Bab 6 Strategi Tingkat Korporat

BAB 6

STRATEGI TINGKAT KORPORATLecture Note Dr. Mudrajad Kuncoro

1

Strategic Inputs

Chapter 2 External Environment Strategic Intent Chapter 3 Internal Environment Strategic Mission

The Strategic Management ProcessStrategy ImplementationChapter 10 Corporate GovernanceChapter 12 Strategic Leadership Chapter 11 Structure & Control Chapter 13Entrepreneurship

Strategy FormulationChapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 8 International Strategy Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 9 Cooperative Strategies

Strategic Actions

Chapter 7 Acquisitions & Restructuring

& Innovation

Outcomes

Strategic

Feedback

Strategic Competitiveness Above Average Returns2

Perusahaan dengan Diversifikasi Memiliki Dua Tingkat Strategi1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi)Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing- Biaya rendah - diferensiasi - biaya rendah terintegrasi/diferensiasi - Biaya rendah terfokus - Diferensiasi terfokus

2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy)Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara 3 keseluruhan

Pertanyaan Kunci Strategi Korporat1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan? 2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan?

Strategi Korporat : what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts4

Tingkatan dan Jenis DiversifikasiDiversifikasi Tingkat RendahBisnis tunggal> 95% penghasilan berasal dari unit A bisnis tunggal

Bisnis dominan

Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal

A B

Diversifikasi Tingkat Moderat sampai TinggiRelated constrained< 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatas B A B A

A C

Related linked (mixed)

C

Diversifikasi Tingkat Sangat TinggiUnrelated-DiversifiedUnit Bisnis tidak berhubungan dekat B Contoh: Salim Group

C

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk DiversifikasiMotif untuk peningkatan Strategic Competitiveness

Sumber daya

Economies of Scope Market Power Financial Economies

Insentif

Motif Manajerial6

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk DiversifikasiSumber dayaInsentif dan sumber daya dengan efek netral Strategic CompetitivenessPeraturan Anti-Trust Hukum Pajak Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk Reduction Sumber daya yang tampak Sumber daya tak tampak7

Insentif

Motif Manajerial

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk DiversifikasiSumber daya

Insentif

Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai

Motif Manajerial

Diversifikasi Risiko Tenaga kerja ManajerialMeningkatkan Kompensasi Manajerial

8

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

Sumber dayaStrategi Diversifikasi

Insentif

Motif Manajerial9

Menambah Nilai dengan DiversifikasiDiversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme:Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar10

Strategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifikasi yang BerhubunganBerbagi Aktivitas

Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi yang Tak BerhubunganAlokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Restrukturisasi11

Strategi Diversifikasi AlternatifBerbagi AktivitasKarakteristik Kunci: Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasiContoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble

Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:Mencapai Skala ekonomis Ada dorongan efisiensi penggunaan Helps move more rapidly down Learning CurveExample: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang berbeda 12

Strategi Diversifikasi AlternatifBerbagi AktivitasKarakteristik Kunci: Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasiContoh: Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available

Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitifExample: Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan

13

Strategi Diversifikasi AlternatifBerbagi AktivitasAsumsi: Ciri khas perusahaan yang kuat Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis

14

Strategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifiksi yang BerhubunganBerbagi Aktivitas


Strategi Diversifikasi yang Tak BerhubunganAlokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi15

Strategi Diversifikasi AlternatifMentransfer Kompetensi IntiKarakteristik Kunci:Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi Mulai dengan analisis Value Chain Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama Memanfaatkan kemampuan untuk transfer activitas16

Strategi Diversifikasi AlternatifMentransfer Kompetensi IntiAsumsi: Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut: Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berarti Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit17

Strategi Diversivikasi AlternatifStrategi Diversifiksi yang BerhubunganBerbagi Aktivitas



Strategi Diversifikasi AlternatifAlokasi Pasar Modal Internal yang EfisienKarakteristik Kunci: Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi: mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat

Unit yang diakuisisi adalah otonomManajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units 19

Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhk

Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-uni

Strategi Diversifikasi AlternatifAlokasi Pasar Modal Internal yang EfisienAsumsi: Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar

Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investorsPerusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat20

