TUGAS MATA KULIAHWORKSHOP MANAJEMEN KEBIJAKAN

DAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI

BAB IIIMengembangkan Strategi SI / TI:

Membangun Proses Efektif

Dosen : Dr. Eko Nugroho

Disusun oleh :

Kelompok III

Chief Information Officer – Magister Teknologi Informasi

Jurusan Teknik Elektro dan Teknologi Informasi

FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS GADJAH MADA

YOGYAKARTA

2013

1

BAB III

Mengembangkan Strategi SI / TI: Membangun Proses Efektif

Mengembangkan strategi SI / TI diartikan berpikir strategis dan perencanaan untuk pengelolaan

jangka panjang yang efektif dan dampak optimal informasi dalam segala bentuknya: sistem informasi

(SI) dan teknologi informasi (TI) menggabungkan sistem komputer pengguna dan teknologi komputer

dan telekomunikasi. Ini juga mencakup aspek manajemen organisasi SI / TI.

Definisi singkat tapi agak sempit ditawarkan oleh Lederer dan Sethi1 adalah 'proses menentukan

tujuan untuk komputasi organisasi dan mengidentifikasi aplikasi komputer potensial yang harus

dilaksanakan organisasi.' Perspektif lanjut, yang mendukung hubungan erat antara bisnis dan strategi

SI adalah: 'sebuah strategi SI menyatukan bisnis bertujuan perusahaan, pemahaman tentang informasi

yang dibutuhkan untuk mendukung hal tersebut, dan implementasi sistem komputer untuk

menyediakan informasi tersebut. Ini adalah rencana pengembangan sistem terhadap beberapa visi

masa depan tentang peran SI dalam organisasi.'2 Definisi yang lebih baru, yang cocok dengan

pendekatan buku ini, adalah 'proses mengidentifikasi portofolio berbasis aplikasi komputer yang akan

diimplementasikan, yang keduanya sangat selaras dengan strategi perusahaan dan memiliki

kemampuan untuk membuat keuntungan lebih dari pesaing.3

Tujuan yang paling umum untuk organisasi mengadopsi SI / TI proses strategi adalah:

keselarasan SI / TI dengan bisnis untuk mengidentifikasi mana SI / TI paling berkontribusi, dan

penentuan prioritas investasi;

memperoleh keunggulan kompetitif dari peluang bisnis yang diciptakan dengan menggunakan

SI / TI;

membangun biaya-efektif, infrastruktur teknologi namun fleksibel untuk masa depan;

mengembangkan sumber daya yang tepat dan kompetensi untuk menyebarkan SI / TI berhasil di

seluruh organisasi.

Bab ini berkaitan dengan membangun kerangka kerja dan proses untuk mengembangkan strategi SI /

TI. Ini mengasumsikan bahwa hal itu harus erat terintegrasi dengan strategi bisnis, dan bahwa, untuk

menjadi efektif, itu harus menjadi proses yang berkesinambungan, dengan aliran hasil yang pas

dengan hasil usaha pemikiran strategis dan perencanaan.

Dimana proses perumusan strategi SI / TI belum mapan, mungkin perlu untuk melakukan inisiatif

dalam satu atau lebih area bisnis, untuk mendorong kesadaran akan pentingnya memberikan manfaat

nyata bagi bisnis melalui penerapan sengaja IS / TI dalam mendukung kebutuhan bisnis yang penting,

dan untuk mencapai transisi dalam skala waktu yang dapat diterima. Ini juga akan menawarkan

kesempatan untuk memastikan bahwa lama, metode perencanaan yang tidak pantas dihentikan, dan

lebih baik, pendekatan yang lebih komprehensif diadopsi. Proses ini harus memperkenalkan disiplin

yang diperlukan, kontrol dan teknik baru, menjalin hubungan baik, dan mengidentifikasi tugas dan

tanggung jawab dan dengan demikian menentukan perencanaan kebutuhan sumber daya. Namun,

1

sesegera mungkin, SI / TI proses strategi perlu menjadi bagian integral dari pengembangan strategi

bisnis, rencana bisnis dan implementasi selanjutnya mereka.

Salah satu argumen yang paling menarik untuk mengintegrasikan bisnis dan SI perumusan

strategi dan perencanaan sehingga sumber daya yang terbatas dari bisnis dapat dialokasikan secara

koheren untuk strategi dan rencana yang secara kolektif akan memberikan manfaat bagi bisnis

dicapai.

SI / TI Strategi Proses: Beberapa Kejelasan definisional

Tulisan-tulisan di bidang strategi SI / TI dapat menjadi sedikit membingungkan, paling tidak

karena berbagai hal yang dihadapi dan penggunaan konsisten bahasa untuk konsep tampaknya serupa.

Dalam literatur penelitian, ' perencanaan strategis sistem informasi ' (SISP), ' perencanaan sistem

informasi ' (ISP), " perencanaan strategi sistem informasi '(ISSP) dan' sistem perencanaan usaha

'hanya beberapa istilah yang sering ditemui. Meneliti makna konsep ini karena mereka digunakan

mengungkapkan bahwa mereka pada dasarnya sama. Memang, penekanan pada 'perencanaan'

mungkin berasal sebagai konsekuensi dari menggambarkan SI / TI sebagai bagian dari strategy

pelaksanaan investasi SI / TI bisnis yang direncanakan setelah strategi bisnis telah dirumuskan.

Dengan SI / TI semakin membentuk strategi bisnis, aspek strategi harus ditekankan.

Dalam buku ini, perbedaan dibuat antara SI / TI perumusan strategi dan SI / TI perencanaan ini

perbedaan antara 'strategi' dan 'perencanaan' dibahas dalam Bab 2. Formulasi berkaitan dengan

mengembangkan strategi SI / TI dan dibahas dalam buku ini melalui proses penyelarasan dan dampak

kompetitif. Setelah strategi yang telah dirumuskan, rencana implementasi kemudian dapat

perencanaan constructed-IS/IT. SI / TI proses strategi mengacu pada kedua perumusan dan

perencanaan (lihat Gambar 3.1). Sementara SI / TI strategi drive SI / TI perencanaan, membangun SI /

TI merencanakan dapat mengungkapkan aspek-aspek yang menyebabkan SI / TI strategi untuk

dipertimbangkan kembali.

Gambar 3.1. Proses Strategi SI / TI

EVOLUSI PROSES STRATEGI SI / TI:

2

DARI FOKUS TEKNOLOGI KE FOKUS STRATEGIS

Penelitian telah menyoroti bahwa, dalam banyak organisasi, pendekatan untuk perumusan strategi

IS cenderung untuk mengikuti proses evolusi. Pada Tahap 1, fokusnya adalah pada perencanaan untuk

memberikan teknologi. Pada Tahap 5, organisasi tersebut telah mencapai tahap kematangan di mana

penekanannya adalah pada menilai dampak kompetitif SI / TI dan memastikan keselarasan antara

strategi bisnis dan investasi SI/TI. Evolusi ini dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Tahap pengolahan data awal 1-khas (DP) perencanaan departemen TI perlu merencanakan

antarmuka antara aplikasi yang dikembangkan secara terpisah, proyek demi proyek, dalam

rangka untuk membuat mereka bekerja secara efektif dan efisien, baik dalam operasi bisnis

dan pemanfaatan teknologi. Memperoleh pemahaman manajemen ketergantungan

peningkatan bisnis pada sistem adalah tujuan utama, untuk memungkinkan lebih koheren,

kurang sedikit demi sedikit, pendekatan yang akan diadopsi. Pada dasarnya, aplikasi

pendukung yang sedang dibangun dan memandang manajemen SI / TI dalam peran terbatas,

tetapi ketergantungan terus meningkat.

2. Tahap 2-manajemen, sekarang sadar (sering karena beberapa krisis atau kegagalan sistem

kunci), memulai review top-down dari IS / aplikasi TI dalam terang bisnis ketergantungan-

prioritas yang disetujui berdasarkan kepentingan relatif dari kebutuhan bisnis. Misalnya,

harus urutan pembangunan kembali pengolahan lebih diutamakan daripada analisis sistem

penjualan baru? Pendekatan yang digunakan sangat metodologis, biasanya didasarkan pada

turunan dari IBM 'Bisnis Sistem Planning'4 atau metodologi yang serupa, dan melibatkan

mencapai konsensus pengelolaan criticalities dan prioritas. Diperpanjang, diprioritaskan

'daftar belanja' kunci jenis aplikasi operasional untuk kebutuhan informasi operasional dan

manajemen umumnya akan menghasilkan.

3. Tahap 3-tahap berikutnya berpusat di sekitar rinci IS / TI perencanaan, untuk menentukan

cara terbaik untuk menerapkan aplikasi dan teknologi pendukung atau, dalam beberapa kasus,

reimplementing sistem yang ada dengan cara yang lebih tepat, terintegrasi dan mungkin lebih

murah. Portofolio harus lebih perhatian seimbang-besar yang dibayarkan kepada sekarang

(dianggap penting) sistem operasional kunci dan sumber daya kurang didedikasikan untuk

mendukung aplikasi, masing-masing telah 'prioritas' di Tahap 2. Sebuah 'Application Support

Centre' atau 'Helpdesk'5 konsep dapat diimplementasikan untuk sistem dukungan-jenis, dan

paket aplikasi mungkin akan diperkenalkan untuk merasionalisasi dan menggantikan sistem

yang dikembangkan secara internal. Tahap 3 dapat memakan waktu yang cukup untuk

melaksanakan secara efektif dan, sementara ini terjadi, tidak ada yang lain benar-benar bisa

terjadi, karena semua sumber daya TI dianggarkan terhadap rencana 2-3-tahun rinci terkenal.

Melalui Tahapan 1 sampai 3, evolusi dari terisolasi 'efficiency'-driven aplikasi terintegrasi' sistem

efektivitas 'telah terjadi-tetapi tujuannya belum terang-terangan penggunaan SI / TI untuk

3

keunggulan kompetitif, tujuan utama adalah untuk menghentikan SI / TI yang bermasalah dan

untuk memastikan bahwa itu tidak menyebabkan kerugian.

4. Tahap 4-pengguna mengambil kendali, belum tentu didorong oleh manajemen senior, namun

tidak putus asa baik, karena mereka tidak ingin mencegah bisnis yang dipimpin, penggunaan

kewirausahaan SI / TI oleh pengguna melihat peluang baru, dengan menggunakan informasi

dalam cara-cara baru untuk menyediakan leverage / keunggulan kompetitif bisnis. Hal ini

dapat dimulai selama Tahap 3 sebagai frustrasi menumpuk di panggung 'selai besok

perencanaan dan implementasi yang rinci. Adalah penting bahwa pengguna, terkekang

dengan cara apapun oleh IS / prosedur atau kontrol TI, melaksanakan kebebasan ini untuk

berinovasi, bahkan jika 90% dari ide-ide potensi strategis yang sedikit. Ini adalah sumber ide

yang diuji, dengan kemudian IS / dukungan TI, dapat diubah untuk keuntungan-harfiah,

peluang potensi tinggi didorong oleh bisnis. Banyak aplikasi strategis berasal cara ini.6

5. Tahap 5-ini adalah tahap sulit dijangkau, terutama jika Tahap 3 tertunda dan Tahap 4 adalah

lebih user-pemberontakan daripada bisnis dirangsang inovasi. Hal ini membutuhkan

membawa semuanya kembali bersama-bukan hanya formulasi strategi SI / TIbased seperti

dalam Tahap 2, tetapi juga perumusan strategi bisnis. Pada dasarnya, ide-ide inovasi Tahap 4

memerlukan evaluasi dalam konteks bisnis bersama dengan peluang sekarang tersedia dari

infrastruktur operasional kunci (yaitu pengetahuan tentang apa yang harus dilakukan dan

kemampuan untuk menyampaikan secara efektif). Menghubungkan SI / TI potensial dengan

strategi bisnis adalah tugas utama, dan ini membutuhkan perhatian simultan eksekutif senior,

manajemen lini dan spesialis-TI pertama kalinya dalam proses ini bahwa mereka semua telah

bertindak sebagai sebuah koalisi bersama. Tidak ada 'metodologi' tersedia-beberapa metode

menyiratkan bisnis strategi dan perencanaan metode ditambah SI / TI pendekatan top-down

dan bottom-up. Aplikasi strategis dapat diidentifikasi dan disepakati dalam konteks strategi

bisnis.

The 'proses' tidak selalu terjadi secara berurutan dalam sebuah organisasi, dan akan selalu ada

tumpang tindih seluruh tahapan. Dalam organisasi besar, bisnis yang berbeda atau fungsi mungkin

pada tahap yang berbeda dalam evolusi mereka. Apa yang mengejutkan, dalam beberapa hal,

adalah seberapa sering tahapan diikuti cukup berurutan sebagai sebuah organisasi menjadi lebih

canggih dalam aplikasi dan penyebaran SI / TI. Semua variasi ini pada SI / TI proses strategi akan

dibahas secara lebih rinci nanti dalam buku ini, dengan fokus khusus pada tahap terakhir, yang

sebagian besar organisasi sekarang harus mengatasi berhasil.

PENDEKATAN PENGEMBANGAN STRATEGI SI / TI

4

Ada perbedaan antara memiliki strategi SI / TI dan memiliki strategi SI / TI yang berkaitan

erat dan terintegrasi dengan strategi bisnis. Selama bertahun-tahun, organisasi telah mengadopsi

berbagai pendekatan dalam perencanaan investasi SI / TI, sayangnya, ini tidak selalu

mengakibatkan Menyebarkan organisasi SI / TI strategis. Earl7 telah mempelajari perubahan

fokus dan meningkatkan kematangan dari SI / TI proses strategi di sejumlah organisasi dan telah

mengidentifikasi lima jenis utama dari pendekatan. Karakteristik utama dari lima jenis dirangkum

dalam Tabel 3.1, diadaptasi dari Earl penilaian yang lebih rinci. Analisis menganggap tugas utama

yang dilakukan, tujuan utama, yang mendorong perencanaan ke depan dan pendekatan yang

diadopsi. Dengan melihat masing-masing aspek, efektivitas hubungan antara SI / TI strategi dan

strategi bisnis dapat ditentukan, dan akibatnya bagaimana mungkin organisasi adalah untuk

mendapatkan keuntungan kompetitif dari SI / TI. menyiratkan bahwa, meskipun organisasi harus

mengembangkan lebih 'matang' pendekatan untuk SI / TI perumusan strategi dan perencanaan

untuk mencapai portofolio lengkap dan relevan, beberapa pendekatan sebelumnya perlu

dipertahankan untuk mengelola total matriks aplikasi. Tidak setiap aplikasi dari TI membutuhkan

semua kompleksitas tersirat dalam Tahap 5. Namun, satu hal yang pasti, jika organisasi miskin di

merumuskan strategi bisnis, akan memiliki kesulitan besar mengembangkan strategi SI / TI.

Suatu organisasi dapat mengidentifikasi dari jenis pendekatan perencanaan di tempat (i) di

mana hal ini berkaitan dengan kebutuhan akhirnya untuk integrasi SI / TI dan perencanaan bisnis,

dan (ii) yang mendekati perlu mengadopsi dalam jangka pendek untuk bergerak ke arah itu tujuan

akhirnya.

Nama-nama yang diberikan oleh Earl untuk alasan dominan pada setiap tahap (lihat deskripsi

ringkasan pada Tabel 3.1) menyiratkan hal berikut:

1. Bisnis dipimpin-dilakukan terutama oleh spesialis TI yang mendefinisikan sebuah IS /

rencana investasi TI berdasarkan pada strategi bisnis saat ini. Sementara mengakui IS sebagai

sumber daya strategis, dengan pendekatan ini organisasi adalah mengambil pandangan bahwa

strategi bisnis harus mengarah SI / TI strategi dan bukan cara lainnya di sekitar. Strategi

bisnis tidak menantang dan pendekatan tidak mencari peluang kompetitif melalui SI / TI

kecuali tergabung dalam strategi bisnis.

2. Metode-driven penggunaan teknik (sering metodologi konsultan) untuk mengidentifikasi IS

kebutuhan dengan menganalisis proses bisnis-sebuah 'rekayasa' filsafat berdasarkan analisis

top-down kebutuhan informasi dan hubungan.

3. Technological-IS/IT perencanaan dipandang sebagai latihan dalam proses dan pemodelan

informasi. Di sini, IS profesional menggunakan model analitis dan alat (misalnya Computer

Aided Software Engineering [CASE]) untuk menghasilkan rencana IS dalam bentuk cetak

biru-mungkin masing-masing untuk aplikasi, data, komunikasi dan komputasi. Earl mencatat

bahwa 'arsitektur' kata dapat menggantikan 'rencana' atau 'strategi'.

5

4. Administrasi-tujuan utama adalah untuk menetapkan anggaran TI modal dan biaya dan

rencana sumber daya untuk mencapai disetujui IS aplikasi, biasanya didasarkan pada daftar

keinginan prioritas dari pengguna. Rencana bisnis, biasanya pada tingkat fungsional,

dianalisis untuk mengidentifikasi di mana IS / TI adalah paling kritis dalam memenuhi

pendek untuk kebutuhan menengah-jangka.

5. Organisasi-pengembangan tema kunci untuk SI / TI investasi berasal dari bisnis pandangan

konsensus tentang bagaimana SI / TI dapat membantu memenuhi tujuan bisnis secara

keseluruhan, disepakati oleh tim manajemen senior.

Hal ini tidak terlalu sulit untuk menyelaraskan pendekatan ini dengan karakteristik lingkungan

perencanaan dijelaskan oleh Sullivan (lihat Gambar 1.9). Fit ini tidak yang tepat tetapi Teknologi

yang dipimpin, Metode pendekatan didorong dan Administrasi yang lebih tepat dan praktis di mana

difusi adalah rendah (yaitu desentralisasi rendah dari IS / control TI) dan sesuai dengan kebutuhan

dari lingkungan tradisional dan backbone terbaik. Bisnis dipimpin dan Organisasi tampil lebih relevan

dengan derajat tinggi difusi, mantan makhluk yang paling tepat untuk menciptakan peluang baru dan

yang terakhir untuk menyediakan jenis eklektik perencanaan untuk 'kompleks' bagian dari matriks.

