AUF NEUEN WEGEN - Praktikumsstellen - Verwaltungwebopac.fh-linz.at/Dokumente/Diplomarbeit_Hahn.pdf · DAS BUNDESSOZIALAMT AUF NEUEN WEGEN … Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen

DAS BUNDESSOZIALAMT

AUF NEUEN WEGEN …

Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Magistra FH“

für wirtschaftswissenschaftliche Berufe

Fachhochschulstudiengang: Sozialmanagement, Linz

Erstbegutachter: Mag. Dr. Paul Brandl

Zweitbegutachter: Dr. Doris Thalhammer

Eingereicht von

Daniela Elisabeth Hahn

Grabenstraße 18

4501 Neuhofen/Krems

Personenkennzeichen:

02/1/0068/012

Neuhofen, 18. April 2006

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit

selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel

angefertigt habe, die aus fremde Quellen direkt oder indirekt übernommene

Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.

Neuhofen, den 18. April 2006

DANKESWORTE

Über die Unterstützung, die ich sowohl von Bekannten als auch von

Fachkundigen bei der Erstellung meiner Arbeit erhielt, habe ich mich sehr

gefreut.

Besonderen Dank möchte ich meinen Betreuern Herrn Prof. Mag. Dr. Paul

Brandl sowie Frau Dr. Doris Thalhammer aussprechen, die mir bei Fragen

beratend zur Verfügung standen und meine Arbeit korrigiert und bewertet

haben.

Mein herzlicher Dank gilt Anna und Karl Siegl für das fleißige Korrektur lesen

sowie für die wertvolle Motivation während meines Studiums.

Nicht zuletzt möchte ich meinen Mann Thomas Hahn danken, der mir bei der

Layoutverbesserung behilflich war und mir ein sorgloses und erfolgreiches

Studium ermöglicht hat.

I

KURZFASSUNG

DAS BUNDESSOZIALAMT AUF NEUEN WEGEN -

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Die Landesstelle OÖ bewegt sich - vom hoheitlich agierenden Amt zum

multifunktionellen Service. Durch die Entwicklung von geeigneten

Maßnahmen, um eine Verbesserung der Integrationschancen von Menschen

mit Behinderungen am ersten und zweiten Arbeitsmarkt zu erwirken, wurde

ein wichtiger Meilenstein für eine verantwortungsvolle Sozial- und

Integrationspolitik gelegt. Dabei kommt der Installierung eines

Betriebsservices in der Landesstelle OÖ eine große Bedeutung zu. Um diese

schwierige Aufgabe bewältigen zu können, ist es dringlich, die Bedürfnisse

und Probleme von Unternehmen, die Menschen mit Behinderungen

beschäftigen, zu kennen. Es bedarf eines Maßnahmenbündels, um die

Entschärfung der Beschäftigungssituation von Menschen mit Behinderungen

herbeizuführen:

� Errichtung eines speziellen Beratungsservices für B etriebe

(Betriebsservice) mit sechs Angebotssäulen:

� Beratung und Information

� Clearing und Wegweiser

� Sensibilisierung

� Public Relations

� Vernetzung

� Neukundenakquise

� Spezielles Bildungscurriculum für Mitarbeiter der

Beruflichen Integration

� Prozessoptimierungen (Berufliche Integration)

II

ABSTRACT

DEVELOPMENT OF

THE FEDERAL OFFICE FOR SOCIAL AFFAIRS

This degree dissertation is about the development of the Federal Office for

Social Affairs in Linz from an operating office to a multifunctional service

organisation. An important task was to contrive suitable measures to improve

the integration chances of handicapped people in the first and second labour

market. Therefore it was necessary to receive information from potential

future employers. First of all a survey was conducted to establish the needs

and problems of managers who are employing this target group. Based on

the results, the second step was to develop a catalogue of measures suitable

for the integration of people with handicaps into the labour market.

The catalogue developed included the following points:

� Innovative service in the Office for Social Affairs for employers:

� Consultation and Information

� Clearing

� Sensitivity

� Net-working

� Acquisition of new employers

� Specific qualification program for staff members

� Simplification of internal processes

In general the main focus was to improve the integration process of people

with different handicaps and to guarantee they receive the best service as

possible.

III

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG ..............................................................................................2

2. VORBEMERKUNGEN „BEHINDERUNG UND ARBEIT“ ......... ................5

2.1 Begriff Behinderung ............................ .................................................. 5

2.2 Grundhaltungen ................................. .................................................... 7

2.3 Arbeitsmarktlage für Menschen mit Behinderungen .......................... 8

2.4 Maßnahmen zur Integration von Menschen mit Behi nderungen..... 12

3. DIE PROJEKTARBEIT............................... ..............................................14

3.1 Projektauftrag................................. ...................................................... 14

3.2 Projektablauf .................................. ...................................................... 14

3.2.1 Phase der Informationsbeschaffung................................................ 15

3.2.2 Phase der Konzepterstellung .......................................................... 17

4. THEORETISCHER ZUGANG...................................................................17

4.1 Organisation und Organisationsentwicklung (OE) . .......................... 18

4.1.1 Begriffsklärung und Ziele der OE .................................................... 20

4.1.2 Das Denken in Entwicklungsmodellen ............................................ 24

4.1.3 Die Krise der Differenzierungsphase............................................... 27

4.1.4 Die Markt- und Kundenbeziehungen in der Integrationsphase........ 29

4.2 Die Idee Marketing ............................. .................................................. 32

4.2.1 Einige Aspekte des Marketing ......................................................... 33

4.2.2 Definitionen von Marketing .............................................................. 33

4.2.3 Marktwirksamkeit als Motiv.............................................................. 34

4.2.4 Marketingstrategien für Dienstleistungs-unternehmen .................... 36

4.3 Ganzheitliche Kundenorientierung ............... ..................................... 39

IV

5. METHODIK...............................................................................................40

5.1 Organisationstechniken ......................... ............................................. 41

5.2 Begründung des Forschungsdesigns............... ................................. 42

6. ANALYSEERGEBNISSE ............................... ..........................................43

6.1. Ergebnisse der internen Informationsbeschaffun g ......................... 43

6.1.1 Das Bundessozialamt (Landesstelle OÖ)........................................ 43

6.1.2 Humanressourcen im Individualförderbereich ................................. 45

6.1.3 Dienstleistungs- bzw. Beratungsangebot ........................................ 47

6.1.4 Hauptzielgruppe .............................................................................. 48

6.1.5 Beratung als wichtiges Dienstleistungsangebot .............................. 48

6.1.6 Darstellung der bisherigen Öffentlichkeitsarbeitsaktivitäten ............ 56

6.2 Ergebnisse der externen (primären) Erhebungen – Befragungen... 58

6.2.1 Schriftliche Befragung ..................................................................... 59

6.2.2 Telefonische Befragung................................................................... 86

6.3 Ergebnisse der externen (sekundären) Erhebungen –

Studienrecherche................................... .................................................... 88

6.3.1 Offensive für Menschen mit Behinderungen.................................... 89

6.3.2 Sensibilisierungspojekt „Arbeit und Behinderung“ ........................... 91

6.3.3 Unternehmensbefragung – Special Needs Behinderung und

Wirtschaft ................................................................................................. 92

6.4 Benchmark Arbeitsmarktservice .................. ...................................... 95

6.4.1 Entwicklung und Struktur des AMS ................................................. 96

6.4.2 Dienstleistungen des AMS .............................................................. 96

6.4.3 Integriertes Management-System des AMS.................................... 97

7. PLANZIELE....................................... .....................................................100

7.1 Primäre Zielsetzungen des Projektes ............ .................................. 100

7.2 Zielgruppe und Nutzen .......................... ............................................ 103

V

8. MAßNAHMENPAKETE................................. .........................................105

8.1 Einrichtung eines speziellen Betriebsservices .. ............................. 106

8.1.1 Zweck ............................................................................................ 107

8.1.2 Ziele............................................................................................... 107

8.1.3 Zielgruppe ..................................................................................... 108

8.1.4 Inhalte des Betriebsservices.......................................................... 108

8.2 Bildungsplan ................................... ................................................... 121

8.3 Prozessoptimierung ............................. ............................................. 123

9. TAKTISCHES AKTIONSPROGRAMM ...................... ............................126

10. ERGEBNISPROGNOSE UND KONTROLLE................. ......................126

10.1 Ergebnisprognose .............................. ............................................. 127

10.2. Kontrolle .................................... ...................................................... 127

10.2.1 Betriebsservice............................................................................ 127

10.2.2 Bildungsplan................................................................................ 128

10.2.3 Prozessoptimierung..................................................................... 129

11. ERSTE ERGEBNISSE UND AUSBLICK .................. ...........................130

12. LITERATURVERZEICHNIS ........................... ......................................133

13. ANHANG ......................................... .....................................................136

VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen in

Österreich ............................................................................................... 9

Abbildung 2: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen

(Altersvergleich)...................................................................................... 9

Abbildung 3: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen in

Österreich ............................................................................................. 11

Abbildung 4: Darstellung der Projektstruktur................................................ 15

Abbildung 5: Das Kleeblatt-Prozessmanagement........................................ 31

Abbildung 6: Aspekte des Marketings.......................................................... 33

Abbildung 7: Einflussgrößen auf die Marktwirtschaft ................................... 34

Abbildung 8: Die drei Subsysteme............................................................... 39

Abbildung 9: Arten der Organisationstechniken........................................... 41

Abbildung 10: Organigramm der Landesstelle OÖ ...................................... 44

Abbildung 11: Integrationsbeihilfeprozess ................................................... 52

Abbildung 12: Entgelt- bzw. Arbeitsplatzsicherungsbeihilfeprozess............. 54

Abbildung 13: Infos über das Bundessozialamt ........................................... 63

Abbildung 14: Bekannt als erste Anlaufstelle?............................................. 64

Abbildung 15: Bezirksbetrachtung erste Anlaufstelle? ................................. 65

Abbildung 16: Generelle Information über Berufliche Integration................. 66

Abbildung 17: Qualität der Info über Berufliche Integration.......................... 66

Abbildung 18: Konkrete Fördermaßnahmen der Beruflichen Integration ..... 67

Abbildung 19: Qualität der Beratung in Bezug auf Fördermaßnahmen........ 68

Abbildung 20: Verfahrensabwicklung in Bezug auf Fördermaßnahmen ...... 68

Abbildung 21: Info über Arbeitsassistenz..................................................... 69

Abbildung 22: Qualität der Info über Arbeitsassistenz ................................. 70

Abbildung 23: Arbeitsassistenz in Anspruch genommen ............................. 70

Abbildung 24: Info zur Ausgleichstaxe ......................................................... 72

Abbildung 25: Qualität der Info über Ausgleichstaxe ................................... 72

Abbildung 26: Info zum Kündigungsschutz .................................................. 73

Abbildung 27: Qualität der Info zum Kündigungsschutz............................... 74

Abbildung 28: Informationsstand der Befragten........................................... 75

Abbildung 29: Zusätzliche Dienstleistungsangebote.................................... 76

VII

Abbildung 30: Arten der Präsenz vor Ort ..................................................... 77

Abbildung 31: Wie soll informiert werden?................................................... 78

Abbildung 32: Beschäftigungsbarrieren ....................................................... 79

Abbildung 33: Bezirksbetrachtung der Beschäftigungsbarrieren.................. 81

Abbildung 34: Betriebsgrößen...................................................................... 82

Abbildung 35: Beschäftigungsbarrieren ....................................................... 90

Organisationsentwicklung

Seite 1 von 152

Vorwort

Ungefähr zehn Prozent der europäischen Bevölkerung haben eine oder

mehrere Behinderungen. Alleine in Österreich leben ca. 800.000 Menschen

mit Behinderungen. Daher ist es nahe liegend, dass die Integration von

Menschen mit Behinderungen im Zentrum der österreichischen

Behindertenpolitik stehen muss. Die Berufstätigkeit nimmt dabei eine

wichtige Schlüsselrolle ein, weil die Erwerbstätigkeit Menschen mit

besonderen Bedürfnissen ermöglicht, ein unabhängiges, selbst bestimmtes

Leben zu führen. Alle wichtigen Akteure in diesem Tätigkeitsfeld sind

aufgerufen, an der umfassenden Integration von Menschen mit

Behinderungen mitzuwirken. (vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit,

Generationen und Konsumentenschutz, 2005, 7)

Da ich (nachfolgend als Verfasserin bezeichnet) bereits seit vielen Jahren im

Bundessozialamt Landesstelle OÖ im Tätigkeitsfeld der Beruflichen

Integration von Menschen mit Behinderungen agiere, ist es mir ein

besonderes Anliegen, mich für die Verbesserung der Beschäftigungspolitik

für Menschen mit Behinderungen einzusetzen.

Soweit in dieser Diplomarbeit auf natürliche Personen bezogene

Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf

Frauen und Männer in gleicher Weise.


Seite 2 von 152

1. Einleitung

Ausgangspunkt der vorliegenden Diplomarbeit bildete die Idee, eine

empirische Studie, bezeichnet als „Projekt Dienstgebersensibilisierung“, zur

Erhebung der Wünsche und Bedürfnisse bzw. Hemmnisse bei der

Einstellung und Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen in der

Landesstelle OÖ durchzuführen. Im Rahmen der Studie sollte auch

herausgefunden werden, wie die Beziehungsqualität und die Prozesse des

Bereiches Berufliche Integration von den internen (Mitarbeiter der Beruflichen

Integration) sowie externen Kunden (potentielle Dienstgeber von Menschen

mit Behinderungen) beurteilt werden und wie die Zusammenarbeit mit dem

Bundessozialamt Landesstelle OÖ grundsätzlich verbessert werden könnte.

Der Adressatenkreis richtete sich an jene Kunden, welche einmal

Subventionen im Sinne einer Lohnförderung vom Bundessozialamt

Landesstelle OÖ aufgrund der Beschäftigung von Menschen mit

Behinderungen erhalten haben.

Damit Menschen mit Behinderungen in Hinkunft effektiver in die Arbeitswelt

integriert werden können, erscheint es wichtig, Ergebnisse von laufenden

Studien rund um dieses Thema zu analysieren und speziell auf die

Bedürfnisse und Anliegen der Wirtschaft zu achten. Zusätzlich zu bereits

existierenden Studien sollte die oberösterreichische zielgruppenspezifische

Marktforschungsstudie „Dienstgebersensibilisierung“ der Landesstelle OÖ

(LS OÖ) interessante neue Erkenntnisse bringen.

Aufbauend auf bisherige Studien, sämtliche Analyseergebnissen sowie auf

die neue Studie eröffnete sich für die Verfasserin eine Chance, geeignete

Maßnahmenpakete für eine Organisationsentwicklung in der LS OÖ zu

überlegen. Der Leitgedanke „vom Amt zum Service“ soll sich in den künftigen

Leistungen ausdrücken.


Seite 3 von 152

In einem ersten Schritt der Diplomarbeit wird auf die Arbeitsmarktlage von

Menschen mit Behinderungen eingegangen. Hier wird deutlich, dass es

besonders schwierig ist, eine Randgruppe wie Menschen mit

Beeinträchtigungen in den Arbeitsprozess zu integrieren. Nachfolgend wird

die Projektarbeit erklärt und der notwendige theoretische Background für die

Durchführung des Projektes erläutert. Ein wichtiges Hauptaugenmerk dieser

Arbeit wurde auf die wesentlichen Analyseergebnisse aus den internen sowie

externen Recherchen gelegt. Durch den Einsatz von quantitativen sowie

qualitativen Instrumenten der empirischen Forschung (schriftliche

standardisierte Befragung, Telefoninterview, Inhaltsanalysen etc.) wurde

versucht, neue Erkenntnisse zu gewinnen. Im nächsten Abschnitt werden

die Ziele sowie die Zielgruppen besprochen, den Abschluss der Arbeit bilden

die vorgeschlagenen Maßnahmenpakete und etwaige Möglichkeiten der

Erfolgskontrolle.

In dieser Arbeit wird dazu u. a. folgende Gliederung verwendet:

3. Die Projektarbeit

In diesem Abschnitt ist der konkrete Projektauftrag formuliert und das

Schema des Projektablaufes dargestellt.

4. Theoretischer Zugang

5. Methodik

Diese Kapitel geben Einblick in die Theorie der Organisationsentwicklung,

des Marketings sowie der Analysemöglichkeiten.

6. Analyseergebnisse

Bei dieser Analyse wurde zum einen die aktuelle Situation des Bereiches

„Berufliche Integration“ des Bundessozialamtes LS OÖ (z. B. Wissensstand

der Mitarbeiter, derzeitige Prozessabläufe bei Förderanträgen – Erstkontakt

oder erneuter Kontakt mit Unternehmern, Mitarbeitermotivation)


Seite 4 von 152

durchleuchtet. Zum anderen wurden wichtige Schlüsse ausgewählter

bisheriger Studien betreffend die Beschäftigungspolitik von Menschen mit

Behinderungen zusammengefasst. Einen besonderen Stellenwert haben

dabei die Ergebnisse der durchgeführten oberösterreichweiten

Marktforschungsstudie „Dienstgebersensibiliserung“ der Landesstelle OÖ.

Das durchgeführte Benchmark mit dem Arbeitsmarktservice bringt

zusätzliche Erkenntnisse.

7. Planziele

Dieser Abschnitt zeigt, die spezifischen Ziele, die das Bundessozialamt LS

OÖ mit den in dieser Arbeit dargestellten Maßnahmen zur Verbesserung der

Integration von Menschen mit Beeinträchtigungen in den oberöster-

reichischen Arbeitsmarkt erreichen kann.

8. Maßnahmenpakete

Um die Planziele erreichen zu können, müssen geeignete

Maßnahmenpakete entworfen werden. Dieser Teil der Arbeit zeigt, welche

Maßnahmen nach den gewonnenen Erkenntnissen die Voraussetzungen für

eine bessere Integration von Menschen mit Behinderungen gewährleisten.

Die Idee einer Errichtung eines besonderen Betriebsservices ist dabei

federführend.

9. Ergebnisprognose und Kontrolle

Nach einer prognostischen Erfolgseinschätzung werden zur Überprüfung der

Zielerreichung Möglichkeiten angeführt, wie die Wirkung bzw. der Erfolg der

präzisierten Maßnahmen festgestellt werden kann.


Seite 5 von 152

2. Vorbemerkungen „Behinderung und

Arbeit“

2.1 Begriff Behinderung

Die in der Literatur am häufigsten verwendete Definition von Behinderung ist

die von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) vorgenommene

Differenzierung. Dabei werden die Begriffe „impairment“, „disability“ und

„handicap“ unterschieden und folgendermaßen voneinander abgegrenzt:

1. Impairment (Schädigung): Störung auf der organischen Ebene

(menschlicher Organismus allgemein).

2. Disability (Beeinträchtigung): Störung auf der personalen Ebene

(Bedeutung für einen konkreten Menschen).

3. Handicap (Benachteiligung): Mögliche Konsequenzen auf der sozialen

Ebene (Nachteile, durch die die Übernahme von solchen Rollen

eingeschränkt oder verhindert wird, die für die betreffende Person in

Bezug auf Alter, Geschlecht, soziale und kulturelle Aktivitäten als

angemessen gelten).

Im englischen und deutschen Sprachgebrauch dominiert der Begriff

„Behinderung“ bzw. „disability“. Der entscheidende Punkt in Bezug auf

soziale Teilhabe und Integration ist aber das „Handicap“ als mögliche soziale

Folgen von Schädigung oder Behinderung.

(vgl. Badelt/Österle, 2001, 70f ; Cloerkes, 1997, 5, zitiert in:

www.arbeitundbehinderung.at/assets/images/content/Diplomarbeit_0.pdf, o.

V., Arbeitsassistenz in der beruflichen Integration von Menschen mit

Behinderung – Sicht der Unternehmen in Vorarlberg, 15.3.2006)


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Im Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG) wird Behinderung so definiert:

„Behinderung im Sinne des Bundesgesetzes ist die Auswirkung einer nicht

nur vorübergehenden Funktionsbeeinträchtigung, die auf einem

regelwidrigen körperlichen, geistigen oder psychischen Zustand beruht. Als

nicht nur vorübergehend gilt ein Zeitraum von mehr als voraussichtlich sechs

Monaten.“ (§ 3 BEinstG)

(vgl. Haller, Ernst, 2005, 21)

In Zusammenhang mit Behinderung gilt für die Landesstelle OÖ bei der

Gewährung von Maßnahmen folgender Terminus:

Zum förderbaren Personenkreis gehören:

� Begünstigte Behinderte gemäß § 2 BEinstG; das sind

österreichische Staatsbürger, Staatsbürger von

Vertragsparteien des Abkommens über den Europäischen

Wirtschaftsraum und Flüchtlinge, welche einen Grad der

Behinderung von zumindest 50 vH aufweisen. Eine weitere

Voraussetzung ist die Mindestanforderung der Eignung zur

Ausübung einer Erwerbstätigkeit auf einem geschützten

Arbeitsplatz oder in einem integrativen Betrieb.

� Behinderte gemäß § 10a Abs. 2 und 3a BEinstG, das sind

österreichische Staatsbürger, Staatsbürger von


Wirtschaftsraum und Flüchtlinge, deren Grad der Behinderung

zumindest 30 vH beträgt und die auf Grund ihrer Behinderung

ohne Gewährung von Hilfsmaßnahmen einen Arbeitsplatz nicht

erlangen oder beibehalten können oder

� Menschen mit Behinderung, die nicht zum Personenkreis der

österreichischen Staatsbürger, Staatsbürger von


Wirtschaftsraum oder Flüchtlinge zählen, deren Grad der


Seite 7 von 152

Behinderung jedoch 50 vH beträgt und die auf Grund ihrer

Behinderung ohne Hilfsmaßnahmen einen Arbeitsplatz nicht

erlangen oder beibehalten können.

� Von konkreter Behinderung bedrohte Menschen gemäß § 10a

Abs. 2a BEinstG; das sind österreichische Staatsbürger,

Staatsbürger von Vertragsparteien des Abkommens über den

Europäischen Wirtschaftsraum und Flüchtlinge, denen ohne

Gewährung von Hilfsmaßnahmen auf Grund der bisher

ausgeübten beruflichen Tätigkeit eine Behinderung unmittelbar

droht.

� Lernbehinderte sowie sozial und emotional gehandikapte

Jugendliche zwischen dem 13. und dem vollendeten 24.

Lebensjahr.

(vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und

Konsumentenschutz, 2005, 18-19)

2.2 Grundhaltungen

Die Teilhabe am beruflichen Erwerbsleben hat in unserer Gesellschaft eine

sehr hohe Bedeutung erlangt. Neben dem ideellen Wert der Integration in

das Erwerbsleben bewirkt Berufstätigkeit aber auch die nachhaltigste

Sicherung der materiellen Existenz.

Arbeit und Leistung sind begrifflich und inhaltlich sehr eng miteinander

verbunden; Behinderung wird häufig als Gegensatz zum Leistungs- und

Erfolgsbegriff verstanden. Daher ist es für Menschen mit Behinderungen

besonders schwer, einen Arbeitsplatz zu erlangen oder beizubehalten.

Leistungseinschränkungen oder -schwankungen, aber auch Vorurteile und

Ängste führen dazu, dass Unternehmen die Arbeitskraft von Menschen mit

Behinderungen in geringerem Maße annehmen.

Absehbar und zu erwarten sind Entwicklungen in wichtigen Themenfeldern

wie Abbau von Diskriminierung, Barrierefreiheit und Gleichstellung,


Seite 8 von 152

verbunden mit der zunehmenden Erleichterung des Zugangs von Menschen

mit Behinderungen zu schulischer und beruflicher Ausbildung, aber auch die

Notwendigkeit, die Arbeitsfähigkeit so lange wie möglich zu erhalten. Diese

werden die Anforderungen betreffend die berufliche Integration gegenüber

der Gesellschaft und ihren Institutionen und insbesondere gegenüber den

Betrieben deutlich erhöhen.

Die Entwicklungen des Arbeitsmarktes bestätigen die schwierige Lage von

Menschen mit Behinderungen bei der Arbeitsplatzsuche.



Um unter diesen und anderen geänderten Bedingungen eine längerfristige

berufliche Integration von Menschen mit Behinderungen sicherzustellen, ist

es erforderlich, die Chancen und Hemmnisse bei der Beschäftigung von

Menschen mit Behinderungen herauszuarbeiten und das Eingehen auf die

Anliegen der Unternehmen zu fördern.

2.3 Arbeitsmarktlage für Menschen mit Behinderungen

Nach einer vorübergehenden Erholung des Arbeitsmarktes in den Jahren

1998 bis 2001 steigt seit dem Jahre 2001 die Arbeitslosigkeit gen erell

an. Positiv ist hervorzuheben, dass von dieser Entwicklung Menschen mit

Behinderungen in geringerem Ausmaß betroffen sind. Im Jahr 2004 ist die

Arbeitslosigkeit von Menschen mit Behinderungen um 5,51 % gesunken. Die

Angebote des Bereiches Berufliche Integration des Bundessozialamtes LS

OÖ richten sich an diese Zielgruppe (vgl. 2.1 förderbarer Personenkreis) und

sollen die Erwerbsarbeitslosigkeit von Menschen mit Behinderungen

reduzieren.


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Analysiert man die allgemeine Beschäftigungslage der Menschen mit

Behinderungen detailliert, so ergibt sich bei Betrachtung nach Altersgruppen

folgendes Bild:

Bestand

vorgemerkter

behinderter

Personen nach

Alter

2004

Frauen Männer Gesamt

in % des

Gesamt-

bestandes

Jugendliche 751 1.090 1.841 6,38%

Erwachsene 5.036 8.962 13.998 48,50%

Ältere 4.455 8.567 13.022 45,12%

Summe: 10.242 18.619 28.861

Abbildung 1: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen in Öster reich

Quelle: Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz,

Statistikblatt, 2006, (Jahr: 2004)

Abbildung 2: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen (Alters vergleich)


BABE 2005, 12


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Bei Betrachtung der Gegenüberstellung der Jahre 2003 und 2004 fällt auf,

dass der Anteil derer, die 45 Jahre und älter sind, an der

Gesamtarbeitslosigkeit der Menschen mit Behinderungen von insgesamt

47,06 % im Jahre 2004 auf 45,12 % gesunken ist. Der Anteil der jüngeren

arbeitslosen Menschen mit Behinderungen von fast 52,94 % auf jedoch

54,88 % gestiegen ist. Der Anteil der Gruppe der Jugendlichen und jungen

Erwachsenen im Alter von 15 – 25 Jahren mit 6,38 % ist im Vergleich zum

Vorjahr fast unverändert. Betrachtet man dazu noch den

geschlechtsspezifischen Vergleich, so zeigt sich, dass die Arbeitslosigkeit

der Männer mit Behinderungen im Jahre 2004 gegenüber dem Jahre 2003

um 5,9 % abgenommen hat und die Arbeitslosigkeit der Frauen mit

Behinderungen um 4,88 % im Zunehmen begriffen war.

Dazu darf ergänzt werden, dass der größte Teil der arbeitslos vorgemerkten

Menschen mit Behinderungen körperlich beeinträchtigt (34,16 %) war, 15,57

% hatten psychische Beeinträchtigungen, 14,93 % waren geistig

beeinträchtigt und 8,49 % sinnesbehindert. Über 26 % der geförderten

Personen hatten eine lern- oder emotional-soziale Beeinträchtigung. Dieser

hohe Prozentsatz betrifft vor allem Jugendliche und entspricht daher auch

der schwerpunktmäßigen Konzentration der Fördermaßnahmen auf diesen

Personenkreis.

Ein Datenvergleich:

Das Jahr 2005 spiegelt ein ähnliches Bild:


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Abbildung 3: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen in Öste rreich


Statistikblatt, 2006, (Jahr: 2005)

Bei den Gruppen zwischen 25 und 45 Jahren sowie 45 Jahre und älter liegt

wiederum eine Absenkung der Zahlen vor. Lediglich bei den Jugendlichen ist

eine geringgradige Steigerung (auf 6,76 %) ersichtlich.

Diese Zahlen belegen die schwierige Situation von Menschen mit

Behinderungen am Arbeitsmarkt. Daher ist es unerlässlich, geeignete

Maßnahmen zur Ermöglichung und Forcierung der beruflichen

Chancengleichheit von Menschen mit Behinderungen anzubieten.



Der Aspekt des generell sinkenden Arbeitskräftepotentials (quantitativ

geringeres Arbeitskräfteangebot) aufgrund der demografischen Entwicklung

(abnehmende Geburtenrate, höheres Pensionsantrittsalter) kann für diese

Randgruppe wiederum einen Vorteil bringen.

Bestand

vorgemerkter

behinderter

Personen nach

Alter

2005

Frauen Männer Gesamt

in % des

Gesamt-

bestandes

Jugendliche 786 1.143 1.929 6,76%

Erwachsene 4.983 8.784 13.767 48,23%

Ältere 4.390 8.456 12.846 45,01%

Summe: 10.159 18.383 28.542


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Durch die Förderung von Qualifizierung und Adaptierung von Arbeitsplätzen

können neue wertvolle Kraftreserven entstehen.

Damit diese Chance auch genutzt werden kann, ist es von besonderer

Bedeutung, die Wirtschaft als Partner des Bundessozialamtes zu gewinnen.

2.4 Maßnahmen zur Integration von Menschen mit Behinderungen

Um die Eingliederung in den Arbeitsprozess zu ermöglichen oder bereits

bestehende Dienstverhältnisse zu sichern, bietet das Bundessozialamt durch

den Einsatz von Mitteln aus verschiedenen Budgettöpfen

(„Behindertenmilliarde“, „Europäischer Sozialfonds“ sowie „Ausgleichs-

taxfonds“) zahlreiche Maßnahmen an.

