Bab10 Sistem ian Strategi

5/13/2018 Bab10 Sistem ian Strategi

1/10

BabX S is tem PengendalianStrategi

Learning ObjectivesD Memahami tentang proses pengendalian strategi dan beberapa arti pentingdi dalamnya.

D Memberi kejelasan tentang perbedaan antara pengendalian strategik danpengendalian operasional.

D Mempelajari tentang bagaimana perusahaan menggunakan sistempenganggaran sebagai alat pengendalian strategi.

Dalam pengembangan konsep strategi, pengendalian strategi adalahmerupakan bagian akhir dalam siklus manajemen strategik. Di dalam siklustersebut, pengendalian strategi akan banyak berfungsi sebagai alat umpan balikbagi pengembangan strategi organisasi yang baru.Uraian tentang tahap-tahap pengendalian dalam proses manajemen strategik

dan arti penting pengendalian strategi akan dijelaskan pada bagian awal tulisanini. Kemudian pembahasan akan beralih pada bentuk pengendalian strategiyang terbagi menjadi dua: pengendalian strategik dan pengendalian operasional.Bagian akhir dari bab ini akan diuraikan tentang bagaimana menggunakan danmengimplementasikan teknik-teknik pengendalian strategik dalam organisasi.

Art; Penting dan Tujuan Pengendalian Strateg;Tujuan sistem pengendalian strategi adalah untuk memonitor dan

mengevaluasi kemajuan pencapaian sasaran-sasaran strategik. Strategifungsional dapat memberikan pedoman-pedoman kegiatan lebih terperinci,dan masih dibutuhkan untuk menjamin pemanfaatannya. Walaupun pembagian

115


2/10

keiatan-kegiatan intraorganisasi telah efektif, hal ini tidak menjamin pemenuhanstandard pelaksanaan yang berlaku.Arena kegiatan organisasi terdiri dari individu-individu dan sub unit

perusahaan, yang semuanya mempunyai persepsi yang berbeda-beda denganapa yang harus dilakukan untuk pencapaian tujuan unit, pribadi, dan organisasi.Agar pelaksanaan kerja dapat dilakukan dengan tepat, maka irnplementasistrategi yang efektif membutuhkan sistem pengendalian yang mampumemonitor, mengevaluasi, dan pada akhirnya menyesuaikan pelaksanaandengan kondisi yang dihadapi.Sebagai alat implementasi strategi yang efektif, sistem pengendalian

strategi harus mencakup standard pelaksanaan kerja, pengukuran pelaksanaankerja, perbandingan/evaluasi pelaksanaan kerja, dan upaya kegiatan perbaikanatau koreksi. Sistem pengendalian seharusnya juga mencakup komponen-komponen yang mampu menggunakan sumberdaya keuangan, manusia, danfisik perusahaan untuk tujuan pelaksanaan strategi secara efektif. Gambar10.1. menunjukkan mekanisme pengendalian berbagai sumberdaya yangdipergunakan dalam kaitannya dengan pusat perhatian sistem pengendalianstrategi.

Sistem PenganggaranAnggaran (budget) adalah merupakan rencana alokasi sumberdaya. Pada

masa lampau, anggaran dipergunakan untukmengatur pengeluaran-pengeluarandana yang terbatas. Sekarang anggaran dipandang sebagai alat untukmendapatkan berbagai sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan dalam kondisiyang paling menguntungkan dan produktif bagi kepentingan perusahaan.Sementara itu penganggaran merupakan perangkat untuk mengendalikanpenggunaan sumberdaya perusahaan.Selain sebagai alat alokasi sumberdaya, anggaran dapat juga dipergunakan

sebagai standard penggunaan sumberdaya. Tetapi, untuk kepentinganimplementasi strategi, anggaran bukan hanya merupakan sekumpulan standardatau sasran saja. Lebih dari itu, anggaran dipergunakan sebagai alat untukmemantau dan mengevaluasi pelaksanaan strategi dengan melakukanperbandingan terhadap standard yang telah ditetapkan.Kebanyakan perusahaan tidak menerapkan sistem penganggaran yang

