Upload
duongthuan
View
216
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Tinjauan Umum Perusahaan
1.1.1 Gambaran Singkat PT. Telkom
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk,
merupakan Badan Usaha Milik Negara dan penyedia layanan telekomunikasi
dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan
InfoComm, telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel
tidak bergerak (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta
jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak
perusahaan. Sebagai BUMN, Pemerintah Republik Indonesia merupakan
pemegang saham mayoritas yang menguasai sebagian besar saham biasa
Perusahaan sedangkan sisanya di miliki oleh publik. Saham Perusahaan di
perdagangkan di Bursa Efek Indonesia (BEI), New York Stock Exchange
(NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa
listing).
Untuk menjawab tantangan yang terus berkembang di industri
telekomunikasi dalam negeri maupun di tingkat global, kami bertekad
melakukan transformasi secara fundamental dan menyeluruh di seluruh lini
bisnis yang mencakup transformasi bisnis dan portofolio, transformasi
infrastruktur dan sistem, transformasi organisasi dan sumber daya manusia
serta transformasi budaya. Pelaksanaan transformasi ini di lakukan dalam
rangka mendukung upaya diversifikasi bisnis TELKOM dari ketergantungan
pada portofolio bisnis Legacy yang terkait dengan telekomunikasi, yakni
layanan telepon tidak bergerak (Fixed), layanan telepon seluler (Mobile), dan
Multimedia (FMM), menjadi portofolio TIME. Konsistensi kami dalam
2
berinovasi telah berhasil memposisikan perusahaan sebagai salah satu
perusahaan yang berdaya saing tinggi dan unggul dalam bisnis New
Wave.Komitmen TELKOM untuk mendukung mobilitas dan konektivitas
tanpa batas di yakini akan meningkatkan kepercayaan pelanggan ritel maupun
korporasi terhadap kualitas, kecepatan, dan kehandalan layanan serta produk
yang di tawarkan oleh TELKOM. Hal itu terbukti dengan kontinuitas
peningkatan di sisi jumlah pelanggan TELKOM, yakni mencapai 120,5 juta
pelanggan per 31 Desember 2010, atau meningkat sebesar 14,6 % dari jumlah
tersebut, sebanyak 8,3 juta pelanggan merupakan pelanggan telepon kabel
tidak bergerak, 18,2 juta pelanggan telepon nirkabel tidak bergerak, dan 94
juta pelanggan telepon seluler.
1.1.2 Tinjauan Umum Objek Penelitian
Berdasarkan keputusan Direksi TELKOM nomor: KD.04/PS150/CTG-
10/2006 tanggal 13 Januari 2006 tentang organisasi kantor perusahaan serta
instruksi nomor ID.01/PS150/COP-B0030000/2007 tanggal 8 Maret 2007
tentang tugas dan tanggung jawab Direksi pada Organisasi Eksisting
TELKOM berdasarkan KD.04/PS150/CTG-10/2006 tanggal 13 Januari 2006,
maka mulai tanggal 8 Maret 2007 Direktorat SDM berubah menjadi
Direktorat Human Capital and General Affairs (HC & GA).
Instruksi Direksi tersebut menugaskan Direktur Human Capital and
General Affairs untuk mengambil alih tanggung jawab dan pengelolahan
seluruh fungsi Direktorat SDM termasuk pengendalian seluruh unit organisasi
yang berada di bawah kendali Direktorat SDM. Instruksi tersebut diikuti oleh
Keputusan Direksi nomor: KD.37/PS150/COP-B0011000/2007 tanggal 31
Juli 2007 tentang Organisasi Sekretariat Direktorat dan Penyelarasan
Organisasi Administrator dan Report Corporate Affair Kantor Perusahaan.
3
Direktorat Human Capital and General Affairs sebagai stretegi
objective TELKOM yang mendukung pencapaian perusahaan melalui
pembentukan karyawan yang unggul dalam pengelolaan bisnis T.I.M.E
TELKOM di bawah Direktur CEO TELKOM yang berkedudukan di Jl. Japati
No.1 Lantai 5, Bandung.
1.1.3 Visi dan Misi Direktorat HC & GA
Visi Direktorat Human Capital and General Affairs adalah Menjadikan
Human Capital TELKOM Group sebagai competitive advantage perusahaan
dan menjadi role model pengelolaan Human Capital di bisnis
Telecommunication, Information, Media & Edutainment (T.I.M.E).
Misi Direktorat Human Capital and General Affairs adalah menjadi
strategic partner Perusahaan dalam pengelolaan bisnis, menyediakan
karyawan yang berintegritas, kompeten, produktif, bermotivasi tinggi dan
adaptif terhadap perubahan dan menyediakan infrastruktur pengelolaan
Human Capital yang efektip dan efisien dengan berlandaskan pada
Competency Based Human Resource Management (CBHRM).
1.1.4 Struktur Organisasi Direktorat HC & GA
Berikut adalah Gambar 1.1 mengenai struktur organisasi Direktorat
Human Capital and General Affairs yang dipimpin oleh Direktur HC & GA
dengan bantuan AVP Sekretariat, dibawah kepemimpinan Dir. HC & GA juga
terdapat 3 (tiga) Vice President (HR Policy, Industrial Relation, dan
Organization Development) dan 5 (lima) unit bisnis dibawah supervisi
Performance and Evaluation yang merupakan bagian dari VP Industrial
Relation.