Beispiele arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen zur Erleichterung der

Eingliederung von Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt:

� Integrationsbeihilfe (Förderung an den Dienstgeber bzw.

Unternehmer bei Neubegründung eines Dienstverhältnisses)

� Schulungskosten (Zuschuss für Schulung, Weiterbildung etc.)

� Ausbildungsbeihilfe (Beihilfe für Menschen mit Behinderungen zur

Deckung des behinderungsbedingten Mehraufwandes im Rahmen

einer Schul- oder Berufsausbildung)

� Technische Arbeitshilfe (Hilfsmittelförderung zum Ausgleich einer

behinderungsbedingten Leistungseinschränkung bzw. zur Optimierung

der Leistung)

� Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen (Zuschüsse an

Dienstgeber bzw. Unternehmer)

� Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe (Zuschuss zur Sicherung eines

Dienstverhältnisses an den Dienstgeber bzw. Unternehmer)

� Entgeltbeihilfe (Zuschuss zum Ausgleich einer

behinderungsbedingten Leistungseinschränkung, Ausfallszeiten etc.

an den Dienstgeber bzw. Unternehmer)


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� Selbständige Erwerbstätigkeit (Förderung für Menschen mit

Behinderungen zur Unternehmensgründung)

� Projekte : Arbeitsassistenzprojekte, Qualifizierungsprojekte,

Beschäftigungsprojekte, Integrative Betriebe etc. für Menschen mit

Behinderungen

Bei der Integration von beeinträchtigten Personen wirken auch das

Arbeitsmarktservice, die Länder und der Pensionsversicherungsträger sowie

andere Akteure nach deren Zuständigkeit mit.

In den letzten Jahren ist in unserer Gesellschaft ein großer Wandel

erkennbar. Der Mensch mit Behinderung ist kein Tabuthema mehr, sondern

hat in wichtigen gesellschaftlichen Teilbereichen einen respektierten Platz

erhalten.

In der Arbeitswelt verläuft jedoch diese Entwicklung etwas langsamer und

nicht immer wird das vorhandene Potenzial von Menschen mit

Behinderungen erkannt und respektiert. Die Eingliederung von Menschen

mit Behinderungen in die Gesellschafts- und Arbeitswelt nach dem Prinzip

der Gleichberechtigung und Chancengleichheit kann somit nur erreicht

werden, wenn geeignete Rahmenbedingungen für Menschen mit

Behinderungen geschaffen werden und ausreichend notwendige

Beratungsleistungen an Unternehmen erfolgen. Mangelnde Informiertheit,

daraus resultierende Vorurteile und die Suche nach der „schnellen Lösung“

sind hier bei Unternehmern oft handlungsbegründend.




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3. Die Projektarbeit

3.1 Projektauftrag

Dem Wunsch zur Optimierung des Dienstleistungsangebotes des

Bundessozialamtes Landesstelle OÖ wurde mit diesem Projektauftrag Folge

geleistet. Deshalb wurde die Verfasserin beauftragt, die Einstellbarrieren im

Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen zu

erheben und darauf aufbauend ein erforderliches Maßnahmenpaket zu

erarbeiten. Grundsätzlich wurde dabei bereits im Vorfeld die Errichtung eines

speziellen Betriebsservices mit verstärkter Präsenz in den Regionen ins

Auge gefasst. Für die Konzipierung von Maßnahmen sollten die

zielgruppenspezifische Marktforschung der Landesstelle OÖ sowie interne

Analyseergebnisse die Grundlage bilden. Die übrigen Mitarbeiter des

Tätigkeitsfeldes der Beruflichen Integration waren angehalten, dieses Projekt

zu unterstützen.

3.2 Projektablauf

Die Projektarbeit gliedert sich in zwei große Phasen, jene der

Informationsbeschaffung und jener der Konzepterstellung. Die folgende

Übersicht zeigt die Inhalte in diesem Projekt und somit der gesamten

Diplomarbeit. Wie sich aus dem Projektauftrag ergibt, wurden die

Schwerpunkte auf die Kapitel externe Kundenbefragung sowie der

Konzipierung von geeigneten Maßnahmen gelegt:


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Workshop 1 schriftliche Kundenbefragung Studienrecherche

Workshop 2 telefonische Kundenbefragung

Ist-Analyse Benchmarking

- von Beratung

- von Prozessen

- von Public Relations

Abbildung 4: Darstellung der Projektstruktur

Quelle: Eigene Bearbeitung

3.2.1 Phase der Informationsbeschaffung

Zur Informationsbeschaffung wurden sowohl interne als auch externe

Informationsrecherchen durchgeführt.

Interne Informationsbeschaffung:

Im Rahmen der Projektvorbereitungsphase wurden zwei Workshops zur

Erarbeitung von ersten relevanten Ideen bzw. Inhalten und zur

Veranschaulichung von Verfahrensabläufen durchgeführt.

Projekt

Dienstgebersensibilisierung

Informationsbeschaffung

Konzepterstellung

intern extern

primär sekundär

Maßnahmen Taktische Aktions-

programme

Kontrolle


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Ziel war, Hemmfaktoren bzw. Schwierigkeiten bei der Durchführung von

Betriebsbesuchen von Seiten der Mitarbeiter der Beruflichen Integration zu

erkennen. Dazu gehörte auch die Betrachtung von internen Prozessabläufen

in der Beratungssituation bzw. Verfahrensabwicklung des Bereiches

Berufliche Integration (z. B. im Rahmen der Integrationsmaßnahmen bei

bisherigen Erstkundenberatungen bzw. Arbeitsplatzsicherungsmaßnahmen

bei Beratung bestehender Kunden). Diese Maßnahmen stellen ein wichtiges

Angebot für Dienstgeber bzw. Unternehmer für die Beschäftigung von

Menschen mit Einschränkungen dar.

Zur Gewinnung einer optimalen Grundlage für die Organisationsentwicklung

wurde in dieser Phase der gesamte Bereich Individualförderungen zur

Integration am ersten Arbeitsmarkt der Abteilung Berufliche Integration

analysiert.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden im Abschnitt 6 Analyseergebnisse

näher besprochen.

Externe Informationsbeschaffung:

In der externen Informationsbeschaffung werden primäre und sekundäre

Erhebungsmethoden unterschieden. Bei der primären Marktforschung

werden neue Daten erhoben. Sekundäre Methoden beziehen sich auf bereits

existierende Informationen.

Da es keine spezifischen Studien konkreter Kunden des Bundessozialamtes

für den oberösterreichischen Raum gab, wurde eine eigene (primäre)

Marktforschungsstudie im Rahmen dieses Projektes durchgeführt. Zu dieser

wurden Unternehmen, welche bereits Lohnförderungen erhalten und einen

Behinderten beschäftigt haben, aus der internen Statistik des

Bundessozialamtes LS OÖ befragt. Diese Studie wurde mittels schriftlichem

Fragebogen durchgeführt. Im Anschluss daran wurden zur Determinierung

bzw. Konkretisierung einzelner Fragestellungen telefonische

Rückfrageinterviews getätigt.


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Bisherige Studien wurden für die Ausgestaltung des Fragebogens sowie für

die Entwicklung weiterer Maßnahmen genutzt (sekundäre Erhebung). Das

Instrument Benchmarking wurde gewählt, um die Performance der

Landesstelle OÖ in Vergleich zu anderen zu ermitteln und daraus

gegebenenfalls Handlungsbedarf abzuleiten. Als Vergleichseinheit wurde das

Arbeitsmarktservice gewählt.

3.2.2 Phase der Konzepterstellung

Die Phase der Konzepterstellung beinhaltet Maßnahmen (vgl. dazu Kapitel 8

Maßnahmenpakete) welche zur Zielerreichung als Programmsäulen dienen.

Im Anschluss daran werden auch Vorschläge für Evaluierungsmöglichkeiten

angesprochen.

4. Theoretischer Zugang

Nonprofitunternehmen (NPO’s) und Behörden sind heutzutage bestrebt,

Profitunternehmen (PO’s) in ihrer Struktur und Organisation nachzuahmen.

Die theoretischen Erkenntnisse zur Organisationsentwicklung von

Unternehmen haben heute auch in der modernen öffentlichen Verwaltung

Eingang gefunden. Durch diese Betrachtungsweise kann für die eigene

Organisation eine „Entwicklungsdiagnose“ erstellt werden, d. h. die jeweilige

Entwicklungsphase bestimmt werden und anhand dieser können wichtige

Probleme erkannt und rechtzeitig Maßnahmenüberlegungen angestellt

werden.

Im Zusammenspiel von Organisationsentwicklung und Marketing liegt eine

Möglichkeit, in beide Disziplinen neue Aspekte hineinzutragen bzw. aus

beiden Bereichen heraus einen Beitrag zu Ansätzen und Methoden der

Unternehmensentwicklung leisten zu können.


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Die Gestaltung von Organisationen ist niemals Selbstzweck. Sie ist vielmehr

Mittel, um gesetzte Ziele zu erreichen oder den Zweck und die Aufgabe der

Organisation bestmöglich zu erfüllen. Dies gilt nicht nur für die Aufbau- und

Ablauforganisation, sondern ebenso für den Führungsstil, die Formen der

Zusammenarbeit im Unternehmen, die Entwicklung der Mitarbeiter, die Art

und Weise der Begegnung mit Kunden etc. – also für alle Aspekte der

Gestaltung von Organisationen und ihrer Übergänge zum Umfeld. (vgl.

Weiss, 1998, 5-10)

4.1 Organisation und Organisationsentwicklung (OE)

„Eine Organisation ist eine soziale Einheit, die mit der Absicht geschaffen

wurde, spezifische Ziele zu erreichen: Kooperationen, Firmen, Schulen,

Hospitäler, Kirchen, öffentliche Verwaltungen etc.

� Systeme, die absichtlich und geplant sind, um bestimmte Ziele zu

erreichen

� Zentren der Einfluss- und Entscheidungsnahme und der Macht, die

die Einzelbemühungen kontrollieren und auf ein Ziel ausrichten;

prüfen regelmäßig die Leistung und Wirksamkeit der Organisation.“

(http://www2.uni-wuppertal.de/FB1/zick/Grundlagen.htm, Stand: 20.2.2006)

Im Sinne einer anderen Definition ist eine Organisation ein virtuelles Gebilde,

denn wir können sie nicht sehen, nicht ertasten, nicht hören, etc., aber von all

dem ist in unserer Vorstellungswelt etwas vorhanden, wenn wir an eine

denken.

Es ist ein bestimmtes Interesse (z. B. ein Angebot oder ein Arbeitsplatz),

durch das wir den Zugang zu einer Organisation suchen oder uns mit ihr

genauer befassen. Dabei interessiert uns meist nur ein bestimmter

Ausschnitt der Organisation , der aber das gesamte Bild von ihr prägt.


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Mit Organisationen verbinden wir Leistungen und Problemlösungen bzw.

Dienstleistungen.

Die Leistungen von Organisationen in der Sozialwirtschaft bestehen u. a. in

folgendem:

� Sie erledigen öffentliche Aufgaben, d. h. befriedigen öffentlich

festgestellte Bedürfnisse auf der Basis von Rechtsansprüchen

Betroffener (Hilfebedürftiger, Klienten etc.) unter Beachtung der

Interessen ihrer Stakeholder.

� Sie bereiten Informationen auf und stellen sie den

Organisationsmitgliedern und Zielgruppen zur Verfügung.

� Sie planen Aufgaben, sie koordinieren das Zusammenwirken

hinsichtlich gesteckter Ziele.

� Sie integrieren spezialisierte Fachlichkeit und ermöglichen die

Kooperation zwischen verschieden spezialisierter Fachlichkeit.

� Sie binden Organisationsmitglieder, Mitarbeiter und Zielgruppen ein

und bilden dabei Regelwerke aus, mit denen eine zielführende

Ausrichtung möglich ist. Dabei schaffen sie aktive Teilnahme über

Motivation.

� Sie finanzieren das Ganze und rechnen es mit den Finanzgebern ab.

� Sie präsentieren die Leistung gegenüber den Stakeholdern, in der

Öffentlichkeit und werben dabei für neue Aufträge.

Interessant dazu ist auch noch die Frage, wie sich das Verständnis einer

Organisation verändert?

Das Verständnis von Organisationen ist abhängig von

� den Erwartungen, die sich an sie richten,

� dem Wissen, welches über Organisationen bereits existiert,

� dem Wissen über ihre Steuerungsmöglichkeiten,

� dem Wissen darüber, wie sich Menschen selbst organisieren,

motivieren und steuern lassen und


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� den strukturellen wie technologischen Möglichkeiten, den Varianten

für die Organisation als auch für die Menschen.

Organisationen können sich in viele Richtungen verändern. Wandel ist kein

„naturwüchsiges“ Element von Organisationen, sondern muss hart erarbeitet

werden. Im Zusammenhang mit der Veränderung von Organisationen

kommen die Begrifflichkeiten Veränderung und Entwicklung ins Spiel.

Warum wollen sich Organisationen verändern?

Organisationen müssen sich grundsätzlich an ihre Umwelt anpassen, um

überleben zu können. Es geht in die Vorlieben der Organisationsmitglieder

eine Vielfalt von Interessen ein, die nicht nur persönlichen Wünschen

entspringen, sondern eine Verarbeitung von erkannten Anforderungen und

berechtigten Ansprüchen sind. Das grundlegende Ziel der meisten

organisationsübergreifenden Analysen ist es, herauszufinden, ob die

Organisationen auf dem Hintergrund globaler Veränderungen und neuer

Herausforderungen die von ihnen erwartete Auftragserfüllung noch leisten

können oder ob es neuer Organisationsformen und entsprechender

Weiterentwicklungen der heutigen Organisationsformen bedarf. Unterhalb

dieser Zielebene differenzieren sich die Ziele für Organisationsanalysen und

-beratungen entlang eines Spektrums von Detailinteressen bzw.

Kompromissen aus Detailinteressen.

(vgl. Wöhrle, 2005, 23-75)

4.1.1 Begriffsklärung und Ziele der OE

„Unter Organisationsentwicklung wird ein Veränderungsprozess der

Organisation und der in ihr tätigen Menschen verstanden, welcher von den

Angehörigen der Organisation selbst bewusst gelenkt und aktiv getragen

wird und somit durch Erhöhung des Problemlösungspotentials zur

Selbsterneuerungsfähigkeit dieser Organisation führt, wobei die Angehörigen


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der Organisation gemäß ihren eigenen Werten und Vorstellungen die

Organisation so gestalten, dass sie nach innen und nach außen den

wirtschaftlichen, sozialen, humanen, kulturellen und technischen

Anforderungen entsprechen kann.“ (Glasl, von Sassen, 1983, zitiert nach:

Glasl, Kalcher, Piber, 2005, 45)

Die Organisationsentwicklung ist auch ein längerfristig angelegter Prozess

von Veränderungen der Unternehmen als Organisationen.

Unternehmen unterliegen einem ständigen Wandel, der als kontinuierlicher

Prozess zu verstehen ist, wobei zu unterscheiden ist:

� Der ungeplante Wandel , der nicht beabsichtigt ist und zufällig erfolgt

und oft über längere Zeit unbemerkt bleiben kann.

� Der geplante Wandel , der alle absichtlichen Anstrengungen im

Unternehmen zur zielgerichteten Organisationsgestaltung umfasst.

Die konzeptionelle Gestaltung stellt die Organisationsentwicklung dar.

Die Basis und der Ausgangspunkt der Organisationsentwicklung ist die

Human-Ralations-Bewegung. Maßgeblich beeinflusst durch Kurt Lewin

entstand eine Konzeption für die Planung, Initiierung und Durchführung von

Änderungsprozessen in sozialen Systemen (Organisationen), für die sich im

Laufe der Zeit der Terminus „Organisationsentwicklung“ (OE) herausbildete.

OE kann auch als ein längerfristig angelegter, organisationsumfassender

Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr

tätigen Menschen bezeichnet werden. Der Prozess beruht auf Lernen aller

Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrungen. Sein Ziel

besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der

Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).

(vgl. Wöhrle, 2005, 104-105)

Die Organisationsentwicklung ist eng mit der Personalentwicklung

verbunden, die alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der

Qualifikation von Mitarbeitern umfasst. Die Wechselwirkungen liegen darin,

dass eine erfolgreiche Organisationsentwicklung nicht ohne qualifiziertes


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Personal möglich ist sowie in der Tatsache, dass entwickeltes Personal

entsprechende Organisationsstrukturen benötigt, die sein

eigenverantwortliches Handeln unterstützt. (vgl. Olfert/Steinbuch, 2003, 425-

427)

„Das Ziel der Organisationsentwicklung liegt im Helfen, eine qualitative

Veränderung einer Organisation zustande zu bringen, und zwar dergestalt,

dass die Betreffenden lernen, den Entwicklungsprozess in ihrer eigenen

Organisation zu leiten und zu beherrschen. Der Entwicklungshelfer hat in

erster Linie eine agogische Aufgabe: Über den Menschen richtet er sich an

die Organisation als soziales System. Eine Erneuerung kann doch nur in und

durch Menschen entstehen, und keine Organisation kann sich schneller

entwickeln als es die Menschen in der Organisation können und wollen.“

(Glasl, Kalcher, Piber, 2005, 44)

Hierbei ist Entwicklung und Lernen auf der Ebene des Individuums und der

Organisation sehr wichtig. Die Organisation sollte die Fähigkeit zur

Selbsterneuerung erwerben. Diese Betonung unterscheidet ein anderes

Verständnis von Organisationsentwicklung.

Die Ziele der Organisationsentwicklung werden aus den Unternehmenszielen

abgeleitet. Durch geeignete Organisationsentscheidungen haben die

Verantwortlichen dafür zu sorgen, dass die entwicklungsbezogenen Ziele

erreicht werden.

Vorrangig werden damit beispielsweise folgende Ziele verfolgt:

� Effizienzsteigerung:

� Steigerung der Flexibilität

� Erhöhung der Problemlösungsfähigkeit

� Verbesserung der Ressourcennutzung

� Steigerung der Identifikation (mit den Organisationszielen)


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� Humanisierung:

� Entfaltung der Persönlichkeit der Mitarbeiter (durch

kooperativen Führungsstil)

� Selbstverwirklichung der Mitarbeiter

� Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter

Bei der Gestaltung der Organisationsentwicklung wird es für die

Unternehmensführung künftig immer bedeutsamer werden, die Schnittmenge

zwischen betriebswirtschaftlichen und humanen Zielsetzungen zu

vergrößern. Es soll damit auch ein vertrauensvolles, offenes Klima für ein

positives Arbeitsklima geschaffen werden. (vgl. Olfert/Steinbuch, 2003, 429-

431)

Die Hauptziele Effizienzsteigerung und Humanisierung werden von Glasl

(vgl. Glasl, Kalcher, Piber, 2005) für Organisationsentwicklung als bestimmte

Veränderungsstrategie zu wenig spezifisch gesehen.

In der Definition von Organisationsentwicklung nach Glasl bzw. von Sassen

(1983) sind vier Hauptziele umfasst, die sich auf die Art und Weise des

Vorgehens bei der Veränderung beziehen:

1) Die Befähigung der Organisation und ihrer Menschen zur

Selbsterneuerung.

2) Steigerung des Problemlösungspotenzials der Organisation

(Effektivitätsziel).

3) Gestaltung des Veränderungsprozesses im Sinne humaner Prinzipien

(Humanisierungsziel).

4) Befähigung und Unterstützung der Organisation, bei Spannungen

zwischen Zielfeldern 1, 2 und 3 eine authentische Synthese zu finden

(Authentizitätsziel).

Es kann somit nur darum gehen, in der gewachsenen Ausgangssituation

einer Organisation und ihrer Menschen tendenzielle Schritte in Richtung auf

diese Ziele zu machen. Wenn in einer Organisation bisher nur zu 20 %


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Partizipation praktiziert wurde, dann geht es bei Organisationsentwicklung

nicht darum, dass auf einmal 100 % Partizipation gelebt werden, sondern

eine relative Verbesserung bzw. Verbesserungstendenz auf vielleicht 25 %

oder 30 % kann für die Organisation schon ein sinnvoller Entwicklungsschritt

sein.

Entscheidend ist, ob sich der Entwicklungsprozess der Menschen und der

Organisation in diese Richtung bewegt. (vgl. Glasl, Kalcher, Piber, 2005, 44-

47)

Das Systemdenken und ein ganzheitliches Organisationsverständnis sind

wichtige Grundlagen der Organisationsentwicklung. Nach unserem

Verständnis ist auch die Organisation ein ganzheitlicher dreifältiger

Organismus, in dem sich das kulturelle Subsystem (die geistige und die

seelische Wirklichkeit) und das technisch-instrumentelle Subsystem (die

materielle Wirklichkeit) zu einem Ganzen bilden.

Die Organisationsanalyse kann als systematisches und differenziertes

Erfassen von Sachverhalten und Falsifizieren von bisherigen

Wahrnehmungen, Meinungen und Deutungen bezeichnet werden (vgl.

ebenda, 92) oder als „die Erfassung von wesentlichen Einflüssen,

Merkmalen, Auswirkungen von Organisationen und Organisationsstrukturen“.

(Prosch, 2000, zitiert nach: Wöhrle, 2005, 79)

4.1.2 Das Denken in Entwicklungsmodellen

Das Entwicklungsdenken ist eine Methode, sich mit der Zukunft

auseinanderzusetzen. Es besteht darin, dass man seine eigene Situation in

ein Entwicklungsmodell hineinstellt.

Dieses Denken wird als sehr wirklichkeitsnah und hilfreich erlebt, weil es das

Erkennen der Probleme in Führung und Organisation und deren Deutung als

Symptome eines grundlegenderen Wandels erleichtert. Darüber hinaus


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ermöglicht es den Menschen einer Organisation, über die Richtung des

erforderlichen Wandels zu diskutieren und gezielte Schritte des Veränderns

einzuleiten.

Die Entwicklung der Organisationsformen von Unternehmen geht von einem

undifferenzierten, globalen Ganzen bis zu größerer Differenzierung und

Komplexität. (vgl. Lievegoed 1996, 33-41)

Die Entwicklungsphasen werden zunächst in groben Zügen dargestellt, im

Kapitel 4.1.3 wird auf die Krise der Differenzierungsphase bzw. die Chancen

der Integrationsphase ausführlicher eingegangen.

Abbildung 3: Die vier Entwicklungsphasen

Quelle: Glasl F., Forum Sozialmanagement: 9.2.2006, 15

Den Beginn nennen wir Pionierphase. Das Dominant ist hier die Person des

Pionier-Unternehmers. Die Werte und Ziele der Pioniere, ihre

Lebenseinstellung, ihre Arbeitsgewohnheiten, ihre Ideen und Denkweisen


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prägen die Kultur eines Pionierunternehmens. Es wird an der Spitze ein

Ideen- und Wertsystem gelebt und somit werden viel weniger klare

Strukturen oder Abläufe geschaffen. Diese Phase erreicht ihre Grenze,

sobald der Betrieb so groß ist, dass der Unternehmer nicht mehr alle

Menschen kennt oder wenn die Technik so komplex wird, dass Spezialisten

herangezogen werden müssen usw.

In der zweiten Phase, der Differenzierungsphase, sind nicht mehr die Person

des Unternehmers und deren wirtschaftliche Leistung dominant, sondern die

Bedingungen des technischen Subsystems. Die personenbezogene

Betriebsführung wird in eine Art logischer Funktionsteilung umgewandelt mit

einer Hierarchie von Delegation und Kontrolle. In dieser Phase kann das

Unternehmen wiederum einen Sprung nach vorn tun. Neben dem Aufbau der

Position im Wirtschaftsleben ist auch das technische Subsystem in der

Organisation und in den Arbeitsmethoden zur Entfaltung gekommen, was

eine Erhöhung der Produktivität bewirkt. Die Grenze dieser Phase liegt darin,

dass das soziale Subsystem im Unternehmen vernachlässigt wird und

dadurch die Ziele, Ideen und Werte der Menschen nicht mehr gelebt werden.

Die dritte Phase, die Integrationsphase, beginnt dann erfolgreich, wenn das

soziale Subsystem mit dem kulturellen und technischen Subsystem integriert

wird. Es muss in der Organisation ein „Re-thinking the whole organization“

erfolgen, d. h. man muss das ganze Unternehmen von Grund auf neu

durchdenken. Dominant wird jetzt die Gemeinschaft arbeitender Menschen

als einige schöpferische Quelle der Erneuerung und des Einsatzes für ein

gemeinsames Ziel. Alle Mitarbeiter sollen im Sinne einer gemeinsamen

Zielsetzung handeln können, daneben muss die Möglichkeit zur

Selbstkontrolle eingeräumt werden. Dieser erste Schritt und noch weitere

führen zur Aufgabenerweiterung. Der gesamte Organisationsaufbau muss

revidiert werden. Ausgehend von einer in der externen Bedürfnisbefriedigung

liegenden Zielsetzung, die über Marktforschung erfasst werden kann, wird

man die Prozesse studieren müssen, die Reihenfolge der Verrichtungen, die

notwendig sind, um die einmal erkannten Ziele zu erreichen. Die Führung

verlagert sich von der einsamen Spitze des Unternehmens, wo sie vom


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wirklichen Betriebsgeschehen abgeschnitten war, in den Schnittpunkt aller

Prozesse. Ein Kleeblatt wird als eines der möglichen Führungssysteme

geschaffen, um einen maximalen Verkehrsdurchfluss zu ermöglichen

(Kleeblattorganisation). (vgl. Glasl, 1996, 39-41)

Die Evolution eines Unternehmens erreicht mit der dritten Phase noch nicht

ihren Idealzustand. Weitere Möglichkeiten eröffnet das Konzept der

Assoziationsphase. Die Integrationsphase schafft notwendige

Voraussetzungen, um ohne Verlust der Unternehmenseigenständigkeit und

Identität zur Assoziationsphase weiter wachsen zu können. (vgl. ebenda,

1996, 132) Die Prozessgestaltung wird beispielsweise weiter ausgeweitet:

Mit Lieferanten und Vorlieferanten werden intensive langjährige

Vertrauensbeziehungen aufgebaut, es werden Erfahrungen und Methoden

ausgetauscht, entwickelt Produkte gemeinsam weiter etc. Das Management

der internen und externen Nahtstellen wird in die Verantwortung der

Menschen gelegt, die für die Primärprozesse tätig sind. (vgl. Glasl, 2005, 28)

Zusammenfassend gesagt, macht ein Unternehmen nach der Gründung

verschiedene Phasen des Wachsens und Reifens durch und findet in jeder

Entwicklungsphase die passenden Formen des Organisierens und Führens

und arrangiert sich jeweils anders mit seinem Umfeld. In jeder Phase verhält

sich das Unternehmen zu Kunden und Lieferanten, Mitarbeiter und

Führungskräften, zu Planen und Organisieren usw., anders. Jede Phase

findet für Herausforderungen und Probleme typische Antworten. (vgl.

ebenda, 25)

4.1.3 Die Krise der Differenzierungsphase

Die Differenzierung führt zwangsläufig zu einer Vielfalt von Teilen, die

zusammengefasst und auf das Unternehmensziel ausgerichtet werden

müssen. In gewissem Sinne ermöglicht die informelle Organisation, die nach

Ende der Pionierphase in den Untergrund gedrängt wurde, die Existenz der

formalen Organisation


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Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur verhalten sich dysfunktional

zueinander. Obwohl die wissenschaftliche Betriebsführung anfänglich

Klarheit und Ordnung in die überreife Pioniersituation bringt, treten bei

weiterem Wachstum wiederum Krisenerscheinungen auf, die auf den Beginn

eines neuen Entwicklungsstadiums hinweisen und eine Neustrukturierung

notwendig machen.

Die wichtigsten Symptome sind die folgenden:

a) Erstarrung: Die Flexibilität der Organisation ist in hohem Masse durch

Formalisierung und Bürokratisierung vermindert.

b) Koordinationsprobleme: Durch Spezialisierung entfernen sich die

Abteilungen immer weiter voneinander und haben kein Verständnis mehr für

die Aufgabe der anderen. Um das Problem in den Griff zu bekommen, ruft

man schließlich nach kräftigen Führungspersönlichkeiten und greift damit auf

den Pionierstil zurück.

c) Probleme der vertikalen Kommunikation : Neben den durch

Abteilungsdenken entstandenen Kommunikationsstörungen zwischen den

Abteilungen entstehen auch solche in vertikaler Richtung. Durch die

steigende Anzahl hierarchischer Ebenen weiß man an der Spitze nicht mehr

genau, was an der Basis der Pyramide geschieht und umgekehrt.

d) Motivation : Eines der schwerwiegensten Probleme ist das Abnehmen der

Motivation und der persönlichen Produktivität. Dies rührt daher, dass an die

Stelle der motivierenden Zielsetzung ein eng umschriebener Auftrag mit

vielen Reglementierungen getreten ist. Dies führt letztendlich zur Trennung

von Kopf- und Handarbeit.

e) Management by drives : Das Topmanagement versucht vermehrt durch

Spezialaktionen Probleme zu lösen (z. B. eine Aktion Kostensenkung,

Termintreue, etc.). Das Resultat solcher Management-Drives – ausgedrückt


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in der Differenz zwischen Aufwand und Ertrag – steigt nur wenig bis es

schließlich sogar eine negative Tendenz aufweist.

Das Verhältnis zu den Menschen ist instrumentell. Sie gelten als

Instrumente, um Zielsetzungen des Ganzen zu erreichen. Organisieren

bedeutet, Mittel und Menschen auf ein Ziel auszurichten.

