BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TIN CHƯƠNG 7. QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN HTTT

BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TIN

CHƯƠNG 7. QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN HTTT

PGS. TS. HÀ QUANG THỤY

HÀ NỘI 01-2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

1

Nội dung

1. Nhóm quy trình quản lý nhân lực DA

2. Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực

3. Hình thành đội dự án

4. Phát triển đội dự án

5. Quản lý đội dự án

6. Quản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo

2

1. Nhóm quy trình quản lý nguồn nhân lực

3

Giới thiệu chung Khái niệm

Dự án Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các quá trình tổ chức, quản lý và lãnh đạo nhóm dự án.

Nhóm dự án bao gồm những người có vai trò và trách nhiệm được phân công để hoàn thành dự án.

Kiểu và số lượng thành viên trong nhóm dự án có thể thay đổi thường xuyên như dự án tiến triển.

Thành viên đội dự án: được gọi là nhân viên của dự án. vai trò và trách nhiệm cụ thể cho thành viên đội dự án tham gia của toàn thể thành viên trong đội trong lập kế hoạch và ra

quyết định Cần tham gia sớm

Gồm 4 quy trình Phát triển kế hoạch nguồn nhân lực Hình thành đội dự án Phát triển đội dự án Quản lý đội dự án

4

2. Quy trình phát triển kế hoạch nhân lực

Nội dung chính

5

3. Quy trình hình thành đội dự án

Nội dung chính

6

4. Quy trình phát triển đội dự án

Nội dung chính

7

5. Quy trình quản lý đội dự án

8

Nội dung chính

Quản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo

9

Phát triển sự lãnh đạo: Quá khứ - Hiện tại – Tương laiHọc viên: Ngô Thị Thùy và Đinh Văn Thường chuẩn bị

Quản lý và lãnh đạo: giới thiệu

10

Ai đã và đang làm lãnh đạo ?

Ai sẽ làm lãnh đạo trong tương lai?

Lãnh đạo: Cần gì? Phải làm gì để trở thành lãnh đạo? Cách nhìn nhận thế nào là lãnh đạo trong tương lai?

Phát triển tính lãnh đạo

Nội dung chính

11

Leadership development là gì? – Tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao chất lượng lãnh đạo.

Quá khứ Hiện Tại Tương lai

12

6.1 Quá khứ Sự tăng nhanh của

các phương pháp trong leadership development.

Sự quan trọng của cộng hưởng cảm xúc lãnh đạo với những người khác.

13

Các phương pháp trong phát triển tính lãnh đạo

Khóa học chính quy đào tạo lãnh đạo.

Tích lũy kinh nghiệm trong thực tế khi tham gia vào công việc.

Phát triển quan hệ: Huấn luyện và đào tạo.

Phản hồi 360 độ.

Quá khứ: Các phương pháp

14

Huấn luyện Liên quan đến mục tiêu thực tế Khóa học ngắn hạn để phát triển kĩ năng đặc biệt

hoặc chuỗi các cuộc họp. Hợp tác để cùng nhau hiểu các nhiệm vụ thách thức

trong khi khám phá những khả năng mới. Đào tạo

Người có kinh nghiệm hỗ trợ, hướng dẫn người chưa có kinh nghiệm

Đào tạo là một phần trong chương trình leadership development của các tổ chức.

6.1 Quá khứ: Các phương pháp

Nội dung chính

15

Phản hồi năng lực 360 Độ (Leadership 360 Degree Feedback). Công cụ thăm dò, người phản

hồi là người bạn chỉ định. Hiểu được điểm manh, điểm

yếu, cảm nhận của người khác.

BIẾT NGƯỜI, BIẾT TA!!!


Nội dung chính

16

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback): Đánh giá nhân viên và

lãnh đạo. Thu thập dữ liệu về khả

năng trong công việc trong các tình huống

Phẩm chất của họ thông qua tổng hợp thông tin cá nhân họ đã tiếp xúc


17

Lợi ích phương pháp phản hồi 360 độ Giúp người được đánh giá điều chỉnh hành

vi Thiết lập kế hoạch phát triển cá nhân. Dự trù kết hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh

giá kết quả huấn luyện Phát triển nhân sự


18

Nhược điểm phương pháp phản hồi 360 độ Tốn thời gian, tài nguyên Thông tin phản hồi có thể không đúng Gây mâu thuẫn cá nhân Ảnh hưởng tiêu cực đến chính sách của tổ

chức


19

- Có áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ không?

- Áp dụng khi nào?- Làm thế nào để hạn chế

nhược điểm, phát huy tối đa ưu điểm của phương pháp này?


20

Không nên áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ độc lập, cần phải có kế hoạch và các bước cụ thể

Thực hiện từ trên xuống dưới của tổ chức Quản lí phản hồi 360 độ kém thì quá trình có

thể thất bại Kiểm soát thời gian quá trình phản hồi đánh

giá – Không được để quá lâu.

