5

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Balanced Scorecard

2.1.1 Definisi

Balance scorecard (BSC) adalah suatu konsep untuk mengukur

apakah aktivitas-aktivitas operasional dalam suatu perusahaan sejalan dengan

visi dan strategi perusahaan dalam mencapai tujuannya. BSC pertama kali

digunakan terhadap perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Tidak

hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah sumber daya

manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh

pada suatu perusahaan, yang pada akhirnya akan mengarahkan dan

membantu organisasi untuk berjalan sesuai tujuan jangka panjangnya.

Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton

mempublikasikan BSC melalui artikel-artikel, jurnal dan buku The Balanced

Scorecard. Sejak diperkenalkannya konsep BSC, BSC menjadi lahan subur

untuk pengembangan teori dan penelitian. Lalu Kaplan dan Norton sendiri

melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini sepuluh tahun kemudian

berdasarkan pengalaman penerapan konsep yang mereka lakukan.

Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua

masalah fundamental, yaitu mengukur kinerja organisasi secara efektif dan

menerapkan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap

bisnis berkisar pada pengukuran financial perspective. Namun ukuran

finansial tidak konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya

prediktif yang lemah, sehingga pada akhirnya menghambat cara berpikir

jangka panjang, dan tidak relevan bagi kebanyakan level organisasi.

Pengukuran kinerja yang hanya mempertimbangkan financial perspective

akan membuat penilaian menjadi tidak seimbang. Pernyataan ini sesuai

dengan pendapat Ghodratolah Talebnia pada jurnal “The Major Perspectives

Weighted Model for Balanced Scorecard Sistem In The Case Of Auto

Industry” yang ditulis pada tahun 2012.

Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan

tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di

6

organisasi, yaitu pembatas visi, pembatas manusia, pembatas sumber daya,

dan pembatas manajemen.

Balanced Scorecard memberikan organisasi elemen yang dibutuhkan

untuk berpindah dari paradigma ‘always financial’ menuju metode baru,

dimana hasil scorecard menjadi titik awal untuk mengulas, mempertanyakan,

dan belajar tentang strategi yang dimiliki organisasi. Balanced Scorecard

akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren

dalam empat perspektif yang berimbang. Keempat Perspective itu adalah

customer perspective, internal business process perspective, dan learning and

growth perspective.

.

2.1.2 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2007, p.18) balanced scorecard memiliki beberapa

keungguluan, yaitu:

1. Komprehensif

Memperluas perspective yang tercakup dalam perencanaan strategik,

yang yang sebelumnya hanya terbatas pada strategi keuangan, lalu meluas

ke tiga perspective lainnya, yaitu customer perspective, internal business

perspective, dan learning and growth perspective. Perluasan perspective

ini akan bermanfaat untuk:

• Menjanjikan kinerja keuangan menjadi berlipat ganda dan

berjangka panjang.

• Perusahaan jadi memilki kemampuan untuk memasuki lingkungan

bisnis yang kompleks.

Untuk menghasilkan kinerja keuangan yang lebih baik, perusahaan

juga harus mewujudkan sasaran dari perspective customer. Itu berarti

perusahaan harus menghasilkan barang dengan value yang sesuai dengan

ekspektasi customer dari proses produksi yang efektif dan efisien.

Kekompeherensifan sasaran strategik merupakan respon yang sesuai

untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks dan penuh tantangan.

2. Koheren

Kekoherenan sasaran strategik memotivasi personel untuk

bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang mempunyai

7

manfaat bagi perwujudan tujuan strategik pada financial perspective,

customer perspective, internal business perspective, dan learning and

growth perspective.

Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab-akibat

diantara output yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan output

yang dihasilkan sistem strategik planning. Sasaran strategik yang

dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan terjemahan

dari visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan perumusan strategi.

3. Terukur

Keterukuran sasaran startegik menjanjikan tercapainya berbagai

sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Dan BSC

mengukur sasaran strategik yang pantas untuk diukur. Sasaran-sasran di

customer perspective, internal business perspective, dan learning and

growth perspective. Ketiga aspek ini merupakan sasaran yang tidak

mudah diukur. Namun dalam konsep BSC, sasaran dari ketiga perspective

ini dibuat ukurannya agar dapat dikelola, agar dapat diwujudkan. Dengan

demikian, kinerja keuangan akan berlipat ganda.

4. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan dan

perusahaan secara keseluruhan.

2.1.3 The Balanced Scorecard Perspective

Kerangka kerja penerjemahan berbagai strategi dalam empat

perspective Balanced Scorecard akan digambarkan pada gambar 2.1 berikut

8

Gambar 2.1 Balanced Scorecard Framework

Sumber: SWOT Balanced Scorecard (Freddy Rangkuti, 2011; p216)

2.1.3.1 Financial Perspective

Dengan tolak ukur profit yang maksimal, tujuan utama dari tahap ini

adalah memaksimumkan arus kas positif yang masuk ke perusahaan,

sebagai bentuk umpan balik dari kinerja keuangan di masa lalu. Tujuan

finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran

ROE (Return on Equity), ROA (Return on Asset), dan laba operasi.