Auch die externen Beziehungen des Unternehmens haben in der zweiten

Phase eine wichtige Veränderung erfahren. In der Pionierphase bedeutete

diese Beziehung Kundenbindung und Produktion dessen, was bestellt

worden ist. In der zweiten Phase geht dieser Kunde als bekannter Faktor

plötzlich verloren . Vorher lieferte man, was vom Kunden gewünscht wurde,

jetzt verkauft man aggressiv: Der Kunde hat seine Wünsche dem

Angebotenen anzupassen .

Das wirtschaftliche Handeln stößt in der zweiten Phase auf einen immer

größer werdenden Widerstand, der sowohl von innen als auch von außen

kommt, in Form abnehmender Motivation der Werktätigen und als Misstrauen

seitens des Konsumenten: Es zeigt sich eine Art abnehmender sozialer

Mehrertrag.

In der Phase der Differenzierung ging der Kontakt zu den Kunden verloren.

Hier setzt die Landesstelle OÖ mit einem notwendigen Entwicklungsschritt

an. Es gilt die interne sowie externe Kundensicht wieder hereinzuholen und

in Richtung Integrationsphase zu steuern.

4.1.4 Die Markt- und Kundenbeziehungen in der

Integrationsphase

Bei der Integrationsphase wird nun das soziale Subsystem (Aufbaustruktur,

Menschen, Führung, Einzelfunktionen) zur Reife gebracht und in die

Gesamtheit integriert. Erst dann ist ein Unternehmensmodell funktionstüchtig


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und kann die Herausforderungen der ständigen Veränderungen in Kultur,

Politik und Gesellschaft, in Wirtschaft und Technologie bewältigen. Neben

diesem Programm von Forderungen für ein neues und auf einem

komplexeren Niveau differenziertes Modell wird man einen Weg weisen

müssen, wie ein Unternehmen von der zweiten zur dritten Phase

(Integrationsphase) fortschreiten kann.

Das Bindende im Unternehmen wird nicht mehr in

Koordinationsmechanismen gesucht, sondern in der gemeinsamen

Ausrichtung der Führungskräfte auf Sinn und Zweck des Unternehmens.

Deshalb wird viel in Klärung und Vereinbarung der Ziele, der

Unternehmenspolitik und Strategie investiert. Alles ist auf die

Kundenbedürfnisse ausgerichtet.

Die Organisation wird in überschaubare Einheiten gegliedert, die sich auf

eigene Produktgruppen oder Marktsegmente richten und viel selbständig

entscheiden und handeln. Die Prozesse der Leistungserbringung richten sich

immer auf den Kundennutzen aus. Alle Funktionen und Strukturen sollen

eine zügige Prozessorganisation ermöglichen. (vgl. Hasper/Glasl, 1988,

zitiert nach: Glasl, Kalcher, Piber, 2005, 27).

Die Organisation wird flexibel und kundenbezogen gestaltet. Die kleineren

organisatorischen Einheiten übernehmen grundsätzlich ganzheitliche

Aufgaben und können weitgehend selber planen, organisieren und

Selbstkontrolle ausüben. Zentrale Stabstellen steuern und reglementieren

nicht, sondern bieten Dienstleistungen beratend und unterstützend an,

welche es den dezentralen Stellen erlauben ihre Eigenverantwortung bei der

Gestaltung der Arbeitsabläufe besser wahrzunehmen. Die Führung ist

situationsgerecht angepasst und begünstigt Teamarbeit sowie hohe

Mitarbeiterbeteiligung. Durch Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen wird

die Entwicklung der Mitarbeiter sowie des Unternehmens ermöglicht. Job

enrichment spricht bei der Funktionsausübung wieder den ganzen Menschen

an.


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Um die Integration des kulturellen (Identität, Zweck, Policy, Strategie),

technischen (Abläufe, Prozesse, Physische Mittel) und sozialen Subsystems

(Struktur, Menschen, Gruppen, Klima, Organe) zu verwirklichen, wird hier

eine Organisationsstruktur notwendig, die bedeutend anders aussieht als die

der anderen Phasen. Die dritte Phase erfordert ebenso ein Konzept der

Prozessorganisation, das als „Kleeblatt-Prozessmanagement“ bezeichnet

wird.

Abbildung 5: Das Kleeblatt-Prozessmanagement

Quelle: Glasl F., 1996, 73

Der Kerngedanke ist, dass sich alle Primärprozesse und alle weiteren

unterstützenden Prozesse auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse

ausrichten müssen. Daher befindet sich das Management zur Steuerung und

Kontrolle nicht mehr an der Spitze einer Pyramide, sondern an der Kreuzung

aller Informations- u. Kommunikatikonsflüsse. Um diese herum gruppieren

sich vier weitere Prozesssysteme, die das Management durch

Zielvereinbarung und Grundsatzbildung führt. Die interne Beziehungspflege

(Informationsservice) hat einen anderen Charakter als die nach außen. Hier

geht es um das Verhältnis zu den Mitarbeitern sowie zwischen diesen unter-


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einander, bestimmt durch einen neuen Führungsstil und Hilfeleistung bei der

Ausführung.

Diese Phase kann dann zu Krisen führen, wenn sich die Führung zu sehr in

Strategie-Konstrukten verliert und sich als Unternehmen zu sehr auf die

eigene Welt konzentriert.

(vgl. Glasl, 1996, 70-77)

4.2 Die Idee Marketing

In Marketing findet man den Anknüpfungspunkt für die wichtige Beziehung zu

den Kunden. Im Marketing kommt die echte Unternehmeraufgabe wieder

zum Vorschein: Ein Bedürfnis zu erkennen und eine Antwort auf dieses

Bedürfnis zu geben, indem man mit den eigenen Fähigkeiten Probleme

anderer löst. (vgl. ebenda, 74)

Kotler, Bliemel gehen davon aus, dass Marketing ein Prozess im

Wirtschafts- und Sozialgefüge ist, durch den Einzelpersonen und Gruppen

ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere

Dinge von Wert erzeugen und miteinander tauschen.

Es geht um lernen, lernen von den Kunden, den Kunden intensiv zuzuhören,

um ihre wirklichen Anforderungen mit der Entwicklung unserer Fähigkeiten

gut zu verknüpfen.


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4.2.1 Einige Aspekte des Marketing

Marketing

Philosophie Technik

Abbildung 6: Aspekte des Marketings

Quelle: Karner, 2003, 15

„Einerseits die bewusste Orientierung an den Problemen, Wünschen und

Bedürfnissen der externen oder internen Kunden.

Andererseits die Instrumente, Techniken und Hilfsmittel, die eingesetzt

werden, um die Markt- und Kundenorientierung umzusetzen.

4.2.2 Definitionen von Marketing

1. „Die breiteste und anspruchsvollste Dimension ist die von Marketing als

‚Querschnittsfunktion’. Marketing ist – idealtypisch wie Qualität – quasi als

roter Faden durchgängig in der ganzen Organisation präsent. In jede

Tätigkeit ist permanente Orientierung an den externen und internen Märkten

eingewoben.

2. Marketing als Mitgestaltung der Marktbeziehungen und Märkte. Hier sind

nicht alle Organisationsmitglieder, Abteilungen und hierarchischen Ebenen

für Marketing ‚zuständig’, sondern nur die relativ marktnäheren, aber sicher

erheblich mehr als die Funktionen Marketing und Vertrieb.

3. Die engste Dimension – Marketing als Summe der spezialisierten markt-

relevanten Dienstleistungstätigkeiten wie zum Beispiel Marktforschung,

Verkaufsförderung, Werbung, Produktmanagement. Hier wird Marketing auf

Spezialistenfunktionen beschränkt.


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Marketing ist mehr als Verkauf oder Werbung, es ist die systematische Arbeit

mit den Kunden, den potentiellen Kunden sowie sonstigen relevanten

Marktpartnern.“ (Karner, 2003, 15-16)

4.2.3 Marktwirksamkeit als Motiv

Ein zentraler Unternehmenszweck, auf Basis dessen die

Organisationsgestaltung erfolgen muss, ist die Ausrichtung auf den Markt,

also auf die Anforderungen der Kunden, potentiellen Kunden und des

weiteren Umfeldes. Diese Ausrichtung gewinnt immer mehr an Bedeutung

und wird zu einem Leitgedanken der internen Organisationsgestaltung

(Marktwirksamkeit). Marktwirksamkeit wird so verstanden, dass erstens die

Wettbewerbsfähigkeit im operativen Geschäft, d. h., die aktuellen

Leistungsprozesse, durch die Erfüllung von Kundenanforderungen und die

Erreichung von Kundenzufriedenheit, gesichert wird. Zweitens, dass die

strategische Sicherung der Existenzgrundlage durch pro aktives Handeln in

Bezug auf Veränderungen im Umfeld gewährleistet wird.

Marktwirksamkeit in einem bewegten Umfeld bedeutet, sich ständig zu

verändern, die Anforderungen aus dem Umfeld wahrzunehmen, Begegnung

zwischen Innen und Außen zu gestalten und die Fähigkeiten der

Organisation permanent zu entwickeln. Das folgende Bild zeigt diese

Bewegung.

Abbildung 7: Einflussgrößen auf die Marktwirtschaft

Quelle: Weiss, 2003, 38


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Feld 1 steht für die Anforderungen , die aus dem Umfeld, dem Markt und

von den Kunden kommen. Feld 3 steht für die Fähigkeiten , die im

Unternehmen oder der Organisation entwickelt werden. Dazwischen, an der

Nahtstelle im Feld 2, treffen außen und innen Anforderungen und

Fähigkeiten im Begegnungspunkt aufeinander.

Feld 1: Anforderungen von Umfeld/Markt/Kunden wahr- und ernst

nehmen

Veränderungen der Anforderungen kündigen sich in der Regel durch

schwache Signale an. Das Erkennen und Verfolgen dieser Signale verlangt

von den Menschen in Organisationen die Bereitschaft, sich mit Dingen zu

beschäftigen, bevor diese konkret sichtbar in Erscheinung treten, um

frühzeitig steuern und handeln zu können.

Wirksame Kundenzufriedenheit kann nur dann erzeugt werden, wenn die

Erwartungen und Anforderungen erkannt und ernst genommen werden.

Dazu ist vor allem die innere Haltung gegenüber den Kunden eine wichtige

Grundhaltung. Wichtig dabei ist, den Kunden als gleichwertigen Partner zu

sehen. Nur dann können Kundenanforderungen und -erwartungen so

behandelt und diskutiert werden, dass es zu einer „win-win“-Situation kommt.

Feld 2: Begegnung zwischen Innen und Außen gestalte n

Wenn Leistungen sich gleichen, Kosten-, Qualitäts- und Zeitfaktoren wenig

Spielraum lassen, dann wird die Beziehungsqualität zwischen den

handelnden Menschen noch stärker als sonst zu einem entscheidenden

Faktor für die Marktwirksamkeit. Die Beziehungsqualität geht vor allem auf

die sozialen Kontakte zwischen Lieferanten und Kunden ein. Im Mittelpunkt

dabei steht der einzelne Mensch, das erfordert Qualitäten wie Empathie,

Zuhören, Konfliktfähigkeit etc. Beziehungsqualität nach außen kann nur

entstehen, wenn diese auch innerhalb der Organisation gelebt wird.


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Eine über die Beziehungsqualität hinausgehende Anforderung ist es,

Anschlussfähigkeit zwischen der Organisation und dem Umfeld herzustellen.

Anschlussfähigkeit wirkt nicht nur über die persönliche, soziale Ebene

zwischen Menschen ein, sondern ebenso auf die Ebene der Werte und

Prinzipien sowie auf die ökonomische Ebene (Preis, Leistung etc.).

Feld 3: Fähigkeiten der Organisation/des Unternehme ns/des Systems

entwickeln

Eine Organisation muss jene Qualität am Ende ihrer Kernprozesse erzeugen,

die von den Prozesskunden erwartet bzw. verlangt wird. Falsch verstandene

Kundenorientierung führt dazu, dass Kunden mit Leistungen überschüttet

werden, die sie nicht fordern oder benötigen. Dies ist dann der Fall, wenn

Kunden zusätzliche Leistungen, die unter dem Thema „Erwartungen

übererfüllen“ angeboten werden oder aus Nichtwissen über die wirklichen

Bedürfnisse angeboten werden, als Überfrachtung erleben. (vgl. Weiss,

1998, 37-42)

4.2.4 Marketingstrategien für Dienstleistungs-

unternehmen

Das Marketing mit seinem Konzept ist eine Unternehmensphilosophie. Das

Marketingkonzept besagt, dass der Schlüssel zur Erreichung

unternehmerischer Ziele darin liegt, ein Wertangebot für den Zielmarkt zu

konzipieren und zu kommunizieren sowie dieses dann wirksamer und

wirtschaftlicher zu verwirklichen als die Wettbewerber. Für das

Marketingkonzept gibt es folgende Umschreibungen:

� Erfülle Kundenbedürfnisse auf profitable Art.

� Entdecke Kundenwünsche und erfülle sie.


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� Eine erste Liebe soll dem Kunden gelten und nicht dem eigenen

Produkt.

� Wir richten’s wie Sie’s wollen etc.

Das Marketingkonzept beruht auf vier Säulen: Fokussierung auf den Markt ,

Orientierung am Kunden , ganzheitliches Marketing und Gewinn durch

zufriedene Kunden . Die Perspektive beim Marketingkonzept verläuft von

außen nach innen. Ausgangspunkt ist der Markt, das Bezugsobjekt sind die

Kundenwünsche, sie müssen durch ein koordiniertes Vorgehen bei allen

marketingrelevanten Handlungen unbedingt berücksichtigt werden, um einen

Gewinn durch zufriedene Kunden zu erzielen. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, 34-

35)

Der herkömmliche Marketingansatz mit seinen 4 Ps (Produkt, Price, Place,

Promotion) ist bei Sachgütern oftmals erfolgreich, im Dienstleistungsbereich

sind jedoch zusätzliche Aspekte zu berücksichtigen. Der Marketing-Mix von

Dienstleistungsunternehmen wird um drei Ps ergänzt:

� People (Personen)

� Physical Evidence (Physische Signale)

� Process (Prozess)

Da die meisten Dienstleistungen von Personen erbracht werden, können

Auswahl, Schulung und Motivation der Mitarbeiter die Kundenzufriedenheit

beeinflussen. Idealerweise sollten die Mitarbeiter kompetent, fürsorglich,

entgegenkommend, mit Eigeninitiative und Fähigkeit zur Problemlösung

agieren. Unternehmen versuchen auch ihre Dienstleistungsqualität durch

physische Signale zu demonstrieren usw.

In Anbetracht dieser Komplexität sind im Dienstleistungsmarketing nicht nur

externes Marketing erforderlich, sondern auch das interne sowie

interaktive Marketing .


Seite 38 von 152

Externes Marketing befasst sich mit den Aktivitäten des Unternehmens zur

Bereitstellung, Preisfindung, Distribution und Absatzförderung der

Dienstleistung für den Kunden.

Internes Marketing befasst sich hingegen mit den Aktivitäten, die das

Unternehmen durchführt, um sein gesamtes Personal zu schulen und zu

motivieren, als Team den Kunden voll zufrieden zustellen (kundenorientiertes

Marketing).

Interaktives Marketing befasst sich damit, wie geschickt und

zuvorkommend die Mitarbeiter, die Kundenkontakt haben, mit den Kunden

umgehen. Die wahrgenommene Dienstleistungsqualität hängt stark von der

Qualität der Interaktionen zwischen Dienstleistungsabnehmer und

Dienstleistungskontaktpersonal ab. Für den Kunden spielt nicht nur die

technische Durchführungsqualität eine Rolle (z. B. War die Operation

erfolgreich?), sondern auch die durch mit der Dienstleistung verbundenen

Qualität der Rollenfunktion (z. B. Zeigte der Chirurg sich menschlich besorgt

etc.?).

Da Dienstleistungen im Allgemeinen stärker durch Erfahrungs- und

Vertrauensqualität gekennzeichnet sind, empfinden die Verbraucher bei

ihrem Erwerb mehr Unsicherheit und Risiko als bei materiellen Produkten.

Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen:

Erstens verlassen sich die Verbraucher eher auf Mundpropaganda als auf

Werbung. Zweitens beurteilen sie die Dienstleistungsqualität in hohem Maße

am Preis, am Erscheinungsbild und der Qualifikation des ausführenden

Personals sowie an materiellen Äußerlichkeiten , die mit der Dienstleistung

verbunden sind. Drittens sind sie dem Dienstleistungsanbieter in hohem

Maße treu und wechseln nicht, wenn sie mit ihm zufrieden sind.


Seite 39 von 152

Dienstleistungsunternehmen müssen vor allem drei Erfolgsfaktoren

beherrschen:

� Den Differenzierungsgrad,

� die Qualität sowie

� die Produktivität ihrer Leistung.

(vgl. Ebenda, 780-796).

4.3 Ganzheitliche Kundenorientierung

Die ganzheitliche Kundenorientierung setzt in allen Subsystemen der

Organisation ein.

Abbildung 8: Die drei Subsysteme

Quelle: Vogelauer, 1996, zitiert nach: Karner, Trigon Entwicklungsberatung, 2003, 21

Kulturelles Subsystem:

Philosophie der Kundenorientierung


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• Leitbildaussagen zu Qualität; Basisnutzen; Dienstleistungsqualität

• Arbeit am positiven Firmenimage

Soziales Subsystem:

Rollenklarheit und Begegnungsqualität

• Verhältnis Mitarbeiter-Kunde: Partnerschaft

• Balance zwischen Nähe und Distanz

• Rollenerwartungen und Erfüllung

Technisch-instrumentelles Subsystem:

• Klarheit des Leistungsinhaltes mit Basis- bzw. Zusatznutzen

• Umgang mit Zeit- und Lösungsdruck durch Kunden

• Kapazität und Verfügbarkeit

Die Sichtweise der Organisation als System stellt heute einen umfassenden

Ansatz zur Entwicklung von Organisationen dar. Der Erfolgsfaktor eines

Unternehmens liegt bei der ganzheitlichen Betrachtungsweise. Für die

Gestaltung der Landesstelle OÖ wurde dieser umfassende

Betrachtungsansatz angedacht.

(vgl. Vogelauer, 1996, zitiert nach: Karner, Trigon Entwicklungsberatung,

2003, 21)

5. Methodik

Zur Analyse von verschiedenen Subsystemen kommen verschiedene

Organisationstechniken zur Anwendung.


Seite 41 von 152

5.1 Organisationstechniken

Organisationstechniken sind organisatorische Instrumente, die der

Zielerreichung des Unternehmens dienen. Sie zeigen die Art und Weise der

Durchführung zur Lösung von Organisationsproblemen auf und werden

sowohl bei der Projektorganisation als auch bei der Aufbauorganisation und

Prozessorganisation eingesetzt.

Als Organisationstechniken sind zu unterscheiden:

Abbildung 9: Arten der Organisationstechniken

Quelle: Olfert, 2003, 75

Aufnahmetechniken:

Ist-Aufnahmetechniken (Interview, Fragebogen, Beobachtung,

Multimomentaufnahme, Experiment, Konferenz etc.) dienen der Gewinnung

von Daten und Informationen und sind in der Praxis unverzichtbar.

Kreativitätstechniken:

Kreativitätstechniken sind Ideenfindungs- bzw. Problemlösungstechniken, die

das produktive Denken und die Konkretisierung dieser Denkergebnisse

fördern, z. B. in Form von Innovationen (Brainstorming, Methode 635,

Synektik, Morphologie etc.).

Organisations-

techniken

Aufnahme-

techniken

Kreativitäts-

techniken

Analyse-

techniken


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Analysetechniken:

Die Techniken der Analyse des Ist-Zustandes beziehen sich entweder auf

eine Gesamtanalyse des zu untersuchenden Systems oder lediglich auf

vorzunehmende Teilanalysen (Grundlagenanalyse, Checklistentechnik,

Benchmarking, Schwachstellenanalyse oder ABC-Analyse,

Datenmatrixanalyse, Kommunikationsanalyse etc.).

(vgl. Olfert, 2003, 74-106)

5.2 Begründung des Forschungsdesigns

Zur Gewinnung der Außensicht wurde der Fragebogen als geeignete

Aufnahmetechnik eingesetzt. Das Ziel der Landesstelle OÖ war es, bereits

bestehende Kunden (= Kunden, die Menschen mit Behinderungen

beschäftigten und zugleich Empfänger von Lohnförderungen sind) über

Bekanntheit, Leistungen, Beziehungsqualität, Barrieren und sonstigen

Bedürfnissen zu befragen. Durch Zufallsprinzip wurde jedes „fünfte“

geförderte Unternehmen aus den internen Statistikdaten gezogen. In Summe

wurde eine Auswahl von 201 Unternehmern getroffen, was die Wahl der

schriftlichen Befragung erklärt. Bei der Befragung mittels schriftlichem

Fragebogen wurden geschlossene Fragen in Form des Multiplechoice-

Verfahrens verwendet.

Im Anschluss an die Auswertung der Fragebogenerhebung wurde ein

Interviewleitfaden erstellt, um Teilergebnisse der Erhebung in qualitativen

Interviews noch weiter zu vertiefen.

Bereits existierende Studien zur Beschäftigung von Menschen mit

Behinderungen sowie die Benchmarkergebnisse (AMS) bildeten eine

zusätzliche Grundlage.

Grundidee der empirischen Arbeit war, das soziale sowie technische

Subsystem im Innen- und Außenverhältnis zu betrachten. Für die


Seite 43 von 152

Teilerhebung des Tätigkeitsfeldes der Beruflichen Integration in Bezug auf

Mitarbeitermotivation, Begegnungsqualität mit Kunden, Prozesse etc. wurden

die Kreativitätstechniken sowie die schriftliche Befragungsform gewählt. Mit

den Gesprächspartnern wurden beispielsweise Ideen zur Weiterentwicklung

gesammelt. Dazu gehörten auch Analysen über interne Abläufe und

Prozesse von speziellen Verfahren, in denen Erstkunden sowie bestehende

Kunden involviert sind (Brown-Paper-Methode).

6. Analyseergebnisse

Die durchgeführte Organisationsanalyse des Bundessozialamtes LS OÖ

befasste sich vorwiegend mit interner sowie externer

Informationsbeschaffung. Intern erfolgte die Darstellung der

Organisationsstruktur, Erhebung der Personalressourcen,

Mitarbeiterzufriedenheit und Dokumentation von Prozessabläufen. Extern

wurden z. B. quantitative und qualitative Befragungen, ein Benchmark mit

dem AMS sowie Studienanalysen durchgeführt.

6.1. Ergebnisse der internen Informationsbeschaffung

Um die Entwicklung von geeigneten Maßnahmen anzutreiben, bedarf es

einer Organisationsdiagnose.

6.1.1 Das Bundessozialamt (Landesstelle OÖ)

Das Bundessozialamt hat sich in seiner geschichtlichen Entwicklung von

einem hoheitlich agierenden (Landesinvaliden-) Amt zu einer kompetenten

Institution entwickelt. Die ursprünglich 7 Ämter wurden zu einem

Bundessozialamt mit Zuständigkeit für das gesamte Bundesgebiet und mit 9

Landesstellen zusammengefasst. Diese sind weiterhin für eine eigenständige


Seite 44 von 152

Planung, Erarbeitung und Umsetzung von regionalen arbeitsmarktpolitischen

Programmen für behinderte Menschen zuständig.

Die Landesstellen des Bundessozialamtes verstehen sich als wertvolle

zentrale Anlaufstellen für ihre Kunden (Menschen mit Behinderungen,

Dienstgeber, Partner etc.) für Fragen im Zusammenhang mit „Behinderung

und Integration“ und befassen sich auch mit Themenfeldern unabhängig von

Behinderungsformen, Ursachen der Behinderung oder Lebensalter von

Menschen mit Behinderungen. Ziel ist es, Menschen mit Behinderungen ein

differenzierteres und attraktiveres Angebot zu unterbreiten.

Das nachstehende Organigramm zeigt die Landesstelle OÖ mit seinem

Instrumentarium:

Abbildung 10: Organigramm der Landesstelle OÖ

Quelle: Bundessozialamt Österreich, 2004, 8


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Die internen Erhebungen beziehen sich auf einen Teilbereich des

Tätigkeitsfeldes der Beruflichen Integration . Einbezogen wurden die

Agenden der Abteilung OÖ 4 :

Die Berufliche Integration hat sich auch in der LS OÖ zu einer wichtigen

Anlaufstelle für Menschen mit Behinderungen entwickelt. Dieses

Tätigkeitsfeld fungiert heute in seinem Ansatz als Drehscheibe zu allen

Fragen betreffend Behinderung und Arbeitswelt und versucht mit den

vorhandenen Instrumenten und Maßnahmen wie „Individualförderungen “

sowie „Projektförderungen “ die Eingliederung von Menschen mit

Beeinträchtigungen entweder am ersten oder zweiten Arbeitsmarkt zu

verwirklichen. Der Abteilung sind konkret der Bereich Individualförderungen

und Projektförderungen zuzuordnen. Nachfolgende Erkenntnisse wurden

aus dem Bereich Individualförderung gewonnen.

Ein spezielles Betriebsservice existiert in der Landesstelle derzeit nicht. Ein

Service für Unternehmen wird jedoch im bundesweiten

arbeitsmarktpolitischen Behindertenprogramm (BABE 2005) sowie in

ergänzenden Richtlinien des Bundesministeriums für soziale Sicherheit,

Generationen und Konsumentenschutz grundsätzlich befürwortet und als

sinnvoll erachtet. Die durchgeführte oberösterreichweite

Marktforschungsstudie sollte die Ausgestaltung der Errichtung eines Services

für Betriebe klären.

6.1.2 Humanressourcen im Individualförderbereich

Das Team des Individualförderbereiches besteht derzeit aus 11 Mitarbeitern,

die mit der Umsetzung der Individualförderungen betraut sind und dabei

unmittelbaren Kundenkontakt haben. Auffällig dabei ist die hohe Quote der

weiblichen Mitarbeiterinnen (81 %), davon zwei Vollzeitbeschäftigte. Alle

männlichen Mitarbeiter sind ebenso vollzeitbeschäftigt (40 h).


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Zwei Mitarbeiter werden ausschließlich als Innendienstmitarbeiter eingesetzt,

der Rest agiert auch als Außendienstmitarbeiter, sie besuchen Betriebe im

Zuge von Lohnförderverfahren. Für jeden Bezirk gibt es einen zuständigen

Ansprechpartner.

Ganzheitliche Kundenorientierung (Einbeziehung der Mitarbeiter in die

Analyse) der LS OÖ hat hohen Stellenwert. Es wird im speziellen auf den

Weiterbildungsbedarf sowie die Mitarbeiterzufriedenheit geachtet – gerade in

Hinblick auf die Erweiterung der Dienstleistungspalette.

Eine eingesetzte Checkliste gibt Aufschluss über das persönliche Befinden

der Mitarbeiter sowie den Qualifizierungsbedarf.

Aufgrund der Tatsache, dass in diesem Team jüngere sowie ältere

(langjährige) Mitarbeiter sind, gibt es unterschiedliche Qualifikationsniveaus

und unterschiedliche Bedürfnisse.

Fakt ist, dass die Mitarbeiter einerseits als Spezialisten auftreten müssen

(Notwendigkeit der Fachkompetenz bei Fragen im Zusammenhang mit der

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen) und andererseits aber

auch über ein Breitbandwissen betreffend andere Möglichkeiten,

Programme, Maßnahmen, Kompetenzzentren, Ansprechpartner usw.

verfügen müssen. Als Frage gilt: „Was kann der jeweilige Beitrag jedes

einzelnen Mitarbeiters dazu sein?“

Um das Wissenspotential sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter des

Bereiches der Beruflichen Integration zu erhöhen, sind noch zusätzliche

Maßnahmen zur Befriedigung der georteten Anliegen zu setzen.

Die Integrationsphase (vgl. Kapitel 4.1.2 und 4.1.4) bringt grundsätzlich eine

Aufwertung der personalen Ressourcen. Personalentwicklung (PE) wird

„Chefsache“ und ernst genommen. PE entwickelt sich von der

Stoffvermittlung weiter zur Hilfe für Problembewältigung. Führungskräfte


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nehmen auch Trainerfunktionen für ihre Mitarbeiter wahr. (vgl. Glasl,

Lievegoed, 1996, 127)

6.1.3 Dienstleistungs- bzw. Beratungsangebot

Das derzeitige Dienstleistungs- und Beratungsangebot des

Bundessozialamtes Landesstelle OÖ umfasst:

� Generelle Informationen (Überblick über Förderprogramme,

Zuständigkeiten etc.)

� Informationen über konkrete Fördermaßnahmen

� Informationen über die Arbeitsassistenzen und sonstige

Unterstützungsstrukturen1

� Informationen über die Beschäftigungspflicht2 von begünstigten

Behinderten

� Arbeitsrechtliche Basisauskünfte im Zusammenhang mit der

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen

� Informationen über den besonderen Kündigungsschutz3 und dem

damit verbundenen Verfahren

� Wegweiserfunktion/Koordinationsfunktion

Damit alle Wissensgebiete abgedeckt sind, bedarf es Maßnahmen wie

Wissensmanagement, Informationsaustausch, arbeitsplatzspezifische Kurse

etc.

1 Zusatzpartner der Landesstelle OÖ. zur Unterstützung der Beruflichen Integration von

Menschen mit Behinderungen (z. B. Hilfe bei der Arbeitsplatzsuche, jobbezogene

Kriseninterventionen, Beratungen etc.). 2 Gesetzliche Auflage für Unternehmen ab 25 Beschäftigte mindestens einen begünstigten

Behinderten gemäß Behinderteneinstellungsgesetz zu beschäftigen, ansonsten wird eine

Ausgleichstaxe vorgeschrieben. 3 Schutzinstrument für begünstigte Behinderte zur Sicherung des Arbeitsplatzes.