116


3/10

Gambar 10.1.Sistem Pengendalian Strategi Organisasi

Corporate Level Divisional/SBU Level Functional Level

Corporate objectivesand strategy

Reviewof business plans and f- Strategic business plans andgeneral approval of resource general resources requiredallocation

'- ----.. Review and elaboration of _______.roposals of programs andbusiness plans projects 1Selectionandapprovalo fpro- Selection and recemmen- f-Detail analysis and justifica-gramsand projects. Tentative f-dation of programs and tion of programsand projectsapproval of resource commit- projectsments. 1

Seeking of yearly budget re-_______'Developmentof yearly budgetGuidelinesand request forop-_______'uests for strategic programserating budget and projects and operatingbudgets.

Reviewandapprovalofyearly f- Coordination, review and ap-requests. proval of yearly budget re-quest.

'-----------.. Execution -----------. Execution

117


4/10

tunggal dalam pengendalian strategi. Gambar 10.2. menunjukkan tiga tipesistem penganggaran untuk perusahaan manufaktur.Dalam kaitan ini, sebenamya sistem penganggaran akan mencakup suatu

seri anggaran yang berbeda antara satu organisasi dan lainnya. Hal ini akansangat berbagntung pada kondisi dan karakteristik khusus yang melekat padasetiap organisasi. Dalam praktik, sistem penganggaran perusahaan mencakuptiga tipe anggaran yang utama: anggaran modal, anggaran penjualan, dananggaran pengeluaran.Sistem penganggaran di atas memberikan gambaran yang menyeluruh

tentang operasi perusahaan sebagai satu kesatuan. Keputusan produksi untukmengubah tingkat persediaan barang dalam proses, atau keputusan pemasaranutnuk mengubah proseudur-prosedur organisasi penjualan, dapat ditelusurimelalui sistem anggaran tersebut, terutama untuk melihat pengaruh suatuperubahan terhadap pelaksanaan operasi perusahaan secara keseluruhan. Jadi,dengan kata lain, sistem penganggaran dapat dikatakan sebagai perangkatterpenting untuk pengendalian implementasi strategi.

Proses PengendalianProses pengendalian mencakup tentang hal-hal untukmeyakinkan manajerbahwa kegiatan-kegiatan yang dilakukan sesuai dengan rencana kegiatan yang

ditetapkan. Satu contoh sistem pengendalian dalam perusahaan adalah sistempenganggaran. Rencana kegiatan perusahaan diwujudkan dalam bentukkebutuhan alokasi sumberdaya pada masing-masing unit, proyek, dan pro-. gram. Pengeluaran yang menyimpang dari rencana yang ditetapkan inimenghendaki manajer untuk melakukan review terhadap anggaran untukkemudian mengambil tindakan yang diperlukan.Proses pengendalian pada dasarnya sangat berkaitan dengan fungsi

manajemen lainnya. Sistem penganggaran terutama erat kaitannya denganfungsi perencanaan karena rencana--strategik dan operasional-- adalahmerupakan dasar bagi terlaksananya fungsi dan proses pengendalian strategi.Melaui tindakan monitoring semacam ini maka manajer dapat menentukanrencana dan tindakan lebih lanjut terhadap berbagai aktivitas yang telahdilakukan. Dapat saja terjadi, manajer memutuskan untuk merubah rencanayang ditetapkan ataumemperbaharui anggaran yang ada untuk menjadi rencanayang baru. Ini berarti, informasi yang diperoleh selama berlangsungnya118


5/10

Gambar 10.2.