Dalam studi empiris menggunakan deskripsi Earl, Doherty et al.9 menemukan bahwa Organisasi,

pendekatan bisnis yang dipimpin dan Administrasi dapat diidentifikasi dan dibedakan dengan jelas

dalam sampel dari 267 perusahaan. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa organisasi percaya bahwa

mereka lebih berhasil dalam perencanaan IS jika mereka mengikuti pendekatan Organisasi, dari tiga,

Bisnis yang dipimpin datang kedua dan Administrasi ketiga. Mereka berpendapat bahwa pendekatan

Organisasi memiliki, berdasarkan bukti-bukti survei, karakteristik yang sangat mirip dengan mode

'adaptasi rasional' perencanaan yang Segars et al.10 telah diamati sebagai pendekatan yang paling

sukses dalam studi mereka.

Doherty dan rekan, bagaimanapun, tidak bisa dengan jelas membedakan antara Metode dan

Teknologi dipimpin dipimpin, bahkan dalam sampel yang besar, dan menyarankan bahwa kedua,

bersama-sama, membentuk pendekatan intrinsik IT yang dipimpin mereka disebut 'sistematis'. Ini

adalah kesimpulan yang masuk akal, mengingat bahwa, selama dekade terakhir, banyak aplikasi besar

dan utilitas paket perangkat lunak secara efektif menjadi bagian dari infrastruktur. Aplikasi perangkat

lunak dan rencana teknologi tidak dapat selalu dipisahkan, namun memerlukan sangat terintegrasi,

perencanaan rinci (yaitu sistematis). Dalam survei itu, pendekatan sistematis tingkat yang sama

keberhasilan dianggap sebagai Bisnis dipimpin.

MASALAH DAN HAMBATAN

Meskipun pemahaman tentang pentingnya perencanaan strategis untuk IS, dalam dekade terakhir

banyak organisasi telah mengembangkan sempurna masuk akal IS strategi yang telah ditinggalkan

untuk mengumpulkan debu, atau telah dilaksanakan secara setengah hati, karena mereka tidak

6

memiliki manajemen yang cukup komitmen diinvestasikan di dalamnya. Ini tidak hanya terangkat

'daftar keinginan' pengguna yang telah berganti nama menjadi 'strategi', atau sistem total-informasi

dan teknologi IT yang terinspirasi arsitektur-yang tidak pernah layak untuk mendapatkan dukungan

bisnis. Sebaliknya, mereka yang berasal dari penyelidikan menyeluruh tentang kebutuhan bisnis dan

prioritas, diusir dari strategi bisnis dan tujuan, dan dibangun oleh tim bisnis. Mereka mungkin bahkan

memperoleh dicari sign-off dari papan, tetapi kemudian ditinggalkan dengan fungsi IS untuk

melaksanakannya, sementara manajemen naik dengan pekerjaan yang 'nyata' dalam menjalankan

bisnis.

Sejumlah survei telah berusaha untuk mengidentifikasi kriteria untuk sukses SI / TI strategi

pembangunan. Lederer dan Mendelow11 disurvei 20 perusahaan-perusahaan AS untuk menentukan

masalah manajemen senior mencegah pengembangan efektif SI / TI rencana strategis. Sebuah survei

sebelumnya telah menunjukkan bahwa mendapatkan komitmen top manajemen adalah prasyarat

untuk sukses, tetapi itu seringkali sulit untuk mendapatkan. Penelitian mereka mengidentifikasi alasan

berikut untuk ini, dalam urutan frekuensi terjadinya:

1. Manajemen puncak tidak memiliki kesadaran akan dampak SI / TI adalah memiliki umumnya

dan tidak mengerti bagaimana SI / TI menawarkan keuntungan strategis. Mereka cenderung

melihat 'komputer' dalam konteks murni-masih dasarnya DP pandangan era operasional.

2. Mereka dianggap kesenjangan kredibilitas antara 'hype' dari industri TI seperti apa IT benar-

benar dapat dilakukan dan bagaimana mudahnya untuk melakukannya, mengingat kesulitan

organisasi mereka punya dalam memberikan klaim manfaat.

3. Top manajer tidak melihat informasi sebagai sumber daya bisnis yang akan dikelola untuk

kepentingan jangka panjang. Mereka hanya menghargai kekritisan ketika mereka tidak bisa

mendapatkan apa yang mereka butuhkan.

4. Meskipun kesulitan dalam mengekspresikan semua IS manfaat dalam hal ekonomi,

manajemen puncak masih menuntut untuk melihat pembenaran keuangan untuk investasi.

5. Akhirnya, dan masalahnya semakin jelas sebuah hari, adalah bahwa manajer puncak telah

menjadi tindakan berorientasi dengan fokus jangka pendek yang melawan komando

menempatkan banyak usaha ke dalam perencanaan jangka panjang, terutama dari SI / TI,

mengingat isu-isu lainnya di atas.

Dalam survei serupa Inggris, Wilson12 mengidentifikasi sejumlah hambatan yang mencegah efektif

SI / TI strategi yang dikembangkan dan kemudian diimplementasikan. Organisasi yang mengaku

memiliki SI / TI strategi (73 dari total 186 yang disurvei) diminta untuk mengidentifikasi hambatan

menghambat, pertama, pengembangan strategi dan, kedua, mengimplementasikannya. Dalam survei

ini, komitmen manajemen puncak kurang penting daripada kemampuan untuk mengukur manfaat dari

rencana keseluruhan, untuk menangani masalah bisnis utama seperti diversifikasi atau pertumbuhan

dan untuk menyediakan pengguna dengan tepat-terampil dan sumber daya TI. Faktor dikutip

tampaknya mencerminkan pandangan berdasarkan evolusi masa lalu SI / TI, daripada implikasi masa

7

depan. Survei ini juga menyoroti satu atau dua dari 'lembut' isu-politik dan ketidakamanan manajemen

menengah dalam menghadapi perubahan. Sembilan puluh persen dari responden menyatakan bahwa

strategi SI / TI adalah baik formal, sebagian didokumentasikan dari strategi bisnis, atau bahwa strategi

tersebut disesuaikan dengan tujuan strategis.

Dalam sebuah survei yang lebih baru dari IS eksekutif senior, Teo dan Ang13 mengidentifikasi

masalah utama yang terkait dengan SI / TI proses strategi. Membagi proses menjadi tiga tahap (tahap

peluncuran, tahap pengembangan rencana dan tahap implementasi), mereka melaporkan bahwa,

dalam ketiga fase, gagal untuk mengamankan dukungan manajemen puncak adalah masalah yang

paling serius. Tidak memiliki aliran komunikasi bebas dan tidak mampu untuk mendapatkan personil

yang cukup berkualitas adalah dua masalah besar lainnya di tahap pertama. Pada tahap kedua,

responden melaporkan mengabaikan tujuan bisnis dan gagal untuk menerjemahkan tujuan / strategi ke

dalam rencana aksi sebagai masalah besar juga. Tabel 3.2 merangkum masalah teratas dalam dua

tahap pertama.

Survei earl dari 21 perusahaan Inggris, disebut sebelumnya, peringkat fitur berhasil strategis

perencanaan IS sebagai: keterbatasan sumber daya, strategi tidak sepenuhnya dilaksanakan,

kurangnya penerimaan manajemen puncak, lamanya waktu yang terlibat, dan miskin user-IS

hubungan. Dalam penelitian menjelajahi enabler dan inhibitor keselarasan antara IS dan strategi

bisnis, Luftman dan Brier14 mengidentifikasi enam enabler yang paling penting dan enam inhibitor

utama (lihat Tabel 3.3). Apa yang mengejutkan adalah bahwa topik yang sama (dukungan eksekutif,

memahami bisnis, hubungan TI-bisnis dan kepemimpinan) muncul baik sebagai enabler dan inhibitor.

Penelitian kami mendukung kesimpulan ini.

Semua survei ini menunjukkan bahwa beberapa persyaratan utama untuk formulasi efektif SI / TI

strategi berputar di sekitar orang. Tidak diragukan lagi, adalah penting bagi berpengetahuan,

berpengalaman, staf yang sangat terampil dan baik-termotivasi untuk terlibat dan bagi mereka yang

akan berkomitmen untuk pekerjaan. Hal ini dibuktikan oleh temuan Lederer dan Sethi16 dalam survei

mereka 80 perusahaan. Perangkap dalam membangun efektif SI / TI proses strategi yang berhubungan

dengan orang, yang termasuk di antara yang paling frequentlycited, tercantum dalam Tabel 3.4.

Table halaman 145

Sementara semua masalah tersebut di atas dan hambatan fokus pada strategi IS, beberapa dari

mereka berasal dari strategi bisnis, dan banyak masalah yang sama bisa dikutip untuk pengembangan

strategi dan perencanaan bisnis. Hal ini sebagian karena perkembangan strategis yang diperlukan bagi

organisasi untuk memenuhi tantangan yang dihadapi mereka seringkali tidak terjangkau oleh

tradisional, fungsional rencana bisnis yang berorientasi. Sebagai contoh, banyak organisasi memiliki

jajaran pernyataan misi, tujuan, nilai-nilai, faktor kesuksesan dan target kinerja, tetapi ketika tugas

menerjemahkan strategi ke dalam rencana tindakan yang efektif dan terkoordinasi telah diserahkan

kepada direktorat fungsional, memiliki semua terlalu jarang dikonsolidasikan dan dikelola sebagai

8

program bisnis-lebar terintegrasi. Fungsi telah, secara keseluruhan, terlalu fokus pada masalah saat ini

untuk dapat menempatkan perspektif strategis memuaskan ke dalam rencana mereka.

Gambar 3.2 menunjukkan bahwa, sementara, pada satu waktu, analisis yang komprehensif dari

bisnis dan SI / TI lingkungan internal dan eksternal dapat dilakukan untuk mendefinisikan set

dimaksudkan strategi, tidak mungkin bahwa semua aspek strategi tersebut akan terealisasi . Perubahan

akan terjadi baik di lingkungan bisnis dan TI, dan ini akan IS strategi. The 'dimaksudkan' IS strategi

juga mungkin gagal untuk diimplementasikan dengan sukses dan karenanya harus direvisi baik dalam

skala waktu atau konten.

Selain itu, perubahan dalam bisnis atau lingkungan TI dapat mengenakan kendala pada IS strategi

atau membuka peluang baru IS. Faktor-faktor ini, yang memaksa perubahan dari strategi yang

dimaksudkan, tidak akan selalu terjadi pada saat-saat nyaman dalam siklus perencanaan! Ketiga

strategi, bisnis, IS dan IT, harus ditata kembali setiap kali peluang atau kendala baru muncul. Sama-

sama penting (dan ini sering diabaikan), perubahan strategi akan membuat bagian berlebihan strategi

lama. Di banyak organisasi, cukup SI / TI usaha dan sumber daya dapat dikonsumsi mengejar

persyaratan efektif usang karena rencana, berasal mungkin tahun sebelumnya, telah disusul oleh

peristiwa-peristiwa yang belum ditafsirkan dalam hal pengaruhnya terhadap SI / TI perkembangan

sudah berjalan. Masalah ini bisa diperparah di mana besar proyek SI / TI yang terlibat dan sebagian

besar uang yang telah dihabiskan-'kita sudah mulai, jadi kita akan menyelesaikan' tampaknya menjadi

aturan, bahkan jika dengan menyelesaikan pengembangan sistem ada sebenarnya manfaat sekarang

akan terjadi! Bahkan dalam situasi seperti itu adalah terbaik untuk berhenti bekerja dan mengarahkan

sumber daya untuk kebutuhan yang muncul baru.

Kebutuhan untuk dapat meninjau kembali dan merevisi segala aspek dari strategi menyiratkan

bahwa, sejauh mungkin, semua aspek dari lingkungan internal dan eksternal yang dapat

mempengaruhi strategi termasuk dalam derivasi awal. Kemudian, jika ada dari mereka berubah,

implikasi dari perubahan dapat lebih mudah diidentifikasi dan dipahami dalam rangka untuk merevisi

strategi tepat.

TANTANGAN PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI

Kebutuhan untuk meningkatkan laba atas investasi, ditambah dengan tingginya resiko potensi

investasi jumlah yang sangat besar tidak bijaksana, telah lama tujuan utama untuk mengembangkan

strategi untuk SI / TI. Menonjol di antara mereka adalah sejumlah besar uang yang dihabiskan untuk

organisasi telah 'e-commerce' atau strategi 'Internet' yang telah, rata-rata, disampaikan nilai bisnis

kecil hingga saat ini. Dalam Selain itu, jumlah yang-terus meningkat dari contoh-contoh, dikutip

sebagai menunjukkan keberhasilan kompetitif membaik yang dihasilkan dari menerapkan sistem

komputer dan telekomunikasi, juga telah mendorong kesadaran dan bunga. American Airlines, Merrill

Lynch, American Hospital Supplies, Thomson liburan 's dan beberapa orang lain dilaporkan begitu

luas, pada 1980-an dan 1990-an, bahwa mereka telah ditinggikan hampir ke statusnya legenda. Baru-

9

baru ini, The eksploitasi beberapa organisasi di Internet seperti Amazon.com, Lastminute.com,

eBay.com dan Betdaq.com, ditambah dengan publikasi media, juga telah meningkatkan kesadaran.

Ada banyak contoh lain yang sejauh ini mendapat liputan lebih luas tetapi sama-sama signifikan

sebagai sumber ide untuk organisasi lainnya. Banyak dari ini disebut dalam buku ini.

Sebagai fokus pada memberikan nilai pelanggan dan meningkatkan layanan pelanggan menjadi

semakin penting bagi banyak perusahaan, dan kompetitif, tekanan ekonomi dan peraturan meningkat,

ada pengakuan oleh bisnis tercerahkan bahwa perbaikan tambahan dan terputus tidak akan cukup

baik. Ada juga pengakuan yang berkembang bahwa memberikan kinerja yang memuaskan tergantung

pada proses bisnis yang kuat. Ini adalah lingkungan di mana mendapatkan kontrol proses kunci telah

menjadi fokus perhatian populer, dan banyak program perubahan besar berputar di sekitar

meningkatkan kinerja proses bisnis inti. Dalam lingkungan ini, desain ulang proses bisnis

memperoleh pijakan yang kuat, yang berlanjut hari ini. Hammer18 memperingatkan terhadap 'paving

jalan sapi dengan IT, dan meminta manajer untuk mencari kesempatan untuk merancang ulang proses

untuk memperhitungkan peluang yang disediakan oleh TI.

Mengembangkan SI / TI strategi dalam lingkungan kompetitif saat ini tidak mudah untuk dicapai.

Dengan definisi, itu harus tertanam dalam masalah bisnis, karena mempromosikan SI / TI sebagai alat

langsung strategi bersaing. Pada saat yang sama, ia harus terus memenuhi pengolahan informasi dan

kebutuhan informasi manajerial, tetapi orientasi utama telah berubah dari sekedar pengurangan biaya

untuk nilai langsung menambahkan, dari efisiensi terutama administrasi dan organisasi untuk

memberikan kelancaran dampak kompetitif, baik untuk mendapatkan keuntungan atau menghindari

menjadi kurang beruntung. Titik kunci adalah bahwa tujuan dan prioritas yang berasal dari imperatif

bisnis. Manfaat jangka panjang yang dicari dari eksploitasi strategis informasi dan memiliki bagian

formulative untuk bermain dalam memajukan strategi bisnis.

10

Lingkungan bisnis dan pendekatan untuk perumusan strategi dan perencanaan diperiksa dalam

Bab 2, yang ditata secara rinci unsur-unsur yang membentuk lingkungan bisnis yang lebih luas dan

aspek yang lebih spesifik dari strategi. Jika kontribusi dari SI / TI adalah untuk dimaksimalkan, perlu

tidak hanya untuk IS spesialis untuk memahami masalah bisnis tetapi juga untuk orang-orang bisnis

untuk memiliki kesadaran akan potensi yang ditawarkan oleh teknologi. Sayangnya, hubungan kerja

yang erat ini tidak selalu ada dalam organisasi. Dalam Bab 8, kita membahas bagaimana suatu

organisasi dapat mulai memperbaiki hubungan ini: kegagalan untuk melakukannya akan berdampak

parah setiap upaya untuk mengembangkan perspektif yang lebih strategis SI / TI.

Tidak ada pendekatan standar yang dapat menjamin kesuksesan, dan buku ini tidak berusaha

untuk mengedepankan metodologi preskriptif untuk melakukan SI / TI perumusan strategi dan

perencanaan. Ini akan menjadi bodoh untuk mencoba untuk melakukannya, karena setiap situasi

adalah unik, penjamin pertimbangan cermat, dan membutuhkan pendekatan sendiri disesuaikan nya.

Sebaliknya, kerangka dan 'kotak alat' teknik untuk SI / TI perumusan strategi dan perencanaan yang

diusulkan yang dapat disesuaikan agar sesuai dengan spektrum yang luas dari lingkungan dari yang

paling ke paling canggih, dan yang merespon banyak eksternal dan internal, bisnis dan teknis driver. /

IT.

Pandangan yang sama tentang perlunya pendekatan yang fleksibel dan evolusi untuk SI / TI

proses strategi diekspresikan hampir dua dekade yang lalu oleh Sullivan.19 Ia mengusulkan sejumlah

elemen kunci dalam pendekatan perencanaan yang efektif yang diperlukan untuk memungkinkan

realisasi potensi kompetitif SI / TI. Bahkan saat ini, mereka masih berlaku, dan tertanam dalam

pendekatan maju dalam buku ini. Ia mengusulkan:

11

1. Pencarian untuk keunggulan kompetitif melalui penerapan SI / TI.

2. Sebuah lingkup yang lebih luas untuk perencanaan, yang mencakup spektrum yang lebih luas

dari teknologi, bukan hanya penggunaan tradisional TI untuk pengolahan data dan informasi.

3. Kebutuhan untuk menyatukan teknologi, saat mereka muncul, serta dengan dasar terinstal.

4. Perkembangan informasi, sistem dan arsitektur teknologi untuk memandu pengenalan dan

integrasi sistem dan teknologi baru dan yang sudah ada.

