6

6

BAB 2

LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut Tjiptono (2007, p3) istilah strategi berasal dari kata Yunani Strategeia,

artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal. Strategi itu bisa diartikan sebagai

suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada

daerah-daerah tertentu untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

Menurut Hamel dan Prahalad (Rangkuti,2008,p3) ”Strategi merupakan alat untuk

mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program

tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”.

Menurut pendapat Stephanie K. Morris (Umar,2008,p31), “Strategi adalah suatu

proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang terfokus pada tujuan jangka

panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat

tercapai”.

Strategi merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan, tanpa suatu strategi

perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan-hambatan dalam mencapai tujuan

perusahaannya. Dalam menjalankan usaha pasti ada tujuannya dan kemudian diterapkan

langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.

Menurut pendapat Porter yang dikutip di buku dalam Rangkuti (2008, p3) ”Strategi

adalah alat yang sangat penting untukmencapai tujuan bersaing”.

Jadi, dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi adalah sesuatu

yang dilakukan oleh suatu perusahaan atau seseorang untuk mencapai tujuan dan

sasaran yang diinginkan untuk dapat lebih baik dari para pesaingnya.

7

7

2.1.1.1 Konsep Strategi

Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (Tjiptono, 2007, p3) konsep strategi

dapat didefinisikan berdasarkan 2 perspektif yang berbeda, yaitu :

1. Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan

Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai

program yang menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan

mengimplementasikan misinya. Makna yang terkadung dari strategi ini

adalah bahwa manajer memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional

dalam merumuskan strategi organisasi.

2. Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan

Strategi didefinisikan sebgai pola tanggapan atau respon organisasi

terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap

organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah

dirumuskan secara explisit.

Dalam perusahaan terdapat 3 (tiga) level strategi, yakni level korporasi, level

unit bisnis atau lini bisnis dan level fungsional (Tjiptono, 2007, p4).

1. Strategi Level Koorporasi (Corporate Strategy)

Menurut Andrewa (1980, pp.18-19), strategi level korporasi adalah

strategi yang disusun dalam suatu organisasi bisnis, dimana perusahaan

akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi

competitive advantage.

Sementara itu, Michael Porter (1985, p.23) menyarankan bahwa dalam

penyusunan strategi korporasi, kita perlu mengetahui terlebih dahulu

keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan

menempatkannya pada masing-masing inti bisnis.

8

8

2. Strategi Level Unit Bisnis

Lebih diarahkan pada pengelolaan kegiata dan operasi suatu bisnis

tertentu. Pada prinsipnya strategi level unit bisnis memiliki karakteristik

sebagai berikut (Hall, 1978, p.89 dan Abel&Hammond, 1979, p.26):

• Memiliki misi dan strategi.

• Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan

strategi.

• Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik.

• Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

3. Strategi Level Fungsional

Strategi tingkat fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan

langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada

dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen

produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen

keuangan, fungsi manajemen sumber daya manusia.

2.1.2 Pengertian Bisnis

Menurut Brown dan Pertello (Sugiyono, 2007, p20) menyatakan bisnis adalah suatu

lembaga yang menghasilkan barang da jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat.

Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2007, p20) menyatakan bahwa bisnis adalah

suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual

barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Seluruh rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan

membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga masing-masing

kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.

9

9

Berdasarkan definisi tersebut diatas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu

dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu

institusi, dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang

dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal

utama, yaitu:

1. Proses produksi

2. Pemasaran barang dan jasa

Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok

maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan

memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, dan dari

beberapa teori yang diungkapkan oleh beberapa ahli yang menjelaskan tentang

pengertian bisnis dan yang paling banyak diterapkan di Indonesia adalah teori Hughes

dan Kapoor (Sugiyono, 2007, p2), karena sangat sesuai dengan kondisi ekonomi

Indonesia.

2.1.3 Pengertian Strategi Bisnis

Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana menbangun dan

memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis jangka panjang, adapun 5

prinsip yang harus dipenuhi antara lain :

- Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi dalam

bidang industri perekonomian, politik, hukum, dan sebagainya

- Berisikan langkah-langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan

- Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas

- Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional

- Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan

10

10

Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang

harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi

karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target

kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan

peranan teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi

yang digunakan dalam pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan

strategi bisnis tersebut.

