Click here to load reader

BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS A ... · TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS A. Landasan Teori 1. Komitmen Organisasional Komitmen organisasional didefinisikan

  • View
    5

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS A ... · TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS...

  • 1

    BAB II

    TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS

    A. Landasan Teori

    1. Komitmen Organisasional

    Komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana

    seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya

    serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu (Robbins, 2003).

    Komitmen organisasi adalah keyakinan kuat dan penerimaan tujuan organisasi

    dan nilai-nilai, kemauan untuk mengerahkan usaha yang cukup atas nama

    organisasi, dan keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam

    organisasi (Mowday et al., 1979).

    Seseorang yang sangat berkomitmen akan melihat dirinya sebagai anggota

    sejati dari sebuah perusahaan , mengabaikan sumber ketidakpuasan kecil dan

    melihat dirinya tetap sebagai anggota organisasi. Sebaliknya seseorang yang

    kurang berkomitmen lebih berkemungkinan melihat dirinya sebagai orang luar,

    mengekspresikan lebih banyak ketidakpuasan mengenai banyak hal dan tidak

    melihat dirinya sebagai anggota jangka panjang dari organisasi. Karyawan lebih

    berkemungkinan untuk merasa puas dan berkomitmen jika organisasi

    memperlakukan karyawannya dengan adil dan memberikan penghargaan yang

    masuk akal serta keamanan kerja (Griffin & Moorhead, 2013).

  • 2

    Steers et al. (1991) menyimpulkan ada tiga faktor yang mempengaruhi

    komitmen karyawan pada pada organisasi, yaitu :

    1. Faktor personal yang meliputi job satisfaction, psychological contract, job

    choice factors, karakteristik personal. Keseluruhan faktor ini akan mem-

    bentuk komitmen awal.

    2. Faktor organisasi, meliputi initial works experiences, job scope,

    supervision, goal consistency organizational. Semua faktor ini

    akan membentuk atau memunculkan tanggung jawab.

    3. Non-organizational factors, yang meliputi availability of alternative job

    Faktor yang bukan berasal dari dalam organisasi, misalnya ada

    tidaknya alternatif pekerjaan lain.

    Terdapat beberapa dimensi dalam komitmen organisasi yang dikemukakan

    oleh Meyer & Allen (1991). Tiga dimensi komitmen organisasi tersebut adalah:

    1. Affective commitment, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari

    organisasi karena adanya ikatan emosional (emotional attachment), jadi

    karena karyawan memang menginginkan hal tersebut (want to). Komponen

    komitmen afektif ini berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan

    karyawan didalam suatu organisasi.

    2. Continuance commitment, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada

    organisasinya karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain atau

    karena karyawan tersebut tidak menemukan yang lainnya selain organisasinya

    tersebut, jadi karena karyawan membutuhkan (need to). Komponen

  • 3

    continuance juga berarti komponen berdasarkan persepsi karyawan tentang

    kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi.

    3. Normative commitment, timbul dari nilai-nilai diri karyawan. Karyawan rela

    bertahan menjadi anggota organisasi karena ada kesadaran bahwa

    berkomitmen terhadap organisasi merupakan hal yang memang seharusnya

    dilakukan, jadi karena karyawan merasa berkewajiban (ought to). Sering juga

    komponen normatif disebut sebagai perasaan-perasaan pegawai tentang

    kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi.

    2. Job Burnout

    Burnout didefinisikan sebagai kondisi di mana seseorang kehilangan

    semua kekhawatiran, semua perasaan terhadap orang yang bekerja dengannya dan

    memperlakukan klien mereka sebagai objek impersonal. Burnout telah menjadi

    perhatian utama para pemimpin keperawatan yang merupakan proses jangka

    panjang yang berkembang pada seseorang sebagai akibat dari stress yang terlalu

    lama di tempat kerja (Maslach & Jackson, 1981).

    Stress merupakan respon adaptif seseorang terhadap rangsangan yang

    menempatkan tuntutan psikologis atau fisik secara berlebihan. Stress yang terlalu

    lama akibat pekerjaan akan berkembang menjadi burnout. Ada tiga tahap adaptasi

    seseorang terhadap stress :

    Tahap pertama.

  • 4

    Sindrom adaptasi umum (General Adaptation Syndrome / GAS) dimulai ketika

    seseorang pertama kali menjumpai stressor ( faktor penyebab stress ) , tahap

    pertama ini disebut dengan peringatan. Pada titik ini seseorang merasakan

    panik pada derajat tertentu dan mulai bertanya-tanya mengenai cara

    mengatasinya.

    Tahap kedua

    Jika stressor sangat ekstrim orang tersebut mungkin tidak dapat mengatasinya

    , namun pada sebagian besar kasus , individu mengumpulkan kekuatannya

    ( fisik atau emosional) dan mulai menolak pengaruh negatif dari stressor. Pada

    tahap kedua dari GAS , seseorang akan menolak stressor .