6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc

21

TRÍ TUỆ CẢM XÚC – CHÌA KHÓA THÀNH CÔNGSẾP KHÓ ĐĂM ĐĂM => ỨC CHẾ QUÁ!SẾP VUI VẺ, HÒA NHẬP => NHÂN VIÊN VUI VẺ

CỐNG HIẾN.


22

Trí tuệ cảm xúc – bí quyết để thành công. Truyền cảm hứng, lòng tin, nhiệt huyết đến

mọi người. Hiểu rất rõ bản thân và cảm xúc của người

khác. Làm cho người khác dễ chịu khi tiếp xúc.


23

Theo Daniel Goleman, nhà tâm lí học người Mỹ, trí tuệ cảm xúc gồm: Hiểu rõ chính mình: Cái gì mình muốn?

Nghiêm khắc với chính mình, biết điểm mạnh điểm yếu của mình.”

Kiểm soát bản thân: không ghen tị, ngẫu hứng, bất cần...

Giầu nhiệt huyết. Biết cảm thông Kĩ năng giao tiếp

“Tu thân, tích đức, tề gia, trị quốc, bình thiên hạ” Phương Đông

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo

24

Các phong cách lãnh đạo Charismatic Leadership: “lôi cuốn” Participative Leadership: “cùng

tham gia” Situational Leadership: “tình

huống” Transactional Leadership: “giao

dịch” Transformational Leadership:

“chuyển đổi” The Quiet Leader: “trầm tĩnh”

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo

25

Charismatic LeadershipTransactional LeadershipTransformational LeadershipThe Quiet Leader

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic

Nội dung chính

26

Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo.

HỮU XẠ TỰ THIÊN HƯƠNG Tự tin là yêu cầu căn bản của

người lãnh đạo. Con người sẽ nghe và đi theo

người mà bản thân họ khâm phục.


27

Thu hút mọi người bằng đặc điểm, uy tín chứ không bằng quyền lực.

Tập trung sự quan tâm đến người đối diện Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc

điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic: Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước; Nhạy cảm với điều kiện môi trường; Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên; Dám nhận rủi ro cá nhân; Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ


28

Các nhà chính trị gia thường theo phong cách này.


29

BÁC HỒ: “KHÔNG CÓ GÌ QUÝ HƠN ĐỘC LẬP, TỰ DO”.

LƯU BỊ: “CHỈ VÌ MÀY MÀ TAO SUÝT MẤT ĐI MỘT TƯỚNG GiỎI”.

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao dịch Transaction

30

Xây dựng trên 4 giả định- Động lực con người là thưởng và phạt- Làm việc hiệu quả khi mệnh lệnh là chuỗi rõ ràng- Con người chấp nhận công việc => làm theo yêu cầu

quản lí- Công việc chính của cấp dưới là làm theo yêu cầu

cấp trên.


31

Xây dựng khung rõ ràng việc cấp dưới phải làm.

Thể hiện ở việc thương lượng hợp đồng lao động.

Cấp dưới chịu trách nhiệm về công việc.


32

Nhà lãnh đạo tạo ra chuyển biến Thay đổi hành động => thay đổi tư duy Tạo ra niềm tin và phát triển con người Truyền sức mạnh, củng cố tầm nhìn của tổ chức

Lãnh đạo transformation có đầy đủ đặc trưng của 1 lãnh đạo charismatic.

Transformation quan tâm đến việc biến đổi tổ chức của mình, biến đổi người đi theo mình.

Lãnh đạo theo phong cách charismatic thì không muốn thay đổi gì.

6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo trầm tĩnh The Quiet Leader

33

Nhận được sự tôn trọng trong cộng đồngHiển thị sự tự tin song không “quá tự tin”Am hiểu, từ bi và cởi mởSuy nghĩ một chiều, không phân tầngTính cách dễ thương và quan hệ tốtDễ dàng tiếp cận và trao đổi

6.2 Hiện tại

Nội dung chính

34

Leadership Development trong bối cảnh làm việc.

Sự phản ánh quan trọng về vai trò của năng lực trong leadership development.

Vấn đề cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

6.2 Hiện tại: Bối cảnh làm việc

35

Kết hợp việc học tập, huấn luyện với hoạt động trong thực tế.

Học từ việc họ làm hơn là chỉ học chay. Tìm ra sự liên hệ giữa kinh nghiệm tích lũy

được trong thực tế và lí thuyết được học. Nhiều công ty có chính sách đào tạo nhân

viên khi chưa có kinh nghiệm.

6.2 Hiện tại: Năng lực lãnh đạo

36

Lãnh đạo phải có khả năng đào tạo nhân viên ở tất cả các cấp.

Xem xét năng lực lãnh đạo cần gắn liền với đặc điểm tổ chức, và mô hình kinh doanh

Chương trình leadership development thực hiện trong môi trường kinh doanh cô lập thì không hiệu quả và bền vững.

6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc sống

37

6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc sống

38

Sức khỏe, hạnh phúc trong công việc ngày càng được quan tâm.

