62
Aula 01 Gestão de Pessoas p/ Analista CNMP (Gestão Pública) Professor: Rodrigo Rennó

aula 01 - Gestao de pessoas para Analista do CNMP

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Gestão de pessoas para Analista do CNMP aula experimental

Citation preview

  • Aula 01

    Gesto de Pessoas p/ Analista CNMP (Gesto Pblica)Professor: Rodrigo Renn

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 61

    Aula 1: Gesto de Conflitos e Equipes

    Ol pessoal, tudo bem?

    Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens do edital:

    Comportamento grupal e intergrupal. Processo de desenvolvimento de grupos. Administrao de conflitos. Gesto de equipes. Gesto participativa.

    Espero que gostem da aula!

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 61

    Sumrio

    Gesto de Conflitos ................................................................................ 3 Conflitos Substantivos e Emocionais .......................................................... 4 Causas dos Conflitos ............................................................................ 5 Gravidade dos Conflitos ...................................................................... 10 Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................... 11 Abordagens na Resoluo de Conflitos ...................................................... 16

    Abordagem Estrutural ...................................................................... 16 Abordagem de Processo ................................................................... 17 Abordagem Mista .......................................................................... 18

    Efeitos do Conflito ............................................................................ 22 Administrao Participativa - Trabalho em equipe ............................................ 26

    Formao dos Grupos ......................................................................... 27 Equipes ........................................................................................ 28

    Comportamento grupal e intergrupal ........................................................... 37 Competncia Interpessoal .................................................................... 37

    Fatores Positivos do Relacionamento Qualidade do Atendimento ....................... 42 Comportamentos Receptivo e Defensivo ....................................................... 44

    Comportamento Receptivo ................................................................... 44 Comportamento Defensivo ................................................................... 44

    Empatia e Compreenso Mtua ................................................................. 45

    Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 47 Gabarito .......................................................................................... 60 Bibliografia ...................................................................................... 60

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 3 de 61

    Gesto de Conflitos

    O conflito um fenmeno comum sempre que falamos do trabalho em grupo. Sempre que temos pessoas entrando em contato com outras, os conflitos aparecem.

    De certa forma, o conflito algo comum sempre que indivduos tm valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se at casais brigam, imagine os colegas de trabalho!

    Naturalmente, existem diversos tipos de conflitos. Alguns so GHULYDGRVGHPRWLYRVPDLVFRQFUHWRVHQTXDQWo outros so derivados de sentimentos e opinies. Da mesma maneira, alguns so facilmente resolvidos, enquanto outros so de difcil tratamento.

    Como os conflitos podem gerar problemas paras as empresas e para os rgos pblicos, devemos administr-los de forma que no causem maiores problemas nem dificultem o alcance dos objetivos estratgicos da instituio.

    Entretanto, o objetivo no deve ser o de suprimir, eliminar, todos os conflitos da organizao. Esta uma pegadinha muito comum em provas de concurso.

    Quando o nvel do conflito razovel, moderado, ele pode promover um ambiente de maior criatividade no trabalho, de maior entrega dos funcionrios1.

    A falta total de conflitos pode ser um sintoma de que a equipe no tem desafios, que as metas so muito fceis e que o ambiente o que se FKDPD GH FOXEH GH FDPSR HP TXH QLQJXpP FREUD UHVXOWDGRV GHningum.

    Desta forma, quando o conflito bem gerenciado ele pode se tornar um aspecto positivo para a instituio. Seria, portanto, um conflito funcional ou positivo.

    J quando o conflito muito grande, isto com certeza no ocorrer. A equipe passar grande parte de seu tempo resolvendo os conflitos e JXHUUHDQGRHQWUH VL DR LQYpVGH UHYHUWHUHVWD HQHUJLDSDUD DWLQJLU RVobjetivos da empresa.

    Assim sendo, o conflito disfuncional quando ele prejudica a organizao. Isto acontece quando o nvel de conflitos muito baixo ou muito alto.

    1 (Daft, 2005)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 4 de 61

    Figura 1 - Conflitos funcionais e disfuncionais

    O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos de forma que promovam a criatividade, a inovao e um alto desempenho2!

    Conflitos Substantivos e Emocionais

    Uma classificao comum dos conflitos os divide em substantivos e emocionais. Um conflito substantivo quando existe algum desentendimento sobre algo concreto, como: recursos escassos, objetivos antagnicos, dentre outros fatores.

    Quando um colega seu est disputando uma vaga com voc em algum processo seletivo, pode ocorrer algum conflito. O mesmo pode ocorrer quando o resultado do seu trabalho depende do esforo de outro FROHJDHHVWHQmRHQWUHJDRFRPELQDGR

    O segundo tipo de conflito seria o emocional. Estes seriam derivados de sentimentos negativos em relao ao outro. Como exemplos, teramos: antipatia, medo, raiva etc.

    2 (Renn, 2013)

    Conflito Funcionais

    Gera criatividade, maior entrega da equipe e cooperao.

    Conflito Disfuncionais

    Quando o nivel de conflito muito baixo, gera acomodao.

    Quando o nvel muito alto, gera perda de tempo e esforo da equipe.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 5 de 61

    1HVWHVFDVRVQmRWHPRVPXLWDVYH]HVDOJXPIDWRUFRQFUHWRSDUDexplicar o conflito: simplesmente no gostamos da pessoa ou no nos sentimos confortveis em sua presena.

    Todos ns j sentimos isto, no verdade? A pessoa pode no ter feito nada contrD QyV PDV QmR HQJROLPRV VXD SUHVHQoD (VWHVVHQWLPHQWRV QHJDWLYRV HQWUH GXDV RX PDLV SHVVRDV SRGHP OHYDU DRconflito.

    Figura 2 - Tipos de Conflitos - substantivos e emocionais

    Causas dos Conflitos

    Os conflitos podem ter diversas causas, desde disputas sobre UHFXUVRV HVFDVVRV DWp R FRQKHFLGR FKRTXH GH SHUVRQDOLGDGHV $Vprincipais causas so as seguintes3:

    3 (Schemerhorn Jr., 2008) e (Daft, 2005)

    ?desentendimentos sobre objetivos antagnicos, recursos escassos etc. Substantivos

    ?desentendimentos baseados em sentimentos negativos, como: antipatia, agressividade, medo etc.

    Emocionais

    Veja o Vdeo no Site

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 6 de 61

    ?Ocorre quando as pessoas buscam objetivos que no podem ser alcanados ao mesmo tempo.

    ?Pode acontecer quando a organizao no cria objetivos coerentes entre si.

    ?Exemplo: rea de Marketing quer aumentar o investimento em publicidade e setor financeiro recebe bnus por corte de custos.

    Objetivos

    Conflitivos

    ?Principal causa de conflitos nas organizaes. ?Quando faltam recursos, as pessoas entraro

    em conflito para garantir que seus projetos e processos no sejam prejudicados.

    ? o famoso ditado: "farinha pouca, meu piro primeiro".

    Recursos

    Escassos

    ?Acontece quando no fica claro quem deve fazer o qu nas empresas.

    ?Pode gerar duplicidade de esforos, cobranas indevidas, disputas entre funcionrios etc.

    Papel

    Ambguo

    ?Podem gerar diversos desentendimentos e desencontros no ambiente de trabalho.

    ?Estas falhas so crticas em organizaes e grupos que esto dispersas geogrficamente ou que envolvem trabalho distncia.

    Falhas de

    Comunicao

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 7 de 61

    Vamos ver agora algumas questes sobre estes temas?

    1 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Tericos contemporneos da Administrao admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre ruim, pois os conflitos podem

    ?Ocorre sempre que dependemos do trabalho de uma pessoa para conseguirmos fazer o nosso.

    ?Sempre que esta pessoa ou setor "pisar na bola", ir gerar um desconforto natural que poder gerar conflitos.

    Interdependncias

    ?Personalidades, valores e atitudes muito diferentes (ou semelhantes) podem gerar conflitos derivados dos diferentes estilos das pessoas de levar a vida.

    ?Esta antipatia natural muitas vezes no se resolve e a soluo acaba sendo a separao dos envolvidas.

    Choque de

    Personalidades

    ?Ocorre quando um grupo ou empresa reune pessoas muito diferentes em um mesmo espao.

    ?Estas diferenas podem ser: de idade, tnicas, culturais, econmicas etc.

    Diferenciao

    ?Um conflito passado pode ser um estopim de novos conflitos, principalmente se o conflito foi "mal resolvido".

    ?Quando o conflito deixa ressentimentos, as partes ficam predispostas a entrar em conflito novamente.

    Conflitos

    Anteriores

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 8 de 61

    a) servir como vlvula de escape para tenses acumuladas ao longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos.

    b) perdurar no tempo e constituir uma espcie de bloqueio ao progresso rumo s metas almejadas.

    c) fornecer informaes sobre o estado das inter-relaes e centralizao de poder na estruturao da empresa.

    d) ajudar a impor o nvel de estmulo necessrio para a promoo de mudanas adaptativas, em um contexto de inovao.

    e) gerar uma realocao mais eficaz de recursos a partir da explicitao de demandas conflitantes.

    A letra A est errada, pois a resoluo dos conflitos deve favorecer os acordos, nunca dificult-los. A letra B tambm est errada. Os conflitos que duram muito tempo e acabam bloqueando o progresso so nocivos. A letra C est igualmente equivocada, pois a centralizao no pode ser considerada um efeito positivo dos conflitos nas empresas.

    J a letra D gerou muitas dvidas nos candidatos. Sem dvida um nvel adequado de conflitos nas organizaes gera um maior nvel de HVWtPXOR2SUREOHPDHVWiQRWHUPRLPSRUTXHSDVVDXPDLGHLDGHTXHa organizao foraria este estmulo. Muitos candidatos fizeram recursos, mas a banca no alterou seu entendimento.

    Finalmente, a letra E est correta. Quando os conflitos afloram, uma discusso destas demandas conflitantes pode resolver alguns problemas estruturais que esto gerando conflitos nocivos nas empresas.

    2 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando

    (A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis.

    (B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e atitudes diferenciadas.

    (C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro grupo realize a sua.

    (D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser compartilhados.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 9 de 61

    (E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas concorrentes.

    Como vimos acima, a interdependncia ocorre quando dependemos do trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer nosso trabalho. Sempre que houver um insucesso existir uma chance de que o conflito acontea!

    e DTXHOD HVWyULD IUHTXHQWH HP WRGD RUJDQL]DomR IXODQR SLVRX QDEROD H DJRUD R SUREOHPD p QRVVR 3RUWDQWR D OHWUD & HVWi FRUUHWD $letra A se refere ambiguidade de papis.

    A letra B no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere s metas e objetivos conflitantes. O gabarito mesmo a letra C.

    3 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de conflitos, correto afirmar que:

    (A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do progresso organizacional.

    (B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.

    (C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.

    (D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os interesses da organizao.

    (E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia de fatores externos.

    Esta questo mistura os temas de gesto de conflitos com os de poder nas organizaes. A letra A est claramente errada, pois os conflitos podem ser positivos.

    A letra B tambm est equivocada, pois as dimenses individuais, ou seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. J a letra C est correta e o nosso gabarito.

    A letra D absurda, pois esta concepo se relaciona com a disputa por poder poltico e no com a REHGLrQFLDFHJDGRVLQGLYtGXRV1RFDVR

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 10 de 61

    da alternativa E, os fatores externos tambm so podem gerar conflitos. O nosso gabarito mesmo a letra C.

    Gravidade dos Conflitos

    Nem todos os conflitos so abertos, ou seja, esto claros para todos os membros da organizao. Muitas vezes, as pessoas preferem no deixar claro que esto incomodadas com algum comportamento ou interesse do outro.

    'HVWDIRUPDDOJXQVFRQIOLWRVILFDPVXEPHUVRVVHPTXHDVSDUWHVcheguem a conversar sobre o assunto e buscar alguma soluo. De acordo com Chiavenato, existem trs nveis de gravidade dos conflitos4:

    9 Conflito percebido ou latente: ocorre quando existem vrios objetivos e h oportunidades de interferncia ou bloqueio de objetivos por parte dos participantes;

    9 Conflito experienciado ou velado: ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrdito, no entanto, no manifestado externamente de forma clara;

    9 Conflito manifestado ou aberto: ocorre quando o conflito manifestado sem nenhuma dissimulao.

    Vamos ver uma questo deste tema?

    4 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerncia e senso lgico para atingir uma sensao de bem-estar e harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas, denomina-se conflito

    a) latente.

    b) percebido.

    c) manifestado.

    d) experienciado.

    e) velado.

    6H R FRQIOLWR se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas porque j est aberto. Ou seja, as pessoas no esto mais

    4 (Chiavenato, 1999) apud (Junior & Frana, 2012)

    Veja o Vdeo no Site

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 11 de 61

    escondendo suas posies e insatisfaes, partindo para aes de agresso e retaliao. Deste modo, o conflito est na fase do conflito manifestado ou aberto. O gabarito mesmo a letra C.

    Estilos de Gesto de Conflitos

    Existem diversos estilos para enfrentar um conflito. Muitas pessoas preferem um estilo de acomodao. J outras so mais combativas e competitivas.

    Naturalmente, estes estilos so escolhidos de acordo com a personalidade de cada pessoa e o ambiente em que ela est envolvida. Geralmente, estes estilos combinam uma parte de cooperao e outra parte de assertividade.

    O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:

    Figura 3 - Estilos na gesto de conflitos. Fonte: (Renn, 2013)

    A cooperao seria a vontade de atender aos interesses do RSRQHQWH RX SDUFHLUR 3RU RXWUR ODGR D DVVHUWLYLGDGH VLJQLILFDULD Dvontade de atender aos seus prprios interesses e necessidades.

    O estilo de evitao representa a fuga do conflito, como o prprio QRPH LQGLFD $ SHVVRD ILQJH TXH QmR p FRP HOD TXH R FRQIOLWR QmRexiste. Muitas vezes, prefervel esconder um descontentamento que lidar com a situao que causa o conflito.

    Isto pode ser adequado quando a pessoa percebe que o tema no muito importante para ela, quando o indivduo percebe que no h SRVVLELOLGDGHGHJDQKDUDEULJDRXTXDQGRDYDOLDTXHRFXVWRGHSHUGHUDGLVFXVVmRVHULDDOWRGHPDLVSDUDSDJDU

    Veja o Vdeo no Site

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 12 de 61

    Como exemplos desta situao, teramos o marido que no quer disputar com a esposa sobre a cor do papel de parede que ser instalado na sala (tema pouco importante para ele), o catlico que no deseja discutir religio com um indivduo de outro credo (no h possibilidade de convencimento do outro) ou o baixinho que prefere no discutir no bar com um lutador de MMA (preo alto demais para pagar!).

    De certa forma, um estilo em que a pessoa no assertiva nem tampouco colaborativa.

    J no estilo de acomodao a pessoa prefere ceder ao outro quando o conflito aparece. Seria um estilo em que temos uma opo para a cooperao, sem assertividade.

    Muitas vezes, o indivduo prefere ceder em um tema que no muito importante para ele, mas para o outro. Isto pode acabar gerando uma posio favorvel do outro em outro tema mais sensvel futuramente.

    O contrrio acontece no prximo estilo: de competio. Neste estilo a pessoa quer atender aos seus desejos e necessidades, sem se preocupar com os outros. um estilo de assertividade pura, sem cooperao.

    Ocorre quando o indivduo quer impor suas ideias e interesses, a todo custo. Este estilo pode ser adequado quando uma deciso deve ser tomada urgentemente, quando o tema impopular e imperioso que a deciso seja tomada.

    Normalmente, esse estilo configura uma situao conhecida como ganha-perdeRXMRJRGHVRPD]HUR, ou seja, algum sair vencedor e o outro sair derrotado!

    No estilo de compromisso, cada indivduo ou grupo de pessoas percebe que ceder um pouco o melhor caminho. O resultado seria uma situao intermediria que seja aceitvel para ambas as partes.

    Aqui, ambos esto ganhando alguma coisa, mas tambm abrindo mo de algo que valorizam e no ficam muito satisfeitas com o resultado final. Muitas vezes, isto acaba reabrindo o conflito no futuro.

    Este estilo tambm muito comum em conflitos organizacionais. Temos de manter um relacionamento saudvel ao mesmo tempo em que buscamos nossos objetivos. Assim, a flexibilidade uma habilidade desejvel do gestor.

    Finalmente, o estilo de colaborao envolve tanto um esforo de assertividade quanto um esforo de cooperao. Ao contrrio da UHVROXomR JDQKD-SHUGH QHVWH FDVR EXVFDPRV XPD VLWXDomR JDQKD-JDQKDFRPXPFRPSURPHWLPHQWRHQWUHRVODGRVGRFRQIOLWR

    Este estilo pode funcionar quando as duas partes so fortes, quando os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 13 de 61

    quando todos percebem que algo est errado e necessria a participao de todos na soluo do problema5.

    Vamos ver agora algumas questes?

    5 - (FCC SERGIPE GS ASSISTENTE 2013) A estratgia para a administrao dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resoluo das divergncias, denominada

    a) Competio

    b) Acomodao.

    c) Absteno.

    d) Transigncia.

    e) Colaborao.

    Existem cinco estilos de gesto dos conflitos: a evitao (ou fuga), a acomodao, o compromisso, a competio e a colaborao. O estilo que LQGLFDXPDUHFXVDHPDVVXPLUXPSDSHODWLYRHVWi UHODFLRQDGRFRPDHYLWDomR RX IXJD GR FRQIOLWR TXH WDPEpP p FKDPDGD GH DEVWHQomRNeste caso, a pessoa nem assertiva nem cooperativa.

    Veja que a banca costuma muitas vezes apresentar uma palavra sinnima para tentar confundir a sua cabea. O gabarito mesmo letra C.

    6 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de

    5 (Renn, 2013)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 14 de 61

    administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o

    (A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo.

    (B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a assertividade total.

    (C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser muito oneroso.

    (D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.

    (E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

    Bom, iniciamos com um comentrio preliminar. A banca inseriu um enunciado imenso e, alm disso, com uma definio incorreta da dimenso assertiva. Ela significa exatamente o contrrio do que est escrito na questo! Ou seja, a tentativa de satisfazer aos nossos prprios interesses.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 15 de 61

    O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo FRP FHUWH]D VH HQURORX WRGR 2 SUREOHPD p TXH D TXHVWmR LQFRUUHWD(que deveria ser marcada) a letra A. O erro da questo exatamente de se relacionar a assertividade ao estilo de acomodao.

    No estilo de acomodao no buscamos a assertividade, pelo contrrio. Assim, o gabarito mesmo a letra A, mas se o candidato se baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a questo. Vida de concurseiro dura mesmo!

    7 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:

    I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.

    II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.

    III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito organizacional.

    Assinale:

    (A) se somente a afirmativa I estiver correta.

    (B) se somente a afirmativa II estiver correta.

    (C) se somente a afirmativa III estiver correta.

    (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

    (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

    (VWDTXHVWmR MiIRLEHPPDLVWUDQTXLOD$VGXDVSULPHLUDVIUDVHVHVWmRFRUUHWDV-iDWHUFHLUDIUDVHWHPXPSHJXLQKD1mRpDDXVrQFLDde interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos.

    Desta maneira, o gabarito a letra D.

    8 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.

    I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e no-cooperativa.

    II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao.

    III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.

    Assinale:

    (A) se somente a afirmativa I estiver correta.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 16 de 61

    (B) se somente a afirmativa II estiver correta.

    (C) se somente a afirmativa III estiver correta.

    (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

    (E) se todas as afirmativas estiverem corretas

    Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de transigncia.

    Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca no mudou seu entendimento no gabarito final!

    9 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos financeiros imediatos.

    O estilo (ou estratgia) de competio no deve ser utilizado quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste estilo o importante ganhar! impor nossa posio independentemente dos interesses da outra parte.

    Obviamente que, quando impomos nossa posio sem nos importar com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra parte, no verdade? Portanto, a frase est errada!

    Abordagens na Resoluo de Conflitos

    Temos trs principais abordagens para lidarmos com os conflitos: a abordagem estrutural, a abordagem de processo e a abordagem mista. Vamos v-las melhor abaixo.

    Abordagem Estrutural

    A aborGDJHPHVWUXWXUDOEXVFDDOWHUDURFHQiULRRXRDVSHFWRTXHest causando o conflito. A ideia por trs desta abordagem seria a de que: se retirssemos este fator acabaramos com as condies que predispem os atores ao conflito.

    Veja o Vdeo no Site

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 17 de 61

    Aqui, o gestor est atuando antes que o conflito ocorra. Isto recomendvel quando o conflito ocorre por recursos escassos, por interdependncia e por diferenciao na equipe (pessoas muito diferentes trabalhando juntas).

    $DERUGDJHPHVWUXWXUDOPXGD SRUWDQWR D HVWUXWXUD GR FRnflito. Quando o gestor muda o modo como os trabalhadores sero premiados em uma instituio, est atuando desta forma.

    O mesmo acontece quando o gestor troca um funcionrio de local, para outro em que ele tem mais afinidade com os colegas (problema de diferenciao). Como o funcionrio no est mais presente na equipe, no aparecem mais os conflitos entre ele e seus antigos colegas.

    Assim, as principais estratgias de atuao desta abordagem envolvem o redesenho das recompensas do grupo, a criao de objetivos grupais e organizacionais (ao invs de objetivos individuais) e a rotao de pessoas na equipe6.

    Abordagem de Processo

    Quando o conflito j existe, no adianta s tentar alterar as condies que causam o conflito. Assim, o gestor deve agir sobre uma situao onde o conflito j est patente.

    Neste tipo de abordagem, buscamos solucionar o conflito alterando o processo, o prprio ato que levou ao conflito. uma abordagem que deve envolver algum tipo de negociao entre as partes.

    Este trabalho pode envolver alguma pessoa envolvida no conflito ou um negociador externo, como uma consultoria, ou a prpria chefia. Uma tcnica comum a da reunio de confrontao.

    Esta reunio adequada quando o conflito j est aberto, ou seja, Mi HVWRXURX 0XLWDV vezes, ela serve para que as partes envolvidas possam expressar seu descontentamento e suas posies e necessidades.

    Com um momento desses, normalmente realizada por uma chefia, as partes podem acabar revendo certas demandas e vises em busca de uma situao aceitvel para ambos.

    Outra tcnica conhecida a de colaborao. Nesta tcnica, ambas as partes buscam um dilogo de modo que uma soluo vantajosa para os dois lados. Esta tcnica costuma ocorrer quando o conflito muito prejudicial para os dois lados.

    6 (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 2004)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 18 de 61

    Finalmente, temos a tcnica da desescalonizao (ou desativao). Neste modo, existe um movimento por parte de uma das SDUWHVSDUDGHVDWLYDURFRQIOLWRQRUPDOPHQWHFRQFHGHQGRDOJXPDFRLVDde valor.

    Assim sendo, esta parte acaba reagindo de modo cooperativo a um ataque da outra parte, buscando com este movimento uma mudana de SRVWXUDGRRSRQHQWH

    Abordagem Mista

    A abordagem mista envolve o uso simultneo de tcnicas estruturais e de processo. Neste caso, o gestor no busca atuar somente nas causas do conflito ou somente no processo atual e nos atores j envolvidos. Na abordagem mista, temos as duas tcnicas em conjunto.

    Em um primeiro momento, podemos gerar normas e regras que descrevam como os conflitos devem ser resolvidos, ou seja, a utilizao de uma tcnica estrutural.

    Associado a isso, poderamos criar papis de ligao, ou integradores, que teriam a funo de harmonizar os diversos esforos dos indivduos e grupos em conflito dentro da empresa. Seria assim, um aspecto de processo.

    Abaixo, podemos ver as principais caractersticas destas abordagens:

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 19 de 61

    Figura 4 - Abordagem de Resoluo de Conflitos

    Vamos ver como este tema est sendo cobrado?

    10 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs abordagens disposio do gerente.

    a) Espera, tenso e resoluo.

    b) Estrutural, mista e de processo.

    c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.

    d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.

    e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia de atividades.

    Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no verdade? No fica difcil apontar a letra B como o gabarito.

    11 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos, exceo de uma.

    Assinale-a.

    (A) Estabelecimento de regras e regulamentos.

    ?Busca mudar um aspecto que predispe ao conflito. ?Tcnicas adotadas: desenho de recompensas grupais e objetivos comuns e o reagrupamento, separao e rotao de pessoas.

    Abordagem Estrutural

    ?Busca resolver o conflito mudando o processo ?Tcnicas: desescalonizao (ou desativao), a reunio de confrontao e a colaborao.

    de Processo

    ?Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como de processo. Mistas

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 20 de 61

    (B) Sistemas de recompensas grupais.

    (C) Grupos e equipes de trabalho.

    (D) Papis de ligao.

    (E) Papis integradores.

    Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas, exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem estrutural. Portanto, este o nosso gabarito.

    12 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.

    I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes cooperativas entre as partes.

    II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o desentendimento muito oneroso.

    III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como mecanismo de gesto de conflitos.

    Assinale:

    (A) se somente a afirmativa I estiver correta.

    (B) se somente a afirmativa II estiver correta.

    (C) se somente a afirmativa III estiver correta.

    (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

    (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

    Questo tambm relativamente tranquila! Todas as frases esto corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E.

    13 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.

    I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo que haver conflito entre eles.

    II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organizao.

    III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 21 de 61

    IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.

    V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.

    Est correto o que se afirma APENAS em

    (A) I, II, III e V.

    (B) I, II e III.

    (C) I e V.

    (D) II e IV.

    (E) III, IV e V.

    A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est errada, pois algum nvel de conflito desejvel. A terceira frase tambm est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente. J a mentira oX D EXVFD GH HVFRQGHU VHXV HUURV SRGH HQIUDTXHFHU Rgerente perante sua equipe.

    Da mesma forma, prudente negociar as medidas impopulares. Portanto, a assertiva est errada. J a quinta frase est correta. Portanto, o gabarito a letra C.

    14 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma abordagem estrutural.

    A reunio de confrontao ocorre quando queremos resolver uma situao especfica. Portanto, no visa resolver a causa de um problema, ou seja, seu problema estrutural!

    Assim sendo, quando reunimos as partes em conflito e foramos um confronto, queremos que as razes emocionais e os pontos de conflito sejam expostos, de forma que seja possvel encontrarmos juntos uma soluo conciliadora.

    Desta forma, a reunio de confrontao uma abordagem de processo que tenta atuar em cima de um episdio especfico, e no nas causas de um conflito! A frase est errada.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 22 de 61

    Efeitos do Conflito

    De acordo com Robbins e Coulter7, os conflitos podem gerar impactos positivos e negativos. Os principais so:

    Vamos analisar agora mais algumas questes sobre Gesto de

    Conflitos:

    15 - (FCC SERGIPE GS ADMINISTRADOR 2013) A respeito da Gesto de Conflitos nas organizaes, considere:

    7 (Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

    K ? ?mais e seja mais criativo para solucionar os problemas, gerando uma energia e um impulso inovador maior;

    Um nvel adequado de conflito pode prevenir a ? ? ?um grupo to coeso que as pessoas no se sentem a vontade para expressar opinies contrrias;

    O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um sentimento de identidade no grupo. a famosa ? ? ?esportivas;

    O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas existentes na organizao, que talvez ficassem ? ? ?

    Boa parte da energia gerada pelo conflito gasta na sua resoluo, ou seja, no canalizada para algo produtivo, e sim em reunies interminveis, disputas emocionais, etc.;

    A cooperao deixa de existir e substituda por comportamentos que dificultam o trabalho e o bom funcionamento da organizao;

    O conflito impede que os esforos das pessoas e grupos sejam eficazes, gerando sentimentos de frustrao, hostilidade, raiva, etc.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 23 de 61

    I. H trs condies bsicas para que ocorra o conflito: a dependncia mtua, a indeterminao de poder e a divergncia.

    II. O conflito pode gerar um aumento das percepes negativas de membros de um grupo em relao a outros grupos, o que gera um incremento na comunicao intergrupal.

    III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocao de recursos, so uma fonte comum de conflitos.

    IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coeso do grupo.

    V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a negociao mediada, entre as partes em litgio, tm pouca importncia.

    Est correto o que consta APENAS em

    a) II e V.

    b) I, III e IV.

    c) III e V.

    d) II, III e IV.

    e) I, II e IV.

    A primeira afirmao um pouco polmica, pois no so apenas estes fatores citados pela banca os reconhecidos pela doutrina majoritria como causadores dos conflitos. Entretanto, a banca considerou esta frase como correta.

    J a segunda afirmao est errada. Se ocorrer um aumento das percepes negativas, a consequncia ser uma reduo da comunicao entre as pessoas e grupos, no o contrrio. A terceira afirmativa est correta. A escassez de recursos sim uma das principais causas dos conflitos.

    No caso da quarta afirmativa, os conflitos podem sim gerar efeitos positivos quando esto em um nvel adequado. Finalmente, a barganha e a negociao mediada so sim instrumentos adequados para a resoluo de conflitos. Deste modo, o gabarito da banca mesmo a letra B.

    16 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa frequente de conflitos nas organizaes

    (A) o excesso de liberdade.

    (B) a ambiguidade de papis.

    (C) a existncia de objetivos compartilhados.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 24 de 61

    (D) a limitao de recursos.

    (E) a hierarquia de responsabilidades.

    A alternativa A est errada, pois excesso de liberdade no uma causa de conflitos. A alternativa B est correta. Entretanto, a letra C est incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existncia de objetivos concorrentes!

    Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a considerou errada. A disputa por recursos escassos uma causa de conflitos. A letra E tambm no se relaciona com as causas de conflitos. O gabarito, portanto, a letra B.

    17 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada

    (A) a colaborao.

    (B) a acomodao.

    (C) a imposio.

    (D) o acordo.

    (E) a absteno.

    Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o gabarito a letra E.

    18 - (CESPE ANAC / TCNICO 2012) As consequncias dos conflitos no trabalho incluem as posturas agressivas e os fracos desempenhos.

    (VWD TXHVWmR HVWi LQVHULGD QR URO GRV DEVXUGRV GH FRQFXUVRVS~EOLFRV 'H DFRUGR FRP 5REELQV RV FRQIOLWRV SRGHm ser funcionais (trazem resultados positivos) ou disfuncionais (trazem resultados negativos). Assim, os conflitos podem gerar efeitos positivos e negativos.

    Quando o nvel de conflitos muito alto, pode sim gerar postura agressivas por parte de alguns membros, bem como fracos desempenhos (as pessoas acabam gastando mais energia nos conflitos do que na produo). Entretanto, a banca considerou esta frase como errada.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 25 de 61

    &RPR D IUDVH QmR GLVVH TXH RV FRQIOLWRV LQFOXHP VRPHQWH HVWHVresultados, a frase deveria ter sido considerada como correta. Muitos recursos foram impetrados, mas apesar disso a banca no mudou seu entendimento. O gabarito foi mesmo questo errada.

    19 - (CESPE ANAC / TCNICO 2012) A estratgia assertiva de gerenciamento de conflitos implica a adoo de comportamentos de compromisso e o engajamento dos integrantes do grupo.

    A questo est mesmo incorreta, pois a assertividade ocorre quando buscamos realizar nossos desejos e necessidades. A assertividade existe no estilo de competio tambm.

    Neste estilo, no existe compromisso nem engajamento, pois buscamos garantir todos os nossos objetivos sem atentarmos ao outro. Assim, o gabarito questo errada.

    20 - (CESPE ANCINE / TCNICO 2012) O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma soluo comum para um problema interpessoal na equipe constitui exemplo de evitao de conflitos interpessoais.

    Negativo. O estilo de evitao indica a fuga do conflito, como o prprio nome deixa claro. Assim, neste estilo os colegas no chegariam a uma soluo comum, mas sim evitaramos resolv-lo.

    O estilo em que ambos buscam resolver o conflito de forma que ambas as partes ganhem seria o estilo de colaborao. O gabarito mesmo questo errada.

    21 - (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de conflitos.

    A banca nesta questo foi muito maldosa e trocou os conceitos de abordagens na resoluo de conflitos com os conceitos dos estilos de gesto de conflitos.

    As abordagens so: estrutural, processual e mista. J os estilos podem ser: de evitao, de acomodao, de competio, de compromisso e de colaborao. Desta maneira, o gabarito questo errada.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 26 de 61

    22 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os conflitos interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia dos grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados.

    Nem todos os conflitos que ocorrem em uma organizao so negativos. Muitos conflitos so positivos, pois geram inovaes e novas ideias sobre um problema, aumentam a capacidade da equipe de produzir, etc.

    Desta maneira, nem todos os conflitos devem ser suprimidos. Uma organizao com um nvel muito baixo de conflitos pode ficar DFRPRGDGDHFRPSODFHQWH2JDEDULWRpDVVLPTXHVWmR incorreta.

    23 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

    Esta frase est equivocada, pois nem todos os conflitos existentes em uma organizao so de natureza grupal ou organizacional. Existem diversos conflitos que ocorrem por motivos pessoais e emocionais, que podem ser internos pessoa ou entre indivduos. O gabarito , portanto, questo errada.

    24 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma abordagem processual.

    Um gerente que busque atenuar um conflito com uma reao cooperativa estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito j existente. Desta forma, a desescalonizao uma das alternativas de abordagem de processo. O gabarito questo correta.

    Administrao Participativa - Trabalho em equipe

    Uma organizao formada por diversas pessoas. Isto acontece porque suas atividades e processos demandam mais esforo e conhecimento do que uma pessoa s poderia fornecer.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 27 de 61

    Desta forma, todas as organizaes so compostas por grupos de pessoas, reunidas para alcanar um objetivo. Um grupo de pessoas poderia ser definido como8:

    XP FRQMXQWR GH GRLV RX PDLV LQGLYtGXRV TXHestabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em base de continuidade, para alcanar um ou mais objetivos FRPXQV

    Os grupos em uma organizao podem ser formais e informais9. Os grupos formais podem ser visualizados pela estrutura organizacional, ou seja, pelos componentes de cada setor ou departamento.

    As pessoas que compem uma rea da organizao fazem parte de um grupo, as que fazem parte de outro departamento so integrantes de outro grupo etc.

    J um grupo informal no facilmente identificado. Estes grupos so formados por pessoas que tm interesses comuns, relacionamentos de amizade etc. Estes grupos se formam pela necessidade que temos de interagir com outras pessoas no ambiente de trabalho.

    Formao dos Grupos

    Os grupos so formados em um processo de quatro a cinco fases: formao, erupo, normalizao, realizao e encerramento (nos casos em que isto acontece)10.

    8 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010) 9 (Renn, 2013) 10 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 28 de 61

    Figura 5 - Fases da formao de um grupo

    Equipes

    Existe outro tipo de agrupamento de pessoas que consegue obter melhores resultados para suas organizaes: as equipes.

    Os estudos j realizados indicam que as equipes superam os grupos normais quando uma atividade demanda mltiplas habilidades, maior capacidade de anlise e de experincia11.

    Outro aspecto importante que as equipes demonstram-se mais flexveis e adaptam-se melhor aos desafios das organizaes que esto em ambientes dinmicos. Uma equipe, de acordo com Chiavenato12,

    11 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 12 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

    Formao

    ?Pessoas se conhecem e as regras de funcionamento e comportamento dentro do grupo so estabelecidas

    Erupo

    ?Formao dos primeiros conflitos, geralmente relacionados com a disputa pelo controle do poder e restries ao individualismo

    Normalizao

    ?J existe uma coeso dentro do grupo e o relacionamento j est mais firme. Est claro para seus membros quais so os comportamentos aceitveis dentro do grupo.

    Realizao

    ?Estrutura do grupo j est plenamente funcional e as energias j so gastas na realizao das atividades.

    Encerramento

    ?Aqui o grupo j se prepara para terminar seu trabalho e entregar seu resultado final

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 29 de 61

    p XP JUXSR GH SHVVRDV FRP KDELOLGDGHVcomplementares e que trabalham em conjunto para alcanar um propsito comum pelo qual so FROHWLYDPHQWHUHVSRQViYHLV

    Assim, as equipes de trabalho geram sinergia positiva atravs de uma coordenao de seu trabalho, ou seja, o somatrio de seu resultado maior do que seria o somatrio dos resultados isolados de seus membros13.

    Figura 6 - Evoluo do trabalho coletivo. Adaptado de: (Renn, 2013)

    Uma equipe seria, portanto, uma evoluo dos grupos de trabalho. De acordo com Moscovici14 um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento

    Assim sendo, muitas empresas incentivam a criao de equipes de trabalho, pois sabem que estas equipes favorecem o alcance dos objetivos.

    De acordo com Chiavenato, as principais diferenas entre um grupo e uma equipe de trabalho so15:

    13 (Renn, 2013) 14 (Moscovici, 1994) apud (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007) 15 (Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

    Trabalho Individual

    Grupos Equipes

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 30 de 61

    Figura 7 - Diferena entre grupos e equipes - Fonte: (Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)

    De acordo com Robbins, existem quatro tipos principais de equipes16:

    9 Equipes de solues de problemas so formadas geralmente por pessoas do mesmo departamento, que se renem para analisar melhorias de qualidade, no ambiente de trabalho ou de eficincia. Os membros trocam informao e sugerem alternativas aos problemas encontrados. Normalmente, estas equipes no contam com a autonomia para implementar as sugestes por si s.

    9 Equipes Multifuncionais (cross-functional) equipes formadas por membros de vrios departamentos, normalmente do mesmo nvel hierrquico, que se juntam para realizar uma atividade. Um exemplo deste tipo de equipe so as foras-tarefa.

    9 Equipes autogerenciadas so formadas por funcionrios que executam atividades relacionadas ou interdependentes. Estes membros da equipe tomam muitas das responsabilidades de um supervisor, pois planejam e distribuem as tarefas envolvidas no trabalho, controlam os resultados e chegam at a escolher os membros da equipe.

    9 Equipes virtuais os membros deste tipo de equipe utilizam as tecnologias de informao para trabalhar juntos e atingir seus objetivos. Atravs de instrumentos como e-mails,

    16 (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

    Grupos

    Objetivo trocar informaes

    No tem sinergia

    Responsabilidade individual

    Habilidades randmicas e variadas

    Relacionamento informal e solto

    Equipes

    Objetivo o desempenho coletivo

    Sinergia positiva

    Responsabilidade coletiva

    Habilidades complementares

    Relacionamento coeso e firme

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 31 de 61

    videoconferncias e a internet conseguem trocar informaes e interagir. Esta forma possibilita que pessoas possam trabalhar de qualquer lugar do mundo. Pode conter apenas pessoas de dentro da mesma organizao ou integrar pessoas de organizaes diferentes.

    Para que uma equipe tenha sucesso, so necessrias algumas habilidades17:

    Habilidades de Comunicao sem uma comunicao eficaz entre os membros da equipe, ser muito difcil atingir os resultados desejados. Os canais de comunicao devem estar sempre abertos;

    Habilidade de Autogerenciamento A equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar incessantemente as condies de trabalho;

    Habilidades de Liderana Devem existir oportunidades para que todos exeram a liderana. Cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor;

    Habilidades de Responsabilidade Cada membro da equipe responsvel no s pelo seu trabalho, mas tambm pelo trabalho dos seus colegas. A responsabilidade do trabalho compartilhada por todos;

    Habilidade de Apoio Diversidade Quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua habilidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues. Os preconceitos devem ser evitados. Pessoas FRPSHUILVGLIHUHQWHVWUD]HPQRYDVLGHLDVHSRQWRVGHYLVWDTXHSRGHPacrescentar e enriquecer o trabalho da equipe;

    Habilidade de Retroao e Avaliao Sem aprender com os erros passados, nenhuma equipe cresce. Devemos incentivar a autocrtica e a busca pelo auto-aprendizado constante;

    Habilidade de Planejamento Estratgico Em vez de responder a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratgico para mapear os desafios e oportunidades de modo participativo;

    Habilidade de Conduzir Reunies Bem-sucedidas No deve existir perda de tempo com reunies longas e pouco produtivas. A equipe deve aprender a utilizar tcnicas de modo que as reunies sejam curtas e produtivas;

    17 (Clock e Goldsmith) apud (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 32 de 61

    Habilidade de Resolver Conflitos A equipe deve aprender a resolver problemas, negociar colaborativamente, responder a situaes difceis e resolver conflitos internos;

    Habilidades de Desfrutar O trabalho no deve ser encarado FRPR XPD SHQD SDUD RV PHPEURV GD HTXLSH $SUHQGHU D JRVWDU GRtrabalho que feito e desfrutar dos momentos juntos importante para que a equipe tenha sucesso.

    Vamos ver algumas questes deste tema?

    25 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) A base fundamental do trabalho de cada executivo est na equipe. Ela constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo alcana metas e produz resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e reconhecer seu valor. Essa a sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais. H uma variedade de tipos de equipes, conforme descrito nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a.

    (A) Equipes de melhoria de processos: um grupo de pessoas com ou sem experincia, vindas de fora da entidade. Os membros so geralmente pessoas com perfil mais conservador.

    (B) Equipes funcionais cruzadas: so compostas de pessoas vindas de diversas reas da empresa (marketing, produtos, finanas, engenharia) e so formadas para alcanar um objetivo especfico por meio de um mix de competncias. Quase sempre so designadas.

    (C) Equipes de projetos: so formadas especialmente para desenhar um novo produto ou servio. Os participantes so designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda aps completada a tarefa.

    (D) Equipes autodirigidas: so compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de deciso para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.

    (E) Equipes de fora-tarefa: uma fora-tarefa designada para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsvel

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 61

    por um plano de longo prazo para resoluo do problema que pode incluir a implementao da soluo proposta.

    A letra A logo j est incorreta e o nosso gabarito. Estas equipes devem contar com profissionais experientes (pense bem: algum que no sabe nada de um processo ter como melhor-lo?) e no com profissionais sem experincia.

    As demais alternativas esto corretas. O gabarito mesmo a letra A.

    26 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Com relao capacidade de trabalhar em equipe, elemento essencial no processo de gesto por competncias, correto afirmar:

    (A) O elemento central do trabalho em equipe o planejamento, a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro lder de equipe aquele que controla todas as variveis internas, evitando os conflitos, e externas, eliminando as incertezas.

    (B) O trabalho em equipe s funciona quando o lder compreende as necessidades de cada membro e procura satisfaz-las. Isto evita insatisfaes, conflitos internos e o surgimento de competio em torno da liderana.

    (C) O trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e disposio de sacrifcio dos membros em relao s decises do lder.

    (D) No trabalho em equipe, as habilidades de cada um so complementares, os conflitos so resolvidos pelo dilogo e a liderana se afirma pela confiana dos demais na sua competncia para conduzir a equipe.

    (E) Uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiana de cada um e na sua competncia individual. Quando cada um faz o que considera mais adequado, o trabalho tende a se harmonizar de forma espontnea, sem a necessidade de uma liderana forte.

    A primeira alternativa est incorreta, pois o elemento central do trabalho em equipe no a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades (tarefa impossvel!), nem de controlar todas as variveis.

    A opo B tambm est incorreta, pois no trabalho em equipe os membros governam a si mesmos e devem ter habilidade para ajudar aos outros membros no desenvolvimento de seu potencial.

    Desta forma, a alternativa C tambm est incorreta. No existe esta preocupao com a hierarquia no trabalho em equipe. A alternativa D

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 34 de 61

    est correta e nosso gabarito. J a alternativa E est errada, pois a confiana deve ser mtua e no individual. O gabarito alternativa D.

    27 - (FGV SEFAZ-RJ AUDITOR 2011) Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacionadas, mutuamente reforadas e interdependentes entre si. A articulao dessas habilidades pode ajudar uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith propem habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver, corretamente listadas nas alternativas a seguir, EXCEO DE UMA. Assinale-a.

    (A) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstculos por meio da construo de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficincia de cada membro, encorajando a total participao e autocrtica para melhorar incessantemente as condies de trabalho.

    (B) Habilidade de comunicao: a equipe deve trabalhar colaborativamente para comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia.

    (C) Habilidade de liderana: a equipe deve criar oportunidades para que cada participante sirva como lder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor.

    (D) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe responsvel somente pelo seu trabalho. A responsabilidade no compartilhada com os demais.

    (E) Habilidade de apoio diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas solues. Novas ideias proporcionam diferentes opinies que enriquecem o trabalho da equipe. Esteretipos e preconceitos devem ser eliminados.

    1HVWD TXHVWmR D )*9 MRJRX XPD FDVFD GH EDQDQD SDUD RVcandidatos, pois a letra D sugere que, atravs da habilidade de responsabilidade, cada membro responsvel apenas pelo seu trabalho!

    Como vimos acima, exatamente o contrrio. Dentro de uma equipe, a responsabilidade deve ser compartilhada. No adianta fazer o seu trabalho bem se seu colega est falhando, pois toda a equipe ser SHQDOL]DGD$VVLPRJDEDULWRpDOHWUD'

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 35 de 61

    28 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Com relao aos fatores essenciais eficcia do trabalho em equipe, analise as afirmativas abaixo.

    I. O ideal que cada membro da equipe especialize-se em uma das habilidades necessrias ao trabalho, sem redundncia de competncias.

    II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que os outros esto fazendo e, se necessrio, informando os demais sobre mtodos mais eficientes e eficazes de trabalho.

    III. preciso que algum se encarregue de identificar e explorar novas oportunidades para a promoo da equipe. Isto exige poder de persuaso e influncia sobre a alta direo.

    IV. Um fator essencial de sucesso a capacidade de coordenao e integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da organizao.

    V. Toda a equipe igualmente responsvel pela definio e manuteno de processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior esforo na reviso da qualidade desses processos.

    Est correto o que se afirma SOMENTE em

    (A) I, II e III.

    (B) II, III e V.

    (C) II, III e IV.

    (D) II, III, IV e V.

    (E) I, II, IV e V.

    A primeira frase est incorreta, pois o ideal que as habilidades e competncias sejam complementares. O conceito de habilidades randmicas do trabalho em grupo. As frases II e III esto corretas.

    J a quarta frase est errada. O erro desta frase a "coordenao e integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da organizao". Na verdade, esta coordenao e integrao devem ser feitas pelos membros da equipe.

    Entretanto, a quinta frase est correta. Eu, particularmente, no concordo com o "sempre", mas a banca realmente declarou esta frase como correta! Portanto, o gabarito a alternativa B.

    29 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as afirmativas abaixo, relacionadas montagem de equipes.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 36 de 61

    I. No pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e metas de desempenho previamente estabelecidas pela organizao. Para isso, necessrio que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo prprio grupo.

    II. As equipes so montadas, principalmente, para melhorar a eficcia organizacional e no para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da organizao.

    III. As equipes devem se alinhar s macroestratgias da organizao e no construir sua prpria viso da misso, dos valores e das metas.

    IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua misso dentro de um escopo mais amplo, universal, de forma a no limitar suas aes nem a criatividade necessria para inovar.

    V. No recrutamento, fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcanar, quais so as recompensas possveis, mas, sem acentuar os reais desafios e riscos.

    Est correto o que se afirma APENAS em

    (A) III e V.

    (B) II, IV e V.

    (C) I e II.

    (D) II, III e IV.

    (E) I, II e III.

    A primeira frase est incorreta, pois pode sim haver harmonia quando as metas so definidas pela organizao. A quinta frase tambm est errada. O recrutamento, os riscos e desafios devem ser mencionados. As outras assertivas esto corretas. Portanto, o gabarito a letra D.

    30 (ESAF RFB AUDITOR 2012) Considerando-se que uma equipe um conjunto de pessoas com conhecimentos complementares, que trabalham em conjunto, partilhando a responsabilidade, correto afirmar que

    a) o resultado obtido seja menor ou igual soma das contribuies individuais alcanadas.

    b) haja aumento da satisfao psicolgica e das dificuldades de comunicao interpessoal.

    c) a tomada de decises melhore em funo do aumento do nmero de alternativas de soluo.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 37 de 61

    d) haja um aumento gradual do controle exercido pelo coordenador para garantir a disciplina do grupo.

    e) o comprometimento seja diludo em funo das tarefas delegadas embora a solidariedade aumente.

    As equipes geram sinergias positivas. Assim, o resultado maior do que a soma das contribuies individuais. A letra A est errada. O mesmo ocorre com a letra B, pois as equipes no pioram a comunicao interpessoal, pelo contrrio.

    J a letra C est correta, pois o trabalho em equipe promove, pelo envolvimento de todos no processo decisrio, uma maior gerao de alternativas.

    A letra D est claramente errada, pois o trabalho em equipe no deve ser acompanhado por um maior controle exercido por um chefe. O mesmo acontece com a letra E, pois o comprometimento deve ser maior do que nos grupos normais. O gabarito mesmo a letra C.

    Comportamento grupal e intergrupal

    Competncia Interpessoal

    Normalmente, no estamos sozinhos em nosso dia-a-dia nas empresas e rgos pblicos. Precisamos lidar com diversos tipos de pessoas, desde chefes a subordinados.

    Para que essa relao seja produtiva, ns precisamos ter o que chamado de competncia interpessoal. Para Moscovici18,

    &RPSHWrQFLD LQWHUSHVVRDOpDKDELOLGDGHGH OLGDUeficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da VLWXDomR

    Assim, quando trabalhamos com outras pessoas temos de saber como lidar bem com cada um destes indivduos. Claro que para isso possa ocorrer, temos de conhecer suas necessidades e as caractersticas e exigncias do contexto envolvido.

    18 (Moscovici, 1981)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 38 de 61

    Para o autor, existem dois componentes da competncia interpessoal que so fundamentais: a percepo e a habilidade propriamente dita.

    A percepo envolve a capacidade de entender qual a realidade das situaes interpessoais. Uma pessoa com alta percepo consegue compreender no s a si mesma (e suas qualidades e limitaes), bem como entender e conhecer aos outros.

    Isso no adquirido facilmente, abrangendo um treinamento especfico e uma pr-disposio para receber um feedback ou retorno de outras pessoas.

    J a habilidade propriamente dita citada por Moscovici envolve uma capacidade de se comportar sempre de maneira adequada frente aos outros, de modo que o relacionamento entre as pessoas seja duradouro e satisfatrio.

    Para isso, a pessoa precisa ter a capacidade de ver um problema por vrios ngulos ou pontos de vista diferentes, bem como propor solues criativas para os problemas e conseguir elaborar propostas de ao que gerem resultados positivos para todos os envolvidos.

    Outro autor que trabalha este tema Chris Argyris19. De acordo com ele, competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios:

    a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.

    b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses.

    c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

    O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para trs nveis de consequncias20: o individual, o grupal e o organizacional.

    A nvel individual, o foco est voltado para as relaes intrapessoais e interpessoais. Assim, trabalhamos as motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica de inter-relao, de afetividade e intimidade.

    O objetivo ter mais autoconhecimento e conscientizao, habilidades de percepo, diagnose e comunicao para que possamos nos expressar melhor tanto verbal quanto emocionalmente e para dar e receber feedback.

    19 (Argyris, 1968) 20 (Moscovici, 1981)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 39 de 61

    J no nvel grupal o foco interpessoal, intragrupal e grupal. Trabalham-se as motivaes e objetivos comuns ao conjunto e a vrios subconjuntos, bem como a problemtica do poder, da autoridade, controle e influncia social.

    Neste nvel, temos de melhorar as nossas habilidades de comunicao efetiva, de dar e receber feedback, de gerenciar os conflitos, de liderana e participao em grupo, para que possamos trabalhar em equipe.

    Finalmente, no nvel organizacional, o foco predominante o sistema (a organizao toda). Trabalham-se as motivaes e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas21.

    Desta forma, a competncia interpessoal neste nvel est voltada para a integrao entre as diversas equipes e o desempenho da organizao como um todo.

    Vamos ver como o tpico j foi cobrado?

    31 (FCC TRT 24 REGIO ANALISTA 2011) Na competncia interpessoal grupal, so fatores trabalhados:

    a) a busca do autoconhecimento e conscientizao, as habilidades de percepo, diagnose e comunicao para expresso verbal e emocional, para dar e receber feedback.

    b) as motivaes, os objetivos pessoais, a problemtica de interrelao, de afetividade e intimidade.

    c) as motivaes e objetivos individuais, grupais e organizacionais, e a problemtica de diferenciao e integrao de subsistemas.

    d) as motivaes e objetivos comuns ao conjunto e a vrios subconjuntos, bem como questes sobre poder, autoridade, controle e influncia social.

    e) a interdependncia de subsistemas e o trabalho em equipe, para o desempenho organizacional como um todo.

    A competncia interpessoal pode ocorrer em trs nveis22: o individual, o grupal e o organizacional. No nvel grupal, que foi citado pela banca, trabalhamos as motivaes e objetivos comuns ao conjunto e a vrios subconjuntos, bem como a problemtica do poder, da autoridade, controle e influncia social.

    21 (Moscovici, 1981) 22 (Moscovici, 1981)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 40 de 61

    De acordo com Moscovici, no nvel grupal temos de melhorar as nossas habilidades de comunicao efetiva, de dar e receber feedback, de gerenciar os conflitos, de liderana e participao em grupo, para que possamos trabalhar em equipe. O gabarito , deste modo, mesmo a letra D.

    32 (FCC TRT 3 REGIO ANALISTA 2009) Competncia interpessoal a habilidade de

    a) utilizar o poder do conhecimento para fazer as pessoas se comportarem de acordo com os seus objetivos.

    b) separar claramente os aspectos emocionais dos aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais, procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os segundos.

    c) resolver os conflitos de percepo interpessoais utilizando tcnicas de brainstorming.

    d) envolver todos no processo de deciso por meio de processos de gesto participativa.

    e) desenvolver acurada percepo da situao, de suas variveis relevantes e suas respectivas inter-relaes.

    A banca nesta questo trabalhou a definio de competncia interpessoal de Argyris23. Para o autor, a competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo com trs critrios:

    a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.

    b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que no haja regresses.

    c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.

    9HMDPTXHDEDQFDIH]XPFWUO-c e ctrl-YGDGHILQLomRGRDXWRU2gabarito , portanto, a letra E.

    33 (FCC TRT 3 REGIO ANALISTA 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal nas organizaes:

    23 (Argyris, 1968)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 41 de 61

    a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes interpessoais.

    b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano em organizaes.

    c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto com os funcionrios.

    d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de competncias.

    e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em organizaes

    Dentre os principais requisitos para uma boa competncia interpessoal, temos a autopercepo, ou seja, a capacidade que temos de nos entender e compreender nossas qualidades e limites.

    Com isso, podemos compreender melhor no s a ns mesmos, mas tambm entender como as demais pessoas pensam e se comportam. O gabarito a letra A.

    34 (CESPE TRE-BA TCNICO 2010) Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao.

    Perfeito. A banca utilizou o conceito de Fela Moscovici, que disse exatamente o seguinte24:

    &RPSHWrQFLD LQWHUSHVVRDO p D habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao

    Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.

    35 (CESPE STM TCNICO 2011) A competncia interpessoal revelada na relao indivduo-indivduo e nas relaes indivduo-grupo, englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais so indissociveis.

    24 (Moscovici, 1981)

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 42 de 61

    Esta questo foi considerada como correta pela banca, mas muito SROrPLFD 2 SRQWR FKDYH GD TXHVWmR HVWi QR ILQDO GD IUDVHenglobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais so indissociveis.

    O problema que essa expresso significa que as atitudes seriam sempre dissociveis, ou seja, sempre poderiam ser separadas umas das outras.

    Claro que muitas vezes podemos diferenciar a atitude individual das atitudes coletivas (o comportamento da pessoa pode ser diferente do comportamento do grupo). O problema que estas atitudes tambm podem ser sim as mesmas.

    Desta forma, creio que a questo deveria ter seu gabarito alterado. Muitos recursos foram feitos na poca, mas a banca no mudou seu entendimento e o gabarito foi mesmo questo certa.

    Fatores Positivos do Relacionamento Qualidade do Atendimento

    $TXDOLGDGHQRDWHQGLPHQWRDRS~EOLFRpXPLQJUHGLHQWHTXHQmRpode faltar em qualquer servio prestado ao cidado. Mas, e o que contribui para que o atendimento tenha uma boa qualidade? Alm de ter que obedecer aos princpios constitucionais da administrao pblica (legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia), dever atender a alguns requisitos, como:

    Comunicabilidade, de modo gentil, transmite-se a informao de forma completa e eficaz;

    Apresentao do servidor com trajes adequados e higinicos;

    Ateno prestada no momento do atendimento ao cidado; Cortesia; Presteza e boa vontade em concluir de forma eficaz o

    atendimento; Tolerncia, sendo paciente como o cidado que muitas vezes

    tem dificuldade de expor suas necessidades; Discrio e respeito, sem causar qualquer tipo de

    constrangimento aos cidados; Conduta adequada tanto no ambiente de trabalho, quanto

    na vida privada; e Objetividade, buscando sempre a eficincia e a praticidade.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 43 de 61

    Todos esses requisitos citados serviro para alcanar uma boa qualidade no atendimento ao pblico. Chegando a esse patamar de qualidade, portanto, promoveu-se o bom relacionamento entre o servidor e o cidado que buscou o atendimento em um rgo pblico, por exemplo.

    Diante do que foi exposto, podemos concluir que os fatores positivos do relacionamento, entre o servidor e o cidado, que busca atendimento, seriam a reunio dos requisitos que colaboram para a qualidade no atendimento ao pblico, j citados anteriormente.

    Logo, os elevados nveis de relacionamento podero garantir o direito de cada cidado a serem atendidos com qualidade pelo servidor, pois um bom tratamento durante o atendimento e uma comunicao sem UXtGRVSHUPLWHDHILFiFLDGRUHODFLRQDPHQWR

    O modo como as pessoas se comunicam e se dedicam traduz o relacionamento que existe entra elas. Se elas se tratarem bem, significam que existe um bom relacionamento.

    Dessa forma, se o servidor e o cidado tratarem bem um ao outro e ambos conseguirem manter uma boa comunicao, com um bom entendimento entre as partes, pode-se falar que h um bom relacionamento entre eles, ok?

    J o contrrio, isto , se eles no se fizerem entender ou tratarem mal um ao outro, significa que no h um bom relacionamento entre os dois.

    Pessoal, falamos at agora sobre o bom relacionamento entre o servidor e o cidado, mas no podemos nos esquecer de que tambm essencial haver um bom relacionamento entre os colegas da instituio, SRLVXPDERDKDUPRQLD GHQWURGH FDVD Mi pGH FDPLQKRDQGDGRpara que haja um bom relacionamento com os cidados, no verdade?

    Dessa forma, as relaes dentro do trabalho devem ser bem cuidadas para que haja harmonia entre os seus membros. Para isso, portanto, deve-se sempre procurar manter um ambiente com respeito, sem ressentimentos.

    Por fim, o bom relacionamento entre os colegas de trabalho fundamental para o alcance da esperada harmonia no convvio regular de todos, uma vez que os problemas que vierem a surgir devam ser rapidamente contornados com o possvel auxlio de todos, isto , um auxlio mtuo, sem isolamentos entre as partes.

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo Renn Aula 01

    Prof. Rodrigo Renn

    www.estrategiaconcursos.com.br 44 de 61

    Comportamentos Receptivo e Defensivo

    Comportamento Receptivo

    Uma pessoa com a mente aberta, isto , apta a ouvir ideias novas, buscando tirar uma lio para poder crescer pessoalmente e/ou profissionalmente, possui o que chamamos de comportamento receptivo.

    No comportamento receptivo, a pessoa aceita fatos que naturalmente seriam rejeitados por outras de forma precoce. Normalmente, o ser humano, diante de um fato novo, busca compreender tudo que estiver relacionado a esse fato para s depois de conhec-lo bem, aceit-lo ou no. Para algum com comportamento receptivo, isso no acontece.

    No comportamento receptivo, a pessoa ou fica atenta a tudo a sua volta para extrair o mximo de possibilidades dos fatos que ocorrem ou fica mais relaxada e aceita as novas ideias sem fazer um prejulgamento.

    Resumindo, um comportamento receptivo no trabalho aquele no qual a pessoa apresenta-se aberta a novas possibilidades, demonstrando presteza, objetividade, clareza e foco no atendimento ao cidado.

    Se a expresso, modo de falar, tom de voz ou contedo verbal do emissor parece estar avaliando ou julgando o ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou influenciar o seu comportamento isso pode ser sentido como uma desaprovao a sua conduta.

    Por fim, em um comportamento receptivo, observa-se a pessoa prestativa, aberta, solcita, objetiva, sem impor obstculos desnecessrios e sem haver distores na comunicao.

    Comportamento Defensivo

    Contrariamente ao comportamento receptivo, tem-se o comportamento defensivo em que a pessoa consegue distorcer os fatos, gerando problemas onde no existem ou barreiras a determinados acontecimentos com o intuito de dificultar o atendimento.

    Normalmente, as atitudes geradas por aqueles com comportamentos defensivos acarretam em problemas de relacionamentos, uma vez que eles caracterizam-se por: agirem com

    08601209700

    08601209700 - CLAUDIA LEANDRA RABELO

  • Gesto de Pessoas p/ Analista do CNMP

    Teoria e exerccios comentados

    Prof. Rodrigo