    Tahap ketiga

    Paparan yang lebih lama terhadap stressor tanpa pemecahan dapat membawa

    pada tahap ketiga dari GAS yakni kelelahan (burnout). Pada tahap ini

    seseorang benar-benar menyerah dan tidak dapat lagi melawan stressor.

    Kelelahan (burnout) adalah perasaan umum dari keletihan yang berkembang

    ketika seseorang pada saat yang sama mengalami terlalu banyak tekanan dan

    terlalu sedikit sumber kepuasan. Pada titik ini individu tersebut mulai takut

    untuk pergi bekerja pada pagi hari , mungkin membutuhkan waktu yang lebih

    lama dalam bekerja tetapi menyelesaikan lebih sedikit dibandingkan

    sebelumnya dan biasanya menampilkan keletihan mental dan fisik (Griffin &

    Moorhead, 2013).

  • 5

    Schaufeli et al. (1993) mengemukakan bahwa burnout merupakan

    sindrom yang memiliki tiga dimensi yaitu emotional exhaustion (EE) ,

    personal accomplishment (PA) dan . depersonalization (DP).

    1. Emotional exhaustion

    Emotional exhaustion ditandai dengan terkurasnya sumber-sumber

    emosional, misalnya perasaan frustrasi, putus asa, sedih, tidak berdaya, tertekan,

    apatis terhadap pekerjaan dan merasa terbelenggu oleh tugas-tugas dalam

    pekerjaan sehingga seseorang merasa tidak mampu memberikan pelayanan secara

    psikologis yang maksimal.

    2. Personal accomplishment .

    Personal accomplishment disebabkan oleh perasaan bersalah telah

    memperlakukan orang lain di sekitarnya secara

    negatif. Seseorang merasa bahwa dirinya telah berubah menjadi orang yang

    berkualitas buruk terhadap orang lain di sekitarnya, misalnya tidak

    memperhatikan kebutuhan mereka. Padahal seorang pemberi layanan dituntut

    untuk selalu memiliki perilaku yang positif, misalnya penyabar, penuh perhatian,

    hangat, humoris dan yang paling penting adalah mempunyai rasa empati.

    3. Depersonalization

    Depersonalization merupakan perkembangan dari dimensi Emotional

    exhaustion. Depersonalization adalah coping (proses mengatasi

    ketidakseimbangan antara tuntutan dan kemampuan individu) yang dilakukan

    individu untuk mengatasi kelelahan emosional. Perilaku tersebut adalah suatu

    upaya untuk melindungi diri dari tuntutan emosional yang berlebihan dengan

  • 6

    memperlakukan orang lain di sekitarnya sebagai objek. Gambaran dari

    Depersonalization adalah adanya sikap negatif, kasar, menjaga jarak dengan

    penerima layanan, menjauhnya seseorang dari lingkungan sosial dan cenderung

    tidak peduli terhadap lingkungan serta orang-orang di sekitarnya.

    Konsekuensi langsung burnout terhadap organisasi berhubungan dengan

    kepuasan kerja, moral dan komitmen organisasional, orang-orang lebih mudah

    mengeluh mengenai hal-hal yang tidak penting, hanya melakukan pekerjaan untuk

    memenuhi syarat (Griffin & Moorhead, 2013).

    3. Gaya Kepemimpinan

    Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok

    menuju pencapaian sasaran (Robbins, 2003). Kepemimpinan adalah suatu proses

    dimana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai

    tujuan bersama. Pemimpin merestrukturisasi masalah, menawarkan solusi untuk

    masalah, menetapkan prioritas dan memulai perkembangan (Bass & Avolio,

    1994).

    Ada dua gaya kepemimpinan menurut (Bass & Avolio, 1994) :

    1. Kepemimpinan Transaksional .

    Memotivasi dan mengarahkan pengikutnya dengan menarik pengikutnya.

    Fokusnya adalah pada proses manajemen dasar seperti pengendalian,

    pengorganisasian dan perencanaan jangka pendek. Gaya ini lebih responsif , juga

    bergantung pada bujukan hadiah, hukuman dan sanksi untuk kinerja yang tidak

    dapat diterima dan kemampuan para pemimpin untuk memotivasi pengikut

    dengan menetapkan tujuan dan manfaat yang menjanjikan untuk kinerja yang

  • 7

    diinginkan. Pertukaran terjadi antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai

    yang diinginkan kinerja. Pertukaran ini melibatkan empat komponen

    kepemimpinan transaksional yaitu :

    Contingen Reward (CR): Pemimpin menjelaskan harapan mereka, memberikan

    sumber yang dibutuhkan, menetapkan tujuan bersama dan menghubungkan

    mereka ke berbagai hadiah untuk melakukan dengan baik. Proses ini berarti ada

    perjanjian antara pemimpin dan pengikut pada apa yang harus dicapai dan apa

    yang akan diterima setiap orang .