4
Gambar 1.1
Struktur Organisasi Human Capital and General Affairs
Sumber: Laporan Dir. HC & GA Tahun 2007
Beberapa unit bisnis SDM yang berada di bawah supervisi unit
Performance and Evaluation lebih fokus dalam mendukung HR Capabilities
serta Business and management Capabilities. Unit SDM dan yayasan tersebut
meliputi Human Resource Center (HRC), Telkom Training Center (TTC),
Human Resource Asessment Center (HRAS), Telkom Managment Consulting
Center (CDC), Yayasan yayasan Telkom: Yakes, YPT, YSPT, dan Dana
Pensiun, Koperasi Telkom (Koptel).
Dari 5 (lima) Center tersebut dapat dikelompokan ke dalam 3 (tiga)
kapabilitas yaitu: HR Capabilities (HRC, HRAS, TTC), Business and
management (MCC) serta GCC capabilities (CDC). Pengelompokan
kapabilitas ini memungkinkan untuk lebih fokus pada kabilitas internal yang
berkaitan dengan HR Capabilities.
5
1.2 Latar Belakang Masalah
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu
bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam
fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena
Sumber Daya Manusia (SDM) dianggap semakin penting perannya dalam
pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian
dalam bidang Sumber Daya Manusia (SDM) dikumpulkan secara sistematis
yang disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “manajemen”
mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana
seharusnya mengelola sumber daya (Sejathi, 2011, dalam artikel MSDM).
Saat ini masalah Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi persoalan dalam
menetukan hasil ahkir dari perkembangan dan pengelolaan organisasi. Dalam
menghadapi era globalisasi dan kondisi persaingan saat ini dihadapkan pada
kondisi pasar yang makin kompetitif dan dinamis, maka kebutuhan Sumber
Daya Manusia (SDM) dirasakan semakin tinggi. Oleh karena itu, setiap
perusahaan yang ingin bertahan haruslah dapat mengikuti perkembangan dan
mampu beradaptasi pada persaingan perubahan yang terjadi.
Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) di perusahaan perlu
dilakukan secara profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan
karyawan dengan tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan.
Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama perusahaan agar dapat
berkembang secara produktif. Pemanfaatan dan pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM) yang dilakukan secara profesional akan memberikan dampak
positif, diantaranya yaitu tercapainya kinerja karyawan yang tinggi dan pada
akhirnya akan membawa pengaruh terhadap naiknya produktivitas perusahaan
(Siagian, 2002).
6
Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan persoalan
yang kompleks, dimana pihak manajemen selalu dituntut untuk membuat
suatu pola, dan menyusun konsep perihal pengembangan Sumber Daya
Manusia (SDM) sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan. Sumber
Daya Manusia (SDM) mempunyai kedudukan yang sangat vital, dinamis dan
sekaligus memberikan warna tersendiri pada suatu perusahaan. Hal ini
disadari mengingat bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai faktor
sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi
dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam
pelaksanaanya misi tersebut dikelola oleh manusia (Rachmawati, 2008:5).
Menurut staf Human Capital and General Affair melalui pemanfaatan sumber
daya secara efisien dan efektip diharapkan akan memberikan kemajuan usaha
dan menghasilkan produktivitas yang lebih baik.
Direktorat Human Capital and General Affairs sebagai stretegi objective
yang mendukung pencapaian perusahaan melalui pembentukan karyawan
yang unggul dalam pengelolaan bisnis T.I.M.E, perlu secara proaktif untuk
melakukan pengembangan sumber daya manusianya agar lebih handal,
inovatif dan profesional dalam bekerja untuk dapat memenuhi permintaan
pasar. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk selalu membenahi kebijakan
aktivitas Sumber Daya Manusia (SDM) agar dapat mengelola karyawannya
sebaik mungkin demi kepentingan perusahaan itu sendiri.
Pelaksanaan pembenahan kebijakan Sumber Daya Manusia (SDM)
tersebut bertujuan untuk menciptakan sumber daya manusia yang handal,
berkemampuan dan berketerampilan tinggi, sadar akan peran yang harus
dimainkan serta memiliki kinerja yang tinggi dalam menjalankan tugas. Pada
kenyataannya, bukan hanya upah yang dapat membuat karyawan tetap
bertahan di suatu perusahaan, tetapi banyak faktor lain yang dapat
mempengaruhi tingkat kinerja karyawan dalam bentuk kepuasan kerja.
7
Tujuan dan sasaran perusahaan dapat lebih mudah tercapai apabila
perusahaan memilki Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas.
Peningkatan sikap, perjuangan, pengabdian, disiplin kerja, dan kemampuan
profesional dapat dilakukan melalui serangkaian pembinaan dan tindakan
nyata agar upaya peningkatan prestasi kerja dan loyalitas karyawan dapat
menjadi kenyataan. Salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan
adalah kepuasan kerja karyawan (Martoyo, 2000:114).
(Robbins, 2005:89) mendefinisikan kepuasan kerja adalah sikap umum
seseorang individu terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja secara umum
merupakan sikap terhadap pekerjaan yang didasarkan pada evaluasi terhadap
aspek-aspek yang berbeda dari pekerjaan. Sikap seseorang terhadap pekerjaan
tersebut menggambarkan pengalaman-pengalaman menyenangkan atau tidak
menyenangkan dalam pekerjaan dan harapan-harapan mengenai pengalaman-
pengalaman mendatang.