Semua ukuran ini menunjukan tujuan keuangan klasik, yaitu tingkat

pengembalian modal investasi yang tinggi. Selain itu, Yuanhong Zhen,

Thomas Lin dan Zengbiao Yu dalam jurnal “How ZYSCO Use the

Balanced Scorecard” pada tahun 2015 berpendapat untuk mengukur

kinerja perusahaan dari financial perspective, dapat dilihat gross profit

margin, asset turnover, dan net income.

1. Gross profit margin

Gross profit margin dijelaskan oleh Linda Pinson dalam buku

“Anatomy of a Business Plan: A Step by Step to Bulid Your Business and

9

Securing Your Company’s Future” sebagai “Indicating percentage of

each sales dollar remaining after a business has paid for its goods.”

(2008; p.115). Ini berarti, gross profit margin menunjukan persentase dari

setiap rupiah penjualan yang tersisa setelah seluruh barang dan atau jasa

dibeli konsumen. Dan persentase dari setiap rupiah penjualan yang tersisa

merupakan keuntungan yang didapat perusahaan dari seluruh produk dan

atau jasa yang telah dibeli konsumen. Dan keuntungan tersebut

merupakan salah satu sumber utama pendapatan perusahaan.

Gambar 2.2 Gross Profit Margin

Sumber: Anatomy of a Business Plan: A Step by Step to Bulid

Your Business and Securing Your Company’s Future (2009)

Keterangan gambar:

Revenue = Rupiah yang didapat dari hasil penjualan seluruh

barang dan atau jasa

COGS = Cost of Goods Sold. Biaya yang dikeluarkan untuk

memproduksi barang dan atau jasa.

Paul. D. Kimel dan Weygandt Jerry berpendapat dalam buku

“Accounting: Tools for Decision Making” (2009; p.243), untuk

meningkatkan gross profit margin, perusahaan dapat melakukan:

• Mengontrol biaya produksi

• Meningkatkan gross profit rate

Mengontrol biaya produksi juga dapat dilakukan dengan cara

membeli bahan baku dengan jumlah yang lebih banyak, agar

mendapatkan potongan harga dari supplier dan cara ini juga akan

menghemat biaya pengiriman bahan baku. Atau dengan mencari supplier

yang harga bahan bakunya lebih murah, tapi kualitas bahan baku sama.

(Inc. The Staff of Entrepreneur Media (2015; p.677)) Peter Stimpson dan

Alistair Farquharson berpendapat dalam buku “Cambridge International

AS and A-Level Business Coursebook” untuk meningkatkan gross profit

10

margin dapat dengan cara meningkatkan pendapatan tanpa meningkatkan

biaya produksi. Contohnya dengan menaikan harga produk dan atau jasa

dengan memberikan layanan yang lebih baik kepada konsumen.

2. Asset turnover

Asset turnover mengindikasikan seberapa efektif suatu perusahaan

menggunakan asset mereka untuk menghasilkan penjualan, artinya berapa

Rupiah penjualan yang perusahaan hasilkan dari setiap rupiah yang

dinvestasikan perusahaan. (Paul. D. Kimel dan Weygandt Jerry. J. (2009;

p.450)). Ini berarti semakin banyak rupiah penjualan yang perusahaan

hasilkan, berarti semakin banyak pula rupiah yang kembali dari investasi

yang perusahaan lakukan. Jika rupiah penjualan yang masuk lebih banyak

dari rupiah yang perusahaan investasikan (dalam satu periode yang telah

ditentukan), maka perusahaan dikatakan mengalami keuntungan. Semakin

besar keuntungan yang perusahaan dapatkan akan membuat perusahaan

semakin sejahtera. Dan sebaliknya, jika rupiah penjualan yang masuk

lebih sedikit dari rupiah yang perusahaan investasikan (dalam satu

periode yang telah ditentukan), maka perusahaan dikatakan mengalami

kerugian. Semakin besar kerugian yang perusahaan dapatkan akan

membuat perusahaan semakin jauh dari sejahtera.

Gambar 2.3 Asset Turnover

Sumber: Accounting: Tools for Decision Making.

(2009)

Paul. D. Kimel dan Weygandt Jerry berpendapat dalam buku

“Accounting: Tools for Decision Making” (2009; p.451), untuk

meningkatkan asset turnover, perusahaan dapat memilih:

• Meningkatkan volume penjualan, atau

• Meningkatkan rupiah yang diinvestasikan

11

James Wahlen, Stephen Baginski, & Mark Bradsha mengatakan

dalam buku “Financial Reporting, Financial Statement Analysis and

Valuation”, beberapa tahun terakhir banyak perusahaan yang

meningkatkan proporsi produksi outsourcing untuk perusahaan lain.

Maksudnya, perusahaan membeli komponen dari perusahaan lain untuk

bahan produksi mereka sendiri. Contohnya adalah perusahaan PepsiCo

yang membeli botol kemasan untuk produk mereka dari perusahaan lain

pada tahun 2010. Dan tindakan ini membuat perusahaan mendapatkan

keuntungan yang lebih besar dibanding perusahaan berinvestasi dengan

membeli komponen sendiri untuk membuat botol kemasan. (2014; p.288).

3. Net income

Gambar 2.4 Ilustrasi Net Income

Sumber: Financial Accounting: An Introduction to Concepts, Methods

and Uses. (2012)

Dari gambar 2.4 di atas, diketahui net income didapatkan dari gross

profit dikurang expenses (biaya-biaya operasional perusahaan). Itu berarti

net income merupakan keuntungan bersih yang didapatkan perusahaan.