Strategi Diversifikasi AlternatifStrategi Diversifiksi yang BerhubunganBerbagi Aktivitas



Strategi Diversifikasi AlternatifRestrukturisasiKarakteristik Kunci: Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali: - Merubah tim manajemen sub-unit - Merubah strategi - Memasukkan teknologi baru - Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol - Menjual bagian tertentu perusahaan - Makes additional acquisitions to achieve critical mass Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk 22 melangsungkan usahanya

Strategi Diversifikasi AlternatifRestrukturisasiAsumsi: Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial

Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasiPerlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik

23

Insentif untuk DiversifikasiInsentif Eksternal: Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi

Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga Insentif Internal: Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha 24 mencapai penghasilan yang lebih baik

Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi Keterkaitan Korporat dan OperasionalTinggi Berbagi: Keterkaitan Operasional Antar Bisnis Rendah Diversivikasi Berhubungan Terbatas Integrasi Vertikal (Market Power) Keterkaitan Korporat dan Operasional (Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan Diseconomies of Scope)

Diversifikasi Tak Berhubungan (Financial Economies)

Related Linked Diversification (Economies of Scope)

Rendah

Tinggi25

Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan

Diversifikasi dan Kinerja Perusahaan

KinerjaBisnis Dominan

Berhubungan Terbatas

Bisnis yang Tak Berhubungan26

Tingkatan Diversifikasi

Insentif untuk DiversifikasiInsentif Internal: Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi 27 penyalahgunaan

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan DiversifikasiIntervensi Pasar Modal dan Pasar Untuk Posisi Manajerial

Sumber daya

Insentif

Strategi Diversifikasi

Kinerja Perusahaan

Motif ManajerialGovernance Internal Penerapan Strategi

28

6 STRATEGI KORPORAT (lihat artikel Strategi Reformasi BUMN) EMERGENCY OLYMPIAN ACQUISITION-DRIVEN MARKET EXPANSION COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING

BASED PERFORMANCE CONTROL29

STRATEGI KORPORAT:

EMERGENCYKarakter Strategi: Perusahaan kacau Intervensi oleh pusat Sentralisasi sementara Tindakan tegas secepatnya Perubahan ke style yang lain, ditunda

Kondisi Bisnis Perusahaan dalam keadaan kacau Krisis keuangan / ada celah ekspektasi Ancaman pengambil alihan/kehilangan posisi

Ketrampilan dalam Perusahaan : Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi Pusat mampu menciptakan fakta Pusat bisa sangat berkuasa dan kasar/main kuasa

30

STRATEGI KORPORAT:

OLYMPIANKarakter Strategi: Hands off, minimalist Bisnis mandiri dalam kondisi baik Pusat diam, sangat membatasi diri Fungsi utamanya mencari CEO

Kondisi Bisnis : Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil Pasar yang atraktif Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis Internasionalisasi bukan isu faktor utama

Ketrampilan Perusahaan : Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya Manajemen Operasional baik

31

STRATEGI KORPORAT:

ACQUISITION-DRIVEN

Kondisi Bisnis : Industri dalam kondisi sangat menguntungkan Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus Ketrampilan dalam perusahaan : Rekor EPS, bagus Price Earning Ratio rendah CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengam bil-alihan Sistem dan pengendalian keuangan sempurna In-house corporat finance team Manajemen operasional bagus, mampu mengelola perusahaan yang lebih besar

Karakter Strategi: Good Dealers Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah Meningkatkan kinerjanya

32

STRATEGI KORPORAT:

Kondisi Bisnis : Kondisi baik untuk berbisnis Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup banyak

MARKET EXPANSIONKarakter Strategi: Komitmen menjadi pemimpin pasar untuk (hampir) semua bisnisnya Memanage pesaing Menghilangkan bisnis yang tidak menguntungkan Ekspansi organik secara luas ke segmen yang berdekatan

Ketrampilan dalam perusahaan Budaya ekspansi yang kuat Tidak didominasi permainan politik Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi pemimpin pasar Perusahaan lebih peka pada situasi pasar daripada pertimbangan-pertimbangan finansial Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan

33

STRATEGI KORPORAT:

COMPETENCY BASEDKarakter Strategi: Eksekusi lebih penting daripada strategi Perubahan budaya dari fine tuning hingga transformasi Fokus pada memperkuat beberapa unsur kompetensi ke seluruh perusahaan

Kondisi Bisnis : Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja keuangan

Ketrampilan dalam perusahaan : Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak CEO yang memiliki visi yang jelas Head Office yang sangat dihormati Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama Perubahan program akan membawa konsekuensi kerja bertahun-tahun.