Handoko & As’ad (Triton, 2006:153) mendefinisikan kepuasan kerja
merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap
pekerjaannya. Locke (Luthans, 2006:243) mendefinisikan kepuasan kerja
merupakan keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari
penilaian kerja pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Wilson
(2001:141), kepuasan kerja merupakan perasaan yang dimiliki karyawan
terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang berkesan dalam pekerjaan
tersebut. Kepuasan kerja tercermin dari sikap positif karyawan terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi pada lingkungan kerjanya. Jadi
kepuasan kerja adalah hasil dari presepsi karyawan mengenai seberapa baik
pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting, secara umum dalam
bidang perilaku organisasi.
8
Kepuasan dan ketidakpuasan dalam bekerja akan berhubungan dengan
hal-hal yang dapat menimbulkan akibat-akibat yang buruk seperti keluarnya
karyawan dari pekerjaan (Turn Over) karena dirasa tidak sesuai lagi dengan
dirinya, peningkatan presentasi pemangkiran kerja (Absenteeism), dan
meningkatnya ketidakdisiplinan waktu (Attedance Behaviour) misalnya
keterlambatan masuk kerja. Pada suatu perusahaan kinerja karyawan
mempunyai peranan yang sangat penting dalam memberdayakan secara
optimal seluruh SDM perusahaan guna merealisasikan strategi perusahaan
dalam mewujudkan tujuan perusahaan.
Karyawan sebagai salah satu sumber daya dalam perusahaan yang
mempunyai kemampuan untuk berinteraksi dengan pekerjaan, lingkungan
kerja fisik, dan lingkungan sosial di pekerjaannya sehingga mempunyai
peranan dalam bidang industri organisasi. Didalam melakukan pekerjaan
seorang karyawan akan selalu mencari bentuk kepuasan yang diinginkan,
yaitu kepuasan dalam bekerja.
Cara TELKOM dalam mengetahui kepuasan kerja karyawannya adalah
melalui Telkom Employee Opinion Survey (TEOS), yang dilakukan sejak
tahun 2004. Melalui TEOS TELKOM dapat memonitor faktor kepuasan kerja
manakah yang menjadi perhatian seluruh karyawannya. Pengukuran kepuasan
kerja karyawan TELKOM melalui Telkom Employee Opinion Survey yang
dibagi menjadi 8 (delapan) dimensi yang terdiri dari karir dan promosi,
remunerasi, penilaian kerja, jaminan hari tua, efesiensi dan efektifitas kerja,
pendidikan dan pengembangan, dimensi K-3, dan penghargaan (Laporan Dir.
HC & GA Telkom 2007). Berikut ini adalah Gambar 1.2 mengenai
perbandingan tingkat kepuasan (ESI) dan ketidakpuasan kerja (EDI)
karyawan TELKOM tahun 2005-2007.
9
Gambar 1.2
Perbandingan Tingkat Kepuasan (ESI) dan Ketidakpuasan Kerja (EDI)
Karyawan TELKOM Tahun 2005-2007
Sumber : Laporan Dir. HC & GA Tahun 2007
Dapat dilihat dari Gambar 1.2 TELKOM mengalami penurunan nilai ESI
(Employee Satisfaction Index) dari tahun 2005 sampai dengan 2007. Nilai ESI
pada tahun 2005 sebesar 80.95%, nilai ESI pada tahun 2006 sebesar 80.72%,
dan nilai ESI pada tahun 2007 sebesar 79.23%. Sedangkan nilai EDI juga
mengalami penurunan yang terjadi pada semua dimensi pengukuran.
(Laporan Dir. HC & GA Tahun 2007). Berikut ini adalah Tabel 1.1 mengenai
perbandingan tingkat kepuasan (ESI) dan ketidakpuasan kerja (EDI)
karyawan TELKOM tahun 2007-2010.
10
Tabel 1.1
Perbandingan Tingkat Kepuasan (ESI) Dan Ketidakpuasan Kerja (EDI)
Karyawan TELKOM Tahun 2007-2010
No Dimensi
Tahun 2007 Tahun 2008 Tahun 2009 Tahun 2010
ESI EDI ESI EDI ESI EDI ESI EDI
1. Karir dan
Promosi 75.27% 8.99% 77.61% 8.22% 75.47% 9.32% 77.89% 7.29%
2. Remunerasi 73.10% 11.51% 77.76% 7.36% 74.59% 8.94% 76.33% 7.72%
3. Penilaian
Prestasi Kerja 77.36% 5.82% 78.35% 5.58% 75.17% 7.07% 77.62% 4.71%
4. Jaminan Hari
Tua 81.38% 3.30% 80.58% 4.52% 75.76% 7.95% 78.73% 5.13%
5.
Efesiensi dan
Efektifitas
Kerja
76.50% 7.71% 79.93% 4.82% 75.82% 7.29% 77.15% 6.14%
6.
Pendidikan
dan
Pengembangan
76.21% 6.99% 78.56% 6.26% 75.65% 7.73% 77.49% 5.23%
7. Dimensi K-3 81.22% 2.95% 81.43% 3.51% 77.72% 5.02% 79.05% 3.53%
8. Penghargaan 81.10% 3.60% 83.36% 2.48% 78.45% 4.80% 80.31% 3.15%
Rata-rata 79.23% 5.19% 79.43% 5.52% 75.87% 7.37% 78.03% 5.36%
Indikasi Turun
1.49%
Naik
6.64%
Naik
0.2%
Naik
0.33%
Turun
3.56%
Naik
1.85%
Naik
2.16%
Turun
2.01%
Sumber: Data TEOS TELKOM Tahun 2010
11
Dapat dilihat dari Table 1.1 TELKOM mengalami penurunan nilai ESI
(Employee Satisfaction Index) dari tahun 2008 sampai dengan 2009. Nilai ESI
pada tahun 2008 sebesar 79.43%, nilai ESI pada tahun 2009 sebesar 75,87%
dengan indikasi penurunan sebesar 3,56%, kemudian mengalami peningkatan
nilai ESI (Employee Satisfaction Index) dari tahun 2009 sampai dengan 2010.