Joanne M. Flood mengatakan dalam buku “Wiley GAAP 2015:

Interpretation and Application of Generally Accepted Accounting

Principles 2015”, bahwa uang merupakan bahasa dari laporan keuangan.

Dan laporan keuangan ini memberikan informasi yang dapat digunakan

sebagai salah satu pertimbangan saat melaksanakan penilaian kinerja

kerja perusahaan. Informasi yang dimaksud adalah informasi mengenai

revenue, biaya-biaya ataupun net income yang diperoleh perusahaan

12

(2015; p.1259). Bahkan Rich Gildersleeve berpendapat bahwa net income

sering digunakan oleh managers dan investor sebagai indikator untuk

menentukan potensi keuntungan perusahaan setelah mereka

mempertimbangkan seluruh sumber income dan biaya (2009; p.19).

Untuk meningkatkan net income dapat dilakukan pengurangan servis

yang tidak terlalu diperlukan (kurang efektif dan efisien), sehingga

mengurangi cost & expense (Foad Nahai (2015; p.215)). Cara lain adalah

dengan menjual lebih banyak produk dan atau jasa, menaikan harga

produk dan atau jasa dan mengurangi biaya langsung dan tak langsung

untuk memproduksi barang dan atau jasa (Rich Gildersleeve (2009;

p.19)). Berbeda dengan pendapat Don Hansen, Maryanne Mowen dan

Liming Gua, mereka menyarankan untuk memberikan kompensasi

kepada karyawan (divisi marketing) berdasarkan target penjualan produk

dan atau jasa yang telah ditetapkan perusahaan. Sehingga tim marketing

akan bekerja lebih giat dalam menjual produk dan jasa yang diproduksi

perusahaan. Dan penjualan yang meningkat diharapkan akan

meningkatkan net income perusahaan. (2007; p.348).

2.1.3.2 Customer Perspective

Merupakan salah satu perspektif BSC yang sangat penting. Karena

sudut pandang pelanggan terhadap perusahaan dan produknya sangat

diperhitungkan sebagai salah satu aspek yang penting dalam perusahaan

mencapai tujuan. Perusahaan haruslah mengetahui apa yang dinginkan dan

dibutuhkan pelanggan, dan membuat produk yang dapat memuaskan mereka.

Bahkan Anwar El-Homsi dan Jeff L. Slutsky mengatakan dalam buku

“Corporate Sigma: Optimizing The Health Of Your Company with Sistem

Thinking”, bahwa “if customers are not satisfied, they will eventually find

other suppliers that will meet their needs.” Dan ini akan menjadi suatu

ancaman bagi masa depan perusahaan, meskipun perusahaan memiliki

sumber daya finansial yang sangat baik (2009; p.348).

Untuk mengatasi hal itu, maka perusahaan harus menentukan target

konsumen seperti apa yang ingin dikuasai perusahaan dan menganalisa

karakter mereka. Dari situ akan didapatkan informasi apa kebutuhan dan

keinginan mereka.

13

Maka untuk mengetahui tingkat kepuasan customer, perlu diketahui

tingkat retensi pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan persentase

penjualan produk. (Yuanhong Zhen, Thomas Lin dan Zengbiao Yu (2015,

p.4)).

1. Tingkat Retensi Pelanggan

Retensi pelanggan adalah kecenderungan pelanggan untuk setia

kepada suatu perusahaan beserta produk dan atau jasa dari perusahaan

tersebut. Sehingga para pelanggan tersebut akan kembali membeli produk

dan atau jasa dari perusahaan yang sama. Definisi ini diungkapkan oleh

Abukar Hassan Omar dalam jurnal yang berjudul “The Relationship between

Employee Satisfaction and Customer Retention in Somalia Companies” pada

tahun 2013. Beliau juga menjelaskan bahwa, retensi pelanggan dapat

menggambarkan seberapa puas para pelanggan terhadap produk dan atau jasa

yang diberikan perusahaan. Dari definisi di atas, retensi pelanggan

merupakan tolak ukur kesetiaan pelanggan terhadap perusahaan.

Agar kesetian pelanggan terjaga, maka tingkat retensi pelanggan juga

harus dijaga atau ditingkatkan. Berikut adalah beberapa cara untuk

meningkatkan retensi pelanggan (Süphan Nasir (2015; p.261)):

• Memberikan servis yang superior untuk pelanggan.

• Menjamin semangat setiap pegawai dalam memberikan layanan yang

sangat baik kepada pelanggan.

• Menciptakan budaya perusahaan “customer oriented”.

2. Tingkat Kepuasan Pelanggan

Nigel Hill dan Jim Alexander (2006; p.214) berpendapat dalam buku

“The Handbook of Customer Satisfaction and Loyalty Measurement”, untuk

dapat mengetahui tingkat kepuasan pelanggan, salah satu caranya adalah

mengetahui jumlah pelanggan yang komplain. Komplain pelanggan adalah

salah satu bentuk ketidakpuasan yang diungkapkan pelanggan terhadap

perusahaan atas produk dan atau jasa yang digunakan mereka.