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6.1.4 Hauptzielgruppe

Die von Behinderungen betroffenen Dienstnehmer sowie deren Dienstgeber

gelten als Hauptzielgruppen dieses Tätigkeitsfeldes. Genauso mit zu

berücksichtigen sind bei der Konzipierung von Maßnahmen die Anliegen der

Mitarbeiter sowie sonstiger relevanter Kooperationspartner (z. B.

Arbeitsassistenzen <AASS>, Arbeitsmarktservice <AMS>, Wirtschafts-

kammer <WK>, Arbeiterkammer <AK>, sonstige Unterstützungsstrukturen

<US>).

6.1.5 Beratung als wichtiges Dienstleistungsangebot

6.1.5.1 Form der Beratung

Derzeit erfolgt die Beratung für Dienstgeber primär auf Initiative des

Kunden. Folgende Methoden kommen dabei zur Anwendung:

� Telefonisch: anfragebezogene, kurze, prägnante Beratung; Probleme

der ständigen Erreichbarkeit des jeweiligen Bezirksverantwortlichen

bemerkbar.

� Persönlich im Rahmen eines Betriebsbesuches: Betriebsbesuche

bei Lohnförderverfahren jedenfalls dann, wenn vom Kunden

ausdrücklich gewünscht bzw. bei Förderung des Neukunden oder

bestehenden Kunden (im Zuge eines Neuantrages auf Entgeltbeihilfe

(EB) oder Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe (ASB ), bei Verlängerungs-

anträgen auf EB Kontrollbesuch nach 5 Jahren, bei Anträgen von

Neukunden oder bestehenden Kunden auf Integrationsbeihilfe (IBH)

ebenfalls keine Betriebsbesuche.

� Sonstige Zugänge: durch persönliche Vorsprache der Kunden.

Die Beratung für Dienstnehmer auf Fremdinitiative stellt sich

folgendermaßen dar:


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� In erster Linie telefonisch (anfragebezogen),

� fallweise auch im Zuge des Betriebsbesuches und

� sporadisch im Zuge von Messen, Ausstellungen oder

Veranstaltungen.

Sonstige Akteure oder Unterstützungsstrukturen erhalten durch gezielte

Anfrage eine Beratung.

6.1.5.2 Inhalte der Beratung

Die zusammengefassten Inhalte beziehen sich wieder auf die telefonische

Beratung sowie die Beratung anlässlich eines Betriebsbesuches.

Inhalte der telefonischen Beratung:

Im Zuge von telefonischen Anfragen werden die konkreten Fragestellungen

behandelt. Die Beratung erfolgt wie bereits erwähnt in schlanker Form. Das

Engagement der Mitarbeiter kann bei dieser Art der Beratung aufgrund

verschiedener Faktoren meist nicht gelebt werden (Unsicherheitsfaktoren,

unzureichende Qualifizierung, zeitliche Gründe oder sonstige Faktoren sind

dabei die Hauptursache).

Es gilt jedoch notwendige Überzeugungsarbeit bei Dienstgebern zu leisten,

damit diese für die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen

gewonnen werden können. Derzeit gestaltet sich eine volle Konzentration auf

dieses Thema schwierig, da die vielen eingereichten Förderanträge von den

bezirksverantwortlichen Mitarbeitern vorrangig zu bearbeiten sind.

Mindestinhalte der Beratung im Zuge eines Betriebsb esuches:

Folgende Schwerpunktthemen sollten im Rahmen von Betriebsbesuchen

angesprochen werden:


Seite 50 von 152

� Lohnfördervoraussetzungen überprüfen

� Leistungsprüfung im Zuge eines Entgeltbeihilfeverfahrens (nach der

Vorortüberprüfung einer Leistungseinschränkung am Arbeitsplatz

ergeht oft keine sofortige Entscheidung, transparente Darlegung der

Kriterien für die Bemessung oder Ablehnung wäre für Dienstgeber

wichtig → Ungewissheit)

� Info über Kündigungsschutz und sonstiger Lohnkostenersparnisse

(wenn relevant)

� Info zur Ausgleichstaxe und Beschäftigungspflicht (wenn relevant)

� Bewerbung der Einstiegsförderung „Integrationsbeihilfe“

� Info über Arbeitsassistenz (wenn relevant)

� Info über andere Fördermaßnahmen (Schulungskosten,

Arbeitsplatzadaptierungen etc. wenn relevant)

Zusammenfassend ist anzumerken, dass auf allgemeine Beratungsinhalte

im Zuge von Betriebsbesuchen nur eingegangen werden kann, wenn es der

Zeitaspekt auch erlaubt. Die gelebte Praxis zeigt, dass bei Betriebsbesuchen

die Behandlung der Antragsbegehren vorrangig ist und kaum für allgemeine

Beratungen oder Sensibilisierung Zeit verbleibt.

6.1.5.3 Qualität der Beratung

Die Qualität der Beratung hängt ebenfalls von den unterschiedlichsten

Faktoren ab:

� Qualifikation der Mitarbeiter

� Personelle Ressourcen

� Zeitfaktor

� Persönliches Engagement

� Selbstsicheres Auftreten

Es gilt daher, sich durch fortlaufende Qualifikationen zu verbessern. Das

Angebot sollte sich an personenbezogenem Bedarf orientieren. Gute Qualität


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erfordert jedoch auch ein hohes Ausmaß an zeitlichen Ressourcen. Ein

optimierter Personaleinsatz wäre anzustreben.

Der Focus sollte im speziellen auf neue Mitarbeiter gerichtet werden.

Gleichzeitig ist jedoch auch langjährigen Mitarbeitern die Möglichkeit der

Reflexion und Wissensauffrischung zu geben.

Die bereits eingeführten regelmäßigen Teambesprechungen mit der

Abteilungsleitung dienen im Wesentlichen dazu, einerseits fehlendes Fach-

Know-How zu erlangen und auf der anderen Seite etwaige Unstimmigkeiten

aus dem Weg zu räumen. Diese monatlichen Teambesprechungen sollten

jedenfalls beibehalten werden.

Darüber hinaus werden von den Mitarbeitern auch immer wieder ein

ausgedehnter Verantwortungsbereich und die damit einhergehende

Entscheidungsfreiheit gefordert. Das Arbeiten der Mitarbeiter in einem

möglichen kreativen Rahmen sollte nach entsprechender Qualifikation

forciert werden.

6.1.5.4 Prozessanalysen

Einen Schwerpunkt der Untersuchung bildeten auch zwei Prozessanalysen:

Einerseits galt das Hauptaugenmerk einen Prozess mit einem Erstkunden

und andererseits einen Kontakt mit einem bereits bestehenden Kunden. Es

gilt jedenfalls Doppelgleisigkeiten zu vermeiden und lange Verfahrenswege

zu optimieren.

a) Prozess der Erstkundenbetreuung (im Zuge des

Integrationsbeihilfeverfahrens) :

Das Fotoprotokoll sowie nachfolgende Beschreibung geben einen Überblick

über diesen Prozess und zeigen welche Stakeholder dabei eine wesentliche

Rolle spielen:


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Abbildung 11: Integrationsbeihilfeprozess

Quelle: Bundessozialamt, 2005 (Fotoprotokoll)

In konkreten Integrationsfragen meldet sich als Erster beispielsweise ein

Dienstnehmer bei der Landesstelle. Er hat einen Job in Aussicht und

wünscht eine Beratung zu Integrationsmöglichkeiten. Dieser Dienstnehmer

kann aber parallel genauso bereits Kontakt zu einem anderen Akteur wie

dem Arbeitsmarktservice (AMS), der Arbeitsassistenz (AASS) oder sonstigen

Unterstützungsstrukturen (s. US) haben. Im Bedarfsfall melden sich auch

diese Kooperationspartner zur Klärung von Fragen bei der Landesstelle. Ein

Kontakt kann auch über andere Abteilungen hausintern in die Abteilung

Berufliche Integration kommen.

Wichtige Instrumente des Integrationsprozesses sind die Beratung, die

Klärung der Fakten und die aktenmäßige Abwicklung der

Integrationsmaßnahme. Nach der Beratung sowie Klärung der relevanten


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Fakten (z. B. Rücksprache mit dem ärztlichen Dienst ob der Dienstnehmer

bzw. Klient zur förderbaren Zielgruppe gehört, Kontaktaufnahme mit dem

Sozialversicherungsträger) erfolgt meist der direkte Kontakt von Seiten des

Bundessozialamtes mit dem Dienstgeber, der den Dienstnehmer mit

Behinderung beschäftigen möchte. Die obige Abbildung (Integrations-

beihilfeprozess) zeigt, welche Personen als Dienstgebervertreter in den

Prozess einbezogen werden könnten. Als nächsten Schritt muss der

Dienstgeber ein Förderansuchen mit den erforderlichen Unterlagen bei der

Landesstelle einbringen. Im Regelfall müssen weitere Unterlagen urgiert

werden, bevor es zur Enderledigung des Verfahrens kommen kann. Die

versandte Fördervereinbarung (Förderzusage der Landesstelle) erlangt erst

Gültigkeit, wenn alle Beteiligten diese unterzeichnet haben.

Diese Darstellungen zeigen den komplexen Prozess und die relevanten

Mitakteure. Es sollten nötige Überlegungen in Richtung

Verfahrensvereinfachung angestellt werden.

b) Prozess der Zweit- oder Mehrfachkundenbetreuung (im Zuge des

Entgeltbeihilfe- bzw. Arbeitsplatzsicherungsbeihilf everfahrens) :

Interessante Aufschlüsse brachte auch die Betrachtung des

Entgeltbeihilfeprozesses (vormals Leistungsminderungsbeihilfe) anhand des

Kontaktes mit bereits bestehenden Kunden:


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Abbildung 12: Entgelt- bzw. Arbeitsplatzsicherungsbeihilfeprozes s

Quelle: Bundessozialamt, 2005 (Fotoprotokoll)

Hier kommen jene Akteure ins Spiel, welche mit Problemen oder

Schwierigkeiten mit einem behinderten Dienstnehmer in einem Betrieb zu tun

haben. Meist erfolgt der Kontakt eines Dienstgebers direkt mit der

Landesstelle. Das Problem bzw. die Situation wird vorerst am Telefon

dargestellt. Danach kommen wieder die Instrumente Beratung und Klärung

zum Einsatz. Gegebenenfalls werden zur Klärung, wie bereits angesprochen,

zusätzliche Partner herangezogen (z. B. Ärztlicher Dienst, Pensions-

versicherungsträger). Die Landesstelle entscheidet im Einzelfall selbst

darüber, ob noch andere Akteure hinzugezogen werden müssen (AASS, s.

US etc.). In einem nächsten Schritt werden dem Dienstgeber verschiedene

Lösungsmöglichkeiten vorgestellt. Meist einigt man sich auf eine

Antragstellung auf Entgelt- oder Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe als Ausgleich

für eine gravierende Leistungseinschränkung des beschäftigten

Dienstnehmers oder sonstiger Probleme des Dienstgebers. Zur Erhebung


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des Sachverhaltes wird eine Verhandlung im Betrieb anberaumt. Das

Bundessozialamt und sämtliche andere wichtige Akteure inklusive

Dienstgebervertreter bemühen sich um eine Lösung. Fördervereinbarungen

treten erst mit der Unterzeichnung durch alle Beteiligten in Kraft.

Es gilt auch hier Doppelgleisigkeiten zu vermeiden und Überlegungen in

Richtung Optimierung des Prozesses anzustellen.

GROBDEFINITION SOLLZUSTAND:

Was soll verändert bzw. erreicht werden?

� Besseres Service für Kunden anbieten,

� das Service an den Wünschen und Bedürfnissen der Unternehmer

ausrichten,

� neue Beratungsstrategie (aufgebaut auf mehreren Säulen: Beratung,

Clearing/Wegweiser, Sensibilisierung, Vernetzung, Public Relations

und Akquise) überlegen,

� vermehrt informieren,

� gute Beratungsstruktur in den Bezirken (Netzwerke schaffen,

Synergien nutzen, richtige Kommunikation – Bundessozialamt soll

zentrale Anlaufstelle für sämtliche Fragen im Zusammenhang mit der

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen sein) aufbauen,

� Corporate Identity (CI) neu definieren,

� kontinuierliche Kundenbetreuung gewährleisten,

� (Neu)-Qualifizierung der Mitarbeiter fördern,

� Mitarbeiterzufriedenheit steigern,

� neues Equipment für Betriebsbesuche zur Verfügung stellen,

� interne Zusammenarbeit verbessern und

� Kooperationen mit AMS, AK und WK, Sozialversicherungsträger sowie

sonstigen Akteuren fördern.


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Diese Resultate der Analysen zeigen, dass es sehr notwendig ist, mehr Zeit

und personelle Ressourcen in die Beratung als wichtiges

Dienstleistungsangebot zu setzen. Die gewonnenen Informationen sollen

jedenfalls für Stukturverbesserungs- und Prozessoptimierungsmaßnahmen

sowie Qualitätserhalt bzw. Weiterentwicklung genutzt werden.

6.1.6 Darstellung der bisherigen

Öffentlichkeitsarbeitsaktivitäten

Bisher wurden im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit (ÖA) unter dem Ansatz

„Information und Forschung“ folgende Schwerpunkte gesetzt:

� Veranstaltungen: Tag der offenen Tür in der Landesstelle OÖ mit

Infoständen und Präsentationen der jeweiligen Abteilungen,

Vernissagen, Informationstagungen für Behindertenvertrauens-

personen, Messeteilnahmen (alle 2 Jahre Rehabilitationsmesse

„Integra“), Homer-Preis-Verleihung (Auszeichnung an Unternehmen,

die Best-Practice-Beispiele für erfolgreiche Integration vorweisen

können)

� Inserate: Bewerbungen diverser Maßnahmen (z. B. in Ärzte-

kammernachrichten, Wirtschaftskammernachrichten, Kronen Zeitung,

OÖ. Nachrichten usw.), Beilage zur OÖ. Nachrichten, teilweise

Nutzung der Homepage

� Fallweise Pressekonferenzen

� Werbemittel/Werbeträger: Broschüren, Plakate, Public Relations-

Artikel (Taschen, Block, Kugelschreiber, Mappen etc.), Jahresbericht

Ein Ausbau von derartigen oder neuen Aktivitäten sollte angedacht werden.

Die Einrichtung eines Ideenmanagements zur Sammlung von Vorschlägen


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und Ideen wäre vorzunehmen. Die Organisation bzw. Umsetzung kann in

Kooperation mit der zuständigen Abteilung für ÖA durchgeführt werden.

Erste Vorschläge wie zum Beispiel die Anschaffung von Werbetafeln,

Paneelen, Folder-Ständer, bzw. die Erweiterung des Werbeartikelsortiments

wurden bereits als Grundausstattung für neue Aktivitäten deponiert.

Wichtig für die Durchführung und reibungslose Finanzierung von

Veranstaltungen, Vernetzungstreffen, Stammtischen etc. ist die

Gewährleistung einer „Fremdbeteiligung“ (d. h. geladene Kooperanten,

externes Fachpublikum).

Besonders wesentlich erscheinen auch Verbesserungen im Bereich CI (z. B.

Corporate Design, Corporate Communications, Corporate Behaviour).

CI ist von entscheidendem Gewicht im Hinblick auf die wachsenden

Bedürfnisse der Kunden, die Leistungsbereitschaft und den Leistungswillen

der Mitarbeiter. Um bei der Erstellung neuer Materialien bewusst auf die

harten (Strategie, Struktur und Norm) sowie weichen Faktoren der CI (Werte,

Verhalten und Stil) achten zu können, empfiehlt sich eine neue

Ausgestaltung.

„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss es auch anwenden.

Es ist nicht genug, zu wollen, man muss es auch tun.“

(Johann Wolfgang von Goethe)

(Kiessling, Waldemar, 2000, 11-13)

Nachfolgende Umgestaltungen werden empfohlen:


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GROBDEFINITION SOLLZUSTAND:

� Corporate Identity neu definieren

� Werbeartikelsortiment erweitern

� HOMER-Preisverleihung (Unternehmensauszeichnung) neu

organisieren

� interne sowie externe Public Relations (z. B. Vernetzungstreffen,

runde Tische zu speziellen Themen, New’s präsentieren, neue

Ganggestaltungen) erweitern

� Homepage als Informationsquelle nutzen

� Werbekampagnen (z. B. Integrationsmaßnahmen für Jugendliche)

forcieren

� Neue Plakate/ Folder entwerfen

� Präsenz in der Öffentlichkeit erhöhen

6.2 Ergebnisse der externen (primären) Erhebungen – Befragungen

Die Grundidee dieser empirischen Untersuchung war, die Bedürfnisse von

konkreten Kunden der Landesstelle OÖ kennen zu lernen. Deshalb wurde

die Durchführung einer eigenen oberösterreichweiten Marktforschungsstudie

ins Auge gefasst. Bereits vorhandene Erkenntnisse (vgl. Schlüsse Pkt. 6.3)

bildeten eine gute Basis zur Ausgestaltung des Fragebogens für die

oberösterreichweite Marktforschungsstudie „Dienstgebersensibilisierung“ der

Landesstelle OÖ sowie zur Entwicklung von geeigneten Maßnahmen. Es galt

herauszufinden, ob ein Service für Unternehmer (für bereits bestehende

Kunden) sinnvoll ist. Im speziellen interessierte die Landesstelle, welche

Wünsche und Bedürfnisse sowie Beschäftigungsbarrieren bekannte Kunden

im Konnex Beschäftigung von MmB haben. Diese Befragung richtete sich an

ausgewählte Unternehmen, die bereits Empfänger einer

Lohnfördermaßnahme des Bundessozialamtes LS OÖ in den Jahren 2003

und 2004 waren.


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Die Untersuchung wurde in zwei Schritten durchgeführt. Um sich den

wichtigen Fragen zu nähern, wurde für die Hauptkundengruppe

„Dienstgeber“ ein Fragebogen erstellt, der an die oberösterreichischen

Unternehmen verschickt wurde. Zur Präzisierung der Ergebnisse wurden

anschließend telefonische Rückfragen an nochmals ausgewählte

Unternehmen getätigt.

6.2.1 Schriftliche Befragung

Die schriftliche Befragungsform stellt eine Datenerhebungsmethode dar,

welche in der Primärforschung verwendet wird. Da es der Landesstelle

wichtig war, ein repräsentatives Sample zu erreichen, bot sich die schriftliche

Befragungsform mit einem standardisierten Fragebogen an. Nachstehend

wird die Vorgangsweise der Untersuchung erklärt und es werden die

wesentlichen Erkenntnisse aus dieser Befragung dargestellt.

6.2.1.1 Entwicklung des Fragebogens

Wie bereits erwähnt, wurde der Fragebogen unter Berücksichtigung

vorangegangener Studienergebnisse erstellt. Als relevante Fragen wurden

beispielsweise die Informiertheit betreffend des Leistungs- bzw.

Beratungsangebots der Landesstelle oder die Hemmnisse bzw.

Einstellungsbarrieren, welche im Zuge der Beschäftigung von MmB

auftreten, oder wer erster Ansprechpartner bei der Beschäftigung von MmB

ist, in den Fragebogen aufgenommen. Der Fragebogen ist im Anhang (vgl.

Pkt. 13) angeschlossen.

6.2.1.2 Auswahlverfahren Kundengruppe

Da es für das Bundessozialamt LS OÖ von großem Interesse ist, wie

Dienstgeber über konkrete Fragestellungen denken, welche Wünsche,

Probleme und Anregungen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von

Menschen mit Behinderungen genannt werden, wurden Dienstgeber für die


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Befragung einbezogen, welche bereits mindestens einmal Empfänger einer

Lohnförderung in Form einer Integrationsbeihilfemaßnahme (Erstkunde) oder

Entgeltbeihilfe bzw. Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe (bestehender Kunde)

waren. Die schriftliche Befragung richtete sich an die Geschäftsführung bzw.

den Personalverantwortlichen im Unternehmen.

6.2.1.3 Durchführungsvorgang

Insgesamt wurden 201 Dienstgeber durch das Zufallsprinzip aus den

Statistikdaten der Landesstelle OÖ der Jahre 2003 und 2004 für diese

Fragebogenaktion ausgewählt. Diesen ausgewählten Unternehmen wurde

der Fragebogen mit kurzem Begleitbrief inklusive Rücksendekuvert per Post

zugestellt. Gegen Ende des Jahres 2004 konnten die Massensendungen

versandfertig gemacht und verschickt werden. Um einen relativ hohen

Rücklauf zu erreichen, begleitete das Team der Beruflichen Integration diese

Aussendung mit einer telefonischen Vorankündigungsaktion. Die insgesamt

201 ausgewählten oberösterreichischen Betriebe wurden zur verlässlichen

Mitwirkung an dieser Fragebogenaktion motiviert. Die Behörde erwartete sich

aufgrund dessen eine realistische Rücklaufquote von in etwa 25 %.

6.2.1.4. Stichprobe

Die hohe Anzahl der zufällig Befragten (201 Betriebe) lieferte eine

repräsentative Stichprobe. Von den 201 Fragebögen wurden insgesamt 154

retourniert. Das entspricht einer Rücklaufquote von rund 77 %, was deutlich

über der in der Literatur erwähnten durchschnittlichen Rücklaufquote von 15

– 20% liegt. Die hohe Beteiligung seitens der Unternehmen war für die

Landesstelle ein riesiger Erfolg und lässt sich durch ein großes Interesse an

einer verbesserten Zusammenarbeit zum Thema „Integration von Menschen

mit Behinderungen“ erklären.


Seite 61 von 152

146 Fragebögen (rund 73 %) wurden schließlich zur Auswertung

herangezogen. Der Rest (8 Stück) konnte nicht mehr in die Auswertung

einbezogen werden, da sie nicht rechtzeitig einlangten.

6.2.1.5. Auswertung

Zuerst musste ein Auswertcluster entwickelt werden. Dabei wurde

abteilungsintern die Erstellung einer oberösterreichischen

Gesamtauswertung vereinbart, woraus eine Bezirksdarstellung abgeleitet

werden konnte und separat dazu wurde die Auswertung nach vier

aufgestellten Firmengrößen (Kleinst-, Klein-, Mittel- u. Großbetriebe)

durchgeführt.

Zur Gesamtauswertung wurden die Daten aller 146 befragten Betriebe

herangezogen. Diese beinhalten folglich alle 18 Bezirke sowie die 4

Betriebsgrößen:


Seite 62 von 152

18 Bezirke:

� Linz-Stadt

� Linz-Land

� Wels-Stadt

� Wels-Land

� Steyr-Stadt

� Steyr-Land

� Perg

� Freistadt

� Gmunden

� Vöcklabruck

� Kirchdorf

� Schärding

� Ried

� Braunau

� Urfahr-Umgebung

� Eferding

� Rohrbach

� Grieskirchen

4 Betriebsgrößen:

� Kleinstbetriebe (0 – 10

Mitarbeiter)

� Kleinbetriebe (11 – 50

Mitarbeiter)

� Mittelbetriebe (51 – 250

Mitarbeiter)

� Großbetriebe (> 250

Mitarbeiter)

6.2.1.6. Der Marktforschungsbericht

Im Marktforschungsbericht „Dienstgebersensibilisierung“4 sind die

Ergebnisse zu dieser Marktforschungsstudie detailliert dargestellt und

ausreichend interpretiert. In dieser Arbeit wird lediglich auf die wichtigsten

Ergebnisse eingegangen.

4 Erstellte Langversion der Ergebnisse der Marktforschungsstudie der Verfasserin.


Seite 63 von 152

6.2.1.7. Ergebnisse dieser Studie

Oberösterreich gesamt

Wie bereits erwähnt, wurden Fragebögen an 201 oberösterreichische

Betriebe versandt. 146 der insgesamt versandten Fragebögen wurden

rechtzeitig ausgefüllt retourniert. Daraus resultiert eine Grundgesamtheit von

146.

Die ersten beiden Fragen beziehen sich auf den Bekanntheitsgrad des

Bundessozialamtes und den Etablierungsgrad als erste Anlaufstelle für

Menschen mit Behinderungen.

Frage 1: Informationen über das Bundessozialamt

Durch wen oder wodurch kennen Sie das Bundessoziala mt?

(Mehrfachnennungen waren möglich! )

Durch wen bekannt? Nennungen Prozent

Dienstnehmer 68 47 %

Arbeitsmarktservice 62 42 %

Sonstige 35 24 %

Arbeitsassistenz 30 21 %

Jahresbericht 27 18 %

Andere Dienstgeber 24 16 %

Wirtschaftskammernachrichten 18 12 %

Internet 9 6 %

Abbildung 13: Infos über das Bundessozialamt

Quelle: Eigene Darstellung

In dieser Abbildung ist erkennbar, dass das Bundessozialamt LS OÖ 47 %

der Befragten (von 146 Antworten) durch die Dienstnehmer kennen. 42 %

der Befragten kennen die Institution durch das Arbeitsmarktservice und 24 %


Seite 64 von 152

der Befragten sind der Meinung, die Landesstelle durch sonstige

Organisationen oder Einrichtungen zu kennen.

Am seltensten wurde die Bekanntheit über das Internet genannt, nur 9

Dienstgeber kennen die Bundesbehörde aus dem Internet (4 %).

Frage 2: Bekannt als erste Anlaufstelle

Wer ist die erste Anlaufstelle im Zusammenhang mit der Beschäftigung von

Menschen mit Behinderungen?

(Mehrfachnennungen erfolgt!)

Wer? Nennungen Prozent

Bundessozialamt, Lst OÖ 109 75 %

Arbeitsmarktservice 48 33 %

Arbeitsassistenz 17 12 %

Sonstige 9 6 %

Wirtschaftskammer 7 5 %

Steuerberater 6 4 %

Arbeiterkammer 3 2 %

Abbildung 14: Bekannt als erste Anlaufstelle?


75 % der Befragten sehen das Bundessozialamt Landesstelle OÖ als erste

Anlaufstelle für die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen. Als

zweites hebt sich mit 33 % das Arbeitsmarktservice hervor. Immerhin 12 %

der Befragten kennen das Bundessozialamt durch die Arbeitsassistenzen.

Aus der Bezirksbetrachtung geht dabei allerdings hervor, dass diese Werte in

manchen Bezirken von der Gesamtauswertung erheblich abweichen. So

betrachten in einigen Bezirken überdurchschnittlich viele der Befragten das

Arbeitsmarktservice oder die Arbeitsassistenz als erste Anlaufstelle im

Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen.


Seite 65 von 152

Die folgende Übersicht zeigt diese Abweichungen:

Bezirk Anteil der Befragten Einrichtung

Bezirk Perg 83 % der 6 Befragten Arbeitsmarktservice

Bezirk Steyr/Land 71 % der 7 Befragten Arbeitsmarktservice

Bezirk Grieskirchen 60 % der 5 Befragten Arbeitsmarktservice

Bezirk Kirchdorf 50 % der 6 Befragten Arbeitsmarktservice

Bezirk Steyr/Stadt 40 % der 10 Befragten Arbeitsmarktservice

Bezirk Gmunden 86 % der 7 Befragten Arbeitsassistenz

Bezirk Schärding 33 % der 3 Befragten Arbeitsassistenz

Bezirk Braunau 27 % der 11 Befragten Arbeitsassistenz

Abbildung 15: Bezirksbetrachtung erste Anlaufstelle?


Der nächste Fragenkomplex gibt Aufschluss über die Inanspruchnahme der

Dienstleistungsangebote des Bundessozialamtes. Zusätzlich wird die

Qualität der Dienstleitungsangebote bewertet, wobei bei diesen Zusatzfragen

lediglich jene Befragten eine Angabe machten, die bereits Erfahrungen mit

den jeweiligen Dienstleistungsangeboten hatten.

Frage 3: Angebote in Anspruch genommen?

Welche der folgenden Dienstleistungsangebote des Bu ndessozialamtes,

Landesstelle OÖ zur beruflichen Integration haben S ie bereits in Anspruch

genommen? Beurteilen Sie bitte dazu auch die Beratu ngsqualität der

jeweiligen Angebote.

(Mehrfachnennungen möglich!)

a) Generelle Info über die berufliche Integration


Seite 66 von 152

Das erste Dienstleistungsangebot bezieht sich auf generelle Informationen

über die Berufliche Integration.

Abbildung 16: Generelle Information über Berufliche Integration


67 % der 146 Befragten gaben an, dieses Informationsangebot bereits in

Anspruch genommen zu haben. Demgegenüber stehen die restlichen 33 %,

welche keine Information erhielten bzw. die Frage nicht beantwortet haben.

Qualität der Info Nennungen Prozent

Sehr gut 39 41 %

Ausreichend 53 54 %

Unzureichend 5 5 %

98 100 %

Abbildung 17: Qualität der Info über Berufliche Integration


Das Ergebnis über die Zufriedenheit des geleisteten Informationsdienstes

war durchaus erfreulich. 54 % der Befragten waren mit der Information

zufrieden bzw. bezeichneten diese als ausreichend, weitere 41 %

bezeichneten den Informationsgehalt sogar als sehr gut . Nur 5 % der

Befragten wiesen auf unzureichende Informationen hin.

Generelle Info über die Berufl. Integration

67% 33%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1

Prozente

Nennungen

keine Nennungen


Seite 67 von 152

b) Konkrete Fördermaßnahmen:

(Mehrfachnennungen erfolgt)

Das nachstehende Diagramm zeigt, welche konkreten Fördermaßnahmen

von wie viel Prozent der Unternehmen bereits genutzt wurden. Zur Auswahl

stehen:

� Lehrlingsprämie

� Schulung-/Dolmetschkosten

� Technische Hilfen

� Lohnförderungen

Abbildung 18: Konkrete Fördermaßnahmen der Beruflichen Integration


Lohnförderungen (95 %) wurden sehr oft in Anspruch genommen. Allerdings

müssten diese Frage alle Befragten angekreuzt haben, da nur jene Kunden

in die Stichprobe genommen wurden, die zumindest einmal Subventionen in

Form einer Lohnfördermaßnahme erhalten haben.

