Embed Size (px)
Citation preview
7
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Partisipasi Anggaran
2.1.1 Pengertian Anggaran
Dalam pengelolaan perusahaan, manajemen akan membuat perencanaan
untuk mencapai tujuannya. Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran.
Mulyadi (2010:488) mendefinisikan anggaran sebagai suatu rencana kerja yang
dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan
ukuran lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun.
Anggaran merupakan sebuah rencana keuangan, biasanya mencakup
periode satu tahun dan merupakan alat-alat perencanaan untuk jangka pendek dan
pengendalian dalam organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2005:90). Anggaran
merupakan rencana keuangan untuk masa depan yang mengidentifikasikan tujuan
dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya (Hansen & Mowen, 2009:423).
Dharmanegara (2010:2) mendefinisikan anggaran sebagai berikut:
“Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (satuan)
moneter dan berlaku untuk jangka panjang.”
Penulis dapat menyimpulkan berdasarkan beberapa definisi di atas bahwa
anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secaa formal oleh
manajemen dan diukur dalam satuan moneter yang biasanya mencakup jangka
8
waktu satu tahun untuk kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan
yang telah ditentukan.
2.1.2 Fungsi Anggaran
Anggaran merupakan bagian penting dari perencanaan yang berkelanjutan
bagi sebuah organisasi dalam rangka mencapai tujuan jangka panjangnya. Dimana
suatu organisasi ini menggunakan anggaran untuk mengkomunikasikan informasi,
mengkoordinasikan kerja dan penggunaan sumber daya, memotivasi karyawan,
mengevaluasi kinerja, mengatur dan mencatat kas, dan sebagai alat pengendalian
yaitu dijadikan sebagai pembanding untuk menganalisa kinerja. Fungsi anggaran
(Dharmanegara, 2010:4), adalah :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanan perusahaan.
Sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan, anggaran
mencerminkan konsesus organisasional mengenai tujuan operasi untuk
masa depan.
2. Aggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang
mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang
satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak. Arus informasi
dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan
memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari
manajemen puncak ke tingkat organisasi yang lebih rendah mengandung
penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur,
anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual dapat
dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer
pusat biaya dan laba.
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau
kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk
menentukan tindakan korektif yang tepat.
6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer maupun
karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi
yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
9
Mulyadi (2001:513) menjelaskan untuk menghasilkan anggaran yang dapat
berfungsi sebagai alat perencanaan dan sekaligus sebagai alat pengendalian,
penyusunan anggaran harus memenuhi sayarat sebagai berikut:
1. Partisipasi para manajer pusat pertangunggungjawaban dalam penyusunan
anggaran
2. Organisasi anggaran
3. Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim
peran dalam proses penyusunan anggaran dan sebagai pengukur kinerja
dalam pelaksanaan anggaran.
Kesimpulan yang dapat diambil dari penjelasan tersebut, keputusan yang
diambil oleh manajemen tingkat atas dan tingkat bawah dalam partisipasi anggaran
harus menetapkan rencana kerja yang menjadi pedoman bagi anggota organisasi
dalam bertindak, kemudian diarahkan sesuai dengan standar/tolak ukur manajemen
yang baik untuk menjamin bahwa tujuan perusahaan dapat tercapai.
2.1.3 Pendekatan dalam Penyusunan Anggaran
Harahap (2001) menjelaskan proses penyusunan anggaran dilakukan
dengan cara :
1. Top-down Approach (Pendekatan dari Atas ke Bawah)
Dalam top-down approach, penyusunan dan penetapan angaran dilakukan oleh
pemimpin tertinggi perusahaan, dengan sedikit bahkan tanpa
keterlibatanbawahan dalam penyusunannya. Keuntungannya adalah waktu
penyusunan yang singkat dan terkoordinasinya antar bagian. Kelemahannya
adalah tidak memperhitungkan kebutuhan bagian dengan tepat karena
semuanya merupakan keputusan sepihak dari manajemen puncak.
10
2. Bottom-up Approach (Pendekatan dari Bawah ke Atas)
Dalam bottom-up approach, prosedur penyusunan anggaran disiapkan oleh
pihak yang melaksanakn anggaran tersebut, kemudian anggaran akan diberikan
pada pihak yang lebih tinggi untuk mendapat persetujuan dan pengesahan.