Nilai ESI pada tahun 2009 sebesar 75.87%, dan nilai ESI pada tahun 2010
sebesar 78,03% dengan indikasi peningkatan sebesar 2,16%.
Keberadaan dan keberhasilan suatu perusahaan banyak dipengaruhi oleh
keberhasilan dalam menanamkan dan mempertahankan visi, misi, tujuan dan
strategi perusahaan yang mencerminkan budaya organisasi. Oleh karena itu
sangat wajar bila sebuah perusahaan menuntut karyawannya untuk bertindak
dan bekerja sesuai dengan kebijakan organisasi yang telah digariskan oleh
pihak manajemen.
Berdasarkan hasil pengamatan selama kerja praktik dan sharing dengan
beberapa staf Direktorat Human Capital and General Affairs TELKOM.
Masalah utama yang dihadapi oleh Direktorat Human Capital and General
Affairs TELKOM dalam upaya mempertahankan dan memelihara kualitas
karyawannya pada dasarnya adalah mendorong untuk selalu memiliki
kesesuaian dengan nilai-nilai, kebiasaan, peraturan, ketentuan dan pola kerja
secara konsisten. Dengan demikian, diharapkan mereka dapat bertahan
menjadi karyawan untuk jangka waktu lama, dengan memiliki kepuasan kerja
dan komitmen yang tinggi dalam berprestasi.
Kesulitan dalam mempertahankan dan memelihara kualitas karyawan
TELKOM Direktorat Human Capital and General Affairs adalah karena
perusahaan jasa telekomunikasi ini memiliki nilai-nilai, kebiasaan, atau
kepercayaan yang spesifik yang dianut oleh karyawannya. Menurut Edgar H.
Schien mendefinisikan budaya organisasi dalam bukunya Organizational
Culture and Leadership (Tika, 2006:3), budaya organisasi adalah suatu pola
12
asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok
tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan oleh karena itu
diajarkan/ diwariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat
memahami, memikirkan, dan merasakan terkait dengan masalah-masalah
tersebut.
Perubahan yang terjadi, baik secara adaptasi eksternal dan integrasi
internal di dalam organisasi (perusahaan), menuntut perusahaan untuk
menyesuaikan diri dengan tantangan yang dihadapi. Manajemen selalu
berhadapan dengan ketidakpastian dan perubahan. Dalam situasi persaingan
global, perusahaan harus membangun budaya organisasi yang tangguh dan
futuristic namun fleksibel terhadap perubahan.
Selama 25 tahun terakhir, terdapat 3 (tiga) riset masterpiece yang
mencoba mengungkap faktor-faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan.
Riset tersebut dilakukan oleh pakar manajemen terkemuka dunia, yaitu Tom
Peters-Robert Waterman (19 82), Jim Collins-Jerry Porras (1995), dan
William Joyce-Nitin Nohria-Bruce Roberson (2002). Ada 1 (satu) poin
menarik dari 3 (tiga) hasil riset tersebut, yaitu budaya organisasi. Budaya
organisasi secara konsisten selalu muncul sebagai faktor penentu kesuksesan
jangka panjang perusahaan. Budaya organisasi dipercaya sebagai landasan
bagi peningkatan daya saing dalam menghadapi lingkungan bisnis yang
senantiasa berubah.
Dengan budaya organisasi yang kuat, perusahaan akan mampu
mengatasi setiap gejolak yang melandanya. Meskipun ada hal-hal lain yang
menentukan kemenangan dalam persaingan bisnis, budaya organisasi yang
kuat tetap merupakan faktor penting yang tidak bisa diabaikan. Karena budaya
organisasi menjadi semacam “ujung tombak kesuksesan'' maka setiap
organisasi membutuhkan para pemimpin yang sekaligus seorang culture
13
builder. Seorang pemimpin tak cukup hanya menjadi perumus visi dan
strategi handal atau seorang eksekutor yang piawai, tapi ia juga harus menjadi
seorang culture builder (Yuswohady, 2004, dalam Republika Online).
Pertumbuhan perusahaan merupakan keinginan setiap individu yang
berada di dalam perusahaan tersebut. Diharapkan, dengan perkembangan
tersebut perusahaan mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Karena
itu, tujuan yang diharapkan oleh perusahaan dapat tercapai dengan baik.
Kemajuan perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan yang bersifat
internal dan eksternal. Sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai dapat
dilihat dan seberapa besar perusahaan memenuhi tuntutan lingkungannya.
Memenuhi tuntutan lingkungan berarti dapat memanfaatkan kesempatan dan
atau mengatasi tantangan atau ancaman dari lingkungan perusahaan tersebut.
Budaya organisasi berdasarkan pernyataan Arsal Effendi dalam
(newsletter AAI:2009) bahwa banyak sekali organisasi, baik organisasi bisnis
maupun non-bisnis, organisasi privat maupun publik, yang melakukan upaya-
upaya perubahan organisasional dalam rangka menghadapi tantangan
perubahan lingkungan yang semakin cepat. Perubahan organisasi dapat
dilakukan dengan berbagai cara yang berbeda ruang lingkup dan sasarannya.