Die Maßnahme Technische Arbeitshilfe wurde von 12 % der Befragten

genutzt. Weitere 4 % erhielten bisher Schulungs- bzw.

Dolmetschkostenförderungen und 7 % konnten die Inanspruchnahme der

Lehrlingsprämie bestätigen.

Konkrete Fördermaßnahmen in Prozent

95,21%

11,64%

4,11%

6,85%

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00

För

derm

aßna

hmen

Prozente

Lehrlingsprämie

Schulungs-/Dolmetschkosten

Technische Hilfen

Lohnförderungen


Seite 68 von 152

Die Ergebnisse der Begegnungsqualität lassen sich wie folgt interpretieren:


Sehr gut 79 58 %

Ausreichend 54 40 %

Unzureichend 3 2 %

136 100 %

Abbildung 19: Qualität der Beratung in Bezug auf Fördermaßnahmen


Die Landesstelle OÖ schneidet in Bezug auf die Qualität der Beratung gut

ab. Insgesamt erfolgten 136 Nennungen (93 %). 58 % der Befragten gaben

an, mit der Begegnungsqualität besonders zufrieden gewesen zu sein.

Weitere 40 % fanden die Beratungsqualität ausreichend, nur 2 % beurteilten

mit unzureichend. Von 7 % der Befragten gab es keine Nennung.

Zusätzlich sollte bei diesen Detailfragen herausgefunden werden, wie sich

die internen Verfahrensabwicklungen für die Kunden darstellen, ob die

Abwicklung von Fördermaßnahmen beispielsweise als bürokratisch oder

eher unbürokratisch empfunden wird.

Verfahrensabwicklung Nennungen Prozent

unbürokratisch 91 69 %

bürokratisch 31 24 %

sonstiges 9 7 %

131 100 %

Abbildung 20: Verfahrensabwicklung in Bezug auf Fördermaßnahmen



Seite 69 von 152

Zu dieser Frage erfolgten 131 Nennungen (90 % der Grundgesamtheit). 69

% empfinden die internen Verfahrensabwicklungen als unbürokratisch. Die

Befragten sind somit mit den Verfahrensabwicklungen durchaus zufrieden

und halten diese sogar für fortschrittlich. Lediglich 24 % der Befragten sind

hier anderer Meinung. 7 % fallen unter den Punkt sonstiges.

Kritische Interpretationsbemerkung:

Aus der Frage 3 a) kristallisiert sich ein relativ hoher Prozentsatz an

Informiertheit der Befragten heraus. Wird dazu die Frage 3 b) verglichen, so

zeigt sich dieses Bild gleich etwas anders. Die Grafik spiegelt lediglich eine

Informiertheit in Teilbereichen wider. Die Inanspruchnahme anderer

Fördermaßnahmen außer den Lohnförderungen findet sich kaum.

c) Sind Sie über das Dienstleistungsangebot der Arb eitsassistenz

informiert worden?

Es galt, herauszufinden, ob die Kunden von der Landesstelle OÖ bereits

über das Dienstleistungsangebot „Arbeitsassistenz“ informiert worden sind.

Info über Arbeitsassistenz

47% 47% 6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1

Prozente

informiert

nicht informiert

keine Aussage

Abbildung 21: Info über Arbeitsassistenz


47 % besagen, dass sie bereits über das Instrument der Arbeitsassistenz

informiert worden sind. Jedoch ebenfalls rund 47 % kennen dieses Angebot

nicht. Der Rest (6 %) enthielt sich der Aussage.


Seite 70 von 152

68 Befragte (47 %) beteiligten sich auch an der dazugehörigen

Qualitätsabfrage. 40 % waren mit dem Informationsgehalt über dieses

Instrument sehr zufrieden. 59 % beurteilten mit ausreichend. Nur eine

Nennung (1 %) ergab die Bewertung unzureichend.


Sehr gut 27 40 %

Ausreichend 40 59 %

Unzureichend 1 1 %

68 100 %

Abbildung 22: Qualität der Info über Arbeitsassistenz


Anzumerken ist, dass einige der Befragten bei dieser Frage zusätzliche

Anmerkungen auf den Fragebogen machten. Vermerkt wurde z. B. dass sie

die Arbeitsassistenz nicht kennen oder sonstige ähnliche Bemerkungen.

Ob diese Serviceleistung auch bereits genutzt wurde, zeigt die nächste

Abbildung:

Arbeitsassistenz in Anspruch genommen

26% 59% 15%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1

Prozente

in Anspruch genommen

nicht in Anspruchgenommen

keine Aussage

Abbildung 23: Arbeitsassistenz in Anspruch genommen



Seite 71 von 152

26 % erklären, die Arbeitsassistenz bereits in Anspruch genommen zu

haben, 59 % haben dieses Instrumentarium noch nicht genutzt. 15 % der

Befragten haben sich nicht geäußert (Grundgesamtheit 146).

Das Ergebnis der vorhergehenden Frage zeigt, dass 47 % der 146 Befragten

über die Arbeitsassistenz informiert sind. Daraus zeigt sich, dass lediglich

etwas mehr als die Hälfte der Informierten diese Einrichtung bereits genutzt

haben.

Bei den nächsten beiden Fragen geht es um die Ausgleichstaxe bzw. den

besonderen Kündigungsschutz. Von Bedeutung war, inwieweit die

Bestimmungen zur Beschäftigungspflicht von begünstigten Behinderten

bekannt sind und ob die Unternehmen ausreichend rund um das Thema

Kündigungsschutz informiert sind.

Frage 4: Ausgleichstaxe

Kennen Sie die Bestimmungen über die Vorschreibung der

Ausgleichstaxe?

Die Abbildung zeigt, inwieweit die Befragten die Vorschreibung der

Taxbestimmungen kennen:


Seite 72 von 152

Beschäftigungspflicht bekannt?

120

260

20

40

60

80

100

120

140

Antwortmöglichkeiten (Ja/Nein)

Nen

nung

en Ja

Nein

Abbildung 24: Info zur Ausgleichstaxe


Insgesamt wurden 146 Nennungen (100 %) abgegeben. 82 % der Befragten

(120 Nennungen) kennen diese gesetzlichen Rahmenbedingungen. Dieser

hohe Prozentsatz deutet auf einen guten Wissenstand über die

Beschäftigungspflicht von begünstigten Behinderten hin. Allerdings wussten

demgegenüber immerhin doch 18 % der Befragten (26 Nennungen) nichts

über diese Bestimmungen.

Die Begegnungsqualität in Bezug auf die Ausgleichstaxberatung wurde von

den Kunden wie folgt bewertet:


Sehr gut 37 31 %

Ausreichend 70 59 %

Unzureichend 12 10 %

119 100 %

Abbildung 25: Qualität der Info über Ausgleichstaxe



Seite 73 von 152

82 % der Befragten (120 Nennungen) äußerten sich zur Qualitätsfrage.

Davon waren 31 % der Ansicht, dass die Informationen sehr gut waren. Für

59 % war die Beratung ausreichend und für 10 % unzureichend. Von 1 % der

Befragten (Grundgesamtheit 120) gab es dazu keine Antwort.

Um Informationsdefizite umgehend orten und bearbeiten zu können, wurde

während des Fragebogenauszählverfahrens für jeden oberösterreichischen

Bezirk ein händisches Statistikblatt geführt, auf dem wichtige Auffälligkeiten

der befragten Unternehmen (fehlende Information zur Ausgleichstaxe,

Infobedarf Kündigungsschutz, statistische Daten etc.) pro Bezirk

aufgezeichnet wurden.

Frage 5: Kündigungsschutz

Sind Sie über den besonderen Kündigungsschutz und d em damit

verbundenen Verfahren informiert?

Hier sollte in Erfahrung gebracht werden, inwieweit bezüglich des

besonderen Kündigungsschutzes (Kü-Schutz) Informationsdefizite bestehen:

Abbildung 26: Info zum Kündigungsschutz


Kündigungsschutz bekannt?

127

190

20

40

60

80

100

120

140

Antwortmöglichkeiten (Ja/Nein)

Nen

nung

en Ja

Nein


Seite 74 von 152

Insgesamt erfolgten bei dieser Frage von allen 146 Befragten Nennungen.

Die Mehrzahl der Befragten (87 %) sind über den besonderen

Kündigungsschutz informiert. Der Rest (13 %) ist scheinbar über diese

gesetzliche Regelung nicht aufgeklärt.

Betrachtet man dazu auch die Beratungsqualität, so ergibt sich folgendes

Bild:


Sehr gut 42 35 %

Ausreichend 64 53 %

Unzureichend 14 12 %

120 100 %

Abbildung 27: Qualität der Info zum Kündigungsschutz


82 % der Unternehmer beantworteten diese Zusatzfrage. Davon waren 35 %

mit dieser Information sehr zufrieden. Für weitere 53 % war diese spezielle

Information ausreichend, jedoch 12 % waren der Meinung, dass die

Information unzureichend war.

Zusammenfassung Frage 3-5:

Ein interessantes Bild zeigt die Aneinanderreihung der Abfrageergebnisse

zum Informationsstand. Betrachtet wurden:

� Generelle Informationen über die Berufliche Integration

� Informationen zur Arbeitsassistenz

� Informationen zur Ausgleichstaxe

� Informationen zum Kündigungsschutz


Seite 75 von 152

Informationsstand der Befragten

67%

47%

82% 87%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Informationen

Pro

zent

e

Generelle Informationenüber die beruflicheIntegration

Informationen zurArbeitsassistenz

Informationen zurAusgleichstaxe

Informationen zumKündigungsschutz

Abbildung 28: Informationsstand der Befragten


67 % der 146 befragten Unternehmen sind generell über das

Leistungsangebot im Rahmen der Beruflichen Integration informiert.

Nur 47 % sind über die Arbeitsassistenz informiert.

Im Vergleich dazu erscheint die Informiertheit über die Ausgleichstaxe (82 %)

bzw. über den Kündigungsschutz (87 %) hoch.

Frage 6: Dienstleistungsangebote

Welche zusätzlichen Dienstleistungsangebote wären i nteressant? Fünf

Antwortmöglichkeiten nach Schulnotensystem:


Diese Ergebnisse sollten innovative Anregungen bringen.


Seite 76 von 152

Zusätzliche Dienstleistungsangebote

77%

44%

68%62%

41%

2%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Relevanzbewertung 1-3

Pro

zent

e

Präsenz vor Ort

Datenbank

Hotline

Beratung

Best-Practice-Modelle

Sonstiges

Abbildung 29: Zusätzliche Dienstleistungsangebote


Aus diesem Diagramm ist ersichtlich, dass 77 % der Betriebe mehr Präsenz

vor Ort wünschen. Gefolgt wird dieser Wunsch von 68 % bzw. 62 % der

Befragten, welche eine behindertenspezifische Hotline bzw. eine

berufskundliche oder arbeitsmedizinische Beratung hinsichtlich der

Einsatzmöglichkeiten von Menschen mit Behinderungen in Unternehmen

begrüßen würden.

Eine Datenbank von arbeitssuchenden behinderten Personen ist noch für

44 % der Betriebe interessant. Knapp darunter liegt der Wunsch nach Best-

Practice-Modellen mit 41 %.

An erster Stelle steht also der Wunsch nach mehr Präsenz vor Ort . Wie sich

die Betriebe dieses Dienstleistungsangebot konkret vorstellen, geht aus der

nächsten Grafik hervor.


Seite 77 von 152

gewünschte Präsenz vorort

66%64%

71%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Relevanzbewertung 1-3

Pro

zent

e Betriebsbesuche

Sprechtage

Krisenintervention

Abbildung 30: Arten der Präsenz vor Ort


71 % der Betriebe wünschen sich demnach Kriseninterventionen, gefolgt von

66 %, welche Betriebsbesuche erwarten. 64 % betrachten die Einrichtung

von Sprechtagen als sinnvolles Angebot, wobei im Rahmen einer

Nachrufaktion in Erfahrung gebracht wurde, dass unter Sprechtagen

ebenfalls im Wesentlichen Betriebsbesuche gemeint waren.

Frage 7: Information

Wie möchten Sie hinkünftig über die Dienstleistungs angebote zur beruflichen

Integration informiert werden?


Aus dieser Fragestellung resultiert folgende Antwortverteilung:


Seite 78 von 152

Wie? Nennungen Prozent

E-Mail 86 59 %

Internet 55 38 %

Persönliche Beratung 45 31 %

Telefon 25 17 %

Medien 18 12 %

Befragte 146 100 %

Abbildung 31: Wie soll informiert werden?


Großes Interesse haben die Befragten (59 %) an Informationen via E-Mail

und über die Homepage (38 %). 31 % geben an, dass sie Informationen

lieber durch eine persönliche Beratung erhalten möchten.

Vergleicht man dazu Frage 1, welche aussagt, dass lediglich 4 % das

Bundessozialamt über seine Homepage kennen, so könnte die

Schlussfolgerung gezogen werden, dass diese Internetadresse zu wenig

bekannt ist oder die Homepageinformationen zu spärlich sind.

Vergleicht man das Ergebnis dieser Frage mit jenem der Frage 6, so erkennt

man einen Widerspruch. Denn gemäß Frage 6 wünschen sich 77 % der

Befragten mehr Präsenz vor Ort, also persönliche Beratung vor Ort. Jedoch

wünschen sich bei Frage 7 nur 31 % der Befragten, zukünftig durch

persönliche Beratung über Dienstleistungsangebote zur Beruflichen

Integration informiert zu werden.

Ein Grund für diese Abweichung könnte darin liegen, dass bei Frage 6 das

grundsätzliche Angebot der vermehrten Präsenz vor Ort geschätzt wird, auf

welches v. a. bei zusätzlichen Fragen oder Probleme zurückgegriffen werden

kann, während das Ergebnis der Frage 7 dahingehend interpretiert werden

kann, dass vorrangig Informationen via E-Mail oder Internet gewünscht

werden und erst bei spezifischem Interesse an einem Angebot auf


Seite 79 von 152

persönliche Beratung zurückgegriffen wird. Ob diese Vermutung sich

bestätigen lässt, wird bei einer telefonischen Rückfrage abgeklärt (siehe

dazu 6.2.2).

Der Wunsch von knapp einem Drittel der Befragten nach persönlicher

Beratung gibt Aufschluss darüber, dass die Dienstleistungsangebote der

Behörde eventuell doch nicht so bekannt sind und ausreichende

Informationen rund um das Thema „Berufliche Integration“ (wie

beispielsweise Frage 3a, 3b, 3c, 4, 5) nicht in vollem Maße erfolgt sind.

Frage 8: Beschäftigungsbarrieren

Welche Beschäftigungsbarrieren sehen Sie bei der Be schäftigung von

Menschen mit Behinderungen? Beurteilen Sie dazu bit te nach dem

Schulnotensystem durch Ankreuzen, wie relevant die Punkte für Sie

sind (1 = sehr relevant, 5 = nicht relevant)


Aus dieser Grafik ist ersichtlich, dass die meisten Beschäftigungsbarrieren in

etwa gleich relevant sind.

B e s c h ä f t ig u n g s b a r r ie re n

6 6 % 6 6 %

7 1 %7 4 %

7 9 %

5 5 %

6 8 % 6 6 %

4 3 %

0 %

1 0 %

2 0 %

3 0 %

4 0 %

5 0 %

6 0 %

7 0 %

8 0 %

9 0 %

1 0 0 %

R e le v a n z b e w e r tu n g 1 -3

Pro

zent

e

F eh le n d e B e ru fs d iag n o s e

z u w e n ig In fo rm a tion ü b e r f in a n z .F ö rd e ru n g en

n ied r ig e f in a n z . F ö rd e ru n g en

z u k u rz e F öd e rd a u e r

K ü n d ig u n g s s c h u tz

u n z u re ic h en d e Q u a lif ik a tion

b eh in d e ru n g s b ed in g teL e is tu n g s e in s c h rän k u n g

ve rm e h r te A u s fa llz e ite n

n eg a t ive E r f ah ru n g en

Abbildung 32: Beschäftigungsbarrieren

Quelle: Eigene Bearbeitung


Seite 80 von 152

Von 79 % der Betrieben – und somit am häufigsten – wurde der

Kündigungsschutz genannt.

Zwischen 66 und 74 % der Betriebe erachten die fehlende Berufsdiagnose ,

zu wenige Information über finanzielle Förderungen , vermehrte

Ausfallzeiten (je 66 %), behinderungsbedingte Leistungseinschränkung

(68 %), niedrige finanzielle Förderungen (71 %) sowie die zu kurze

Förderdauer (74 %) als wesentliche Beschäftigungsbarriere für die

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen.

Etwas über die Hälfte der Befragten, nämlich 55 %, geben unzureichende

Qualifikation als Barriere an. Vergleicht man diese Darstellung mit den

Ergebnissen aus Frage 3 b) mit den konkreten Fördermaßnahmen, so lässt

sich vermuten, dass vielleicht doch weniger als bisher angenommen bekannt

ist, dass es von Seiten des Bundessozialamtes gute Fördermöglichkeiten

zum Ausgleich einer unzureichenden Qualifikation gibt (Schulungskosten,

Dolmetschkosten, Nachhilfekosten etc.).

An letzter Stelle der Beschäftigungsbarrieren – aber dennoch mit immerhin

43 % – stehen negative Erfahrungen .

Wenig überraschend rangieren also der Kündigungsschutz, zu niedrige

Förderungen und als drittes eine zu kurze Förderdauer als wesentliche

Beschäftigungsbarrieren weit vorne.

Aus der Bezirksauswertung ergibt sich eine interessante Abweichung zum

Kündigungsschutz als Hauptbeschäftigungsbarriere. In der nachfolgenden

Übersicht werden für alle Bezirk die Hauptbeschäftigungsbarrieren

aufgelistet, sofern nicht der Kündigungsschutz an erster Stelle steht. Dabei

gilt allerdings die Aussagekraft vor allem jener Bezirke zu relativieren, die nur

eine sehr geringe Anzahl von retournierten Fragebogen aufweisen (v. a.

Bezirk Freistadt und Eferding).


Seite 81 von 152

Bezirk

WICHTIGSTE

BESCHÄFTIGUNGSBARRIERE(N)

Zahl der

retournierten

Fragebögen

Linz/Land behinderungsbedingte Leistungseinschränkung,

vermehrte Ausfallzeiten, niedrige finanzielle

Förderungen

11

Steyr/Stadt niedrige finanzielle Förderungen, kurze

Förderdauer, behinderungsbedingte Leistungs-

einschränkung

9

Freistadt niedrige finanzielle Förderungen 3

Urfahr/Umgebung fehlende Berufsdiagnose, niedrige finanzielle

Förderungen

4

Gmunden fehlende Berufsdiagnose 7

Grieskirchen fehlende Berufsdiagnose, kurze Förderdauer,

unzureichende Qualifikation, behinderungsbedingte

Leistungseinschränkung, niedrige finanzielle

Förderungen

5

Rohrbach wenige Information über finanzielle Förderungen,

kurze Förderdauer

4

Wels Stadt fehlende Berufsdiagnose 4

Eferding fehlende Berufsdiagnose, kurze Förderdauer 2

Abbildung 33: Bezirksbetrachtung der Beschäftigungsbarrieren


Übersichtsdarstellung der Betriebsgrößen

In dieser Studie interessierte neben den bezirksspezifischen Ergebnissen

auch die Frage, ob die Größe der Unternehmen Auswirkungen auf die

Wünsche und Bedürfnisse der Dienstnehmer hat. Aus diesem Grund wurden

die Antworten in den Fragebogen zusätzlich in Hinblick auf die

Unternehmensgröße ausgewertet. Dabei wurden vier Betriebsgrößen

unterschieden, und zwar


Seite 82 von 152

� Kleinstbetriebe (bis 10 Beschäftigte)

� Kleinbetriebe (zwischen 11 und 50 Beschäftigte)

� Mittelbetriebe (zwischen 51 und 250 Beschäftigte) sowie

� Großbetriebe (> 250 Beschäftigte).

Betriebsgrößen

28,08%

32,88%

19,18% 19,86%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

Betriebsarten

Pro

zent

e

Kleinstbetriebe

Kleinbetriebe

Mittelbetriebe

Großbetriebe

Abbildung 34: Betriebsgrößen


41 der 146 Befragten (28 %) gehören der Gruppe der Kleinstbetriebe an. 33

% fallen in die Gruppe der Kleinbetriebe. Jeweils gut 19 % fallen in die

Gruppe der Mittel- bzw. Großbetriebe.

Frage 1/2: Bekanntheitsgrad und 1. Anlaufstelle

Je größer die Betriebe sind, desto höher ist der Prozentsatz derer, die das

Bundssozialamt v. a. durch Dienstnehmer aber auch durch das Arbeits-

marktservice kennen. So kennen nur 39 % der Kleinstbetriebe, aber 69 %

der Großbetriebe die Bundesbehörde durch Dienstnehmer. Nicht ganz so

frappierend, aber doch deutlich ist der Unterschied bei den Nennungen des

Arbeitsmarktservices: 39 % der Kleinstbetriebe und 48 % der Großbetriebe

kennen das Bundessozialamt dadurch.


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Erste Anlaufstelle ist für alle Betriebsgrößen das Bundessozialamt, wobei die

Kleinstbetriebe mit 59 % die geringsten Nennungen dafür haben. Bei den

restlichen Betriebsgrößen schwankt der Wert zwischen 79 % und 83 %.

Frage 3: Informationsstand, konkrete Fördermaßnahme n,

Arbeitsassistenz

Zwischen 64 % und 69 % der Betriebe quer durch alle Betriebsgrößen haben

das Angebot des Bundessozialamtes, generelle Informationen über die

berufliche Integration von Menschen mit Behinderungen zu erhalten, bereits

in Anspruch genommen. Dieses Informationsangebot wurde dabei

durchwegs als sehr gut bzw. ausreichend empfunden.

Informationen zum Instrument der Arbeitsassistenz haben vor allem Klein-

(56 %) und Mittelbetriebe (54 %) erhalten. Lediglich 39 % der Kleinst- und 34

% der Großbetriebe wurden darüber informiert. Die Informationsqualität

wurde von beinahe allen als sehr gut bzw. ausreichend bewertet.

Frage 4/5: Ausgleichstaxe und Kündigungsschutz

Alle Mittelbetriebe und 97 % der Großbetriebe kennen die Bestimmungen

über die Vorschreibung der Ausgleichstaxe, während 81 % der Kleinbetriebe

und nur noch 61 % der Kleinstbetriebe über die Beschäftigungspflicht von

begünstigten Behinderten informiert sind. Die Informationsqualität wird quer

durch die Betriebsgrößen zu etwa 85 % - 96 % als sehr gut bzw. ausreichend

beurteilt.

Zur Frage über die Kenntnis der rechtlichen Bestimmungen über den

Kündigungsschutz zeichnen sich ähnliche Strukturen ab. Je kleiner die

Betriebsgröße, desto geringer sind die Kenntnisse. Während alle

Großbetriebe und 96 % der Mittelbetriebe den besonderen

Kündigungsschutz für begünstigte Behinderte kennen, ist dies nur bei 85 %

der Klein- und bei 73 % der Kleinstbetriebe der Fall.


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Frage 6: Zusätzliche Dienstleistungsangebote

Zusätzliche Dienstleistungsangebote sind generell für die meisten Betriebe

aller Größen interessant. Allerdings zeichnen sich Unterschiede bei den

konkreten Angeboten je nach Betriebsgröße ab.

So ist mehr Präsenz vor Ort für 78 % der Kleinst- und 85 % der

Kleinbetriebe, für 71 % der Mittel- und für 66 % der Großbetriebe am

wichtigsten.

Für Mittel- (79 %) und Großbetriebe (69 %) erscheint die

behindertenspezifische Hotline am Interessantesten. Für 66 % der Kleinst-

und 63 % der Kleinbetriebe ist eine solche Hotline ebenfalls wichtig.

Eine berufskundliche bzw. arbeitsmedizinische Beratung hinsichtlich der

Einsatzmöglichkeiten von Menschen mit Behinderungen im Unternehmen

erachten zwischen 60 % und 71 % der Befragten als wichtig. Eine Ausnahme

bilden Großbetriebe, von denen lediglich 52 % diese Beratung wünschen.

Wahrscheinlich ist der Grund darin zu sehen, dass in Grossbetrieben

arbeitsmedizinische Dienste vorhanden sind.

Vor allem Kleinstbetriebe (60 %), aber auch Mittelbetriebe (57 %) sehen die

Einrichtung einer Datenbank von arbeitssuchenden behinderten Personen

als sinnvoll an. Jedoch finden nur noch 38 % der Kleinbetriebe und 17 % (!)

der Großbetriebe Gefallen daran.

Best Practice-Modelle erscheint der Hälfte der Mittelbetriebe als

interessant, jedoch sind es nur noch 41 % der Kleinst- und Großbetriebe und

35 % der Kleinbetriebe.

Die drei wichtigsten zusätzlichen Dienstleistungsangebote sind deshalb für

alle Betriebsgrößen:


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� mehr Präsenz vor Ort,

� die Einrichtung einer behindertenspezifischen Hotline sowie

� eine berufskundliche bzw. arbeitsmedizinische Beratung.

Frage 7: Wie soll informiert werden?

(wenn es sich nicht um konkrete Anlassfälle handelt z. B. Änderung der

Anspruchsvoraussetzungen bei Förderungen)

An erster Stelle steht bei allen Betrieben der Informationswunsch via E-Mail.

Dieser Wunsch ist bei den Mittelbetrieben am stärksten ausgeprägt.

Persönliche Beratung wird etwa von einem Drittel der Betriebe gewünscht.

Lediglich Mittelbetriebe weichen hier mit einem Wert von nur 25 % ab.

Mitteilungen über das Telefon sind nur noch für 15 - 21 % der Betriebe

interessant. Mit Werten zwischen 7 % (Großbetriebe) und 18 %

(Mittelbetriebe) liegt der Wunsch über Medien informiert zu werden bei allen

Betrieben an letzter Stelle.

Frage 8: Beschäftigungsbarrieren

Zusammengefasst ist festzuhalten, dass nahezu alle Beschäfti-

gungsbarrieren als relevant erachtet wurden. Lediglich negative Erfahrungen

spielen keine so große Rolle. Unzureichende Qualifikation spielt nur für 38 %

der Großbetriebe, 39 % der Kleinstbetriebe, 56 % der Klein-, aber für 75 %

der Mittelbetriebe eine Rolle. Zu wenig Information über finanzielle

Förderungen erachten lediglich 48 % der Großbetriebe, aber 63 % bzw. 71 %

der Klein- und Kleinstbetriebe sowie 79 % der Mittelbetriebe als relevante

Einstellbarriere.

Eine Informationsoffensive v. a. bei Kleinst-, Klein- und Mittelbetrieben über

den besonderen Kündigungsschutz für Menschen mit Beeinträchtigungen

und über finanzielle Förderungen scheint daher angebracht zu sein. Um der


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generell hohen Relevanz von Beschäftigungsbarrieren entgegenzuwirken,

könnten zusätzlich zur Informationsoffensive positive Erfahrungsberichte eine

geeignete Maßnahme sein. Eventuell sollten diese auf die jeweilige

Betriebsgröße abgestimmt sein, um den Identifikationswert zu erhöhen.

Im Anschluss an dieses Erhebungsergebnis wurde das Telefoninterview

durchgeführt.

6.2.2 Telefonische Befragung

Nach Auswertung des Fragebogens und vor Fertigstellung des Endberichtes

erfolgte bei einigen Dienstgebern eine telefonische Rückfrage, um

Begrifflichkeiten zu determinieren.

Die telefonische Befragung wurde mit 33 Personalverantwortlichen bzw.

Geschäftsführern geführt.

Ziel war herauszufinden, wie oft bzw. in welcher Form zusätzliche

Dienstleistungsangebote (Präsenz vor Ort in Form von Betriebsbesuchen,

Sprechtage, Krisenintervention, Hotline usw.) für die befragten Betriebe

interessant wären.

76 % der Befragten wünschen sich 1-2mal jährlich Be triebsbesuche

bzw. Kriseninterventionen im Bedarfsfall.

Krisenintervention soll in der Form erfolgen, dass das Bundessozialamt LS

OÖ im Problemfall telefonisch kontaktiert werden kann und einen

Vororttermin eventuell mit der Arbeitsassistenz anbietet. Die Behörde sollte

die zentrale Anlaufstelle sein und Lösungsvorschläge anbieten (Präsenz vor

Ort, Wegweiserfunktion anbieten, Kontakt mit Arbeitsassistenz herstellen –

wenn sinnvoll etc.). Der Wunsch nach Sprechtagen hat sich nach

telefonischer Rückfrage etwas relativiert. Viele Unternehmen wünschen sich

Sprechtage vorzugsweise im Betrieb.


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Einige Dienstgeber gaben zur Errichtung einer Datenbank für arbeitslose

Behinderte an, dass die Entwicklung des Angebotes einer Jobbörse im

Internet – eventuell in Verbindung mit einem Integrationsfachdienst – als ein

taugliches Selektionsinstrument für rasche Personalrekrutierung für ein

Unternehmen gesehen wird. Die Datenbank sollte aber nicht jedem Betrieb

automatisch zur Verfügung stehen, sondern es sollten sich interessierte

Betriebe hiefür anmelden müssen und ein Passwort für den Einstieg

erhalten. Die Unternehmen können sich somit aus einem Pool von

Bewerbungen geeignete Personen auswählen und dann Kontakt mit dem

Integrationsfachdienst herstellen (z. B. über AMS oder AASS). Offensichtlich

ist nicht bekannt, dass bereits eine solche Datenbank existiert

(www.einstellungssache.at), die im Rahmen der vom Bundessozialamt

geförderten Equal Partnerschaft „SENSITEC“ erstellt worden ist.