Jadi dari beberapa pengertian teori strategi bsinis yang diungkapkan oleh beberapa

ahli yang sering diterapkan di Indonesia adalah bahwa strategi bisnis diterapkan dengan

tujuan untuk memperoleh keuntungan yang banyak dari produk atau jasa yang

diproduksi.

2.1.4 Pengertian Manajemen Strategi

Hariadi (2003, p3) berpendapat bahwa strategi manajemen adalah suatu proses

yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,

menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai

terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

David (2006, p5) menyatakan bahwa manajemen strategi dapat didefinisikan

sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan menrvaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.

Manajemen strategi ini berfokus pada pengintegrasikan manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem

informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

11

11

2.1.5 Tahapan dalam Manajemen Strategi

Dalam bukunya, David (2006, pp.6-8) menyatakan bahwa proses manajemen

strategis terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi

strategi.

1. Formulasi Strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengindentifikasikan

peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan

internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan

memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu formulasi strategi

mencangkup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan,

bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau

diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus

merger atau membentuk joint venture dan bagaimana menghindari

pengambilalihan secara paksa.

Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar,

sumberdaya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.

Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk kondisi baik

dan buruk, keputusan strategis memiliki konsekuensi di berbagai bagagian

fungsional dan efek jangka panjang terhadap organisasi.

2. Implementasi Strategi

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber

daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi

strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan

12

12

struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan

anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan

menghubungkan kinerja karyawan dan kinerja organisasi.

Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen

strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk

menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.

3. Evaluasi Strategi

Pengendalian merupakan salah satu tugas utama manajer. Pengendalian bertujuan

untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang direncanakan.

Pengendalian strategi adalah bentuk khusus dari pengendalian organisasi yang

momfokuskan pada pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi dengan

maksud untuk meyakinkan bahwa hal tersebut secara fungsi dapat berjalan.

Tujuan pengendalian strategi antara lain :

1. membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisai

melalui pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.

2. Agar lain yakin bahwa pihak-pihak terkait memahami bisnis yang

digeluti.

3. mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas,

mengujinya terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan kerangka

umum.

4. mengevaluasi imbal balik yang akan didapat manajemen dari

mengubah lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

5. Untuk mengembangkan wawasan orang-orang yang ada di

perusahaan.

13

13

2.1.6 Perumusan Strategi

Analisis faktor internal dan eksternal merupakan faktor yang sangat penting dalam

merumuskan strategi bersaing perusahaan. Hariadi (2003, p20) berpendapat ada 3 (tiga)

langkah utama yang dilakukan perusahaan dalam melakukan perumusan strategi, yaitu:

1. Mengembangkan Visi dan Misi

Visi manajemen merupakan suatu perspektif gambaran besar tentang yang

diinginkan tentang siapa kita ini (who we area), apa yang kita kerjakan (what we

do), dan kemana kita akan pergi (where we are headed). Visi merupakan gambaran

perubahan pada masa yang mendatang yang ingin kita ciptakan. Sedangkan misi

adalah jalan yang perlu ditempuh agar visi dapat tercapai.

2. Penetapan Tujuan

Penetapan tujuan merupakan komitmen manajemen untuk mendapatkan hasil

tertentu dalam kurun waktu tertentu. Tujuan harus mengungkapkan tentang

seberapa jauh kinerja ingin dicapai, kinerja macam apa dan kapan. Penetapan tujuan

harus menetapkan apa yang ingin dicapai, kapan dan siapa yang bertanggung

jawab.

3. Menyusun Strategi

Setiap organisasi butuh sejumlah strategi untuk membimbing bagaimana untuk

mencapai tujuan atau target tertentu dan bagaimana menjalankan misi organisasi

dengan sukses. Strategi untuk perusahaan secara keseluruhan, untuk tiap unit bisnis

dan untuk tiap fungsi dalam organisasi. Tidak ada satu strategi yang berlaku untuk

segala situasi.