Seperti melalui restrukrisasi, rekayasa kembali, penentuan strategi kembali,
akuisisi, perampingan, program-program kualitas atau pembaharuan budaya
organisasi atau budaya perusahaan (Corporate Culture).
Hal tersebut kini dilakukan oleh TELKOM yakni dengan melakukan
pembaharuan budaya organisasi atau yang kerap disebut dengan transformasi
budaya. Setelah 153 tahun beroperasi, melakukan transformasi terbesar dalam
sejarah dengan mengubah bisnisnya. Tepat pada hari jadinya, 23 Oktober
2010 lalu diluncurkan New Telkom. Transformasi yang dilakukan TELKOM
saat ini merupakan transformasi terbesar dari sejarah perusahaan ini.
Transformasi saat ini adalah yang terbesar karena bersifat fundamental,
14
menyeluruh dan terintegrasi yang menyentuh 4 (empat) aspek dasar
perusahaan, yaitu: transformasi bisnis, infrastruktur, struktural, dan budaya.
Perubahan bagi TELKOM adalah keharusan, ditandai dengan kondisi
pertumbuhan bisnis cenderung merata dan berada pada siklus bisnis yang
matang/maturity dengan fokus dalam mengelola bisnis T.I.M.E. Perubahan
landscape telekomunikasi berjalan semakin cepat dari yang diperkirakan.
Inovasi terus berkembang dan menghasilkan berbagai ragam produk dan jasa.
Situasi telah berubah dari era informasi menjadi era kreatif.
Setiap perusahaan dituntut untuk secara terus-menerus melakukan
perubahan. Tekanan dari lingkungan eksternal terutama dari perubahan
perilaku customer, teknologi dan kompetitor menyebabkan TELKOM telah
menetapkan strategi pengelolaan portofolio bisnis kedalam 4 (empat)
kelompok besar, yaitu: Telecommunication, Information, Media and
Edutainment atau disingkat T.I.M.E. Masing-masing bisnis ini memiliki
peluang dan tantangan yang memiliki kekhususan sejalan dengan perilaku
customer, perkembangan teknologi dan jumlah dan agresifitas kompetitor.
Strategi ditetapkan mempunyai tujuan untuk menentukan arah tujuan bisnis
yang ingin dicapai dan cara untuk mencapainya.
Sejalan dengan perubahan portofolio bisnis karena tantangan bisnis yang
dihadapi. TELKOM juga melakukan perubahan budaya yang disebut
transformasi budaya baru The Telkom Way. Pada budaya The Telkom Way,
TELKOM memiliki suatu keyakinan bersama dalam perusahaan dan apabila
perusahaan menepati yang diyakini maka perusahaan akan memperoleh
kesuksesan jangka panjang atau disebut dengan Basic Belief.
15
Basic Belief TELKOM pada budaya The Telkom Way adalah commited
to you memiliki makna bahwa komitmen perusahaan dan setiap jajarannya
untuk selalu memberikan yang terbaik kepada para stakeholders dengan
berpegang pada 7 (tujuh) norma etika, yaitu: kejujuran, transparan, komitmen,
kerja sama, disiplin, peduli dan tanggung jawab.
Perubahan budaya yang dilakukan TELKOM dari The Telkom Way 135
menjadi The Telkom Way. Budaya The Telkom Way memiliki nilai 5C, yaitu:
“Commitment to Long Term” merupakan upgrade dari “Customer Values”
dimana aspek kompetitif secara berkelanjutan dalam jangka panjang
mendapat penekanan. “Customer First” merupakan upgrade dari “Service
Excellence” di mana aspek memahami customer secara mendalam mendapat
penekanan. “Caring Meritocracy” merupakan upgrade dari “Competent
People” di mana aspek peduli pada yang lain dan imbalan yang sepatutnya
mendapat penekanan. “Co-creation of Win-win Partnership” merupakan
jawaban atas tuntutan baru dalam bisnis T.I.M.E di pasar regional, di mana
kita memerlukan hubungan baik dengan para mitra untuk menjadi yang
terdepan. “Collaborative Innovation” merupakan upgrade dari budaya
inovatif internal agar kita bisa smakin inovatif dengan sharing sumber daya
dan ide antar sesama kita di dalam TELKOM Group, para mitra dan customer.
(Data Internal TELKOM Tahun 2010).
TELKOM menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang pesat yang
meliputi perubahan teknologi, market, lifestyle customer, dan regulation.
Konvergensi teknologi telekomunikasi, komputer, dan teknologi content telah
memunculkan banyak peluang-peluang bisnis baru. Berikut secara lengkap,
detail diskripsi dari nilai-nilai perusahaan sebagaimana terlihat pada Table 1.2
mengenai nilai-nilai TELKOM 5C dan 15 Key Behavior yang merupakan
bagian dari budaya The Telkom Way.
