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Aula 4 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 35

AULA 4

GESTO DE PESSOAS: trabalho em equipe, empoderamento.

COMUNICAO ORGANIZACIONAL: habilidades e elementos da comunicao.

GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO.

SUMRIO

1. TRABALHO EM EQUIPE 2

2. EMPODERAMENTO 6

3. COMUNICAO ORGANIZACIONAL: habilidades e elementos da comunicao 7

4. GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO 12

Lista de Questes Comentadas 19

Referncia Bibliogrfica 29

Lista das Questes Apresentadas 30

Gabarito 35

Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa quarta aula abordando os temas trabalho em equipe, empoderamento, comunicao organizacional e gesto da informao e do conhecimento.

Nesse momento muito importante a fixao da matria atravs da resoluo de questes da banca examinadora ESAF e de outras bancas renomadas.

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quinto

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1. TRABALHO EM EQUIPE

Inicialmente muito importante diferenciar dois conceitos que caem nas provas de concursos tentando confundir o candidato. Reparem que h diferenas entre eles! Grupos e equipes de trabalho NO SO a mesma coisa. Um grupo de trabalho um grupo que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para se ajudarem mutuamente no desempenho em suas reas distintas de atuao. Cuidado porque um mero aglomerado de pessoas nem sempre um grupo de trabalho, pois necessrio ter interao entre os membros.

Os grupos de trabalho no tm necessidade ou oportunidade de se envolverem em trabalho coletivo que exija esforo conjunto. Por isso, seu desempenho meramente a somatria de todas as contribuies individuais de seus membros. No h sinergia positiva, criando um nvel global de desempenho, que ultrapassa a soma das contribuies individuais.

J uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforo coordenado. Seus esforos individuais resultam em um nvel de desempenho que maior do que a soma dessas contribuies individuais.

Ateno! Nem todo grupo uma equipe. A equipe possui caractersticas especficas que a diferenciam do grupo. A equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. Dessa forma, as organizaes procuram transformar os grupos em equipes de trabalho, pois so mais completos e procuram resolver os problemas que afetam seu funcionamento a fim de alcanar os objetivos organizacionais.

Maximiano lista quatro tcnicas que visam ao desenvolvimento das equipes de trabalho:

Ouvir e falar os membros precisam saber expressar e entender os demais.

Conhecimento mtuo necessrio conhecer os demais membros.

Criao de identidade favorece a participao dos integrantes.

Clima de abertura intelectual estimula o esprito crtico.

Uma equipe de trabalho bem sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer.

Clocke e Goldsmith propem dez habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver:

1. Habilidade de autogerenciamento a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada

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membro, encorajando a total participao e autocrtica coletiva para melhorar incessantemente as condies de trabalho.

2. Habilidade de comunicao a equipe deve ouvir ativamente para obter sinergia.

3. Habilidade de liderana a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como lder.

4. Habilidade de responsabilidade cada membro responsvel pelo seu trabalho, mas tambm pelo trabalho dos colegas.

5. Habilidade de apoio diversidade quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues.

6. Habilidade de retroao e avaliao a autocrtica deve ser encorajada e recompensada para que a equipe reconhea seus pontos frgeis e possa corrigi-los adequadamente.

7. Habilidade de planejamento estratgico a equipe deve usar o planejamento estratgico para identificar desafios e oportunidades de maneira colaborativa e influenciar o ambiente no qual os problemas surgem.

8. Habilidade de conduzir reunies bem sucedidas a equipe deve aprender por meio de participao, observao e correo a desenvolver reunies mais curtas e mais produtivas.

9. Habilidade de resolver conflitos a equipe deve aprender a resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situaes difceis e resolver conflitos internos.

10. Habilidade de desfrutar a equipe deve aprender a fazer um trabalho agradvel e alegre.

Uma equipe de trabalho precisa ter, entre outras caractersticas:

1. Objetivos claros - misso e objetivos da equipe claramente definidos e aceitos por todos os membros.

2. Percepo integrada - os participantes da equipe devem possuir uma percepo conjunta e coerente da situao em que se encontram.

3. Diviso do trabalho grupal - os membros da equipe devem ser designados para suas posies de acordo com suas propenses, habilidades, competncias e tipo de personalidade.

4. Decises conjuntas - o compromisso deve ser alcanado atravs da discusso e do consenso espontneo entre os membros.

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5. Liderana compartilhada - as funes de liderana da equipe devem passar de pessoa para pessoa, dependendo da situao, necessidades da equipe e dos membros.

6. Novas ideias para a soluo de problemas - a equipe aceita o desacordo como uma maneira de discutir novas ideias e resolver seus assuntos de maneira criativa e inovadora.

7. Avaliao da eficcia - a equipe deve avaliar o seu desempenho.

Destacam-se algumas vantagens de trabalhar em equipe. A primeira vantagem a agilidade na capacitao de informao e em seu uso. Alm disso, as ideias geradas pelas equipes so mais ricas, mais elaboradas e com mais qualidade porque se baseiam em diferentes vises do fenmeno sob estudo. Equipes tambm tm tendncia maior a assumir risco, pois a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. A pessoa pode deixar vir tona o que est nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos.

Outra vantagem refere-se ao comprometimento. Quando o poder compartilhado, o que o caso do trabalho em equipe, as pessoas sentem-se responsveis pelo resultado e engajam-se no processo. H o componente da cumplicidade e as pessoas sentem-se motivadas.

Segundo Robbins, as equipes podem desenvolver vrias coisas como fazer produtos, prestar servios, negociar acordos, coordenar projetos, entre outros. As quatro formas mais comuns de equipes numa organizao so:

Equipes de soluo de problemas os membros trocam ideias ou oferecem sugestes sobre os processos e mtodos de trabalho que podem ser melhorados.

Equipes de trabalho autogerenciadas so grupos de funcionrios que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus amigos supervisores. Inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decises operacionais e a implementao de aes para solucionar os problemas.