    Management By Exception Active (MBEA): Pemimpin menentukan aturan dan

    standar, selanjutnya mereka mengamati kerja karyawan, memperhatikan

    penyimpangan dan mengambil tindakan korektif ketika kesalahan terjadi ,

    membahas dengan bawahan mereka apa yang mereka lakukan salah dan

    bagaimana melakukan hal yang benar.

    Management By Exception Passive (MBEP): Pemimpin tidak campur tangan

    sampai terjadi masalah, mereka menunggu untuk hal-hal yang tidak beres sebelum

    mereka mengambil tindakan. Pemimpin tidak memonitor bawahan tapi

    menunggu sampai terjadi masalah atau standar dilanggar. Berdasarkan kinerja

    mereka yang buruk, para pemimpin ini memberikan bawahan evaluasi rendah

    tanpa membahas kinerja mereka dan bagaimana meningkatkannya.

    2. Kepemimpinan Transformasional

    Kepemimpinan transformasional mengilhami bawahan untuk mencapai

    lebih dari yang diharapkan, meningkatkan kesadaran individu mengenai

    pentingnya tugas , mendorong bawahan untuk melampaui kepentingan mereka

  • 8

    sendiri demi kepentingan orang lain dalam tim mereka dan organisasi (Yukl,

    2006). Bentuk kepemimpinan transformasional adalah meningkatkan kinerja

    masing-masing pengikut dan membantu pengikut mengembangkan potensi

    tertinggi mereka (Bass & Avolio, 1994). Gaya ini juga mengembangkan orang

    lain untuk menjadi pemimpin yang lebih baik. Fokusnya pada sikap proaktif,

    tidak mengharapkan balasan, menginspirasi dan memotivasi pengikut bekerja

    untuk tujuan yang melampaui kepentingan diri mereka. Para pemimpin

    mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan para pengikut mereka dan

    mereka memiliki visi yang baik dan keterampilan manajemen.

    Bass dan Avolio menjelaskan kepemimpinan transformasional mempunyai empat

    dimensi yaitu:

    Idealized Influence (II): Pemimpin bertindak sedemikian rupa sehingga mereka

    dapat dianggap sebagai panutan oleh orang-orang yang dipimpinnya. Mereka

    dikagumi, dihormati dan dipercaya. Para pemimpin ini bersedia mengambil risiko

    dan mereka digambarkan oleh pengikutnya sebagai memiliki kemampuan yang

    luar biasa dan gigih. Mereka memiliki etika dan standar moral yang tinggi dan

    dapat dipercaya untuk melakukan hal yang benar.

    Inspirational Motivation (IM): Para pemimpin ini membangkitkan semangat tim

    dan menunjukkan antusiasme dan optimisme. Mereka melibatkan pengikut dalam

    mendefinisikan masa depan yang diinginkan , keadaan yang menciptakan

    komitmen terhadap tujuan dan visi bersama.

    Intellectual Stimulation (IS): Para pemimpin transformasional merangsang

    pengikut mereka untuk menjadi kreatif dan inovatif dengan menciptakan suatu

  • 9

    lingkungan di mana mereka dipaksa untuk berpikir tentang masalah lama dengan

    cara baru.

    Individualized Consideration (IC): Para pemimpin bertindak sebagai mentor dan

    pelatih. Cara komunikasi dua arah yang teratur dan perbedaan dapat diterima.

    Mereka menghormati keinginan individu dan kebutuhannya. Mereka juga

    mendelegasikan tugas yang berbeda untuk mengembangkan keterampilan

    pengikutnya.

    4. Kepuasan Kerja

    Istilah kepuasan kerja (job satisfaction) merujuk pada sikap umum seorang

    individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi

    menunjukkan sikap yang positif terhadap kerja itu. Seseorang yang tidak puas

    dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap

    pekerjaannya (Robbins, 2003).

    Penelitian pada kepuasan kerja memperlihatkan bahwa faktor-faktor

    personal seperti kebutuhan dan aspirasi individual bersama dengan faktor-faktor

    kelompok dan organisasi seperti hubungan dengan rekan kerja dan pengawas,

    kondisi kerja , kebijakan kerja dan kompensasi mempengaruhi kepuasan kerja.

    Seorang karyawan yang merasa puas cenderung lebih jarang absen, memberikan

    kontribusi positif dan betah bersama organisasi. Sebaliknya karyawan yang tidak

    merasa puas mungkin lebih sering absen, dapat mengalami stress yang

    mengganggu rekan kerja, dan mungkin secara terus menerus mencari pekerjaan

    lain (Griffin & Moorhead , 2013).