u;::l'g r-------------------~"0cCI lQ)1i l::l(ij>Q).Qco~

Capitalinvestmentrequirement

Capitalbudget

with which management developeI

Salesforecasts

Sales/revenuebudgets

which are broken down intooveral l expense and cost goals

budgets and schedules in

Manufacturing Marketing Administration Financial

ProductionMaterialspersonnelCapital

AdvertisingSellingPersonnel

Research Overhead Cash flowCapital

Which are consol idated intoIBudgeted financial statements

1. Cash flows2. Income statement3. Balance sheet

119


6/10

kegiatan akan menjadi bahan umpan balik bagi pengembangan rencana yangbaru.Proses pengendalian strategi secara umum dapat dikelompokkan ke dalam

tiga tahap:

Menetapkan strandard dan pengukuran kinerja.Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengukur besarnya keluaran (output)

terhadap rencana dan juga menun jukkan bagaimana pengukuran itu dilakukan.Goals dan objectives adalah merupakan alat yang dapat dipergunakan sebagaistandard pengukuran yang dicapai perusahaan.

Mengukur kinerjaProses ini berkaitan dengan pengumpulan informasi yang dibutuhkan

untuk menentukan apakah terjadi penyimpangan dari rencana atau tidak.Informasi yang diperoleh sehamsnya juga mampu membantu manajer dalammengambil keputusan yang dibutuhkan untuk tindakan koreksi.

Interpretasi dan pengambilan tindakan koreksi.Langkah ini dilakukan dengan cara membandingkan hasil dengan standar;

apabila terjadi penyimpangan inaka akan dilacak mengapa terjadi penyimpangan.Dalam keadaan seperti itu, manajer hams mampu melacak lebih lanjut tentangberbagai kesulitan yang dihadapi, memberikan alternatif pemecahan masalah,dan pada akhirnya mengimplementasikan keputusan yang telah dilakukan.

Pengendalian StrategikProses pengendalian strategik yang dimaksudkan adalah serangkaian kegiatan

yang dilakukan oleh manajer untuk memastikan bahwa tujuan umum dan strategiyang dipilih telah diterapkan sesuai dengan yang diinginkan. Pengendalianstrategik dengan demikian mencakup pengamatan terhadap perubahan lingkungandan pengumpulan informasi yang dipergunakan untuk bahan evaluasi strategi.Termasuk di dalamnya adalah tentang penentuan asumsi dasar yang dipergunakanmanajer dalam mengantisipasi keadaan di masa datang.120


7/10

Bentuk Pengendalian Strategik.Pada dasarnya proses yang dilakukan dalam pengendalian strategi hampir

sarna dengan proses yang terjadi dalam pengendalian operasional. Hanya saja,dalam pengendalian strategik ada beberapa karakteristik mendasar yangmembedakannya dengan bentuk pengendalian operasional yaitu: jangka waktuyang terkait dalam pengendalian, perhatiannya pada faktor eksternal, dampaknyaterhadap perusahaan, keunikan tugas yang dilakukan, dan bentuk teknikkualitatif serta kreativitas yang dilakukan dalam pengendalian.

TimingKadangkala irnplementasi strategi membutuhkan jangka waktu yang relatif

lama untuk dapat mencapai tujuan strategik. Sebagai contoh, strategipertumbuhan internal melalui kreasi produk baru biasanya akan membutuhkanjangka waktu yang relatif lebih lama dibanding dengan bentuk strategiperumbuhan yang lain. Hal itu karena sasaran pasar sudah berubah, munculnyapesaing-pesaing baru, atau bahkan yang lebih teknologi baru.

External FocusInformasi yang dibutuhkan oleh manajer dalam melakukan pengendalian

strategik banyak diperoleh dari sumber eksternal. Informasi yang dimaksuddapat bersifat kualitatif, diskrit, dan tidak jelas. Karena lingkungan yangdihadapi begitu luas, menyebar, kompleks, saling terkait dan kadangkala sulituntuk dikendalikan; sehingga kadangkala cukup membuat rumit bagi manajerdalam melakukan kegiatan pengukuran, monitoring, dan evaluasi.