Equipes multifuncionais so equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que juntam para cumprir uma tarefa. Representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes reas de uma empresa possam trocar informaes, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos.

Equipes virtuais usam a tecnologia da informao pra reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem utilizando meios de comunicao distncia como, por exemplo, vdeo conferncia ou correio eletrnico.

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Tambm importante saber quais so os fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados ao desempenho das equipes so:

Recursos adequados as equipes precisam receber o apoio necessrio dos executivos e da organizao como um todo para que possam atingir seus objetivos. Inclui recursos para a disponibilizao de informao em tempo hbil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.

Liderana e estrutura os membros da equipe precisam estar em acordo quanto diviso das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Alm disso, precisam determinar como os cronogramas sero estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decises sero tomadas ou modificadas.

Clima de confiana os membros das equipes eficazes confiam um nos outros e demonstram confiana em seus lderes. A confiana intergrupal facilita a cooperao, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crena de que nenhuma delas tentar tirar proveito da outra.

Sistema de avaliao de desempenho e recompensas os dirigentes devem considerar as avaliaes em grupo, a participao nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificaes no sistema para reforar o desempenho e o comprometimento das equipes.

Seguem alguns conceitos complementares para o estudo sobre trabalho em equipe.

Segundo o socilogo J. R. Gibb, diante de uma situao real ou imaginria de perigo, as pessoas normalmente mobilizam suas energias de autodefesa para enfrentar tal situao. Se essa situao de perigo percebida em relao ao grupo de que faz parte, a pessoa passar a adotar um comportamento defensivo em relao ao grupo. Dessa forma, olhar as pessoas com desconfiana, procurar ver no comportamento dos outros fatos, palavras ou situaes que possam reforar suas defesas. As pessoas defendem-se inconscientemente da ansiedade que sentem numa situao perturbadora.

A partir do momento que uma pessoa se mostra defensiva, reduz a capacidade dela perceber os objetivos, valores e emoes que o emissor da comunicao est tentando transmitir. Por outro lado, quanto mais for o comportamento receptivo e ausente de defesa, menos o receptor distorcer o contedo da informao. No comportamento receptivo, a pessoa percebe e aceita possibilidades que a maioria das pessoas ignora ou rejeita prematuramente.

Podemos considerar que a base do trabalho em equipe a comunicao, um processo de interao que deve permitir clareza para seu receptor. A empatia,

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habilidade de perceber as reaes de outra pessoa, auxilia a compreenso, a comunicao e, por conseguinte, pode vencer obstculos interpostos pelos diferentes participantes de uma equipe, fazendo com que esta diversidade seja colocada a favor do trabalho.

Empatia conceituada como a capacidade psicolgica para sentir o que sentiria outra pessoa caso estivesse na mesma situao vivenciada por ela. Consiste em tentar compreender sentimentos e emoes, a fim de experimentar de forma objetiva e racional o que sente outro indivduo. A empatia leva as pessoas a ajudarem umas s outras e, por isso, fundamental no relacionamento da equipe de trabalho.

A capacidade de se colocar no lugar do outro, que se desenvolve atravs da empatia, ajuda a compreenso mtua, ou seja, compreender melhor o comportamento em determinadas circunstncias e a forma como o outro toma as decises.

2. EMPODERAMENTO

O empoderamento, traduo da palavra empowerment, significa dar poder de ao aos escales mais baixos da estrutura organizacional, sem necessitar de aprovao dos superiores, incentivando a autonomia e a descentralizao. importante frisar que indivduos com empowerment precisam conhecer a misso organizacional a fim de atingir os objetivos da instituio.

Segundo Marras, o empoderamento a mudana que tem por objetivo ampliar o sistema decisrio estrutura abaixo, at o menor nvel possvel na pirmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de como realizar suas tarefas, reforando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade. Paradoxalmente, essa mudana requer que a empresa possua um estilo de liderana muito bem constitudo ao longo de toda a sua estrutura para suportar as consequncias advindas desse modo.

Para Chiavenato, o empowerment parte da ideia de dar as pessoas o poder, a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem ativamente da organizao. Para isso, o empoderamento est firmado em quatro bases:

Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao.

Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.

Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional.

Liderana proporcionar liderana na organizao.

Desenvolver essas quatro bases na organizao importante visto que ao conceder poder s pessoas, cria-se um clima de confiana e liberdade. Motivao

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a energia que incentiva as pessoas a produzirem, fazendo com que se sintam motivadas quando veem seu trabalho reconhecido e recompensado.

Alguns princpios importantes sobre o empoderamento so destacados pelo autor pelo autor:

Dar s pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes.

Dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e autonomia em suas tarefas e recursos.

Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho.

Dar visibilidade s pessoas ao proporcionar reconhecimento pelos seus esforos e resultados.

Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as atravs de lderes e impulsionadores.

Mover a informao em todos os nveis. Informao poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor.

Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer organizao.

Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.

Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o empowerment a todos os nveis e reas da organizao. Transformar as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informao, opinies e idias por toda a organizao.

Para Blanchard, empowerment se correlaciona diretamente tomada de deciso mais rpida, atravs de maior autonomia, autoridade e responsabilidade em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a organizao permite que seus gerentes focalizem maior ateno nas atividades primordiais e de alta prioridade. Alm disso, o empowerment permite que as pessoas cresam e se desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. Nesse ambiente, as pessoas possuem automotivao, pois passam a participar das solues dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e, como consequncia, a produtividade e a qualidade aumentam.

3. COMUNICAO

A comunicao o processo de transferir significado de uma pessoa para

outra na forma de ideias ou informao. Segundo Lacombe, a comunicao uma mensagem que envolve a transmisso de contedos emocionais ou intelectuais, na maioria dos casos ambos esto presentes. A comunicao envolve um fluxo de

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mo dupla, com um emissor e um receptor, em que o que recebe a informao responde a ela alguma forma, de imediato ou aps certo tempo.