5. Pergeseran jauh dari rencana tradisional, formal terstruktur ke arah pendekatan yang lebih

fleksibel, yang tujuannya adalah untuk menemukan dan menerapkan inisiatif paling penting

untuk kepentingan bisnis, dan dicontohkan oleh mereka sbb :

- Tanggap untuk dapat mengalihkan sumber daya ke tempat mereka dibutuhkan;

- Penggunaan semakin kreatif TI oleh pengguna;

- Kemampuan untuk mengevaluasi opsi;

- Penggunaan benchmarking untuk menetapkan standar kinerja organisasi eksternal dan

kompetitif.

Kerangka dan garis besar proses untuk mengembangkan strategi SI / TI dijelaskan dalam bab ini, dan

teknik untuk menilai lingkungan dan mengidentifikasi kebutuhan informasi dan peluang masa depan

yang dibahas dalam Bab 4 dan 5.

MEMBANGUN PROSES STRATEGI SI / TISebuah proses lanjutan

Setelah perspektif strategis pada SI / TI didirikan dan proses strategi dilembagakan, harus menjadi

proses yang terus berkembang, dimana strategi dan rencana refresh secara teratur dan bahkan sering,

menurut kekuatan eksternal, kebutuhan bisnis dan peluang, jadwal perencanaan , budaya organisasi,

dan manfaat yang dihasilkan oleh implementasi strategi. Tergantung pada ruang lingkup dari proses

strategi, hasil utama, keras atau lembut, mungkin hampir tidak berubah atau mungkin benar-benar

direvisi. Sebagai contoh:

a. rencana yang timbul dari SI / TI strategi perlu diperbarui sesuai kebutuhan, frekuensi

ditentukan oleh kecepatan yang mendasari perubahan;

b. pengembangan atau akuisisi aplikasi berlangsung dalam menanggapi tuntutan prioritas,

terkait erat dengan inisiatif bisnis yang lebih luas;

c. infrastruktur pendukung TI, sekali ditetapkan untuk memenuhi strategi bisnis, harus memiliki

umur yang relatif panjang;

d. mekanisme untuk memantau bisnis internal dan eksternal dan SI / TI perspektif adalah

elemen penting dari proses manajemen strategis dan, setelah dimasukkan ke dalam tempat,

cenderung untuk tinggal di tempat, meskipun parameter dipantau akan bervariasi.

12

Proses Pembelajaran

Selain sebagai proses yang berkesinambungan, strategi perencanaan IS juga merupakan proses

belajar. Kedua IS spesialis dan pebisnis menjadi lebih sadar akan isu-isu bisnis dan teknologi, dan

belajar untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang dalam lingkungan koperasi. Paling-paling,

budaya kemitraan antara fungsi IS dan seluruh organisasi reorientates sendiri untuk menangani

informasi, sistem dan teknologi sebagai sumber daya inti dalam kehidupan sehari-hari bisnis dan

pengembangan yang berkelanjutan. Ini juga terjadi di samping evolusi terus dalam kematangan fungsi

IS.

Untuk organisasi yang tidak memiliki perspektif strategis pada SI / TI dan belum mulai

mengembangkan strategi SI / TI, ada masalah dimengerti tidak tahu bagaimana untuk pergi tentang

itu. Ini adalah jauh dari perubahan sepele untuk pergi dari perencanaan taktis yang digunakan untuk

mengembangkan sistem informasi berdasarkan pengguna katalog 'tuntutan-biasanya disebut sebagai'

ingin perencanaan infrastruktur lists'-atau dari TI teknis, untuk mengembangkan SI / TI strategi erat

selaras dengan strategi bisnis, terutama karena hasil dari pendekatan semacam ini sangat mungkin

telah farreaching dampak pada peran masa depan SI / TI dalam bisnis dan peran fungsi IS.

Bila langkah ini dari perencanaan perkembangan tradisional, fokus pada pengiriman teknologi,

untuk SI / TI strategi pengembangan, dimana target aplikasi portofolio lebih seimbang dan di mana

penekanannya adalah pada kepentingan strategis masa depan, maka beberapa karakteristik perlu

mengubah. Biasanya, rentang waktu untuk perencanaan masa pindah dari satu sampai dua tahun atau

lebih, dan pengembangan dan rencana pengadaan didorong oleh bisnis saat ini dan masa depan

kebutuhan daripada menjadi ekstensi tambahan dari perkembangan sebelumnya atau daftar backlog

direkam. Atau, pergeseran mungkin tidak memerlukan perpanjangan cakrawala perencanaan, tetapi

perubahan radikal untuk mencapai langkah-langkah strategis yang cepat, di mana fokusnya adalah

pada fleksibilitas, respon dan pengiriman cepat.

Memulai Siklus Strategi

Sebelum memulai pengembangan strategi SI / TI, baik untuk pertama kalinya atau sebagai bagian

dari proses manajemen strategis yang berkesinambungan, ada banyak aspek yang harus

dipertimbangkan, sehingga singkat dan Terms of Reference (TOR) yang jelas dapat disepakati untuk

kegiatan perencanaan. Ini tidak akan diatur dalam batu, tetapi harus memberikan fondasi untuk

membangun.

Sangat penting bahwa jumlah yang cukup waktu dan usaha yang dihabiskan dalam proses

perencanaan untuk perencanaan, karena usaha yang dihabiskan di sini dapat menentukan apakah

'sukses' dapat dicapai. Bagaimana untuk maju tergantung pada kematangan proses, khususnya

pengalaman sampai saat ini, titik awal, tujuan dari perencanaan dan target yang dicari, jika mereka

dapat didefinisikan. Hal ini juga sangat dipengaruhi oleh isu-isu dan rangsangan mendorong aktivitas.

Kotak 3.1 berisi daftar pertanyaan yang membutuhkan jawaban sebelum memulai SI / TI proses

13

strategi. Pertanyaan kunci diperiksa di bagian berikut, meskipun, jelas, jawaban akan bervariasi dalam

konteks organisasi yang berbeda.

Perlu ditekankan kembali bahwa ada cara tidak ada yang 'terbaik' untuk mengatasi perumusan

strategi dan perencanaan untuk SI / TI. Hal ini penting untuk menilai situasi dan kebutuhan hati-hati,

dan kemudian untuk menyebarkan orang yang paling tepat, metode dan teknik yang sesuai dengan

konteks ini. Manfaat Setiap organisasi pendekatan yang berbeda, yang akan bervariasi sesuai dengan

keadaan saat ini, dan rangsangan mendorong kebutuhan untuk pengembangan strategi. Setelah

pertanyaan dijawab, TOR dapat dibuat dan peran manajemen senior dalam proses mendirikan-mereka

keterlibatan aktif sangat penting dari awal, karena sinyal bahwa 'strategi dan perencanaan' sebenarnya

akan terjadi.

Kotak 3.1 Pertanyaan yang perlu dijawab sebelum memulai SI / TI perumusan strategi dan perencanaan• Apa tujuan dan rangsangan utama mendorong perlunya perencanaan, dan apa driver bisnis utama

yang akan diatasi?• Apa aspek bisnis saat ini dan lingkungan teknis, dan apa masalah, kendala, masalah yang

mendasari dan risiko yang mungkin mempengaruhi perilaku dan hasil dari proses tersebut?• Apa yang harus menjadi lingkup perencanaan, dan di mana harus menjadi fokus perencanaan-pada

organisasi perusahaan secara keseluruhan, pada tingkat unit bisnis strategis atau proses bisnis inti tertentu?

• Bagaimana SI / TI proses strategi secara efektif terintegrasi dengan strategi bisnis?• Apa harapan dan tujuan yang harus dipenuhi, dan apa hasil yang dibutuhkan?• Bagaimana seharusnya IS strategi harus 'dipasarkan' dan konsolidasi dengan elemen lain dari

strategi bisnis untuk memastikan bahwa dukungan yang optimal dan kerjasama yang diperoleh dari organisasi?

• Haruskah pendekatan yang digunakan harus benar-benar preskriptif, disesuaikan atau campuran keduanya, dan bagaimana organisasi membangun pengalaman sebelumnya dari SI / TI perumusan strategi dan perencanaan?

• Apa pendekatan yang paling efektif, dan teknik-teknik mencapai hasil terbaik (misalnya menentukan faktor penentu keberhasilan berhubungan dengan fungsi bisnis tingkat atas atau menggunakan analisis bisnis turun ke tingkat yang sangat rinci)?

• Apa sumber daya, dari mana bidang bisnis, memenuhi yang peran dan tanggung jawab, dan yang dengan keterampilan, idealnya harus terlibat dalam proses dan mereka tersedia? Apa pelatihan akan diperlukan?

• Apa sumber daya lain yang diperlukan (alat otomatis, dukungan administrasi, fasilitas fisik)?• Berapa lama proses strategi akan mengambil dan berapa harganya?• Bagaimana seharusnya proses dikemudikan dan dikelola?

Menentukan Kriteria Sukses

Apa yang dimaksud dengan pendekatan yang baik untuk SI / TI strategi pembangunan dan

bagaimana bisa sukses dipastikan dan diukur? Sesungguhnya, dampak dari SI / TI strategi tidak

instan, dan mungkin, pada kenyataannya, luangkan waktu-sering dua atau lebih tahun-antara memulai

SI / TI perumusan strategi dan proses perencanaan, untuk pertama kalinya, dan menunjukkan dampak

yang signifikan terhadap praktek bisnis dan results.20 hasil strategi dan perencanaan bervariasi

dengan:

14

titik awal (bagaimana komprehensif atau bagaimana menghambat adalah portofolio aplikasi

saat ini dan bagaimana yang tepat TI menyediakan layanan);

.kesempatan (baik untuk mencari beberapa 'awal winners'-mudah-dicapai, aplikasi-atau

dampak tinggi untuk membangun atau memperoleh sebuah portofolio aplikasi yang

memenuhi kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan);

sejauh mana manajemen puncak terlibat dalam dan berkomitmen untuk proses;

sejarah IT, terutama 'SI / TI sukses' dalam organisasi.

Ini dan isu-isu lain seperti mendefinisikan dan menerapkan hubungan yang tepat antara fungsi IS dan

bisnis, dan menetapkan tujuan SI / TI, harus ditangani.

Pada awalnya, adalah penting untuk membedakan antara IS / tujuan TI dan masalah

implementasi. Tujuan untuk SI / TI strategi harus tidak peduli dengan orientasi objek, teknologi

database relasional, Internet, HTML, spesifikasi hardware, atau dengan pengguna akhir atau

pengembangan TI pusat. Ini adalah isu-isu implementasi menonjol. Setiap tujuan yang ditetapkan

untuk SI / TI harus sama dengan yang untuk bisnis, dengan fokus pada, misalnya, meningkatkan

layanan pelanggan, meningkatkan produktivitas atau menyediakan sarana untuk diferensiasi produk.

Pada saat yang sama seperti mendefinisikan tujuan untuk proses strategi, akan sangat membantu

untuk mempertajam perspektif pada ini dengan menetapkan kriteria untuk bagaimana keberhasilan

akan diukur. Jelas, tidak mungkin untuk memberikan satu set umum faktor keberhasilan untuk setiap

proses strategi, karena ini akan ditentukan oleh sejumlah faktor, termasuk tujuan, rangsangan dan

persepsi masyarakat bisnis. Menetapkan kriteria keberhasilan kemungkinan untuk mengungkapkan

any'hidden agenda 'di balik menyatakan TOR dan tujuan (misalnya understandin dan memenuhi

harapan eksekutif, atau' mencapai dan mempertahankan kredibilitas IS fungsi dalam lingkungan bisnis

'). Mereka juga dapat mencakup satu atau dua pengingat kepada tim strategi (misalnya untuk

menghindari menggali terlalu banyak detail pada setiap titik, atau untuk menjaga produk akhir dalam

pikiran). Setelah kriteria dan ukuran keberhasilan yang disepakati, mereka dapat ditinjau secara

teratur, setidaknya, di setiap pertemuan berlangsung, untuk memastikan bahwa mereka puas.

Tujuan utama dari mengembangkan strategi IS adalah untuk mengidentifikasi portofolio nilai

tambah dari aplikasi yang akan memiliki dampak strategis pada organisasi dan meningkatkan

kinerjanya. Namun, tantangan utama adalah bagaimana untuk mendefinisikan dan mengukur dampak

strategis dan bagaimana berhubungan pendekatan IS perumusan strategi terhadap kinerja organisasi.

Ada sejumlah alasan bahwa ini adalah sulit, termasuk waktu yang lama sebelum manfaat

direalisasikan, sifat tidak berwujud manfaat tertentu dan tujuan yang berbeda untuk terlibat dalam SI /

TI proses strategi.

Ada sejumlah cara di mana IS keberhasilan strategi berpotensi dapat dioperasionalkan dan

measured.21 Dalam sebuah risalah konseptual, King22 mengusulkan kerangka kerja untuk mengukur

15

keberhasilan, dengan alasan bahwa pengukuran keberhasilan harus multidimensi, dan didasarkan pada

penilaian baik menghakimi dan obyektif . Dimensi yang diusulkan oleh Raja meliputi efektivitas

pendekatan strategi, senilai relatif, peran dan dampak dari strategi IS, kinerja SI / TI berencana, dan

efisiensi relatif dari proses strategi, kecukupan sumber daya yang tersedia dan strategis keselarasan .

Ramanujam dan Venkatraman23 melakukan studi empiris yang melibatkan 207 organisasi di

Amerika Serikat, bertujuan untuk meneliti hubungan antara IS proses strategi dan dimensi

keberhasilan. IS Proses dimensi strategi meliputi dimensi kontekstual (sumber daya dan tingkat

resistensi) dan dimensi desain sistem (internal, eksternal, fungsi dan teknik). IS dimensi efektivitas

strategi mencakup kemampuan sistem, pemenuhan tujuan dan kinerja relatif kompetitif. Studi ini

menemukan bukti hubungan yang kuat antara dimensi proses strategi dan dimensi efektivitas strategi.

Temuan juga menunjukkan bahwa pengaruh yang paling penting pada efektivitas SI / TI proses

strategi adalah tingkat resistensi stakeholder ', diikuti oleh sumber daya yang berkomitmen untuk

latihan.

Baru-baru ini, Segars dan Grover24 melakukan studi empiris yang melibatkan 253 senior yang IS

eksekutif di Amerika Serikat, bertujuan untuk mengeksplorasi dan memeriksa dimensi keberhasilan

dan pengukuran. Menggunakan karya sebelumnya Ramanujam dan Venkatraman, mereka

menggambarkan empat pendekatan umum untuk mengukur SI / TI keberhasilan strategi:

penghakiman berorientasi pada tujuan, penilaian perbandingan, penilaian normatif dan perbaikan

penghakiman. Penghakiman berorientasi pada tujuan mengacu pada penilaian tingkat pencapaian

dalam kaitannya dengan tujuan dari proses strategi. Penilaian perbandingan mengacu pada

perbandingan antara sistem tertentu perencanaan dan sistem serupa lainnya. Penilaian normatif

mengacu pada perbandingan antara sistem tertentu perencanaan dan sistem yang ideal. Peningkatan

penilaian mengacu pada penilaian bagaimana proses strategi telah berkembang atau diadaptasi dalam

mendukung kebutuhan perencanaan strategis organisasi. Segars dan Grover dicatat bahwa

penghakiman komparatif dan penilaian normatif memiliki fokus yang sempit dan, karenanya, lebih

relevan untuk menilai pendekatan khusus untuk perumusan strategi, sedangkan berorientasi pada

tujuan penilaian dan perbaikan penghakiman memiliki fokus yang lebih luas dan, karenanya, lebih

relevan dengan menilai proses yang lebih luas yang terlibat dalam mengembangkan strategi SI / TI.

16

Dari analisis literatur penelitian, 25 dimensi keberhasilan berikut dapat diperoleh: meningkatkan kontribusi SI / TI terhadap kinerja organisasi; tingkat penyelarasan investasi TI dengan strategi bisnis; memperoleh keunggulan kompetitif melalui penyebaran SI / TI; mengidentifikasi aplikasi pengembalian baru dan lebih tinggi; mengidentifikasi aplikasi strategis; meningkatkan komitmen manajemen puncak; meningkatkan komunikasi dengan pengguna; baik peramalan TI kebutuhan sumber daya; meningkatkan alokasi sumber daya TI; pengembangan arsitektur informasi; meningkatkan visibilitas untuk SI / TI dalam organisasi.

Gambar 3.4 menggambarkan suatu model yang berhubungan input sumber daya untuk SI / TI proses strategi dan tujuan proses. IS proses dimensi strategi dapat diringkas dalam tiga aspek: efisiensi sumber daya, proses pengayaan dan efektivitas proses. Perspektif multidimensi IS proses strategi menyediakan metode yang lebih komprehensif untuk menilai keberhasilan.

Efisiensi sumber daya mengacu pada efisiensi penggunaan dan pengelolaan masukan untuk proses atau sumber daya yang dibutuhkan untuk proses tersebut. Dimensi ini, dalam beberapa hal, mirip ke 'efisiensi relatif IS sistem perencanaan' dan 'kecukupan perencanaan IS sumber daya, seperti yang dijelaskan oleh Raja. Ini berkaitan dengan kemampuan proses strategi untuk mengelola sumber daya masukan untuk memaksimalkan penggunaannya. Sumber daya yang terlibat dalam SI / TI proses strategi meliputi sumber daya keuangan dan waktu dan upaya IS staf, pengguna dan manajemen.

Pengayaan berorientasi pada proses dan mengacu pada perbaikan, peningkatan dan adaptasi dari SI / TI proses strategi, memungkinkan untuk menjadi responsif terhadap perubahan terus menerus dalam lingkungan dan untuk menghasilkan pembelajaran tambahan. Ini berfokus pada komunikasi, interaksi, inovasi, pembelajaran, komitmen, motivasi, kontrol, perubahan dan perbaikan, maju dengan melakukan latihan strategi.

Efektivitas adalah berorientasi output dan mengacu pada efektivitas SI / TI proses strategi dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Tujuan dari proses ini meliputi memprediksi tren masa depan, mengevaluasi alternatif, menghindari masalah daerah, meningkatkan pemahaman manajemen dan pengetahuan, meningkatkan kinerja jangka pendek dan jangka panjang, keselarasan IS-bisnis, prioritas pembangunan kesepakatan mengenai, jadwal pelaksanaan layak dan memperjelas tanggung jawab manajerial.