Công việc áp lực, cạnh tranh, vất vả và các mối quan hệ trong gia đình => Làm thế nào để cân bằng???

Cần rèn luyện sức khỏe, quản lí thời gian hợp lí. Ngày càng nhiều lãnh đạo biết cân bằng giữa

công việc và cuộc sống => Hạnh phúc.

6.3 Tương lai

39

Leadership development trong tương lai. Bạn có kế hoạch thành lãnh đạo? Làm gì? Như

thế nào?

6.3 Tương lai

40

Làm thế nào để gây dựng lòng tin???

6.3 Tương lai

41

Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề đáng quan tâm Toàn cầu hóa / quốc tế hóa các khái niệm, cấu

trúc và phương pháp phát triển về lãnh đạo Vai trò của kỹ thuật Yêu cầu tăng lên về tích hợp và tính cách của

người lãnh đạo Sức ép về chứng minh sự đầu tư là thỏa đáng; Một cách nghĩ mới về bản chất tự nhiên của sự

lãnh đạo

6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo

42

Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề được quan tâm.

Cách đánh giá năng lực sẽ thay đổi khi môi trường thay đổi.

Hội thảo Conference Board (Barrett & Beeson, 2002) thì 5 năng lực cần có: Cạnh tranh toàn cầu Công nghệ thông tin Mềm dẻo và nhạy cảm Làm việc nhóm Nổi bật hơn những nhân viên khác

6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo

43

Bạn có những năng lực nào để trở thành nhà lãnh đạo trong tương lai???

6.3 Tương lai: Bối cảnh

44

Thế giới phẳng Xu hướng toàn cầu hóa Các lãnh đạo trên thế giới trở nên phụ thuộc

lẫn nhau Xu hướng quốc tế hóa, mở rộng thị trường là

việc sống còn của tổ chức. Internet phát triển, thương mại điện tử, giao

dịch điện tử...

6.2. Tương lai: Vai trò của công nghệ

45

Cách mạng khoa học kĩ thuật đã làm thay đổi tổ chức.

Thay đổi cách truy cập và phổ biến thông tin, tri thức của con người.

Ứng dụng kĩ thuật thì lãnh đạo sẽ tốt và hiệu quả hợn.

Lãnh đạo phải hiểu biết về kĩ thuật, làm chủ công nghệ

Kĩ thuật hỗ trợ, giảm chi phí, xóa đi khoảng cách địa lí, tiết kiệm thời gian...

6.2. Tương lai: Phẩm chất, tính chính trực của lãnh đạo

46

Phẩm chất, tính chính trực của lãnh đạo ngày càng được quan tâm

Lầm lẫn và kiêu ngạo => thất bại CEO cần khiêm tốn, có khả năng nói chuyện,

quan tâm đến điều tốt Có tài mà không có đức thì càng có hại.

Người có đức phải có trình đọ chuyên môn !

6.2. Tương lai: Sức ép phải thể hiện giá trị đầu tư

47

Sức ép lớn nhất của lãnh đạo trong tương lai là phải thể hiện được giá trị đầu tư.

Đầu tư cho lãnh đạo tốt – Hạ thấp việc thiếu các tác động mong muốn

Phải chứng minh tác động, giá trị cho đầu tự, chứng minh định lượng cho việc đầu tư vào leadership development.

6.2. Tương lai: Bí quyết để thành lãnh đạo giỏi

48

Lãnh đạo giỏi cần có chuyên môn giỏi. Biết ra quyết định đúng lúc. Phát huy thế mạnh Khả năng huy động sức mạnh làm việc tập thể. Biết kiểm soát thời gian. Luôn có phương án mới thay thế phương án cũ

hoặc không thích hợp. Động viên, khen thưởng và quan tâm đến nhân

viên.

6.2. Tương lai: Cách nghĩ mới

49

Leadership development là quá trình vốn có của cộng tác, xã hội, quan hệ

Lãnh đạo là khả năng tập hợp tất cả các thành viên của một tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ như xác định phương hướng, tạo sự đồng thuật, đạt được cam kết.

Chương trình leadership development dựa trên mô hình này gặp khó khăn khi thiết kế và thực thi hơn so với các mô hình đã có.

6.2. Tương lai: Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo

50

Quản lí: có khả năng tổ chức; có tính kiên định; có tính linh hoạt; làm việc hiệu quả.

Lãnh đạo Có tầm nhìn; Có khả năng thúc đẩy; Có khả năng truyền cảm hứng.

6.2. Tương lai: Lãnh đạo ở các giai đoạn của tổ chức

51

“Sóng gió”

Hình thành chuẩn mực

Hoạt động, thành công

Thành lập

Thành lập mới

6.2. Tương lai: Tính lãnh đạo

52

Lãnh đạo có tầm nhìn xa, vạch ra định hướng.

Lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng => Cần lạc quan.

Mô hình của leadership development trong tương lai khó thiết kế và thực hiện hơn so với mô hình đã có.

Lãnh đạo cần có cả tài và đức

Documents

BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TIN CHƯƠNG 7. QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN HTTT