Keuntungannya adalah tingkat keakuratan dari kebutuhan tiap-tiap bagian
dalam perusahaan yang tinggi. Kelemahannya adalah waktu penyusunan yang
lama dan kurangnya koordinasi antar bagian.
3. Participative Budget (Gabungan dari Top-down Approach dan Bottom-up
Approach)
Participative budget merupakan pendekatan penganggaran yang melibatkan
manajer level bawah dalam proses penyusunan anggaran. Keterlibatan yang
dimaksud meliputi partisipasi dalam pemberian pendapat, pertimbangan, dan
usulan dari bawah kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan merevisi
anggaran. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran merupakan suatu
proses kerja sama dalam pembuatan keputusan yang melibatkan dua kelompok
atau lebih yang berpengaruh dalam pembuatan keputusan dimasa yang akan
datang. Di sini partisipasi menjadi unsur yang sangat penting yang menekankan
pada proses kerja sama dari berbagai pihak, baik manajer level bawah maupun
manajer level atas. Penyusunan anggaran partisipatif merupakan pendekatan
bottom-up yang melibatkan bawahan secara penuh untuk bertanggung jawab
memenuhi target yang telah ditentukan anggaran. Adanya rasa tanggung jawab
manajer level bawah dapat memperkuat kreativitas manajer yang bersangkutan.
11
Apabila manajer level bawah diberi kesempatan untuk menyusun anggaran
maka tujuan anggaran dapat menjadi tujuan personal dan akan menghasilkan
goal congruence yang lebih besar.
Partisipasi anggaran memerlukan kerjasama dari berbagai tingkat
manajemen untuk mengembangkan rencana anggaran. Garrison dan Nooren (2000)
menyebutkan bahwa setiap tingkatan tanggungjawab dalam suatu organisasi harus
memberikan masukan terbaik sesuai dengan bidangnya dalam suatu sistem
kerjasama penyusunan anggaran. Hal ini karena manajer puncak biasanya tidak
mengetahui mengenai kegiatan sehari-hari pada level bawah, sehingga
membutuhkan informasi yang lebih handal dari bawahannya.
Adanya partisipasi anggaran, akan meningkatkan tanggung jawab serta
kinerja dari manajer level bawah dan menengah. Manajer dapat menyampaikan ide-
ide kreatif yang dimilikinya kepada manajer atas, yang mana ide tersebut
mempunyai tujuan untuk mencapai tujuan perusahaan. Keikutsertaaan para manajer
level menengah dan bawah dalam penentuan anggaran akan mendapatkan
keputusan yang lebih realistis sehingga tercipta kesesuaian tujuan perusahaan yang
lebih besar (Octavia, 2009).
2.1.4 Partisipasi Anggaran
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran merupakan keterlibatan yang
meliputi pemberian pendapat dan usulan dari bawahan kepada pimpinan pada saat
penyusunan anggaran. Pengertian partisipasi menurut Mulyadi (2010:513) :
12
“Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat
keputusan tersebut. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti
keikutsertaan operating managers dalam memutuskan bersama dengan
komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang datang yang
akan ditempuh oleh operating managers tersebut dalam pencapaian sasaran
anggaran.”
Dharmanegara (2010:19) menjelaskan partisipasi adalah suatu proses
pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana
keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang
membuatnya.
Partisipasi anggaran menurut Kenis (1979) adalah tingkat keterlibatan dan
pengaruh manajer dalam proses penganggaran. Manfaat yang diperoleh dari
partisipasi anggaran adalah membuat para pelaksana anggaran diharapkan
menimbulkan efisiensi. Brownell (1982) menjelaskan partisipasi anggaran adalah
suatu proses dimana individu terlibat didalamnya dan mempunyai pengaruh pada
penyusunan anggaran yang kinerjanya akan dievaluasi dan kemungkinan akan
dihargai atas dasar pencapaian target anggaran mereka.
Adapun karakteristik pengganggaran partisipatif menurut Milani dalam
Supriyono (2005:46) terdiri dari:
1. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran.