17

PURPOSE AND STIMULI DRIVING IS/IT STRATEGY DEVELOPMENT

Tujuan dalam mengembangkan strategi SI / TI adalah untuk memastikan bahwa nilai terbaik dapat

disampaikan dari investasi SI / TI. Hal ini dapat dicapai dengan erat menyelaraskan IS permintaan untuk bisnis

strategi-strategi penyelarasan-dan dengan mengeksplorasi peluang untuk SI / TI untuk membentuk strategi

bisnis di mana dimungkinkan untuk meningkatkan daya saing, produktivitas dan kebugaran organisasi untuk

memenuhi gaya yang bekerja pada dampaknya-kompetitif.

Kedatangan ancaman dan peluang tidak dapat dipaksa ke dalam jadwal yang nyaman sesuai siklus strategi

bisnis. Sebuah organisasi yang berangkat menjadi kebutuhan fleksibel dan responsif harus siap untuk

menanggapi rangsangan yang bergerak cepat dan mengubah rencana sesuai, dan IS strategi harus mampu

merespon dengan cara yang sama. Gambar 3.5 menunjukkan bagaimana langkah perubahan dalam lingkungan

eksternal dapat mendorong respon bisnis. Efeknya dapat berarti aktivitas di keempat kuadran, dengan SI / TI

mengikuti jejak bisnis. Selalu ada bahaya bahwa semua kegiatan jatuh ke dalam 'membela' kotak, tapi SI / TI

dapat membantu memperkuat kemampuan untuk merespon dengan membangun kemampuan strategis.

Ada sejumlah sumber rangsangan untuk SI / TI strategi pengembangan, atau merevisi strategi yang ada,

salah satu yang mungkin memiliki efek pada maksud dan tujuan perencanaan.

Faktor Eksternal Bisnis. Faktor-faktor ini mendorong pengembangan dan revisi strategi bisnis. Mereka dibahas

cukup panjang dalam Bab 2, dan disebutkan di atas.

Eksternal Faktor Teknologi. Ini kadang-kadang menimbulkan ancaman atau peluang yang langsung merangsang

SI / TI kegiatan strategi. Sebagai contoh:

peluang kompetitif dan ancaman (nyata atau potensial) berdasarkan baru SI / TI perkembangan

(misalnya internet dan teknologi nirkabel);

produk baru atau pasar yang diciptakan oleh SI / TI;

utama perubahan biaya-faktor yang memberi keunggulan kompetitif yang nyata atau potensial,

menghasilkan kebutuhan mendesak untuk meningkatkan produktivitas melalui teknologi atau resiko

kehilangan bisnis.

Jika penekanan dalam strategi ini adalah pada penggunaan eksploitatif dan kewirausahaan teknologi,

mungkin menyiratkan sikap baru dengan penggunaan SI / TI yang diperlukan, serta untuk keterampilan baru dan

untuk orang yang berbeda untuk terlibat dengan jenis baru teknologi. Adalah penting bahwa fungsi IS terus

mengikuti tren teknologi, penggunaan teknologi inovatif dan bagaimana bersaing atau organisasi serupa

menerapkan SI / TI, sehingga mereka mengenali kapan peluang yang signifikan dan dapat dicapai muncul, atau

ketika menanggapi ancaman teknologi.

Faktor internal bisnis. Perubahan sifat bisnis atau struktur dan organisasi perusahaan itu dapat mengakibatkan

kebutuhan untuk meninjau kembali atau mempertimbangkan kembali strategi SI / TI. Rangsangan mungkin

beragam seperti:

Menanggapi biasa siklus bisnis-perencanaan atau siklus penganggaran;

pengambilalihan oleh pemilik baru (s) atau penunjukan CEO atau manajemen baru tim ini hanya bisa

berarti sikap baru untuk teknologi, atau mungkin pemberita perubahan lebih drastis jika terjadi sebagai

akibat dari merger atau pengambilalihan;

18

rasionalisasi besar disebabkan oleh, misalnya, penurunan dalam perekonomian, sehingga perlu

pemangkasan parah IS / anggaran TI;

restrukturisasi-sering dihasilkan dari perencanaan strategis perusahaan (misalnya mengganti bisnis dari

produksi-menyebabkan orientasi pemasaran yang dipimpin, dan menyebabkan bisnis radikal re-

engineering);

produk atau pasar baru atau saluran-ke-pasar-mana ada pengakuan bahwa infrastruktur ini tidak

mampu beradaptasi dengan persyaratan baru;

pengakuan atas pentingnya perumusan strategi dan perencanaan untuk SI / TI, didasarkan pada

kebutuhan untuk meningkatkan kontribusi langsung terhadap bisnis.

Faktor internal Teknis. Faktor-faktor ini mungkin timbul dari kebutuhan untuk memberikan nilai meningkat

untuk uang, untuk memotong biaya, untuk meningkatkan hubungan kerja antara fungsi IS dan bisnis, pengakuan

bahwa lingkungan saat ini dan sistem warisan mulai 'berderit' dan berbagai faktor lainnya . Mereka semua

mungkin akan meminta IS manajemen atau manajemen bisnis untuk mengenali kebutuhan untuk menilai

kembali peran SI / TI dan strategi saat ini. Misalnya, ketidakmampuan banyak sistem warisan untuk menangani

milenium baru tanggal diserap sebagian besar banyak anggaran TI sampai dua tahun untuk memecahkan apa

yang disebut masalah Y2K.

Assessment of the Current Organizational Environment

Selama tahap awal perumusan strategi, lingkungan organisasi saat ini dan isu-isu terkait perlu

dipahami, sehingga aktivitas perencanaan diatur untuk menghadapi faktor-faktor tersebut. Sedangkan

masalah yang tepat akan khusus untuk organisasi pada saat perencanaan, ada faktor-faktor umum layak

menilai sehingga proses strategi IS diposisikan dengan benar dan dibentuk untuk menjadi sukses

seperti:

Sebuah gambaran luas dari perspektif bisnis, sejauh tersedia-nya misi jangka panjang, tujuan, visi

untuk masa depan, strategi, driver untuk perubahan, inisiatif perubahan yang diusulkan, struktur, nilai-

nilai, budaya, gaya manajemen, pemantauan kinerja dan tuntutan penting jangka pendek. Detil analisis

dan interpretasi dari semua akan berlangsung nanti dalam proses perencanaan.

Seberapa efektif IS telah mendukung strategi bisnis di masa lalu, dan komposisi dan kekuatan dan

kelemahan dari portofolio aplikasi saat ini.

Peran saat SI / TI dalam organisasi, yang efektivitas, cakupan, struktur, keterampilan dan kematangan,

dan peran IS / TI bermain di organisasi eksternal sebanding dalam industri yang sama atau bisnis

serupa.

Pandangan yang dipegang oleh manajer bisnis tentang SI / TI.

19

RUANG LINGKUP, TUJUAN AND HARAPAN

Setelah tujuan dari proses strategi SI / TI dan menilai lingkungan organisasi saat ini

dikonfirmasi, maka perlu untuk menentukan secara jelas lingkup dan tujuan dari kegiatan

perencanaan, dan untuk memastikan bahwa bisnis memiliki harapan yang jelas tentang hasil yang

akan muncul. Dalam menetapkan ruang lingkup, penting untuk mengulangi yang telah dinyatakan

dalam Bab 1. Sementara sebagian praktisi SI / TI memahami bahwa tujuan mereka telah bergeser,

masih ada kecenderungan untuk mempertimbangkan isu-isu teknologi bersama kebutuhan bisnis

sehingga membingungkan pasokan (teknologi sebagai sarana penyampaian) dan permintaan

(kebutuhan bisnis dinyatakan sebagai persyaratan sistem informasi). Inilah sebabnya mengapa

sangat penting untuk membuat perbedaan antara strategi IS dan strategi IT.

Strategi SI berkaitan dengan apa yang harus dilakukan dengan informasi, sistem dan

teknologi, dan bagaimana mengelola aplikasi dari sudut pandang bisnis. Dengan demikian

berfokus pada keselarasan informasi dan sistem untuk mendukung kebutuhan bisnis dan

mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang yang kompetitif untuk SI / TI. Strategi TI menunjuk

bagaimana teknologi yang akan diterapkan dalam memberikan informasi dan bagaimana sumber

daya teknologi yang berhasil memenuhi berbagai kebutuhan bisnis.

Gambar 3.6. Konteks Strategi SI/TI

Unit Bisnis Strategis (SBU)

Dalam organisasi besar, di mana ada kemungkinan sejumlah unit bisnis yang berbeda, besar

kemungkinan bahwa masing-masing harus memiliki sendiri strategi SI, yang erat digabungkan

dengan strategi bisnis. Bukti yang ada menunjukkan bahwa organisasi yang telah melakukan ini

mencapai dan mengakui kontribusi yang lebih langsung dari SI / TI untuk kinerja bisnis. Ini tidak

harus mengikuti bahwa harus ada strategi TI untuk masing-masing dengan SI strategi dalam

20

organisasi itu. Sebuah strategi TI tunggal mungkin cocok untuk seluruh organisasi, terutama jika

ada sentralisasi fungsi perusahaan lainnya. Di sisi lain, mungkin lebih efektif untuk memfokuskan

dukungan TI di divisi, regional atau bahkan tingkat unit dalam perusahaan yang beragam dan

sangat-didistribusikan (lihat Gambar 3.6).

Penelitian PIMS/MPIT menunjukkan bahwa SI /TI umumnya lebih efektif digunakan dalam

organisasi di mana integrasi vertikal adalah antara 50 dan 75% (yaitu 50-75% dari biaya total

bisnis berada di bawah kendali dari unit bisnis), yang memungkinkan manajemen untuk

mengontrol fungsi tingkat integrasi sistem. Kedua, penelitian menunjukkan lebih layak

mengembangkan strategi SI /TI yang koheren untuk unit bisnis strategis daripada untuk

pengelompokan organisasi lainnya.

Dalam prakteknya, informasi mengalir melalui bisnis, bersama proses bisnis utamanya, untuk

dan dari pelanggan, melalui proses seluruh logistik dan produk, dan ke dan dari pemasok, untuk

memungkinkan rekonsiliasi pasokan dan permintaan dan penggunaan sumber daya. Persyaratan

sistem utama tergantung pada hubungan yang efektif melalui proses ini. Kontrol sekunder /

pendukung dan sistem perencanaan dapat dilakukan pada struktur itu, meskipun, di masa lalu,

jenis sistem ini sering didorong dengan persyaratan utama sistem. Aspek ini akan

dipertimbangkan secara lebih rinci ketika teknik analisis rantai nilai dibahas kemudian dalam Bab

5, dan juga ketika mendesain ulang proses bisnis dan pendekatan rekayasa ulang bisnis dibahas.

Implikasi Fokus Perumusan Strategi SI pada SBU

Beberapa kesimpulan yang bisa ditarik menjadi pertimbangan implikasi memfokuskan

kegiatan perencanaan strategis di tingkat unit bisnis, seperti tercermin dalam Gambar 3.6 :

Secara historis, 'strategi' pada dasarnya merupakan fungsi penjumlahan total sistem dan atau

'strategi' departemen, yang sering tidak memiliki integrasi dengan bisnis satu sama lain.

Komputasi personal, pada 1980-an, sering disebabkan karena strategi 'individu' untuk

mengembangkan, seperti dibahas dalam Bab 1. Manajemen senior dan reaksi manajemen SI

sering mencoba untuk mengembangkan strategi SI / TI perusahaan. Ada sedikit bukti bahwa

hal ini dapat dicapai. Sebagian besar sejarah upaya dari perusahaan besar untuk

mengembangkan keseluruhan, komprehensif strategi SI / TI perusahaan dari pusat

perencanaan panjang diturunkan di unit dan tidak menghasilkan apa-apa! Hal ini dapat

bekerja di mana semua unit adalah replika dari satu sama lain, yang beroperasi di lokasi yang

berbeda. Kecuali korporasi merupakan sebuah perusahaan unit bisnis tunggal, atau unit yang

hampir identik, hamper mustahil bisa terlaksana.

Mengembangkan strategi SI / TI di 'tingkat kelompok' tidak mungkin berhasil, kecuali itu

adalah kelompok usaha yang sangat mirip. Ada potensi bahaya yang terkait dengan upaya

untuk mengembangkan sistem umum di kelompok perusahaan. Kecuali seluruh organisasi

sangat mirip dalam hal produk, strategi operasional dan pasar, maka setiap unit cenderung

21

memiliki kebutuhan bisnis yang sangat berbeda. Dalam kasus ini, strategi SI yang memenuhi

kebutuhan satu unit adalah tidak mungkin optimal untuk yang lain. Bahkan ketika unit bisnis

individu yang sangat mirip, mereka masih cenderung memiliki perbedaan prioritas SI.

Sebagai contoh, penetrasi pasar mereka mungkin berbeda, atau basis pelanggan mereka

memiliki profil yang berbeda atau karena faktor skala, biaya unit mereka sangat berbeda.

Bahkan di mana organisasi telah 'dipaksa' dengan strategi umum untuk ERP atau aplikasi

CRM, implementasi di setiap unit dapat bervariasi, menghasilkan sedikit kesamaan dalam hal

sistem, meskipun paket perangkat lunak adalah sama. Seringkali, reorganisasi kelompok

dapat terjadi seperti memusatkan dan restrukturisasi banyak organisasi pada 1990-an dari

struktur manufaktur atau produk lebih berbasis pasar, membuat omong kosong dari setiap

sinergi sistem kelompok sebelumnya.

Pada konglomerat, di mana pembelian dan penjualan bisnis adalah bagian penting dari

strategi perusahaan, itu jelas paling masuk akal untuk menyelaraskan strategi masing-masing

unit bisnis, dan itu mungkin dilakukan, pada kenyataannya, melakukan banyak hal lain.

Strategi SI untuk 'Korporat' SBU

Korporat, dalam banyak kasus, yang terbaik adalah dipandang sebagai sebuah unit bisnis dengan

semua haknya akan memiliki sistem informasi sendiri perlu didasarkan pada cara memilih untuk

mengelola komponen bisnis, apa pun pada satu waktu mereka. Di salah satu ujung skala, perusahaan

induk hanya dapat prihatin dengan jumlah dan tujuan yang sangat terbatas, dengan demikian, hanya

mungkin perlu sedikit penyelidikan dasar dan sistem pemodelan, untuk mengakses, menggambarkan

laba dan angka pendapatan. Atau, mungkin ada kebutuhan strategi SI untuk memenuhi kebutuhan

informasi perusahaan, yang sama sekali berbeda dari orang-orang dari unit bisnis, yang penting dalam

mendukung strategi bisnis tertentu mereka sendiri. Informasi korporat membutuhkan dukungan

perencanaan jangka panjang dan alokasi sumber daya, dan konsolidasi informasi dari unit bisnis.

Sering, kebijakan umum untuk TI di seluruh organisasi dilaksanakan untuk mencapai suplai ekonomis

dan konsistensi antar muka internal Fokus strategi di korporat, bisnis dan tingkat SI/TI dan hubungan

antara tingkat ini diilustrasikan dalam Gambar 3.7.

22

Gambar 3.7. Hubungan dan Permintaan/suplai Informasi

Pemilihan Titik Awal

Ketika ruang lingkup mungkin jelas ketika hanya ada satu SBU yang menjadi pertimbangan,

mungkin lebih sulit ketika ada beberapa SBU. Beberapa petunjuk yang layak dipertimbangkan dalam

membuat pilihan titik awalketika memilih SBU :

komitmen manajemen yang kuat dan jaminan keterlibatan manajemen;

rencana bisnis yang jelas dan tersedia arah yang dikenal;

peran SI / TI sudah dihormati;

perencanaan bisnis strategis yang mapan

Dalam kasus di mana sebuah proses strategi SI / TI tidak mapan, mungkin lebih tepat untuk

menurunkan lingkup latihan sehingga kurva pembelajaran dapat terkandung dan teknik baru dan

proses perumusan strategi SI dan perencanaan dapat dilaksanakan dalam skala kecil untuk

menunjukkan validitas mereka, sebelum diterapkan pada unit organisasi yang lebih besar.

Konsolidasi Unit Bisnis

Jika lebih dari satu unit terlibat dalam proses strategi SI/TI, dan terutama jika unit serupa dalam

profil bisnis mereka, maka referensi silang selama proses strategi adalah ide yang baik. Atau, kegiatan

perencanaan dapat mengambil keuntungan dari elemen umum. Mungkin ada faktor umum yang

muncul dari output untuk setiap unit. Peluang untuk saling mendukung dapat beragam seperti:

23

Bertindak sebagai papan terdengar selama analisis, mungkin memegang beberapa

Identifikasi bersama-kesempatan sesi lokakarya.

Berbagi tool atau, setidaknya, dengan menggunakan alat umum untuk menangkap output

perencanaan

Berbagi portofolio aplikasi atau aplikasi individu. Portofolio yang serupa tidak selalu muncul dari

apa, pada pandangan pertama, yang merupakan bisnis yang sama. Sinergi yang paling mungkin

terjadi ketika profil produk / industry dalam tahap jatuh tempo, ketika strategi generik mereka

mirip dan ketika ada cukup fitur umum dalam bisnis strategi kompetitif mereka.

Berbagi perkembangan perangkat lunak, jika sesuai. ketika lingkungan dan kebijakan pelaksanaan

berbeda, ini mungkin hanya untuk kebutuhan analisis.

Membangun model konseptual umum untuk bagian yang dipilih dari bisnis. Hal ini dapat terjadi

bahkan ketika portofolio aplikasi sangat berbeda. Mungkin masih ada tumpang tindih substansial

dalam arsitektur informasi, dan manfaat dari mentransfer 'ptaktek terbaik ', serta menghemat biaya

dan waktu dari berbagi model tingkat tinggi , standar penamaan umum dan definisi kamus data.

Hal ini dibahas lebih lanjut dalam Bab 10, tentang informasi manajemen. Beberapa rasionalisasi

mungkin diperlukan antara model untuk unit yang berbeda.

Memungkinkan untuk saling berkomunikasi efektif, dengan menggunakan definisi informasi yang

konsisten. Hal ini dapat memfasilitasi berbagi database, atau membuka jalan bagi sistem berbagi,

diimplementasikan dalam lingkungan yang berbeda, atau untuk membuat mereka tersedia untuk

bisnis lain dalam organisasi.