A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicao visual ou audvel.

Muitos problemas ocorrem por causa de comunicaes inadequadas ou falhas, pois todo processo de comunicao est sujeito a distores. As distores devem-se ao fato de que necessrio que o emissor codifique seu pensamento em palavras, que transmita sua mensagem sob forma codificada de palavras e que o receptor decodifique essas palavras em novo pensamento, fazendo com que, nessa codificao e decodificao, ocorram distores relativamente fortes. Alm disso, existe o rudo, que e tudo aquilo que no faz parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a.

Uma das formas de se procurar obter a comunicao correta inserir no processo a retroinformao, isto , introduzir o mecanismo de feedback. Mesmo assim, as distores podem continuar.

Lacombe apresenta em seu livro algumas caractersticas importantes sobre a importncia da comunicao segundo o empresrio Jack Welch:

preciso investir em comunicao. Tempo e dinheiro investidos na comunicao com os funcionrios so os melhores investimentos a curto e longo prazo no desempenho empresarial.

A comunicao o caminho direto para a inovao.

A comunicao clara cria expectativas claras. A clareza da comunicao refletida na clareza das expectativas.

A comunicao torna a vida mais simples.

A comunicao honesta sempre a melhor atitude para o longo prazo, apesar de tentaes ilusrias de curto prazo.

Os principais meios de comunicao so:

Contato direto so obtidos por meio de palestras, encontros pessoais, conversas formais ou informais, reunies de grupos de trabalhos, reunies formais peridicas, conversas no almoo, festas.

Documentos escritos tm a vantagem de permitir uma recuperao da informao e, portanto, da comunicao. Os mais comuns so os relatrios, atas de reunies, cartas, boletins, memorandos, entre outros.

Meios eletrnicos exemplo: correio eletrnico, teleconferncia. a forma mais usual de comunicao.

Uma boa comunicao comea pela capacidade de ouvir, de compreender o que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja. tambm

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saber silenciar no momento certo e estar disponvel para escutar o interlocutor dando-lhe a devida ateno.

As principais caractersticas de uma boa comunicao do ponto de vista do comunicador so:

Objetividade

Conhecimento do interlocutor (pblico alvo)

Compreenso do interlocutor (saber ouvir)

Linguagem adequada

Clareza e simplicidade

Preferncia pela voz ativa

Correo

Conciso

Fidelidade ao pensamento original

Traduo do pensamento nas palavras certas

Eliminao da filtragem (garantia de que o pensamento original chegou com preciso ao interlocutor e foi por ele captado)

Voc pode compreender melhor a comunicao em uma organizao se examinar as direes bsicas em que ela se desloca. As vias de comunicao formal so os caminhos prescritos pela organizao atravs dos quais o fluxo de mensagens se processa. As trs vias bsicas so descendente, ascendente e lateral ou horizontal.

Comunicao descendente ou de cima para baixo em geral vista como seguindo a via de comando formal da organizao do alto at o nvel mais baixo. Tende a refletir a relao autoridade responsabilidade expressa no organograma. Exemplo: designao de funes e ordens.

Comunicao ascendente ou para cima representa o feedback de dados ou informaes dos nveis mais baixos para os nveis da alta administrao. Exemplo: relatrio de desempenho indicando resultados, progresso ou problemas.

Comunicao lateral ou horizontal essa forma de comunicao essencialmente para coordenao e resulta do conceito de especializao organizacional. Inclui a comunicao entre colegas do mesmo grupo e comunicao entre departamentos do mesmo nvel.

Alm disso, as redes de comunicao esto direcionadas ao canal de comunicao pelo qual a informao circula, mas tambm pode ser ainda classificada de acordo com as redes que a mesma utiliza, sendo assim denominadas de rede do tipo formal e informal.

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A comunicao formal aquela que segue a cadeia de autoridade da organizao definida pela estrutura. J a comunicao informal a rede no oficial de canais que suplementam os canais formais. O bate papo no corredor, o encontro para tomar um cafezinho so canais informais que consolidam a interpretao das iniciativas formais. Por essa razo, no devemos cair no lugar de se criticar os canais informais como mera fonte de boatos, mas de reconhec-los e valoriz-los como expresso dos valores e da cultura da empresa.

Seguem os elementos fundamentais e que compem a comunicao:

Fonte - a pessoa, grupo ou organizao que transmite alguma ideia ou informao atravs de uma mensagem. A fonte d incio ao processo e a mensagem pode comunicar informaes, atitudes, comportamentos, conhecimentos ou alguma emoo ao destinatrio.

Transmissor - a mensagem enviada atravs de um transmissor, que o transportador da comunicao. o meio ou aparelho usado para codificar a ideia ou significado atravs de uma forma de mensagem como smbolos, sinais ou gestos.

Canal - o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino.

Receptor - meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido.

Destino - a pessoa, grupo ou organizao que recebe a mensagem e compartilha do seu significado.

Rudo - o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

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Para Mendona, os rudos normalmente so causados por alguns fatores:

Ambiente adverso local em que h muito barulho, excesso de pessoas circulando poder distrair a ateno do receptor, que por sua vez compreender apenas parte da mensagem emitida pelo emissor;

Momento em que a mensagem esta sendo passada - caso o receptor no esteja concentrado para obter as informaes necessrias, tenha sua ateno dividida em mais de uma atividade, a mensagem no ser completamente entendida;

Linguagem inadequada uso de termos tcnicos ou palavras em idioma desconhecido pelo receptor;

Exposio descuidada falar de temas que no so do interesse dos receptores, desviando assim a ateno, no centrando nos assuntos que so de fato importantes.