Des weiteren wurde rückgefragt, was Betriebe unter einer

behindertenspezifischen Hotline verstehen würden. Den Betrieben geht es

dabei in erster Linie um einen kompetenten Ansprechpartner für sämtliche

Fragen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit

Behinderungen. Die zuständigen Bezirksbetreuer des Teams der Beruflichen

Integration sind den meisten Betrieben kein Begriff.

Das Angebot einer berufskundlichen bzw. arbeitsmedizinischen Beratung

wurde von den befragten Dienstgebern so verstanden, dass das

Bundessozialamt Landesstelle OÖ als Ansprechpartner für allfällige

Probleme und Fragen fungieren sollte. Das Bundessozialamt sollte sich über

die Einsatzmöglichkeiten von behinderten Menschen vor Ort selbst ein Bild

machen und arbeitstechnische Basiskenntnisse vermitteln können

(gegebenenfalls Kontaktherstellung mit dem Angebot Berufsdiagnostik

Austria zur Testung der beruflichen Eignung). Insbesondere soll dabei den

Unternehmen und Mitarbeitern auch gezeigt werden, wie Berührungsängste

mit behinderten Menschen überwunden werden könnten bzw. worauf im

Hinblick auf das jeweilige Krankheitsbild zu achten ist

(Sensibilisierungsmaßnahmen für nicht behinderte Kollegen).


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Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich die meisten Betriebe

mindestens 1 mal jährlich einen Betriebsbesuch wünschen. Viele

Betriebe, die vorerst Sprechtage gewünscht hatten, haben sich jetzt klar für

Betriebsbesuche ausgesprochen. Die Hotline hat sich mehr oder weniger

relativiert , jedoch sollte die Einrichtung eines Hotmails überlegt werden. Es

fällt auch auf, dass die Betriebe einen fixen Ansprechpartner für sämtliche

Fragen und Probleme im Zusammenhang mit der Beschäftigung von

Menschen mit Behinderungen wünschen. Im Falle eines Einsatzproblems

eines behinderten Mitarbeiters sollte die Landesstelle als Ansprechpartner

fungieren und berufskundliche bzw. arbeitsmedizinische Basis-

beratungen anbieten .

Als besonderes Interesse für die Landesstelle gilt, die genannten

Beschäftigungsbarrieren abzubauen, auf die gewünschten zusätzlichen

Dienstleitungsangebote der Unternehmer einzugehen und nicht zuletzt den

Fokus auf eine umfassende Beratung und Information zu legen sowie eine

noch stärkere Positionierung des Bundessozialamtes zu verfolgen.

6.3 Ergebnisse der externen (sekundären) Erhebungen – Studienrecherche

Eine wesentliche Grundlage für die Konzipierung von geeigneten

Maßnahmen zur Verbesserung der Beschäftigungspolitik von Menschen mit

Behinderungen bilden auch 3 Studien:

Datenbasis:

1. Dyk, Irene: 2002. Offensive für Menschen mit Beh inderungen.

An der Johannes Kepler Universität Linz wurde 2002 eine empirische

Untersuchung in oberösterreichischen Unternehmen über die

Arbeitsmarktchancen von Menschen mit Behinderungen durchgeführt.

Die Studie wurde im Rahmen einer Pressekonferenz mit dem OÖ.

Landeshauptmann, dem Wirtschaftsressort des Landes OÖ und der

Wirtschaftskammer OÖ publiziert.


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2. Miteinander GmbH., Sensibilisierungsprojekt „Arbeit und

Behinderung“ im Rahmen des Europäischen Jahr für Menschen mit

Behinderungen.

3. Karner, Markus: 2001. Unternehmerbefragung – Specia l Needs

Behinderung und Wirtschaft.

Das Institut für Humanistisches Management Wien führte 2001 eine

österreichweite Unternehmerbefragung zu diesem Thema durch, e-

mail: [email protected].

6.3.1 Offensive für Menschen mit Behinderungen

Durch die Oberösterreichweite Unternehmensbefragung mit

Unterstützung der Wissenschaft (alle Betriebe in Oberösterreich mit

mindestens 25 Beschäftigten erhielten diesen Fragebogen) wurde folgende

Erkenntnis gewonnen:

Berührungsängste und Behinderungsarten:

Dienstgeber sehen vor allem bei der Beschäftigung von psychisch Kranken

und intellektuell eingeschränkten Menschen Probleme

(Sensibilisierungsbedarf erkennbar ).

Tätigkeitsbereiche:

Fast 50 % der Menschen mit Behinderungen sind in der Produktion

eingesetzt, ca. 35 % im administrativen Bereich und der Rest in

Hilfsdiensten. Unternehmer ohne behinderte Mitarbeiter sind der Ansicht,

dass Menschen mit Behinderungen nur zu Hilfsdiensten und in der

Administration eingesetzt werden können (Aufklärungsbedarf gegeben ).


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Beschäftigungsbarrieren:

Betriebe mit behinderte Mitarbeiter

Betriebe ohne behinderte Mitarbeiter

1. Kündigungsschutz 1. kein geeigneter Arbeitsbereich

2. Leistungsdefizit/lange Krankenstände 2. Kündigungsschutz

3. kein geeigneter Arbeitsbereich 3. fehlende Info über Integrationshilfen

4. fehlende Info über Integrationshilfen 4. Leistungsdefizit/lange Krankenstände

5. admin. Aufwand bei Förderungen 5. admin. Aufwand bei Förderungen

6. Kurzfristigkeit der Förderungen 6. vermehrte Arbeitsunfälle

7. fehlende zentrale Beratungsstelle 7. Kurzfristigkeit der Förderungen

8. vermehrte Arbeitsunfälle 8. fehlende zentrale Beratungsstelle

9. Ausbildungsdefizite bei behinderten Mitarbeitern

9. Ausbildungsdefizite bei behinderten Mitarbeitern

Abbildung 35: Beschäftigungsbarrieren

Quelle: Pühringer, Fill, Sigl, Dyk, 2002, 8-9

Von Seiten der Dienstgeber werden integrationsfördernde Maßnahmen

vorgeschlagen:

� Lockerung des Kündigungsschutzes

� kostenlose Praktika (für Betriebe) zur Testung von Bewerber

� Jobbörsen

� längerfristige und höhere finanzielle Förderungen

� Implacementstiftungen (zur Einstellung neuer Mitarbeiter)

Als mögliches Gesamtmaßnahmenpaket zur erfolgreichen Integration

behinderter Menschen in das Erwerbsleben könnte daher greifen:

� Dienstgeber-Sensibilisierung

� Best-Practice-Modelle vor den Vorhang holen


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� Forcierte Öffentlichkeitsarbeit gegen Vorurteile

� Schaffung einer zentralen Beratungsstelle (insbeson dere für

Kleinbetriebe)

� Einrichtung einer Jobbörse

� Förderung von Implacementstiftungen/Praktikumsstell en

� Einrichtung von Coachingzonen für die eigenen Mitar beiter

� Testung der beruflichen Eignung von Behinderten

(vgl. Pühringer, Fill, Sigl, Dyk, 2002)

6.3.2 Sensibilisierungspojekt „Arbeit und

Behinderung“

In dieser Studie (Sensibilisierungsprojekt Miteinander GmbH.)

kristallisierten sich folgende hemmende Hauptfaktoren bei der Beschäftigung

von Menschen mit Behinderungen heraus:

� Mangelnde Qualifikation der Dienstnehmer/Arbeitssuchenden

� Fehlende Information der Unternehmen über Integrationshilfen

� Kündigungsschutz für begünstigte Behinderte

� Fehlende behinderungsgerechte Adaptierungen in den Betrieben

Als besonders förderungswürdig wurden Frauen eingestuft

(Doppeldiskriminierung Frau und Behinderung). Ebenfalls wurde auf die

Entwicklung der Bevölkerungsstatistik – starke Zunahme älterer

Dienstnehmer – hingewiesen (Präventionsbedarf ).

(vgl. Miteinander GmbH., 2004)


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6.3.3 Unternehmensbefragung – Special Needs

Behinderung und Wirtschaft

Die dritte Studie wurde österreichweit zum Thema „Special Needs

Behinderung und Wirtschaft“ durchgeführt. Sie gliedert sich in zwei Teile,

in die Fragebogenauswertung und in die Interviewauswertung. Daraus lassen

sich folgende relevante Fakten zusammenfassen:

a) Interpretation der Fragebogenauswertung:

Als wichtige negative Argumente im Zusammenhang mit der

Beschäftigung behinderter Menschen wurden genannt:

� Berührungsängste und Unsicherheit im Umgang

� Geringe Leistungsfähigkeit, beschränkte Einsatzfähigkeit

� Mangelnde Akzeptanz der anderen Mitarbeiter

� Höhere Fehlzeiten

� Kündigungsschutz

Wichtige positive Argumente :

� Die steigende soziale Kompetenz aller Mitarbeiter,

� hohe Motivation behinderter Mitarbeiter sowie

� die positive Wirkung auf das Image des Unternehmens

Primäres Ziel der Studie war auch, herauszufinden, für wie sinnvoll eine

Plattform, welche die Anliegen der Wirtschaft zu diesem Thema vertritt,

gehalten wird. Das Angebot eines Unternehmerservices wird von den

Vertretungsorganisationen durchwegs als sehr gute Maßnahme begrüßt.

Die am meisten gefragten Dienste eines Unternehmerservices liegen in den

Bereichen rechtliche Beratung, Förderungs- und Finanzberatung ,


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Arbeitsplatzgestaltung sowie Begleitung bei der Int egration und vieles

mehr.

Als bedeutende Faktoren , um vermehrt Arbeitsplätze für behinderte

Menschen zu schaffen , wurden genannt:

� Kündigungsschutz aufheben (zumindest Probezeit ohne

Kündigungsschutz – dringender Hinweis auf Informationsbedarf!)

� Informationsverbesserung – Bewusstseinsarbeit

� finanzielle Anreize schaffen (Förderungen, Taxe anheben, u. a.)

� Unterstützung bei der Beurteilung der Qualifikation/Eignung von

Behinderten

Diese Punkte sind am ehesten durch intensive Kommunikation und

Information (Sensibilisierung) zu entschärfen.

b) Interpretation der Interviewauswertung:

Als ein wichtiger Punkt wurde genannt, dass sich die behördlichen

Strukturen für österreichische, bundesweit tätige Unternehmen als äußerst

schwierig und nicht nachvollziehbar darstellen (9 AMS-

Landesorganisationen, 7 Bundessozialämter, 9 Landesregierungen u. v. m.).

Es ist keine wirkliche erste Anlaufstelle im Zusammenhang mit Fragen der

beruflichen Integration bekannt.

Der Kündigungsschutz wird ebenso bei dieser Auswertung als hemmend

angesehen. Es sollte die Möglichkeit geben, dass Unternehmen ein

Dienstverhältnis mit einem behinderten Mitarbeiter lösen können, wenn sie

beispielsweise gleichzeitig einen anderen behinderten Mitarbeiter

aufnehmen, oder betriebswirtschaftliche Faktoren der Unternehmen bei den

Kündigungsverfahren Berücksichtigung finden.

Als vorrangigste Maßnahme, um eine höhere Bereitschaft der Unternehmer

zur Beschäftigung behinderter Menschen zu erreichen, wird der Abbau von


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Vorurteilen und eine bessere Aufklärung über die ta tsächlichen

Rahmenbedingungen gesehen. Information und Aufklärung muss nicht

nur zu den Betrieben , sondern auch in der allgemeinen Öffentlichkeit

und in den Medien stattfinden, um eine Änderung der derzeitigen Situation

zu erreichen.

Erwartungen der Interviewpartner:

Als bestes Instrument für die Verbesserung der derzeitigen

Rahmenbedingungen bei der Beschäftigung von Menschen mit

Behinderungen wird die Installierung eines zentralen Unternehmerservices

angesehen.

Was soll ein Unternehmerservice für Betriebe anbiet en:

� Vorteile bei der Beschäftigung von begünstigten Behinderten

aufzeigen

� Best-Practice-Modelle zu den Unternehmen bringen.

� Hilfe bei der Platzierung von behinderten Menschen im

Unternehmen geben

� Unternehmern und Mitarbeitern zeigen, wie Berührungsängste

überwunden werden können

� Beratung bei der Arbeitsplatzbeschaffung für behinderte

Mitarbeiter anbieten

� behinderte Arbeitsuchende sollen „vermarktet“ werden

� schnellere und unbürokratische Kontakte zu Behörden herstellen

� Hotline für aktuelle Fragen und Probleme zur Verfügung stellen

� Hilfestellung bei der Arbeitsplatzfindung für Mitarbeiter bei Wieder-

bzw. Weiterbeschäftigung nach Krankheit oder Unfall anbieten

� Unterstützung bei arbeitstechnischen und arbeitsrechtlichen

Fragen in Zusammenhang mit der Beschäftigung von behinderten

Mitarbeitern geben

� Information über alternative Beschäftigungsmöglichkeiten für

behinderte Menschen erteilen


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Das Angebot des Unternehmerservice soll auch Informationsveranstaltungen

und Sensibilisierungsmaßnahmen für nicht behinderte Kollegen umfassen.

Die bewussten Erwartungen der Wirtschaft lassen sich in einem Satz

zusammenfassen:

Sie liegen in erster Linie in konkreten Beratungsleistungen (z. B.

rechtlicher Natur, Förderberatung, Einzelfallbegleitung) sowie in konkreter

„Kundenorientierung“ .

(vgl. Karner, Institut für Humanistisches Management, 2001)

Auch diese Studien zeigen, dass bei Unternehmen mit oder ohne behinderte

Mitarbeiter ein erheblicher Aufklärungs- bzw. Sensibilisierungs- sowie

Informationsbedarf vorliegt. Diese Umfrageergebnisse weisen auf einen

dringenden Handlungsbedarf von Seiten verschiedener Behörden hin.

6.4 Benchmark Arbeitsmarktservice

Da das Arbeitsmarktservice als ein führendes kundenorientiertes

Dienstleistungsunternehmen am österreichischen Arbeitsmarkt in der

Wirtschaft bereits einen wichtigen Platz einnimmt, wurde in Bezug auf die

Entwicklung und Struktur, das Management-System sowie dem Umgang mit

Kundenorientierung des Arbeitsmarktservices recherchiert. Ziel des

Vergleiches war, den Umgang mit ganzheitlicher Kundenorientierung von

Seiten des AMS kennen zulernen, auf neue, professionelle Ideen zu stoßen

und diese für die Entwicklungsarbeit in der Landesstelle OÖ zu nutzen -

abgestimmt auf die Agenden des Bundessozialamtes.


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6.4.1 Entwicklung und Struktur des AMS

Die Ausgliederung des AMS als Dienstleistungsunternehmen und rechtlich

gesehen als Körperschaft öffentlichen Rechts wurde mit 1.7.1994

abgeschlossen. Der Tätigkeitsbereich sowie die Zusammensetzung der

Kollegialorgane sind seit der Ausgliederung im Arbeitsmarkt-

verwaltungsgesetz (AMSG) geregelt. Die Neuorganisation ermöglicht dem

AMS eine wirkungsvollere Arbeitsmarktpolitik zu gestalten, die durch

Abstimmung mit seinen Stakeholdern umgesetzt wird.

Das AMS hat die Ausgliederung 1994 zur Effizienzsteigerung genutzt. Als

Informations- und Vermittlungsdrehscheibe hat es sich für 2003 - 2005

beispielsweise folgende strategische Schwerpunkte gesetzt:

� Konsequente Ausrichtung des AMS auf seine Kunden

� AMS – Personalressourcen effektiv und kundenwirksam einsetzen

� Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch kontinuierliche

Weiterentwicklung der Organisation sowie der Dienstleistungen

� Positionierung des AMS als führendes Dienstleistungsunternehmen

� Optimierung des Arbeitsmarktmatchings (Beratungskompetenz,

Datenqualität)

6.4.2 Dienstleistungen des AMS

Mit folgenden verfügbaren Instrumenten trägt das AMS zur Verhinderung und

Beseitigung von Arbeitslosigkeit bei:

� Service für Arbeitssuchende (Dienstleistungsangebot für

Arbeitsuchende)

� Qualifizierung von Arbeitslosen (Aktivierungs- und Qualifizierungs-

angebot für Arbeitsuchende)

� Service für Unternehmen (Dienstleistungsangebot für Unternehmen)


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� Betriebliche Förderung (Unterstützung für Unternehmen durch

Beihilfen, Qualifizierung)

6.4.3 Integriertes Management-System des AMS

Unter einem integrierten Management-System wird die Verknüpfung von

mehreren Managementsystemen verstanden:

6.4.3.1 ISO (International Standards Organisation)

Um der Veränderung von einer staatlichen, zentral gesteuerten Behörde hin

zu einem kundenorientierten, modernen Dienstleistungsunternehmen gerecht

zu werden, wurde unmittelbar nach der Ausgliederung die Einführung von

ISO 9001 beschlossen.

BSC

Six-Sigma

TQM [EFQM]

ISO-Prozessmodell

Steuerung der Prozessleistung

(CTQ), Bench-Marking

Prozessverbesserung,

Projektmanagement (DMAIC)

Assessments, KVP etc.:

Identifikation v. Potenzialen

Fundament

(„Statik“)


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6.4.3.2 TQM – EFQM (Total-Quality-Management – Euro pean Foundation for Quality Management)

1998 beschlossen die Leiter der regionalen Geschäftsstellen und der

Landesgeschäftsführer unter Beibehaltung von ISO 9001 die landesweite

und umfassende Einführung des EFQM-Modells. Mehrere Mitarbeiter wurden

zu Assessoren ausgebildet und alle Führungskräfte des AMS OÖ haben an

Schulungen zum EFQM-Modell teilgenommen. Das Qualitäts-

managementsystem basierend auf das EFQM-Modell bildet das umfassende

integrative Steuerungssystem im AMS. Die wichtigsten Kriterien des TQM-

Baumes sind:

� Führung

� Politik & Strategie

� Mitarbeiter-Orientierung

� Partnerschaften & Ressourcen

� Prozesse

� Kundenzufriedenheit

� Mitarbeiterzufriedenheit

� Gesellschaft & Image

� Geschäftsergebnisse

Interne Kundenorientierung des AMS:

Zur internen Kundenbefragung wurden verschiedene Mitarbeiter-

Befragungsinstrumente („Wie geht’s?“ in Bezug auf Arbeitszufriedenheit und

Belastbarkeit der Mitarbeiter, auf Führungsverhalten sowie Erhebung der

internen Kundenbeziehungen – jene Dienstleistungen, die die Mitarbeiter

verschiedener Organisationseinheiten bzw. Bereiche des AMS für einander

erbringen) eingeführt. Die interne Befragung wird in dieser Form alle zwei

Jahre durchgeführt. Diese Ergebnisse und jene der zusätzlichen

Mitarbeitergespräche (1mal pro Jahr) fließen unmittelbar in die

Personalentwicklung des AMS ein. Als zusätzliches internes Angebot gibt es


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eine Ideenbörse. Hier können Wünsche, Anregungen und Beschwerden

deponiert werden.

Externe Kundenorientierung des AMS:

Zur Messung der externen Kundenzufriedenheit wurde ein telefonisches

Befragungssystem entwickelt. Das Client Monitoring System (CMS) hat den

Zweck, Arbeitssuchende sowie Unternehmen in ganz Österreich über ihre

Zufriedenheit mit dem AMS zu befragen. Dieses Telefoninterview wird jedes

Jahr durchgeführt. Folgende Zufriedenheitsindikatoren wurden bei

Unternehmen abgefragt:

� Erreichbarkeit

� Berater - soft facts

� Berater - lösungsorientiert

� Stellenvermittlung

� Information über Förderungen (vergleichbar mit Kundenbefragung

des Bundessozialamtes LS OÖ)

Wird beispielsweise die Frage „wie gut fühlen sich Unternehmer über die

Förderungen des AMS informiert?“ mit der sehr ähnlichen Frage des

Bundessozialamtes LS OÖ verglichen, so zeigt sich, dass das

Arbeitsmarktservice hier bessere Resultate erzielt hat. Fast zwei Drittel der

Befragten fühlen sich über die Fördermöglichkeiten des AMS sehr gut

informiert. Den Ergebnissen der Landesstelle nach sind dies 41 % der

Befragten.

Trotz dieses guten Resultates ist das AMS sehr bestrebt, den Wünschen und

Bedürfnissen seiner Kunden zu entsprechen. Die Befragungsergebnisse

werden in unterschiedlichen Gremien präsentiert, die jeweilige

Landesgeschäftsführung entscheidet dann nach Klärung der budgetären

Lage über die weiteren Schritte bzw. Maßnahmen.


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Zusätzlich zu diesem Instrument gibt es für die externen Kunden auch noch

die Möglichkeit von Kontaktnahmen mit dem Beschwerdemanagement

„ams.help“. Auch mit diesem installierten System bietet das AMS seinen

Kunden die Möglichkeit aktiv die Unternehmenspolitik mitzugestalten. Ein

gutes Beschwerdemanagement stärkt das Beziehungsgeflecht zum Kunden.

6.4.3.3 Six Sigma

Die Einführung von Six-Sigma war ein weiterer Meilenstein in der

Entwicklung des Managementsystems des AMS OÖ. Ziel der

Implementierung war, eine laufende Optimierung der Prozessleistungen (mit

Null-Fehler-Quelle) zu erzielen und einen bisherigen „missing link“ zwischen

EFQM-Modell und der Balance Score Card zu schließen.

6.4.3.4 BSC (Balance Score Card)

Aufbauend auf die Prozessorganisation des Unternehmens und in

Abstimmung auf das EFQM-Modell wurde das Managementsystem durch die

Einführung der BSC in Richtung eines integrierten

Gesamtsteuerungssystems weiterentwickelt.

(Datenquelle: AMS OÖ in Kooperation mit der Studiengangskollegin Sabine

Manhal, Intranet)

7. Planziele

7.1 Primäre Zielsetzungen des Projektes

Die primäre Zielsetzung des Projektes war es, eine Verbesserung der

Beschäftigungspolitik von Menschen mit Behinderungen am

oberösterreichischen Arbeitsmarkt zu erreichen.

Nach Fertigstellung des umfangreichen Ergebnisberichtes der

Marktforschungsstudie kennt die Landesstelle OÖ die Wünsche und


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Probleme konkreter Kunden. Diese bildeten eine wesentliche

Entscheidungsgrundlage für die gesetzten Planziele.

Folgende Ziele wurden als Basis, Richtschnur und Maßstab für alle

Aktivitäten im Projekt definiert. Sie dienten der Orientierung und

dokumentierten, in welche Richtung gearbeitet werden sollte:

Ziel 1:

Die Landesstelle OÖ soll als erste zentrale Anlaufs telle im

Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit

Behinderungen etabliert werden.

Dazu ist es notwendig, ein verbessertes neues Service für Dienstgeber zu

entwickeln, welches an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden

ausgerichtet ist.

Zugleich soll die derzeitige interne Beratungsstruktur reorganisiert werden.

Durch den Aufbau einer neuen Beratungsstruktur in den

oberösterreichischen Betreuungsbezirken soll den Dienstgebern ein

verbesserter Zugang zu den Leistungen und Angeboten des

Bundessozialamtes ermöglicht werden.

Eine gute Basis für diese Entwicklung stellt das Re sultat der

Dienstgeberbefragung dar.

Ziel 2:

Der Bekanntheitsgrad des Bundessozialamtes Landesst elle OÖ soll in

der Öffentlichkeit erhöht werden.

Neue, verbesserte Public Relations (PR) Schritte wie beispielsweise mehr

mediale Präsenz, mehr Präsenz in den oberösterreichischen

Betreuungsbezirken, verstärkter Einsatz von Werbeträger/Werbemittel,


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regelmäßige Veranstaltungen, interne PR, kompetentes einheitliches

Auftreten usw. könnten dabei hilfreich sein.

Ziel 3:

Die Beschäftigungsbarrieren der Dienstgeber sollen abgebaut werden.

Durch gezielte Information der Dienstgeber sollen etwaige Hemmnisse

abgebaut und eine Sensibilisierung für die Beschäftigung von Menschen mit

Behinderungen erreicht werden.

Ziel 4:

Kooperationen mit anderen Institutionen und Sozialp artnern sollen

gefördert werden.

Die Vernetzung, der Ausbau und die Pflege von Kooperationen mit

Behörden, Organisationen, Initiativen, Projektträgern, sonstigen

Unterstützungsstrukturen ist der Landesstelle ein Anliegen.

In der Zusammenarbeit mit anderen Institutionen legt die Landesstelle Wert

auf gegenseitige Anerkennung der Fachkompetenz, klare Zuständigkeiten

und die Einhaltung von Vereinbarungen. Sie ist bemüht, eine kompetente

Wegweiserfunktion für ihre Zielgruppen zu erfüllen.

Ziel 5:

Die Qualität der Leistungsangebote, der Strukturen sowie der Prozesse

soll optimiert werden.

Durch interne Weiterbildungsmöglichkeiten, durch ein effektives

Wissensmanagement, sowie durch Prozessverbesserungen soll der

Qualitätsstandard der Landesstelle OÖ auf einem hohen Level gehalten

werden. Durch das Hereinholen der Außensicht der Kunden entsteht

automatisch eine Qualitätsverbesserung.


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7.2 Zielgruppe und Nutzen

Das Bundessozialamt Landesstelle OÖ mit dem Tätigkeitsfeld Berufliche

Integration möchte sich als zentrale Anlaufstelle für seine primäre

Zielgruppe, die externen Kunden (arbeitssuchende oder bereits in

Beschäftigung stehende Menschen mit Behinderungen) und Dienstgeber (z.

B. Wirtschaft, Organisationen, Vereine, öffentliche Verwaltung,

Interessensvertretungen) etablieren. Die Dienstgebergruppe erscheint der

Landesstelle OÖ als eine sehr wichtige Kundengruppe . Sie sieht ihre

Rolle auch im Aufbau einer verstärkten Partnerschaft mit der Wirtschaft.

Daher soll die Konzipierung eines neuen Betriebsservices eine der

wichtigsten Maßnahmen sein. Das neue Service soll die Integration von

Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt erleichtern bzw. einen

verbesserten Zugang zu den Leistungen und Angeboten des

Bundessozialamtes Landesstelle OÖ gewährleisten. Die Landesstelle

möchte mit einer neuen Servicestelle in verstärktem Ausmaß informieren

sowie notwendige Sensibilisierungsarbeit leisten.

Nutzen für Dienstgeber bei der Beschäftigung von Menschen mit

Behinderungen:

Das wichtigste positive Argument für die Integration behinderter Menschen

für Unternehmen ist die dadurch steigende soziale Kompetenz aller

Mitarbeiter. An zweiter und dritter Stelle folgen die hohe Motivation

behinderter Mitarbeiter sowie die positive Wirkung auf das Image des

Unternehmens.

Des weiteren gibt es viele sehr gute Unterstützungsstrukturen, an die sich

Dienstgeber wenden können, wenn es Fragen oder Probleme im

Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen

gibt.


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Folgende positive Argumente können bei Gesprächen mit Dienstgebern

eingesetzt werden:

� Image, Werbung

� Finanzielle Förderungen

� Ausgleichstax-Ersparnis, DG-Beitrags-, DG-Zuschlags- und

Kommunalsteuer-Ersparnisse (DG = Dienstgeber)

� Zusätzliche Förderung unabhängig von einer Leistungseinschränkung

(z. B. Integrationsbeihilfe)

� Arbeitsplatzadaptierungen verbleiben teilweise im Unternehmen,

selbst wenn das Dienstverhältnis beendet wird (z.B. Lift)

� Aus sozialen Aspekten (Integration von behinderten Menschen)

� Hohe Motivation sowie hohe Einsatzbereitschaft von behinderten

Mitarbeitern

� Diversity = die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor

nutzen

� Corporate Social Responsibility = mit gesellschaftlicher Verantwortung

erfolgreich

Genauso profitieren aber auch die Mitarbeiter der Beruflichen Integration

von diesen Maßnahmen. Durch die Forcierung von Aus- und Weiterbildung

wird genügend Know-how erlangt, um eine gute Qualität der

Dienstleistungsangebote garantieren zu können. Um die erworbenen

Kompetenzen nachhaltig zu sichern, wird die Installierung eines

Wissensmanagements (gebündeltes Wissen in elektronischer Form sowie

neues Equipment für hinkünftige Betriebsbesuche wie z. B.

Beratungshandbuch, Checklisten, Präsentationsmappe, Infomappe für

Dienstgeber u. a.) vorgeschlagen. Eine weitere Überlegung wäre, die

Durchführung von Betriebsbesuchen in Zukunft effizienter zu gestalten und

die interne Verfahrensabwicklung bzw. den Prozessablauf bei der

Kundenbetreuung einfacher und rascher abzuwickeln.


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Auch soll die Sekundärzielgruppe einbezogen werden. Dazu werden

folgende Partner gezählt:

� Unterstützungsstrukturen

� Arbeitsmarktservice

� Öffentliche Verwaltungen

� Non Profit Organisationen

� Interessensvertretungen

� Andere Kostenträger (Allgemeine Unfallversicherungsanstalt,

Pensionsversicherungsträger etc.)

� Öffentlichkeit

Um eine optimale bedarfs- und zielgerichtete Beratung anbieten zu können,

erscheint eine Vernetzung mit den o. a. relevanten Kooperanten erforderlich.

