BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen …...2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia A.Prabu. Mangkunegara (2013:2) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu pengelolaan

9

Universitas Bhayangkara Jaya

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

A.Prabu. Mangkunegara (2013:2) Manajemen Sumber Daya Manusia

adalah suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu.

Pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam

dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu pegawai.

2.1.1 Tujuan Manajemen Sumber daya Manusia

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia, Menurut Sedarmayanti (2013:13)

untuk memastikan bahawa perusahaan mampu mencapai keberhasilan melalui

orang, sistem manajemen sumber daya manusia dapat menjadi kapabilitas. yang

memungkinkan dapat mempergunakan kesempatan untuk peluang baru.

2.2 Pengertian Pelatihan

Pelatihan adalah Satu diantara cara perusahaan untuk siap bersaing

menghadapi kompetisi era globalisasi yang terus berkembang pesat dengan

mengembangkan keahlian semua karyawan secara merata, melalui pelatihan

diharapkan karyawan dapat menerapkan dengan baik strategi organisasi, sehingga

pelatihan dengan nilai, sikap ,dan kemahiran seseorang akan meningkatkan kinerja

dan memperlihatkan pandagan pimpinan dan rekan kerjanya terhadap individu

tersebut.

Maarif Kartika (2014:13) Pelatihan adalah proses internalisasi dari sumber

daya kepada penerima dalam bentuk, pengetahuan, keahlian, karakter, sikap dan

perilaku yang bermanfaat terhadap pengembangan individu yang baik pribadi

maupun lingkungan kerja agar sesuai standar yang diharapkan.

Kaswan (2013:2) Pelatihan adalah proses meningkatkan pengetahuan dan

keterampilan karyawan.

10


2.2.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Manfaat Pelatihan dan pengembangan Menurut Davis & Werther dikutip

dalam Maarif Kartika (2014:15) mengkategorikan manfaat pelatihan dan

pengembangan menjadi kategori sebagai berikut:

a. Manfaat Bagi Perusahaan;

1) Membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja

2) Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan semua tingkat di perusahaan

3) Membantu dalam memahami dan melaksanakan kebijakan perusahaan

4) Memperbaiki hubungan antara pekerja dan manajemen

5) Menciptakan iklim yang sehat untuk pertumbuhan dan komunikasi

6) Membantu menciptakan pencitraan perusahaan yang baik.

b. Manfaat Bagi Individu;

1) Membantu dalam mendorong, mencapai pengembangan dan kepercayaan

diri

2) Membantu seseorang dalam mengatasi stres, kekecewaan, dan konflik

3) Meningkatkan pemberian pengakuan dan perasaan kepuasan kerja

4) Mengembangkan minat untuk terus belajar

5) membantu mengurangi rasa takut dalam mencoba pekerjaan yang baru.

c. Manfaat Bagi Personal, Hubungan Manusia, dan Pelaksanaan Kebijakan;

1) Memperbaiki komunikasi antara kelompok atau individu

2) Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan

pekerjaan baru melalui promosi

3) Menyediakan informasi mengenai kesempatan yang sama dan kegiatan

yang disepakati

4) Membuat kebijakan, aturan, dan regulasi perusahaan yang dapat

dilaksanakan.

5) Memperbaiki moral.

11


2.2.2 Proses Pelatihan

Robert.l.Mathis, (2011:260) Program Pelatihan harus mencakup sebuah

pengalaman belajar dan merupakan kegiatan orgnisasional yang dirancang dan

dirumuskan sebagai rancangan organisasi yang efektif terdiri dari tiga faktor

utama, yaitu tahap identifikasi, kebutuhan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan

dan tahap evaluasi pelatihan. Terdapat empat tahap pada proses pelatihan yaitu;

penilaian, perancangan, penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses

tersebut akan mengurangi terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana,

tidak terkoordinasi.

Gambar 2.1 Training Process

Sumber : Robert l Malthis and John H ,Jackson (2011)

Berikut penjelasan dari gambar di atas :

a. Proses Pelatihan yang pertama adalah penilaian yang terdiri dari analisis

kebutuhan pelatihan serta identifikasi tujuan dan kriteria pelatihan. Penilaian

dilakukan di awal sebelum melakukan pelatihan untuk mencari atau

mengidentifikasi kemampuan apa yang diperlukan karyawan dalam rangka

menunjang kebutuhan organisasi.

12


Setelah mengidentifikasi pelatihan apa yang diperlukan karyawan, selanjutnya

adalah menetukan tujuan dari setiap pelatihan yang akan dilakukan.

b. Setelah melakukan penilaian, proses pelatihan yang kedua adalah perancangan

yang terdiri dari pemilihan metode pelatihan dan isi pelatihan. Pada tahap ini

menentukan metode dan isi pelatihan seperti apa yang akan diadakan

dan disesuaikan dengan analisis penilaian kebutuhan.

c. Selanjutnya proses yang ketiga adalah penyampaian yang terdiri dari jadwal,

pelaksanaan dan pemantauan pelatihan. Tahap ini merupakan rangkaian

kegiatan pelaksanaan program pelatihan yang sesuai dengan hasil perancangan

dan ada pemantauan terhadap jalannya pelatihan.

d. Proses Pelatihan yang terakhir adalah evaluasi yaitu mengukur hasil pelatihan

dan membandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Apakah pelatihan

berjalan dengan sukses dan sesuai tujuan yang ingin dicapai atau tidak.

2.2.3 Indikator Pelatihan

Dalam melaksanakan Pelatihan Ada beberapa faktor yang perlu

dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan menurut A.Prabu Mangkunegara

(2011:44) yang dijadikan penulis sebagai indikator adalah :

a. Tujuan dan sasaran pelatihan pengembangan harus jelas dan dapat diukur

b. Para pelatih harus memiliki kualifikasi yangmemadai

c. Materi pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang

hendak dicapai

d. Metode pelatihan dan pengembangan harus sesuai dengan tingkat

kemampuan pegawai yang menjadi peserta.

e. Peserta pelatihan dan pengembangan harus memenuhi persyaratan yang

ditentukan.