34

STRATEGI KORPORAT:

PERFORMANCE CONTROLKarakter Strategi: Manajemen berdasarkan angka-angka Keuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasi Kepercayaan pada Profit Individual Pengawasan keuangan bulanan Pusat meningkatkan value melalui tantangan dan menambah wawasan

Kondisi Bisnis : Pasar dapat diprediksi Lingkungan persaingan yang stabilKetrampilan dalam perusahaan : EPS diatas rata-rata Budaya perbaikan keuntungan secara kontinyu Pusat sangat dihargai dan selalu menambah wawasan Pengendalian finansial secara keseluruhan, bagus.

35

PENGUKURAN KINERJA BISNIS ANALISIS RASIO KINERJA

TERGANTUNG PADA:PEMILIK (INVESTOR) MANAJER KREDITOR RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

36

Manajemen Analisis Operasional Gross margin Profit margin Operating expense analisys Contribution analisys Operating leverage Comparative analisys Manajemen Sumberdaya Assets turnover Working capital management - Inventory turnover - Accounting recievable patters - Account payable patters Human resources effectiveness Profitabilitas Return on assets (total or net) Return before interest and taxes Return on current value basis Investment project economics Cash flow return on investment Free cash flow

Pemilik Profitabilitas Return on total net worth Return on commo equity Earning per share Cash flow per share Share price appreciation Total shareholder return Shareholder value analisys Disposisi Penghasilan Dividends per share Dividend yield Payout/retention of earning Dividend coverage Dividend to assets Indikator Pasar Cash flow analisys Price/earning ratio Cash flow multiples Market to book value Relative price movements Value of the firm

Pemberi Pinjaman Likuiditas Current ratio Acid test Quick sale value Cash flow patterns

Finacial Leverage Debt to assets Debt to capitalization Debt to equity Risk/reward trade-off

Debt Service Interest coverage Burden coverage Cash flow analisys

37

CAMELUraian C A M E L

Singkatan dari: Yang dinilai

Capital Kecukupan modal

Asset Kualitas Aktiva Produktif

Management Kualitas Mana-jemen

Earnings Kemampua n bank dalam menghasilkan laba 2

Liquidity Kemampua n bank dalam menjaga likuiditas 2

Jml. 1 Rasio yg. Digunaka n Rasio (1) (rumus) CAR

2

5

(1) BDR (2) CAD

1) Manajemen Modal 2) Manajemen Aktiva 3) Manajemen Umum 4) Manajemen Rentabilitas 5) Manajemen Likuiditas

(3) ROA (4) BOPO

(5) LDR (6) NCM to CA

Perhitung 0 s.d. max (1) Max an Ni lai 100 100 Kredit (2) Max (cre-dit 100 point) Bobot: (1) 25% (2) 5% 25% Total30%

(3) max 100 (4) max 100 Total: 100 Max

(5) max 100 (6) max 100

38

KINERJA BANK MENURUT CAMEL CAR MINIMAL 8% KUALITAS ASET BERDASAR

KOLEKTIBILITASNYA MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN ASPEK KUALITAS MANAJEMEN RASIO LABA TERHADAP VOLUME USAHA MIN 1,2%39

KINERJA BANK MENURUT CAMEL -lanjutan RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P

ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5% RASIO NET CALL MONEY TERHADAP AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19% RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG DARI 89,8%40

INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPNDalam Persentase (%) Feb 2002 Maret 2002 April 2002 Mei 2002 Capital Adequacy Ratio (CAR) 27,56 26,35 21,46 20,96 Loan to Deposit Ratio (LDR) 25,82 28,96 33,76 35,02 NPL (kategori 3-5)/ Total Loans 3,68 4,29 4,47 4,33 Net Interest Margin 0,25 0,30 0,14 0,21 Return on Assets (RoA) 1,29 1,38 0,93 0,88 Return on Equity (RoE) 12,17 16,28 14,31 12,71 Rasio Pilihan