H muitos modelos de comunicao, dependendo do contexto em que a comunicao se processa. No modelo de comunicao interpessoal, destacam-se os elementos mais importantes, envolvendo a comunicao entre os membros da organizao:

A fonte da mensagem ou a origem da mensagem d o primeiro passo ao processo de comunicao. Controla o tipo de mensagem enviada, a forma pela qual enviada e frequentemente a via atravs da qual a mensagem enviada.

Codificao da mensagem refere-se a escolha de uma forma, verbal ou no, de comunicao que seja capaz de transferir um significado, como, por exemplo, palavras faladas ou escritas, gestos ou atos.

Transmisso da mensagem envio da comunicao da fonte para o receptor reflete a escolha do comunicador em relao ao meio ou canal de distribuio. A comunicao oral pode ser transmitida por muitos canais como por telefone ou vdeo e a comunicao escrita pode ser transmitida por memorandos, relatrios, jornais, entre outros.

Receber a mensagem basicamente a mensagem recebida atravs de cinco sentidos: viso, audio, paladar, tato e olfato. No ter havido transmisso completa se algum no recebeu a mensagem.

Decodificar a mensagem atribuir um significado mensagem, o que feito pelo receptor ou por seu representante.

Envio de feedback fonte depois que uma mensagem foi recebida e decodificada, o receptor pode proporcionar feedback, transmitindo uma mensagem de retorno, que estimula o comunicador original.

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A comunicao , portanto, um processo contnuo e perptuo. Uma pessoa comunica, o receptor responde, comunicando de volta ao primeiro comunicador, e assim por diante.

tambm essencialmente um processo interativo e didtico (de pessoa a pessoa). um processo transacional no qual as pessoas constroem o significado e desenvolvem expectativas sobre suas experincias, o que est acontecendo e o mundo que as cerca, e compartilham mutuamente esses significados e expectativas atravs da troca de smbolos. Esses smbolos podem ser verbais ou no, e so influenciados por fatores intencionais ou no (tais como nossas emoes e sentimentos). H quatro funes bsicas da comunicao interpessoal:

Controle para esclarecer as obrigaes, implantar normas e estabelecer autoridade e responsabilidade.

Informao para propiciar a base para se tomar decises e executar ordens e instrues.

Motivao para influenciar os outros e obter cooperao e compromisso para com as diversas metas e objetivos.

Emoo para expressar sentimentos e emoes.

Dessa forma, a comunicao interpessoal tem diversas finalidades diferentes, e as informaes so trocadas por muitas razes, nem todas elas dirigidas a uma tarefa especfica.

4. GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

Inicialmente vou apresentar alguns conceitos bsicos sobre dados e informao para voc compreender a gesto da informao e do conhecimento.

Os dados so constitudos de fatos crus, como o nmero de um funcionrio, total de horas trabalhadas em uma semana, nmero de peas em estoque ou pedidos de compra.

Quando os fatos so organizados de maneira significativa, eles se tornam informao. Informao o conjunto de fatos organizados de tal maneira que possuem valor adicional, alm do valor dos faltos individuais. Por exemplo, os gerentes de venda podem acreditar que conhecer mensalmente o total de vendas presta-se mais aos seus propsitos do que conhecer o nmero de vendas por cada representante de vendas.

Transformar os dados em informaes um processo, ou um conjunto de tarefas logicamente relacionadas realizadas para alcanar um resultado definido. O processo de definir relaes entre os dados para criar informaes teis requer conhecimentos. Conhecimento a conscincia e a compreenso de um conjunto de informaes e os modos como essas informaes podem ser teis para apoiar uma tarefa especfica ou para chegar a uma deciso.

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Destaca-se que o conhecimento organizacional pode ser classificado em: tcito e explcito.

O conhecimento TCITO aquele difcil de ser articulado, pois est incorporado experincia do indivduo e envolve fatores intangveis como crenas pessoais, emoes, perspectivas, sistema de valor, intuies e habilidades. Contudo, com o tempo o conhecimento tcito pode ser explicitado.

Por outro lado, o conhecimento EXPLCITO pode ser articulado, transmitido, sistematizado e comunicado por meio da linguagem formal como, por exemplo, manuais e procedimentos. importante compreender que os dois tipos de conhecimentos se complementam e a interao entre eles a principal dinmica do conhecimento na organizao.

Podemos definir gesto do conhecimento como o conjunto de esforos ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas, bem como a proteg-lo contra o uso indevido.

O primeiro ponto para implementar uma gesto do conhecimento definir os critrios para escolher o tipo de conhecimento a empresa planeja obter e qual a forma de consegui-lo e distribu-lo. Em muitos casos, apenas uma frao do conhecimento disponvel pode ser sistematicamente capturado e distribudo. Assim, a seleo crucial. Alm disso, uma parte considervel do conhecimento da organizao tcito, isto , no foi articulado ou tornado explcito, ou no est ainda no nvel verbal e no se presta a ser descrito ou traduzido em categorias formais e codificadas.

Para que o conhecimento tcito possa ser comunicado e compartilhado dentro da organizao, ter que ser convertido em palavras ou nmeros que qualquer um possa compreender.

A vantagem do conhecimento tcito ser automtico, exigir pouco ou nenhum tempo de reflexo. Por outro lado, isso faz com que aumente a possibilidade do conhecimento tcito estar errado e que seja difcil modific-lo e comunic-lo.

Na gesto do conhecimento, existem quatro processos:

Gerao identificar o contedo desejado e incentivar as pessoas a contriburem com ideias.

Organizao uma vez que a informao foi coletada, deve ser organizada e ordenada para ser representada e recuperada eletronicamente com rapidez e facilidade.

Desenvolvimento a seleo e o refinamento do material para aumentar seu valor para os usurios. Material em excesso polui a informao e o conhecimento, dificultando seu uso e recuperao.

Distribuio forma como as pessoas acessam o material.