13


2.2.4 Prinsip-Prinsip Pelatihan

Pelaksanaan Pelatihan hendaknya diawali dengan mengetahui terlebih

dahulu apa sebenarnya yang menjadi prinsip dari pelatihan, Sedarmayanti

(2013:172), mengemukakan bahwa prinsip-prinsip pelatihan, yaitu:

a. Individual Difference;

Perencanaan dan pelaksanaan suatu pelatihan harus tetap mengingat

adanya perbedaan perseorangan pengikut training baik dalam latar belakang

pendidikan, pengalaman maupun keinginan. Sehingga pelatihan tersebut

memberikan hasil yang memuaskan.

b. Relation to Job analysis;

Job specification untuk suatu jabatan tertentu biasanya menjelaskan

pendidikan yang harus dimiliki calon pekerja untuk dapat melaksanakan tugas

itu dengan berhasil. Oleh karena berhubungan dengan apa yang dinyatakan

dalam job specification.

c. Motivation;

Kenaikan upah atau kenaikan kedudukan adalah beberapa daya

perangsang yang dapat digunakan untuk merangsang para pengikut pelatihan.

d. Active Participation;

Para pengikut pelatihan harus aktif ambil bagian dalam pembicaraan.

Oleh karena itu pelatihan harus juga dapat memberikan kesempatan untuk

bertukar pikiran dengan pelatih. Dengan demikian pengikut pelatihan turut

aktif selama pelatihan berlangsung.

e. Selection of Trains;

Seleksi atau pemilihan calon pengikut pelatihan perlu dilakukan untuk

menjaga agar perbedaan tidak terlalu besar.

f. Selection of Trainer;

Tidak semua orang dapat menjadi pengajar yang baik. Jabatan

pengajar perlu suatu kualifikasi tersendiri, oleh karenanya orang menganggap

pula bahwa salah satu asas penting dari pelatihan adalah tersedianya tenaga

pelatih yang berminat dan mempunyai kesanggupan untuk mengajar.

14


g. Trainer Training;

Para pelatih dalam suatu pelatihan harus sudah mendapat pendidikan secara

khusus untuk menjadi tenaga pelatih. Karena itu tidak semua orang yang

menguasai dalam suatu bidang tertentu dapat mengajarkan kepandaiannya kepada

orang lain.

h. Training method;

Metode pelatihan harus cocok dengan pelatihan yang diberikan. Misalnya

metode memberikan kuliah tidak tepat untuk para mandor. Karenanya dalam

program pelatihan harus pula diperhatikan metode pendidikan yang bagaimana

yang harus dianut dalam memberikan pelatihan.

i. Principles of Learning;

Orang akan lebih mudah menangkap pelajaran apabila didukung oleh

pedoman tentang cara-cara belajar dengan cara efektif bagi para karyawan.

Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program bersifat partisipatif,

2.2.5 Metode Pelatihan

Tahap pelaksanaan Pelatihan yang meliputi pemilihan metode, media serta

prinsip-prinsip pembelajaran. Metode pelatihan harus sesuai dengan jenis

Pelatihan yang akan dilaksanakan dan dapat dikembangkan oleh semua

perusahaan.

Maarif kartika (2014:81) membedakan metode Pelatihan menjadi dua

metode, yaitu:

a. On The job training, yaitu memberikan petunjuk-petunjuk mengenai

pekerjaan secara langsung saat bekerja untuk melatih karyawan bagaimana

melaksanakan pekerjaan mereka sekarang. Contohnya adalah instruksi,

rotasi, magang.

b. Off The job training, yaitu metode pelatihan yang dilakukan diluar jam

kerja. Contohnya adalah ceramah, video, pelatihan vestibule, permainan

peran, studi kasus, simulasi, studi mandiri, praktek laboratorium, dan

outdoor oriented program.

15


Media adalah peralatan yang digunakan untuk mengkomunikasikan

gagasan-gagasan dan konsep-konsep dalam program pelatihan. Media yang

biasa digunakan antara lain adalah videotape, films, clossed circuit television,

slide projector, OHP, flip chart, dan papan tulis.

2.2.6 Implementasi pelatihan

Schuler ,Dowling ,Smart ,dan, Huber (1992) pertimbangan-pertimbangan

utama yang harus diperhatikan dalam implementasi program pelatihan mencakup

enam perkara dikutip, Maarif dan kartika (2014 :65).

a. Siapa harus ikut sebagai partisipan dalam pelatihan;

Umumnya program pelatihan dirancang untuk memberi pembelajaran atas

kebutuhan penguasaan skills tertentu. Hal ini mengindikasikan bahwa program

pelatihan hanya memiliki satu jenis kelompok partisipan sebagai sasaran

pembelajaran. Sekalipun demikian terdapat berbagai macam pelatihan yang

dihadiri oleh lebih dari satu jenis kelompok partisipan. Dengan adanya beberapa

kelompok peserta dalam pelatihan secara bersama-sama akan dapat memfasilitasi

proses-proses kelompok pembelajaran seperti dalam problem solving dan decision

making, dimana keduanya merupakan elemen-elemen yang sangat berguna dalam

proyek quality circle dan kelompok kerja semi otonom.

b. Siapa yang memberi pengajaran dalam pelatihan;

Program pelatihan kemungkinan dapat menentukan dari beberapa sumber

untuk menentukan siapa yang berkompeten. Sumber-sumber tersebut secara

ederhana dapat dikategorikan menjadi dua macam yaitu : sumber internal dan

sumber ekstrnal.Dari sumber internal program pelatihan dapat menentukan

penyelia (supervisior), pekerja yang memeiliki pengalaman atau terlebih

dahulu mendapat pengalaman atau manajer-manajer yang memiliki

pengetahuan tertenttu.Sedangkan dari sumber eksternal, dapat ditentukan

pihak-pihak seperti para spesialis yang ada di berbagai organisasi,

16


konsultan, asosiasi perusahaan atau industri, serta pengajar dari

perguruan tinggi yang memiliki kompetensi di bidang tertentu.

c. Media apakah yang akan digunakan dalam proses pembelajaran;

Terdapat berbagai macam jenis media dengan apa orang dapat

menggunakannya sebagai cara dalam pelatihan. Jika pelatihan diadakan

disebuah perguruan tinggi misalnya, umumnya media yang digunakan adalah

dengan cara kuliah, kombinasi kuliah dengan diskusi, studi kasus serta

instruksi terprogram.

d. Pada tingkat pembelajaran apakah pelatihan diadakan;

Ada empat kategori level pembelajaran yang diarahkan pada jenis skils

akan diajarkan dalam pelatihan yaitu :

(a) Basic skills

(b) Basic job skills

(c) Interpersonal skills

(d) Boarder base conceptual skills.

e. Prinsip-Prinsip rancangan pelatihan apakah yang dibutuhkan;

Program pelatihan dapat dikategorikan mencapai efektifitas optimal

jika dikaitkan dengan prinsip-prinsip pembelajaran kritis sebagai acuan.