2.1.7 Pengertian Jasa

14

14

Dalam pemasaran, produk mempunyai arti yang luas, yaitu suatu kesatuan yang

ditawarkan pada pasar baik yang berwujud maupun tidak berwujud. Produk yang

berwujud biasa disebut barang (goods) dan produk yang tidak berwujud biasa disebut

jasa (service). Seperti yang diungkapkan oleh Kotler dan Amstrong (2001, p11) Jasa

adalah segala aktivitas atau manfaat yang dapat ditawarkan oleh suatu kelompok kepada

yang lainnya yang pada dasarnya tidak nyata dan tidak berakibat pada kepemilikan

apapun.

Menurut Kotler yang dikutip dari buku Tjiptono (2007,p6) jasa adalah setiap tindakan

atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain, yang pada

dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan

sesuatu.

2.1.7.1 Karakteristik Jasa

Menurut karakteristiknya, jasa dapat dibagi menjadi 4 (Tjiptono,

2007) :

Dapat diperjelas dengan mengetahui karakteristik utama yang

membedakannya dengan barang, yaitu :

1. Intangibility (tidak berwujud), berbeda dengan barang yang

merupakan obyek, alat atau benda sedangkan jasa adalah perbuatan,

kinerja atau usaha.

2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan), pada umumnya jasa

diproduksi dan dikonsumsi bersamaan.

3. Variability (berubah-ubah), bersifat variabel artinya banyak variasi

bentuk, kualitas dan jenisnya tergantung pada siapa, kapan dan

dimana jasa tersebut dihasilkan.

15

15

4. Perishability (daya tahan), tidak dapat disimpan, hal ini tidak menjadi

masalah jika permintaannya tetap karena untuk menyiapkan

pelayanan permintaan tersebut mudah tapi apabila berfluktuasi,

berbagai masalah muncul.

2.1.8 Analisis Lingkungan

Menurut Pearce dan Robinson (2008, p92) dalam buku manajemen strategik

menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu :

Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal.

2.1.8.1 Lingkungan Eksternal

Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu :

a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor-faktor yang bersumber

dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu

perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala

bagi perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap

lingkungan ini. Lingkungan ini tediri dari faktor sebagai berikut :

1) Faktor Ekonomi

2) Faktor Sosial

3) Faktor Politik

4) Faktor Teknologi

5) Faktor Ekologi

b. Lingkungan Industri terdiri dari :

1) Ancaman masuknya pendatang baru

2) Kekuatan Pemasok

16

16

3) Kekuatan Pembeli

4) Produk Subsitusi

5) Persaingan (rivalitas) antar perusahaan

c. Lingkungan Operasional (Pearce dan Robinson, 2008, p142),

terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan

dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan

produk dan jasanya secara mnguntungkan. Lingkungan operasional biasanya

lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan

operasional. Beberapa faktor penting dalam lingkungan operasional, antara

lain :

1) Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan

kesempatan perusahaan untuk merancng strategi yang mengoptimalkan

peluang yang muncul dari lingkungan.

2) Profil Pelanggan, mengembangkan profil pelanggan dari

calon pelanggan perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk

merencanakan operasi dtrategik untuk mengantisipasi perubahan besar pasar,

dan merealokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan.

3) Pemasok, hubungan yang sdapat diandalkan antara suatu

perusahaan dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan

pertumbuhan jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung pada

pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan.

4) Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk

mengevaluasi lingkungan operasional perusahaan secara akurat.

17

17

5) Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang

dibutuhkan utamanya dipengaruhi oleh factor-faktor antara lain : Reputasi,

Tingkat kesempatan kerja, dan Ketersediaan.