16
Tabel 1.2
Nilai TELKOM 5C dan 15 Key Behaviors
TELKOM 5 C Description 15 Key behaviors
Commitment to Long
term
Melakukan sesuatu tidak hanya untuk masa kini tetapi juga
untuk masa mendatang
1. Target yang stretch
2. Hasil yang berkelanjutan
3. Terus bertransformasi
Customer first
Selalu mengutamakan pelanggan terlebih dahulu, baik untuk
pelanggan internal maupun eksternal
4. Membangun hubungan baik
5. Merespon kebutuhan pelanggan
6. Pelayanan lebih baik dari ekspektasi
Caring meritocracy
Memberikan rewards dan consequences yang sesuai dengan
kinerja dan perilaku yang bersangkutan
7. Mencari feedback individual
8. Mengembangkan orang lain
9. Penghargaan/konsekuensi sesuai kinerja
Co-creation of win-
win partnership
Memperlakukan mitra bisnis dan anak perusahaan sebagai
rekanan yang setara
10. Proaktif menangkap peluang kemitraan
11. Kreatif bernegosiasi
12. Aktif mencari feedback dan mengelola kinerja mitra
Collaborative
innovation
Menghilangkan internal silos and terbuka terhadap ide-ide dari
luar
13. Membagi sumber daya
14. Mencari sumber daya dari pihak lain
15. Mempengaruhi lingkungan eksternal
Sumber : Laporan Akhir T.I.M.E Leadership Tanggal 2 April 2010
17
Perusahaan harus mampu melakukan berbagai kegiatan dalam rangka
menghadapi atau memenuhi tuntutan dan perubahan-perubahan lingkungan
perusahaan. Pembinaan dan pengembangan karyawan baru ataupun lama
dalam perusahaan adalah salah satu kegiatan dalam rangka menyesuaikan diri
dengan perubahan dan perkembangan karyawan. Kinerja karyawan
dipengaruhi oleh berbagai faktor termasuk faktor Sumber Daya Manusia
(SDM). Dalam lingkungan yang kompetitif dan mengglobal, perusahaan
membutuhkan karyawan yang memiliki prestasi tinggi. Pada saat yang sama
karyawan memerlukan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman
bagi tindakan-tindakan mereka pada masa yang akan datang, oleh karena itu,
penilaian seharusnya menggambarkan kinerja karyawan.
Keberhasilan dalam melaksanakan suatu pekerjaan tidak selalu sama
antara satu individu dengan lainnya. Hal ini disebabkan karena adanya
perbedaan karakteristik individu. Di samping itu, faktor lain yang dapat
mempengaruhi kinerja, yaitu faktor-faktor lain di luar individu atau dapat
dikatakan faktor situasi kerjanya. Dalam tinjauan psikologis, kerja adalah
suatu proses tingkah laku kerja seseorang sehingga menghasilkan kinerja
sebagai suatu pencapaian keberhasilan yang diperoleh seseorang dari
pekerjaannya.
Kebijakan pembinaan Sumber Daya Manusia (SDM) TELKOM
Direktorat Human Capital and General Affairs tentunya telah menempatkan
pembinaan sumber daya manusia sebagai salah satu ukuran kinerja dan mutu
organisasi, hal ini tertuang dalam Laporan Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) TELKOM Direktorat Human Capital and General Affairs bahwa
sumber daya manusia sebagai faktor penentu maju tidaknya suatu perusahaan
senantiasa menjadi perhatian Direktorat Human Capital and General Affairs
terutama dalam hal peningkatan kemampuan, profesionalisme serta
pendayagunaan karyawan secara optimal.
18
Tabel 1.3
Perkembangan Pencapaian Performansi Kinerja TELKOM Direktorat Human Capital and General Affairs Tahun 2010
Sumber: Laporan Employee Relation Management Subdit Industrial Relation Direktorat Human Capital and General Affairs Tahun 2010
No
Responsibility
Pencapaian Per Triwulan
Satuan Triwulan I Triwulan II Triwulan III Triwulan 1V
Bobot Target Bobot Target Bobot Target Bobot Target
Financial 55 55 55 45
1 Revenue Telkom Jt.Rp 30 RKAP 30 RKAP 30 RKAP 30 RKAP
2 EBITDA Telkom Consolidated Jt.Rp 10 RKAP 10 RKAP 10 RKAP 10 RKAP
3 Efficiency and Produktivity
Human Capital
% 15
100 15 100
15 100 5 100
Customer 10 10 10 10
4 SLA Complience (All Units) % 10 100 8 100 10 100 10 100
5 CSR (Audit PKBL) % 2 100
Internal Business Process
35 35 35 30
6 Operational Excellence % 15 100 15 100 15 100 16 100
7 Pencapaian Program Transformasi
2010
% 20
100 20 100
20 100 14 100
Learning & Growth
0 0 0 15
8 Employee Satisfaction Index % 10 100
100 100 100 100
19
Perkembangan pencapaian performansi kinerja TELKOM Direktorat
Human Capital and General Affairs menurut konsep Balanced Scorecard
yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi terdapat 4 (empat)
Responsibility, yaitu: Finansial, Customer, Internal Business Process, dan
Learning and Growth (Kaplan dan Norton, 1992:73). Dapat dilihat dari table
1.3 Finansial terdiri dari: Revenue Telkom, EBITDA Telkom Consolidated,
Efficiency dan Produktivity Human Capital, pada Customer terdiri dari: SLA
Complience (All Units) dan CSR (Audit PKBL), pada Internal Business
Process terdiri dari: Operational Excelence dan Pencapaian Program
Transformasi 2010, sedangkan pada Learning and Growth terdiri dari:
Employee Satisfaction Index.