2. Kepuasan dalam penyusunan anggaran.
3. Kebutuhan memberikan pendapat.
4. Kerelaan dalam memberikan pendapat.
5. Besarnya pengaruh terhadap penetapan anggaran akhir.
13
6. Seringnya atasan meminta pendapat atau usulan saat anggaran sedang
disusun.
Kesimpulan dari uraian tersebut adalah partisipasi dalam penyusunan
anggaran merupakan pendekatan yang secara umum dapat menigkatkan kinerja
yang pada akhirnya dapat menigkatkan efektifitas organisasi. Partisipasi dalam
penyusunan anggaran diperlukan untuk menyelaraskan tujuan setiap bagian dalam
organisasi secara keseluruhan, dengan harapan kinerja yang diperoleh sesuai
dengan yang diharapkan oleh organisasi.
2.1.5 Manfaat Partisipasi Anggaran
Salah satu aspek penting dari penganggaran adalah dimasukkannya
pertimbangan perilaku. Bagaimana wujud dan gambaran manusia dalam suatu
organisasi bisnis merupakan inti dari proses penganggaran. Anggaran adalah suatu
rencana tertulis, karenanya selintas anggran tidak memiliki unsur manusia dan
sedikit otomatis. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan, anggaran adalah alat utama
yang digunakan manajer untuk menilai bawahannya. Anggaran digunakan sebagai
suatu standar untuk mengukur kinerja seseorang (Sadeli dan Siswanto, 2010:136).
A.Ikhsan dan M. Ishak (2005:175), menguraikan manfaat partisipasi
anggaran, sebagai berikut:
1. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang
lebihbesar pada semua tingkat manajemen.
2. Meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung
untuk meningkatkan kerjasama antaranggota kelompok dalam penetapan
tujuan.
3. Menurunkan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran.
14
4. Menurunkan ketidakadilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya
organisasi antar subunit organisasi, serta reaksi negatif yang dihasilkan dari
persepsi semacam itu.
Sedangkan berkaitan dengan penilaian kinerja, Schiff dan Lewin (1970)
menyatakan beberapa peranan partisipasi anggaran antara lain :
1. Sebagai perencanaan, yaitu bahwa anggaran tersebut berisi tentang
ringkasan rencana-rencana keuangan organisasi masa yang akan datang.
2. Sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran dipakai sebagai sistem untuk
mengukur kinerja manajerial.
Partisipasi penyusunan anggaran sangat menguntungkan untuk pusat
tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti
karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu
kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang
mempengaruhi pendapatan dan beban.
2.1.6 Keunggulan Partisipasi Anggaran
Anthony dan Govindarajan (2005:93) menyatakan bahwa penganggaran
partisipasi memiliki dua keunggulan yaitu:
1. Tujuan anggaran akan dapat lebih mudah diterima apabila anggaran tersebut
berada di bawah pengawasan manajer.
2. Penganggaran partisipasi menghasilkan pertukaran informasi yang efektif
antara pembuat anggaran dan pelaksana anggaran yang dekat dengan
produk dan pasar.
Garrison (2000:381) menyatakan keunggulan anggaran partisipatif sebagai berikut:
1. Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim
yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.
15
2. Perkiraan anggaran disiapkan oleh manajer level bawah yang lebih akurat
dan dapat diandalkan dari perkiraan yang disiapkan oleh manajer level atas
yang memiliki pengetahuan kurang detail mengenai pasar dan operasi
sehari-hari.
3. Motivasi pada umumnya lebih tinggi ketika individu berpartisipasi dalam
menetapkan tujuan mereka sendiri dari pada ketika tujuan yang dipakai
dipaksakan dari atasan.
4. Manajer yang tidak mampu memenuhi anggaran yang dipaksakan oleh
atasan akan selalu mengatakan bahwa anggaran tidak realistis dan mustahil
untuk dicapai.
Partisipasi anggaran memiliki peran yang sangat penting untuk menaikkan
kinerja perusahaan serta dapat menghasilkan keputusan dengan kualitas yang
tinggi. Setiap anggota dalam sebuah organisasi diberikan tanggungjawab terhadap
keputusan yang dihasilkan bersama. Keputusan yang dihasilkan bersama tersebut
akan menimbulkan komitmen yang kuat bagi manajer terhadap pencapaian tujuan
perusahaan dan akhirnya mampu menaikkan kinerja.