Menurut Michael A Hit, dalam bukunya Manajemen Strategis Daya Saing dan

Globalisasi (2001, p52), untuk menangani data-data lingkungan yang tidak

lengkap dan seringkali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman perusahaan

akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang

disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus

dilakukan secara kontinyu, terdiri dari 4 aktivitas :

1. Pemindaian (Scanning)

Pemindaian (scanning) merupakan studi terhadap semua segmen dalam

lingkungan umum. Melalui pemindaian perusahaan mengidentifikasi tanda-

tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi

perubaha-perubahan yang sedang terjadi. Ketika melakukan pemindaian,

seringkali perusahaan mengalami data dan informasi yang ambigu, tidak

lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal

penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam

lingkungan yang sangat tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus

disatukan dengan konteks organisasi; suatu system pemindaian dirancang

untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang

berada Dallam lingkungan stabil.

2. Pengawasan (Monitoring)

Ketika analisis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan

lingkungan untuk melihat apakan suatu trend yang penting sedang

berkembang diantara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi

18

18

pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna

dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.

3. Peramalan (Forecasting)

Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam

lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting),

perusahaan mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang

mungkin terjadi dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend

itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.

4. Penilaian (Assessing)

Tujuan penilaian (assessing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi

efek-efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap

manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan,

dan peramalan, akan memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju,

tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut

pada organisasi. Tanpa penilaian perusahaan dibiarkan dengan data-data

yang manarik, tapi tidak diketahui relevansi kompetitifnya.

2.1.8.2 Lingkungan Internal

Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan

Robinson, 2008, p238):

a. Pemasaran

b. Keuangan dan Akunting

c. Produksi, Operasi, dan Teknik

d. Personalia

e. Manajemen Mutu

19

19

f. Sistem Informasi

g. Organisasi dan Manajemen Umum

20

20

2.1.9 Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2008, p18) analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai factor

secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT adalah singkatan dari

lingkungan internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness) dengan factor

eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats).

Perace dan Robinson (2008, p229) dalam buku manajemen strategik menguraikan

analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor

kekuatan (SRENGTH), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan serta peluang

(OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.

Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan

kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.

a. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan

lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani

oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetansi khusus (distinctive competence)

yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini

dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar,

hubungan pembeli-pemasok, dan factor-faktor lainnya.

b. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan dan kapasitas yang secara serius menghambat kinerja efektif

perusahaan. Kelemahan ini dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan,

kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merk.

c. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber

peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasar yang awalnya

21

21

terabaikan, perubahan pada persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta

membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.

d. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi

sekarang atau posisi yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru,

lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli atau

pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi

dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.

3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi

Turn-Arround Agresif

4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strategi

Defensif Diversifikasi

Gambar 2.1 Diagram Analisis SWOT

Sumber: Pearce dan Robinson (2008, p.230) Manajemen Strategik

Kuadran 1 : Ini merupakan situansi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (Growth Oriented Strategy).

BERBAGAI PELUANG

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

BERBAGAI ANCAMAN

22

22

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, peusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di

lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.

Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-

masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang

lebih baik.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan

internal. Oleh karena itu perusahaan harus berusaha lebih ekstra

agar semua ancaman dan kelemahan perusahaan dapat didesain

dan diformulasikan sedemikian rupa.

2.1.10 Lima Strategi Bersaing Porter

Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing bilamana memiliki

sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri

atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan, strategi bersaing

perusahaan merupakan langkah-langkan strategis yang terencana maupun tidak

terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian

konsumen, memperkuat posisi dalam pasar dan bertahan terhadap tekanan persaingan.

Keunggulan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih

keuntungan lebih besar daripada pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama

dalam persaingan.

23

23

Menurut Michael R. Porter yang dikutip dari buku Hariadi (2003, p49) pola umum

peta persaingan dalam pasar biasanya melibatkan lima kekuatan masing-masing saling

menekan untuk memperoleh keuntungan yang maksimal. Kekuatan tersebut berasal dari

Tekanan Lima Kekuatan Persaingan Salam Industri (Five Force Model) :

1. Ancaman Pendatang Baru (The threat of new entrats)

Setiap pasar mempunya potensi masuknya pendatang baru yang ingin ikut

meramaikan lalu lintas transaksi di dalamnya. Pendatang baru jela akan menambah

kapasitas terpasang dalam pasar serta sumber daya yang potensial. Pendatang baru

ini dapat menjadi ancaman bagi pemain lama karena bias mengurangi keuntungan

yang didapat atau bias saja menambah daya tarik industri yang bersangkutan.