Beberapa perusahaan besar telah didefinisikan dengan baik, perusahaan yang memiliki strategi

manajemen SI/TI komprehensif, yang berdampak semua unit bisnis. Strategi tersebut dapat mencakup

kebijakan untuk konsolidasi (misalnya untuk menggabungkan model data bisnis di seluruh

perusahaan). Namun, jika kantor pusat perusahaan hanya tertarik pada, katakanlah, pertimbangan

keuangan, maka tugas utama dari rasionalisasi model di sebuah perusahaan besar tidak akan masuk

akal atau dibenarkan, kecuali untuk fungsi keuangan.

Tujuan

Tujuan pengembangan strategi dan perencanaan SI terutama berasal dari tujuan dan dorongan untuk

perubahan bisnis. Hal ini diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan yang masuk akal dan

dapat dicapai mengingat situasi saat ini dan sumber daya yang tersedia. Satu set tujuan yang sangat

umum dapat ditetapkan seperti pada Tabel 3.5. Mereka bisa membentuk cetak biru mengenai tujuan

memperkenalkan proses strategi SI / TI dalam organisasi, tetapi mereka tidak memenuhi kondisi

dunia nyata yang biasanya ditemui. Biasanya, ada rangsangan mendesak dan masalah yang jelas untuk

diselesaikan. Ini, pada gilirannya, memunculkan fokus dan persyaratan penting. Jelas, setiap kasus

berbeda dan harus diperiksa pada manfaatnya, menyeimbangkan kebutuhan, posisi awal, sumber

daya, dll.

24

Untuk membangun kerangka kerja yang kuat untuk pengelolaan jangka panjang informasi, sistem informasi dan teknologi informasi harus : Mengidentifikasi kebutuhan informasi saat ini dan masa depan bagi organisasi yang mencerminkan

keselarasan dekat bisnis dan strategi SI / TI, tujuan dan fungsi. Mengakui bahwa kebutuhan bisnis akan berkembang, dan kebutuhan jangka panjang cenderung berubah.

Melengkapi fungsi SI untuk bersikap responsif terhadap kebutuhan bisnis yang cepat berubah, dan dapat memenuhi kebutuhan yang mendesak.

Menentukan kebijakan untuk pengelolaan, penciptaan, pemeliharaan, kontrol dan aksesibilitas sumber daya informasi perusahaan.

Reposisi SI sehingga berfungsi lebih terpusat dalam bisnis, dengan perwakilan di tingkat manajemen puncak.

Pastikan bahwa arsitektur sistem informasi dibuat sehingga sistem kualitas tinggi dapat dibangun dan dipelihara.

Mengidentifikasi portofolio keterampilan yang akan dibutuhkan selama masa rencana, dan mengembangkan rencana migrasi untuk mengatasi kelemahan dan memanfaatkan keterampilan dalam fungsi SI.

Menentukan struktur organisasi yang efektif dan dapat dicapai untuk fungsi SI. Pastikan bahwa SI berfingsi melihat kedepan dan tidak terfokus pada isu-isu internal teknologi,

dan bahwa tujuan fungsi tidak hanya jelas terkait dengan kebutuhan bisnis tetapi juga banyak dikomunikasikan.

Pastikan bahwa ada penerimaan tanggung jawab bersama antara SI / TI dan pebisnis untuk eksploitasi informasi sukses dan teknologi.

Tabel 3.5. Tujuan Umum Perencanaan dan Perumusan Strategi SI / TI

Bahkan ketika tujuan utama adalah penyelarasan bisnis dan SI / TI, dan mengejar keunggulan

kompetitif, ada kemungkinan bahwa rekomendasi akan mencakup penciptaan arsitektur terpadu,

ditambah dengan stabilisasi sumber daya informasi dan meminimalkan pemeliharaan, diantara hal-hal

lain.

Harapan

Telah dinyatakan beberapa kali bahwa tidak ada dua perumusan strategi dan inisiatif perencanaan

yang memiliki tujuan yang sama. Variasi muncul karena faktor-faktor seperti :

Pertimbangan ukuran unit bisnis;

kecanggihan portofolio aplikasi saat ini dan pelaksanaan SI/TI saat ini;

tahap pengembangan proses strategi organisasi dibahas dalam Bab 2;

masalah-masalah yang dihadapi tim manajemen

Tergantung pada alasan yang menampilkan strategi SI/TI dalam organisasi, penekanan yang berbeda

dapat ditempatkan pada kegiatan dan hasil tertentu. Misalnya, satu set skenario umum yang

mencerminkan harapan bervariasi diberikan dalam Kotak 3.2. Mereka menggambarkan bagaimana

fokus dari strategi dan perencanaan dapat bervariasi dari bisnis ke bisnis. Ada orang lain yang agak

lebih 'taktis' secara alami misalnya:

Pembenaran TI anggaran itu cukup umum untuk manajemen TI berada di bawah serangan dari

manajemen senior untuk peningkatan yang tampaknya tak berujung dalam anggaran TI. Jika

anggaran dapat berhubungan langsung dengan strategi bisnis, serangan ini dapat dihindari.

Cara memilih lingkungan teknologi baru untuk masa depan.

25

Bagaimana untuk mendistribusikan data dan pengembangan kemampuan sistem untuk pemakai

akhir.

Hal ini juga bijaksana untuk menyatakan secara jelas kebalikan dari tujuan dan ruang lingkup (yaitu

apa proses strategi tidak akan melakukan), misalnya:

Tidak ada rekomendasi akan dibuat mengenai hardware dan produk perangkat lunak;

perusahaan di luar negeri dan cabang berada di luar ruang lingkup.

KERANGKA KERJA DAN PENDEKATAN STRATEGI SI/TI

Proses perumusan strategi efektif untuk eksploitasi SI / TI adalah kompleks, jika ditangani secara

komprehensif. Perlu untuk mengatasi beberapa dimensi dalam ruang lingkup secara keseluruhan, dan,

dengan demikian, kombinasi pendekatan dan alat-alat yang diperlukan. Ini berusaha untuk memenuhi

efisiensi, efektivitas dan tujuan kompetitif atau nilai tambah. Implementasi rentang waktu yang

mencakup waktu dekat dan horizon waktu sesuai dengan cakrawala untuk strategi bisnis. Sementara

aplikasi masa depan kritis mungkin sistem 'strategis', ada kemungkinan bahwa portofolio

pembangunan yang direncanakan akan mencakup entri dalam semua kuadran. Selain itu, ada

kemungkinan besar bahwa peningkatan integrasi informasi dan sistem yang dibutuhkan. Karena

warisan informasi saat ini dan infrastruktur sistem, ini bisa menjadi operasi yang sangat kompleks dan

mahal, dan membutuhkan pembenaran hati.

Kotak 3.2 Skenario umum yang menunjukkan harapan dari proses strategi SI / TI Evolusi bertahap dari strategi SI / TI: mana selaras dengan strategi bisnis yang relatif baru, atau

dikejar untuk pertama kalinya, salah satu fokus strategi IS mungkin untuk efek reorientasi bertahap dari teknologi berbasis pada fokus bisnis berbasis.

Mendapatkan pemahaman manajemen: dalam lingkungan di mana ada tingkat kesadaran yang rendah dari potensi SI / TI di kalangan komunitas bisnis dan riwayat harapan kecewa dari sudut pandang bisnis, fokus mungkin untuk menentukan obyektif nilai dari kontribusi yang diberikan oleh sistem yang ada untuk kebutuhan saat ini dan masa depan (di mana dikenal) bisnis.

Menentukan prioritas alokasi anggaran dan sumber daya: sering, salah satu tujuan utama strategi adalah untuk mengembangkan rencana prioritas untuk penyediaan informasi dan sistem. Ini bisa berasal dari sistem baru, sistem yang ada ditingkatkan dan informasi yang terintegrasi lebih mudah diakses. Selalu, ini ditambah dengan kebutuhan untuk anggaran dan sumber daya dari kekurangan pasokan dana dan keterampilan.

Mendapatkan keunggulan kompetitif: mencari peluang untuk menggunakan SI / TI sebagai senjata kompetitif, langsung atau tidak langsung, dalam kegiatan kompetitif ofensif atau defensif sering dikutip sebagai tujuan. Ini akan muncul bahwa beberapa organisasi, termasuk untuk pertama kalinya dalam perencanaan mereka, tahu bagaimana untuk pergi tentang menemukan peluang yang paling menjanjikan.

Menemukan pemenang awal: tujuan berisiko tinggi untuk perencanaan strategis dapat diambil oleh IS / TI kelompok untuk menemukan satu atau dua 'pemenang hadiah' ide-ide yang dapat diimplementasikan dengan cepat, membawa manfaat yang signifikan bagi perusahaan. Alasan yang mendasari mungkin untuk memenangkan pendukung enggan dalam tubuh mengendalikan eksekutif berkomitmen untuk SI / TI mengambil peran yang lebih sentral dalam bisnis.

Mendefinisikan arsitektur informasi global yang: fokus di sini adalah penciptaan arsitektur global untuk setiap unit bisnis, di mana tujuannya adalah untuk menanamkan konsistensi dan integritas seluruh sumber daya informasi dan menyediakan batu loncatan untuk penyediaan komprehensif dan fleksibel informasi dari sumber daya terpadu

26

Sejauh merekomendasikan pendekatan untuk SI / TI perumusan strategi, buku ini mendukung

campuran dari formal dan informal. Teknik formal digunakan jika persyaratan menuntut agar semua

elemen yang tepat dari bisnis dieksplorasi secara terstruktur, dan driver bisnis yang diterapkan untuk

mencapai prioritas yang efektif dalam program konsolidasi bisnis IS inisiatif. Tapi, teknik informal

juga termasuk untuk menangkap ide-ide inovatif di mana mereka muncul dalam bisnis, baik selama

proses strategi awal dan sesudahnya. Keseluruhan pendekatan yang dikemukakan dalam buku ini

terdiri dari model komposit di mana perencanaan bisnis, analisis bisnis, analisis informasi dan

pemikiran inovatif semua memiliki bagian untuk bermain.

Sementara memberikan bimbingan dan struktur proses, penekanannya adalah pada menunjukkan

berbagai teknik, dan menyediakan kerangka beradaptasi yang dapat memenuhi sebagian eventualities

untuk menyampaikan strategi yang baik dan rencana. Bahan yang paling penting adalah tim

berkualitas tinggi yang seimbang, diberkahi dengan keseimbangan yang baik dari pengetahuan,

strategi dan keterampilan perencanaan, pengalaman dan lebih dari sejumput akal sehat.

Perumusan Strategi SI / TI dan Perencanaan Kerangka Kerja : Tinjauan Model

Sebuah model ikhtisar, yang ditunjukkan pada Gambar 3.8, menggambarkan blok bangunan

perumusan strategi dan perencanaan kerangka-input, output dan kegiatan yang penting. Secara singkat

adalah:

Input :

1. Lingkungan bisnis internal: strategi saat bisnis, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya dan nilai-

nilai bisnis.

2. Lingkungan bisnis eksternal: iklim ekonomi, industri dan kompetitif di mana organisasi

beroperasi.

3. Internal SI/ lingkungan TI: arus SI / TI perspektif dalam bisnis, kematangan, cakupan bisnis dan

kontribusinya, keterampilan, sumber daya dan infrastruktur teknologi. Portofolio aplikasi saat ini

sistem dan sistem yang ada dalam pengembangan, atau dianggarkan tetapi belum berlangsung

juga merupakan bagian dari internal SI / TI lingkungan.

4. Eksternal SI / lingkungan TI: tren teknologi dan peluang dan penggunaan terbuat dari SI / TI oleh

orang lain, terutama pelanggan, pesaing dan pemasok.

Mereka digambarkan secara rinci dalam Bab 4.

27

Gambar 3.8. Model Strategi SI / TI

Outputs :

1. Strategi manajemen SI / TI: unsur-unsur umum dari strategi yang berlaku di seluruh organisasi,

memastikan kebijakan yang konsisten di mana diperlukan.

2. Strategi Bisnis SI: bagaimana setiap unit atau fungsi akan menyebarkan SI / TI dalam mencapai

tujuan usahanya. Di samping masing-masing adalah portofolio aplikasi yang akan dikembangkan

untuk unit bisnis dan model bisnis, menggambarkan arsitektur informasi dari masing-masing unit.

Portofolio dapat mencakup bagaimana SI / TI akan digunakan di masa depan dengan membantu

unit mencapai tujuan mereka.

3. Strategi TI: kebijakan dan strategi pengelolaan teknologi dan spesialis sumber daya

Ini dan lainnya output 'lunak' dijelaskan di bawah judul 'Hasil dari Proses Strategi SI / TI ‘, kemudian

dalam bab ini.

Memilih, Menentukan dan Menerapkan Pendekatan Strategi

Setelah mendefinisikan ruang lingkup, tujuan dan hasil, langkah berikutnya adalah memastikan

proses strategi SI / IT yang terkait secara efektif untuk kegiatan perumusan strategi bisnis dan rencana

strategi bisnis yang ada. Ini akan tergantung pada kelengkapan yang ada pada strategi SI / IT, berapa

lama sejak pemutakhiran, berapa banyak perubahan yang dibutuhkan dan seberapa baik strategi

diintegrasikan dengan strategi bisnis.

Proses ini harus dipahami dan diterima oleh semua pihak, dan tidak boleh terlalu rumit atau

dibatasi oleh birokrasi yang tidak perlu. Tanpa pendekatan dengan sendirinya, tidak menjamin

keberhasilan. Tanggung jawab untuk sukses sangat tergantung pada pemimpin proses strategi dan

orang-orang yang terlibat. Ini adalah tanggung jawab mereka untuk memahami mengapa setiap

langkah dalam proses yang sedang dilakukan dan mengapa setiap dokumen atau diagram yang

28

diproduksi. Kegagalan untuk melakukan hal ini dapat mengakibatkan sindrom tak. Hal ini biasanya

muncul karena tim ini menggunakan metode umum dan disebutkan hanya menggunakan metode itu.

Dalam setiap proses strategis, semacam struktur dengan prinsip-prinsip pendekatan dan jelas jelas

diperlukan. Kotak 3.3 berisi seperangkat karakteristik yang diadopsi yang dianjurkan dalam

pendekatan apapun. Apapun pendekatan yang dipilih, maka akan cocok untuk kebutuhan eksplisit,

dan lingkungan, budaya, kematangan organisasi dan keterampilan yang tersedia. Singkatnya,

pendekatan yang dipilih harus memiliki karakteristik sebagai berikut:

fleksibel, modular dan mampu mengambil hasil dari kegiatan sebelumnya atau paralel;

penekanan pada hasil;

pemeriksaan yang jelas;

pengakuan sifat interaktif dan siklik dari proses;

pengakuan pentingnya sisi manusia dari proses;

alat diagram sederhana

Tanpa mencoba untuk membatasi proses, itu adalah tetap membantu untuk mengusulkan kerangka

kerja yang memungkinkan semua elemen penting untuk dimasukkan. Setelah strategi SI / TI dan

perencanaan didirikan dalam sebuah organisasi, beberapa hasil akan tersedia dari siklus sebelumnya,

dan membutuhkan review dan pembaruan saja, daripada membangun dari awal.

Kotak 3.3 Karakteristik direkomendasikan untuk dimasukkan dalam pendekatan strategi SI/TI1. Ikhtisar: pendekatan yang dipilih harus mencakup cara untuk mendapatkan gambaran, atau

pandangan top down, dari seluruh daerah yang akan diteliti, meskipun satu mungkin tersedia dari kegiatan sebelumnya. Salah satu bahaya terbesar di pengembangan strategi SI adalah daya tarik menggunakan alat rinci (misalnya normalisasi untuk analisis data) yang merupakan alat yang sangat baik dalam dirinya sendiri tapi benar-benar tidak pantas untuk tampilan top-down yang diperlukan dalam perencanaan strategis.

2. Konsistensi: filosofi pendekatan dan teknik yang digunakan harus konsisten antara berbagai tahapan proses dan setiap hasil strategi sebelumnya. Akan disarankan, misalnya, untuk menggambar ulang diagram dasarnya yang berisi informasi yang sama hanya karena mendukung pendekatan tertentu dengan menggunakan satu diagram skematik dan pendukung lain yang berbeda dalam dua tahap yang terpisah. Selain itu, output dari berbagai tahapan dalam proses harus konsisten dengan metode perusahaan lain (misalnya proses mungkin perlu untuk mengambil output dari sebuah proyek desain ulang proses bisnis paralel) dan output harus dalam bentuk yang dapat digunakan sebagai input langsung untuk setiap ensiklopedi informasi dan proses benda, yang digunakan dalam pengembangan aplikasi

3. Komunikasi: salah satu alasan utama untuk menggunakan pendekatan standar untuk memfasilitasi komunikasi antara anggota tim dan komunitas bisnis. Ini berarti bahwa pendekatan dan teknik menganjurkan harus relatif mudah dipelajari dan digunakan. Secara khusus, mereka tidak boleh begitu rumit untuk mendominasi seluruh proses.

4. Dokumentasi: hasil dari proses ini adalah laporan dan bisnis dan model portofolio. Ini berarti bahwa pendekatan apapun harus memberikan panduan yang jelas mengenai isi dan bentuk ini 'hasil' dan lampiran pendukungnya.

5. Merasionalisasi keputusan: setiap pendekatan perencanaan strategis harus menyediakan manajemen dengan kendaraan untuk membuat keputusan yang rasional. Keputusan ini harus dibuat di logis dan jelas pos pemeriksaan, yang mematahkan seluruh proses menjadi unit kerja yang mudah namun menyeluruh dan mencegah membuang-buang waktu pada hasil yang tidak diinginkan.

29

Gambar 3.9 Kerangka perumusan strategi SI / TI dan proses perencanaan

Misalnya, model bisnis bisa berubah, kecuali dalam detail kecil, bisnis ini mengalami revisi utama

dari proses inti. Pada kesempatan lain, mungkin kebutuhan untuk fokus pada satu kebutuhan jangka

pendek dan untuk mengadaptasi strategi yang ada untuk mengakomodasi ini. Gambar 3.9

menggambarkan komponen utama dari kerangka.

Proses Awal Strategi

Ini adalah tahap set-up proses, di mana:

Tujuan, tujuan, ruang lingkup dan hasil dikonfirmasi.