Menurut Nigel Hill, Greg Roche & Rachel Allen, untuk meningkatkan

kepuasan pelanggan dapat dilakukan dengan memahami keinginan dan

kebutuhan pelanggan, serta fokus terhadap target pelanggan yang telah

ditetapkan perusahaan (2007; p.186). Meningkatkan kepuasan pelanggan

14

dapat juga dilakukan dengan cara mengembangkan distribusi produk (James

A. Tompkins, Jerry D. Smith (2013; p.140)). Tzu-Hui Chen berpendapat,

kepuasan pelanggan ditentukan oleh hubungan mereka dengan karyawan

perusahaan. Maksudnya, semakin baik hubungan yang terjalin antara

pelanggan dan karyawan, akan semakin tinggi pula kepuasan pelanggan

terhadap produk dan atau jasa yang pelanggan gunakan. Maka karyawan

perusahaan (khusunya yang berhubungan langsung dengan pelanggan)

sebaiknya memberikan servis yang memuaskan bagi pelanggan dan mampu

berkomunikasi dengan baik (2008; p.3).

3. Persentase Penjualan Produk

Produk yang mutunya tinggi adalah produk yang menggunakan bahan

baku yang terbaik dengan metode yang tepat dan juga sesuai dengan

kebutuhan dan keinginan pelanggan. Dengan mutu yang tinggi, produk akan

jauh lebih mudah terjual, karena kondisi produk sesuai dengan harapan

pelanggan. Maka untuk meningkatkan penjualan produk, mutu produk juga

harus ditingkatkan. (Bobby Hull (2010; p.4)).

William Pride, Robert Hughes, Jack Kapoor menjelaskan dalam buku

“Business”, untuk meningkatkan mutu produk dapat dengan menerapkan

Total Quality Management (TQM). Program TQM ini mengkordinasikan

seluruh usaha dalam meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan

partisipasi karyawan, dan mempererat hubungan dengan supplier, dan

memfasilitasi organisasi untuk melakukan perbaikan mutu secara terus-

menerus. Atau perusahaan dapat menjalankan program Six Sigma. Dalam

program ini tidak hanya kualitas produk saja yang diperbaiki, tapi juga

keseluruhan kinerja. Six Sigma merupakan suatu pendekatan ilmu yang

mengacu pada data statistik dan metode yang dikembangkan untuk

mengurangi cacat produk. Perusahaan juga dapat mengejar sertifikat ISO

9000. ISO atau International Organization for Standardarization merupakan

sebuah standar internasional yang menjamin sebuah produk dan atau jasa

aman, terpercaya dan bermutu tinggi. ISO 9000 merupakan sertifikat standar

untuk mutu produk dan atau jasa (2011; p.234).

15

2.1.3.3 Internal Business Process Perspective

Proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam

bisnis kita secara internal yang kerap disebut dengan value chain (Suwardi

Luis Prima A. Biromo, (2007; p.34)). Itu berarti perusahaan harus

mengidentifikasikan proses bisnis yang tepat dan melakukan itu dengan tepat,

agar tercapai kepuasan pelanggan. Dan tugas para manager untuk

memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang mempengaruhi

kepuasan pelanggan.

Rudianto membagi proses bisnis internal menjadi beberapa proses

(2013; p.242):

1. Proses inovasi

Perusahaan menganalisa target customer. Di tahap ini perusahaan

akan menemukan informasi mengenai kebutuhan mereka, dan

perusahaan akan berusahaa membuat produk yang sesuai.

2. Proses operasi

Proses untuk membuat dan menyampaikan produk terdiri dari dua

proses, yaitu proses pembuatan produk dan penyampaian produk

kepada customer.

3. Proses layanan purna jual

Merupakan proses pelayanan yang terjadi setelah barang atau jasa

sudah sampai kepada pelanggan. Didalamnya terdapat feedback

dari pelanggan. Contoh: garansi produk.

Gambar 2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal: Model Rantai Nilai

Generik

Sumber: Yuwono.ect (2006, p.41)

16

Yuanhong Zhen, Thomas Lin dan Zengbiao Yu (2015, p15)

mengidentifikasi indikator dalam penilaian kinerja dari Internal Business

Process Perspective:

• Number of new product

• Implementation of lean production

• Manufacturing cost reduction

1. Number of New Product

Dalam menciptakan produk baru, terdapat beberapa resiko buruk,

diantaranya adalah produk tidak sesuai dengan keinginan target pasar dan

proses mengeluarkan banyak biaya. Lawrence Gitman dan Carl McDaniel

menjelaskan beberapa langkah untuk menciptakan produk baru agar menjauhi

resiko-resiko buruk tersebut, yaitu (2007; p.388):

1) Tetapkan tujuan dari produk baru yang akan diciptakan.

2) Kembangkan ide untuk menciptakan produk baru. Perusahaan yang

lebih kecil biasanya bergantung pada pekerja, pelanggan, distributor

ataupun investor dalam pengembangan ide.

3) Screen Ideas and Concept. Maksudnya dari seluruh ide-ide yang

tertampung, akan dipilih satu ide yang paling sesuai dengan kondisi

perusahaan, misalnya ketersediaan sumber daya diperusahaan,

teknologi yang diperlukan untuk mewujudkan ide, ataupun potensi

penjualan.