Seberapa jauh tingkat keseriusan ancaman ini akan tergantung pada dua hal, yaitu:

rintangan penghalang masuk serta bagaimana rekasi pemain lama terhadap

pendatang baru tersebut.

2. Daya Tawar Konsumen (The bargaining power of costumer)

Kekuatan tawar pembeli bias bergerak dari posisi lemah sampai kuat. Pembeli

mempunyai kekuatan tawar menawar dalam berbagai situasi. Makin kuat seorang

pembeli makin kuat posisi pembeli dalam negosiasi dengan penjual. Situasi ini

memberikan peluang bagi pembeli untuk mendapatkan konsesi harga dan syarat-

syarat pembelian yang lunak. Pembeli berada dalam posisi yang semakin kuat jika

biaya pindah ke penjual lain, merk lain, atau barang subtitusi tidak sulit dan murah.

Pembeli sangat fleksibel untuk membeli dari supplier manapun dan kapanpun

sehingga mempunyai ruang negosiasi dengan penjual.

3. Daya Tawar Pemasok (The bargaining power of suppliers)

Menurut Michael A. Hit (2001, p74), mengatakan bahwa peningkatan harga dan

pengurangan kualitas produk yang dijual adalah cara-cara yang potensial yang

24

24

dilakukan suplier untuk menunjukkan pengaruhnya terhadap perusahaan-perusahaan

yang bersaing dalam suatu industri. Jika suatu perusahaan tidak mampu memulihkan

kenaikan biayanya melalui struktur harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan

tindakan-tindakan suppliernya. Sekelompok supplier berpengaruh ketika:

• Kelompok tersebut didominasi oleh sedikit perusahaan-perusahaan besar dan lebih

terkonsentrasi daripada industri yang dilayaninya.

• Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi perusahaan-perusahaan

dalam industri tersebut.

• Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut bukan merupakan pelanggan yang

signifikan bagi kelompok supplier.

• Barang-barang supplier itu kritikal bagi keberhasilan pasar pembeli.

• Efektifitas produk supplier telah menciptakan biaya switching cost yang tinggi bagi

perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.

• Suplier-suplier menjadi ancaman yang dapat dipercaya untuk mengintegrasikan ke

depan dalam industri pembelinya.

4. Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi (The threat of substitutes products or services)

Produk atau jasa perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat dengan

produk atau jasa dari industri lain yang dapat menjadi alternative bagi konsumen

untuk memilih atau mejadi penggainti jika produk atau jasa tersebut memiliki fungsi

yang serupa. Tekanan persaingan dari produk subtitusi akan mendorong suatu

perusahaan menjalankan suatu strategi untuk mayakinkan pelanggan bahwa produk

atau jasa mereka berbeda dengan produk atau jasa subtitusi melalui berbagai bentuk

differentiate strategy seperti harga yang bersaing, kualitas yang berbeda, pelayanan

yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan konsumen atau kombinasi.

25

25

5. Persaingan di antara Kontestaan yang Ada (The jockeying amoung current

contestants or rivalry amoung existing firms)

Persaingan diantara sesame penjual timbul karena mereka saling berlomba untuk

mengalahkan satu sama lain untuk menarik hati konsumen. Beberapa penjual juga

saling bertentangan melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen

lebih baik atau mereka berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerjanya. Berikut

adalah kondisi umum yang dapat mempengaruhi tempo persaingan antar penjual

dalam suatu industri tertentu, yaitu :

• Intensitas persaingan makin meningkat jika jumlah pelaku bisnis bertambah banyak

dan kemampuan maupun ukuran mereka relatif seimbang.

• Persaingan semakin tajam jika pertumbuhan permintaan menunjukkan tanda-tanda

melambat.

• Persaingan akan lebih tajam jika adanya kondisi industri tertentu yang mendorong

perusahaan untuk melakukan pemotongan harga atau taktik lain untuk

meningkatkan volume penjualan.

• Persaingan semakin tajam jika satu dua pesaing berusaha melakukan gerakan

strategis yang agresif untuk memperbaiki posisinya dengan memanfaatkan

kelemahan pesaingnya.

• Persaingan makin kuat jika biaya keluar dari pasar lebih besar daripada biaya

bertahan dan tetap bersaing diarena tersebut.

• Persaingan akan semakin tajam jika situasi yang dihadapi agak sulit diramalkan,

seperti sangat beragamnya strategi perusahaan, lemahnya penegakkan hokum, dan

kurangnya kepatuhan pada etika bisnis.

Kelima kekuatan persaingan (Five Force Model) juga menggambarkan jenis

persaingan vertical dan horizontal. Persaingan horizontal merupakan persaingan di

26

26

antara perusahaan pada industri yang sama. Sedangkan persaingan vertikal merupakan

persaingan di antara dan di dalam saluran distribusi.

Kekuatan tawar Kekuatan tawar

Menawar pemasok menawar pembeli

Gambar 2.2 Lima Kekuatan Persaingan dalam Industri

Sumber: David, Fred (2006, p131)

2.1.11 Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)

Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan

untuk pembeli yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai tersebut

adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul berasal dari

ANCAMAN PENDATANG BARU POTENSIAL (THREAT OF NEW ANTRANTS)

PEMASOK (SUPPLIERS)

PEMBELI (BUYERS)

PARA PESAING INDUSTRI (COMPETITORS)

PERSANGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG ADA

ANCAMAN JASA SUBTITUSI (THREATS OF SUBTITUTES PRODUCTS OR SERVICE)

27

27

banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi,

memasarkan, menyerahkan, mendukung produknya. Menurut Rangkuti (2008, p8),

perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan

dengan pesaingnya jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada

harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai/kualitas produk yang sama. Harga

jual yang lebih rendah dapat dicapai perusahaan tersebut karena dia memanfaatkan

skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan

bahan baku, dan sebagainya.

Menurut Dirgantoro, (2001, p157) salah satu hal yang dapat dilakukan perusahaan

untuk membangun keunggulan bersaing adalah dengan menemukan dan

mengembangkan core competencies atau kompetensi inti. Kompetensi ini merupakan

bagian integral dari strategi untuk membangun keunggulan bersaing, yaitu bagaimana

perusahaan mengantisipasi pesaing dalam industri dan kombinasi lingkungan yang

kompetitif dan bergejolak.

Dengan mengembangkan core competencies ditambah dengan strategi process,

yaitu proses bisnis yang digunakan untuk menyampaikan know-how dalam bentuk

produk atau jasa dengan nilai tinggi kepada customer dan stakeholder, akan

menggabungkan rantai bentuk core capabilities, yaitu sumber daya yang dimiliki

perusahaan yang kritikal dan tertentu, serta paling sulit ditiru ketika dengan efektif

dirangkai dengan target strategis.

Menurut Freddy (2008, p99) terdapat beberapa komponen kunci dalam membangun

kekuatan kompetitif :

a. Berkonsentrasi dalam bisnis yang dimiliki oleh kekuatan perusahaan. Ini merupakan

syarat untuk menang dalam persaingan.

b. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh pesaing.

28

28

c. Bermain dalam bisnis, dimana teknologi yang digunakan perusahaan lebih unggul

dibandingkan dengan teknologi pesaing.

d. Bermain dalam pasar dimana perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan

konsumen.

e. Konsentrasi dalam bisnis dimana perusahaan memiliki hubungan khusus sumber

bahan baku, distributor, konsumen atau mendapat dukungan organisasi lain.

f. Bermain dalam bisnis, dimana perusahaan memiliki hubungan ke belakang maupun

ke depan lebih baik dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing.

29

29

2.2 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

PT REKADAYA ELEKTRIKA

FAKTOR LINGKUNGAN

FAKTOR EKSTERNAL FAKTOR INTERNAL

MATRIK SWOT

MATRIK SPACE

MATRIK Internal Eksternal

MATRIK Grand

Strategy

MATRIK QSPM

ALTERNATIF STRATEGI BISNIS

MATRIK EFE MATRIK CPM MARIK IFE

MATRIK BCG