  • 10

    Menurut Griffin & Ebert (2007) karyawan yang puas cenderung

    mempunyai semangat kerja , sikap keseluruhan karyawan terhadap lingkungan

    kerja mereka tinggi. Semangat kerja mencerminkan sejauh mana mereka merasa

    bahwa kebutuhan mereka terpenuhi oleh pekerjaan mereka. Semangat kerja

    ditentukan oleh berbagai macam faktor yang meliputi kepuasan kerja dan

    kepuasan atas berbagai faktor seperti upah, tunjangan, rekan-rekan kerja dan

    kesempatan mendapatkan promosi. Apabila para pekerja puas dan memiliki

    semangat kerja tinggi , organisasi mendapat berbagai macam manfaat, karyawan

    akan lebih berkomitmen dan setia. Karyawan-karyawan seperti ini kemungkinan

    besar akan bekerja lebih keras dan memberikan sumbangan yang berharga bagi

    organisasi. Mereka cenderung tidak terlalu banyak mengeluh dan lebih sedikit

    yang berperilaku negatif dibandingkan dengan rekan-rekannya yang kurang puas.

    Menurut Rivai (2004), faktor-faktor yang biasanya digunakan untuk

    mengukur kepuasan kerja seorang karyawan sebagai berikut:

    1) Isi pekerjaan, penampilan tugas pekerjaan

    2) Supervisi

    3) Organisasi dan manajemen

    4) Kesempatan untuk maju

    5) Gaji dan keuntungan dalam bidang finansial lainnya seperti insentif

    6) Rekan kerja

    7) Kondisi pekerjaan

  • 11

    B. Pengembangan Hipotesis

    Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap masalah yang

    dikemukakan dalam penelitian yang perlu dibuktikan kebenarannya.

    1. Job Burnout dan Kepuasan Kerja

    Penelitian Sajid (2014) menemukan bahwa tiga dimensi Burnout yaitu

    emotional exhaustion (EE) , personal accomplishment (PA) dan

    depersonalization (DP) merupakan faktor-faktor yang dapat menimbulkan

    ketidakpuasan kerja. Emotional exhaustion (EE) berpengaruh negatif

    terhadap kepuasan kerja , penurunan personal accomplishment (PA)

    berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja dan depersonalization (DP)

    berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. Tingkat burnout pekerja

    berpengaruh negatif dan signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja (Yener et

    al., 2014). Penelitian Talachi & Gorji (2013) serta Pourkiani et al. (2014)

    menunjukkan bahwa tiga dimensi job burnout yaitu emotional exhaustion

    (EE), personal accomplishment (PA), dan depersonalization (DP)

    berpengaruh negatif pada kepuasan kerja.

    H-1 : Emotional exhaustion (EE) berpengaruh negatif terhadap

    kepuasan kerja

    H-2 : Personal accomplisment (PA) berpengaruh negatif terhadap

    kepuasan kerja

    H-3 : Depersonalization (DP) berpengaruh negatif terhadap

    kepuasan kerja

  • 12

    2. Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan kerja

    Hubungan antara gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja menerima

    banyak perhatian di penelitian Griffith & Kranenburg (2013).

    Kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif dengan kepuasan

    kerja. Gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan negatif dengan

    kepuasan kerja. Penelitian Bushra et al. (2011) menyimpulkan bahwa

    kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan kepuasan kerja

    karyawan.

    H-4 : Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif

    pada kepuasan kerja

    H-5 : Gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh negatif

    pada kepuasan kerja

    3. Job Burnout dan Komitmen Organisasional

    Menurut penelitian Sajid (2014) , tidak ada hubungan antara

    Emotional Exhaustion (EE) dan komitmen organisasional, tetapi Personal

    Accomplisment (PA) dan Depersonalization (DP) berpengaruh negatif

    terhadap komitmen organisasional. Simha et al. (2015) menyatakan EE dan

    DP berpengaruh signifikan terhadap komitmen affektif dan penelitian

    Werang et al. (2015) menemukan terdapat hubungan yang signifikan

    antara job burnout dan komitmen organisasional. Basami et al. (2013)

    menemukan bahwa komitmen affektif dan komitmen normatif berhubungan

    terbalik dengan EE dan DP.

  • 13

    H-6 : Emotional exhaustion (EE) berpengaruh negatif terhadap

    komitmen organisasional

    H-7 : Personal accomplisment (PA) berpengaruh negatif terhadap

    komitmen organisasional

    H-8 : Depersonalization (DP) berpengaruh negatif terhadap

    komitmen organisasional

    4. Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasional

    Kepemimpinan adalah kunci penentu komitmen organisasional

    (Mowday et al., 1979). Dalam kepemimpinan transformasional positif terkait

    dengan komitmen organisasi (Griffith & Kranenburg , 2013). Kepemimpinan

    transformasional berhubungan positif dengan komitmen organisasional

    karyawan ( Bushra et al., 2011).