2.1.7 Kelemahan Partisipasi Anggaran
Dalam partisipasi penyusunan anggaran, dalam pengambilan keputusan
biasanya selalu terjadi konflik permasalahan atasan dan bawahan. Hansen dan
Mowen (2009:48) menjabarkan permasalahan yang timbul dari partisipasi
anggaran, antara lain :
1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
Target yang dicapai pada anggaran cenderung menjadi tujuan manajer saat
ikut berpartisipasi dalam pembuatan anggaran. Penetapan tujuan yang
terlalu rendah bisa mengakibatkan penurunan tingkat kinerja manajer,
namun penetapan tujuan anggaran yang terlalu tinggi bisa menyebabkan
kegagalan untuk mencapai standar dan membuat frustasi manajer yang bisa
mengarah pula pada penurunan tingkat manajer.
2. Membuat kelonggaran dalam anggaran ( sering disebut sebagai menutupi
anggaran)
Partisipasi anggaran dapat menciptakan kesempatan bagi para manajer
untuk membuat kelonggaran dalam anggaran (budgetery slack) atau
16
senjangan anggaran. Senjangan anggaran dalam jumlah yang cukup besar
dapat merugikan perusahaan, karena sumber daya yang seharusnya bisa
dimanfaatkan secara produktif tidak dapat dilakukan karena telah terikat
pada bagian lain yang sebenarnya tidak membutuhkan sumber daya
tersebut.
3. Partisipasi semu
Partisipasi semu akan terjadi apabila manajemen puncak menerapkan
pengendalian total atas proses penganggaran, sehingga hanya mencari
partisipasi semu dari manajer tingkat bawah. Partisipasi semacam ini tidak
akan mendatangkan mafaat dari anggaran partisipasif sesungguhnya karena
manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal dari manajer
tingkat bawah, bukan untuk mencari input yang sebenarnya.
Kelemahan-kelemahan tersebut harus menjadi perhatian bagi manajemen di
dalam organisasi agar kemungkinan untuk terjadi dapat di minimalisir sejak dini.
Penetapan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah dapat di atasi dengan
mengajak manajer untuk berpartisipasi dalam menentukan target anggaran yang
tinggi atau rendah tersebut sehingga realistis untuk dicapai. Manajer puncak harus
memeriksa kembali dengan seksama anggaran yang telah disusun tersebut sehingga
tidak terdapat slack anggaran. Partisipasi semu sedapat mungkin harus dihindarkan
oleh organisasi karena akan berdampak negatif bagi organisasi.
2.2 Kinerja Manajerial
2.2.1 Pengertian Kinerja
Arti performance atau kinerja menurut Prawirosentono (1999:2) adalah
sebagai berikut:
“Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan
organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral maupun etika”.
17
Menurut Mangkunegara (2000:67), istilah kinerja berasal dari kata Job
Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesugguhnya)
yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah sebagai
berikut:
“Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas seseorang dalam
melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
padanya.”
Hal ini seiring dengan pendapat dengan Simamora (2004:327) yang
mengatakan bahwa:
“Kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang
akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang dihasilkan.”
Kinerja secara sederhana adalah apa yang dikerjakan atau tidak dikerjakan
oleh karyawan. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja merupakan
gabungan dari tiga faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seseorang pekerja,
kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat
motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor tersebut, maka semakin
besarlah kinerja karyawan yang bersangkutan (Hasibuan, 2004).
2.2.2 Pengertian Manajer
Stonner, Gilbert dan Freeman (1996:7) yang dialihbahasakan oleh
Alexander Sindoro mendefinisikan manajer sebagai berikut:
18
“Manajer adalah orang yang bertanggungjawab mengarahkan usaha yang
bertujuan membantu organisasi dalam mencapai sasarannya.”
Menurut Robbins (2001:2):
“Manager get things done through other people, they make decisions,
allocate resource, and direct the activities of other attain goals. Managers
do their work in an organization.”