Prinsip-prinsip pembelajaran tersebut antara lain :

(a) Motivasi karyawan

(b) Pengakuan adanya perbedaan individual

(c) Peluang-peluang yang diberikan untuk praktek

(d) Penguatan (reinforcement)

(e) Umpan balik (knowledge of result atau feedback)

(f) Tujuan

(g) Kurva pembelajaran (learning curve)

(h) Transfer pembelajaran (transfer of learning)

(i) Tindak lanjut (follow up)

17


f. Dimana program akan dilakukan ;

Pertimbangan terakhir dalam implementasi program keputusan tentang

dimana pelatihan akan dilakukan dihadapkan pada setidaknya tiga pilihan

yaitu:

(a) Di unit kerja

(b) Di tempat kerja tetapi tidak di unit kerja, yaitu ruang khusus organisasi

(c) Di luar arena tempat kerja seperti di perguruan tinggi, di kantor pusat

konfrensi atau di tempat lainnya.

Jika dikaitkan dengan tingkat kemampuan yang dibutuhkan, basic

skills umumnya diajarkan di tempat kerja. Sementara beberapa kemampuan

yang mengkombinasikan interpersonal dan konseptual dilakukan di luar

arena kerja. Untuk mencapai tujuan-tujuan efektifitas diskusi dan

menjadikan program berlangsung konsisten, pelatihan sering dilakukan di

dalam organisasi yang disebut dengan on the job yang meliputi baik di unit

kerja, di tempat kerja, maupun diluar tempat kerja.

2.2.7 Analisa Kebutuhan Pelatihan ( Training need assesment )

Secara umum analisa kebutuhan pelatihan didefinisikan sebagai suatu

proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-

bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada di dalam perusahaan yang perlu

ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktivitas

perusahaan menjadi meningkat.

Robert L. mathis and John H,Jackson (2011:260) analisa kebutuhan

pelatihan adalah menentukan tahap perencanaan pelatihan “ training need

assessment is the diagnostic phase of training plan”. Sumber informasi

menentukan analisa kebutuhan pelatihan:

a. Organizational analysis adalah menentukan analisa kebutuhan pelatihan

melalui analisa hasil pelatihan dan melihat kebutuhan masa depan

pelatihan organisasi.

18


b. Job/task analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan meninjau terlibat

didalam pekerjaan dan mengerjakan tugas pekerjaan

c. Individual analysis adalah meninjau kebutuhan pelatihan melalui fokus

terhadap individual dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan.

Analisa kebutuhan pelatihan digunakan untuk keperluan manajemen

karena penilaian kebutuhan merupakan langkah awal dalam merancang

pelatihan, jika tidak dilakukan dengan baik bagaimanapun baiknya metode

pelatihan atau lingkungan belajar, pelatihan tidak akan mencapai hasil.

2.2.8 Evaluasi Pelatihan

Maarif dan Kartika (2014:87) evaluasi program pelatihan adalah

serangkaian aktifitas dalam mengidentifikasi efektifitas tujuan pelatihan yang

diperbandingkan dengan implementasi pelaksanaan yng diperlukan dalam

penarikan keputusan berkaitan dengan kesinambungan pelaksanaan pelatihan

peningkatan kompetensi serta metode dan kurikulum

pembelajaran.Berdasarkan definisi tersebut,maka fokus evaluasi program

pelatihan terbagi dua, yaitu:

a. Efektifitas program pelatihan, fokus ini berkaitan dengan apakah program

pelatihan telah mencapai tujuan diselenggrakannya pelatihan.

b. Nilai (value ) nilai atsa program pelatihan yang berkaitan dengan apakah

upaya (effort) dan biaya (cost) ysng telah dikeluarkan memiliki makna

yang signifikan positf antara strstegi dan evaluasi.

2.2.9 Metode Evaluasi Pelatihan

Seiring perkembangan ilmu pengetahuan terutama pengembangan

sumber daya manusia dalam aspek pelatihan berkembang beberapa metode

evaluasi. Menurut Donald Kirkpatrick (1959) mengenalkan evaluasi pelatihan

yang dikenal “The five level technique for evaluating training program”

empat level dikutip oleh Maarif dan Kartika (2014:91) meliputi:

19


a. Reaksi (reaction);

bertujuan untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan (peserta pelatihan)

terhadap program pelatihan.

b. Pembelajaran (learning);

bertujuan untuk mengetahui sejauh mana daya serap peserta pelatihan

pada materi pelatihan yang telah diberikan (pengetahuan, keterampilan ,

sikap) biasanya dilakukan pengujian sebelum dan sesudah pelatihan yang

dikenal pre-test dan pro-test

c. Perilaku (behavior);

bertujuan mengetahui sejauh mana peserta pelatihan mengaplikasikan

materi pelatihan yang telah dipelajari pada saat kembali ke aktivitas

pekerjaanya.

d. Hasil (result);

bertujuan untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau

organisasi secara keseluruhan.

e. Level 5 roti (return on training investment;)

dilakukan untuk mengetahui tingkat pengembalian investasi yang telah

dikeluarkan untuk training dengan formulasi hitungan

2.2.10 Hubungan Pelatihan Dengan Kinerja Karyawan

Setiap perusahaan mengharapkan para karyawannya dapat

menghasilkan suatu barang dan jasa setinggi mungkin, oleh karena itu

perusahaan harus bisa melakukan cara atau metode terbaik agar para

karyawan mau bekerja secara efektif dan efisien.

Lijan Poltak Sinambela (2012:208) “Banyak perusahaan yakin

investasi pada pelatihan dapat membantu mereka dalam mencapai keunggulan

bersaing, dan meningkatkan kinerja”. Yang mencakup :

a. Meningkatkan pengetahuan para pegawai.

b. Membantu karyawan memastikan karyawan memiliki keterampilan.

c. Membantu karyawan memahami cara bekerja efektif dan efisien.