    H-9 : Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif

    terhadap komitmen organisasional

    5. Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional

    Dalam penelitian Griffith & Kranenburg (2013) kepuasan kerja

    berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional. Terdapat hubungan

    yang signifikansinya sedang antara kepuasan kerja dan komitmen

    organisasional (Ismail & Daud, 2014). Dari hasil penelitian Yener et al.

    (2014) juga ditemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan

    signifikan terhadap tingkat komitmen organisasional pekerja. Hubungan

    antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional positif dan signifikan

    menurut penelitian Mohammed & Eleswed (2013) .

  • 14

    H-10 : Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen

    organisasional.

    Menurut Meyer & Allen (1991), kepuasan kerja adalah penentu

    komitmen organisasi. Kepuasan kerja terbukti berpengaruh sebagai variabel

    mediasi antara gaya kepemimpinan transformasional dan komitmen

    organisasional (Griffith & Kranenburg, 2013). Menurut penelitian Sajid

    (2014), emotional exhaustion (EE) berpengaruh negatif terhadap

    kepuasan kerja , penurunan personal accomplishment (PA) berpengaruh

    negatif terhadap kepuasan kerja dan depersonalization (DP) berpengaruh

    negatif terhadap kepuasan kerja. Penelitian Werang et al. (2015)

    menemukan terdapat hubungan yang signifikan antara job

    burnout dan komitmen organisasional. Basami et al. (2013) menemukan

    bahwa komitmen affektif dan komitmen normatif berhubungan terbalik

    dengan EE dan DP. Penelitian Talachi & Gorji (2013) serta Pourkiani et al.

    (2014) menunjukkan bahwa tiga dimensi job burnout yaitu emotional

    exhaustion (EE), personal accomplishment (PA), dan depersonalization (DP)

    berpengaruh negatif pada kepuasan kerja.

    H-11 : Pengaruh emotional exhaustion (EE) terhadap komitmen

    organisasional dimediasi oleh kepuasan kerja.

    H-12 : Pengaruh personal accomplisment (PA) terhadap komitmen

    organisasional dimediasi oleh kepuasan kerja

    H-13 : Pengaruh depersonalization (DP) terhadap komitmen

  • 15

    organisasional dimediasi oleh kepuasan kerja

    H-14 : Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

    komitmen organisasional dimediasi oleh kepuasan kerja

    C. Kerangka Berfikir

    Berdasarkan latar belakang permasalahan serta pengembangan hipotesis

    yang telah dikemukakan sebelumnya, maka peneliti ingin mengkombinasikan

    kedua penelitian yang telah dilakukan oleh Griffith & Kranenburg (2013) dan

    Sajid (2014). Penelitian yang dilakukan oleh Griffith & Kranenburg (2013)

    meneliti tentang pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap

    komitmen organisasional. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Sajid (2014)

    meneliti tentang pengaruh job burnout terhadap komitmen organisasional dengan

    kepuasan kerja sebagai variabel mediator.

    Penelitian ini ingin mengetahui bagaimana pengaruh job burnout dan gaya

    kepemimpinan terhadap komitmen organisasional dengan kepuasan kerja sebagai

    variabel mediasi. Maka sebagai dasar untuk merumuskan hipotesis, berikut

    disajikan kerangka pemikiran teoritis yang dituangkan dalam bentuk model

    penelitian seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1.

  • 16

    Variabel Mediasi

    Variabel Terikat

    Variabel Bebas

    Sumber: Dimodifikasi dari Griffith & Kranenburg ( 2013 ) dan Sajid (2014).

    Gambar 2.1

    Kerangka Berfikir

    Emotional

    Exhaustion (EE)

    Personal

    Accomplishment

    (PA)

    Kepemimpinan

    Transformasional

    Depersonalization

    (DP)

    Kepemimpinan

    Transaksional

    Kepuasan Kerja

    Komitmen

    Organisasional

    H 1

    H 2

    H 3

    H4

    H5

    H 6

    H 7

    H8

    8

    88

    H9

    H10

    H-11,12,13,14

  • 17

    D. Penelitian Terdahulu

    Sebelum penelitian ini dilakukan sudah banyak penelitian lain mengenai

    burnout , gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

    Penelitian terdahulu sangat penting sebagai dasar pijakan dalam membuat

    kerangka penelitian ini. Kegunaannya untuk mengetahui hasil penelitian yang

    telah dilakukan oleh peneliti terdahulu, sekaligus sebagai perbandingan dan

    gambaran untuk mendukung kegiatan penelitian berikutnya. Berikut adalah

    penelitian yang telah dilakukan sebelumnya yang terkait dengan job burnout, gaya

    kepemimpinan, kepuasan kerja dan komitmen organisasional yang disajikan

    dalam Tabel 2.1.