SUMBER: WWW.BPPN.CO.ID

41

APLIKASI: HUBUNGAN EFISIENSI OPERASIONAL DENGAN KINERJA PROFITABILITAS BANK UMUM SWASTA NASIONAL DEVISA

PENELITIAN KESOWO (1991) TERHADAP 40

BANK UMUM SWASTA NASIONAL DEVISA MENGGUNAKAN ROA. HASIL MENUNJUKKAN SEMAKIN EFISIEN KINERJA OPERASIONAL SUATU BANK MAKA KEUNTUNGAN YANG DIPEROLEH AKAN SEMAKIN BESAR.42

PERKEMBANGAN MERGER BANK DI INDONESIADalam sejarah tercatat perjalanan merger perbankan Indonesia usianya sekitar 30 tahun, yang terbagi dalam dua periode yaitu:

a. Periode sebelum Pakto 1988.

Biro Riset Info Bank mencatat telah terjadi 30 kali merger dan akuisisi yang melibatkan 101 bank pada periode sebelum Pakto 1988, sehingga menyebabkan adanya Bank yang tetap beroperasi dan Bank yang terpaksa ditutup. Dari 101 Bank yang melakukan merger atau akuisisi hanya 30 Bank yang tetap beroperasi, kemudain sampai tahun 1988 sebanyak 18 Bank harus ditutup atau dilikuidasi sehingga hanya 12 Bank yang masih bertahan hidup. Setelah pakto 1988 1999 terjadi merger dan akuisisi yang melibatkan 37 Bank, dari Bank- bank tersebut hanya 6 bank yang mempu bertahan.43

b. Periode sesudah Pakto 1988.

Peluang Merger: KASUS 7 BANKPEMERINTAH

Model D.M Lloyd-Williams dan Phil Molyneux Yang digunakan menganilisis struktur pasar dan kinerja pada Perbankan Spanyol

P a0 a1CR a2 MS X1

P a0 a1 ASET a2 DANA a3CAR a4 LDR a5 DiPM = Margin Keuntungan (profit margin) ASET = pangsa masing-masing bank. DANA = pangsa masing-masing bank dalam menghimpun dana.

CAR = capital adequacy ratio LDR = loan to deposit ratio44

Evaluasi Kinerja Bank Mandiri Sebelum dan Sesudah Merger

Dasar Pengukuran

Indikator

Mean Rank Sebelum Merger5,50 5,50

Mean Rank Sesudah Merger12,00 12,00

Perfomance

Keterangan

Capital Quality

CAR RORA

Kinerja Membaik Kualitas aktiva produktif membaik Laba operasional bersih relative membaik Rentabilitas menurun Tidak ada perbaikan efisiensi operasional Tidak ada perbaikan likuiditas terhadap kewajiban antarbank

Rekapitalisasi dan peningkatan modal meningkatkan kemampuan bank menanggung risiko kerugian Restrukturisasi kredit dan pengalihan kredit macet kepada BPPN memungkinkan bank ekspansi ke kredit baru yang lebih menguntungkan Pertumbuhan lambat karena fungsi intermediasi perbankan setelah krisis belum pulih selain itu penyaluran kreditpun belum optimal. Dana yang dihimpun cukup besar namun penyaluran dana belum dilakukan bank secara optimal Disebabkan tingginya biaya dana yang dihimpun sementara pendapatan bunga dari penanaman dana masih rendah Wajar karena pada umumnya bank pemerintah memiliki tagihan pada bank lain yang lebih besar daripada kewajibannya

Management

NIM

6,50

8,67

Earnings Earnings

ROA BOPO

7,40 6,40

5,67 9,00

Liquidity

CMC

6,10

10,00

Liquidity

LDR

8,50

2,00

Likuiditas terhadap pihak ketiga membaik

Keseimbangan antara biaya dana dengan pendapatan bunga harus dijaga.

45

Documents

Bab 6 Strategi Tingkat Korporat