Penulis dapat menjelaskan dari beberapa pengertian diatas bahwa manajer
adalah seseorang yang bekerja mengelola dan menata usahakan perusahaan melalui
sumber daya manusia yang ada pada perusahaan tersebut untuk mencapai tujuan
organisasi. Mereka mempunyai tanggungjawab dan wewenang sebagai pengambil
keputusan.
2.2.3 Tingkat Manajer
Salah satu cara untuk memahami kompleksitas manajemen adalah
memandang bahwa manajer dapat berada diberbagai tingkatan dan cakupan
berbagai macam manajer. Griffin dan Ronald (2007:169) mengemukakan tingkatan
manajer adalah sebagai berikut:
1) Manajer Puncak (Top Manager)
2) Manajer Menengah (Middle Manager)
3) Manajer Lini Pertama (Low Manager)
Menurut Griffin dan Ronald (2007) yang dialihbahasakan oleh Sita
Wardhani, manajer puncak bertanggung jawab atas keseluruhan kinerja dan
19
efektivitas yang berada diperusahaan. Jabatan manajer puncak meliputi presiden,
wakil presiden, treasurer, CEO (Chief Excecutive Officer), CFO (Chief Financial
Officer). Manajer menengah bertugas memecahkan masalah dan mencari metode-
metode baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Manajer tingkat menengah
meliputi posisi-posisi seperti manajer regional dan manajer pabrik (Madur, 2007).
Menururt Umar (2000), manajer lini pertama ini tidak membawahi manajer lain,
hanya membawahi pekerja operasioal. Manajer ini biasanya disebut supervisor.
2.2.4 Pengertian Kinerja Manajerial
Mahoney, et al dalam Handoko (1996:34) mendefinisikan kinerja
manajerial sebagai kinerja para individu dalam kegiatan manajerial. Kinerja
personel meliputi delapan dimensi yaitu: Perencanaan, Investigasi,
Pengkoordinasian, Evaluasi, Pengawasan (supervisi), Pengaturan staf (staffing),
Negosiasi, dan Perwakilan (representatif).
Menurut Mulyadi dan Johny dalam Mardiyah dan Listiyaningsih (2005)
kinerja manajerial adalah kinerja individu anggota organisasi dalam kegiatan-
kegiatan manajerial. Kinerja manajerial merupakan hasil dari proses aktivitas
manajerial yang efektif mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan,
penatausahaan, laporan pertanggung jawaban, pembinaan, dan pengawasan. Stoner
(1992) berpendapat bahwa kinerja manajerial adalah seberapa efektif dan efisien
manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Mulyadi dan Johny dalam Mertina (2009) seseorang yang
memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja
20
manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan umumnya bersifat konkrit, kinerja
manajerial bersifat abstark dan kompleks.
Kinerja manajerial merupakan seberapa jauh manajer melaksanakan fungsi-
fungsi manajemen, Kinerja manajerial dalam penelitian ini diukur dengan
mempergunakan instrumen self rating yang dikembangkan oleh Mahoney (1963)
yaitu:
1. Perencanaan
Menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan/pelaksanaan, penjadwalan kerja,
penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman.
2. Investigasi
Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan, dan
rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, dan analisis pekerjaan.
3. Pengkoordinasian
Kemampuan melakukan tukar menukar binformasi dengan orang lain
dibagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan meyesuaikan
problem, memberitahukan bagian lain, dan hubungan dengan manajer lain.
4. Evaluasi
Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian
pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan
produk.
21
5. Pengawasan
Mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan bawahan, membimbing,
melatih, dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas
pekerjaan dan menangani bawahan.
6. Pemilihan staf
Mempertahankan angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai, dan
memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan, dan mutasi pegawai.
7. Negosiasi
Melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang
dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual,
tawar menawar secara kelompok
8. Perwakilan
Menghidari pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan
perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, pendekatan
kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.