    Tabel 2.1

    Penelitian Terdahulu

    No Nama Judul

    Penelitian

    Variabel

    Penelitian

    Hasil Penelitian

    1. Simha et

    al.(2015)

    Demographic

    Contributors to

    Burnout, and the

    Link Between

    Burnout and

    Commitment

    Emotional Exhaustion (EE)

    Personal Accomplishment

    (PA)

    Depersonaliza-tion (DP)

    Komitmen affektif

    Komitmen continuance

    EE dan DP berpengaruh

    signifikan terhadap

    komitmen affektif

    Penurunan PA tidak berhubungan

    signifikan dengan

    komitmen affektif

    EE berpengaruh negatif terhadap

    komitmen affektif

    DP berpengaruh positif terhadap

    komitmen affektif

    2. Werang

    et al.

    (2015)

    Relationship

    Between

    Teachers Job

    Burnout,

    Teachers

    organizational

    JobBurnout

    Komitmen Organisasional

    Kinerja

    Terdapat hubungan yang signifikan

    antara job burnout

    dan komitmen

    organisasional

    guru

  • 18

    Commitment, and

    TeachersJob

    Performance at

    State Elementary

    Schools in Boven

    Digoel Regency ,

    Papua,Indonesia

    Terdapat hubungan yang signifikan

    antara job burnout

    dan kinerja guru

    Terdapat hubungan yang signifikan

    antara komitmen

    organisasional dan

    kinerja

    3. Ismail &

    Daud

    (2014)

    TeachersJob

    Satisfaction as a

    Mediator of the

    Relationship

    between Ethical

    Leadership and

    Organizational

    Commitment in

    School

    Etik Kepemimpinan

    Kepuasan Kerja

    Komitmen Organisasi

    Terdapat hubungan yang

    signifikansinya

    sedang antara

    kepuasan kerja dan

    komitmen

    organisasional

    Terdapat hubungan yang

    signifikansinya

    kuat antara etik

    kepemimpinan dan

    kepuasan kerja

    Terdapat hubungan yang

    signifikansinya

    sedang antara etik

    kepemimpinan dan

    komitmen

    organisasional

    Kepuasan kerja sebagai mediator

    sebagian dari

    hubungan antara

    etik kepemimpinan

    dan komitmen

    organisasional

    4. Pourkiani

    et al.

    (2014)

    Explaining the

    Relationship

    between Job

    Burnout and Job

    Satisfaction

    among

    Employees of the

    Social Security

    Organization of

    Kerman Province

    Job Burnout

    Kepuasan Kerja

    Terdapat hubungan

    yang signifikan

    antara job burnout

    dan kepuasan kerja

    Terdapat hubungan

    yang signifikan

    antara emotional

    exhaustion dan

    kepuasan kerja

    Terdapat hubungan

  • 19

    yang signifikan

    antara

    depersonalization

    dan kepuasan kerja

    Terdapat hubungan

    yang signifikan

    antara kurangnya

    keberhasilan

    individu dan

    kepuasan kerja

    5. Sajid

    (2014)

    A Comparison of

    Organizational

    Commitment and

    Job Burnout

    among Teacher

    in Private and

    Public

    Institutions with

    moderating effect

    of Job

    Satisfaction

    Emotional

    Exhaustion (EE)

    Personal

    Accomplish-ment

    (PA)

    Depersonaliza-

    tion (DP)

    Kepuasan Kerja

    Komitmen

    organisasional

    EE berpengaruh

    negatif terhadap

    kepuasan kerja

    PA berpengaruh

    negatif terhadap

    kepuasan kerja

    DP berpengaruh

    negatif terhadap

    kepuasan kerja

    EE tidak

    berpengaruh

    terhadap komitmen

    organisasional

    PA berpengaruh

    negatif terhadap

    komitmen

    organisasional

    DP berpengaruh

    negatif terhadap

    komitmen

    organisasional

    Kepuasan kerja

    tidak memberikan

    efek sebagai

    mediator antara

    EE,PA dan DP

    dengan komitmen

    organisasional

    6. Yener et

    al.

    (2014)

    The effects of

    Burnout on

    Organizational

    Commitment in

    Kepuasan Kerja

    Komitmen

    Organisasional

    Burnout

    Tingkat Burnout

    pekerja

    berpengaruh

    negatif dan

  • 20

    Logistics Sector Keadilan

    Organisasi

    signifikan terhadap

    tingkat kepuasan

    kerja

    Kepuasan kerja

    berpengaruh positif

    dan signifikan

    terhadap tingkat

    komitmen

    organisasional

    pekerja

    Keadilan organisasi

    berpengaruh

    negatif dan

    signifikan terhadap

    tingkat burnout

    pada pekerja

    7. Basami

    et al.