20


d. Memastikan bahwa budaya perusahaan pada inovasi ,kreativitas dan

pembelajaran.

e. Menjamin keamanan pekerjaan dengan memberikan konstribusi pada

perusahaan.

f. Mempersiapkan pegawai bekerja lebih efektif, terutama kaum

minoritas wanita.

2.3 Pengertian Gaya Kepemimpinan Situasional

Gaya kepemimpinan situasional adalah model gaya kepemimpinan yang

memfokuskan pada pengikut. Gaya kepemimpinan situasional diterapkan dengan

mengukur tingkat kesiapan dan kematangan dari para karyawan untuk

menjalankan tugas yang diberikan oleh pimpinan. Dalam gaya kepemimpinan

situasional, perilaku pemimpin berkaitan dengan tugas kepemimpinannya dan

hubungan atasan dengan bawahan. Pendekatan kesifatan dan perilaku belum

sepenuhnya dapat menjelaskan kepemimpinan. Di samping itu, sebagian besar

penelitian masa kini menyimpulkan bahwa tidak ada satu pun gaya kepemimpinan

yang tepat bagi setiap manajer di setiap kondisi. Pendekatan situasional-

contingency menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah tergantung pada

factor-faktor seperti situasi, karyawan, tugas, organisasi, dan variabel-variabel

lingkungan lainnya. Suatu teori kepemimpinan yang kompleks dan menarik adalah

Contigency Model of Leadership Effectiveness dari Fred Fiedler. Pada dasarnya

teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung

pada interaksi antara kepribadian pemimpin dan situasi. Situasi dirumuskan

dengan cara karakteristik:

a. Derajat situasi dimana pemimpin menguasai, mengendalikan dan

mempengaruhi situasi,

b. Derajat situasi yang menghadapkan manajer dengan ketidakpastian.

Fiedler mengidentifikasikan kedua unsur dalam situasi kerja ini untuk

membantu menentukan gaya kepemimpinan mana yang akan efektif,

21


yaitu hubungan pemimpin anggota, struktur tugas, dan posisi kekuasaan pemimpin

yang didapatkan dari wewenang formal. Studi Fiedler ini tidak melibatkan variabel-

variabel situasional lainnya, seperti: motivasi dan nilai-nilai bawahan, pengalaman

pemimpin dan anggota kelompok. Situasi dinilai dalam istilah situasi yang

menguntungkan atau merugikan apabila dikombinasikan dengan gaya

kepemimpinan berorientasi tugas akan efektif. Bila situasi yang menguntungkan

atau merugikan hanya moderat, tipe pemimpin hubungan manusiawi atau yang

toleran atau lunak (“lenient”) akan sangat efektif. Satu lagi teori kepemimpinan

penting yang mempergunakan pendekatan “contingency” adalah siklus kehidupan

dari Paul Hersey dan Kenneth Blanchard

Teori ini sangat dipengaruhi oleh penelitian-penelitian kepemimpinan

sebelumnya. Terutama studi Ohio State. Seperti Fiedler, Hersey dan Blanchard

mempergunakan pendekatan situasional dengan suatu perbedaan pokok. Mereka

menekankan bahwa penggunaan gaya adaptif oleh pemimpin tergantung pada

diagnosa yang mereka buat terhadap situasi. Konsep dasar teori ini adalah bahwa

strategi dan perilaku pemimpin harus situasional dan terutama didasarkan pada

kedewasaan atau ketidak dewasaan para pengikut. Definisi-definisi berikut akan

membantu untuk memahami teori ini:

a. Kedewasaan (maturity) adalah kemampuan individu atau kelompok untuk

menetapkan tujuan yang tinggi tetapi dapat tercapai, dan keinginan serta

kemampuan mereka untuk mengambil tanggung jawab.

b. Perilaku tugas adalah tingkat dimana pemimpin cenderung untuk

mengorganisasikan dan menentukan peranan-peranan para pengikut,

menjelaskan setiap kegiatan yang dilaksanakan, kapan, dimana,

danbagaimana tugas-tugas diselesaikan. Ini tergantung pola-pola perencanaan

organisasi, saluran komunikasi, dan cara-cara penyelesaian pekerjaan.

c. Perilaku hubungan, berkenaan dengan hubungan pribadi pemimpin dengan

individu atau para anggota kelompoknya. mencakup besarnya dukungan yang

disediakan oleh pemimpin dan tingkat dimana pemimpin menggunakan

komunikasi antar pribadi serta perilaku pelayanan.

22


Hamdan Dimyati (2014:65) Teori kepemimpinan situasional dari Hersey

dan Blanchard mengidentifikasi empat level kesiapan pengikut dalam notasi R1

hingga R4. Berdasarkan kriteria mampu dan mau, maka diperoleh empat tingkat

kesiapan/kematangan para pengikut sebagai berikut:

a. R1: Readiness 1 (unable and insecure) — Kesiapan tingkat 1 menunjukkan

bahwa pengikut tidak mampu dan tidak mau mengambil tanggung jawab

untuk melakukan suatu tugas. Pada tingkat ini, pengikut tidak memiliki

kompetensi dan tidak percaya diri (Blanchard sebagai “The honeymoon is

over“)

b. R2: Readiness 2 (unable but willing) — Menunjukkan pengikut tidakmampu

melakukan suatu tugas, tetapi ia sudah memiliki kemauan. Motivasi yang kuat

tidak didukung oleh pengetahuan dan keterampilan kerja yang memadai untuk

melaksanakan tugas-tugas.

c. R3: Readiness 3 ( capable but unwilling) — Menunjukkan situasi di mana

pengikut memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang memadai untuk

melaksanakan tugas-tugas. Tetapi pengikut tidak mau melaksanakan tugas-

tugas yang diberikan oleh pemimpinnya.

d. R4: Readiness 4 (very capable and confident) — Menunjukkan bahwa

pengikut telah memiliki pengetahuan dan keterampilan kerja yang dibutuhkan

untuk melaksanakan tugas-tugas, disertai dengan kemauan yang kuat untuk

melaksanakannya.

Fiedler beranggapan bila pemimpin mempunyai keterbatasan dalam

kemampuan mereka dalam mengubah kepribadian dasar dan gaya

kepemimpinannya, situasi harus dirubah, atau pemimpin harus dipilih yang gayanya

cocok dengan situasi yang ada. Tetapi seharusnya pemimpin dapat mengubah-ubah

gaya-gaya kepemimpinan mereka untuk memenuhi. persyaratan/kebutuhan situasi

tertentu dan seharusnya mereka dapat belajar untuk menjadi pemimpin yang efektif.