2.2.5 Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Manajerial
Setiap manajer dalam menjalankan pekerjaannya dipengaruhi oleh beberapa
faktor yang selalu menyertai. Mulyadi ( 2001:78) menyebutkan kinerja manajerial
dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya :
22
1. Kemampuan
2. Minat menjalankan pekerjaan
3. Peluang untuk tumbuh dan maju
4. Tujuan terdefinisikan dnegan jelas
5. Kepastian tentang apa yang diharapkan
6. Umpan balik mengenai seberapa baik mereka menjalankan tugasnya
7. Imbalan bagi mereka yang berkinerja baik
8. Hukuman bagi mereka yang berkinerja buruk
Faktor-faktor yang digunakan dalam kinerja menurut Mangkunegara
(2009:67) antara lain :
1. Kualitas kerja, adalah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi
ketepatan, ketelitian dan keterampilan.
2. Kuantitas kerja, adlaah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi
keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas dan kecepatan dalam
menyelesaikan tugas itu sendiri.
3. Kerjasama, adalah menyatakan kemampuan karyawan dalam
berpartisipasi dan bekerja sama dengan orang lain dalam menyelesaikan
tugas.
4. Tanggung jawab, adalah menyatakan seberapa besar karyawan dalam
menerima dan melaksanakanpekerjaannya.
5. Inisiatif, yakni bersemangat dalam menyelesaikan tugas-tugasnya, serta
kemampuan dalam membuat suatu keputusan yang baik tanpa adanya
pengarahan terlebih dahulu.
Anthony dan Govindarajan (2005) menyatakan hasil penelitian tentang
partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial memiliki
pengaruh karena :
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika
annggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan
jika dipaksakan secara eksternal, hal ini mengarah kepada komitmen pribadi
yang meningkat untuk mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil partisipasi penyusunan anggaran adalah pertukaran informasi yang
efektif. Besaran anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian
23
dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran yang paling dekat
dengan lingkungan produk atau pasar. Lebih lanjut lagi, pembuatan
anggaran mempunyai pemahaman yang lebih jelas mengenai pekerjaan
mereka melalui interaksi dengan atasan selama fase peninjauan dan
persetujuan.
Kesimpualan dari penjelasan-penjelasan tersebut, pada umumnya faktor
yang mempengaruhi kinerja manajerial merupakan kemampuan seseorang dalam
berpartisipasi untuk melaksanakan pekerjaannya sehingga akan terciptanya
pencapaian prestasi kerja.
2.3 Kerangka Pemikiran
2.3.1 Hubungan Partisipasi Anggaran dengan Kinerja Manajerial
Anggaran disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun
membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya
tertentu yang diperhitungkan (Mulyadi, 2001:489). Karena sangat pentingnya
anggaran bagi organisasi maka dibutuhkan penyusunan anggaran yang baik.
Anggaran dapat tersusun dengan baik apabaila suatu organisasi menerapkan
partisipasi di dalam penyusunan anggarannya. Partisipasi dalam penyusunan
anggaran umumnya dinilai sebagai pendekatan manajerial yang dapat
meningkatkan kinerja anggota organisasi. Para bawahan yang merasa aspirasinya
dihargai dan mempunyai pengaruh pada anggaran yang disusun akan lebih
mempunyai tanggung jawab dan konsekuensi moral yang akan meningkatkan
kinerja sesuai yang ditargetkan dalam anggaran (Supomo 1998).
24
Penelitian mengenai partisipasi anggaran dan pengaruhnya terhadap kinerja
manajerial merupakan salah satu bidang penelitian yang mengalami
ketidakkonsistenan. Frisilia Wihasfina Hafiz (2007) melakukan penelitian
mengenai Pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial pada PT Cakra
Compact Alumunium Industries Medan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
partisipasi anggaran memberikan pengaruh positif terhadap kinerja manajerial.
Sedangkan Ekha Yunora Sinaga (2009) melakukan penelitian mengenai Pengaruh
partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial pada
PTPN III Sei Sikambing Medan. Hasil penelitian ini adalah tidak terdapat pengaruh
antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.