    (2013)

    Investigating

    Relationship

    between Job

    Burnout and

    Organizational

    Commitment

    among Extension

    Worker in

    Kurdistan

    Province, Iran

    Job Burnout

    Komitmen

    Organisasional

    Komitmen affektif

    dan komitmen

    normatif

    berhubungan

    terbalik dengan

    emotional

    exhaustion dan

    depersonalization

    dan berhubungan

    positif dengan

    personal

    accomplishment

    Tidak terdapat

    hubungan yang

    signifikan antara

    commitment

    continuance dan

    personal

    accomplishment

    8. Griffith

    &

    Kranen-

    burg

    (2013)

    The effect of

    organizational

    culture and

    leadership style

    on organizational

    commitment

    within SMES in

    Gaya

    kepemimpinan

    Budaya

    organisasi

    Kepuasan kerja

    Komitmen

    organisasional

    Kepemimpinan

    transformasional

    berpengaruh positif

    terhadap kepuasan

    kerja

    Kepemimpinan

    transaksional tidak

  • 21

    Suriname with

    job satisfaction

    as mediator

    berpengaruh

    terhadap kepuasan

    kerja

    Budaya inovatif

    tidak berpengaruh

    terhadap kepuasan

    kerja

    Budaya supportif

    tidak berpengaruh

    terhadap kepuasan

    kerja

    Kepuasan kerja

    berpengaruh positif

    terhadap komitmen

    organisasional

    Kepuasan kerja

    berpengaruh

    sebagai variabel

    mediasi antara gaya

    kepemimpinan

    transformasional

    terhadap komitmen

    organisasi

    9. Moham-

    med &

    Eleswed

    (2013)

    Job Satisfaction

    and

    Organizational

    Commitment:

    a Correlational

    Study in Bahrain

    Kepuasan Kerja

    Komitmen

    Organisasi

    Pengaruh faktor-

    faktor demografi

    terhadap kepuasan

    kerja dan komitmen

    organisasional

    tidak signifikan

    Hubungan antara

    kepuasan kerja dan

    komitmen

    organisasional

    positif dan

    signifikan.

    10. Talachi

    & Gorji

    (2013)

    Job Burnout and

    Job Satisfaction

    among Industry,

    Mine and Trade

    Organization

    Employees:A

    Questionnaire

    Burnout

    Emotional

    exhaustion

    Depersonaliza-

    tion

    Reduced personal

    accomplishment

    Burnout memiliki

    hubungan negatif

    dengan kepuasan

    kerja

    Emotional

    exhaustion

    memiliki hubungan

  • 22

    Survey Kepuasan Kerja negatif dengan

    kepuasan kerja

    Depersonalization

    memiliki hubungan

    negatif dengan

    kepuasan kerja

    Reduced personal

    accomplishment

    memiliki hubungan

    negatif dengan

    kepuasan kerja

    11. Bushra et

    al. (2011)

    Effect of

    Transformational

    Leadership on

    EmployeesJob

    Satisfaction and

    Organizational

    Commitment in

    Banking Sector of

    Lahore

    (Pakistan)

    Kepemimpinan

    Transformasional

    Kepuasan Kerja

    Komitmen

    Organisasional

    Kepemimpinan

    transformasional

    berhubungan

    positif dengan

    kepuasan kerja

    karyawan

    Kepemimpinan

    transformasional

    berhubungan

    positif dengan

    komitmen

    organisasional

    karyawan

    Simha et al. ( 2015 ) meneliti tentang pengaruh variabel demografi

    terhadap burnout dan menjelaskan hubungan antara tiga dimensi burnout dengan

    komitmen organisasional. Responden adalah perawat di rumah sakit paling besar

    di Taipei sejumlah 169 orang yang semuanya wanita. Simha menemukan bahwa

    EE dan DP berpengaruh signifikan terhadap komitmen affektif sedangkan PA

    tidak berhubungan signifikan dengan komitmen affektif. EE berpengaruh negatif

    terhadap komitmen affektif dan DP berpengaruh positif terhadap komitmen

    affektif.

  • 23

    Werang et al. (2015) meneliti tentang hubungan antara burnout ,

    komitmen organisasional dan kinerja dengan responden 123 guru SD di Papua,

    Indonesia. Hasilnya terdapat hubungan yang signifikan antara burnout dan

    komitmen organisasional pada guru. Terdapat hubungan yang signifikan antara

    burnout dan kinerja guru. Terdapat hubungan yang signifikan antara komitmen

    organisasional dan kinerja.