Pencapaian performansi kinerja TELKOM Direktorat Human Capital
and General Affairs menggunakan data triwulan I sampai dengan triwulan IV
yang memiliki bobot dan target yang sudah ditetapkan. 4 (empat)
Responsibility tersebut harus dicapai oleh Direktorat Human Capital and
General Affairs bertujuan untuk mengetahui sejauh mana perkembangan
perusahaan. Dengan adanya pengukuran, kondisi proses bisnis perusahaan
dapat diketahui. Agar tercapainya kinerja organisasi yang baik maka
dibutuhkan kinerja karyawan yang baik dalam suatu organisasi, oleh karena
itu penilaian kinerja karyawan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui
prestasi yang dapat dicapai setiap karyawan. Sumber Daya Manusia (SDM)
yang dilakukan secara profesional akan memberikan dampak positif,
diantaranya yaitu tercapainya kinerja karyawan yang tinggi dan pada akhirnya
akan membawa pengaruh terhadap naiknya produktivitas perusahaan. Berikut
ditampilkan Tabel 1.4 mengenai realisasi pencapaian performansi kinerja
TELKOM Direktorat Human Capital and General Affairs pada tahun 2007-
2010.
20
Tabel 1.4
Realisasi Pencapaian Performansi Kinerja TELKOM
Direktorat Human Capital and General Affairs Tahun 2007-2010
Sumber: Laporan Employee Relation Management Subdit Industrial Relation Direktorat
Human Capital and General Affairs Tahun 2010
No Direktorat Human Capital and
General Affairs
Tahun
2007
Tahun
2008
Tahun
2009
Tahun
2010
1 Dir. Human Capital & General Affairs 101.97 96.68 101.12 100.83
2 VP Human Resource Policy 101.47 95.84 101.78 101.08
3 VP Organization Development 102.44 91.19 99.18 101.16
4 VP Industrial Relation 99.98 94.78 100.48 100.92
5 SGM Human Resource Center 101.9 99.57 98.89 101.22
6 SGM Human Resource Assesment 102.52 97.72 100.13 100.46
7 SGM Telkom Learning Center 107.01 94.58 99.54 101.64
8 SGM Management Consulting Center 109.16 101.01 96.63 102.08
9 SGM Community Development Center 102.34 95.67 100 103.08
Averaged 103.2 96.34 99.75 101.39
21
Mangkunegara (2006:67), kinerja didefinisikan sebagai hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja antara karyawan satu dengan yang lainnya berbeda-beda.
Adanya perbedaan tersebut menyebabkan seringkali suatu organisasi pada
umumnya menghadapi kesulitan dalam menciptakan efektifitas pelaksanaan
kerja yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Menurut Hasibuan
(2002:56), kinerja karyawan dapat dikatakan baik atau dapat dinilai dari
beberapa hal, yaitu: kesetiaan, prestasi kerja, kedisiplinan, kreativitas, kerja
sama, kecakapan, dan tanggung jawab.
Menurut Hasibuan (2005:95), kinerja adalah suatu hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan
serta waktu. Kinerja dapat menunjukkan seberapa besar kontribusi karyawan
pada perusahaan dalam mencapai standar kerja yang telah ditetapkan. Standar
kerja perlu dijadikan sebagai tolok ukur dalam mengadakan perbandingan
antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan. Setelah apa
yang diharapkan tercapai, maka sebagai balas jasa/ imbalan yang diberikan
perusahaan kepada karyawan adalah gaji dan insentif. Adapun faktor-faktor
yang dapat mempengaruhi prestasi kerja karyawan adalah gaji, insentif, uang
kesejahteraan, pendidikan dan pemeliharaan kesehatan.
Robbins (2001:169), bahwa hubungan seorang individu dengan
pekerjaannya merupakan suatu hubungan dasar bahwa sikapnya terhadap
kerja dapat sangat menentukan sukses atau kegagalan individu. Upaya
peningkatan dan pemeliharaan kemampuan Sumber Daya Manusia (SDM)
dapat ditinjau dari banyak aspek, diantaranya adalah budaya organisasi,
kepuasan kerja, dan penilaian kinerja.
22
Karyawan merupakan salah satu aset utama perusahaan, yang harus
dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik. Karyawan yang berada
dalam perusahaan, tidak hanya sebagai objek pencapai tujuan perusahaan,
tetapi juga sebagai subjek yang berperan dalam menentukan tercapai tidaknya
tujuan perusahaan. Karyawan adalah seseorang yang bekerja pada suatu
perusahaan dengan tenaga (fisik dan pikiran) dan memperoleh balas jasa
sesuai dengan peraturan dan perjanjian (Hasibuan, 2005:117). Bentuk aplikasi
atas pelaksanaan fungsi dan tugas masing-masing karyawan dapat dilihat dari
kinerja yang dihasilkan.
Untuk meningkatkan kemampuan karyawan, maka perlu dilakukan
penelitian mengenai budaya organisasi dan kepuasan kerja. Diharapkan
perusahaan dapat mengetahui pengaruhnya terhadap kinerja karyawan
sehingga pada ahkirnya pihak manajemen perusahaan mengetahui hal-hal
yang perlu diperhatikan dan dapat menciptakan kondisi kerja yang mampu
mengimplementasikan budaya organisasi sesuai dengan nilai-nilai budaya
organisasi yang dianut, mampu memuaskan karyawan, dan memberikan
kinerja yang baik.
Informasi tentang faktor-faktor yang melandasi kerja karyawan sangat
dibutuhkan perusahaan, tidak hanya untuk menghindari kesalahan tetapi juga
mampu membuat keputusan Sumber Daya Manusia (SDM) yang efektip,
namun juga sebagai sarana mendayagunakan karyawan, sehingga mampu
meningkatkan kinerja karyawan. Jika seluruh karyawan memiliki kinerja yang
baik, maka kinerja perusahaan secara keseluruhan menjadi lebih baik.