Pendekatan ditentukan dan sumber daya yang diperoleh, seperti alat-alat otomatis.

Peserta bisnis diidentifikasi dan tim dirakit dan, jika perlu, terlatih.

Mekanisme kemudi dan manajemen diciptakan untuk proses.

Bagaimana pekerjaan akan antarmuka dengan dan memberi makan ke dalam perencanaan bisnis.

Orang-orang yang diperlukan untuk berpartisipasi diidentifikasi. Ini memberikan indikasi waktu

yang dibutuhkan untuk tahap pencarian fakta dan analisis, rata-rata, dibutuhkan 1,5 sampai 2 hari

berlalu untuk melakukan wawancara, termasuk perencanaan, penulisan, analisis dan umpan balik.

Pengorganisasian dan melakukan lokakarya dan mendokumentasikan hasil membutuhkan lebih

lama lagi.

Rencana untuk pekerjaan, tugas, waktu, peran dan tanggung jawab, dan pemeriksaan yang

ditetapkan.

30

Salah satu aspek yang paling penting dari tahap inisiasi adalah bahwa hal itu memungkinkan sponsor

untuk mengembangkan pemahaman tentang kebutuhan bisnis dan mendorong proses strategi SI / TI.

Hal ini diperlukan dalam rangka untuk 'menjual' kebutuhan perumusan strategi SI / TI dan

perencanaan berlangsung, tidak hanya untuk manajemen senior lainnya, tetapi juga untuk manajemen

operasional dan staf profesional yang memiliki pengetahuan sangat penting untuk proses, tetapi yang

semuanya memiliki penuh-waktu 'hari kerja' yang dapat dilakukan. Beberapa orang mungkin melihat

'perencanaan' sebagai ancaman terhadap independensi mereka saat aksi mengenai SI / TI. Dalam

kasus proses strategi, harus ditunjukkan bahwa yang melakukan dan strategi yang dihasilkan akan

membantu semua tingkatan manajemen dalam mencapai tujuan mereka dan menyelesaikan masalah

utama.

Hal ini juga penting bahwa manajemen menerima bahwa biaya yang terlibat yang layak. Dalam

kasus strategi, biaya yang harus dibayar dengan memfokuskan investasi masa depan di SI dan IT lebih

tepatnya pada pencapaian tujuan perusahaan, dengan melakukan proyek dengan jelas, memberikan

manfaat. Ini juga menjamin bahwa manajemen menghindari melakukan proyek salam yang tidak

memiliki kesempatan untuk sukses atau tidak memiliki nilai strategis. Biaya melakukan proses relatif

mudah untuk mereka dapatkan adalah biaya orang untuk tim, konsultan (jika mereka digunakan) dan

waktu peserta dalam lokakarya dan wawancara.

Sebuah pos pemeriksaan di akhir tahap ini adalah untuk memastikan bahwa TOR yang jelas dan

dapat diterima oleh manajemen senior dan peserta kunci, sumber daya yang memadai dialokasikan,

dan bahwa saling ketergantungan dan rencana konsolidasi dengan seluruh strategi bisnis dan rencana

dapat dicapai.

Tim pendidikan sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki dasar umum dan

pemahaman yang memadai untuk melanjutkan. Beberapa waktu mungkin diperlukan agar tim untuk:

memahami prinsip-prinsip di balik SI / TI proses strategi;

memahami pendekatan yang digunakan dan belajar bagaimana menggunakan teknik SI / TI

perumusan strategi seperti menentukan faktor-faktor penentu keberhasilan, analisis informasi,

analisis rantai nilai, model organisasi dan wawancara;

menyepakati tugas individu dan meninjau alat-alat analisis dan teknik yang tersedia;

memahami hasil dan bertanggung jawab atas kegiatan laporan khusus dan output

Mengingat campuran orang yang terlibat, beberapa anggota tim akan sama sekali tidak memiliki

pengetahuan tentang metode-metode analisis informasi atau prosedur. Sebaliknya, beberapa orang

lebih teknis akan memiliki sedikit atau bahkan tidak ada pengetahuan tentang dunia bisnis organisasi.

Ini berarti bahwa pendidikan akan menjadi proses pada pekerjaan secara terus menerus untuk semua

anggota tim.

Memahami Situasi saat ini dan Menafsirkan Kebutuhan Bisnis

31

Langkah ini dapat mengambil berbagai bentuk, termasuk mempelajari dokumen yang ada,

mewawancarai pengguna, menyelenggarakan lokakarya dan sesi brainstorming dengan kelompok

pengguna. Tujuannya adalah untuk mengembangkan pemahaman yang luas dari bisnis dalam

lingkungannya, dan untuk menafsirkan saat ini, kebutuhan yang direncanakan dan masa depan yang

potensial. Ini terbagi dalam tiga kategori:

1. Analisis strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan, masalah kritis dan proses, dalam

rangka untuk menentukan situasi saat ini, kekuatan dan kelemahan, dan kebutuhan informasi dan

dengan demikian fokus untuk investasi dalam sistem untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Hal

ini tercakup dalam Bab 4.

2. Evaluasi arus operasi SI / TI, sistem, penyediaan informasi, sumber daya, organisasi,

keterampilan dan jasa, untuk menentukan cakupan dan kontribusi dan di mana perbaikan akan

bermanfaat. Aspek ini juga dibahas dalam Bab 4.

3. Analisis lingkungan bisnis eksternal dan internal untuk mengidentifikasi inovasi berbasis bisnis

yang bergantung pada aplikasi potensial dari SI / TI. Hal ini dibahas dalam Bab 5.

Alat seperti analisis tingkat tinggi informasi, faktor keberhasilan kritis dan analisis balanced

scorecard, analisis rantai nilai dan teknik-teknik kreatif untuk mengidentifikasi peluang diletakkan

untuk digunakan di sini. Mereka dijelaskan dalam bab-bab berikutnya.

Menentukan Strategi Bisnis SI

Akumulasi permintaan bisnis SI berubah menjadi rekomendasi untuk penyebaran SI / TI di

tingkat SBU dan seluruh organisasi. Ini didokumentasikan dalam manajemen dan strategi bisnis SI.

Sistem informasi konseptual dikonsolidasikan dan dipetakan ke sebuah portofolio aplikasi, mewakili

arus, diperlukan posisi dan masa depan yang potensial, untuk setiap SBU dipertimbangkan.

Mereka diuraikan secara singkat dalam bab ini dalam bagian yang berjudul 'Hasil dari Strategi

Proses SI / TI ', dan dianggap secara rinci dalam Bab 6.

Menentukan Informasi dan Arsitektur Sistem

Langkah ini membutuhkan hasil analisis proses dan kebutuhan informasi dalam rangka

membangun sebuah model bisnis yang diusulkan untuk bisnis. Ini merupakan masa depan 'ideal'

dalam hal proses, informasi dan sistem, dan yang diperlukan dalam rangka untuk merencanakan arah

ketika mengembangkan rencana migrasi. Pekerjaan dapat dimulai setelah analisis lingkungan dimulai,

dan berlanjut sampai akhir perumusan bisnis IS strategi. Perkembangan arsitektur dijelaskan dalam

Bab 4.

Merumuskan Proposal Pengadaan TI

Tugas yang tersisa adalah untuk menentukan unsur-unsur dari proposal pasokan TI. Mereka terdaftar

dalam bab ini di bawah 'Hasil dari Strategi Proses SI / TI ', dan dibahas secara rinci dalam Bab 7-11.

32

Dalam prakteknya, pada saat ini strategi SI dan proposal pasokan TI dapat kembali ke proses

bisnis strategi untuk dipertimbangkan, dan akhirnya untuk konsolidasi. Manajemen bisnis senior

kemudian dapat memutuskan program investasi yang paling menguntungkan dan layak untuk bisnis.

Rencana garis besar maka dapat dibangun untuk merencanakan peta rute dan tonggak untuk inisiatif

utama didirikan. Hal ini mungkin memerlukan kerjasama yang erat dengan bidang usaha untuk

bekerja sama SI / TI dan aspek bisnis dari perkembangan 'disetujui' untuk menghasilkan rencana

migrasi garis dan kasus bisnis tingkat tinggi untuk masing-masing. Kasus bisnis yang terperinci masih

akan perlu dipersiapkan untuk setiap elemen dari program ketika dana pembangunan sebenarnya

diminta.

Analisa dan Teknik Kreatif

Sementara kerangka strategi dan komponen penting yang telah dijelaskan, adalah penting untuk

memahami penggunaan teknik baik analitis dan kreatif dalam rangka untuk memastikan bahwa

dimensi yang diperlukan dieksplorasi secara memadai, dan hasil tercapai. Mengambil rute terstruktur

melalui tingkat atas organisasi, sistematis menganalisis kebutuhan bisnis menjadi bagian-bagian

konstituen mereka, dan memberikan pandangan yang terstruktur tentang tujuan bisnis, strategi,

kegiatan dan kebutuhan informasi. Yang terakhir, dimungkinkan oleh teknik yang memfasilitasi lebih

berpikir lateral, berfokus pada daerah-daerah kemungkinan potensi tinggi dan lebih bergantung pada

berbagi pengetahuan dan pemikiran kreatif. Ada banyak baik menyeberang karena, dalam analisis

awal lingkungan bisnis, ada kemungkinan bahwa ide embrionik untuk pemenang masa depan

mungkin muncul. Gambar 3.10 mengilustrasikan pendekatan dan akar bersama mereka:

Teknik top-down digunakan untuk memeriksa kebutuhan bisnis menjadi bagian-bagian konstituen

mereka dan untuk mengekstrak informasi yang dibutuhkan, dari mana diperlukan aplikasi

portofolio berasal.

Informasi top-down dan proses pemodelan untuk menilai model bisnis saat ini. Ini melanjutkan

analisis top-down dari bisnis, dengan penekanan pada proses inti dan kebutuhan informasi dan

kegiatan yang sudah ada di tempat, atau perlu dilaksanakan untuk mendukung tujuan dan strategi.

Pemeriksaan bottom-up dari informasi dan proses tercermin dalam sistem aplikasi yang sudah

memiliki portofolio sistem dan kebutuhan informasi.

Teknik-teknik kreatif digunakan untuk mengidentifikasi peluang bisnis yang dapat dipertahankan,

diperkuat atau diciptakan oleh penerapan SI / TI. Semakin inovatif proposal yang didasarkan pada

sistem dan teknologi sendiri di mana produk atau jasa memiliki intrinsik SI / TI unsur atau

disampaikan melalui teknologi

Unsur kreatif memberikan penambahan portofolio, karena mencari peluang (atau ancaman) dalam

bisnis, dan terutama pada batas dengan lingkungan eksternal, di mana sistem informasi yang inovatif

atau penggunaan teknologi dimungkinkan. Mencari peluang tersebut tidak tepat dalam segala situasi

dan mungkin tidak sama sekali jika budaya organisasi adalah menghindari risiko atau tidak bersimpati

33

kepada inovasi, lebih memilih untuk menyalin lain dalam penggunaan SI / TI. Mungkin satu atau

lebih ide-ide kreatif dapat dibawa ke berbuah sangat cepat, dan sering salah satu tujuan dari proses

strategis untuk menemukan dan menerapkan ide-ide tersebut untuk menunjukkan potensi kontribusi

SI / TI. Dalam Bab 1, jenis utama dari sistem strategis dan karakteristik umum yang diamati dari

sistem tersebut digambarkan.

Gambar 3.10. Analisa dan Pendekatan Kreatif untuk menggambarkan Strategi Bisnis

HASIL PROSES STRATEGI SI / TI

Output yang berasal dari SI / TI proses strategi adalah campuran perangkat keras dan lunak. Output

keras adalah dokumen mendefinisikan strategi dan rencana, dan sering termasuk bahan berbasis

komputer dalam bentuk kamus, matriks dan model analisis informasi. Output lunak berhubungan

dengan faktor manusia seperti keterampilan, kesadaran dan motivasi. Tujuan utama output yang sulit

adalah untuk mendokumentasikan:

situasi saat ini;

visi dan pemikiran untuk apa yang sedang dimasukkan ke dalam tempat-informasi, sistem,

teknologi, orang, dan sebagainya;

rencana untuk bagaimana hal itu akan dicapai, dengan tonggak sepanjang rute implementasi.

Skala waktu untuk visi dan rencana harus konsisten dengan visi bisnis dan rencana, dan juga akan

ditinjau sejalan dengan strategi bisnis dan ulasan perencanaan.

Struktur Outcome

34

Setiap organisasi akan memutuskan struktur terbaik untuk menggunakan untuk tujuan,

tergantung pada gaya rumah dan bagaimana 'strategi' dikomunikasikan dalam organisasi. Namun,

struktur apa pun dan format yang suatu organisasi dapat memilih untuk mendokumentasikan

strateginya, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa para profesional pengguna, manajemen dan IS

semua memahami unsur-unsur kunci dari strategi dan masing-masing secara menyeluruh menghargai

bagian-bagian dari strategi yang mereka harus membawa melalui. Struktur dijelaskan di bawah ini

konsisten dengan model untuk proses strategi yang ditunjukkan pada Gambar 3.8.

Berikut ini adalah beberapa hal umum yang berkaitan dengan hasil:

1. Laporan permintaan, dalam hal persyaratan untuk informasi, sistem dan teknologi, yang

terkandung dalam strategi bisnis SI dan portofolio aplikasi yang menyertainya. Unsur-unsur

pasokan yang terkandung dalam strategi TI, sedangkan strategi manajemen SI / TI berisi

keseluruhan kebijakan untuk memuaskan dan menyeimbangkan permintaan dan penawaran.

2. Harus ada satu strategi manajemen SI / TI untuk setiap organisasi di mana kebijakan yang

konsisten untuk SI / TI diterapkan di seluruh tubuh perusahaan. Namun, mungkin ada beberapa

strategi bisnis SI, satu untuk masing-masing SBU, atau bahkan strategi terpisah untuk unit

fungsional atau geografis tertentu. Kemungkinan hanya ada satu strategi TI untuk seluruh

organisasi, walaupun mungkin ada perangkat keras yang terpisah dan layanan TI didedikasikan

untuk unit bisnis tertentu (lihat Gambar 3.6).

3. Ringkasan eksekutif adalah makalah singkat yang terdiri dari ringkasan dari kesimpulan dan

rekomendasi, yang diambil dari semua elemen strategi. Ini mungkin satu-satunya kertas yang

akan dibaca oleh tim manajemen eksekutif, dan harus ringkas dan didukung oleh presentasi dan

diskusi yang efektif. (Jika mungkin, ringkasan eksekutif harus dihindari untuk mendorong

pemahaman yang lebih rinci dari strategi oleh manajemen senior.)

4. Strategi merekam bisnis saat ini dan perspektif SI, dan masalah masing-masing, sebagai catatan

titik awal dalam siklus perencanaan. Pustaka dari hasil ini juga berharga dalam memberikan bukti

pendukung alasan untuk pilihan yang dibuat.

5. Perspektif SI penting karena mengandung langkah perubahan dalam industri pada umumnya. Ini

memungkinkan kecepatan perubahan kontras dengan konservatisme bawaan banyak fungsi SI,

yang sering resisten terhadap perubahan sementara mengharapkan departemen pengguna untuk

rela menerima perubahan!

Strategi SI : Manajemen Permintaan

Bisnis SI menyatakan strategi bagaimana bisnis akan menyebarkan SI / TI dalam mencapai

tujuan, dan tanggung jawab untuk relevansi dan kelengkapan terletak pada manajemen eksekutif dari

unit bisnis. Tujuannya adalah untuk menghubungkan SI / TI dengan jelas dan tegas dengan strategi

bisnis. Strategi, didefinisikan oleh manajemen bisnis dan pengguna, menyatakan aplikasi dan

persyaratan layanan, dengan mengacu pada rencana bisnis dan kegiatan, dan setiap prioritas terkait

35

untuk pembangunan infrastruktur atau aplikasi sistem. Tidak semua persyaratan untuk pengembangan

aplikasi baru. Beberapa akan menuntut ekstensi untuk sistem operasional yang ada untuk

meningkatkan efektivitas mereka. Kotak 3.4 menunjukkan isi dari sebuah strategi bisnis SI yang khas.

Jika organisasi sedang memikirkan atau melakukan desain ulang proses bisnis, maka sangat

mungkin bahwa kebutuhan informasi dan persyaratan sistem informasi akan menampilkan tingkat

yang jauh lebih tinggi daripada sebelumnya integrasi. Hal ini juga mungkin bahwa aliran bebas dan

akses ke informasi sepanjang proses akhir dan melintasi batas-batas eksternal akan menjadi prioritas

persyaratan SI.

Faktor-faktor ‘Lunak’

Ini terdiri dari gaya manajemen unit, nilai-nilai perusahaan dan faktor-faktor budaya, serta

keterampilan, sumber daya dan kompetensi. Informasi tersebut mungkin sudah didokumentasikan

dalam strategi Unit perusahaan atau bisnis, jika tidak, ini adalah waktu yang tepat untuk menentukan

rincian ini. Dalam konteks mendefinisikan SI dan strategi TI yang memiliki dampak besar pada

bisnis, dinamika organisasi memainkan peran penting, karena itu perlu untuk menilai efek dari strategi

yang bertentangan dengan budaya bisnis. Dalam hal ini, perlu untuk menilai dengan hati-hati apakah

akan melaksanakan rekomendasi atau apakah itu mungkin menjadi pertama yang lebih baik untuk

fokus pada perubahan perilaku. Jika mereka tidak dapat diubah, maka rekomendasi mungkin akan

memberikan manfaat pada potensi mereka, dan mungkin lebih baik untuk merevisi strategi,

mengambil pendekatan yang lebih bertahap berubah.

Salah satu bisnis engineering, dikelola bersama oleh dua direktur, memulai mengembangkan

strategi SI / TI menggunakan konsultan eksternal. Sponsor salah satu dari dua direksi mengelola sakit

selama proses perencanaan dan dipaksa untuk pensiun. Setelah kehilangan komitmen yang sangat

kuat itu, sikap positif sampai saat ditampilkan oleh direksi dan manajer senior runtuh, diminta oleh

MD kedua, yang tidak berbagi optimisme mantan rekannya dan kepemimpinan aktif.