    Ismail & Daud (2014) meneliti tentang kepuasan kerja sebagai mediator

    hubungan antara etik kepemimpinan dan komitmen organisasional. Respondennya

    324 orang guru SMP di Kedah , Malaysia. Hasil penelitian tersebut menunjukkan

    terdapat hubungan yang signifikansinya sedang antara kepuasan kerja dan

    komitmen organisasional. Terdapat hubungan yang signifikansinya kuat antara

    etik kepemimpinan dan kepuasan kerja serta terdapat hubungan yang

    signifikansinya sedang antara etik kepemimpinan dan komitmen organisasional.

    Kepuasan kerja terbukti sebagai mediator sebagian dari hubungan antara etik

    kepemimpinan dan komitmen organisasional.

    Pourkiani et al. (2014) meneliti hubungan antara job burnout dan

    kepuasan kerja. Respondennya 2610 orang staf dari Organisasi Jaminan Sosial

    di Propinsi Kerman, Iran. Hasil dari penelitiannya adalah , terdapat hubungan

    yang signifikan antara job burnout dan kepuasan kerja, terdapat hubungan yang

    signifikan antara emotional exhaustion dan kepuasan kerja , terdapat hubungan

    yang signifikan antara depersonalization dan kepuasan kerja dan terdapat

    hubungan yang signifikan antara kurangnya keberhasilan individu dan kepuasan

    kerja

  • 24

    Hasil penelitian Sajid (2014) terhadap 107 responden guru di sekolah

    swasta dan negeri di Islamabad dan Rawalpindi menyimpulkan bahwa EE,

    PAdan DP berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. PA dan DP berpengaruh

    negatif terhadap komitmen organisasional, sedangkan EE tidak berhubungan

    dengan komitmen organisasional. Kepuasan kerja tidak memberikan efek sebagai

    mediator antara EE, PA dan DP dengan komitmen organisasional.

    Yener, et al. (2014) meneliti efek burnout terhadap komitmen

    organisasional. Respondennya 420 pekerja di perusahaan logistik di Turki.

    Tingkat burnout pekerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap tingkat

    kepuasan kerja. Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap

    tingkat komitmen organisasional pekerja. Keadilan organisasi berpengaruh negatif

    dan signifikan terhadap tingkat burnout pada pekerja.

    Basami, et al. (2013) meneliti hubungan antara Job Burnout dan komitmen

    organisasional pada 55 orang pekerja penyuluh pertanian di Kurdistan, Iran. Hasil

    penelitiannya menunjukkan bahwa komitmen affektif dan komitmen normatif

    berhubungan terbalik dengan emotional exhaustion dan depersonalization dan

    berhubungan positif dengan personal accomplishment. Tidak terdapat hubungan

    yang signifikan antara commitment continuance dan personal accomplishment.

    Griffith & Kranenburg (2013) meneliti pengaruh budaya organisasi dan

    gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasional dengan kepuasan kerja

    sebagai mediator. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa kepemimpinan

    transformasional berpengaruh langsung dan signifikan terhadap tingkat komitmen

  • 25

    organisasional yang ditunjukkan oleh karyawan. Kepemimpinan transformasional

    memiliki efek positif terhadap komitmen organisasional melalui kepuasan kerja.

    Kepuasan kerja memiliki pengaruh langsung, positif dan signifikan terhadap

    komitmen organisasi.

    Mohammed & Eleswed (2013) meneliti pengaruh faktor demografi

    terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Responden adalah

    karyawan bank swasta di Bahrain yang mempunyai cabang di 22 negara sejumlah

    156 orang. Menurut penelitian tersebut faktor umur adalah satu-satunya faktor

    demografi yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi .

    Karyawan dengan usia di atas 50 tahun kepuasan kerja dan komitmen

    organisasinya lebih tinggi sementara karyawan dengan usia 21 sampai 30 tahun

    kepuasan kerja dan komitmen organisasinya paling rendah. Penelitian juga

    membuktikan hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional

    positif dan signifikan.

    Talachi & Gorji (2013) meneliti hubungan antara burnout kepuasan kerja

    pada 154 orang pekerja organisasi pertambangan di Golestan, Iran. Hasil

    penelitiannya menunjukkan bahwa burnout memiliki hubungan negatif dengan

    kepuasan kerja, emotional exhaustion memiliki hubungan negatif dengan

    kepuasan kerja, depersonalization memiliki hubungan negatif dengan kepuasan

    kerja dan reduced personal accomplishment memiliki hubungan negatif dengan

    kepuasan kerja.

  • 26

    Bushra et al.(2011) meneliti hubungan antara kepemimpinan

    transformasional dan kepuasan kerja dan komitmen organisasional pada karyawan

    yang bekerja di bank. Penelitian dilakukan di Lahore, Pakistan dengan jumlah

    total kuesioner 200 dan kembali 133 kuesioner. Temuan dari studi ini

    menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional berhubungan positif

    dengan kepuasan kerja karyawan dan kepemimpinan transformasional

    berhubungan positif dengan komitmen organisasional karyawan.