4) Mengembangkan konsep. Dari satu ide yang sudah terpilih akan

dikembangkan konsep ide tersebut. Pada proses ini akan diciptakan

prototype produk serta menguji prototype tersebut dan bersamaan

dengan itu, dibangun strategi pemasaran produk. Tipe dan jumlah

produk yang dites bervariasi, tergantung dari seberapa sulit prototype

dibuat, seberapa sulit pelanggan menggunakan prototype tersebut dan

seberapa lama pengalaman perusahaan mengenai produk yang serupa.

5) Test-Market the New Product. Test-marketing adalah menguji produk

terhadap target pelanggan. Pada tahap ini menejemen perusahaan

mengevaluasi berbagai strategi dan melihat seberapa baik perusahaan

harus memutuskan, apakah produk akan diperkenalkan pada basis

regional atau nasional.

17

6) Memperkenalkan produk. Setelah produk lulus uji pasar, maka produk

siap dipasarkan.

Lawrence Gitman dan Carl McDaniel juga menyarankan agar produk

baru yang dikeluarkan terkontrol oleh product manager. Product manager

adalah orang yang mengembangkan dan menerapkan keseluruhan strategi dan

program marketing untuk produk dan brand tertentu (2007; p.390).

2. Implementation of lean production

Lean production dapat diartikan sebagai perampingan proses produksi

secara keseluruhan. Tujuan utama dari lean production adalah menghemat

pemakaian seluruh sumber daya (manusia, tenaga, uang, bahan baku, bahan

bakar, dll) tanpa mengurangi kualitas dari produk dan atau jasa yang di

produksi. (Lonnie Wilson (2009; p.9)). Beliau juga memberikan contoh salah

satu penerapan lean production terbaik adalah Toyota Production System

(TPS) yang dikembangkan oleh Taiichi Ohno, Chief Engineer of Toyota pada

tahun 1988. Dalam sistem TPS tersebut arti dari “Lean Production”

didefinisikan dengan sangat hati-hati. TPS merupakan sistem yang (2009;

p.11):

� Fokus pada quality control untuk mengurangi biaya dari proses

eliminasi sampah-sampah sisa produksi.

� Dibangun diatas fondasi yang kuat dari proses dan kualitas produk.

� Terintegrasi

� Secara terus-menerus dikembangkan

� Dipertahankan dengan budaya sehat dan kuat, yang diatur dengan

sengaja, terus menerus dan konsisten.

Untuk menerapkan lean production, maka perusahaan harus

mengikuti langkah-langkah berikut (2007; p.138):

� Menilai masalah mendasar perubahan budaya.

Terkadang dalam menerapkan suatu sistem baru dalam organisasi,

terdapat beberapa masalah, misalnya ada pihak yang menentang

perubahan ataupun tahap adaptasi yang menimbulkan banyak

pertanyaan dari banyak karyawan. Tapi lama-kelamaan perubahan

budaya ini akan menjadi biasa, dan seluruh karyawan akan dapat

menerimanya selama agen perubahan tetap konsisten dalam

18

menjalankan perubahan, serta selalu menunjukan segala kebaikan dari

perubahan budaya.

� Menyelesaikan evaluasi dengan berbagai keadaan.

Evaluasi merupakan tahap yang enting. Karena evaluasi bagaikan

cermin untuk perusahaan. Dalam berbagai situasi, bahkan situasi yang

paling sulit sekali pun, evaluasi perlu untuk diselesaikan.

� Melakukan evaluasi.

Evaluasi berguna untuk mengetahui segala kekurangan dan hambatan

yang terjadi selama proses perubahan ataupun semua proses. Dari

evaluasi ini akan diketahui apa yang selanjutnya baik untuk

dilakukan.

� Mendokumentasikan kondisi perusahaan terbaru.

Dokumentasi dari kondisi perusahaan terbaru dapat digunakan sebagai

acuan perubahan dan sebagai informasi mengenai kekurangan

perusahaan, serta apa kebutuhan perusahaan.

� Perancangan ulang untuk mengurangi sampah atau limbah.

Seluruh system produksi dan operasional perusahaan sebaiknya ditata

ulang untuk meminimalisir terciptanya sampah.

� Evaluasi dan tentukan tujuan untuk tahap ini.

Kemudian lakukan evaluasi kembali. Sudah sejauh mana perusahaan

berubah kea rah yang lebih baik.

� Menerapkan kaizen (perbaikan kualitas produk dan atau jasa yang

secara terus-menerus).

� Mengevaluasi keadaan yang baru dibentuk.

Kembali mengevaluasi keadaan, dengan tujuan yang sama: mencari

masukan untuk perusahaan.

3. Manufacturing Cost Reduction

Meminimalisir penggunaan biaya untuk proses produksi (tanpa

mengurangi kualitas produk dan jasa) merupakan hal yang penting dilakukan

dalam internal business process perspective. Salah satu pelaksaan dari cost

reduction adalah meminimalisir presentase jumlah produk cacat (Don Hansen

dan Marryanne Mowen (2010; p.660)).

Michael Pecht berpendapat, sumber produk cacat tidak selalu dapat

terlihat, karena cacat produk dihasilkan dari proses yang tidak terdeteksi

19

hingga produk mencapai akhir proses produksi. Maka, jika memungkinkan,

proses produksi sebaiknya disederhanakan. Oleh karena itu, proses akan

menjadi lebih canggih dan melakukan proses pengawasan dan kontrol untuk

setiap tahap proses produksi berjalan (2009; p.136). George Q. Huang, K.L.