Kotak 3.4 Dasar struktur / isi dokumen strategi SI1. Tujuan strategi SI ,alasan diperbarui perubahan strategi kunci baru dalam bisnis dan konteks TI

sejak Strategi terakhir: itu adalah layak bagi strategi SI diupdate dari tahun yang sebelumnya.2. Ikhtisar / ringkasan strategi bisnis menyediakan konteks untuk strategi SI: tujuan dan Critical

Success Factors (CSF), jika diketahui, ditambah analisis kekuatan kompetitif dan / atau analisis serupa (misalnya kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman [SWOT], kompetensi) dan mengakibatkan masalah yang mempengaruhi strategi IS. Alat-alat ini akan dijelaskan kemudian pada Bab 4 dan 5.

3. Argumen untuk: peluang SI baru(untuk mendapatkan keuntungan); perbaikan area kritis (untuk menghindari kerugian).

Ini harus didasarkan pada Butir 2 di atas, tetapi dengan analisis rinci lebih lanjut dari masalah kompetensi, rantai nilai (eksternal dan internal) dan CSF / balanced score card untuk menentukan area peluang / masalah dan alasan untuk investasi di dalamnya. Rincian metode (misalnya rantai nilai) harus dimasukkan dalam Lampiran.

4. Ringkasan peluang / masalah untuk menjelaskan setiap aplikasi / peluang / masalah: deskripsi garis besar, dasar pemikiran, potensi keuntungan dari investasi, dependensi kritis dan tindakan

36

awal yang harus diambil dalam konteks perkiraan waktu keseluruhan frame untuk investasi (rencana yang lebih rinci dapat dimasukkan jika diketahui). Ini peluang / isu harus dipisahkan menjadi: strategis, potensi tinggi, kunci operasional (dan mungkin dukungan), dan prioritas tinggi / menengah / rendah berdasarkan rentang waktu bisnis (misalnya H = dalam 6

bulan, M = 12 bulan, L = 2 tahun). Untuk setiap aplikasi, manajer bisnis yang bertanggung jawab harus diidentifikasi.

5. Tinjau arus aplikasi portofolio dan status proyek saat ini (yaitu investasi lain yang saat ini di tangan) dan implikasi sumber daya keseluruhan: menyelesaikan pekerjaan yang luar biasa dan komitmen berkelanjutan (komponen utama

yang harus dijelaskan dalam Lampiran); sumber daya yang tersedia untuk menangani pekerjaan baru dari Butir 4 di atas; masalah penting yang memerlukan resolusi dalam strategi yang ada.

6. Aplikasi portofolio masa depan menggabungkan output dari Butir 4 di atas untuk menunjukkan investasi dimaksudkan / potensial, dengan prioritas, dan implikasi untuk sisa portofolio (sistem misalnya diganti, dll). Estimasi sumber daya awal (dan biaya) dari investasi harus ditambahkan ke portofolio, dengan rencana awal (termasuk grafik Gant sederhana). (Hal ini sering berguna untuk menunjukkan bagaimana keseimbangan, dalam menggunakan sumber daya, berubah sebagai portofolio berkembang.)

7. Masalah yang timbul dari strategi SI ini adalah hal-hal yang memerlukan perhatian manajemen senior (misalnya pembentukan kelompok pengarah) untuk memungkinkan keputusan yang mempengaruhi strategi (prioritas, sumber daya, organisasi, inisiatif lain, dll) harus dibuat dalam waktu yang diperlukan bingkai. Ini juga dapat mencakup masalah yang akan dibahas oleh strategi TI untuk memberikan infrastruktur untuk mendukung aplikasi portofolio masa depan.

Bagaimana dokumen yang digunakan / diratifikasi akan tergantung pada proses manajemen organisasi, tetapi kemungkinan bahwa 'draft untuk diskusi' akan dibutuhkan, mungkin aspek kunci yang disampaikan kepada manajemen senior dan kemudian versi disepakati diproduksi sebagai dasar perencanaan rinci (dan penganggaran) dan mengkaji kemajuan.

(Catatan: ada ringkasan eksekutif disarankan di sini-jika ada yang dianggap perlu, itu harus di akhir, bukan awal, karena menghambat manajer sibuk dari pemahaman isi yang sebenarnya! Strategi ini adalah ringkasan dari banyak pekerjaan / diskusi, dll dan ringkasan lanjut sering kehilangan rincian penting.)

Portofolio Aplikasi

Rincian singkat sistem persyaratan aplikasi dicatat dalam strategi bisnis SI. Portofolio ini

dikategorikan dalam aplikasi dan peran mereka dalam mendukung strategi bisnis saat ini dan masa

depan dalam empat kategori yang strategis, potensi tinggi, kunci operasional dan dukungan.

Portofolio tidak hanya berisi persyaratan dinyatakan tetapi juga dapat mencakup aplikasi potensial

dan proposisi untuk meningkatkan strategi bisnis di masa depan. Proposal ini yang paling mungkin

untuk mengatasi aktivitas pelanggan terkait dan kompetitif, dan mungkin akan dijelaskan dalam garis

besar saja pada titik ini, karena pekerjaan lebih lanjut yang signifikan mungkin perlu dilakukan

sebelum mereka diperkenalkan dalam inisiatif kompetitif. Ini mungkin ternyata bahwa cara untuk

melanjutkan adalah untuk mengembangkan satu atau lebih gagasan percontohan kecil, dengan tujuan

menambahkan kenaikan sebagai ide membuktikan diri.

Strategi TI : Manajemen Pasokan

37

Strategi TI tidak hanya harus mencakup tanggung jawab fungsi SI tetapi juga tanggung jawab

pengguna, mana yang sesuai. Tujuan utama adalah untuk menentukan bagaimana sumber daya dan

teknologi akan diperoleh, dikelola dan dikembangkan untuk memenuhi strategi bisnis SI dalam

kerangka strategi manajemen. Selain itu, seharusnya mencerminkan tren saat ini dan perkembangan di

bidang TI yang dapat menyebabkan peluang atau kendala masa depan.

Banyak elemen dari infrastruktur TI yang diperlukan mungkin sudah didefinisikan secara

terpisah, dalam hal ini ada juga cenderung ada prosedur untuk meninjau dan memperbarui strategi.

Namun demikian, dibutuhkan penelaahan terhadap kebijakan TI, metode dan standar di tempat, dan

kepatuhan mereka. Strategi TI akan fokus pada daerah di mana perubahan diperlukan karena

kebutuhan bisnis, atau di mana pilihan baru tersedia karena perubahan teknologi, pengalaman atau

kemampuan, yang mungkin belum diakui dan dikejar.

Apakah didefinisikan selama SI / TI proses strategi atau secara terpisah, Strategi TI biasanya akan

membahas faktor-faktor pasokan berikut:

manajemen portofolio aplikasi;

organisasi SI / TI, pengelolaan sumber daya dan administrasi hal;

mengelola sumber daya informasi dan penyediaan informasi jasa;

mengelola pengembangan aplikasi;

mengelola teknologi.

Ini dianggap secara rinci pada Bab 7-11

Strategi Manajemen SI / TI

Strategi manajemen meliputi unsur-unsur umum dari strategi yang berlaku di seluruh organisasi,

memastikan kebijakan yang konsisten di mana diperlukan. Hal ini sangat diperlukan di mana

beberapa SBU mengembangkan strategi bisnis SI mereka sendiri dan mungkin atau tidak dapat

beroperasi dan menyediakan fungsi TI sendiri .

Dimana ada sentralisasi tingkat tinggi dalam organisasi, maka jumlah isu yang dibahas dalam

strategi manajemen dan sejauh mana kebijakan umum dikenakan akan jauh lebih tinggi daripada

dalam suatu organisasi di mana badan hukum pusat kecil dan masing-masing unit beroperasi hampir

mandiri. Bahkan kemudian, sangat mungkin bahwa unit otonom akan berbagi fungsi pendukung

terpusat, dimana layanan TI sangat mungkin menjadi salah satunya. Ini dapat mencakup arahan

teknologi mengenai infrastruktur SI / TI dan prinsip-prinsip lain yang harus diikuti (misalnya

portabilitas aplikasi di sekitar kelompok).

Setiap sistem kebutuhan informasi dari badan hukum dapat diatasi dalam strategi bisnis SI yang

memperlakukan badan hukum seolah-olah itu sebuah SBU. Jelas, beberapa kebutuhan informasi yang

akan terkait erat dengan SBU lain dan sering diperoleh konsolidasi output dari aplikasi berjalan di

SBU. Selain kebutuhan informasinya, strategi manajemen harus menyatakan dikenal tujuan

perusahaan dan faktor penentu keberhasilan (CSF) yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan dan

38

kebutuhan. Strategi ini juga harus memuat ringkasan singkat dari strategi bisnis SI individu dan setiap

strategi TI diturunkan untuk organisasi. Hal ini juga harus menghubungkannya dengan tujuan sendiri

ditetapkan perusahaan dan CSF.

Dalam sebuah organisasi SBU tunggal, atau satu dengan otonomi penuh, manajemen strategi SI

dapat digabung dengan strategi bisnis IS. Sebuah jumlah minimum masalah umum juga dapat diatasi

dalam strategi manajemen, yaitu:

1. Lingkup dan pemikiran-akan perlu untuk lay out latar belakang bisnis, ruang lingkup dan dasar

pemikiran bagi arahan itu menyatakan, dan sebaiknya menggambarkan visi perusahaan SI / TI

lingkungan dan dampak yang diharapkan pada komunitas bisnis. Jika perubahan besar yang

segera terjadi, maka akan perlu untuk menjelaskan mereka dan memberikan jadwal untuk

pengenalan mereka.

2. Fungsi organisasi SI, sumber daya dan alokasi tanggung jawab dan wewenang keputusan untuk

SI / TI. Ini mencakup baik struktur formal dan informal dan setiap kelompok pengarah atau

manajemen komite struktur overlay untuk memberikan koherensi. Alokasi wewenang dan

tanggung jawab menunjukkan berapa banyak kontrol disimpan dalam tubuh perusahaan dan

berapa banyak yang diserahkan ke unit bisnis dan fungsional.

3. Investasi dan prioritas kebijakan-pelaksanaan strategi akan membutuhkan banyak keputusan

terpisah pada investasi yang akan dibuat. Manajemen tidak dapat mempertimbangkan masing-

masing secara rinci dan tentu saja tidak terus menerus mengalokasikan dan merealokasikan

prioritas. Aturan harus didefinisikan-yang berkaitan dengan masing-masing elemen dari

portofolio (strategis, operasional kunci, dll)-menyatakan bagaimana investasi harus dinilai,

kebutuhan untuk evaluasi keuangan dan penerimaan pertimbangan bisnis garis dan manajer SI

dan keseimbangan dan kebijaksanaan diharapkan. Mereka harus menjelaskan bagaimana

anggaran untuk biaya dan modal barang dan proyek kemudian atau pengeluaran proses alokasi

modal mengikat bersama. Mereka juga perlu mendefinisikan sebuah mekanisme yang

mencerminkan investasi proses pengambilan keputusan, untuk hari ke hari penentuan prioritas

untuk alokasi sumber daya untuk memastikan bahwa keuntungan terbaik investasi diperoleh dari

sumber daya yang sebenarnya tersedia. Beberapa pengukuran hasil dan kontrol dan prosedur audit

harus dimasukkan di sini. Hal ini dibahas secara rinci dalam Bab 9.

4. Kebijakan mungkin menyatakan vendor tertentu, atau parameter yang harus membimbing pilihan

vendor, seperti interconnectability, kesehatan keuangan, penyediaan layanan, dll Mereka juga

harus mencakup perbedaan kebijakan di mana persetujuan pusat diperlukan atau di mana

keputusan lokal dapat diambil .

5. Kebijakan dampak manusia, termasuk pendidikan hanya terlalu mudah untuk membahayakan

strategi SI / TI karena salah urus masalah orang konten pekerjaan baru, reorganisasi, bahkan

pengulangan. Beberapa organisasi memiliki 'perjanjian teknologi' dengan serikat pekerja atau

kelompok staf. Dimana masalah organisasi dipandang sebagai penting bagi keberhasilan, hal ini

39

harus ditangani secara pada tingkat korporasi. Sebuah seperangkat kebijakan dan pedoman harus

ditetapkan untuk menghindari evolusi oleh preseden dan negatif, sikap reaktif oleh mereka yang

terkena dampak. Setiap proyek, di setiap daerah, dengan masing-masing teknologi baru tidak

perlu proses negosiasi terpisah akan lambat dan tidak konsisten, strategi akan diragukan lagi akan

terus terganggu.

6. IS akuntansi kebijakan-di banyak organisasi, strategi bisa gagal karena kebijakan akuntansi tidak

sensitif atau tidak sesuai untuk pengisian sumber daya SI / TI. Tujuan dari kebijakan tersebut

harus dinyatakan dengan jelas dan dipahami. Sementara mereka awalnya tampaknya sistem

akuntansi manajemen untuk alokasi biaya, sekali diterapkan mereka menjadi sistem 'transfer

pricing' di mana pengguna akan membuat keputusan. Kebijakan akan tergantung pada, antara

lain:

Akuntansi biaya / pengalihan kebijakan harga lainnya untuk layanan lainnya;

Keuntungan / biaya manajemen pusat unit organisasi (termasuk unit SI);

Biaya administrasi sistem pengisian itu sendiri, yang, ketika kompleksitas penganggaran

ditambahkan, mungkin terbukti sangat mahal untuk melaksanakan.

Untuk masing-masing, dan setiap elemen lain dari manajemen strategi SI dipertimbangkan pada

tingkat perusahaan, harus ada pernyataan yang jelas tentang alasan, tujuan, kebijakan dan prosedur

untuk ulasan dan penanganan penolakan.

Hal ini sangat mungkin bahwa strategi manajemen SI / TI telah ditetapkan dalam fase terpisah

sebelum SBU individu melakukan sendiri proses strategi SI / TI. Dalam hal ini, ia harus memastikan

bahwa kebijakan yang ditetapkan dalam strategi manajemen konsisten dengan bisnis kebutuhan

ditangani dan bahwa ada mekanisme untuk makan kembali ke proses manajemen strategi SI apapun

atau kendala yang merepotkan ditemukan selama proses strategi .

Pemasaran Strategi IS

Ada sejumlah manfaat lain yang bisa diperoleh dari proses strategi yang dilakukan dan diterima

dengan baik. Orang-orang yang telah sangat terlibat cenderung termotivasi dengan baik dan fasih,

tidak hanya dalam proses perencanaan, tetapi juga dengan pemahaman yang sangat luas dari bisnis,

orang-orangnya, arah dan lingkungan. Mereka harus terus memotivasi organisasi terhadap eksploitasi

maksimum SI / TI dari mana pun mereka berada, baik itu mengelola strategi SI / TI, dalam

perencanaan bisnis atau dalam peran manajemen atau profesional. Yang lainnya Output 'lunak' harus

menjadi manajemen senior antusias dan berkomitmen. Hal ini kemungkinan besar yang bisa diperoleh

jika antusiasme dan komitmen itu diperoleh sebelum proses dimulai.

Pendukung Strategi

40

Hal ini tidak mungkin untuk generalisasi tentang siapa yang harus dihubungi dan diinformasikan,

dan pada tahap apa atau apa yang mendalam, karena ini tergantung pada banyak faktor dalam setiap

situasi. Tapi, ada kemungkinan bahwa penonton harus mencakup:

manajemen senior;

manajemen dan staf SI / TI;

semua peserta dalam kegiatan perencanaan;

manajemen dan user perwakilan daerah garis dan fungsional;

individu dalam tim proyek yang ada;

pihak lain yang berkepentingan dalam organisasi (misalnya strategi perusahaan dan kelompok

perencanaan, sumber daya manusia, dll);

dalam beberapa kasus, pemegang saham utama dan direktur non-eksekutif juga dapat menjadi

bagian dari penonton;

di sektor publik, penonton juga dapat mencakup terpilih perwakilan dan departemen

pemerintah lainnya, dll

Hal ini juga mungkin berguna untuk memasukkan lembaga eksternal tertentu seperti pemasok

sistem dan teknologi, atau pemasok yang dipilih atau pelanggan bisnis, terutama jika sistem yang

diusulkan menekankan komunikasi antara mereka dan perusahaan.

Ada manfaat besar yang akan diperoleh dari efektif mengkomunikasikan strategi. Pertama dan

terpenting adalah kebutuhan untuk mendapatkan komitmen dibuktikan dan aktual di seluruh

organisasi untuk pelaksanaan rekomendasi dan untuk menyediakan sumber daya untuk

melakukannya. Hal ini juga penting untuk mendapatkan persetujuan dari semua pihak tentang

bagaimana dampak pada organisasi akan diserap. Manfaat lain dari komunikasi dapat diperoleh

dengan meminta umpan balik dari orang-orang yang tidak berpartisipasi secara langsung dalam proses

perencanaan (biasanya untuk alasan praktis langsung). Mereka mungkin dapat mengidentifikasi

masalah yang tidak terkena selama proses dan mungkin memperkenalkan pilihan berpotensi lebih

baik daripada yang diusulkan.

Strategi ini perlu dikomunikasikan secara konsisten sehingga item yang tepat ditekankan dan agar

kesalahpahaman dan tayangan palsu dihindari. Ini harus menjangkau audiens pada tingkat yang

berbeda, dengan kepentingan yang berbeda dan selama jangka, mungkin beberapa bulan. Oleh karena

itu berharga mengembangkan bahan presentasi berkualitas tinggi 'marketing' dan agunan yang dapat

disesuaikan untuk setiap jenis audiens.

Mengelola Proses dan Sumber Daya

Sebuah struktur yang diusulkan untuk mengelola dan mengarahkan proses ini ditunjukkan pada

Gambar 3.11.