Strategi objective bidang Sumber Daya Manusia (SDM) TELKOM tetap
berpegang pada sasaran Direktorat Human Capital and General Affairs. Saat
ini, diarahkan untuk terbentuknya Sumber Daya Manusia (SDM) yang
kompeten, produktif, dan sejahtera, melalui pengelolaan manajemen Sumber
Daya Manusia (SDM) yang profesional sehingga mampu membentukan
23
karyawan yang unggul dalam pengelolaan bisnis T.I.M.E terbaik di TELKOM
dan menjadi pusat keunggulan yang mendukung daya saing perusahaan serta
berkesinambungan, terutama yang mempengaruhi kinerja karyawan ditinjau
dari budaya organisasi dan kepuasan kerja sehingga tujuan perusahaan dapat
tercapai yaitu meningkatnya produktivitas kerja karyawannya berupa hasil
kerja, efisiensi dan efektivitas kerja sebagai tolok ukur kinerja dan
produktivitas perusahaan.
Dengan memperhatikan hal-hal tersebut, maka penulis terdorong untuk
melakukan peneltian dengan judul “PENGARUH BUDAYA ORGANISASI
DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
TELKOM DIREKTORAT HUMAN CAPITAL AND GENERAL
AFFAIRS”.
1.3 Perumusan Masalah
Berdasarkan alasan-alasan yang telah diuraikan dalam latar belakang
masalah, maka penelitian ini dimaksudkan untuk melihat keterkaitan antara
budaya organisasi dan kepuasan kerja serta pengaruhnya terhadap kinerja
karyawan, dengan memfokuskan pada permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana penerapan budaya organisasi karyawan TELKOM Direktorat
Human Capital and General Affairs ?
2. Bagaimana tingkat kepuasan kerja karyawan TELKOM Direktorat
Human Capital and General Affairs ?
3. Bagaimana tingkat kinerja karyawan TELKOM Direktorat Human
Capital and General Affairs ?
4. Seberapa besar pengaruh budaya organisasi dan kepuasan kerja
karyawan secara bersamaan terhadap kinerja karyawan TELKOM
Direktorat Human Capital and General Affairs ?
24
1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian
Maksud dilakukannya penelitian ini adalah untuk mencari data-data yang
berhubungan dengan budaya organisasi dan kepuasan kerja, serta
hubungannya dengan kinerja karyawan TELKOM Direktorat Human Capital
and General Affairs. Adapun tujuan penelitian ini dilakukan adalah untuk
mengetahui dan menganalisis:
1. Penerapan budaya organisasi karyawan TELKOM Direktorat Human
Capital and General Affairs.
2. Tingkat kepuasan kerja karyawan TELKOM Direktorat Human Capital
and General Affairs.
3. Tingkat kinerja karyawan TELKOM Direktorat Human Capital and
General Affairs.
4. Besarnya pengaruh budaya organisasi dan kepuasan kerja karyawan
secara bersamaan terhadap kinerja karyawan TELKOM Direktorat
Human Capital and General Affairs ?
1.5 Kegunaan Penelitian
Kegunaan dari segi praktis bagi objek penelitian adalah untuk
menetapkan strategi dan pengembangan sumber daya manusia di perusahaan
yang bersangkutan dalam hal budaya organisasi, kepuasan kerja dalam upaya
meningkatkan kinerja karyawan TELKOM Direktorat Human Capital and
General Affairs.
Adapun manfaat bagi bidang akademis adalah untuk memberikan
manfaat bagi perkembangan dan kemajuan di bidang ilmu manajemen
khususnya di bidang manajemen sumber daya manusia, yang diharapkan
dapat dijadikan sebagai informasi mengenai hal-hal yang berhubungan dengan
budaya organisasi dan kepuasan kerja karyawan yang dapat meningkatkan
kinerja karyawan.
25
1.6 Sistematika Penulisan
Untuk memberikan gambaran yang jelas mengenai penelitian yang
dilakukan, maka disusunlah suatu sistematika penulisan yang berisi informasi
mengenai materi dan hal yang dibahas dalam tiap-tiap bab. Adapun
sistematika penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut :
Bab I : PENDAHULUAN
Bab ini merupakan penjelasan secara umum mengenai obyek studi
penelitian, latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan kegunaan
diadakannya penelitian, serta sistematika penulisan.
Bab II : TINJAUAN PUSTAKA
Dalam bab ini dikemukakan dengan jelas mengenai hasil kajian
kepustakaan yang terkait dengan masalah yang akan diteliti, seperti; penelitian
terdahulu, uraian tentang landasan teori yang digunakan sebagai dasar dari
analisis penelitian dan kerangka pemikiran.
Bab III : METODE PENELITIAN
Bab ini menguraikan tentang pendekatan, metode, dan teknik yang
digunakan untuk mengumpulkan dan menganalisis data sehingga dapat
menjawab atau menjelaskan masalah penelitian.
Bab IV : HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN
Bab ini menjelaskan mengenai deskripsi objek penelitian, hasil
analisis dan pengolahan data beserta pembahasannya, yang disajikan secara
kronologis dan sistematis sesuai dengan lingkup penelitian serta konsisten
dengan tujuan penelitian.
Bab V : KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini berisi tentang kesimpulan dari penelitian yang telah
dilakukan serta saran maupun rekomendasi yang dapat diberikan kepada
perusahaan dan pihak lain yang membutuhkan.
26