Mak, Paul G. Maropoulos berpendapat untuk mengurangi cacat produk

dengan cara mengumpulkan informasi mengenai produk cacat dan

mengembangkan metode operasi (2009; p.1279).

2.1.3.4 Learning and Growth Perspective

Tujuan dari perspektif ini adalah mendorong tiga perspektif lainnya

dengan meningkatkan infrastruktur yang mendorong kinerja jangka panjang.

Sumber utama learning and growth perusahaan adalah manusia, sistem dan

prosedur perusahaan. Perusahaan harus memberikan karyawan kepuasan

dalam bekerja agar setiap karyawan dapat memberikan kontribusi yang

maksimal dalam pencapaian tujuan perusahaan. Kepuasan kerja dapat dicapai

dengan cara memelihara karyawan dengan memberikan kesejahteraan

karyawan serta meningkatkan pengetahuan karyawan. Kepuasan kerja setiap

karyawan dapat diukur dari pendapatan karyawan dan tingkat kepuasan

karyawan. Ini berarti kepuasan kerja merupakan tingkat kesenangan seorang

karyawan atas pekerjaan yang dijalani (Nivia Ayu Sari (2012; p.28)).

Kaplan dan Norton menjelaskan ukuran utama karyawan adalah

kepuasan kerja, retensi pekerja (turnover karyawan), dan produktivitas kerja.

Kepuasan kerja sudah dijelaskan di paragraf sebelumnnya. Sedangkan retensi

pekerja adalah sebuah proses dimana pekerja didukung untuk menetap di

perusahaan selama mungkin atau hingga proyek selesai dikerjakan. Retensi

pekerja dapat dilihat dari tingkat turnover pekerja diperusahaan. Dan

produktifitas kerja adalah suatu ukuran hasil yang dituangkan dalam input

dibagi output. Produktifitas dapat diukur dengan “Laba bersih dibagi jumlah

pekerja” (Anisa Bahri (2013; p.26)).

Yuanhong Zhen, Thomas Lin dan Zengbiao Yu (2015, p.15)

mengidentifikasi beberapa indikator dalam penilaian kinerja dari learning

and growth perspective adalah:

1. Training Evaluation.

20

Traning adalah sebuah program pembelajaran dan pelatihan yang

sengaja diselenggarakan perusahaan untuk membekali para karyawannya agar

memliki pengetahuan dan kompetensi yang ditetapkan perusahaan. Dari

definisi tersebut sudah sangat jelas, bahwa tujuan utama dari training adalah

meningkatkan kompetensi karyawan. Tapi training dirancang sesuang dengan

kebutuhan karyawan peserta training ditentukan (Duane Schultz & Sydney

Ellen Schultz (2009; p.164)). Cara untuk mengukur apakah program training

yang telah dilaksanakan bermanfaat atau tidak adalah ditentukan (Duane

Schultz & Sydney Ellen Schultz (2009; p.284)):

• Perubahan pada cognitive outcomes, misalnya jumlah informasi yang

dipelajari.

• Perubahan pada skill-based outcomes, seperti pengembangan produksi

kuantitatif dan kualitatif.

• Perubahan pada efective outcomes, seperti sikap yang baik dan

peningkatan motivasi.

Donald Kirkpatrick dan David Basarab menganjurkan untuk

menerapkan Predictive Evaluation agar meningkatkan training evaluation.

Predictive Evaluation (PE) adalah program yang menyediakan data-data

menarik mengenai training kepada para executive, termasuk prediksi

kesuksesan training, hal yang didaptkan dari training, dampak training, serta

menyediakan rekomendasi untuk perbaikan dan pengembangan secara terus

menerus (2011; p.2). Nina Muncherji dan Upider Dhar menyarankan agar

perusahaan juga mengadakan training berkala agar karyawan memilki

kompetensi yang baik dan selalu update (2009; p.275).

2. Number of New Patent

Jumlah hak paten yang didapatkan perusahaan juga menjadi salah satu

indikator yang dinilai. American Bar Association mendefinisikan paten

sebagai dokumen resmi yang diberikan oleh pemerintah kepada pihak yang

mengajukan paten, dan dokumen tersebut yang berisi hak eksklusif untuk

membuat sebuah benda (dapat berupa tangible dan intangible). Dengan

adanya paten, suatu pihak memiliki kekuatan hukum yang mengikat untuk

melarang pihak lain mengeksploitasi penemuan benda tersebut. Misalnya,

meniru benda yang serupa (2010; p.5).

21

Yuanhong Zhen, Thomas Lin dan Zengbiao Yu berpendapat bahwa

banyaknya jumlah paten dapat mengukur perkembangan Research and

Development (R&D) suatu perusahaan. Dan untuk mengembangkan R&D

sebuah perusahaan harus mampu mencari success factor dari pelangaman

R&D sebelumnya atau dari perusahaan dengan produk sejenis (Thomas Lager

(2011; p.277)). Lager merangkum beberapa success factor untuk proses

inovasi (2011; p.298):

• Perusahaan harus mampu menciptakan iklim yang mendukung untuk

proses Development.

• Tujuan proyek harus diformulasikan dengan baik dan dapat diukur.