41

Gambar 3.10. Struktur Manajemen Proses Strategi

Dukungan Manajemen

Orang ini, yang lebih disukai adalah direktur atau eksekutif senior organisasi, harus memenuhi fungsi

sebagai berikut:

memimpin komite pengarah dan menyetujui anggaran dan rencana untuk setiap proposal SI /

TI;

menjamin partisipasi dan komitmen manajemen, melalui dukungan aktif dan alokasi sumber

daya yang tepat;

mewakili kepentingan dan prioritas dari proses perencanaan dalam bisnis;

memimpin 'marketing' upaya (yang tidak boleh diremehkan);

bertindak sebagai focal point untuk keputusan tentang ruang lingkup, TOR dan pelaksanaan

pekerjaan

Komite Pengarah

Tergantung pada ruang lingkup proses perencanaan, mungkin diperlukan untuk kelompok ini bertemu

sekali setiap bulan, atau hanya untuk hadir di pos pemeriksaan yang tepat. Suatu persyaratan

minimum adalah bahwa sponsor manajemen harus berfungsi sebagai panitia pengarah satu-man dan

melaporkan kepada dewan direksi di mana diperlukan. Fungsi khas komite pengarah adalah:

memberikan arah strategis dan bimbingan pada kebutuhan bisnis, dan prioritas kepada tim

perencanaan

mereview dan menyetujui rencana, dan mengambil isu-isu manajemen risiko;

melakukan tinjauan pos pemeriksaan;

otorisasi kelanjutan dari pekerjaan pada kegiatan perencanaan berikutnya;

42

meninjau dan memberikan kontribusi untuk rencana strategis akhir, sebelum disampaikan

kepada tim eksekutif bisnis.

Peran lainnya ditunjukkan dalam Kotak 3.5

Komposisi Tim dan Pola Operasi

Perusahaan, secara keseluruhan, perlu diyakinkan bahwa strategi dan latihan perencanaan

adalah penting. Jika eksekutif paling senior bekerja pada kegiatan perencanaan, maka pesan

ini akan datang.

Para peserta dalam diskusi akan berasal dari tingkat yang sangat senior. Mereka harus

mengetahui dan menghormati tim atau mereka tidak akan memiliki keyakinan dalam yang

dihasilkan strategi.

Selama diskusi atau lokakarya, tim strategi harus mengakui jika mereka sedang sengaja atau

tidak sadar menyesatkan atau resultan Strategi akan ditolak.

Sebagian besar informasi yang diminta dan diberikan akan peka dan rahasia. Ini akan lebih

mudah diberikan kepada rekan kelompok anggota daripada bawahan anggota kelompok.

Selama analisis dan perumusan strategi, anggota tim harus mampu mengambil keputusan

yang pada akhirnya akan mempengaruhi seluruh organisasi, sehingga tingkat organisasi

anggota tim ini memiliki menjadi tinggi, baik bagi pengguna dan anggota tim TI. Orang-

orang ini, dengan kualitas yang disebutkan di atas, adalah justru orang eksekutif yang tidak

memiliki waktu untuk dibelanjakan pada pekerjaan tersebut!

Selain senior pengguna akhir dan staf TI, sering bermanfaat untuk mencakup satu atau dua staf TI

yang berpengalaman dalam mendokumentasikan wawancara dan output lokakarya menggunakan alat

diagram dan dalam melakukan analisis informasi selanjutnya. Juga, jika proses strategi baru bagi

organisasi, mungkin tepat untuk mempertahankan konsultan yang mengkhususkan diri di daerah ini.

Biasanya, jika komite manajemen telah sepakat untuk mendanai proses strategi, mereka akan

menyadari pentingnya tipe orang di tim dan memberikan dukungan manajerial yang diperlukan. Tes

asam keterlibatan adalah keputusan fisik untuk merelokasi anggota tim calon untuk sebagian besar

waktu kerjanya. Hal ini untuk menghindari sindrom di mana manajer akan mengatakan bahwa ia

tersedia setiap saat, tetapi dalam prakteknya tidak mungkin untuk menghubungi di habitat asalnya.

Kotak 3.5 SI / TI komposisi tim strategi dan peranPemimpin strategi tim Merencanakan, mengelola dan melakukan banyak pekerjaan sehari-hari. Dengan demikian, peran

ini melibatkan komitmen waktu besar pada nya atau bagiannya.

Anggota tim strategi, diambil dari kedua pengguna dan IS masyarakat Setidaknya dua anggota penuh-waktu dibutuhkan, secara umum. Mereka mungkin memerlukan

bantuan dari anggota paruh waktu lain seperti spesialis teknis. Jumlah orang yang diperlukan akan bervariasi dengan ukuran proyek dan tanggal penyelesaian yang diinginkan. Faktor penting adalah jumlah orang yang akan diwawancarai, jika ini adalah persyaratan utama dari proses, karena ini adalah proses yang paling memakan waktu.

43

Ada faktor lain yang perlu dipertimbangkan dalam seleksi tim. Penerimaan dan komitmen dari anggota tim manajemen 'formal' jelas diperlukan. Apa yang tidak begitu jelas adalah kebutuhan untuk melibatkan orang-orang yang, meskipun mereka tidak memiliki gelar formal, adalah kekuatan yang efektif balik tahta. Orang seperti itu bisa, misalnya, menjadi sarjana ekonomi muda yang cemerlang di departemen keuangan yang telah mendirikan sebuah dasar, tetapi banyak dikagumi, sistem anggaran untuk direksi pada PC semi-hukumnya. Orang-orang ini kadang-kadang dikenal sebagai 'penunggu' karena mereka secara efektif mengontrol gerbang penerimaan atau penolakan dari setiap proposal sistem informasi. Apakah atau tidak mereka termasuk dalam tim adalah masalah penilaian, tetapi tim harus menyadari keberadaan mereka dan pentingnya.

Hal lain yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa, meskipun ada kemungkinan dan mungkin perlu untuk menggunakan tenaga eksternal dalam tim, adalah penting bahwa organisasi itu sendiri memberikan setidaknya satu anggota tim fulltime, jika tidak dari masyarakat pengguna kemudian dari fungsi IS. Hal ini karena proses strategi harus menghasilkan spesifikasi sejumlah proyek berikutnya, dan seseorang dari organisasi, yang telah berpartisipasi dalam proses, diperlukan untuk membimbing proyek-proyek selama pelaksanaan

Partisipasi Bisnis Hal ini diperlukan untuk mengidentifikasi, tepat di awal dari proses strategi, para anggota

organisasi yang akan berpartisipasi dalam diskusi, wawancara atau workshop. Mereka dapat penjelasan tentang apa yang terlibat, dijual, jika perlu, dan janji dapat diatur dalam buku harian mereka.

Peserta lain dapat diidentifikasi kemudian, namun sebagian besar harus disiapkan di awal. Beberapa dari mereka mungkin termasuk murni untuk alasan politik, bukan untuk setiap kontribusi positif mereka dapat membuat.

Komposisi dan keterampilan Tim StrategiKualitas produk tergantung pada kualitas tim yang dipilih. Pemimpin tim dan anggota harus datang dari berbagai organisasi dan memiliki: Pengetahuan yang luas tentang bisnis dan tujuan organisasi, gaya manajemen, budaya, proses dan

orang. Keterampilan komunikasi yang baik. Kemampuan dan kewenangan untuk membuat dan melaksanakan rencana dan keputusan yang

dapat mempengaruhi seluruh organisasi. Hal manajemen dan staf. Ketertarikan di bidang lain selain mereka sendiri dan kemampuan untuk menganalisa secara

obyektif. Pengalaman SI / TI perumusan strategi dan perencanaan dalam setidaknya beberapa timTangkapan lain di sini adalah orang yang hanya tersedia untuk, katakanlah, 30% dari waktu. Hal ini

terjadi selama satu latihan strategi di mana, sampai ke awal, semua perencanaan telah dilakukan

dengan asumsi bahwa orang tersebut akan menjadi anggota tim penuh waktu. Penjelasannya, dan

penjelasan manajernya, adalah bahwa, karena ia pikir ia hanya tahu sekitar sepertiga dari bisnis ini, ia

hanya akan diperlukan untuk sepertiga-nya waktu! Harus ditekankan pada semua khawatir bahwa

komitmen substansial yang diperlukan dari semua anggota tim, dengan pengecualian dari manajemen

mensponsori dan anggota komite pengarah, yang diperlukan untuk membaca laporan, menghadiri

pertemuan review dan akan tersedia untuk diskusi ad hoc bila diperlukan.

Fasilitas Pendukung Otomatis

44

Pelaksanaan strategi SI / TI akan memerlukan penggunaan alat bantu otomatis dasar seperti

pengolah kata, spreadsheet dan alat gambar. Secara khusus, kemampuan grafis dari alat gambar untuk

membangun setiap diagram diperlukan (misalnya matriks, diagram alir dan model data) harus dinilai.

Selain itu, penyediaan struktur kamus data yang sesuai untuk merekam hal-hal seperti deskripsi data

dan kegiatan, hasil wawancara dan definisi tujuan bisnis adalah persyaratan umum untuk setiap alat

gambar yang dipilih.

Sebelum memutuskan penggunaan alat otomatis, tim harus memutuskan informasi apa yang ingin

merekam dan bagaimana informasi ini harus terstruktur (yaitu terhubung). Sebagai contoh, adalah

penting untuk mengetahui hal-hal seperti: Berapa banyak detail yang harus dicatat dari setiap

wawancara? Apakah format rekaman wawancara standar yang diperlukan (biasanya, jawabannya

adalah ya)? Apa yang harus dicatat tentang setiap kegiatan usaha utama dan kelompok data?

Fasilitas fisik

Setidaknya, perlu ada satu ruangan yang didedikasikan untuk tim. Hal ini biasa untuk menyimpan

daftar, tabel dan diagram kepentingan umum (misalnya grafik struktur perusahaan dan model proses)

secara permanen pada dinding ruangan ini untuk kemudahan referensi. Informasi yang dikumpulkan,

baik dari penelitian meja dan dari diskusi, biasanya sangat rahasia dan sensitif. Oleh karena itu, ruang

proses strategi harus aman di malam hari atau fasilitas yang disediakan untuk penguncian jauh dari

materi sensitif seperti itu.

Adalah lebih baik untuk memiliki kamar yang disisihkan untuk diskusi, dilengkapi dengan

manual dan pencetakan papan tulis, flip chart, dll dan disusun sedemikian rupa sehingga menjadi

kondusif untuk wawancara baik dan lokakarya. Hal ini jauh lebih baik jika pertemuan dan lokakarya,

terutama dengan para eksekutif senior, dapat diselenggarakan secara fisik jauh dari kantor mereka

sendiri, mengurangi kemungkinan interupsi dan mendapatkan eksekutif jauh dari 'hari ini' masalah.

RINGKASAN

Merancang strategi untuk peran SI / TI di era SIS diterima sebagai isu utama, dan meskipun

kebanyakan metodologi, alat perencanaan otomatis dan brigade konsultan bersedia untuk mendorong

organisasi dalam perkembangan sistem strategis, masih lebih dari sebuah seni daripada ilmu.

Bab ini telah difokuskan pada pendekatan yang menyeluruh untuk strategi dan perencanaan untuk

SI / TI dan menekankan sifat kontinyu dari proses itu, yang melibatkan pengetahuan gabungan bisnis

utama, sehingga memfasilitasi kemitraan asli, langgeng dan produktif antara bisnis dan SI/TI .

Pengalaman menunjukkan bahwa proses strategi yang paling efektif terjadi pada tingkat unit

bisnis strategis, dengan rasionalisasi yang tepat dan konsolidasi di seluruh organisasi. Selain itu, tidak

ada pendekatan 'ideal' SI / TI perumusan strategi dan perencanaan, tetapi ada sejumlah faktor yang

dapat dianggap penting untuk keberhasilan:

45

Menggunakan orang 'terbaik' yang tersedia dari bisnis, fungsi IS, penasehat eksternal mereka

memberikan pengetahuan yang tak ternilai dari industri dan bisnis, SI / TI relevansi dan, di atas

semua, kreativitas, tidak ada yang dapat diturunkan dari metodologi .

Mendapatkan antusiasme, komitmen dan keterlibatan manajemen puncak.

Mendapatkan pemahaman yang menyeluruh tentang bisnis internal dan eksternal dan SI / TI

lingkungan, keharusan bisnis dan budaya dan rangsangan nyata mengemudi strategi dan

perencanaan.

Menetapkan tujuan konsisten dengan pengalaman dan kematangan, dan menyesuaikan

pendekatan untuk menemui mereka, menggunakan campuran teknik analitis dan kreatif.

Namun, harus diingat bahwa memiliki strategi yang baik adalah hanya alat untuk mencapai tujuan-

nya implementasi adalah ketika nilai strategi benar-benar diwujudkan. Sebuah aspek kunci dari proses

perumusan adalah memastikan organisasi adalah mau dan mampu menerapkan strategi yang dipilih.

Ini akan tergantung banyak pada bagaimana strategi berasal, dan siapa yang terlibat, sebagaimana

akan menjadi isi sebenarnya dari strategi.

CATATAN KAKI

1. A.L. Lederer and V. Sethi, ‘The implementation of strategic information systems planning methodologies’, MIS Quarterly, Vol. 12, No. 3, 1988, 445–461.2. T.D. Wilson, ‘The implementation of information systems strategies in UK companies: Aims and barriers to success’, International Journal of Information Management, Vol. 9, 1989.3. N.F. Doherty, C.G. Marples and A. Suhaimi, ‘The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: An empirical analysis’, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, 1999, 262–283.4. Business Systems Planning, Planning Guide, GE20-0527, IBM Corporation, White Plains, New York, 1981.5. The unit providing direct support to end-users has evolved over the years from an information centre concept to more latterly a help desk or service centre. The original concept of the information centre referred to the facility and dedicated staff, generally within an IS function, devoted to helping users develop and maintain their own applications.6. C. Ciborra, ‘The grassroots of IT and strategy’, in C. Ciborra and T. Jelessi, eds, Strategic Information Systems: A European Perspective, John Wiley & Sons, Chichester, UK, 1994, pp. 3–24.7. M.J. Earl, Management Strategies for Information Technology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1989; M.J. Earl, ‘Experiences in strategic information systems planning’, MIS Quarterly, Vol. 17, No. 1, 1993, 1–24; M.J. Earl, ‘Information systems strategy ... why planning techniques are not the answer’, Business Strategy Review, Vol. 7, No. 1, 1996, 54–67.8. The work of Zackman is influential here. See J.A. Zackman, ‘A framework for information systems architecture’, IBM Systems Journal, Vol. 26, No. 3, 1987, 276–292; J.F. Sowa and J.A. Zackman, ‘Extending and formalizing the framework for information systems architecture’, IBM Systems Journal, Vol. 31, No. 3, 1992, 590–617.9. N.F. Doherty, C.G. Marples and A. Suhaimi, ‘The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: An empirical analysis’, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, 1999, 262–283.10. A. Segars, V. Grover and J. Teng, ‘SISP: Planning system dimension, internal coalignment and implementations for planning effectiveness’, Decision Sciences, Vol. 29, No. 2, 1998, 303–341.11. A.L. Lederer and A.L. Mendelow, ‘Information resource planning: Overcoming difficulties in identifying top management’s objectives’, MIS Quarterly, Vol. 11, No. 3, 1987, 389–399.12. T.D. Wilson, ‘The implementation of information systems strategies in UK companies: Aims and barriers to success’, International Journal of Information Management, Vol. 9, 1989.13. T.S.H. Teo and J.S.K. Ang, ‘An examination of major IS planning problems’, International Journal of Information Management, Vol. 21, 2001, 457–470.14. J. Luftman and T. Brier, ‘Achieving and sustaining business-IT alignment’, California Management Review, Fall, 1999, 109–122.15. J.W. Peppard and J.M. Ward, ‘Mind the gap: Diagnosing the relationship between the IT organization and the rest of the business’, The Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, 1999, 29–60.16. A.L. Lederer and V. Sethi, ‘The implementation of strategic information systems planning methodologies’, MIS Quarterly, Vol. 12, No. 3, 1988, 445–461; ‘Critical dimensions of strategic information systems planning’, Decision Science, Vol. 22, No. 1, 1991, 104–119.17. G. Johnson and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 2002.18. M. Hammer, ‘Reengineering work: Don’t automate—obliterate’, Harvard Business Review, July–August, 1991, 104–112.19. C.H Sullivan, ‘An evolutionary new logic redefines strategic systems planning’, Information Strategy: The Executive’s Journal, 1986.20. It is worth pointing out that research exploring the relationship between IT investment and organizational performance has highlighted one that of the major problems in assessing performance improvements is due to the time lag between making the investment and the actual realization of benefits. See E. Brynjolfsson, ‘The productivity paradox of information technology: Review and assessment’, Communications of the ACM, Vol. 36, No. 12, 1993, 67–77; E. Brynjolfsson and L. Hitt, ‘Paradox lost? Firm level evidence on the returns to information systems spending’, Management Science, Vol. 42, No. 4, 1996, 541–558; S. Devaraj and R. Kohli, ‘Information technology payoff in the health-care industry: A longitudional study’, Journal of Management Information Systems, Vol. 16, No. 4, 2000, 41–6721. This section draws on work undertaken by Mohdzaher Mohdzain at Cranfield School of Management, UK.22. W.R. King, ‘How effective is your information systems planning’, Long Range Planning, Vol. 21, No. 5, 1988, 103–112.23. V. Ramanujam and N. Venkatraman, ‘Planning system characteristics and planning effec- tiveness’, Strategic Management Journal, Vol. 8, 1987, 453–468.24. A.H. Segars and V. Grover, ‘Strategic information systems planning: An investigation of the construct and its measurement’, MIS Quarterly, Vol. 22, No. 2, 139–163.25. N.F. Doherty, C.G. Marples and A. Suhaimi, ‘The relative success of alternative approaches to strategic information systems planning: An empirical analysis’, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 8, 1999, 262–283; A.L. Lederer and V. Sethi, ‘Key prescriptions for strategic information systems planning’, Journal of Management Information Systems, Vol. 13, No. 1, 35–62; A.H. Segars, V. Grover and J.T-C. Teng, ‘Strategic information systems

46

planning: Planning system dimensions, internal coalignment, and implications for planning effectiveness’, Decision Science, Vol. 29, No. 2, 1998, 303–345; R. Sabherwal, ‘The relationship between information systems planning sophistication and information systems success: An empirical assessment’, Decision Science, Vol. 30, No. 1, 1999, 137–167; B.H. Reich and I. Benbasat, ‘Measuring the linkage between business and information technology objectives’, MIS Quarterly, Vol. 20, No. 1, 1996, 55–81. 26. Management Productivity and Information Technology, Overview report, Strategic Planning Institute, 1984

47