ImpactDampak dari pengendalian strategik terhadap kegiatan perusahaari secara

keseluruhan akan sangat besar. Ini disebabkan sumberdaya yang terikat dalampelaksanaan strategi. Suatu komitmen perusahaan terhadap pelaksanaanstrategi yang dipilih berarti akan mempertaruhkan seluruh sumberdayaperusahaan untuk hasil yang diinginkan. Semakin lama jangka waktu yangdibutuhkan berarti semakin banyak sumberdaya yang terikat dan semakin besardampak yang ditanggung atas pilihan strategi perusahaan.

121


8/10

TaskProses pengendalian strategik sebenamya bukanlah merupakan sesuatu hal

yang dapat dikerjakan secara rutin. Konsekuensinya, mekanisme untuk moni-toring' evaluasi, dan pengambilan tindakankoreksi cukup sulit untuk ditetapkansebelumnya. Dalam upaya ini untuk mengendalikan strategi ini, maka yangdibutuhkan oleh manajer adalah sense atau kepekaan dalam mengantisipasiperubahan untuk kemudian mempengaruhi atau menyesuaikan denganperubahan lingkungan.

Qualitative and Creative SkillsPengendalian strategik secara relatif akan banyak bertumpu pada aktivitaspemecahan masalah manusia. Manajer diharapkan mampu menggunakaninforrriasiJrualitatif dari berbagai sumber untuk bahan evaluasi, judgement, danakhimya memilih altematif tindakan yang akan dilakukan. Kegiatan identifikasimasalah dan penyelesaian masalah akan lebih banyak unsur intuisi dankreatifitasdibanding dengan prosedur formal yang harus dilakukan oleh manajer.Kreatifitas adalah hal yang krusial untuk melihat berbagai pola yang terjadidengan menggunakan informasi yang tersebar. oleh karenanya semakinkompleks dan baru permasalahan yang dihadapi oleh manajer, maka semakinsedikit ia bergantung pada cara pemecahan masalah yang sudah dilakukan.

Teknik Pengendalian StrategikSemen tara itu dimensi kuantitatif untuk review dan evaluasi strategi

diperoleh dengan mengukur dampak strategi terhadap kriteria khusus yangrelevan dengan tujuanjangka panjang perusahaan. Sejumlah ukurankuantitatifyang dapat dipergunakan antara lain:

Laju pertumbuhan penjualanLaju pertumbuhan produksiPangsa pasarHarga sahamReturn on Investment

Gross margin122


9/10

Kepuasan karyawanEfisiensi .

Satu contoh yang dipergunakan untuk menghitung Return on Investmentdisajikan pada Gambar 10.3. berikut. Pada prinsipnya, ROJ adalah satu carayang dipergunakan untuk menilai tingkat efisiensi penggunaan aktivaperusahaan. Atau dengan kata yang lain, adalah kemampuan aktiva perusahaanuntuk menghasilkan tingkat keuntungan dalam satu periode waktu tertentu.

Inventory+

AccountsReceivable

+Cash

+Land andBuildings

+Equipment

Selling Costs+

ProductionCosts+AdministrativeCosts

Gambar 10.3.Return on Investment

xEarnings as aPercent of Sales

123


10/10

'5 t 5 7 riHri

Return on InvestmentPemilihan kriteria kualitatif maupun kuantitatif di atas sebenaranya

dimaksudkan untuk memudahkan pengendalian strategik. Walapun demikianhal itu bukan lah merupakan pekerjaan yang sederhana. Kriteria ganda dariberbagai dimensi kualitatif dan kuantitatif biasanya akan diperlukan untukmengatasi hal tersebut; dan pengukuran harus dihunungkan kembali dengantujuan-tujuan jangka panjang. Di samping itu, pemilihan kriteria evaluasihendaknya mernpunyai fleksibilitas dan kemampuan untuk memungkinkanstrategi mendapatkan umpan balik yang diperlukan bagi penyesuaian danperumusan kembali.

124

Documents

Bab10 Sistem ian Strategi