Paparan di atas didukung oleh penelitian-penelitian terdahulu sebagai
berikut :
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No Peneliti
(Tahun) Judul Variabel Hasil Penelitian
1. Supriyono
(2004)
Pengaruh
Komitmen
Organisasi dan
Keinginan
Social
Terhadap
Hubungan
Antara
Partisipasi
Penganggaran
X=Partisipasi
Anggaran
Y=Kinerja
Manajerial
Z=Komitmen
Organisasi
Dan
Keinginan
Sosial
Bahwa partisipasi
penganggaran
mempunyai hubungan
positif dan
signifikan dengan
kinerja
manajer, dan
menyatakan
hubungan antara
partisipasi
penganggaran dengan
25
dengan Kinerja
Manajer.
kinerja dipengaruhi
secara
positif dan signifikan
oleh
komitmen organisasi.
2. J.Sumarno
(2005)
Pengaruh
Komitmen
Organisasi dan
Gaya
Kepemiminan
Terhadap
Hubungan
Antara
Partisipasi
Anggaran Dan
Kinerja
Manajerial
(Studi Empiris
Pada Kantor
Cabang
Perbankan
Indonesia Di
Jakarta)
X=Partisipasi
Anggaran
Y=Kinerja
Manajerial
Z=Komitmen
Organisasi dan
Gaya
Kepemimpinan
Hasil penelitian adalah
terdapat pengaruh dan
hubungan yang negatif
yang signifikan, dan
pengaruh gaya
kepemimpinan kerhadap
hubungan antara
partisipasi
anggaran dan kinerja
manajerial adalah tidak
signifikan.
3. Octavia
(2009) Pengaruh
Partisipasi
Anggaran, Gaya
Kepemimpinan
dan
Komitmen
Organisasi
X1=Partisipasi
Anggaran
X2=Komitmen
Organisasi
Y=Kinerja
Manajerial
bahwa partisipasi
anggaran
dan komitmen organisasi
berpengaruh terhadap
kinerja manajerial.
terhadap kinerja
manajerial.
26
Terhadap
Kinerja
Manajerial
Pada PT. Pos
Indonesia.
4. Ekha
Yunora
Sinaga
(2009)
Pengaruh
Partisipasi
Anggaran dan
Komitmen
Organisasi
Terhadap
Kinerja
Manajerial
Pada PT.
Perkebunan
Nusantara III
Sei
Sikambing
Medan
X1=Partisipasi
Anggaran
X2=Komitmen
Organisasi
Y=Kinerja
Manajerial
hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa
partisipasi anggaran
tidak
berpengaruh terhadap
kinerja manajerial,
sedangkan komitmen
organisasi berpengaruh
positif dan signifikan
terhadap kinerja
manajerial.
5. Nanda
(2010)
Pengaruh
Partisipasi
Penyusunan
Anggaran
Terhadap
Kinerja
Manajerial
Dengan
Komitmen
Organisasi dan
Locus of
Control
X=Partisipasi
Anggaran
Y=Kinerja
Manajerial
Z=Komitmen
Organisasi
Dan
Locus of
Control
Hasil penelitian
menunjukkan bahwa
partisipasi dalam
penyusunan
anggaranberpengaruh
positif dan signifikan
terhadap kinerja
manajerial. Hasil
interaksi komitmen
organisasi dan locus of
control juga positif dan
signifikan
27
Sebagai
Variabel
Moderating
mempengaruhi
hubungan antara
partisipasi penyusunan
anggaran dan kinerja
manajerial.
6. Fittry
Andriany
(2011)
Pengaruh
Partisipasi
Anggaran dan
Komitmen
Organisasi
Terhadap
Kinerja
Manajerial
Pada Koperasi
Karyawan
Tirtanadi
Medan
X1=Partisipasi
Anggaran
X2=Komitmen
Organisasi
Y=Kinerja
Manajerial
Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa
partisipasi anggaran
berpengaruh terhadap
kinerja manajerial,
sedangkan komitmen
organisasi berpengaruh
positif dan signifikan
terhadap kinerja
manajerial
Berdasarkan penemuan para peneliti tersebut, maka bentuk hubungan kedua
variabel dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1
Hubungan Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial
PARTISIPASI
ANGGARAN
KINERJA
MANAJERIAL
28
2.4 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan uraian hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial
diatas maka hipotesis dalam penelitian ini adalah partisipasi anggaran berpengaruh
terhadap kinerja manajerial. Hipotesis tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
H1 : Partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
