Aula 2: Começando pelo desempenho organizacional

Aula 2: Começando pelo desempenho organizacional

• Mensuração ou performance do desempenho nasce da necessidade crescente dos últimos anos das organizações em apresentar resultados.

1. O que é desempenho organizacional?

• Desempenho organizacional são os resultados que um organização alcança em decorrência de seus esforços.

• Tais resultados são múltiplos, pois são vários os interessados na atuação da organização: proprietários, empregados, clientes, comunidade, governo e fornecedores


• Proprietários: querem retorno sobre o investimento

• Empregados: buscam remuneração justa pelos seus esforços, alem de sentido no trabalho

• Clientes: Bons produtos e serviços com qualidade e preço

• Assim por diante


• Empresa quer: Retorno financeiro e prestígio social

• Um bom desempenho organizacional deve contemplar todas essas demandas de maneira balanceada

2. Desempenho organizacional e estratégia

• Robert Kaplan (balanced scorecard – sitema de mensuração do desempenho)

• Relação entre planejamento, estratégia e avaliação:

• 1. Desempenho pressupõe uma estratégia• 2. Desempenho pressupõe uma capacidade de

executar a estratégia• 3. O bom desempenho não dispensa a “sorte”


• 1. O desempenho pressupõe uma estratégia• Para um bom desempenho a organização

define objetivos e organiza suas ações. Pode ser formal ou intuitivo

• Toda estratégia parte da análise de uma oportunidade e ameaça (fora). As organizações buscam apropriar-se das oportunidades e esquivar-se das ameaças >>> Planejamento Estratégico


• Sistema de mensuração de performance: monitorar se os propósitos da organização estão acontecendo

• Sistema de mensuração poderá avaliar a qualidade da estratégia e a capacidade empresa em implantá-la


• Não é o sistema de monitoramento responsável pelo sucesso, mas a qualidade da estratégia escolhida e a capacidade de implementá-la


• 2. O desempenho pressupõe uma capacidade de executar essa estratégia

• Para estratégia converter-se em resultados é necessário: 1. Converter as estratégias em ações; 2. ações transformadas em resultados

• ARH forma capacitações e competências organizacionais para o bom desempenho


• O sistema de gestão é responsável pela inovação

• Organizações de sucesso possuem três tipos de estratégias competitivas: excelência operacional (empresas que possuem produtos padronizados e competitividade nos custos), inovação em produtos (oferecer aos clientes produtos inovadores) e orientação para serviços (empresas voltadas a satisfazer aos clientes)


• Vinculação entre as competências organizacionais e competências a serem desenvolvidas pelos indivíduos na organização (quadro2.2, p.10)

• Bom desempenho = capacidade da empresa de executar as estratégias, relacionada a competência organizacional e humana


• 3. O bom desempenho não dispensa “a sorte”• Sempre há um componente de sorte, pois a

realidade é mais ampla e rica do que concebe o intelecto humano

3. A Gênese do desempenho organizacional

• Para entender e gerenciar o desempenho de uma organização é importante buscar compreender como ele se produz.

• Que ações do passado são responsáveis pelas conseqüências do desempenho do presente?

• Entendido como se produz o desempenho dentro de um organização, o próximo passo é mensurá-lo

4. Mensuração do desempenho organizacional

• Atualmente, há grande revolução na área da avaliação da performance organizacional.

• Após evidenciá-la e procurar suas causas, veremos 3 modelos que buscam enriquecer a avaliação de performance e o quarto modelo de avaliação de performance que é um dos mais disseminados e comentados: balanced scorecard


• 1. Revolução das medidas de performance e suas causas

• Nos últimos anos houve uma revolução nas discussões sobre as medidas de performance


• Através da premissa “Só pode gerenciar o que se pode medir” os gestores buscam saber onde sua organização está e o que pode fazer para melhorar, por meio de medidas financeiras. No entanto, os autores tradicionais que sustentavam essa premissa recebem a crítica de falarem o que aconteceu no passado sem a indicação da sequência (como um motorista que só olha no retrovisor para dirigir e o tenista que joga só enxergando o placar)


• Os sistemas tradicionais baseados em medidas financeiras não dão conta da diversidade de produtos, mercados, inovação, mudança do trabalho, aumento da competição e a tecnologia da informação que estão presentes atualmente


• 2. Necessidade de medir novas dimensões da performance

• Devido a insuficiência dos indicadores tradicionais para medir a performance, novos sistemas foram propostos:

• Ex.1 (GE): participação do mercado, produtividade, atitudes dos empregados, responsabilidade pública e equilíbrio entre metas de longo e curto prazo


• Ex.2 (Drucker): informações de fundamentos (caixa, liquidez, estoque, etc), produtividade, competência e alocação de recursos


• 3. Modelos para avaliação de performance• Para avaliar as diversas dimensões da empresa,

há diversos modelos (ex.modelos da qualidade)

• a) Área de qualidade – surge da qualidade em produtos e processos para qualidade da gestão (ex.: Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ)


• b) Mercado de capitais – Ex.: para ingressar e permanecer na bolsa de valores de Nova York há de atender critérios rigorosos, como responsabilidade social, meio ambiente, relações com empregados


• c) Modelos Acadêmicos – há várias propostas conceituais como as 4 a seguir:

• Tableau de Bord• Desenvolvida por engenheiros de produção,

objetiva aperfeiçoar o processo produtivo, entendendo as relações de causa e efeito na empresa. Com o tempo foi ampliada para diversos níveis da organização. Ficou mais disseminado na França e possui algumas limitações (p.16-17)


• Modelo de Brown• Organiza as unidades de medidas em um único

sistema. Vai da sequência desde os insumos aos resultados de um processo empresarial. Sequência: 1.Insumos (inputs), 2.Sistema de processamento, 3.saídas (outputs), 4.resultados (outcomes) e 5.objetivos (goal)


• Prisma de Performance• Busca prover respostas aos interessados da

empresa (stakeholders): investidores, clientes, intermediários, empregados, governo, comunidade e fornecedores

• Seqüência do sistema: 1- Entender o que cada interessado quer e como contribuir; 2-medidas para a contribuição e satisfação dos interessados, 3- definição das estratégias, dos processos e das capacitações necessárias. Cada etapa com medidas específicas


• Os três modelos envolvem novas medidas para avaliar a performance e buscam rastrear relações de causalidade, sendo que todos apresentam vantagens e desvantagens, tendo que ser adaptado de acordo com a realidade da empresa


• Balanced scorecard• 1992: Artigo The balanced scorecard – measures

that drive performance - Robert Kaplan e David Norton popularizaram um novo sistema de mensuração e performance


• Balanced Scorecard (BSC) ou cartão de ponto balanceado: prover aos gestores informações abrangente e essenciais sobre a performance organizacional, balanceando o uso dos indicadores financeiros. E, estabelecer um sistema de medidas que destaque aspectos da estratégia e rastreasse a influência causal de uns fatores sobre outros na organização. Pois, na falta de outros indicadores, os financeiros acabam sendo privilegiados


• Na ordem de causalidade das decisões empresariais os financeiros aparecem no final como consequência de outros esforços, tendo assim, pouca utilidade para orientar decisões futuras

• Apenas fatores financeiro não conseguem traduzir a complexidade da organização, assim a organização precisa de outros indicadores para ser dirigida


• Para a monitoração do desempenho empresarial foi criado o BSC como ferramenta de gestão com os seguintes objetivos:

• - esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;• - Comunicar e associar objetivos e medidas

estratégicas;• - planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas

estratégicas;• - melhorar o feedback e o aprendizado estratégico


• Sendo assim, alem das medidas financeiras, há mais 3 medidas para avaliar a performance da organização: Clientes, processos internos e “inovação e aprendizagem”


• 1. Perspectivas financeiras – referente ao aspecto vital da organização. Incluem rentabilidade, crescimento e valor para o acionista. Sugere três objetivos: medidas financeiras de performance (uso dos recursos financeiros), performance financeira como objetivo global (rentabilidade e retorno do investimento e medidas financeiras como mecanismo de motivação e controle (inputs e outputs do modo de administrar os recursos)


• 2. Perspectiva do cliente – mercados e clientes que a organização atende. Incluem: satisfação dos clientes, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, lucratividade dos clientes e participação de mercado

• Novos conceitos para avaliar a performance do mercado e clientes: orientação de mercado (ações de aproximação com os clientes), satisfação e lealdade dos clientes e força da marca


• 3. Perspectiva do processo interno – nos processos interno críticos a organização deve alcançar a excelência, de modo: a oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Incorpora processos de inovação – criação e desenvolvimento de produtos aos processos operacionais – produção, entrega e assistência ao produto e ao cliente a um custo inferior ao preço recebido


• Em suma, estabelecer medidas que permitam gerenciar a cadeia de valor da organização


• 4. perspectiva da inovação e aprendizagem – identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Incluem na perspectiva 3 medidas:

• a) Capacitação dos empregados – habilidades necessárias às pessoas para sustentar processos excelentes e atender a necessidade dos clientes. Relativos a competências e habilidades dos funcionários, satisfação, retenção e produtividade


• Ao avaliar a satisfação, considerar: envolvimento nas decisões, reconhecimento pelo trabalho, acesso a informações, encorajamento à criatividade e iniciativa, apoio da gestão e satisfação geral com a empresa.

• Sobre satisfação no cargo:natureza do trabalho, supervisão, remuneração atual, oportunidades de promoção e relações com os pares


• b) Sistemas de informações de capacitações – são as informações que os funcionários necessitam para desempenhar suas funções

• c) Motivação, empowerment e alinhamento – incentivar os funcionários a agir conforme os objetivos organizacionais e dar-lhes liberdade para tomar decisões e implantar ações.

• Possíveis indicadores:treinamento, tempo para disponibilidade das informações, grau de consciência das estratégias, nº de novas ideias


• Integração das 4 perspectivas• BSC prevê que sejam desenvolvidos objetivos,

medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, tendo como referência a visão estratégica da organização (fig.2.6,p.23)

• Alem das 4 perspectivas para monitoramente e controle, sugere-se a existência de relações de causalidade entre essas dimensões. Ex.indicadores financeiros são atingidos a medida que a empresa atende e satisfaz seus clientes (mapa causal)

5. Mensuração do desempenho para fins preditivos

• Mergulhar nas relações de causa e efeito para entender a gênese do desempenho organizacional é fundamental para prever e melhorar o desempenho de uma organização

• Rastreando as razões que levam a um determinado nível de desempenho será possível replicá-las ou potencilizá-las para obter desempenhos ainda melhores no futuro

5. Mensuração do desempenho para fins preditivos

• Apesar de não ser exato, o estudo sistemático dessas situações podem trazer luzes e resultados que a simples intuição não seria capaz de apontar

Síntese• Estudamos nesse resumo: A Avaliação de

desempenho em 4seções: 1. O que é desempenho organizacional e suas múltiplas facetas; 2.relação do desempenho com a estratégia organizacional: concepção da estratégia, capacidade de executá-la e “sorte”; 3.gênese do desempenho na organização; 4.mensuração do desempenho com modelos voltados para essa finalidade. E, por último o uso da mensuração de performance para prever o desempenho da organização

Referência

• Resumo elaborado por Fabrício Diniz Pinto

• Livro: FERNANDES, BH. Competências e desenvolvimento organizacional: O que há alem do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006. (p.5-28)

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