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Seguem algumas principais importncias da gesto do conhecimento:

O valor das empresas est, principalmente, em seu conhecimento e dos ativos intangveis;

Redescoberta de que muito do conhecimento organizacional est nas pessoas;

Acelerao da mudana nos mercados, competio e tecnologia, obrigando a uma aprendizagem contnua. A organizao necessita continuamente de se reinventar atravs da aprendizagem;

Reconhecimento de que a inovao a chave para a competitividade e que depende da criao de conhecimento e da sua aplicao;

O aumento da importncia das trocas de conhecimento sem limites geogrficos.

Um sistema de informao pode ser conceituado como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coleta (entrada), manipula (processo), armazena e dissemina dados (sada) e informaes, e fornece uma relao corretiva (mecanismo de realimentao) para alcanar um objetivo. O mecanismo de realimentao o componente que ajuda as organizaes a alcanar seus objetivos, como aumentar os lucros ou melhorar os servios ao cliente.

Dessa forma, a gesto da informao est focada na informao como objeto e no gerenciamento da informao explcita e factual por meio de sistemas automatizados. Seu objetivo apoiar processos internos e garantir a qualidade das operaes do negcio. J a gesto do conhecimento, em sentido mais amplo, est focada no conhecimento tcito embutido nas pessoas e na organizao como um todo. Seu objetivo principal facilitar as relaes de conhecimento fundamental e garantir o desenvolvimento contnuo e a inovao.

O pressuposto de que o conhecimento criado atravs da interao entre o conhecimento tcito e o explcito permite que postulemos quatro modos diferentes de converso do conhecimento. Nonaka e Takeuchi argumentam que companhias realmente inovadoras so aquelas que podem modificar e ampliar o conhecimento das pessoas para criar uma espiral de interao entre conhecimento tcito e explcito atravs dos processos:

SOCIALIZAO a transmisso imediata do conhecimento tcito de um indivduo para outro indivduo. Tipicamente, a socializao o modo de transmisso de conhecimento na convivncia do aprendiz com o mestre.

EXTERNALIZAO percebida como uma ao mais formal e consciente de transformao do tcito para o explcito, no sentido de normalizar o conhecimento dentro de um padro comum de modelo mental entre o emissor e o receptor. Uma vez externalizado, o conhecimento pode ser objeto de uma distribuio em massa a partir de tecnologias de comunicao.

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COMBINAO o processo de disseminao e sistematizao do conhecimento explcito. Uma vez formalizado dentro de um determinado padro comum de entendimento, o conhecimento explcito poder ser combinado e comparado com outros conhecimentos explcitos, e tambm ser disseminado em grande escala. Tipicamente a confrontao de dois relatrios e sua disseminao um ato de combinao.

INTERNALIZAO a volta do explcito para o tcito, entendida como a apropriao do conhecimento explcito por um indivduo, e seu enquadramento (sua compreenso) dentro dos modelos mentais particulares deste indivduo. Trata-se, por exemplo, de entender um relatrio e formar uma opinio a respeito.

Conhecimento Ttico para Conhecimento Explcito

Conhecimento

TticoEXTERNALIZAO

de

Conhecimento

Explcito

SOCIALIZAO

INTERNALIZAO COMBINAO

A espiral do conhecimento, como foi conhecida essas converses, uma constante transformao do tcito para o explcito e vice-versa, disseminando e enriquecendo o conhecimento organizacional.

A seguir, a fim de complementar seu estudo, transcrevo o trecho do material publicado no site do Serpro sobre Gesto do Conhecimento. Quem tiver interesse pode acessar diretamente todo o contedo na pgina:

http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da estratgia empresarial.

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Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de dado, informao, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gesto do Conhecimento.

Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada. Para uma organizao, dado o registro estruturado de transaes. Genericamente, pode ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). informao bruta, descrio exata de algo ou de algum evento. Os dados em si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas so importantes porque so a matria-prima essencial para a criao da informao.

Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais importante da produo humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999, p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).

O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado; intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente. Os valores e as crenas integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que o conhecimento, diferentemente da informao, refere-se a crenas e compromisso.

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tcito e conhecimento explcito.

Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradio filosfica ocidental.

O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades considerado como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes. S pode ser avaliado por meio da ao.

Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios.

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Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que gera conhecimento (Knowledge Creating Company) a organizao deve completar uma espiral do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas da organizao.

Espiral do Conhecimento

QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80).

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao, imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao a converso do conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo (tcito para explcito). Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao quando novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio conhecimento tcito (explcito para tcito).

Gesto do Conhecimento , portanto, o processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite organizao saber o que ela sabe.

l.




A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor informao e de distribui-la.

H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao comprem a ideia; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.

Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo (benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).

H quatro dcadas, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organizao pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho (p. 40). Apesar disso, avanou-se muito pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.

No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" sero necessrias profundas revises nos valores das lideranas empresariais nacionais. Esse o primeiro passo, e talvez o mais importante.

Os knowledge workers, segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas questes e desafios a vencer:

a) como mapear o conhecimento (competncias individuais) existente nas empresas?

b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas s core competences?

c) como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos trabalhadores? d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias, habilidades e atitudes?

e) como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especializao individual?

f) como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao para aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de informaes?

l.




g) quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado?

h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si prprias)?

i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?

Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem.

Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional, investimento em infraestrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "carter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de transformao.

Lista de Questes Comentadas

Questes ESAF

1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2012) I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback constituem o processo de comunicao.

II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao informal.

III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

l.




a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

Comentrios:

A primeira alternativa est adequada. O processo de comunicao a transmisso de informao. Inicialmente ocorre a codificao, ou seja, escolha da forma de comunicao, posteriormente o receptor a recebe e decodifica a mensagem e, se necessrio, o receptor pode proporcionar feedback, transmitindo uma mensagem de retorno.

A segunda alternativa est errada visto que nos fluxos direcionais descendentes, ascendentes e laterais podem ocorrer comunicao formal ou informal.

A ltima alternativa est correta porque a comunicao um mecanismo de interao entre as pessoas e, com isso, pode proporcionar motivao e cooperao entre os membros da organizao.

Gabarito: letra D

2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Considerando-se que uma equipe um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, correto afirmar que

a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies individuais alcanadas.

b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de comunicao interpessoal.

c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de alternativas de soluo.

d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo.

e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas embora a solidariedade aumente.

Comentrios:

a) O resultado obtido no trabalho em equipe maior que a soma das contribuies individuais alcanadas.

b) A comunicao interpessoal no trabalho em equipe facilitada porque os membros atuam visando ao objetivo comum da equipe e tendem a ouvir ativamente para obter sinergia.

c) Os grupos geram informaes e conhecimentos mais completos, pois agregam recursos de vrios indivduos e oferecem mais diversidades de opinies.

d) No trabalho em equipe, cada membro responsvel pelo seu trabalho e, por isso, possui mais autonomia, diminuindo o controle exercido pelo coordenador.

l.




e) A equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total participao e autocrtica coletiva para melhorar incessantemente as condies de trabalho.

Gabarito: letra C

3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.

II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.

III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de ameaas relao de poder.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - C - C

d) E - E - C

e) E - C - E

Comentrios:

I CORRETA. A mudana planejada pressupe trabalho previsvel e consciente a fim de estabelecer uma nova situao organizacional.

II CORRETA. Os agentes de mudanas devem se concentrar nos aspectos:

Estrutura - envolve alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao ou modificar qualquer outra varivel estrutural.

Tecnologia - engloba modificaes na maneira pela qual o trabalhado processado e nos equipamentos utilizados.

Arranjo fsico - mudanas no espao e no arranjo fsico do ambiente de trabalho.

Pessoas- modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes e/ou comportamentos dos funcionrios.

III ERRADA. Cuidado com a palavra sempre. A resistncia mudana pode ser grupal ou individual.

Gabarito: letra A

4. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, julgue os itens a seguir:

Tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.

l.




Comentrios:

Seguem os elementos fundamentais da comunicao:

Fonte - a pessoa, grupo ou organizao que transmite alguma ideia ou informao atravs de uma mensagem. A fonte d incio ao processo e a mensagem pode comunicar informaes, atitudes, comportamentos, conhecimentos ou alguma emoo ao destinatrio.

Transmissor - a mensagem enviada atravs de um transmissor, que o transportador da comunicao. o meio ou aparelho usado para codificar a ideia ou significado atravs de uma forma de mensagem como smbolos, sinais ou gestos.

Canal - o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino.

Receptor - meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido.

Destino - a pessoa, grupo ou organizao que recebe a mensagem e compartilha do seu significado.

Rudo - o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.

Gabarito: CERTO

5. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-sucedida.

Comentrios:

A alternativa est errada porque so necessrios outros atributos alm da clareza. Nem sempre a clareza suficiente para garantir a eficcia da comunicao.

Gabarito: ERRADO

6. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) No mbito da gesto da informao e do conhecimento, correto pressupor que:

a) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes.

b) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de interesse da organizao.

c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da organizao.

d) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na resoluo de novos problemas.

e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a experimentao passa a ser desnecessria.

Comentrios:

l.




Uma das ferramentas muito usada no mbito da gesto da informao e do conhecimento a fim de obter conhecimento no ambiente externo da organizao o Benchmarking. Benchmarking a avaliao de produtos, servios, processos de trabalho de outras empresas a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional.

A alternativa B est errada porque os conhecimentos tcitos e explcitos so importantes para a organizao.

Na alternativa C, o uso de tecnologia de primeira linha no garante o a cultura do conhecimento. As ferramentas tecnolgicas auxiliam na gesto do conhecimento.

As alternativas D e E esto erradas. A tecnologia da informao no garante que todas as solues estaro prontamente disponveis na resoluo de problemas e, mesmo com o aumento do conhecimento, preciso a anlise das opes.

Gabarito: LETRA A

7. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que:

a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.

b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso.

c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito.

d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito.

e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.

Comentrios:

Essa questo pode ter gerado dvida. A alternativa correta a letra A. Apenar de o conhecimento envolver fatores intangveis como crenas pessoais, emoes, perspectivas, sistema de valor, intuies e habilidades, com o tempo este conhecimento tcito pode se tornar explcito e ser articulado e transmitido pela organizao.

Gabarito: LETRA A

Questes OUTRAS BANCAS

8. (FCC/ TCE-SP/ 2010) Considere:

I- Capital intelectual.

II- Ativos intangveis.

III- Capital humano.

l.




Quanto ao rol de termos aplicveis Gesto do Conhecimento, correto o que consta em

a) I e II, apenas.

b) II, apenas.

c) II e III, apenas.

d) I, II e III.

e) I e III, apenas.

Comentrios:

Todos os itens fazem parte da gesto do conhecimento. O capital humano o principal ativo de uma empresa e a organizao tem que investir em seu capital intelectual (ativo intangvel).

Segundo Stewart, capital intelectual a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e contadores esto familiarizados propriedade, fbrica, equipamentos, dinheiro constituem a matria intelectual: conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para gerar riqueza.

O capital intelectual tem se tornado o principal recurso para o contnuo desenvolvimento das organizaes. Em funo das mudanas tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais, a sociedade tem buscado novos conhecimentos e novos valores que esto fazendo parte dessa nova fase global.

Gabarito: letra D

9. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.

O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui para a melhoria do desempenho da organizao.

Comentrios:

importante compreender que o foco principal do DO est em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana organizacional planejada e contribui para a melhoria do desempenho da organizao.

Gabarito: CERTO

10. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008) Julgue os itens seguintes.

l.




Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua cultura e estrutura organizacional.

Comentrios:

A alternativa est adequada. O desenvolvimento organizacional bem parecido na iniciativa privada ou pblica e promove a mudana organizacional visando melhoria do desempenho.

Gabarito: CERTO

11. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.

A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo, visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao das necessidades pessoais por meio do trabalho.

Comentrios:

Alternativa inadequada. No estudo da qualidade de vida no trabalho fundamental compreender que envolve tanto os aspectos intrnsecos (por exemplo contedo das atividades) ao cargo como tambm os extrnsecos (ambiente fsico).

Gabarito: ERRADO

12. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) A respeito de comunicao nas organizaes, julgue os itens que se seguem.

As redes de comunicao formais prevalecem no ambiente organizacional, razo por que as redes informais de comunicao devem ser desconsideradas como fontes de informao.

Comentrios:

Questo errada. Ambas as redes de comunicao, formal e informal, devem ser consideradas como fonte de informao. A comunicao informal todo tipo de relao social entre as pessoas da organizao e no uma comunicao oficial.

Gabarito: ERRADO

13. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) A entonao dispensvel eficcia do processo de comunicao desde que estejam claramente definidos o emissor, o receptor, o canal e os demais elementos de comunicao.

Comentrios:

Cuidado com o significado da palavra dispensvel. Assim como na linguagem falada, o timbre da voz, o ritmo, as pausas, a intensidade (volume), a entonao fazem entender melhor a comunicao organizacional, sendo fundamental para a eficcia do processo.

Gabarito: ERRADO

l.




14. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Quero abrir aqui um espao para fazer um comentrio sobre o famoso jeitinho brasileiro, que tem sido tratado de maneira pejorativa. Jeitinho sinnimo de criatividade, no de malandragem, embora se usem os dois termos indiscriminadamente.

Jeitinho obter resultados com o que se tem, no com o que se gostaria de ter. Temos de nos orgulhar do jeitinho, portanto. Do que no podemos nos orgulhar da malandragem, do querer tirar vantagem em tudo. A malandragem pode significar corrupo, que, efetivamente, no bom.

Sylvia Constant Vergara. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999, p. 147 (com adaptaes).

A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens subsequentes.

O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no deve ser motivo de orgulho pessoal.

Comentrios:

Aps a leitura do texto acima, no se pode ter orgulho em querer tirar vantagem em tudo. Nesse caso o jeitinho passa a ser prejudicial e se contrape a muitos valores como respeito ao prximo e a honestidade na realizao de suas atividades.

Gabarito: CERTO

15. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) No trabalho em equipe, deve-se evitar o uso do jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao.

Comentrios:

O jeitinho quando utilizado em benefcio comum, sem prejudicar o prximo, uma forma de desenvolver a iniciativa e a criatividade dos indivduos e pode sim ser utilizado. Apenas necessrio zelo para que no prejudique ou tire vantagem sobre outra pessoa ou organizao.

Gabarito: ERRADO

16. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o item a seguir.

A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de conflitos de relacionamento intragrupais.

Comentrios:

Cada membro da equipe tem que ter sua atividade claramente definida a fim de evitar conflitos e , tambm, responsvel pelo seu trabalho e pelo trabalho dos colegas.

Gabarito: CERTO

l.




17. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A respeito do trabalho em equipe nas organizaes e da administrao da diversidade de funcionrios, julgue o item seguinte.

Em uma equipe, o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia.

Comentrios:

Uma equipe de trabalho precisa ter, entre outras caractersticas, as seguintes:

Decises conjuntas - o compromisso deve ser alcanado atravs da discusso e do consenso espontneo entre os membros para que as decises se tornem colaborativas;

Liderana compartilhada - as funes de liderana da equipe devem passar de pessoa para pessoa, dependendo da situao, necessidades da equipe e dos membros.

Portanto, importante o poder compartilhado entre os membros da equipe para que no se confunda com a relao entre lderes e liderados.

Gabarito: CERTO

18. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A diversidade de funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no mbito da organizao.

Comentrios:

A comunicao o processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de ideias ou informao. Quando os funcionrios possuem caractersticas muito diferentes uns dos outros, aumenta a dificuldade de comunicao na organizao.

Gabarito: CERTO

19. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A diversidade de funcionrios ajuda a acessar diferentes segmentos de consumidores, compreendendo melhor os clientes.

Comentrios:

Os clientes de uma organizao podem ser muito heterogneos e uma organizao que possui uma diversidade de funcionrios tem mais facilidade para acesso aos diferentes segmentos de consumidores.

Gabarito: CERTO

20. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A diversidade de funcionrios traz maiores perspectivas e ideias para os grupos, aumentando a inovao e a criatividade dentro da empresa.

Comentrios:

l.




As ideias geradas pelas equipes so mais ricas, mais elaboradas e com mais qualidade porque se baseiam em diferentes vises e a diversidade dos membros aumenta a chance da equipe obter resultados criativos.

Gabarito: CERTO

21. (CESPE/ SEBRAE/ 2008) A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas.

Comentrios:

O conceito est errado porque cada vez mais as equipes de trabalho devem se tornar equipes multidisciplinares. Isso decorre das mudanas constantes do ambiente em que a organizao est inserida, sendo necessrio que as pessoas tenham conhecimentos diversos a fim de auxiliar a instituio a alcanar seus objetivos.

Gabarito: ERRADO

22. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias ideias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana.

Comentrios:

O erro da alternativa foi afirmar que cada membro deve defender radicalmente suas ideias. No trabalho em equipe, os membros devem compartilhar suas ideias e chegar a um consenso para o alcance das solues adequadas.

Gabarito: ERRADO

23. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2008) Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

Comentrios:

A questo est errada porque apresentou uma viso individualista do membro da equipe. Uma das principais caractersticas da equipe de trabalho o compartilhamento das responsabilidades que faz parte do grupo como um todo e, para isso, os membros prezam pelo sucesso do trabalho de toda a equipe.

Gabarito: ERRADO

l.




24. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

O trabalho em equipe deve ter como foco os objetivos individuais de cada um dos membros da equipe. O objetivo da equipe a soma desses objetivos individuais.

Comentrios:

Observe que a banca examinadora CESPE cobrou o mesmo assunto que a questo anterior. A alternativa est errada porque a equipe de trabalho visa ao resultado do grupo como um todo e os membros responsabilizam-se pelo resultado do trabalho de todos.

Gabarito: ERRADO

25. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir para o alcance dos objetivos do grupo.

Comentrios:

sempre importante ler com bastante ateno as alternativas consideradas corretas a fim de conhecer o ponto de vista da banca examinadora, pois com o tempo as questes tendem a se repetirem.

O tratamento de conflitos pode proporcionar efeitos potencialmente positivos. Por exemplo, o conflito leva as pessoas a ficarem mais atentas e esforadas. Quando um grupo entra em conflito, ele se torna mais coeso e mais bem identificado com seus objetivos e interesses. Alm disso, o conflito desperta a ateno para problemas existentes.

Gabarito: CERTO

Referncias Bibliogrficas

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. BLANCHARD, KENNETH H. As 3 Chaves do Empowerment. Editora Record, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 7. Edio. So Paulo: Manole, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000.

l.




DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas., 2001. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

Lista das Questes Apresentadas

Questes ESAF

1. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2012) I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback constituem o processo de comunicao.

II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao informal.

III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos cargos.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C - E

l.




2. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Considerando-se que uma equipe um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, correto afirmar que

a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies individuais alcanadas.

b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de comunicao interpessoal.

c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de alternativas de soluo.

d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo.

e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas embora a solidariedade aumente.

3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.

II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.

III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de ameaas relao de poder.

a) C - C - E

b) C - E - C

c) E - C - C

d) E - E - C

e) E - C - E

4. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Sobre o tema comunicao organizacional, julgue os itens a seguir:

Tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.

5. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja bem-sucedida.

6. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) No mbito da gesto da informao e do conhecimento, correto pressupor que:

a) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organizao, inclusive junto a organizaes concorrentes.

l.




b) o conhecimento tcito diz respeito aos indivduos, no devendo ser alvo de interesse da organizao.

c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma cultura do conhecimento no seio da organizao.

d) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organizao na resoluo de novos problemas.

e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a experimentao passa a ser desnecessria.

7. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) No campo da gesto da informao e do conhecimento, correto afirmar que:

a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.

b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas e outros meios de fcil acesso.

c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento tcito.

d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento explcito.

e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do conhecimento tcito.

Questes OUTRAS BANCAS

8. (FCC/ TCE-SP/ 2010) Considere:

IV- Capital intelectual.

V- Ativos intangveis.

VI- Capital humano.

Quanto ao rol de termos aplicveis Gesto do Conhecimento, correto o que consta em

a) I e II, apenas.

b) II, apenas.

c) II e III, apenas.

d) I, II e III.

e) I e III, apenas.

9. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma melhor

l.




compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se seguem.

O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui para a melhoria do desempenho da organizao.

10. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008) Julgue os itens seguintes.

Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua cultura e estrutura organizacional.

11. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.

A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo, visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao das necessidades pessoais por meio do trabalho.

12. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) A respeito de comunicao nas organizaes, julgue os itens que se seguem.

As redes de comunicao formais prevalecem no ambiente organizacional, razo por que as redes informais de comunicao devem ser desconsideradas como fontes de informao.

13. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) A entonao dispensvel eficcia do processo de comunicao desde que estejam claramente definidos o emissor, o receptor, o canal e os demais elementos de comunicao.

14. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) Quero abrir aqui um espao para fazer um comentrio sobre o famoso jeitinho brasileiro, que tem sido tratado de maneira pejorativa. Jeitinho sinnimo de criatividade, no de malandragem, embora se usem os dois termos indiscriminadamente.

Jeitinho obter resultados com o que se tem, no com o que se gostaria de ter. Temos de nos orgulhar do jeitinho, portanto. Do que no podemos nos orgulhar da malandragem, do querer tirar vantagem em tudo. A malandragem pode significar corrupo, que, efetivamente, no bom.

Sylvia Constant Vergara. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1999, p. 147 (com adaptaes).

A respeito de trabalho em equipe e das ideias do texto acima, julgue os itens subsequentes.

O fato de algum querer tirar vantagem em tudo no deve ser motivo de orgulho pessoal.

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15. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) No trabalho em equipe, deve-se evitar o uso do jeitinho como ferramenta de criatividade e inovao.

16. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o item a seguir.

A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de conflitos de relacionamento intragrupais.

17. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A respeito do trabalho em equipe nas organizaes e da administrao da diversidade de funcionrios, julgue o item seguinte.

Em uma equipe, o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia.

18. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A diversidade de funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no mbito da organizao.

19. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A diversidade de funcionrios ajuda a acessar diferentes segmentos de consumidores, compreendendo melhor os clientes.

20. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) A diversidade de funcionrios traz maiores perspectivas e ideias para os grupos, aumentando a inovao e a criatividade dentro da empresa.

21. (CESPE/ SEBRAE/ 2008) A composio das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser especficos das reas envolvidas.

22. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias ideias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana.

23. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2008) Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo

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sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.

24. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

O trabalho em equipe deve ter como foco os objetivos individuais de cada um dos membros da equipe. O objetivo da equipe a soma desses objetivos individuais.

25. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir para o alcance dos objetivos do grupo.

GABARITO

1. LETRA D

2. LETRA C

3. LETRA A

4. CERTO

5. ERRADO

6. LETRA A

7. LETRA A

8. LETRA D

9. CERTO

10. CERTO

11. ERRADO

12. ERRADO

13. ERRADO

14. CERTO

15. ERRADO

16. CERTO

17. CERTO

18. CERTO

19. CERTO

20. CERTO

21. ERRADO

22. ERRADO

23. ERRADO

24. ERRADO

25. CERTO

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