Die Vernetzung mit den Partnern sollte dazu dienen, entsprechendes

Expertenwissen sowie notwendige Unterstützungsleistungen direkt in eine

Problemlösung einfließen zu lassen. Die externe Vernetzung hat zum Ziel,

Synergien zu nutzen, gemeinsam Strategien im Zusammenhang mit der

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen zu entwickeln und

behindertenspezifisches Know-How zu bündeln.

8. Maßnahmenpakete

Nachdem die Endergebnisse der Dienstgeberbefragung sowie alle

Analyseergebnisse vorliegen und die Wünsche und Bedürfnisse bzw.

Probleme bestehender Kunden bekannt sind, gilt es, geeignete

Maßnahmenschritte zu entwerfen.

Auch das Resultat dieser Befragung bestätigt, dass es sehr wohl Sinn macht,

ein spezielles Beratungsservice für Dienstgeber zu konzipieren, wie auch

gemäß den ergänzenden Richtlinien des Bundesministeriums für soziale

Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz ähnliche Inhalte im


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Rahmen einer Projektförderung umgesetzt werden sollen. In welcher Form

ein derartiges Service ausgestaltet werden könnte, wird weiter hinten

ausgeführt.

(Vgl. BMSG, Ergänzende Richtlinien zur Förderung von

Arbeitsmöglichkeiten für behinderte Menschen im Rahmen der

Beschäftigungsoffensive der Bundesregierung (REB), neue Fassung

1.1.2005, Seite 1ff)

Um den Kundenwünschen gerecht zu werden bzw. die analysierten

Prozesse zu optimieren, werden folgende Maßnahmenpakete

vorgeschlagen:

� Einrichtung eines speziellen Betriebsservices (BS)

� Bildungsplan für Mitarbeiter des BS

� Prozessoptimierung

8.1 Einrichtung eines speziellen Betriebsservices

Wie auch schon in der Studie unter der Projektleitung von Univ.-Prof. Dr.

Irene Dyk „Arbeitsmarktchancen für Menschen mit Behinderungen“

angeführt, lässt sich zusammenfassend festhalten, dass es eines

Maßnahmenbündels bedarf, um grundsätzlich die Arbeitsmarktchancen von

Menschen mit Behinderungen zu verbessern.

Speziell das von den befragten Betrieben kritisierte Fehlen einer zentralen

Anlaufstelle für Fragen zur Integration von Menschen mit Behinderungen in

dieser Studie gibt ebenfalls Anreiz ein derartiges Service mit mindestens

mehreren hauptverantwortlichen Mitarbeitern zu errichten. Idealerweise trägt

das gesamte Team der Beruflichen Integration diesen Servicegedanken mit.

(vgl. Dyk, Uni Linz, 2002, 93-94)


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8.1.1 Zweck

Durch die professionelle Beratung und Unterstützung der Unternehmen

hinsichtlich der Schaffung und Gestaltung von Arbeitsplätzen für Menschen

mit Behinderungen sollen die Geschäftsführer bzw. Personalverantwortlichen

als Entscheidungsträger eines Unternehmens zu einer positiven Änderung

ihrer Einstellung motiviert und die notwendigen Rahmenbedingungen

geschaffen werden, um die individuellen Vermittlungsaktivitäten der in der

Region tätigen Einrichtungen zu erleichtern.

8.1.2 Ziele

Die nachstehende Aufzählung stellt die wesentlichen Zielsetzungen dar,

wobei an erster Position die Verbesserung der „Integration von Menschen mit

Behinderungen (MmB) steht:

� Sicherung von Arbeitsplätzen für MmB (Krisenintervention)

� Steigerung des Beschäftigungsgrades von MmB

� Optimierung des Mitteleinsatzes hinsichtlich Effektivität und Effizienz

� Verfahrensbeschleunigung

� Optimierung des Personaleinsatzes

� Steigerung der Außenkontakte vor Ort (Betriebsbesuche, Sprechtage,

Veranstaltungen etc.)

� Sensibilisierung (Abbau von Beschäftigungsbarrieren)

� Aufklärung und Information

� Förderung der Kooperationen

� Öffentlichkeitsarbeit

� Kundenzufriedenheit

� Mitarbeiterzufriedenheit

Diese Ziele dienen als Ausgangspunkt für alle künftigen Aktivitäten des

Betriebsservices.


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8.1.3 Zielgruppe

Zielgruppe des Betriebsservices sind alle Betriebe, zu denen bereits

Kontakte bestehen. Daneben sollen aber auch Neukunden in die Zielgruppe

aufgenommen werden. Als Ansprechpartner sollen die Unternehmer bzw.

Personalverantwortlichen gewählt werden.

8.1.4 Inhalte des Betriebsservices

Das Betriebsservice der Landesstelle OÖ wurde mit folgenden Säulen

konzipiert:

� Beratung und Information

� Clearing und Wegweiser

� Sensibilisierung

� Public Relations

� Vernetzung

� Neukundenakquise

Mit diesen Produktsäulen soll eine Verbesserung der Beschäftigungspolitik

von Menschen mit Behinderungen erwirkt werden.

8.1.4.1 Beratung und Information

Die Hauptstoßrichtung des Betriebsservices ist die Beratung und Information.

Die Information sowie Beratung kann grundsätzlich aktiv (von der

Bundesbehörde ausgehend) als auch passiv (auf Initiative der Dienstgeber)

erfolgen.

Wichtig dabei ist, dass ausreichend schriftliche Informationsmaterialen

zur Verbreitung vorliegen (neue Materialien wie Merkblätter,

Informationsmappen für Dienstgeber, Folder des Betriebsservices etc.),


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welche die Dienstgeber über die Angebote des Bundessozialamtes

informieren. Diese Informationen sollen sich nach Möglichkeit auch auf der

Homepage des Bundessozialamtes wiederfinden. Neben diesen schriftlichen

Materialien soll auch eine Wissensbündelung in elektronischer Form

(Wissensmanagement) für die Mitarbeiter des Betriebsservices bzw. alle

Mitarbeiter des Tätigkeitsfeldes der Beruflichen Integration angelegt werden.

Beratung und Information auf Initiative der Bundesb ehörde:

Alle Unternehmer, die an der Marktforschungsstudie „Dienstgeberbefragung“

mitgewirkt haben, werden schriftlich (e-mail/Post) über das Ziel des

Bundessozialamtes, die Beschäftigungspolitik für Menschen mit

Behinderungen zu verbessern, informiert. Dieses Informationspaket

beinhaltet auch die neue Informationsmappe für Dienstgeber. In dieser wird

auf das neue Betriebsservice mit seinen Angeboten (Beratung, Vorträge,

Koordination, Fördermöglichkeiten, Homepage etc.) verwiesen. Dabei wird

ausdrücklich erwähnt, dass bei Fragen im Zusammenhang mit der

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen telefonische Beratung und

auch persönliche Beratung vor Ort angeboten werden.

Weiters wird auf die Einführung eines Newsletters hingewiesen. Betriebe,

die regelmäßig (etwa vierteljährlich) aktuelle Informationen (beispielsweise

Änderungen/Neuerungen von gesetzlichen Rahmenbedingungen, Termine

von Veranstaltungen, Vorträgen, etc.) erhalten möchten, können diesen

Newsletter einfach und kostenlos abonnieren.

Aufgrund der oben angeführten schriftlichen Aussendung erwartet die

Landesstelle Anfragen von Dienstgebern sowohl für telefonische, aber auch

für persönliche Beratungen vor Ort.

Spätestens vier Wochen nach dieser Initiative wird bei geringerer

Rücklaufquote telefonischer Kontakt mit den Betrieben mit dem Ziel der

Terminvereinbarung für eine persönliche Beratung gesucht. Dies gilt


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insbesondere für jene Betriebe, die gemäß der vorliegenden Statistik5 die

Beschäftigungspflicht von begünstigten Behinderten nicht erfüllen und somit

ausgleichstaxpflichtig sind bzw. ein erhebliches Informationsdefizit in Hinblick

auf die abgefragten Inhalte der schriftlichen Befragung genannt haben.

Außerdem garantiert das Betriebsservice eine ständige telefonische

Erreichbarkeit während der Dienstzeit. Die telefonische Erreichbarkeit ist

quasi ein Hotline-Angebot, das von den Betrieben gewünscht wird.

Beratung und Information auf Initiative der Dienstg eber unabhängig

von der obigen Aussendung:

Selbstverständlich werden für konkrete fallbezogenen Anfragen auch

unabhängig von obiger Aussendung telefonische oder schriftliche Anliegen

bearbeitet. Dafür ist der jeweilige Bezirksbetreuer zuständig. Dieser selektiert

die telefonischen Anfragen:

1. Dienstnehmer(DN)-Anfragen werden weiterhin vom Bezirksbetreuer

erledigt � der Bezirksbetreuer verweist in diesem Zusammenhang auf

das neue Betriebsservice (BS). Die Idee dahinter ist, möglichst viele

Dienstgeber(DG)-Anfragen aufgrund der Weiterverweisung des

Dienstnehmers (DN) zu bekommen.

2. Dienstgeber(DG)-Anfragen werden folgendermaßen selektiert:

� Ein Erstkunde oder bestehender Kunde für allgemeine

Fragen im Zusammenhang mit der Beschäftigung eines

Menschen mit Behinderung wird an das BS zur

Erstberatung/Information weitergeleitet. Dabei sollen

persönliche Beratungstermine vor Ort im Vordergrund

stehen. Um Datentransparenz für alle Mitarbeiter

5 Handschriftlich von der Verfasserin geführte Statistik der taxpflichtigen Unternehmen (aus

den 146 an der Befragung mitgewirkten Betrieben)


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gewährleisten zu können, wird die Errichtung einer

betrieblichen Datenbankzentrale empfohlen (um

Betriebskontakte zu dokumentieren bzw. zur Einsicht um

Doppelgleisigkeiten zu vermeiden). Regelmäßiger

Austausch von Betriebsdaten ist auch mit anderen

Unterstützungsträgern sinnvoll.

� Im Falle eines befristeten Dienstverhältnisses werden im

Rahmen eines Frühwarnsystems, etwa zwei Monate vor

Ablauf des befristeten Beschäftigungsverhältnisses, die

Bezirksbetreuer informiert, um Kontakt mit dem Dienstgeber

aufzunehmen. Ziel ist die Verlängerung des befristeten

Dienstvertrages.

� Ein Betriebsbesuch im Zuge eines Antrages auf

Entgeltbeihilfe (Erstkundenkontakt sowie Kontakt mi t

bestehenden Kunden) wird wie bisher vom jeweiligen

Bezirksbetreuer abgewickelt. Das BS kann für schwierige

Verhandlungen bzw. bei mehreren Lohnförderanträgen oder

sonstigen komplizierten Sachverhalten zu Rate gezogen

werden.

Das BS wird im Sinne einer kontinuierlichen Kundenpflege

und -bindung ein langfristiges Kontaktierungsmodell

betreffend alle Betriebe, die Menschen mit Behinderungen

beschäftigen, entwickeln (z. B. regelmäßige wiederkehrende

Betriebsbesuche als Standard).

Die neun Bezirksbetreuer werden durch diese Schnittstellendefinition

erheblich entlastet. Zur Umsetzung der Konzeptidee sollen zunächst

mindestens zwei hauptverantwortliche Mitarbeiter eingesetzt werden.

Zum Bereich Beratung und Information gehört jedenfalls auch die Mitteilung

der Studienergebnisse an alle an dem Marktforschungsprojekt beteiligten

Unternehmen. Die Ergebnisse sollen in einer Kurzzusammenfassung an die

Unternehmen gesendet werden mit dem Hinweis, dass im aktuellen

Newsletter die wichtigsten Ergebnisse näher dargestellt werden. Eine


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problemlose An- und Abmeldung für den Newsletter ist gewährleistet.

Zusätzlich wird bei großem Interesse die Möglichkeit einer persönlichen

Präsentation im Betrieb angeboten – oder bei Interesse mehrerer

Unternehmen kann diese Präsentation regional oder im Bundessozialamt

stattfinden.

8.1.4.2 Clearing und Wegweiser

Das Betriebsservice nimmt außerdem eine relevante Klärungs- und

Wegweiserfunktion wahr.

Die internen Strukturen des Bundessozialamtes Landesstelle OÖ müssen

dergestalt organisiert werden, dass einlangende Anrufe von außen sofort an

das neue Betriebsservice zur Klärung/Definition von Kundenproblemen

weitergeleitet werden. Die Beratung erfolgt auf Basis eines breiten

Wissensspektrums in Verbindung mit einer Wegweiserfunktion. Das

Betriebsservice stellt dem gesamten Team wichtiges Informationsmaterial,

Checklisten, neues Außendienst-Equipment sowie ein

Wissensmanagementsystem zur Verfügung. Nur eine lückenlose

Dokumentation von Wissen kann eine hohe Qualität der Beratung und

Information gewährleisten.

Auch in diesem Bereich ist eine enge Zusammenarbeit mit den externen

Kooperanten (z.B. Arbeitsassistenz, sonstige Unterstützungsstrukturen)

sinnvoll. Es muss bei allen Kooperationspartnern kommuniziert werden, wer

erste bzw. wichtige Anlaufstelle für Fragen im Zusammenhang mit der

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen ist.

8.1.4.3 Sensibilisierung von Dienstgebern

Die dritte Säule ist die Sensibilisierungssäule. Ein Hauptziel der

Sensibilisierung ist einerseits ein Abbau der Beschäftigungsbarrieren , die

im Zuge der Marktforschungsstudie erhoben wurden. Andererseits sollen

fehlende oder unzureichende Informationen im Zusammenhang mit der


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Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen, welche ebenfalls in dieser

Studie festgestellt wurden, gegeben werden. Im Wesentlichen sollen die in

anderen Studien genannten Barrieren mitberücksichtigt werden.

Äußerst relevant sind detaillierte Informationen über den besonderen

Kündigungsschutz . Denn obwohl sich der Großteil der befragten

Unternehmen darüber informiert fühlt, stellt dieser eine Hauptbarriere für die

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen dar. Es gilt in diesem

Zusammenhang aufzuzeigen,

� dass der besondere Kündigungsschutz bei befristeten

Dienstverhältnissen nicht wirksam ist,

� dass dieser in den ersten sechs Monaten eines unbefristeten

Dienstverhältnisses noch nicht greift,

� dass bei einvernehmlichen Lösungen die Kündigung problemlos

möglich ist und

� dass trotz des besonderen Kündigungsschutzes in vielen Fällen vom

Bundessozialamt (BASB) einer Kündigung zugestimmt wird

(Transparenz des Kündigungsverfahrens, Aufzeigen der Kriterien,

Relativierung mit Statistiken etc.)

� der Entlassungstatbestand keinerlei Berührungspunkte mit dem Kü-

Schutz darstellt

In diesem Gefüge erscheinen Informationen über die Ausgleichstaxe

(inklusive des Aufzeigens von Einsparungspotenzialen bei Beschäftigung von

Menschen mit Behinderungen) sowie über Fördermöglichkeiten ebenso

sehr wichtig.

Ergänzend zu diesen Informationen soll auch die Arbeitsassistenz

vorgestellt und auf die Möglichkeit der kostenlosen Inanspruchnahme

hingewiesen werden. Das Bundessozialamt Landesstelle OÖ fungiert als

Kontakthersteller.


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Den Wünschen der Unternehmer entsprechend sollte auch die

Ausgestaltung der Lohnförderung in Hinblick auf Dauer und Höhe der

Förderung überlegt werden.

Weitere relevante Inhalte zur Sensibilisierung von Dienstgebern sind

Basisinformationen über bestimmte Behinderungsarten, generelle

Informationen über die Berufliche Integration (gesetzliche Grundlagen zur

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen, Förderprogramme,

Budgetmittel, Zuständigkeiten, Ziele etc.), Feststellungsverfahren6,

Behindertenpassverfahren7, Investive Maßnahmen8 etc.

Geeignet erscheinen außerdem Best-Practice-Beispiele, welche Modelle von

gelungener Integration von Menschen mit Behinderungen aufzeigen. Die

Mitarbeiter der Beruflichen Integration sollen selektierte Vorzeigemodelle in

einer Datenbank sammeln, damit auf konkrete Erfahrungen der Landesstelle

OÖ zurückgegriffen werden kann. Im Rahmen der Best-Practice-Beispiele

soll die dazu bestehende Homepage www.arbeitundbehinderung.at

beworben werden. Gegebenenfalls könnte diese Website mit den

Erfahrungsberichten des Bundessozialamtes ergänzt werden.

Ebenso scheint in diesem Zusammenhang die Durchführung von

Schulungen sowohl für die Mitarbeiter in den Betrieben als auch für die

Personalverantwortlichen zur Erlangung einer neuen Sichtweise für

Menschen mit Behinderungen sinnvoll. Genauso können diese Informationen

bei Vorträgen oder Workshops vermittelt werden. Dabei ist wiederum eine

enge Zusammenarbeit mit externen Kooperanten zu empfehlen.

6 Verfahren zur Feststellung der Zugehörigkeit zum Kreis der begünstigten Behinderten –

Feststellungsbescheid (Rechtsfolgen für Dienstgeber: u. a. Kündigungsschutz,

Ausgleichstaxanrechnung) 7 Verfahren zur Ausstellung eines Behindertenausweises – Behindertenpass (Feststellung

der Behinderung ohne Rechtsfolgen für Dienstgeber) 8 Personenunabhängige Fördermaßnahmen zur Schaffung der Barrierefreiheit in

Unternehmen/Betrieben


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Überlegenswert wäre auch, Fachvorträge mit Arbeitsmedizinern über

behindertengerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen sowie zum

Krankheitsbild bestimmter Behinderungen zu organisieren, bei dem

interessierte DG und deren Mitarbeiter aus der jeweiligen Region eingeladen

sind. Dieser Rahmen eignet sich auch zur Präsentation von Positivbeispielen

(z. B. Rollstuhlfahrer: 100% Grad der Behinderung – trotzdem voll

arbeitsfähig!).

8.1.4.4 Public Relations

Ein weiterer wichtiger Schritt des Betriebsservices ist die

Öffentlichkeitsarbeit. Das Betriebsservice erstellt neue Info- bzw.

Werbematerialien, Merkblätter, Informationsmappen für Dienstgeber und ein

neues Außendienst-Equipment für die Bezirksbetreuer.

Das Betriebsservice besucht mit den Bezirksbetreuern wichtige externe

Kooperanten (z. B. Arbeitsassistenzen, Arbeitsmarktservice) zum Zwecke

des gegenseitigen Kennenlernens und der Vorstellung des BS mit seinem

Anliegen künftig vermehrt gemeinsam an dem wichtigen

arbeitsmarktpolitischem Ziel „Integration von Menschen mit Behinderungen“

zu arbeiten. Ein gemeinsames Agieren in der Öffentlichkeit sollte angestrebt

werden. Um diese Zusammenarbeit auch für andere sichtbar zu machen,

werden die neuen Werbematerialien inklusive Plakate der Landesstelle OÖ

bei den Unterstützungsstrukturen (z. B. AASS) aufgelegt.

Ziel der PR-Arbeit ist, das Bundessozialamt auch als wichtige Anlaufstelle für

Dienstgeber zu sehen.

Für die Optimierung der Homepage und kontinuierliche Neugestaltung sowie

für quartalsmäßige mediale Einschaltungen wird ebenso das Betriebsservice

sorgen.


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Für die künftige bundesweite Homepagegestaltung, die sich in verschiedene

Rubriken (Topnews, Events, Leistungen, Service, Landesstellen, Links) teilt,

könnten folgende neue Überlegungen angestellt werden:

Unter der Rubrik „Leistungen“ sollte bei den Lohnförderungen unbedingt

ergänzt werden, dass diese Richtlinien allgemeine Gültigkeit für ganz

Österreich haben, aber die tatsächliche Höhe der angeführten

Fördermöglichkeiten nach den jeweiligen regionalen Schwerpunkten

festgesetzt wird. Dies erscheint deshalb notwendig, da von der Homepage

www.einstellungssache.at direkt eine Linkverbindung auf diese Seite der

Homepage des Bundessozialamtes besteht. Unter dem Bereich „Service“

findet man wichtige Formulare. Ein ergänzendes Service für Dienstgeber

wäre eine Downloadmöglichkeit von Lohnförderanträgen inklusive

dazugehörigem Merkblatt unter den jeweiligen „Landesstellensparten“ .

Unter der Rubrik „Landesstellen“ ließe sich zwecks Übersichtlichkeit der

einzelnen Landesstellen gut ein Organigramm der jeweilige Landesstelle

hinzufügen. Des weiteren soll unter eigener Rubrik das Betriebsservice sowie

der Bereich Berufliche Integration samt dem Feststellungsverfahren,

Kündigungsschutz, Ausgleichstaxe etc. dargestellt werden. Generell sollte

die Struktur der derzeit bestehenden Homepage neu überlegt werden.

Weitere empfohlene PR-Schritte:

� Verlinkungen mit allen wichtigen externen Kooperanten (siehe auch

8.1.4.5 Vernetzung)

� Nutzung sämtlicher Medien, Internet, Paneele für

Werbeeinschaltungen und alle aktiven Aktionen des BS (z.B. Messen,

Tag der offenen Tür, Vorträge und Workshops) – der Aufbau eines

guten Kontakts zu verschiedenen Medien (Zeitungen, Radio, ev.

Fernsehen) wäre dabei wünschenswert.

� mehr Präsenz auf Messen (REHA-Messe, Berufsmesse „Jugend &

Beruf in Wels, Bezirksmessen)


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� Präsenz in den Regionen (WK, AK, AMS, US etc.) mit dem Ziel der

persönlichen Vorstellung, als auch der Verbreitung von

Informationsmaterialien, Plakate � Vernetzung

� neue Werbemittel (Kugelschreiber, Blöcke, Post-Its, Mappen,

Taschen, Schuhlöffel mit Kurzslogan: Das Bundessozialamt „Ihre

Einstiegshilfe“ etc.) zielgerecht einsetzen, v. a. bei Messen,

Betriebsbesuchen, Tag der offenen Tür, zu besonderen Anlässen

� die Gänge und Abteilungen im Haus nach der Corporate Design-Linie

gestalten, Paneele zur Präsentation von Leistungen bzw.

Veranstaltungen einsetzen

� Jahresbericht: Verteilung durch das BS im Rahmen von

Betriebsbesuchen, Versendung in der Info-Mappe für Dienstgeber

� Integrationspreis Homer soll in Zukunft in enger Zusammenarbeit mit

dem BS organisiert werden. Die in Frage kommenden Betriebe sollen

zeitgerecht besucht und zur Anmeldung motiviert werden. Die nächste

Unternehmerauszeichnung findet 2006 statt. Mit der Einbeziehung des

Betriebsservices soll rechtzeitig begonnen werden.

� Bewerbung von Vorträgen, Workshops, Newsletter etc.

8.1.4.5 Vernetzungen

Das Ziel der internen Vernetzung ist das verstärkte Vermeiden von

Doppelgleisigkeiten, um Abläufe zu optimieren

Zum anderen ist die externe Vernetzung mit wesentlichen externen

Kooperanten von großer Bedeutung. Gemeinsam soll eine Verbesserung der

Beschäftigungssituation von Menschen mit Behinderungen erwirkt werden.

Das BS sieht sich dabei als Informationsdrehscheibe, welche über die

entsprechenden Informationszugänge sowie Neuerungen verfügt,

Anlaufstellen und Ansprechpartner kennt und maßgeschneiderte Lösungen

präsentiert.


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a) Interne Vernetzung

Im Zuge von internen Vernetzungstreffen mit dem BS soll die Wichtigkeit des

Vernetzungsgedankens verbreitet werden und neue Formen der

Zusammenarbeit mit den jeweiligen Abteilungen der Landesstelle OÖ

gefunden werden. Teilnehmer an diesem Treffen sind alle Abteilungsleiter,

Mitarbeiter des Betriebsservices sowie sonstige interessierte Mitarbeiter.

Dabei stehen die Angebotssäulen des Betriebsservices sowie etwaige

Berührungspunkte mit den jeweiligen Abteilungen im Mittelpunkt.

Wichtig ist auch, den internen Mitarbeitern ein CI-Bewusstsein zu vermitteln.

Dazu gehört ein identes Erscheinungsbild nach außen, beispielsweise eine

einheitliche Signatur im Outlook, einheitliches Telefonverhalten, einheitliches

Wording etc.

b) Externe Vernetzung

Als erster Schritt organisiert das BS Vernetzungstreffen mit allen

Unterstützungsstrukturen sowie sonstigen Partnern (z. B. AASS, AMS, WK,

AK, etc. ) – im folgenden genannt externe Kooperanten.

Ansprechpartner dabei sind jene Akteure, welche sich mit Fragen im

Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen

befassen. Bevorzugt sind es jene Personen, welche mit Dienstgebern

direkten Kontakt haben (z. B. Service für Unternehmen, Reha-Berater,

Arbeitsassistenten).

Zweck dieser Treffen ist es, die einzelnen Strukturen und Leistungsangebote

kennen zu lernen und einen Modus zu finden, damit hinkünftig ein

regelmäßiger Infoaustausch gewährleistet werden kann und auch

gemeinsame Aktivitäten rund um das Thema „Integration von Menschen mit

Behinderungen“ stattfinden können.


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Den externen Kooperanten soll vermittelt werden, dass durch die Bündelung

behindertenspezifischer Informationen und gemeinsame Auftritte als

Experten Synergieeffekte erzeugt werden können. Für die Wirtschaft soll das

gemeinsame Agieren positiv wirken und zur Zusammenarbeit anregen.

Im persönlichen Gespräch soll die Relevanz des Networkings diskutiert

werden. Veranstaltungen wie runde Tische, zu denen verschiedene

Austauschpartner eingeladen sind, sollen zu offenem Diskurs genutzt

werden.

Zudem bieten Vernetzungstreffen in den Bezirken eine gute Möglichkeit,

Kenntnisse über die Anforderungen in den jeweiligen Regionen zu erlangen.

Eine Idee dazu ist, gemeinsam mit Kooperanten Veranstaltungen zu

organisieren. Jeder sollte dabei als Experte zu einem bestimmten Thema

Stellung nehmen. Mögliche Themen dazu wären: Kündigungsschutz,

Gleichstellung, Begünstigter Behinderter, Integrationsmaßnahmen, Investive

Maßnahmen, Best-Practice-Beispiele, Grundlagen über Behinderungsarten

sowie behinderungsgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen u. a.

Die Teilnahme an diversen themenbezogenen Veranstaltungen, v. a. in den

unterschiedlichen Regionen, welche von den externen Kooperanten in

Zusammenhang mit dem Bundessozialamt organisiert werden, ist ebenfalls

Aufgabe des Betriebsservices. Dabei ist es möglich, Partnerschaften zu

vertiefen und neue Kontakte zu knüpfen.

Zur Koordination der jeweiligen Dienstgeberkontakte könnte die Nutzung

einer gemeinsamen betrieblichen Datenbank, auf welche alle externen

Austauschpartner Zugriff haben, angedacht werden.


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8.1.4.6 Neukundenakquise

Aufgrund der Public Relations- und Vernetzungsarbeit werden neue Kunden

an das Bundessozialamt herantreten (Passive Akquise ). Diese bekommen

die für sie relevanten Informationen in telefonischer oder schriftlicher Form.

Zusätzlich wird das persönliche Beratungsgespräch angeboten.

Aktive Kundenakquisition:

Das Ziel des Betriebsservices ist, in erster Linie, auf das Bundessozialamt

Landesstelle OÖ mit seinen Leistungen aufmerksam zu machen und es als

erste Anlaufstelle für Fragen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von

Menschen mit Behinderungen vorzustellen. Dazu werden insbesondere auch

Betriebe, die noch nicht Kunden des Bundessozialamt es sind ,

angesprochen . Absicht dabei ist nicht, bereits arbeitssuchende Personen zu

vermitteln. Dieser Kontakt soll lediglich dazu dienen, auf diese

gesellschaftliche Thematik aufmerksam zu machen und das BS als wichtigen

Ansprechpartner für Fragen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von

Menschen mit Behinderungen bekannt zu machen. Sollten Betriebe

konkretes Interesse an der Beschäftigung von MmB zeigen, so ist zwecks

weiterer Vermittlungstätigkeit der Kontakt zur AASS oder sonstigen US bzw.

Kooperanten herzustellen.

Die Daten für Neukundensuche können auf unterschiedliche Weise

gewonnen werden:

Zum einen können diese Daten durch internen Datentransfer erworben

werden. Betriebe, die erstmals behinderte Menschen einstellen, werden

grundsätzlich vom Betriebsreferat der Landesstelle OÖ erfasst. Diese Daten

sollen im Zuge des internen Networkings an das BS weitergeleitet werden.

Zum anderen kann die interne Unternehmerdatenbank mit den Firmendaten

der WK verglichen werden und in Bezirken mit vielen Neugründungen sollen

diese Potentiale verstärkt für Akquise genutzt werden.


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Der Kontakt zu neuen Kunden soll zuerst telefonisch und dann persönlich

erfolgen. Eine Informationsmappe für Betriebe wird für diesen Zweck

regionsspezifisch zusammengestellt. Eine Referenzliste soll zeigen, mit

welchen Betrieben bereits erfolgreich zusammen gearbeitet wird. Einige

Best-Practice-Beispiele könnten hiefür auch hilfreich sein und das Interesse

von Unternehmen wecken.