Di setiap perusahaan/organisasi, di tiap-tiap pemimpin pasti memiliki gaya (style)

kepemimpinan yang berbeda-beda dengan tujuan untuk memimpin perusahaan dan

mempengaruhi bawahan.

23


Gambar 2.2 Pola Gaya kepemimpinan situasioanal

Sumber : olah data tahun 2016

Hamdan Dimyati (2014:62) Perilaku hubungan meliputi penggunaan

komunikasi dua-arah, mendengar,memotivasi, melibatkan pengikut dalam proses

pengambilan keputusan, serta memberikan dukungan emosional pada mereka.

Perilaku hubungan juga diberlakukan secara berbeda di aneka situasi. Kategori dari

keseluruhan gaya kepemimpinan di atas diidentifikasikan mereka dalam empat

dimensi/bentuk yang merupakan kombinasi dari dua perilaku sebagai berikut::

a. Telling (Pemberi tahu)

Jika seorang pemimpin berperilaku memberitahukan, hal itu berarti bahwa

orientasi tugasnya dapat dikatakan tinggi dan digabung dengan hubungan atasan-

bawahan yang tidak dapat digolongkan sebagai akrab, meskipun tidak pula

digolongkan sebagai hubungan yang tidak bersahabat. Dalam praktek apa yang

terjadi ialah bahwa seorang pimpinan merumuskan peranan apa yang diharapkan

24


dimainkan oleh para bawahan dengan memberitahukan kepada mereka apa,

bagaimana, bilamana, dan dimana kegiatan-kegiatan dilaksanakan.

b. Selling (Penjual)

Jika seorang pimpinan berperilaku “menjual” berarti ia bertitik tolak dari

orientasi perumusan tugasnya secara tegas digabung dengan hubungan atasan-

bawahan yang bersifat intensif. Dengan perilaku yang demikian, bukan hanya

peranan bawahan yang jelas, akan tetapi juga pimpinan memberikan petunjuk-

petunjuk pelaksanaan dibarengi oleh dukungan yang diperlukan oleh para

bawahannya itu. Dengan demikian diharapkan tugas-tugas yang harus dilaksanakan

terselesaikan dengan baik.

c. Participating (Partisipatif)

Perilaku seorang pemimpin dalam hal demikian ialah orientasi tugas yang

rendah digabung dengan hubungan atasan awahan yang intensif. Perwujudan paling

nyata dari perilaku demikian ialah pimpinan mengajak para bawahannya untuk

berperan serta secara aktif dalam proses pengambilan keputusan. Artinya, pimpinan

hanya memainkan peranan selaku fasilitator untuk memperlancar tugas para

bawahan yang antara lain dilakukannya dengan menggunakan saluran komunikasi

yang efektif.

d. Delegating (Pendelegasian)

Seorang pimpinan dalam menghadapi situasi tertentu dapat pula

menggunakan perilaku berdasarkan orientasi tugas yang rendah pula. Dalam

praktek, dengan perilaku demikian seorang pejabat pimpinan membatasi diri pada

pemberian pengarahan kepada para bawahannya dan menyerahkan pelaksanaan

kepada para bawahannya tersebut tanpa banyak ikut campur tangan. Setelah

penjabaran oleh para ahli di atas bisa dikatakan penerapan model gaya

kepemimpinan situasional di perusahaan sangat efektif,

25


dikarenakan melihat proses awal penerapannya dimana pemimpin harus jeli

memperhatikan situasi, kesiapan para karyawannya. Kesiapan tersebut menjadi

tolak ukur kemampuan dari para karyawan untuk menjalankan tugas-tugas yang

diberikan oleh pemimpin. Dalam penerapannya, gaya kepemimpinan situasional

mampu mengukur tingkat kematangan dan kedewasaan karyawan, yang diharapkan

semakin tinggi tingkat kematangan dan kedewasaan karyawan maka akan

membentuk sifat kemandirian dan tanggung jawab para karyawan untuk lebih siap

menjalankan tugas-tugas yang diberikan oleh pimpinan.

Miftha Thoha (2011:262) mengemukakan ada beberapa gaya

kepemimpinan, diantaranya adalah gaya kepemimpinan situasional, yaitu gaya

kepemimpinan yang didasarkan pada saling berhubungannya hal-hal berikut ini:

a. Teori Sifat Kepemimpinan;

Teori ini sering disebut juga “greet man”, yang menyatakan bahwa

seorang pemimpin itu dilahirkan membawa atau tidak ciri-ciri atau sifat-sifat

yang diperlukan bagi seorang pemimpin, atau dengan kata lain, individu yang

lahir telah membawa ciri-ciri tertentu yang memungkinkan yang dapat menjadi

seorang pemimpin.

b. Teori Kelompok;

Teori ini menyatakan bahwa untuk pencapaian tujuan-tujuan kelompok

harus ada pertukaran yang positif antara pimpinan dan bawahan. Kepemimpinan

itu merupakan proses suatu pertukaran (exchange proses) antara pemimpin dan

pengikutnya, yang juga melibatkan konsep sosiologi tentang peranan yang

diharapkan kedua belah pihak,yang dipengaruhi oleh situasi lingkungan bekerja.

c. Teori Situasional (Contingency);

26


Setelah baik pendekatan sifat maupun kelompok tebukti tidak

memadai untuk mengukapkan teori kepemimpinan menyeluruh, perhatian

dialihkan pada aspek-aspek situasional kepemimpinan.

Hughes Ginnet (2012:232),”Perilaku kepemimpinan adalah tentang

kelakuan yang spesifik”menetapkan sasaran performa yang spesifik bagi

anggota tim.”

Komang,I. Wayan dan Wayan Mudiartha (2012:184) Gaya

kepemimpinan situasional adalah perilaku pimpinan dalam menghadapi

tingkat kematangan dari para bawahan, pengertian kematangan pengertian

umum tentang kedewasaan seseorang ,suatu kemampuan dan kemauan dari

para bawahan.

Paul Hersey and Blanchard 1996:64 (dikutip oleh Miftah

Thoha,(2011:317) gaya kepemimpinan situasional didasarkan pada saling

berhubungan diantaranya hal-hal berikut ini:

a. Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan

b. Jumlah dukungan sosio-emosional yang diberikan oleh pemimpin

c. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukan dalam

melaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu.

Konseptual melengkapi pemimpin dengan pemahaman dari hubungan antara

gaya kepemimpinan yang efektif dan tingkat kematangan para pengkutnya.

Dengan demikian walaupun terdapat banyak variabel variabel situasional yang

penting lainnay misalnya: organisasi, tugas-tugas pekerjaan, pengawasan

dan waktu kerja, akan tetapi penekanan dalam gaya kepamimpinan

situasional ini hanyalah pada prilaku pemimpian dan bawahannya saja.

Perilaku pengikut atau bawahan ini amat penting atau mengetahui gaya

kepemimpinan situasional, karena bukan saja pengikut sebagai individu, ia

menerima atau menolak pemimpinnya, akan tetapi sebagai pengikut secara

kenyataannya dapat menentukan kekuatan pribadi apapun yang dipunyai

pemimpin

27


Perilaku tugas adalah suatu perilaku seorang pemimpin untuk mengatur

dan merumuskan peranan-peranan dari anggota-anggota kelompok atau para

pengikut. menerangkan kegiatan yang harus dikerjakan oleh masing-masing

anggota, dan bagai mana tugas-tugas tersebut harus dicapai. Perilaku hubungan

adalah perilaku seorang pemimpin yang ingin memelihara hubungan-

hubungan antara pribadi di antara dirinya dengan anggota-anggota kelompok

atau para pengikut dengan cara membuka lebar-lebar jalur komunikasi,

mendelegasikan tanggung jawab, dan memberikan kesempatan pada bawahan

untuk menggunakan potensinya.

Berdasarkan teori gaya kepemimpinan situasional dari beberapa ahli

diatas, maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan situasional adalah

pola prilaku yang diperlihatkan seorang pemimpin pada saat memimpin pada saat

mempengaruhi aktivitas orang lain baik sebagai individu maupun kelompok.

Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin ini, ada dua hal yang

biasanya dilakukan terhadap bawahannya atau pengikutnya menurut Hersey

dan Blanchard yang dikutip oleh Miftah Thoha, ( 2011:318) yakni perilaku

mengarahkan atau perilaku mendukung.

a. Perilaku mengarahkan adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan

dalam komunikasai satu arah. Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu

arah ini antara lain, menetapkan peranan yang seharusnya dilakukan pengikut,

memberitahukan pengikut tentang apa yang saharusnya bias dikerjakan,

dimana melakukan hal tersebut, bagaimana melakukannya dan melakukan

pengawasan secara ketat kepada pengikutnya.

b. Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan

diri dalam komunikasi dua arah, misalnya mendengar, menyediakan

dukungan dan dorongan, memudahkan interaksi, dan melibatkan pengikut

dalam pengambilan keputusan.

28


Kedua norma prilaku tersebut ditempatkan pada dua poros yang

terpisah dan berbeda seperti dibawah ini sehingga dengan demikian dapat

diketahui 4 (empat) gaya dasar kepemimpinan menurut Hersey dan

Blanchard (dikutip oleh Miftah Thoha, (2011:318) berikut pola kerangka

teori kepemimpinan

Gambar 2.3 Kerangka Teori kepemimpinan


Pendekatan perilaku

Pendekatan

pembawaan

Pendekatan

situasional

Pendekatan

neokarismatik

greatman

Manajemen grid

Michigan university

Situasional theory

telling

selling

participating

delegating

Employee oriented

Production oriented

Kontigensi fedler

Transformasional

transformasional

transaksional

Path goal theory

29


Gaya kepemimpinan situasional pada saat ini sangat mempengaruhi

kinerja di era modernisasi gaya kepeimpinan situasional adalah perilaku yang

seharusnya mampu diterapkan dengan memiliki tingkat kesadaran waktu

situasional yang tepat didalam memimpin organisasi, pemimpin di era

modernisasi harus mampu mengambil keputusan yang tepat. Berdasarkan

perilaku gaya kepemimpinan situasioanal memiliki pola yang berbentuk

situasi antara pemimpin, bawahan, dan situasi yang saling berhubungan

dan saling mempengaruhi melalu pola tersebut menggambarkan gaya

kepemimpinan mampu mempengaruhi kinerja.

2.3.1 Ciri-Ciri Kepemimpinan

Stogdill, (1974), menyebutkan ciri dan syarat kepemimpinan dikutip oleh

H.A.Hamdan Dimyati (2014:32) adalah sebagai berikut :

a. Dapat beradaptasi dengan situasi

b. Siap siaga pada lingkungan social

c. Ambisi dan berorientasi pada pencapaian tujuan

d. Tegas dan berkesan sedikit sombong

e. Kooperatif

f. Optimis

g. Dapat diandalkan

h. Dominant

i. Berkeinginan untuk mempengaruhi orang lain

j. Enerjik (high activity level)

k. Keras hati

l. Gigih Percaya diri

m. Dapat mentoleransi tekanan (stress)

n. Mampu mengemban tanggung jawab

Berdasarkan ciri kemimpinan diatas seorang pemimpin mempunyai tolak

ukur yang mampu mengukur diri sendiri.

30


2.3.2 Syarat Kepemimpinan

(STOGDILL; 1974 dikutip H.A.Hamdan Dimyati (2014.p.32) )

a. Pandai

b. Memiliki kemampuan secara konseptual

c. Kreatif

d. Diplomatis

e. Bijaksana

f. Lancar berkomunikasi

g. Memiliki kemampuan tentang pendelegasian aktifitas secara kelompok

h. Dapat mengorganisasi suatu aktifitas

i. Memiliki kemampuan secara administrasi

j. Persuasif

k. Memiliki kemampuan bersosialisasi.

Hughes Ginnet (2012:232),’’Praktisi kepemimpinan perlu menyadari

bahwa mereka pada akhirnya akan dinilai dari hasil yang mereka dapatkan dan

perilaku yang mereka tunjukan, tetapi pengalaman sebelumnya, nilai dan

karakter, memainkan peran penting dalam cara seorang pemimpin membangun

tim dan mendapatkan hasil dari orang lain’’.

2.3.3 Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Situasional dengan Kinerja

Gaya kepemimpinan situasional adalah model gaya kepemimpinan yang

memfokuskan pada pengikut, pengikut yang dimaksud adalah karyawan di

dalam suatu perusahaan. Gaya kepemimpinan situasional diterapkan dengan

melihat kesiapan dan kematangan dari para karyawannya untuk menjalankan

pekerjaan yang diberikan oleh pemimpin. Kesiapan dan kematangan tersebut

diperoleh dari tingkat arahan dan bimbingan yang diberikan pimpinan serta

dukungan emosional yang diberikan pimpinan kepada para karyawan.

Terbentuknya kesiapan dan kematangan pada diri karyawan mampu

menimbulkan suatu peningkatan kinerja.

Gaya kepemimpinan situasional yang efektif dapat meningkatkan kinerja

semua karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian, gaya

kepemimpinan situasional dapat menjadi pedoman yang baik dalam peningkatan

kinerja karyawan.

31


Peranan gaya kepemimpinan akan menjadi penting dan dibutuhkan untuk

menyelaraskan berbagai macam kebutuhan dan juga untuk menciptakan situasi

kerja yang kondusif. Di samping itu dapat mendorong para pegawai untuk

berperilaku sesuai dengan tujuan perusahaan yang ditetapkan. Dari berbagai

cara yang dilakukan oleh pemimpin dalam menggerakkan bawahannya untuk

mencapai tujuan perusahaan pada akhirnya harus dapat pula menimbulkan

kinerja dari para bawahannya. Secara tidak langsung gaya kepemimpinan dari

seorang pemimpin ikut menentukan terbentuknya kinerja karyawan. Semakin

baik gaya kepemimpinan seseorang terhadap bawahan, maka semakin tinggi

pula kinerja bawahannya.

Pemimpin merupakan asas penting didalam perusahaan sebagai otak

penggerak dalam menjalankan perusaahaan untuk mencapai tujuan yang

diinginkan sesuai. Pemimpin dalam hubunganya memiliki dua hal perilaku yaitu

mengarahkan dan mendukung, perilaku mengarahkan adalah seorang pemimpin

melibatkan diri dalam komunikasi satu arah terhadap bawahannya.

Perilaku mendukung seorang pemimpinan melibatkan diri dalam

komunikasi dua arah terhadap bawahannnya. Dari kedua norma perilaku

kepemimpinan tersebut dapat diketahui empat gaya kepemimpinan contigensi.

Perkataan pemimpin/leader mempunyai macam-macam pengertian

Dapat disimpulkan bahwa hubungan antara gaya kepemimpinan

situasional dan kinerja, sangat dibutuhkan dizaman modernisasi yang

menjunjung tinggi pemberdayaan manusia sehingga mampu mempengaruhi

kinerja secara efektif dan efisien.

2.4 Kinerja karyawan.

Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas

yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Suatu organisasi, baik itu

pemerintah maupun swasta, selalu digerakan oleh sekelompok orang yang

berperan aktif untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai dari organisasi tersebut.

Tujuan organisasi tentunya tidak akan tercapai jika kinerja anggota atau

pegawainya tidak maksimal. Kinerja dapat diketahui oleh individu atau

sekelompok karyawan yang mempunyai kriteria dan standar keberhasilan tolak

32


ukur yang ditetapkan oleh organisasi, oleh karena itu jika tanpa tujuan dan target

yang ditetapkan dalam pengukuran maka kinerja seseorang atau kinerja

oraganisasi tidak ada tolak ukur keberhasilannya.

Lijan Poltak Sinambela (2012:136), mengemukakakan bahwa kinerja

karyawan didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan

sesuatau keahlian tertentu.

Hughes Ginnet (2012:311), Kinerja berkaitan dengan perilaku ke arah

pencapaian tujuan atau misi organisasi atau produk dan jasa yang dihasilkan

perilaku tersebut.

A.Prabu Mangkunegara (2013:67) Kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pekerja dalam melaksanakan

tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

2.4.1 Indikator kinerja.

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada empat

indikator, Menurut Dale Furtwengler, (2000:1) dikutip Lijan Poltak Sinambela

(2013:115) :

a. Kecepatan;

Kecepatan sangat penting bagi keunggulan bersaing perusahaan.

Kecepatan terakit dengan unsur-unsur: tindakan karyawan

mengindikasikan pemahaman mengenai derajat kepentingan kecepatan

dalam lingkungan persaingan; karyawan melakukan pekerjaan dengan

bagus; karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jadwal;

karyawan mencari cara untuk menyelesaikan pekerjaan rutin dengan lebih

cepat.

b. Kualitas;

Kualitas tidak dapat dikorbankan demi kecepatan. Mengenai

kualitas dapat dilihat beberapa unsur berikut: karyawan bangga terhadap

pekerjaannya; karyawan melakukan pekerjaannya dengan benar sejak

awal; karyawan mencari cara-cara untuk memperbaiki kualitas

pekerjaannya.

33


c. Layanan;

Manfaat kecepatan dan kualitas akan mudah berubah menjadi

layanan buruk. Hal ini dapat dilihat melalui hal-hal berikut: tindakan

karyawan dapat mengindikasikan pemahaman pentingnya melayani

kepada para pelanggan; karyawan menunjukkan keinginannya untuk

melayani orang lain dengan baik; karyawan merespon pelanggan dengan

tepat waktu; karyawan memberikan lebih daripada yang diminta oleh

pelanggan.

d. Nilai;

Pemahaman mengenai nilai sangat penting dalam keputusan

pembelian, penetapan sasaran, menyusun prioritas dan efektivitas kerja.

Sedikitnya ada dua hal yang tercakup dalam aspek nilai, yaitu: tindakan

karyawan mengindikasikan pemahaman mengenai konsep nilai; dan nilai

merupakan sesuatu yang dipertimbangkan oleh karyawan dalam

pengambilan keputusan.

2.4.2 Model Proses Kinerja

Lijan Poltak Sinambela (2012:14) Model sebagai usaha mempermudah

pemahaman mengenai sifat kinerja organisasi, terdapat tiga dimensi utama

model proses kinerja.

a. Konsep optimisasi tujuan;

Penggunaan ancangan optimasi tujuan terhadap efektifitas

organisasi memungkinkan diakuinya secara eksplisit bahawa organisasi

yang berbeda pula,dengan demikian nilai keberhasilan atau kegagalan

relative dari organisasi tertentu harus ditentukan dengan membandingkan

hasilnya dengan tujuan organisasi dan bukan engan pertimbangan pribadi.

b. Perspektif sistem;

Menekankan pentingnya arti interaksi komunikasi organisasi

lingkungan perspektif sisitem ini memusatkan perhatian pada hubungan

antara komponen komponen baik yang terdapat didalam maupun diluar

orgsnisasi.

34


c. Tekanan pada perilaku manusia dalam susunan organisasi;

Aspek terakhir dari rancangan yang perlu diperhatikan adalah

tekanan pada pengertian mengenai peranan perilaku manusia dengan

pengaruhnya pada prestasi organisasi, dalam hal ini harus memahami

perilaku pekerja efektifitas organisasi adalah hubungan anatara apa yang

diinginkan para pekerja dengan apa yang diinginkan organisasi.

2.4.3 Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja.

A. Prabu Mangkunegara (2011:67), Faktor-faktor yang

mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan

faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis,

(1964:484) yang merumuskan bahwa:

a. Human Performance = Ability + Motivation

b. Motivation = Attitude + Situation

c. Ability = Knowledge + Skill”

1) Faktor kemampuan

Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari

kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill).

Artinya, pegawai yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120)

dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil

dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah

mencapai kinerja sesuai dengan keahliannya. (the right man in the

right places, the right man on the right job).

2) Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam

menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang

menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan

organisasi ( tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental

yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja

secara maksimal.

35


2.4.4 Penilaian Kinerja.

Sedarmayanti (2013:261), penilaian kinerja adalah uraian sistematik

tentang kekuatan/kelebihan dan kelemahan yang berkaitan dengan pekerjaan

seseorang/kelompok.

Lijan Poltak Sinambela (2011:60) menggambarkan tiga tujuan

penilaian kinerja yang mempengaruhi penilaian yaitu:

a. Tujuan penilaian dapat langsung mempengaruhi penilaian.

b. Tujuan penilaian tidak langsung mempengaruhi penilaian, melalui proses

kognitif dasar, termasuk observasi.

c. Tujuan penilaian dapat mempengaruhi dimana penilai dapat memasukkan

informasi perilaku yang dinilai ketika membuat judgment tentang kinerjanya,

melalui indikator kinerja kecepatan,kualitas,layanan dan nilai

2.4.5 Evaluasi kinerja

Lijan Poltak Sinambela (2012:189) evaluasi kinerja memberikan

gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai kinerja yang berhasil

dicapai organisasi. Capaian kinerja dapat dinilai melalui skala pengukuran

tertentu. informasi capaian kinerja bisa dijadikan umpan balik dalam bentuk

penilaian untuk melihat akuntabilitas. Dalam evaluasi beberapa hal yang

harus dicermati.

a. Pertama,Umpan balik, hasil pengukuran terhadap capaian kinerja

haruslah dikomunikasikan kepada pegawai dalam bentuk umpan balik.

b. Kedua, Penilaian kemajuan organisasi ,pengukuran kinerja yang

dilaksanakan setiap periode tertentu, sangat bermanfaat untuk menilai

kemajuan yang telah dicapai organisasi.

c. Ketiga, Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan

akuntabilitas, yang bermanfaat bagi para pemangku kepentingan.

36


2.4.6 Penelitian Terdahulu

a. Ariza Lucky Paraditha(2013) “Pengaruh program training

(pelatihan) terhadap kualitas karayawan PT.Sucofindo cabang

samarinda berdasarkan uji f ( uni signifikan )variabel pelatihan

berpengaruh terhadap kualitas kinerja karyawan PT.Sucofindo

cabang samarinda.

b. Cahyani Mufida (2008)” Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Situiasional Terhadap Kinerja Pustakawan Perpustakaan Perguruan

Tinggi Negeri di Malang “.Hasil penelitian pada taraf nyata α = 0,05

menunjukkan bahwa variabel bebas yaitu Gaya Kepemimpinan

Situasional mempunyai pengaruh signifikan sebesar 39,7% terhadap

Kinerja Pustakawan Perpustakaan di Malang.”

c. Muhammad Ziauddin (2011) “Pengaruh gaya kepemimpinan

situasional terhadap kinerja pegawai pada PT. Telkom Indonesia

Witel Malang” yaitu Gaya Kepemimpinan Situasional mempunyai

pengaruh yang signifikan yaitu sebesar 57,7% terhadap Kinerja

Pustakawan Perpustakaan PTN di Malang.” Peneliti menggunakan

analis regresi berganda, korelasi dan determinasi.

d. Wiky Heryatno (2013) “Pengaruh Pelatihan Kerja Terhadap KInerja

Pegawai Melalui Penempatan Kerja (Studi Kasus Di Sekertariat

KPU Provinsi Jawa Barat)” pengaruh yang signifikan pelatihan kerja

terhadap kinerja ,Digunakan uji dua pihak, dengan taraf signifikansi

5% dan derajat kebebasan (dk) 35-2 = 33 didapatkan nilai ttabel

sebesar 2,03, karena thitung > ttabel (2,70 > 2,03) ada pengaruh

signifikan pelatihan kerja terhadap kinerja pegawai.

37


2.4.7 Kerangka Pemikiran

Dalam penelitian ini varible Independen adalah pelatihan dan

gaya kepemimpinan situasional, sedangkan variable Dependen kinerja.

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

H1

H3

H2


2.4.8 Hipotesis

H01 : Diduga pelatihan secara parsial terdapat pengaruh terhadap kinerja

karyawan PT.ISS Indonesia Facility service RS.Awal Bros Bekasi.

H02 : Diduga Gaya kepemimpinan situasional secara parsial terdapat

pengaruh terhadap kinerja karyawan PT.ISS Indonesia Facility service

RS.Awal Bros Bekasi.

Ho3 : Diduga Pelatihan dan Gaya kepemimpinan situasional secara

simultan terdapat pengaruh terhadap kinerja karyawan PT.ISS Indonesia

Facility service RS.Awal Bros Bekasi.

Pelatihan

X1

Gaya

kepemimpinan

Situasional X2

Kinerja

Karyawan

Y

Documents

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen …...2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia A.Prabu. Mangkunegara (2013:2) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu pengelolaan