3. Promotion of Value Creation

Mengutip pendapat Prof. Dr. Reinhart Schmidt, Nils Hoffmann dalam buku

“German Buyouts Adopting a Buy and Built Strategy”, value creation

dijelaskan sebagai (2008; p.40):

“…describe the extend to which the realized exit value of the company

exceeds the total investment, in particular the acquisition price paid.”

Dari penjelasan itu, value creation memegang peranan yang penting

dalam saham pribadi sejak investor mengharapkan keuntungan yang sangat

besar dari investasi mereka. Value creation merupakan tujuan utama dari

semua bisnis. Hampir semua perusahaan sukses memahami bahwa tujuan

utama sebuah bisnis adalah menciptakan value bagi pelanggan, pegawai,

investor dan seluruh pihak kepentingan (Dean R. Spitzer (2007; p.72)). Oleh

karena itu, value creation dijadikan salah satu indikator atas pengukuran

kinerja perusahaan pada learning and growth perspective. Spitzer juga

menjelaskan bahwa value diciptakan ketika perusahaan memberikan benefit

bagi stakeholders. Dalam bisnis, value creation diukur oleh profitabilitas dan

pertumbuhan jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan

haruslah menetapkan proses berkelanjutan untuk mengembangkan dan

menirimkan arus produk dan jasa yang stabil, berdasarkan pada model bisnis,

yang menawarkan benefit yang unik dan berbeda terhadap target customer.

Maka untuk mengukur seberapa besar value yang telah berhasil

diciptakan perusahaan kepada para stakeholder, dibutuhkan questionnaire.

Michael Gilbert, Francisca Olfetto dan Arch G. Woodside menjelaskan dalam

buku Intagible Value In Buyer-Seller Relationship, untuk membuat sebuah

22

quaetionnaire yang akan mengukur value perusahaan terhadap customer,

perlu dipertimbangkan beberapa hal (2008; p.73):

• Apakah perusahaan melakukan pendekatan kepada customer secara

inovatif?

• Perusahaan haruslah dapat menciptakan produk baru yang unik.

• Perusahaan harus dapat mengadaptasikan ide produk dan atau jasa

terhadap situasi yang baru.

• Perusahaan harus dapat mengadaptasikan ide produk dan atau jasa

dari satu situasi ke situasi yang lain.

Rodney Napier dan Rich McDaniel berpendapat dalam buku

“Measuring What Matters: Simplified Tools for Aligning Teams and Their

Stakeholders”, dalam mengukur value yang diciptakan perusahaan bagi para

pegawai dapat melibatkan survei berupa pertanyaan-pertanyaan yang memuat

pernyataan berikut (2006; p.131):

“Who are our employees? What do they value and expect from their

work experience? How well is the organization doing in meeting or exceeding

their legitimate expectation? Conversely, what does the company value in

return, and how well are these employees doing in meeting or exceeding its

expectation?”

Berikutnya pengukuran value creation bagi pihak investor harus

memuat beberapa pertimbangan berikut (Daniela Venanzi (2011; p.17)):

• Merefleksikan hubungan antara sejumlah dana yang diinvestasikan

kepada perusahaan dengan hasil yang diterima oleh investor.

• Merefleksikan resiko yang diambil investor.

• Mempertimbangkan tuntutan investor dalam hasil yang diharapkan.

4. Financial Decision Support System

Financial Decision Support System merupakan sebuah sistem

pengambilan keputusan dalam hal keuangan. Misalnya, dana yang disediakan

untuk mengadakan program yang berkaitan dengan peningkatan kinerja

perusahaan di learning and growth perspective. Semakin besar dana yang

disediakan, maka perusahaan akan memiliki fasilitas yang lebih baik dalam

menunjang kinerja pada perspective ini. Dan sebaliknya, semakin sedikit

dana yang perusahaan anggarkan, maka perusahaan akan memiliki

23

keterbatasan dalam penunjang kinerja kerja dari learning and growth

perspective. Itu artinya, untuk meningkatkan financial decision support

system, diperlukan peningkatan anggaran untuk mendukung kinerja

perusahaan dalam berbagai aspek. Atau perusahaan mencari investor yang

mampu mendukung keterjaminan kinerja learning and growth perspective (F.

Burstein & C. W. Holsapple (2008; p.168)).

5. System Coverage (Manufacture Information Integration System)

Merupakan hal yang diukur dari manufacture information integration

system. System coverage merupakan suatu sistem produksi terintegrasi yang

digunakan perusahaan untuk memastikan serangkaian proses produksi

berjalan dengan lebih baik dan memastikan proses menggunakan bahan baku

yang lebih efisien dan efektif serta mengurangi kemungkinan munculnya

produk cacat. Demi terciptanya system coverage yang baik tentu diperlukan

tenaga ahli untuk menjalankan sistem, maka dibutuhkan perekrutan karyawan

dengan kompetensi yang dibutuhkan, serta mengadakan training untuk

menjalankan sistem. Dan yang terutama adalah merancang system coverage

yang sesuai dengan perusahaan dengan mengadakan peralatan dan properti

yang mendukung berjalannya sistem tersebut (Mikell P. Groover (2007;

p.49)).

2.2 Sistem Pengukuran Kinerja

2.2.1 Definisi Kinerja

Menurut Ismail Nawawi Uha (2013, p.212), kinerja didefinisikan

berdasarkan 2 segi, yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja

individu adalah hasil kerja perseorangan dalam organisasi. Dan kinerja

organisasi adalah hasil kerja keseluruhan suatu organisasi dalam mencapai

tujuan. Kinerja juga didefinisikan sebagai keberhasilan personel dalam

mewujudkan sasaran strategik di empat perspektif balanced scorecard

(Mulyadi, 2007, p363). Jadi dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan

pencapaian perusahaan dalam mencapai tujuannya dalam memuaskan

pelanggan, pertumbuhan yang baik dalam pembelajaran pada setiap tingkat

managerial, mencapai keseimbangan finansial melalui proses bisnis yang

efektif dan juga efisien.

24

2.2.2 Karakteristik dalam Pengukuran Kinerja

Tujuan utama pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan

dalam pencapaian sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku

yang telah ditetapkan agar membuahkan hasil dan tindakan yang diinginkan

(Mulyadi, 2007, p.420). Maka dari itu perlu diadakan sistem pengukuran

bisnis yang baik, agar mencapai beberapa manfaat berikut (Yuwono,et.all

(2007, p.29)):

• Mengidentifikasi berbagai jenis ketidakefisienan yang terjadi dalam

perusahaan, untuk kemudian memperbaiki hal tersebut.

• Membuat tujuan strategis menjadi lebih kongkret agar mempercepat

proses pembelajaran organisasi.

• Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai

mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

• Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi hadiah (reward) atas perilaku yang diharapkan.

• Mencari tahu kinerja yang sesuai dengan ekspektasi pelanggan dan

membuat seluruh bagian organisasi terlibat dalam proses tersebut. Hal

ini membuat seluruh bagian organisasi menjadi lebih dekat dengan

pelanggan.

Karakteristik yang biasa digunakan oleh world class organization

dalam menggunakan balanced scorecard untuk mengevaluasi sistem

pengukuran kinerja organisasi mereka adalah (Gaspersz (2005, p.68-69)):

1. Pengukuran dilakukan pada seluruh sistem perusahaan yang

menjadi ruang lingkup BSC.

2. Pengukuran haruslah sederhana yang akan memunculkan data yag

mudah dipahami, mudah digunakan dan mudah dilaporkan.

3. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, yaitu

peningkatan kinerja di masa mendatang.

4. Biaya yang dikelurkan untuk pengukuran tidak lebih besar dari

manfaat yang diterima.

5. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced

Scorecard.

25

6. Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja, beserta segala

kesempatan yang dapat dirumuskan dengan jelas agar proses

pengukuran berjalan dengan lancar.

7. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis

8. Pengukuran harus dapat diulang, agar dapat dibandingkan

pengukuran pada satu masa ke masa yang lain.

9. Pengukuran seharusnya melibatkan seluruh anggota yang berada

dalam proses yang terkait dengan BSC.

10. Ukuran - ukuran kinerja yang ada dalam program BSC seharusnya

sudah dipahami oleh setiap anggota yang terlibat dalam proses

pengukuran.

11. Pengukuran berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan.

12. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sesuatu yang

valid bagi mereka yang akan menggunakannya.

2.3 Key Performance Indicators (KPI)

Key performance indicator (KPI) merupakan pengukuran kuantitatif yang

menginformasikan sejauh apa pencapaian sasaran organisasi telah dicapai. Ini

berarti KPI, menunjukan faktor penting keberhasilan organisasi. KPI juga dapat

menjadi ukuran yang menggambarkan kinerja suatu organisasi keseluruhan yang

meliputi aset, sistem, departemen, cabang ataupun perusahaan dalam sebuah area

performa tertentu (Mather, 2006).

KPI dapat berbeda - beda bergantung pada sifat dan strategi organisasi.

Dalam penyusunan KPI harus telah ditentukan indikator kinerja yang

measureable, jelas dan spesifik. KPI biasanya digunakan untuk mengukur

sesuatu yang bersifat intangible, seperti keuntungan pengembangan

kepemimpinan, layanan, atau kepuasan pelanggan. KPI umumnya dikaitkan

dengan strategi organisasi yang contohnya diterapkan oleh teknik-teknik seperti

balanced scorecard.

2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP)

AHP adalah salah satu metode pengambilan keputusan dari beberapa

alternatif pilihan yang melibatkan beberapa kriteria. Metode ini

dikembangkan oleh Prof. Thomas L. Saaty (Marimin; (2009, p.18)). AHP

26

mampu memberikan kerangka yang komprehensif dan rasional dalam

menstruktrukturkan permasalahan pada proses pengambilan keputusan.

Thomas L. Saaty menjelaskan tahap-tahap pelaksaan metode AHP

pada buku “Models, Methods, Concepts & Application of the Analytical

Hierarchy Process” (2012). Tahap pertama pada metode AHP adalah

structuring, yaitu membuat struktur pengambilan keputusan berdasarkan dua

komponen utama. Kedua komponen tersebut adalah tujuan dari AHP serta

variable yang digunakan, dan alternatif pilihan yang akan diambil untuk

mencapai tujuan AHP. Penentuan tujuan, variabel dan alternatif pilihan

ditentukan pada tahap ini. Dan tahap berikutnya adalah assessment, yaitu

tahap pemberian nilai atau bobot kepada setiap variabel atau alternatif

pilihan.