8.2 Bildungsplan

Die Reflexion der bisherigen Erfahrungen der Mitarbeiter hat auch die

Notwendigkeit einer stetigen Weiterbildung z. B. kontinuierliche

Fachschulungen, Kommunikationstrainings, Erwerb von

Zusatzqualifikationen in diesem Tätigkeitsfeld aufgezeigt. Um ein optimales

Service mit neuestem Wissensstand gewährleisten zu können, wird als

zweites Maßnahmenpaket neben dem Betriebsservice die Entwicklung eines

Bildungscurriculums empfohlen. Nur durch fortdauernde Bildung und

Weiterentwicklung auch im Bereich der sozialen Kompetenz können

Konflikte- bzw. Stresssituationen entschärft und die Hürden bei der

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen beiseite gelegt werden.

Folgende Ausbildungsfelder werden dazu vorgeschlagen:

Modul 1: Grundlagen

Vertiefung von

� Internen Grundlagen (Fachmaterie, Richtlinien, Bundesweites

arbeitsmarktpolitisches Behindertenprogramm etc.)

� Rechtlichen Grundlagen (Behinderteneinstellungsgesetz *)

Inhaltserläuterung siehe unten, Arbeitsrecht in Bezug auf das

Arbeitsverhältnis, Sozialrecht, öffentliches Recht)

� Externen Grundlagen (Angebote/Leistungen des Arbeitsmarktservices

**) Inhalt siehe unten, des Pensionsversicherungsträgers, Allgemeinen

Unfallversicherungsanstalt etc.)


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� Arbeitsmedizinischen Grundlagen (Ergonomie, behindertengerechte

Gestaltung von Arbeitsplätzen etc.)

� Medizinischen Grundlagen (Körper-, Geistige- u.

Mehrfachbehinderung, Psychische Behinderung, Sinnesbehinderung)

*) Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG)

� Beschäftigungspflicht der Dienstgeber (§ 1 BEinstG)

� Begünstigter Behinderter § 2 (Exkurs: Behindertenpass §§ 40ff

BBG9)

� Fürsorgepflicht für MmB, Koordinationspflicht (§ 6)

� Entgeltschutz (§ 7)

� Gleichstellungsbestimmungen (§§ 7a-9)

� Kündigungsschutz (§ 8)

� Ausgleichstaxe (§ 9)

� Überwachung der Beschäftigungspflicht (§ 17)

� Behindertenvertrauenspersonen (§ 22)

**) Grundlagen des Arbeitsmarktservices (AMS)

� Unternehmerservice

� Leistungen für Arbeitslose (Überblick, Schulungsmaßnahmen,

Altersteilzeit, Pensionsvorschuss etc.)

� Leistungen für Unternehmen (Eingliederungsmaßnahmen etc.)

� Stiftungen

Modul 2: Sozial- und Persönlichkeitsbildung

� Kommunikations- u. Gesprächstraining, Telefontraining

� Verhandlungsstrategien und –techniken

� Wahrnehmung von sozialen Situationen

� Konfliktmanagement und Mediation

� Selbst- und Zeitmanagement

9 Bundesbehindertengesetz


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� Präsentationstechniken

� Moderation

Modul 3: EDV-Grundlagen

� Outlook

� Word

� Excel

� Power-Point

Modul 4: Spezialmodul

� Ausbildung zur Fachkraft in der Beruflichen Integration (Integrativer

Bildungsverein, www.biv-integrativ.at)

Viele dieser Inhalte sollten durch Vorträge von Fachreferenten vermittelt

werden, anderes Wissen kann wiederum im Eigenstudium durch ein

erstelltes elektronisches Wissensmanagement angeeignet werden.

Speziell zusammengestellte Informations- bzw. Beratungsmappen für die

Mitarbeiter in diesem Tätigkeitsfeld inklusive Checklisten für Betriebsbesuche

können ebenfalls einen bereichernden Beitrag leisten. Auch soll der Ankauf

von geeigneter Literatur intensiviert werden.

Diese Qualifizierungsvorschläge gewährleisten eine optimale

Kompetenzgrundlage für Mitarbeiter, die Beratungen zur Beruflichen

Integration von Menschen mit Behinderungen durchführen.

8.3 Prozessoptimierung

Bei den Prozessen Erstkundenbetreuung sowie bei laufender

Kundenbetreuung (vgl. Analyse anhand des Integrationsbeihilfen bzw.

Entgeltbeihilfenverfahrens unter Punkt 6.1.5.4 Prozessdarstellung) gilt es

jedenfalls Doppelgleisigkeiten zu vermeiden und die Abläufe zu optimieren.


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Mit folgenden Prozessoptimierungsvorschlägen sollen Arbeitsabläufe noch

besser strukturiert bzw. Zwischenschritte eingespart werden. Das Ziel ist eine

noch höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen und den neuen

Servicegedanken spürbar zu machen. Auch sollten diese Optimierungen für

Dienstnehmer sowie die Mitarbeiter der Beruflichen Integration spürbar

werden.

Zur optimalen Bedienung der Erstkunden wird folgendes Paket genannt:

Optimierungsvorschläge �� Sofortmaßnahmen:

� Aufgabe des BS: interne Zusammenarbeit in der Landesstelle OÖ

forcieren

� Aufgabe des BS: Kooperationen mit Arbeitsassistenz (AASS)

verstärken

� Aufgabe des BS: Vernetzung mit sonstigen Institutionen (AMS, WK

etc.)

� Stärkung der Eigenverantwortung der Unternehmer (DG mehr in die

Verantwortung nehmen z. B. bei Urgenzen)

� Fördervereinbarung in Richtung Stärkung der Eigenverantwortung der

DG optimieren (Vergleich mit AMS-Vereinbarungen sinnvoll)

� Durchschrift der Fördervereinbarung auch an Dienstnehmer (DN) zur

Information (als Sofortmaßnahme umsetzbar!)

� Aufgabe des BS: neues Informationsmaterial entwickeln und

einsetzen

� Nachbetreuung der Kunden nach Abwicklung der

Einstiegsfördermaßnahme sinnvoll

� Aufgabe des BS: berufskundliche und arbeitsmedizinische Beratung

(im Einzelfall) hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten von Menschen mit

Behinderungen sinnvoll

� Weiterentwicklung der Mitarbeiter forcieren (als Sofortmaßnahme

umsetzbar!)


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Da es ebenso gilt, die bestehenden Kundenkontakte zu analysieren und zu

optimieren, wurde auch dieser Prozess einer kritischen Betrachtung

unterzogen. Dazu wird folgendes vorgeschlagen:

Optimierungsvorschläge �� Sofortmaßnahmen:

� Durchschrift der Fördervereinbarung auch an Dienstnehmer (DN)

(Sofortmaßnahme)

� das Bundessozialamt sollte zentrale Anlaufstelle sein

(Kommunikationsbedarf)

� Neugestaltung des Ablaufes hinkünftiger Betriebsbes uche sowie

der Dokumentation (standardisierte Vorgangsweise mit Checkliste,

nicht nur verfahrensbezogene Abwicklung, sondern verstärkte

Information über die Angebote/Leistungen oder rechtlichen

Rahmenbedingungen zur Integration von MmB) �� Aufgabe des

Betriebsservices: zur Verfügung Stellung von neuen AD-

Equipments, Checklisten und neuen Informations- und

Beratungsmaterialien etc.)

� Erstellung eines Konzeptes, wie Betriebsbesuche für die Mitarbeiter

künftig attraktiver und effektiver gestaltet werden können.

Hilfreich dabei wären:

Fachschulungen für die Mitarbeiter, regelmäßige Jou r fixe der

Mitarbeiter, Sammlung von Best-Practice-Beispielen,

Argumentationshilfen geben (Sofortmaßnahme!)

Persönlichkeits- bzw. Verkaufstraining (Sofortmaßnahme!)

Fahrtechniktraining gibt Sicherheit bei ungünstigen

Witterungsverhältnissen

Unterstützendes Wissensmanagement (Wissensbündel in

elektronischer Form, Handbuch, Checklisten, neue Formulare,

Präsentationsmappen etc.)

Reduzierung des administrativen Nachbearbeitungs-

aufwandes im Anschluss an Betriebsbesuche


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Förderung der Eigenständigkeit und Entscheidungsfreiheit (im

Rahmen der dienstrechtlichen Bestimmungen)

Die drei genannten Maßnahmenpakete

� Einrichtung eines speziellen Betriebsservices (BS)

� Bildungsplan für Mitarbeiter des BS

� Prozessoptimierung

können zur Verbesserung des Integrationsprozesses von Menschen mit

Behinderungen genutzt werden, wobei die größte Bedeutung dem Konzept

des Betriebsservices beigemessen wird.

9. Taktisches Aktionsprogramm

Für die Planung der Startphase und Implementierung des konzipierten

Betriebsservices, ist es sinnvoll, alle Vorbereitungsarbeiten bzw. alle

Arbeitspakete in tabellarischer Form aufzulisten (Taktisches

Aktionsprogramm). Dieser Punkt wird der Vollständigkeit halber

angesprochen, jedoch nicht näher ausgeführt.

10. Ergebnisprognose und Kontrolle

Den Abschluss dieses Projektes bildet der Ergebnisprognose- und

Kontrollbereich.

Aufgrund der vorliegenden Analyseergebnisse anlässlich dieses Projektes

konnten konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Chancen von

Menschen mit Behinderungen in der Arbeitswelt entwickelt werden. Durch

die Vorantreibung von Prozessoptimierungen bzw. der Forcierung der

Qualifizierung der Mitarbeiter können einerseits Qualitätsverbesserungen


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erzielt werden und andererseits Ressourcen für die Installierung eines

Betriebsservices gewonnen werden.

10.1 Ergebnisprognose

Nach Einschätzung der konkreten Situation müsste das Betriebsservice sich

auch für externe Kunden im nächsten Jahr als neue und selbständige Einheit

wahrnehmen. Der Bildungsplan wird die Mitarbeiter dazu bringen, dass

innovative Paket mit zutragen und es entwickelt sich eine Art Sogwirkung für

kontinuierliche Kompetenzentwicklung sowie Akzeptanz für Neuerungen. Die

Prozessoptimierung wird durch die genau formulierten Sofortmaßnahmen

bzw. Veränderungsvorschläge für eine schnellere und effizientere

Umsetzung des neuen Servicegedankens sorgen.

Es gilt dafür geeignete Kontrollmechanismen zu entwickeln und dafür

verantwortliche Personen zu definieren.

10.2. Kontrolle

10.2.1 Betriebsservice

Um die Aktivitäten und den Erfolg des BS bestimmen zu können, bedarf es

der Festschreibung von Kennzahlen (Indikatoren). Hiebei ist darauf zu

achten, dass es sich um eindeutig definierte Größen handelt.

Folgende Indikatoren kommen in Betracht:

� Anzahl von Betrieben, die tatsächliche eine Kontaktaufnahme

wünschen

� Anzahl von Neuzugängen bei Integrationsbeihilfen


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� Anzahl von reinen Beratungs- und Infogesprächen

� Anzahl von Sensibilisierungsgesprächen (Beschwerden, rechtliche

Rahmenbedingungen, Einsparungspotentiale etc.)

� Anzahl von Kooperationsgesprächen (intern sowie extern)

� Anzahl von Best-Practice-Beispielen

� Anzahl von ÖA-Aktivitäten (Mediale Einschaltungen, Präsenz auf

Messen, Veranstaltungen im Hause u. in den Regionen etc.)

� Anzahl von Neukundenakquise

Am wichtigsten sollte sich jedoch die Anzahl der behinderten Arbeitslosen

verändern, wobei hier die Kausalität mit dem Betriebsservice für die

Landesstelle OÖ nicht messbar ist.

Verschiedene Daten und Vergleichszahlen aus der internen Statistik können

dazu herangezogen werden.

Anhand dieser aufgestellten Messgrößen lassen sich Aktivitäten und der

Erfolg dieses neuen Dienstleistungsangebotes (BS) verfolgen. Die

Erfolgskontrolle sollte einmal jährlich durchgeführt werden. Daneben sollte

die Unternehmerbefragung „Dienstgebersensibilisierung“ alle 2 - 3 Jahre

wiederholt werden, um Veränderungstendenzen festzustellen. Um den

Bildungsplan zu hinterfragen, könnten weitere Qualitätsfragen in den

Fragebogen aufgenommen werden. Eine ebenso wichtige Frage müsste

sein: „Kennen Sie das Betriebsservice?“

Zusätzlich sollte die zeitliche Einhaltung der Maßnahmen im Taktischen

Aktionsplan kontrolliert werden.

10.2.2 Bildungsplan

Dazu wird vorgeschlagen, den Besuch von Weiterbildungsmaßnahmen in

regelmäßigen Abständen (etwa jährlich) zu empfehlen und die Mitarbeiter zu


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motivieren. Zur Festschreibung der Qualifizierungsziele der Mitarbeiter

erscheint das Instrumentarium der Mitarbeitergespräche als geeignet. Es

sollte generell ein jährlicher Ausbildungsplan für alle Mitarbeiter der

Beruflichen Integration erstellt werden. Jeder Mitarbeiter sollte einen

Ausbildungspass erhalten, in dem alle von ihm absolvierten Seminare bzw.

Weiterbildungsveranstaltungen eingetragen werden.

10.2.3 Prozessoptimierung

Im Rahmen der für dieses Projekt durchgeführten Analysen wurden zur

servicegerechten Abwicklung von Förderverfahren Verbesserungsvorschläge

vorgestellt. Die Umsetzung dieser Vorschläge (vgl. dazu Kapitel 8.3) ist zu

forcieren und in regelmäßigen Abständen (etwa halbjährlich) zu kontrollieren

und gegebenenfalls zu adaptieren.

Es wurden bereits Checklisten über die vorgeschlagenen Varianten mit

verantwortlichen Personen erstellt mit Schwerpunkt der geplanten

Sofortmaßnahmen.

Zu allen drei Hauptschwerpunkten (Maßnahmenpakete) wäre es auch

möglich, Kontrollaufgaben zumindest teilweise an externe und damit völlig

neutrale Stellen zu vergeben. Fachhochschulen bieten beispielsweise ihre

Dienste für Evaluierungen oder Befragungen kostenfrei an.


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11. Erste Ergebnisse und Ausblick

Mittels Analyse der Kundenbefragungen wurden Wünsche, Bedürfnisse,

Potentiale und Beschäftigungsbarrieren für die Beschäftigung von Menschen

mit Behinderungen in den Unternehmen erfasst. Diese bildeten eine

wesentliche Grundlage für die Entwicklung von Handlungsoptionen.

Die Landesstelle OÖ ist bemüht, die aufgezeigten Möglichkeiten zur

Verbesserung des Integrationsprozesses von Menschen mit Behinderungen

zu nutzen und sich an den Wünschen und Bedürfnissen relevanter Kunden

(Mitarbeiter und Unternehmer) auszurichten.

Mit diesem Maßnahmenpaket ist beabsichtigt, die Einstellhemmnisse der

Dienstgeber zu mindern. Der Widerstand der Betriebe, Menschen mit

Behinderungen einzustellen, geht oft Hand in Hand mit unzureichender

Information. Einerseits besteht große Unsicherheit und Unerfahrenheit

hinsichtlich der möglichen Leistungsfähigkeit behinderter Menschen.

Andererseits ist zumeist unklar, welche Förderungen im Falle einer

Beschäftigung in Anspruch genommen werden können. Die Gründe für eine

Nichtbeschäftigung liegen demnach in einem falschen Bild der Dienstgeber

über das Leistungsvermögen von Menschen mit Behinderungen und auch im

mangelhaften Wissen über die Kündbarkeit von behinderten Mitarbeitern. Mit

dem neu installierten Betriebsservice , kontinuierlicher Weiterbildung sowie

Prozessoptimierung setzt sich die Landesstelle OÖ ein klares Ziel,

vorhandene Informationsdefizite zu beseitigen, bestehende Vorurteile

abzubauen sowie gesellschaftliche und betriebswirtschaftliche Nutzeffekte

der Beschäftigung von Behinderten aufzuzeigen.

Nach Abschluss der Projektvorbereitungsphase hat das Betriebsservice

seine aktive Tätigkeit mit Anfang des Jahres 2006 aufgenommen. Für die

allgemeine Beratungs-, Vernetzungs- sowie Öffentlichkeitsarbeit stehen

vorerst 2 teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter (Betriebsservice im engeren Sinn)

zur Verfügung. Zusätzlich unterstützen die Mitarbeiter des Teilbereiches


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„Individualförderung“ der Abteilung Förderungen zur Beruflichen Integration

(Betriebsservice im weiteren Sinne) die beiden Hauptverantwortlichen.

Bereits jetzt wurden einige Schritte erfolgreich umgesetzt. Die Beteiligung an

der Messe „Jugend und Beruf“ sorgte im Herbst 2005 beispielsweise für

großes Interesse. Auch fanden die bereits abgehaltenen

Informationsveranstaltungen zur Unternehmerbefragung sowie den Inhalten

des Betriebsservices großen Anklang. Ein zentraler Faktor für die Etablierung

des Betriebsservices ist auch die Verankerung im Netzwerk regionaler

Akteure. Dazu haben neben dem AMS als primären Kooperationspartner

auch schon mit der Arbeitsassistenz Arbeitsgespräche stattgefunden. Zur

Positionierung des Betriebsservice wurde mit Pressearbeit begonnen. Erste

Einschaltungen in den Printmedien und Homepage wurden bereits

veranlasst. Die Wahrnehmung des Betriebsservices als eigene Einheit bei

Unternehmen konnte durch die Publikation in der Homepage erreicht

werden. Weiters wurde bereits in hohem Maße informiert bzw. sensibilisiert.

Das Beratungsprofil der Hauptverantwortlichen umfasst zahlreiche Aspekte,

die im Zusammenhang mit der Einstellung von Behinderten relevant sind.

Neben rechtlichen Fragen sind auch Aspekte der behindertengerechten

Arbeitsplatzgestaltung sowie Fördermöglichkeiten für die Unternehmen von

Interesse. Es zeigt sich infolge der umfangreichen Beratungstätigkeit und

Kontaktaufnahme eine merklich erhöhte Bereitschaft der Unternehmen zur

Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen.

Weitere Aktivitäten werden zügig vorangetrieben. Dabei wird auch

angedacht, den Ansatz des Gender Mainstreamings in die

Beratungstätigkeit aufzunehmen.

Zum Thema Bildungsplan wurden ebenso bereits erste Seminare

abgehalten. Das elektronische Wissensmanagementsystem sowie das neue

Außendienst-Equipment wurden präsentiert und von den Mitarbeitern mit

großem Interesse aufgenommen.


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Die konkreten Prozessoptimierungsvorschläge werden im Rahmen der

nächsten Dienstbesprechungen diskutiert und bei Realisierungsmöglichkeit

als verbindliche Verfahrensregelungen festgesetzt.

Das konzipierte Maßnahmenpaket liefert einen innovativen Ansatz zur

Unterstützung der Integrationsmöglichkeiten für Menschen mit

Behinderungen am Arbeitsmarkt. Angesichts erster positiver Effekte und

Wirkungen ist von einem hohen Realisierungsgrad der gesetzten Ziele

auszugehen.

Die in diesem Pilotprojekt eingebundenen Mitarbeiter der Abteilung

Förderungen zur Beruflichen Integration der Landesstelle OÖ sind bereits auf

einem neuen Weg. Es gilt für das gesamte Bundessozialamt einen

geeigneten Weg zu finden. Der Erfolg des Pilotprojektes sollte ausreichend

Anreiz geben, die Maßnahmen auf das gesamte Bundesgebiet

auszudehnen.


Seite 133 von 152

12. Literaturverzeichnis

Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generatio nen und

Konsumentenschutz, Bundesweites arbeitsmarktpolitisches

Behindertenprogramm 2005 (BABE), 2005, Wien.

Zugleich Online im Internet:

URL:

http://www.bmsg.gv.at/cms/site/attachments/5/3/2/CH0055/CMS1057914735

913/babe_kompl.pdf.


Konsumentenschutz, Statistikblatt, 2006, Wien.

Bundessozialamt Österreich, Jahresbericht 2004, 2005, Wien.


URL: http://www.basb.bmsg.gv.at/cms/basb/liste/html?channel=CH05451.

Glasl Friedrich, Power-Point-Präsentation „Wie managen sich dezentrale

Organisationen?“ anlässlich des Forums Sozialmanagement Linz, 9.2.2006.

Glasl Friedrich, Kalcher Trude, Piber Hannes, Professionelle

Prozessberatung, 2005, Bern, Stuttgart, Wien, Haupt Verlag, Verlag Freies

Geistesleben, Stuttgart.

Hasper W., Glasl F., Von kooperativer Marktstrategie zur

Unternehmungsentwicklung, 1988, in: Glasl, F., Kalcher T., Piber H.,

Professionelle Prozessberatung, 2005, 27, Bern, Stuttgart, Wien, Haupt

Verlag, Verlag Freies Geistesleben Stuttgart.

Karner Günther, Trigon Entwicklungsberatung, Seminarunterlage des

Magistrates Linz: Interne/externe Kundenorientierung & Arbeitsabläufe, 2003.


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Kiessling Waldemar F., Spannagl Peter, Corporate Identity, 2000, 2.

Auflage, Augsburg, Verlag Ziel

Kotler Philip, Bliemel Friedhelm , Marketing-Management, 2001, 10.

Auflage, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag.

Lievegoed Bernard , Unternehmerschaft und Zukunft, 1996, 2. Auflage, in:

Glasl Friedrich, Lievegoed Bernard, Dynamische Unternehmensentwicklung,

1996, 2. Auflage, Bern, Stuttgart, Wien, Verlag Paul Haupt, Verlag Freies

Geistesleben, Stuttgart.

Olfert Klaus, Organisation, 2003, 13. Auflage, Ludwigshafen (Rhein),

Friedrich Kiehl Verlag GmbH.

Weiss Mario , Marktwirksame Prozessorganisation, 2003, Frankfurt am Main,

Verlag Peter Lang.

Wöhrle Armin , Den Wandel managen (Organisationen analysieren und

entwickeln), 2005, 1. Auflage, Baden-Baden, Nomos Verlagsgesellschaft.

Studien:

Pühringer Josef, Fill Josef, Sigl Viktor, Dyk Irene , Offensive für Menschen

mit Behinderungen, Informationspapier zur Pressekonferenz, Linz, 2002.

Dyk Irene, Universität Linz Institut für Gesellschafts- und So zialpolitik ,

Arbeitsmarktchancen für Menschen mit Behinderungen, eine empirische

Untersuchung in oberösterreichischen Unternehmen über die

Arbeitsmarktchancen von Menschen mit Behinderungen im Auftrag der OÖ

Landesregierung und in Kooperation mit der OÖ Wirtschaftskammer, Linz,

2002.


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Miteinander GmbH., Sensibilisierungsprojekt „Arbeit und Behinderung“

im Rahmen des Europäischen Jahr für Menschen mit Behinderungen,

Berichte, Linz, 2004.

Karner Markus , Institut für Humanistisches Management Wien ,

Unternehmerbefragung – Special Needs Behinderung und Wirtschaft, Wien,

2001.

Gesetze:

Haller Alfred, Ernst Karl, Behinderteneinstellungsgesetz, 2005, 6. Auflage,

Wien, Verlag des ÖGB GmbH.

Richtlinien:


Konsumentenschutz, Ergänzende Richtlinien zur Förderung von

Arbeitsmöglichkeiten für behinderte Menschen im Rahmen der

Beschäftigungsoffensive der Bundesregierung (REB), neue Fassung

1.1.2005.


URL: http://www.bmsg.gv.at/cms/site/liste.html?channel=CH0062.

Links:

URL: http://www2.uni-wuppertal.de/FB1/zick/Grundlagen.htm, 20.2.2006.

URL:

http://www.arbeitundbehinderung.at/assets/images/content/Diplomarbeit_0.p

df, 15.3.2006.


Seite 136 von 152

URL: http://www.biv-integrativ.at, 3.3.2006.

Sonstige Quellen:

AMS OÖ in Kooperation mit der Studiengangskollegin Sabine Manhal,

Intranet, 4.4.2006.

13. Anhang

Bundessozialamt Landesstelle OÖ, Fragebogen

Unternehmerbefragung:


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Das Bundessozialamt, Landesstelle OÖ führt im Zuge der Einrichtung eines Beratungsservices für Dienstgeber eine Befragung durch. Das neue Beratungsservice soll die Integration von Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt erleichtern bzw. einen verbesserten Zugang zu den Leistungen und Angeboten des Bundessozialamtes, Landesstelle OÖ gewährleisten. Ziel der Servicestelle ist es, über die Dienstleistungsangebote des Bundessozialamtes, Landesstelle OÖ in verstärktem Ausmaß zu informieren, um das Informationsangebot bestmöglich gestalten zu können. Um auf ihre Wünsche eingehen zu können, ersuchen wir Sie um Ihre Mithilfe. 1. Durch wen oder wodurch kennen Sie das Bundessozialamt,

Landesstelle OÖ.? (Mehrfachnennungen möglich)

� andere Dienstgeber � Dienstnehmer � Arbeitsassistenz � Arbeitsmarktservice � Internet � Wirtschaftskammernachrichten � Jahresbericht Bundessozialamt, Landesstelle OÖ. � Sonstiges:....................................................................................................

2. Welche Institution ist für Sie die erste Anlaufstelle im

Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderung?

� Arbeitsmarktservice � Arbeitsassistenz � Bundessozialamt, Landesstelle OÖ � Steuerberater/Wirtschaftstreuhänder � Wirtschaftskammer


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� Arbeiterkammer � Sonstiges:....................................................................................................

3. Welche der folgenden Dienstleistungsangebote des Bundessozialamtes, Landesstelle OÖ zur beruflichen Integration haben Sie bereits in Anspruch genommen? Beurteilen Sie bitte auch die Beratungsqualität der jeweiligen Angebote: (Mehrfachnennungen möglich)

a) Generelle Information über die berufliche Integration von Menschen mit Behinderung (z. B. Zuständigkeiten, Förderprogramme etc.)

Die Information über das Angebot war:

� sehr gut � ausreichend � unzureichend

b) Konkrete Fördermaßnahmen:

� Lohnförderungen (z. B. Integrationsbeihilfe, Leistungsminderungsbeihilfe, Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe)

� Technische Adaptierungsmaßnahmen � Schulungskosten/Dolmetschkosten � Lehrlingsprämie

Die Information war:


Die Verfahrensabwicklung dazu war:

� unbürokratisch � bürokratisch � .....................

c) Sind Sie über das Dienstleistungsangebot der Arbeitsassistenz informiert worden?

� ja � nein

Die Information war:


�

�


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Haben Sie die Serviceleistung der Arbeitsassistenz schon in Anspruch genommen?

� ja � nein 4. Kennen Sie die Bestimmungen über die Vorschreibung der

Ausgleichstaxe (Beschäftigungspflicht von begünstigten Behinderten)?

� ja � nein Die Information war:

� sehr gut � ausreichend � unzureichend 5. Sind Sie über den besonderen Kündigungsschutz für begünstigte

Behinderte und dem damit verbundenen Verfahren informiert?

� ja � nein Die Information war:

� sehr gut � ausreichend � unzureichend 6. Welche zusätzlichen Dienstleistungsangebote wären für Sie

interessant? Beurteilen Sie dazu bitte jeweils Ihr Interesse nach dem Schulnotensystem durch Ankreuzen (1 = sehr interessant, 5 = nicht interessant):

� Mehr Präsenz vor Ort:

� Betriebsbesuche Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Sprechtage Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Krisenintervention Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Datenbank von arbeitssuchenden behinderten

Personen/Jobbörse

Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Behindertenspezifische Hotline für aktuelle Fragen und

Probleme

Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5


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� Berufskundliche bzw. arbeitsmedizinische Beratung

hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten von Menschen mit Behinderungen im Unternehmen (im konkreten Einzelfall)

Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Best-Practice-Modelle (z. B.

www.arbeitundbehinderung.at)

Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Sonstiges: ..................................................................................................

7. Wie möchten Sie außerdem über die Dienstleistungsangebote zur

beruflichen Integration informiert werden?

� E-Mail � Internet (Homepage) � Medien (TV, Radio, Zeitungen) � Persönliche Beratung � Telefon

8. Welche Beschäftigungsbarrieren sehen Sie bei der Beschäftigung

von Menschen mit Behinderung? Beurteilen Sie dazu bitte nach dem Schulnotensystem durch Ankreuzen, wie relevant die Punkte für Sie sind (1 = sehr relevant, 5 = nicht relevant):

� Fehlende Berufsdiagnose von Menschen mit Behinderung (Testung der beruflichen Eignung)

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Zu wenig Information über finanzielle Förderungen

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Niedrige finanzielle Förderungen

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5


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� Zu kurze Förderdauer

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Kündigungsschutz

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Unzureichende Qualifikation

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Behinderungsbedingte Leistungseinschränkung

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Vermehrte Ausfallszeiten

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Negative Erfahrungen

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Sonstige Barrieren: ...................................................................................

Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 9. Zum Abschluss bitten wir Sie um einige statistische Daten zum

Betrieb:

a) Firmenbezeichnung:

b) Branche des Unternehmens:


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c) Stellung des Befragten im Unternehmen:

� Geschäftsführer � Personalchef � Sonstige: ...............................................................................................

d) Größe des Unternehmens:

� Bis 10 Beschäftigte � Bis 50 Beschäftigte � Bis 250 Beschäftigte � Über 250 Beschäftigte

e) Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter mit Behinderung:

.....................................................................................................................

f) Zahlen Sie Ausgleichstaxe?

� Ja � Nein Soweit in diesem Fragebogen auf natürliche Personen bezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Frauen und Männer in gleicher Weise.

Herzlichen Dank für Ihre Beteiligung!

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AUF NEUEN WEGEN - Praktikumsstellen - Verwaltungwebopac.fh-linz.at/Dokumente/Diplomarbeit_Hahn.pdf · DAS BUNDESSOZIALAMT AUF NEUEN WEGEN … Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen