At Skabe en Fireball - KommunikationsforumAT SKABE EN FIREBALL EXECUTIVE SUMMARY - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity T HE CREATION OF A FIREBALL - analysis

– analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

Cand.ling.merc.-specialeForfattere: Hanne Kristine Larsen & Marie Hundevad

Handelshøjskolen i København | Engelsk Institut | 2005

At Skabe en Fireball


En fireball er den klareste stjerne på himmelen. En fireball er den højeste mand i mængden. En fireball er det man ikke kan undgå at lægge mærke til, og det man absolut må have fingrene i.

Begrebets ophavsmand hedder Anthony Aconis, og er den etablerede brandinghobs ukronede provokatør. I bogen Fire-ball – et opgør med branding, er Aconis’ hovedbudskab, at vi har brandet os ihjel - at branding er død - og at man der-for må ty til andre midler, hvis man vil skabe et navn for sig selv og sit produkt. Man må fireballe – brænde igennem i sit marked og skabe et navn eller et produkt, der er så uimod-ståeligt, at alle vil have det. Man gør det ved at leve sit løfte, ikke kun fortælle om det. Hvis man har lovet sin målgruppe at være den virksomhed, der får talenterne frem, må man gøre netop det. Det handler om alt, lige fra hjemmesiden, der fortæller om talentudvikling, kontormøblerne der er designet af håbefulde unge talenter, og kurserne man udbyder for at samle eller styrke talenter. Man fortæller ikke kun historien, men lader driften assistere sig i fortællingen. Man lader drift-en holde løftet til markedet.

I vores speciale har vi taget fat i virksomheden, der har lovet sit marked at få talenterne frem. Den hedder Andersen & Bjørns-kov. Vi har lovet at hjælpe dem med at blive en fireball – lade alt hvad de rører ved fortælle markedet, at de er virksomheden, der får talenterne frem. Vores mål er at hjælpe dem med at brænde igennem i deres marked – at blive en uimodståelig fireball. Den klareste stjerne på himmelen.

AT SKABE EN FIREBALL EXECUTIVE SUMMARY - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

T H E C R E A T I O N O F A F I R E B A L L - analysis and development of Andersen & Bjørnskov’s corporate identity

The creation of a fireball implies a knowledgeable organisation that takes a stand on its own behaviour, its market and its stakeholders. The aim is to get home the kind of enthusiasm that induces a strong desire with the stakeholders. The means through which such enthusiasm is achieved is defined by a creative and insightful approach to communications, products and service concepts. These two emotional values are essential to the organization’s ability to offer holistic experiences, which are key to stakeholder satisfaction and preference.

To the extent that the organization appreciates the value of providing holistic experiences, the creation of a fireball becomes possible. Therefore, the fireballing ideology prescribes the organisation’s holistic approach to three core aspects which are all interrelated, namely product, branding and identity. With the application of the fireballing ideology to Andersen & Bjørnskov, the present dissertation takes its starting point in the organization’s former website. The website is mainly perceived as a product presentation, lacking clear communication of coherence in spite of interesting products. From the website’s incoherence it is inferred that the organisation lacks a corporate identity, and thus fails to make clear, to internal as well as external stakeholders, why Andersen & Bjørnskov should be their preferred choice. Such inference may be drawn from the fact that a website per se is an organization’s virtual identity, making an incoherent website the reflection of an incoherent organization. Translated into a fireballing-ideological perspective, this leaves two of the above core aspects to be dealt with; branding and identity, which are thus the points of concentration for the present dissertation. Andersen & Bjørnskov’s neglect of branding- and identity-related issues may be explained by an absent management, which is seen to have a negative impact on the organisational environment. For this reason, the purpose of the dissertation is to draw up a communications plan, to help the organisation focus, cohere and ultimately become a fireball. The holistic approach that fireballing invokes, is also present in the methodological foundation of this dissertation, and sets the interpretive framework for the analysis of Andersen & Bjørnskov’s corporate identity. Such framework also allows for the qualified choice of literature, based on which a “branding trinity” has been formed. Apart from the fireballing ideology, this trinity includes holistic branding theory and storytelling; the means through which Andersen & Bjørnskov is able to achieve coherence in products, branding and identity. For the purpose of identifying the core of the organisational incoherence, the present dissertation includes a situational analysis, outlining the organisation’s internal and external environments. The analysis has confirmed the preliminary assumption that Andersen & Bjørnskov is facing communicative problems. This leads to the conclusion that the organisation must act to improve the dysfunctional aspects that hinder the making of a fireball. However, although the outlined communications plan may add momentary coherence, Andersen & Bjørnskov will see itself challenged by the dynamic and adaptability of their potential fireball that continuously adjusts itself to new situations. In that the incoherence is rooted in the organisation’s lack of management, a true fireball is not an option until this fundamental problem is solved. Therefore, Andersen & Bjørnskov needs to take a stand on their identity and decide to not let contingency be its guide. Becoming a fireball implies no compromises.

AT SKABE EN FIREBALL INDHOLDSFORTEGNELSE - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

1

I N D H O L D S F O R T E G N E L S E

Executive summary

Indholdsfortegnelse ......................................................................................................................................... 1 Figuroversigt.................................................................................................................................................... 5 Bilagsoversigt .................................................................................................................................................. 6 Forord .............................................................................................................................................................. 7

DEL A INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING ........................................................ 8

KAPITEL 1: INDLEDNING................................................................................................................................... 9

1.2 Definition af problemfelt ..................................................................................................... 10 1.3 Formål................................................................................................................................ 10

KAPITEL 2: PROBLEMFORMULERING............................................................................................................... 12

2.1 Specialets struktur ............................................................................................................. 12 2.2 Afgrænsning ...................................................................................................................... 13 2.3 Forklaring og diskussion af centrale begreber................................................................... 14

2.3.1 Andersen & Bjørnskov som virksomhedstype ................................................ 14 2.3.1.1 Den lille virksomhed ............................................................... 14 2.3.1.2 Virksomhedskultur.................................................................. 15

2.3.2 Andersen & Bjørnskovs målgruppe ................................................................ 16 2.3.3 Specialets målgruppe ..................................................................................... 17 2.3.4 Sprogbrug ....................................................................................................... 17

2.3.4.1 Fireballing............................................................................... 17 2.3.4.2 Storytelling.............................................................................. 18

KAPITEL 3: METODISK GRUNDLAG.................................................................................................................. 19 3.1 Indledende overvejelser..................................................................................................... 19 3.2 Den lille virksomhed og metode......................................................................................... 19 3.3 Videnskabsbegrebet .......................................................................................................... 20 3.4 Metodisk grundlag ............................................................................................................. 21

3.4.1 Arbnor & Bjerke............................................................................................... 21 3.4.2 Deetz............................................................................................................... 22 3.4.3 Videnskabsteoretisk fusion ............................................................................. 24

3.4.3.1 Interpretive studies – den fortolkende diskurs........................ 25 3.4.3.2 Normative studies – den normative diskurs ........................... 25

3.5 På tværs af skoler.............................................................................................................. 26 3.5.1 Pluralisme på flere plan .................................................................................. 27


2

DEL B TEORETISK LITTERATURGENNEMGANG OG –DISKUSSION ...................... 28

KAPITEL 4: VALG AF TEORI ............................................................................................................................ 29 KAPITEL 5: BRANDING ................................................................................................................................... 30

5.1 Brandings udvikling gennem tiden..................................................................................... 30 5.1.1 Product branding............................................................................................. 30 5.1.2 Corporate branding ......................................................................................... 31 5.1.3 Den anden bølge af corporate branding ......................................................... 32

5.2 Holistisk branding .............................................................................................................. 33 5.2.1 Corporate identity............................................................................................ 34

5.3 Fusionsbranding ................................................................................................................ 36 5.3.1 Fireballing ....................................................................................................... 36

5.3.1.1 SEC-modellen ........................................................................ 37 5.3.1.2 Udfordringen i at fireballe ....................................................... 39

5.4 Sammenfatning.................................................................................................................. 39 KAPITEL 6: STORYTELLING ............................................................................................................................ 41

6.1 Storytelling ......................................................................................................................... 41 6.1.2. Story + Telling = Storytelling .......................................................................... 42

6.1.2.1 Storytelling som branding-begreb .......................................... 44 6.1.2.2 Storytelling som kommunikationsværktøj............................... 45

6.2 Sammenfatning – Den hellige branding-treenighed .......................................................... 46 KAPITEL 7: KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING ................................................................................................. 48

7.1 Kommunikationsplanlægning som værktøj........................................................................ 48 7.1.1 Situationsanalysen.......................................................................................... 50

DEL C EMPIRISK UNDERSØGELSE................................................................................... 51

KAPITEL 8: INDSAMLING OG FORTOLKNING AF DATA ........................................................................................ 52 KAPITEL 9: VALG AF METODE......................................................................................................................... 53

9.1 Kvantitativ metode ............................................................................................................. 53 9.2 Udviklingen i kvalitativ forskning ........................................................................................ 53 9.3 Komplementaritet............................................................................................................... 55

KAPITEL 10: UNDERSØGELSESBESKRIVELSE .................................................................................................. 56

10.1 Udformningen af de interne interviews ............................................................................ 56 10.1.1 Tematisering ................................................................................................. 57

10.1.1.1 Undersøgelsens indhold....................................................... 57 10.1.1.2 Undersøgelsens formål ........................................................ 57

10.1.2 Design........................................................................................................... 57 10.1.2.1 Indsamling af information ..................................................... 57 10.1.2.2 Etiske overvejelser ............................................................... 58

10.1.3 Interviewgennemførelse................................................................................ 58


3

10.1.3.1 Udvælgelse af respondenter ................................................ 59 10.1.3.2 Rammerne for interviewene ................................................. 59 10.1.3.3 Interviewguide ...................................................................... 59 10.1.3.4 Vurdering af interviewenes kvalitet....................................... 59

10.1.4 Transskribering ............................................................................................. 59 10.2 Udformningen af de eksterne spørgeskemaer ................................................................ 60

10.2.1 Rammerne for spørgeskemaerne ................................................................. 60 10.2.1.1 Tematisering......................................................................... 60 10.2.1.2 Spørgsmålsformulering og –design...................................... 60

10.3 Behandling af resultater................................................................................................... 60 10.4 Sammenfatning................................................................................................................ 61

KAPITEL 11: SITUATIONSANALYSE ................................................................................................................. 62

11.1 Situationsanalysens forskellige faser............................................................................... 62 11.1.1 Andersen & Bjørnskovs interne miljø............................................................ 62 11.1.2 Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø ......................................................... 63

11.2 Situationsanalyse 1 – Andersen & Bjørnskovs interne miljø ........................................... 63 11.2.1 Kommunikationen internt i virksomheden ..................................................... 63

11.2.1.1 Kommunikationen mellem partnerne.................................... 64 11.2.1.2 Ledelseskommunikation....................................................... 67 11.2.1.3 Kommunikationen mellem partner og medarbejder ............. 68 11.2.1.4 Kommunikationskanalerne i virksomheden.......................... 71

11.2.2 Storytelling .................................................................................................... 72 11.2.2.1 Værdigrundlag...................................................................... 75 11.2.2.2 Kommunikation af virksomhedens vision/mission ................ 77 11.2.2.3 Det fysiske miljø ................................................................... 78

11.2.3 Sammenfatning............................................................................................. 79 11.3 Situationsanalyse 2 – Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø......................................... 80

11.3.1 Markedets udvikling ...................................................................................... 80 11.3.1.1 Brancheforeningen............................................................... 81

11.3.2 Andersen & Bjørnskovs position på markedet .............................................. 82 11.3.2.1 Ejerskab af ord – et opgør med overeksponering ................ 82

11.3.3 Kommunikationen med de eksterne interessenter........................................ 84 11.3.3.1 Kontaktpunkter ..................................................................... 85 11.3.3.2 www.aogb.com..................................................................... 86 11.3.3.3 Vurdering af hjemmesiden ................................................... 87 11.3.3.4 Hjemmesidens forandring .................................................... 89 11.3.3.5 Kommunikation af virksomhedens vision/mission ................ 91

11.3.4 Konkurrenceforhold....................................................................................... 92 11.3.4.1 Andersen & Bjørnskov og Google ........................................ 94

11.3.5 Kommunikation af virksomhedens produkter................................................ 95 11.3.5.1 Identitetsbærende produkter ................................................ 95 11.3.5.2 Profilering af messerne ........................................................ 95 11.3.5.3 Profilering af de øvrige produkter ......................................... 96

11.3.6 Sammenfatning............................................................................................. 98 11.4 SEC-modellen: Målet for kommunikationen .................................................................... 98

11.4.1Strengthen ..................................................................................................... 98 11.4.2 Eliminate ....................................................................................................... 99 11.4.3 Create ......................................................................................................... 100


4

DEL D KOMMUNIKATIONSPLAN FOR DET NY ANDERSEN & BJØRNSKOV .... 101

KAPITEL 12: KOMMUNIKATIONSPLAN............................................................................................................ 102

12.1 Overordnet budskab ...................................................................................................... 102 12.2 Andersen & Bjørnskovs målgrupper og relaterede delmål for kommunikationen.......... 102 12.3 Kommunikationstaktik – midler til aktualisering af planen ............................................. 103

12.3.1Hjemmesiden .............................................................................................. 103 12.3.1.1Kernefortællingen................................................................ 103 12.3.1.2 Vision/Mission .................................................................... 103 12.3.1.3 ”A&B Værdierne” ................................................................ 104 12.3.1.4 Succeshistorier................................................................... 104 12.3.1.5 ”Siden er underopbygning”................................................. 104 12.3.1.6 Brancheforeningen............................................................. 104 12.3.1.7 Ejerskab af ord - ”Aktiv Læring”.......................................... 105

12.3.2 ”A&B Værdierne” - Værdihæftet.................................................................. 105 12.3.3 Det fysiske miljø.......................................................................................... 105 12.3.4 Kontaktpunkter............................................................................................ 105 12.3.5 Konferencen Leaders in Scandinavia ......................................................... 106

12.4 Tidsplan ......................................................................................................................... 106 12.5 Evaluering...................................................................................................................... 106

DEL E KONKLUSION ............................................................................................................ 108 KAPITEL 13: KONKLUSION ........................................................................................................................... 109 KAPITEL 14: PERSPEKTIVERING ................................................................................................................... 111 LITTERATURLISTE ........................................................................................................................................ 112 BILAG

AT SKABE EN FIREBALL FIGUROVERSIGT - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

5

F I G U R O V E R S I G T

Figur 2.1: Specialets struktur ................................................................................................................... Figur 3.1: Hermeneutisk systemteori ....................................................................................................... Figur 3.2: Contrasting Dimensions from the Metatheory of Representational Practices ......................... Figur 3.3: Videnskabsteoretisk fusion ...................................................................................................... Figur 5.1: Fra første til anden bølge af corporate branding (Bilag 4) ....................................................... Figur 5.2: Brandings udvikling gennem tiden........................................................................................... Figur 5.3: HSP - Holistic Selling Proposition............................................................................................ Figur 5.4: Personificeringen af virksomheden.......................................................................................... Figur 5.5: SEC-modellen.......................................................................................................................... Figur 6.1: StorytellingPyramiden.............................................................................................................. Figur 6.2: EventyrModellen ...................................................................................................................... Figur 6.3: Brandets Træ........................................................................................................................... Figur 6.4: Hjertemodellen......................................................................................................................... Figur 7.1: Kommunikationsplanlægning (Bilag 5) .................................................................................... Figur 10.1: Interviewundersøgelsens syv stadier....................................................................................... Figur 11.1: Andersen & Bjørnskovs EventyrModel .................................................................................... Figur 11.2: Negative tendenser i markedet................................................................................................ Figur 11.3: Navneværdi .............................................................................................................................

AT SKABE EN FIREBALL BILAGSOVERSIGT - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

6

B I L A G S O V E R S I G T

Bilag 1: Redegørelse for indhold .......................................................................................................... Bilag 2: Invitation til Faglig Fredag, CBS .............................................................................................. Bilag 3: Mail-korrespondance med Aconis ........................................................................................... Bilag 4: Figur 5.1; Fra første til anden bølge af corporate branding ..................................................... Bilag 5: Figur 7.1; Kommunikationsplanlægning ................................................................................. Bilag 6: Torsdagsforelæsning, ASB...................................................................................................... Bilag 7: Forskningsspørgsmål til interviews.......................................................................................... Bilag 8: Interviewguide.......................................................................................................................... Bilag 9: Lydfiler (Interne interviews samt interview med Anthony Aconis, CD) .................................... Bilag 10: Forskningsspørgsmål til spørgeskema .................................................................................... Bilag 11: Tilfredshedsundersøgelse ....................................................................................................... Bilag 12: SWOT-analyse ........................................................................................................................ Bilag 13: Skærmprint fra den gamle hjemmeside................................................................................... Bilag 14: Usability-analyse af www.aogb.com ........................................................................................ Bilag 15: En hjemmesides troværdighed ................................................................................................ Bilag 16: Skærmprint fra den nye hjemmeside, ”Aktiv Læring” .............................................................. Bilag 17: Kernefortællingen .................................................................................................................... Bilag 18: Andersen & Bjørnskovs vision/mission.................................................................................... Bilag 19: Værdihæfte .............................................................................................................................. Bilag 20: Profilark.................................................................................................................................... Bilag 21: Brancheforeningens formålserklæring..................................................................................... Bilag 22a: Plakat....................................................................................................................................... Bilag 22b: Plakat....................................................................................................................................... Bilag 22c: Plakat.......................................................................................................................................

AT SKABE EN FIREBALL FORORD - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

7

F O R O R D

Dette speciale er udarbejdet i tidsrummet mellem april 2005 og december 2005, som afsluttende projekt på Cand.ling.merc. i Erhvervssprog og International Erhvervskommunikation, ved Handelshøjskolerne i henholdsvis Århus og København. I forbindelse med udarbejdelsen af dette speciale, anses det færdige produkt som en fælles præstation. Vi har arbejdet tæt sammen under hele processen, og er dermed begge ansvarlige for hele specialets indhold. I overensstemmelse med direktiver fra Undervisningsministeriet, stiller 2003 Studieordningen for Cand.ling.merc. dog krav til en redegørelse af forfatterskabet for mindst 80 procent af indholdet, hvilket således findes i bilag 1. Vi vil gerne takke Andersen & Bjørnskov for velvillighed og godt samarbejde igennem hele specialeprocessen. Det er vores håb, at specialet vil inspirere virksomheden og åbne nye døre for fremtidige kommunikationstiltag. Marie Hundevad & Hanne Kristine Larsen

19. december 2005 19. december 2005

Vejleder Lisbet Pals Svendsen

AT SKABE EN FIREBALL DEL A - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

8

DEL A

INDLEDNING OG PROBLEMFORMULERING KAPITEL 1: INDLEDNING

KAPITEL 2: PROBLEMFORMULERING KAPITEL 3: METODISK GRUNDLAG

AT SKABE EN FIREBALL INDLEDNING - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

9

1 I N D L E D N I N G

”Tiden er for længst passeret, hvor man kun betragter hjemmesiden som et digitalt visitkort. Internettet er i dag et seriøst og effektivt markedsføringsmedie. Og ligesom i den 'analoge' markedsføring handler markedsføring på nettet om at bruge mediet rigtigt. At kende dets begrænsninger og muligheder. Gør man det, kan man gøre en forskel” (convince as).

Som virksomhedens virtuelle ansigt, kan en hjemmeside være det elektroniske bindeled mellem virksomheden selv og de målgrupper, der relaterer sig til og identificerer sig med denne virksomhed. Hvorvidt denne forbindelse opstår, afhænger af den pågældende hjemmesides evne til at indfri målgruppens krav, der kan relateres til nøgleord som usability, relevans og målgruppeindsigt. Disse nøgleord er altafgørende for, om hjemmesiden vil blive besøgt igen.

Prisen er høj for de virksomheder, der undervurderer målgruppens forventninger. Det amerikanske konsulentfirma, Enterpulse1, har foretaget en undersøgelse blandt internetbrugere, som viser, at der er stor afstand mellem brugernes forventninger og virksomheders service på nettet. Undersøgelsen påpeger, at 66 procent af brugerne sjældent eller aldrig vender tilbage, hvis de føler de er gået forgæves. Ifølge Enterpulse er virksomhederne sjældent bevidste om, hvilke krav deres målgruppe stiller, og den ultimative konsekvens er tab af potentielle kunder (www.boyeweb.dk/default.asp?textID=168, 4. august 2005). Netop ovenstående indsigt er relevant for indeværende speciale, hvis idégrundlag tager afsæt i en specifik hjemmeside, www.aogb.com, der tilhører konsulentvirksomheden2 Andersen & Bjørnskov. På hjemmesiden profleres virksomheden som følger3:

”På denne hjemmeside kan du få indblik i de mange forretningsområder, vi beskæftiger os med hos Andersen & Bjørnskov. Med fokus på at bygge broer mellem virksomheder rundt om i Danmark og fremtidens medarbejdere, skaber vi rammerne for rekruttering via såvel Uddannelseskaravanen® som Karrieredagene® . Med teambuilding, events og fagligt relaterede kurser, hjælper vi med at skabe personlig og organisatorisk udvikling, samt styrke de menneskelige egenskaber hos den enkelte medarbejder. Vi beskæftiger os med alle facetter inden for design og visuel kommunikation. Vi tror på et solidt og gennemarbejdet grafisk udtryk, som afspejler virksomhedens udtryk og værdinormer.” 4 (Uddrag fra www.aogb.com, bilag 13).

Foruden nævnte forretningsområder, administrerer Andersen & Bjørnskov studievejledningsinstansen Studievalg Sjælland, der som et organ under Undervisningsministeriet, har afløst studievejlederne på ungdomsuddannelserne.

1 “Enterpulse is a team of highly trained, experienced, and motivated Internet technology and management professionals who […]help organizations access, analyze, and use their data - eliminating boundaries across platforms, and engaging audiences across the enterprise” (www.enterpulse.com/company/company.html, 2.oktober 2005). 2 Virksomheden tager afstand fra denne betegnelse, men som udgangspunkt opfattes den som det bedste alternativ. 3 Her refereres der til hjemmesiden som den så ud før revisionen i oktober 2005. I bilag 13 findes relevante skærmprint fra den gamle hjemmeside. 4 Denne oversigt refereres herefter til som virksomhedens produktportefølje.


10

Ovenstående profilering af virksomheden understreger et vigtigt omdrejningspunkt for dette speciale; der kommunikeres ikke et overordnet tema for virksomhedens ydelser, og derfor forekommer dens løfte i markedet uklart.

Den inkohærens, som hjemmesiden illustrerer, danner grundlag for specialets problemfelt, der defineres nedenfor. 1.2 DEFINITION AF PROBLEMFELT Med afsæt i ovenstående, antages det, at den manglende sammenhæng på hjemmesiden afspejler en manglende sammenhæng i virksomheden. Denne antagelse er forankret i tanken om, at en hjemmeside per definition kan ses som virksomhedens virtuelle ansigt, og således afspejler, hvilke forhold, der eksisterer i den fysiske virksomhed. I løbet af specialets undersøgelsesproces er det blevet evident, at virksomhedens ledelsesorgan spiller en væsentlig rolle i denne forbindelse. Dette konstitueres af fire individuelle partnere, og ikke af en egentlig retningsangivende leder, hvilket har en negativ indflydelse på virksomhedens kommunikation.

Et relevant fokus for dette speciale kunne tage afsæt i de organisations- og ledelsesstrategiske problemstillinger i virksomheden, og igennem appliceringen af relevante værktøjer, indføre struktur og sammenhæng. De faglige rammer for dette speciale, det vil sige sprog og kommunikation, betyder dog, at fokus vil blive holdt inden for netop disse områder. Således vil den manglende ledelse blive anvendt som argumentativt grundlag for de kommunikations- og branding-relaterede problemstillinger, men ellers ikke behandlet i dybden, idet en sådan behandling ville blive overfladisk og derfor stride imod faglig integritet.

Indeværende speciale centreres således om udarbejdelsen af et sammenhængende begrebsfundament, som baseret på indsigt og kreativitet, kan inkorporeres i en kommunikationsplan for virksomheden. Denne tilgang inddrager alle elementer i virksomheden, der kan anvendes i en kommunikativ kontekst, for eksempel virksomhedens identitet, holdninger og værdier. Virksomheden anskues således ud fra en helhedsbetragtning, hvilket repræsenterer den holismetrend, der har kunnet spores inden for organisationskommunikation, herunder branding, den sidste årrække (Schultz og Antorini 2005, 12). Anthony Aconis tilhører den gruppe, der er eksponent for denne trend. Med sin fireballing-ideologi, der handler om at brænde igennem, om at skabe og handle og om at vække begær gennem unikke produkter, inddrager Aconis alt lige fra produkter over service til unikke totaloplevelser i virksomhedens profilering. Trods omfattende kritik (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11093, 4. maj 2005), der hovedsageligt er centret om manglen på substantielle forslag til konkrete værktøjer, formår Aconis alligevel at fascinere og inspirere. Med sin utraditionelle tilgang til gængse opfattelser af kommunikation og branding, skaber forfatteren sin egen fireball, hvilket er årsagen til, at han anvendes som en af specialets vigtigste kilder. I kapitel 5 gennemgås hovedlinjerne fra Aconis fireballing-ideologi. 1.3 FORMÅL I relation til ovenstående, er specialets samlede formål at optegne en kommunikationsplan for Andersen & Bjørnskov, der skal give virksomheden fokus, sammenhæng og retning, og som ultimativt kan hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball. I specialets afsnit 2.3.3.1 findes en nærmere definition af begrebet fireball. På baggrund af nævnte formål, tages virksomheden gennem tre overordnede processer, der er bundet sammen af en gennemgående kausalitet. Som udgangspunkt er det nødvendigt at identificere og analysere de situationer, der udgør virksomhedens ”nu”, det vil sige forhold som kunde- og konkurrenceforhold, markedsvilkår, virksomhedens værdier og kerne, dens løfte i markedet, etc. Således retter indeværende speciale en indsats mod både interne såvel som eksterne forhold. Grunden hertil er, at forbindelsen mellem de to aspekter udgør en vigtig faktor i virksomhedens branding. Om denne forbindelse fremfører korrespondent for Bitconomy i USA, Rasmus B. Hansen:


11

”…Branding er […] en både eksternt og internt rettet aktivitet. Lige så meget som branding handler om at fortælle klart og konsistent om sig selv og sine produkter, handler det om at sikre, at medarbejderne er enige i og står bag det, der bliver fortalt”. (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5241, 17. august 2005)

På baggrund af analysen af virksomhedens nuværende situation er det muligt at klarlægge, hvilken retning der skaber relevans for virksomheden, hvilke elementer der bør styrkes eller elimineres, og hvilke der bør skabes. Med afsæt i en sådan revision af virksomheden, er det muligt at anbefale hvordan virksomheden kan brande sig selv på den mest velegnede måde. Herefter konkretiseres de nævnte anbefalinger i virksomhedens kommunikationsplan.

Målet er at inddrage så mange elementer fra fireballing-ideologien som muligt, og på den måde overføre begreberne herfra til virksomhedens fremtidige kommunikation, og på et mere overordnet plan, til dens eksistens.

AT SKABE EN FIREBALL PROBLEMFORMULERING - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

12

2 P R O B L E M F O R M U L E R I N G Med afsæt i det identificerede problemfelt og erklærede formål for specialet, kan specialets problemformulering defineres ved følgende undersøgelsesspørgsmål:

Dette spørgsmål besvares gennem nedenstående underspørgsmål, der som samlet helhed leder hen til specialets konklusion. HVORDAN SER ANDERSEN & BJØRNSKOVS VIRKELIGHED UD? - Dette spørgsmål omfatter en optegnelse af det ”nu” virksomheden befinder sig, defineret udfra en fortolkning

af virksomhedens egen og interessenternes opfattelse. Det overordnede formål er her at identificere virksomhedens kerne.

HVORDAN KAN ANDERSEN & BJØRNSKOV OPNÅ SAMMENHÆNG OG RELEVANS? - I forlængelse af ovenstående besvarer dette spørgsmål, hvilke elementer, der ikke stemmer overens med

den identificerede kerne, og som således skal forbedres eller helt fjernes. Herigennem kan virksomheden opnå den ønskede sammenhæng.

HVORDAN KOMMUNIKERER DET NYE ANDERSEN & BJØRNSKOV? - Svaret på dette spørgsmål baserer sig på det ovenstående, idet det repræsenterer de kommunikative tiltag,

den nye sammenhæng angiver, og således, hvad er skal til for at virksomheden kan blive en fireball. 2.1 SPECIALETS STRUKTUR I løbet af indeværende speciale, vil ovenstående problemformulering blive behandlet fra forskellige vinkler afhængigt af formål, hvilket betyder, at spørgsmålet sættes ind i en teoretisk, empirisk, analytisk eller konkluderende kontekst. Nedenstående figur illustrerer sammenhængen mellem specialets fem dele, og dermed også i hvilket perspektiv problemformuleringen betragtes.

Hvordan er det muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og

ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball?


13

2.2 AFGRÆNSNING I relation til specialets problemformulering og de relaterede underspørgsmål, er det relevant at diskutere, hvilke afgrænsninger der gør sig gældende. Indledningsvis er der arbejdet på eget initiativ i forbindelse med udarbejdelsen af indeværende speciale, og ikke på Andersen & Bjørnskovs opfordring. Dette betyder, at anbefalingerne i henhold til kommunikationen bør opfattes som blot dét, idet det på intet tidspunkt har været formålet at varetage en kontraktlig revision af virksomheden. Som nævnt i specialets indledning, vil organisations- og ledelsesværktøjer ikke blive behandlet, selvom det organisatoriske aspekt ville være relevant at belyse. I denne kontekst kan det også nævnes, at der ligeledes ikke er gået i dybden med budgetter, eller økonomi i det hele taget. For disse afgrænsningsområder gælder det, at de ligger uden for specialets fagområde, hvilket er grunden til at de bliver udeladt. I retrospekt kunne et tværfagligt samarbejde med Cand.merc-studerende have været interessant, netop for at inddrage disse vinkler. Hvad angår specialeafhandlingens branding-perspektiv, bygger det hovedsageligt på hovedpunkterne fra Aconis nævnte fireballing-ideologi. Dette betyder dog ikke, at det som hos Aconis, postuleres at branding er død. Det argumenteres, at Aconis selv er et brand, og at han trods sine utraditionelle promoveringstaktikker, selv brander sig for at komme ud blandt sin målgruppe. Denne diskussion fortsættes i specialets perspektiveringskapitel.


14

Perspektivet for indeværende speciale dikterer således, at stort opsatte reklamekampagner ikke er nok, men at virksomhedens løfte kræver handling. Det, der især har vakt interesse, er Aconis’ mantra om at brænde igennem og skabe begær om sin virksomhed. På dette grundlag kan Aconis kombineres med Martin Lindstrøm og Rolf Jensens ideologier om branding, der har den fællesnævner, at de alle kobler til følelsesregistret – de ”taler til hjertet” (Jensen 2002, 29). I relation til anvendelsen af begrebet branding, er der til dette speciale foretaget en vurdering af de mange relaterede emner, og på baggrund heraf, udvalgt en række relevante aspekter. Dette betyder for eksempel, at corporate social responsibility, selvom emnet hører til i en branding-kontekst, ikke behandles i indeværende speciale. Derudover bør det nævnes, at der tages udgangspunkt i en lille virksomhed. Dette er vigtigt at nævne, idet små virksomheder er underlagt andre spilleregler end store, hvorfor de samme konklusioner for de to typer virksomheder ikke kan drages (Brytting 1991, 6). Jævnfør i denne sammenhæng afsnit 2.3.1.1, hvor kendetegnene for den lille virksomhed konkretiseres. 2.3 FORKLARING OG DISKUSSION AF CENTRALE BEGREBER For at undgå enhver ambiguitet omkring begrebsapparatet i indeværende speciale, forefindes i det følgende en forklaring og diskussion af den anvendte terminologi. 2.3.1 ANDERSEN & BJØRNSKOV SOM VIRKSOMHEDSTYPE Ud fra en betragtning om, at dette speciale tager afsæt i et ønske om at rådgive Andersen & Bjørnskov omkring virksomhedens kommunikation, er det vigtigt at definere, hvilken type virksomhed, der er tale om. Der findes en række forskellige parametre, der er afgørende for, hvordan forskellige virksomhedstyper kommunikerer, hvor et af disse parametre er virksomhedens størrelse. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på, hvilke faktorer, der adskiller Andersen & Bjørnskov som lille virksomhed fra større virksomheder, og således, hvilke aspekter, der skal fremhæves i en definition og afgrænsning af virksomheden (Mønsted 1983, 1). 2.3.1.1 DEN LILLE VIRKSOMHED Idet der ikke findes nogen universel definition af små virksomheder (Storey 1994, 8-9), kan det umiddelbart være en udfordring at fastsætte et bestemt skel for, hvornår en virksomhed kan defineres som lille. I en sammenligning af forskellige kilder, dannes der et billede som varierer, både i forhold til nationalitet, men også i forhold til branche. Derfor foreslår Storey, at definitionen tilpasses den gruppe af små virksomheder, der ønskes undersøgt (Storey 1994, 16). Dette kan enten gøres på baggrund af kvantitative eller kvalitative faktorer, eller optimalt en kombination af begge (Mønsted 1983, 1). Dette hænger sammen med, at en ren kvantitativ definition kan være problematisk, idet små virksomheder som nævnt udgør en heterogen gruppe. De kvalitative definitioner kan mindske nogle af disse problemer, og knytter sig for eksempel til, hvordan virksomheden ledes. I definitionen af Andersen & Bjørnskovs størrelse benyttes således kvantitative som kvalitative aspekter.

Ifølge Mønsted kan virksomheden kvantitativt defineres som lille, når antallet er mindre end 20 fuldtidsansatte (Mønsted 1983, 3). Andersen & Bjørnskov beskæftiger 14 fuldtidsansatte, og falder således inden for den kvantitative ramme. Der er stor sandsynlighed for, at der vil ske en mere udtalt funktionsopdeling i virksomheden, når antallet er over 20 (Mønsted 1983, 3), hvilket kan overføres til den kvalitative afgrænsning. Ifølge Mintzberg hænger virksomhedens størrelse direkte proportionalt sammen med graden af administrativt hierarki og en skarpere administrativ funktionsopdeling. En virksomhed uden funktionsopdeling er kendetegnet ved, at den har en flad struktur, og at ledelsesansvaret ikke er hierarkisk opbygget (Mintzberg 1979, 306). Hvor det ikke er usædvanligt, at lederen af den lille virksomhed er en aktiv del af den konkrete drift, ville det langt fra være en rolle som lederen af en større virksomhed vil indtage (Mintzberg 1979, 231). Dette er særdeles


15

kendetegnende for, hvordan forholdene ser ud i Andersen & Bjørnskov, som derfor også kvalitativt kan defineres som en lille virksomhed5. I forbindelse med dette definitionsområde, kan marketing fremhæves som et væsentligt funktionelt område, der har kritisk indflydelse på virksomhedens succes. Derfor bliver branding, kombineret med innovation, teambuilding og personalepolitik, en af de vigtigste komponenter i virksomhedens vækst. (Storey 1994, 310). I denne forbindelse bør det nævnes, at små virksomheder, hvor lederens uddannelsesbaggrund tager afsæt i markedsføring, gennemsnitligt har højere vækst end små virksomheder, hvor lederen har andre funktionelle færdigheder (Storey 1994, 133). 2.3.1.2 VIRKSOMHEDSKULTUR Ud over størrelsen, har også kulturen afgørende betydning for virksomhedens kommunikation, hvorfor det ligeledes er relevant at definere den specifikke kultur i Andersen & Bjørnskov. I denne forbindelse findes der forskellige parametre, der bør undersøges. Disse parametre er faktuelle oplysninger, såsom historie, produkter og konkurrenter, og bløde værdier, såsom virksomhedens selvsyn, fysiske rammer, omgangstone og gestus (www.jobbank.dk/karrierenet/index.asp?act=vis|14498, 9. november 2005). Som nævnt i specialets indledning, konstitueres virksomhedens ledelsesorgan af fire partnere, hvor det her kan tilføjes, at disse har en fælles fortid i militæret. Af disse fire fungerer den ene som administrerende direktør. I løbet af virksomhedens eksistens, har Andersen & Bjørnskov oplevet en markant udvikling. Siden grundlæggelsen i 1996 er produktporteføljen blevet udvidet betydeligt, hvilket også er gældende for medarbejderstaben. Over den senere årrække har denne udvikling dog kun fundet sted på kundeplan, hvilket har betydet, at medarbejderne har mærket et stigende arbejdspres. Som følge heraf, forekommer der en mærkbar overbelastning af medarbejderne, hvilket udmønter sig i overskredne deadlines og en tiltagende aggressivitet i et ellers afslappet miljø. (Ekstern tilfredshedsundersøgelse; SWOT-analyse, bilag 12). I relation til virksomhedens markedsføring, gives der udtryk for, at denne hovedsageligt beror på god mund-til-mund-reklame, og det virksomheden selv definerer som ”glimtet i øjet”. Dette skal ses i lyset af, at det overvejende fokus i virksomheden er baseret på driftsrelaterede og økonomiske anliggender, og ikke på de kommunikationsrelaterede aspekter, som for eksempel hjemmesiden, årsrapporten eller andet markedsføringsmateriale. Et sådant syn på profilering kan relateres til virksomhedens størrelse (Neergaard 1986). Det fysiske miljø hos Andersen & Bjørnskov afspejler de fire partneres fælles fortid i militæret. Elementer som råstyrke, maskulinitet og natur præger det nuværende domicil. Derudover skal det nævnes, at der stadig forefindes flyttekasser der ikke er pakket ud, til trods for, at der er gået en årrække siden virksomheden flyttede. Det er det overordnede indtryk, at dette ikke tillægges særlig betydning; hovedprioriteten i virksomheden er kundernes tilfredshed. Omgangstonen i virksomheden er afslappet og præget af ”frihed under ansvar”, og der hersker tilsyneladende en ”krammekultur”, der ikke umiddelbart adskiller arbejde og privatliv i nævneværdigt omfang. Mange af de ansatte ses i private sammenhænge, og der initieres ofte arrangementer internt i virksomheden. Denne afslappede og uformelle omgangstone skyldes primært, at de ansatte hos Andersen & Bjørnskov befinder sig nogenlunde inden for den samme aldersgruppe, hvilket er med til at skabe energi og dynamik i den forholdsvis unge medarbejderstab.

Der findes dog en anden faktor, som ligeledes yder indflydelse på den interne kommunikation i virksomheden, hovedsageligt i partnergruppen. De fire partneres baggrund i militæret spiller en væsentlig rolle i forhold til graden af ligeværdighedsorienteret interaktion og manglende differentiering af kompetencer. Dette

5 Her refereres der dels til partnergruppen som ledelsesenhed, dels til virksomhedens administrerende direktør, som formelt har det retningsangivende ansvar.


16

hænger angiveligt sammen med de kulturelle værdier, som de to partnere med højest anciennitet har videreført fra deres tidligere karriere i Frømandskorpset. Her findes der en overvejende tendens til at underspille de personlige egenskaber, hvilket ifølge Frømandskorpsets egen hjemmeside medfører, at frømanden ”går stille med dørene”. Det opfattes som unødvendigt at gøre omverdenen opmærksom på sin egen eller korpsets kunnen. Desuden gøres der tydeligt opmærksom på værdien i ligeværdighed:

”Det elitære trives således ikke ved korpsets personel. Jobtilfredshed og ro i sjælen kompenserer for selvtilstrækkelighed og profilering, hvorfor korpset og personellet generelt fører en tilbagetrukken tilværelse og hverdag” (http://forsvaret.dk/FKP/Hvad+er+en+frømand, 13. oktober 2005). .

Som nævnt i specialets indledning, ses det som en af virksomhedens udfordringer, at der ikke findes nogen egentlig ledelse. Dette faktum kan delvist relateres til ovenstående princip om at nedtone personlig profilering. En leder står per definition i spidsen, med det nødvendige formål at angive retning og sammenhæng, men det herskende ligeværdighedsprincip synes at blokere for dette. En vigtig kommunikativ konsekvens af denne grundværdi synes at være en underspillet eller manglende indsats for at skabe opmærksomhed omkring virksomheden, hvilket står i direkte kontrast til fireballing-ideologien. For at være en fireball og brænde igennem i sit marked, kræver det, at virksomheden, gennem begejstring og begær, tør stille et krav om interessenternes opmærksomhed. Den ligeværdighedsorienterede kultur i virksomheden betyder derfor, at det ikke tillades at én tager styringen frem for en anden. Dette betyder langsommelige beslutningsprocesser og manglende enighed om virksomhedens retning. Kulturen styrker derfor ikke umiddelbart den interne kommunikation, hverken mellem partnerne eller i virksomheden i øvrigt. Ifølge nogle af de ansatte hos Andersen & Bjørnskov, betegnes den interne kommunikation som delvis inefficient, forstået således, at medarbejderne ikke altid føler at de får tilstrækkelig information om, hvad der foregår længere oppe i hierarkiet, til trods for at den hierarkiske afstand er minimal. De savner at blive inddraget i aspekter som nyheder, økonomi og resultater (Medarbejderinterview 2, bilag 9). Et flertal har svært ved at definere deres rolle i virksomheden og mangler forståelse for hvordan de er med til at levere resultater. For den ene halvdel af partnergruppen er medarbejdernes ønske om yderligere information ukendt, for den anden halvdel bekendt, men der gives udtryk for frustration som hovedsageligt bygger på medarbejdernes (påståede) manglende engagement.

Ovennævnte kommunikationsrelaterede forhold belyses nærmere i specialets del C, der behandler Andersen & Bjørnskovs nuværende situation. På baggrund af beskrivelsen af virksomhedens kultur, kan Andersen & Bjørnskov defineres som en ung og energisk virksomhed, der er gode venner med kunderne og med hinanden. Den organisatoriske konsekvens af sidstnævnte forhold er, at der opstår en barriere i forhold til at lade én gå i spidsen og træffe overordnede beslutninger. Dette betyder, at der introduceres nye opgaver og udfordringer med et drifts – og kundeorienteret mål, men at kommunikationen og strukturen negligeres. Andersen & Bjørnskov er dygtige indenfor deres felt og de er dygtige til at pleje kontakten med de eksisterende kunder (Ekstern tilfredshedsundersøgelse; SWOT-analyse, bilag 12). Dog kan der i forhold til virksomhedens profilering gøres væsentlige forbedringer, idet virksomheden kun har ringe begreb om, hvordan man spiller identitetsspillet. Baggrunden for og forbedringen af disse elementer, belyses i specialets del C og D. 2.3.2 ANDERSEN & BJØRNSKOVS MÅLGRUPPE I forlængelse af citatet, der definerer branding som en dualistisk aktivitet, kan virksomhedens målgruppe betegnes som bestående af både eksterne og interne interessenter. Med denne betegnelse opstår en tæt forbindelse mellem de to målgrupper, hvilket resulterer i en ligeledes tæt forbindelse mellem begreberne intern og ekstern kommunikation. Som følge heraf, kan det argumenteres, at det hverken er konstruktivt eller muligt at adskille de to begreber, hvilket vil blive nærmere belyst i specialets kapitel 6.


17

I forbindelse med Andersen & Bjørnskovs eksterne målgruppe skal det dog specificeres, at den reelt består af to undergrupper. Den primære målgruppe udgøres af de interessenter, der konkret påvirker bundlinien, det vil sige, de der køber virksomhedens produkter. Derudover kan en sekundær målgruppe identificeres, som udgøres af de unge under uddannelse. Her skal det dog nævnes, at der som udgangspunkt refereres til den primære målgruppe. 2.3.3 SPECIALETS MÅLGRUPPE Udover vejleder og censor, er specialets primære målgruppe øvrige studerende ved Handelshøjskolerne i Århus og København eller andre, der måtte have en faglig interesse i branding, og mere specifikt, internaliseringen af fireballing-ideologien. Derudover har Andersen & Bjørnskov vist interesse for at læse specialet. 2.3.4 SPROGBRUG Selvom indeværende speciale er skrevet på dansk, er den forsøgt tilpasset til en globaliseret og innovativ sprogverden, forstået således, at det ikke fornægtes, at ”engelsk er verdens kommunikationssprog, og at det er nødvendigt for danskere at have engelsk ved siden af det danske for at kunne begå sig i en stadig mere globaliseret verden” (www.sdu.dk/Adm/InfoK/Webnyt/NyViden2000/NyViden12_2000/1.html, 2. september 2005). Derfor vil der i visse passager forekomme anvendelse af engelske termer, ganske enkelt fordi disse ikke findes i præcise danske oversættelser. Disse termer omfatter blandt andre ”branding”, ”fireballing” og ”storytelling”, etc., som alle må betragtes som gængse termer inden for området organisationskommunikation. Derfor menes sprogbruget i specialet at passe til målgruppen, hvorfor en oversættelse af disse engelske termer blot ville komplicere læsningen. Dog er det relevant at tilføje, at begrebet fireball kun har figureret som branding-begreb i det danske sprog i en begrænset periode, hvorfor det er relevant at uddybe termens eksakte indhold. Ligeledes forefindes en uddybning af forståelsen og den konkrete anvendelse af begrebet storytelling, hvilket vurderes som nødvendigt på baggrund af begrebets til tider diffuse definition. 2.3.4.1 FIREBALLING Med et begreb som fireballing handler det mere om en uddybelse af termen, end om en specifikation indenfor en given definitionsmargin. I en branding-kontekst findes der kun én definition af en fireball og det at fireballe, nemlig den, som ophavsmanden giver. Det betyder ikke, at der ikke i et fremtidsperspektiv er mulighed for at modificere begrebet, som det bliver mere kendt og benyttet, og som følge deraf tilpasse det til specifikke kontekster. Fordi begrebet dog stadig er relativt nyt, er det endnu ikke relevant at tage eventuelle ambiguitetsrelaterede aspekter i betragtning, men derimod i højere grad at uddybe begrebet, så det er klart for alle, hvad det indebærer.

”Fireballs er aldrig statiske. En fireball fødes på ny hver dag. Hvad der er relevant i dag er måske ligegyldigt i morgen. Det er en ny situation hver dag, og hvis vi ikke lytter og mærker efter, er vi ikke i stand til at manøvrere i markedet og følge forbrugernes konstant skift. Virksomheder, der forstår dette […] skaber […] succesfulde fireballs. Organiske og levende, men frem for alt nærværende fireballs.

Gennem en kreativ og indsigtsforankret tilgang til kommunikation, produktintroduktion og nye servicekoncepter skaber de vedkommende og overraskende relationer, der begejstrer os både som mennesker og forbrugere. […] Fireballing handler om at brænde igennem!” (Aconis 2003, 104-105).


18

2.3.4.2 STORYTELLING Der er skrevet meget om storytelling, men det til trods, kan det være svært at finde en fyldestgørende definition af begrebet. Den samme udfordring stod Ralf Lodberg Hansen og Lars Kofoed over for i deres specialeafhandling, Fact, fad & fiction, og de fandt således selv frem til en definition af storytelling: ”Med storytelling menes der en historie, som indeholder Aristoteles’ grundelementer; start, midte og slutning og Greimas’ aktanter eksplicit eller implicit. Historien indeholder et veldefineret konfliktelement, som søges løst og som dermed driver plottet. Og den kommunikeres aktivt gennem en kontakt i en kontekst og med en kode. Fortællingen kan være mundtlig eller medieret igennem tv, Internet, brochurer og lign.” (Ralf Lodberg Hansen og Lars Kofoed 2001, side 39). Indeværende speciale anvender ovenstående definition af begrebet storytelling, idet denne definition vurderes som brugbar i relation til Andersen & Bjørnskov.

AT SKABE EN FIREBALL METODISK GRUNDLAG - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

19

3 M E T O D I S K G R U N D L A G 3.1 INDLEDENDE OVERVEJELSER Ud fra en akademisk tankegang om, at analyser, argumenter og konklusioner dannes på baggrund af et givent verdenssyn, bør det defineres hvordan forfatternes grundlæggende antagelser om verden er med til at forme de fortolknings- og forståelsesmæssige rammer for indeværende speciale. Helt grundlæggende kan sådanne antagelser anskues som nødvendige for overhovedet at kunne skabe forståelse og derefter viden (Deetz 2001, 3).

I processen med at placere dette speciale i en videnskabelig kontekst, er det fundet relevant at gøre brug af to forskellige perspektiver. Som udgangspunkt anvendes Arbnor og Bjerkes terminologi, der trækker på de store samfundsvidenskabelige skoler. Fordi specialeafhandlingen behandler aspekter inden for området organisationskommunikation, findes det dog nødvendigt at inkludere dette element. Helt konkret betyder det en inddragelse af Stanley Deetz’ Conceptual Foundations, der som det indledende kapitel i The New Handbook of Organizational Communication (2001), udgør argumentationsplatformen for resten af bogen. Kapitlet er interessant af flere årsager; helt åbenlyst fordi omdrejningspunktet er organisationskommunikation, men også fordi det tager en diskursiv vinkel og derigennem tillader en vigtig kobling til det sproglige element, som danner faglig baggrund for Cand.ling.merc.-studiet. Idet Deetz ser på de specifikke diskursive kendetegn for den enkelte forskningsmetode (Deetz 2001, 11), giver han mulighed for at tage afsæt i en sproglig skoling og udnytte det i relation til specialet.

Mere specifikt er det diskursive perspektiv baseret på en debat blandt kommunikationsforskere om det verdensdefinerende terminologiapparat; det vil sige, den begrebsplatform man bevæger sig rundt på som ”Wissenschaftler”. Ifølge Deetz findes der givne diskussioner inden for visse skoler, der ikke opfattes som valide inden for andre, simpelthen fordi der mangler et sprog, der tillader kommunikationsfagfolk at tale sammen på tværs af verdensopfattelser (Deetz 2001, 4). Artiklens hovedformål er derfor at skabe et forum med plads til at diskutere, hvordan forskellige kommunikationsforskere med forskellige perspektiver taler om, tilegner sig og producerer viden (Deetz 2001, 4). Der skelnes ikke mellem rigtigt og forkert eller godt og dårligt. I stedet dannes der en platform, hvor alle har mulighed for at deltage i ”videnskabsdebatten”, uanset overbevisning eller standpunkt:.

”[…] the ultimate point is not in arguing it out to get it right, but to reclaim lost tensions and conflicts among the many contemporary stakeholders to negotiate a life together based in appreciation of difference and responsive decision making” (Deetz 2001, 39).

Ved at kombinere de to perspektiver, Arbnor og Bjerke på den side og Deetz på den anden, kan specialet placeres i videnskabsdebatten, under hensyntagen til alle aspekter. Der redegøres nærmere for muligheden for at bevæge sig på tværs af skoler og demarkationslinjer i specialeafhandlingens afsnit 3.4. 3.2 DEN LILLE VIRKSOMHED OG METODE I forbindelse med de indledende overvejelser omkring specialets metodiske grundlag, er der taget stilling til forskellige parametre, som i sidste ende har haft afgørende betydning for det endelige valg af skole. Som tidligere nævnt, har den kommunikative faktor betydet, at der er truffet et valg om at inkludere Deetz i positioneringen, men derudover har det haft betydning, at specialet omhandler en lille virksomhed.

I Organizing in The Small Growing Firm (1991), arbejder Thomas Brytting med problemstillinger omkring små virksomheder, hvor det fremføres, at små virksomheder arbejder under andre forudsætninger og ”virkeligheder” end store virksomheder. Dette betyder blandt andet, at den teoretiske ledetråd, der danner retningslinje for små virksomheder, skal spindes omkring en mindre objektiv, rationel, og strukturalistisk ramme,


20

end hvad der gør sig gældende for større virksomheder (Brytting 1991, 1). Små virksomheder er styret af individer, der ikke nødvendigvis reagerer ens i den samme situation, og derfor spiller den subjektivistiske tilgang en større rolle, end når man analyserer store virksomheder. Derfor opfattes det, i relation til denne specialeafhandling, ikke som muligt at lave endegyldige love og regler omkring måden, hvorpå individer vil reagere6.

Ifølge Brytting handler ledere af små virksomheder intuitivt i alle aspekter af virksomheden, og 67 procent af alle små virksomheder i Bryttings undersøgelse vedkender sig, at de ikke arbejder efter nogen langsigtet strategi. Nogle af de hyppigst fremkomne begrundelser er, at planlægning ikke er nødvendigt, når virksomheden ikke er større, eller at der simpelthen ikke er tid (Brytting, 1991, s.63-64). Dette aspekt kan overføres direkte til Andersen & Bjørnskov, og har således spillet en vigtig rolle i forhold til at inkludere Arbnor og Bjerke, der netop tager højde for distinktionen mellem subjektivisme og objektivisme (jf. afsnit 3.4.1 om hermeneutisk systemteori). For den resterende del af dette kapitel, som fortsættes med et kort oprids af videnskabsbegrebet, er formålet at skabe et overblik over den aktuelle ontologiske positionering for dette speciale. Derudover står det naturligvis klart, at specialets metodiske grundlag ikke kun har konsekvens for valg af litteratur. Empiriske undersøgelser kræver ligeledes metodiske overvejelser, hvilke findes uddybet i forbindelse med beskrivelsen af den indsamlede empiri i specialets del C. 3.3 VIDENSKABSBEGREBET Selve videnskabsbegrebet over ”en systematisk aktivitet, der giver os kundskab om hvordan verden generelt er indrettet” (Perregaard 1992, 7), og videnskabsteori er således en videnskab om videnskaben. Det vil altså sige, at der er tale om en meta-videnskab, som i større eller mindre udstrækning forsøger at definere og teoretisere selve videnskaben, hvilken udvikling den gennemgår samt hvordan den opstår og tilegnes. Men teoretiseringen i sig selv er mere ligefrem i forbindelse med nogle discipliner frem for andre. Der synes for eksempel at være en fortsat søgen efter definitioner i forhold til afgræsning af det teoretiske område, især indenfor de humanistiske discipliner. Dette hænger sammen med, at grænserne her er mere flydende, og at der i højere grad end hos de naturvidenskabelige fag kan sættes spørgsmål ved, hvornår noget er videnskabeligt. Derfor har man igennem tiden forsøgt at opstille demarkationskriterier, der per definition afgør, hvornår noget er teoretisk eller ikke er det. Kunsten ligger i at finde den balance, hvor kriteriet ikke er for snævert og således tillader ”væsentlige områder af intellektuel aktivitet der sædvanlig opfattes som videnskab” (Perregaard 1991, 7). Samtidig er det vigtigt at definere kriteriet snævert nok, for at undgå, at aktiviteter, der normalt ikke opfattes som videnskabelige, opfylder kriteriet. Som disciplin inden for det humanistiske område, er (organisations)kommunikation også omfattet af denne diskussion, der især påvirkes af konstante sociale og dermed også organisatoriske ændringer. Disse ændringer fordrer en kontinuerlig gentænkning af teori kontra ikke-teori, og skaber derfor også et krav om nye og brugbare koncepter og perspektiver (Deetz 2001, 3). Således opfattes Aconis som resultatet af den dynamik, der ligger inhærent i udviklingen, idet han med sin fireballing-ideologi tilbyder et nyt, eller rettere gentænkt, og interessant perspektiv på branding. Han har naturligvis ikke eneret på en nytænkende tilgang til branding; der findes en lang række andre interessante spillere i branding-gamet, hvilket valget af litteratur til indeværende speciale også afspejler. Fageksperter som Lindstrøm og Jensen tilføjer hver deres interessante vinkel til spørgsmålet om branding. Disse kilder behandles i specialets del B, men der kan her laves en indledningsvis kobling mellem de nævnte tre, der er funderet i en holistisk tilgang til branding. Hvornår og hvordan dette er i tråd med den videnskabsteoretiske positionering, vil der løbende blive gjort opmærksom på.

6 Denne pointe kommenteres desuden i forbindelse med gennemgangen af Arbnor og Bjerkes hermeneutiske systemteori.


21

3.4 METODISK GRUNDLAG Som nævnt i indledningen til dette kapitel, er der valgt en kombination af to forskellige metodiske perspektiver. Baseret på Arbnor og Bjerkes definitioner inden for metodelære, kan specialet placeres inden for den hermeneutiske systemteori (Arbnor og Bjerke 1996, 130). Som udgangspunkt eksisterer systemteorien imellem analytisk teori på den ene side, og aktørteori på den anden. Arbnor og Bjerke opstiller et logisk kontinuum, der viser hvordan de forskellige metodesyn forholder sig til og overlapper hinanden. Dette kontinuum, eller elementer fra det, kan overføres på Deetz’ definitioner. Ifølge Deetz kan forskelle og ligheder mellem kommunikationsforskere anskueliggøres i en todimensional oversigt, der dels tager højde for typen af interaktion mellem forsker og ”andre grupper” (Local/Emergent versus Elite/A Priori), og dels for, hvor stor vægt afslutning eller fortsættelse af en given diskurs tillægges i en interaktion (Consensus versus Dissensus), (Deetz 2001, 11).

I overensstemmelse med den hermeneutiske placering, hører specialet under den forskningsdiskurs, som Deetz definerer som Interpretive Studies. Men da der ligeledes findes et systemteoretisk element at tage højde for, anvendes aspekter fra Deetz’ Normative Studies (Deetz 2001, 11). Hvordan Deetz specifikt inddeler verden belyses senere i kapitlet. Først følger en gennemgang af placeringen ifølge Arbnor og Bjerke. 3.4.1 ARBNOR OG BJERKE Overordnet set antager det systemteoretiske metodesyn, at der findes en objektiv, eller objektiv tilgængelig virkelighed, som man som forsker, inden for teoriens rammer, betragter som sit primære arbejdsområde (Arbnor og Bjerke 1996, 64). Hvorvidt virkeligheden betragtes som værende det første eller sidste, afhænger af den måde, hvorpå forskeren i øvrigt forstår verden, og dermed også den måde, hvorpå vidensbegrebet anskues. I denne forbindelse giver systemteorien to muligheder; hvor den hermeneutiske systemteori forholder sig til fortolkende vidensproduktion, bygger eksplanetikbaseret systemteori på forklarende vidensproduktion. Som med alle andre skel, er linjen mellem de to virkelighedsopfattelser selvfølgelig flydende, men en distinkt forskel er, at hermeneutikken antager, at aktørerne i verden allerede har forenklet verden ved hjælp af normer, skematiseringer, etc. Modsætningsvis opfatter eksplanetikken verden som kompleks, og fokuserer derfor på simplificering og reduktion. Således handler det for hermeneutikeren om at forstå verden og aktørerne i den, og derefter problematisere den med et holistisk, eller helhedsorienterende mål for øje. Et sådant perspektiv medfører, at den hermeneutiske forsker først betragter og tolker de enkelte dele og deres relationer, og derefter den helhed de udgør. (Arbnor og Bjerke 1996, 51). Denne tilgang til verden er affødt af en tanke om, at det ikke er nok at studere den enkelte enhed i isoleret tilstand. Den kontekst som omringer enheden er af afgørende betydning, idet den betragtes som et skabende element i relation til den enkelte enhed (Arbnor og Bjerke 1996, 112). Hvis man sætter denne verdensopfattelse ind i en kommunikativ kontekst, betyder det blandt andet, at det ikke kun er helheden, der er informations- eller kommunikationsskabende, men at delene og sammenhængen mellem dem også spiller en vigtig rolle. Hvis denne pointe overføres til specialets konkrete kontekst, betyder det, at det ikke kun er individerne eller produkterne der er kommunikationsskabende, men at sammenhængen mellem de forskellige elementer, de fysiske rammer for virksomheden og det elektroniske aspekt af dens identitet kommunikerer. I overensstemmelse med specialets metodiske grundlag, fokuseres der således på alle aspekter af virksomheden, der kan sættes ind i en kommunikativ kontekst, hvilket også stemmer overens med valg af teori, som er orienteret mod et holistisk perspektiv. I specialets del B gennemgås de vigtigste teoretiske kilder.

I forlængelse af ovenstående, konstaterer den hermeneutiske systemteori også, at hver enkelt enhed, eller hvert enkelt tilfælde, i den sociokulturelle verden opfattes som unik, og derfor ikke kan eller bør underordnes objektive og kvantitative regelsæt (Arbnor og Bjerke 1996, 47, jf. definitionen af Andersen & Bjørnskov som en lille virksomhed). Objektiviteten bliver først aktuel i det øjeblik, der er dannet en subjektiv forståelse og fortolkning, som derefter kan gøres objektivt tilgængelig (jf. introduktionen til dette afsnit). Hvis man overfører denne tanke til Andersen & Bjørnskov, bliver koblingen mellem praktisk arbejde og metodisk grundlag evident. Under hele processen er tilgangen til virksomheden baseret på en subjektiv fortolkning, for eksempel gennem grundige interviews og et kortvarigt feltstudie. I specialets del C bearbejdes resultaterne af de empiriske data, som i samlet helhed udgør den objektivt tilgængelige kommunikationsplan.


22

Som tidligere anført, anskueliggør hovedspørgsmålet i specialets problemformulering, at målet med kommunikationen er at skabe fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt at hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball. Baseret på ovennævnte subjektive fortolkninger, som sættes ind i den overordnede plan, kan der således skabes en objektiv tilgængelig virkelighed – en ”sandhed” om Andersen & Bjørnskov. Det betyder, at den fireball, der skabes bliver objektiv tilgængelig, også selvom den er opstået som en unik sociokulturel enhed, bygget på subjektive fortolkninger (jf. Aconis 2003, 15, 24). 3.4.2 DEETZ For at give et overblik over, hvordan der er overensstemmelse mellem de to anvendte perspektiver, er det relevant at give en kort introduktion til Deetz’ begrebsapparat, der overordnet er defineret ved fire forskellige forskningsdiskurser.


23

Hver diskurs er i sig selv en måde at anskue organisationer på, en måde at opfatte begivenhederne og menneskene i dem på, men især en måde at tale om dem på. Dette fokus adskiller Deetz’ verdensinddeling fra Arbnor og Bjerkes. Hvor Deetz i højere grad er sprogligt orienteret, ser Arbnor og Bjerke på forskerens virkelighedsopfattelse. Desuden adskiller Deetz sig ved at tilføje det aspekt han kalder Critical Studies, som overordnet kan karakteriseres som en mere politisk orienteret vinkel.

Grænserne mellem de fire diskurser er flydende – de er ikke afgrænset fra hinanden og der lånes indsigter på tværs af linjerne (Deetz 2001, 16). Graden af konsekvens, det vil sige i forhold til at forblive inden for linjerne, er ikke så interessant. Det, der betyder noget, er hvordan man opnår en optimal udnyttelse af spændingen mellem to forskellige diskurser (Deetz 2001, 18). I relation til dimensionen Local/Emgergent versus Elite/A Priori, opnår man, ifølge Deetz, fordele på tre områder. Som udgangspunkt anerkender denne dimension lingvistik i en socialkonstruktivistisk forståelsesramme, uanset forskningsmæssigt standpunkt, og retter opmærksomheden mod hvilken skoles koncepter, der bruges i en objektificering og identifikation af problemfelt. Derudover rettes fokus mod et givent koncepts oprindelse, hvilket betyder, at der helt fundamentalt kan skelnes mellem forskellige typer af viden. Hvor Local/Emergent


24

hovedsageligt er baseret på praktisk viden, det vil sige, viden der tager stilling til spørgsmålet ”hvordan”, er Elite/A Priori baseret på teoretisk viden, hvilket betyder, at der i højere grad er tale om spørgsmålet ”hvorfor”. Slutteligt kan dimensionen bidrage til en forståelse af både implicitte og eksplicitte politiske alliancer mellem videnskaben og forskellige grupper i organisationen eller i samfundet generelt (Deetz 2001, 13). Hvis der derefter fokuseres på den vertikale inddeling, dimensionen Consensus versus Dissensus, lægges der vægt på relationerne mellem forskningen og den eksisterende sociale verden. Denne dimension skal ikke forstås som enighed kontra uenighed, men snarere som en præsentation af lighed overfor forskellighed, samt fortsættelse kontra afbrydelse af en eksisterende diskurs. 3.4.3 VIDENSKABSTEORETISK FUSION I overensstemmelse med specialets hermeneutiske forståelsesramme, kan der foretages en placering i fortolkende diskurs, det vil sige det, Deetz betegner som Interpretive Studies. Det betyder, at der hovedsageligt arbejdes ud fra venstre side af den horisontale dimension, Local/Emergent – Elite/A Priori. Idet der dog også trækkes på systemteoretiske aspekter, lånes der, som tidligere nævnt, fra den normative diskurs, eller Normative Studies. I skemaet nedenfor er det illustreret, hvorledes specialet kan positioneres i relation til kombinationen af de to skoler.


25

3.4.3.1 INTERPRETIVE STUDIES – DEN FORTOLKENDE DISKURS Overordnet set kan denne diskurs siges at tilhøre en konstruktivistisk tankegang, der sammenfattende kan defineres ved at ”erkendelse sker, viden dannes, som en subjektiv konstruktion, en individuel sag, via en aktivitet, som det erkendende subjekt selv må udføre” (www.acskive.dk/storyline/storylin.htm#konstruktivismens%20akt., 25. august 2005). Derfor gælder det også for denne diskurs, at hermeneutikken, som en paradigmatisk tilgang til konstruktivismen (Freytag 1998, 209), ses som én af de vigtigste strømninger, både i den rene form, men også i den gradbøjede udgave i form af dobbelthermeneutik, det vil sige en fortolkning af det fortolkede (Deetz 2001, 24). Denne anskuelse er i lige linje med positioneringen ifølge Arbnor og Bjerke. For størstedelen af forskningen inden for den fortolkende diskurs, opfattes organisationen som en social platform. Konkret betyder det, at arbejdspladsen ses som et forum for menneskelig aktivitet, hvor det analytiske fokus er centreret omkring symbolik, metaforer, historier, jokes, og rådgivning, samt alle sociale funktioner der kan relateres hertil. Målet er, på en overbevisende måde, at fremstille både et forenet og et forenende livssyn, med alt hvad det indebærer af kompleksitet og modsætningsforhold (Deetz 2001, 24, jf. specialets problemformulering).

Idet der er fokus på det sociale element, bliver et af hovedformålene at vise, hvordan en specifik viden eller specifikke ”virkeligheder” kan produceres socialt og fastholdes gennem almindelig samtale, historier, riter, ritualer og andre daglige aktiviteter (Deetz 2001, 23). Mere specifikt betyder det, at et begreb som for eksempel storytelling får stor betydning når virksomhedens identitet skal skabes eller forankres. Netop storytelling er et af de vigtigste elementer i specialets teorigennemgang, og således er der igen overensstemmelse mellem valg af teori og metodisk grundlag. Som en naturlig konsekvens af ovenstående, anvendes storytelling ligeledes i det konkrete arbejde med Andersen & Bjørnkskov, hvilket betyder, at der også er sammenhæng mellem teori og praksis. Den viden, der produceres inden for den fortolkende diskurs, er baseret på specifikke empiriske begivenheder, snarere end empiriske generaliseringer, hvilket også betyder, at der er et overvejende fokus på kvalitative undersøgelsesmetoder (Deetz 2001, 23). Som hos Arbnor og Bjerke, har denne tilgang til vidensproduktion indflydelse på både den indsigt, man opnår og graden af objektivitet. For indsigten betyder det ikke kun, at den er specifik for det enkelte tilfælde hvad angår tid og sted (Deetz 2001, 11), men også, at der gennem interaktion mellem forsker og det forskede objekt, er plads til at gøre indsigelser og korrigere. I den udstrækning der findes objektivitet, opstår den ved denne interaktion, idet objektiviteten udspringer af forskerens fortolkning af netop det interaktive element (Deetz 2001, 13, jf. desuden Arbnor og Bjerke 1996, 47). Som følge heraf, opfattes interaktion, og derigennem kommunikation og metakommunikation, som et centralt middel i skabelsen og fastholdelsen af meningen med begivenheder i organisationen. (Deetz 2001, 24, jf. Arbnor og Bjerke 27). Af samme årsag anskues mennesker heller ikke som objekter, men som brugere og skabere af mening, præcis som forskeren, og den personlige kontakt er derfor vigtig, når der skal indsamles information. Der forskes ”ude i marken” og gerne over en længere periode, hvor der laves observationer og dybdegående interviews. I kraft af, at det empiriske arbejde har fundet sted på selve virksomheden i form af netop interviews, kan det igen konstateres, at der findes en sammenhæng mellem valg af metode og den praktiske dataindsamling. Dette behandles desuden i specialets kapitel 9.

3.4.3.2 NORMATIVE STUDIES – DEN NORMATIVE DISKURS Som udgangspunkt accepterer den normative diskurs organisationen som en naturligt eksisterende enhed, der kan beskrives, forudsiges og kontrolleres. Forskere inden for denne diskurs anvender analytiske metoder, med det hovedformål at regulere og normalisere. Helt overordnet opfattes viden som kumulativ, positiv og progressiv (Deetz 2001, 19), men hvis man bevæger sig et niveau længere ned, findes der, ifølge Deetz, tre grene af normativ forskning: covering law, systems theory og skill development. De tre varianter dækker hver især over forskellige strømninger, men da det er systemteorien, der indgår som element fra Arbnor og Bjerke, centreres opmærksomheden herom. Ifølge Deetz søger systemteorien stadig efter orden og regelmæssighed og ultimativt øget kontrol, men diskursen tager et mere holistisk perspektiv, hvilket kobler til hermeneutikken, der


26

problematiserer ud fra en helhedsbetragtning. Der fokuseres på de dybere forandringsprocesser som skaber og fortolker (jf. hermeneutisk systemteori) samt på åbne adfærdsmønstre. Hvis Deetz overføres til Arbnor og Bjerke, opstår der umiddelbart en forskydning af de respektive verdensinddelinger. Hvor Arbnor og Bjerke kombinerer systemteori og hermeneutik, sætter Deetz et skel mellem de to begreber. Som det dog tidligere er bemærket, er de fastsatte skel ikke statiske, og det er derfor muligt at bevæge sig på tværs af linjerne til egen fordel. Om dette udtrykker Deetz:

“My degree of consistency is of less interest than how I handle the tension and whether the two conceptual resources provide an interesting analysis or intervention” (Deetz 2001, 18).

Freytag kombinerer et systemteoretisk syn med konstruktivisme, og således indirekte hermeneutik, i en slags ”paradigmatisk pluralisme”. Argumentet for at foretage denne kobling er det samme som hos Deetz, nemlig at der opnås fordele i forhold til at danne et ”hensigtsmæssigt videnskabsteoretisk grundlag” (Freytag 1998, 211). Det at udnytte spændingen mellem to skel, eller have en forståelse for andre retninger end ens egen, bidrager til at antagelser, som ellers forbliver uproblematiske inden for ens eget felt, kan problematiseres fordi de kan sættes i et andet lys. Denne diskussion fortsættes i afsnit 3.5; først følger en opsummering af specialet metodiske grundlag.

På baggrund af ovenstående kan det konstateres, at specialet, i overensstemmelse med den hermeneutiske placering fra Arbnor og Bjerke, tager udgangspunkt i nederste venstre hjørne hos Deetz, det vil sige en placering inden for den fortolkende diskurs (jf. figur 3.3). Derudover spiller valget af systemteori en vigtig rolle, hvorfor der lånes på tværs af linjerne og inddrages elementer fra den normative diskurs. På den måde leves der op til Deetz’ anbefaling om at skabe en synergieffekt mellem to diskurser (Deetz 2001, 18).

Placeringen ifølge Deetz betyder også, at der opereres ud fra et konsensusorienteret metodesyn. Der ligger selvfølgelig en implicit konsensusorienteret tankegang i den normative tilgang, som for eksempel en handlingsanvisende kommunikationsplan er udtryk for, men det er konstruktivt at gøre eksplicit opmærksom på det. Ekspliciteringen er med til at definere, hvad der ikke gøres, idet der skabes en kontrast til den dialogiske og den kritiske diskurs. Disse to diskurser mener, at konflikter i sig selv er skabende processer, og at en konstant søgen efter løsninger derfor ikke er lig med harmoni. Ifølge disse to perspektiver, er verden et uordnet sted7, og målet er i højere grad at forstå og udnytte konflikterne frem for at løse dem (Deetz 2001, 14). Modsætningsvis fokuserer både den fortolkende og normative diskurs på, hvordan nogle forskningsprogrammer både søger orden og opfatter skabelsen af orden som dominerede karakteristika for naturlige og sociale systemer. I denne ende af linjen anskues konflikt og fragmentation som systemproblemer, og forsøges korrigeret for at skabe eller opretholde harmoni og orden. Da der antages en konsulentorienteret position med fokus på at forbedre Andersen & Bjørnskovs kommunikation, er konsensustilgangen i direkte linje med de praktiske rammer for specialet. 3.5 PÅ TVÆRS AF SKOLER Ligesom Freytag (1998, 211) argumenterer Arbnor og Bjerke (1994, s.461) og Enderud (1984, 12) for, at det er problematisk, udelukkende at bekende sig til én videnskabsteoretisk skole, og understreger, at det er nyttigt at arbejde med metoder fra forskellige skoler. I Den 3die bølge i metodelæren (1984) redegør Enderud for, at det er fordelagtigt at arbejde med begrebet metodetriangulering, det vil sige en kombination af metoder fra forskellige skoleretninger:

7 Dette står i modsætningsforhold til hermeneutikeren, der antager, at aktørerne i verden allerede har indført en vis orden gennem regler og skematiseringer, (jf. Arbnor og Bjerke 1996, 51).


27

”Der skal være mulighed for at trække på et bredt register af metoder […] gerne en kombination af […] forskellige analysemetoder og dataindgange, kvalitative såvel som kvantitative data” (Enderud 1984, 12).

Det betyder altså, at man som forsker i højere grad bør tilstræbe en form for metodepluralisme, og ikke purisme - de rendyrkede metodeskolers praksis er forbi (Enderud 1984, 12). Deetz tilslutter sig denne tanke, idet han lægger vægt på, at det ikke er skolekorrekte forskningsmetoder, der har størst betydning, men derimod i hvilken udstrækning man forstår at udnytte spændingen mellem to perspektiver. Dog gør han opmærksom på, at forudsætningen for succesfuld anvendelse af multiperspektivisme er at kende sine grundholdninger:

”Good scholars have deep commitments. Multiperspectivalism often leads to shallow readings and invites unexamined basic assumptions. Some scholars are more multilingual than others, but doing good work within an orientation still must be prized first. Ideally, alternative research programs can compliment each other. Consensus without dissensus is stifling and finally maladaptive. Elite/A Priori concepts are necessary and probably inevitable, but we can make them open to reconfiguration” (Deetz 2001, 37).

Bryan Taylor og Nick Trujillo tager diskussionen om pluralisme et skridt videre, idet de definerer det som både snæversynet og naivt at antage, at ét teoretisk eller metodologisk perspektiv alene kan afdække den store grad af kompleksitet, der findes inden for området organisationskommunikation (Taylor og Trujillo 2001, 166). I kontrast til tanken om metodepluralisme, redegør Thomas S. Kuhn for, at det ikke er muligt at anvende mere end et paradigme ad gangen. I The Structure of Scientific Revolutions, fremstiller Kuhn paradigmebegrebet som det fællesgrundlag forskningen arbejder inden for, afgrænset af tid og problemområde. Fællesgrundlaget dækker yderligere over en række begreber, som givne metafysiske antagelser, aspekter af teori, forudsætninger samt accepterede metoder og implicitte metodologiske retninger for forskningen (Perregaard 1992, 52). Kuhns tanke er, at et eksisterende paradigme bortkastes og erstattes af et nyt gennem revolution, og at det derfor ikke er muligt at anvende metoder fra forskellige paradigmer (Perregaard 1992, 55). 3.5.1 PLURALISME PÅ FLERE PLAN Idet indeværende speciale bevæger sig på tværs af skoler i processen med at fæstne sin positionering, slutter forfatterne sig til tanken om, at metodetriangulering kan anvendes med fordel. Som udgangspunkt tilføjes Deetz til Arbnor og Bjerke for at kunne tage højde for det organisationskommunikative aspekt af specialet, og der udnyttes dermed det bedste fra to verdener. Helt overordnet sker der i denne forbindelse en kobling mellem samfundsvidenskaben og humanismen, men hvis man bevæger sig et niveau ned, fremgår det, at pluralismebegrebet ligeledes benyttes på et mere lokalt plan. At anvende Deetz som sammenligningsgrundlag for Arbnor og Bjerke, betyder en krydsning af linjerne endnu en gang; hvor Arbnor og Bjerke samskriver hermeneutik og systemteori, trækker Deetz en linje mellem begreberne. Således bevæger specialet sig mellem de skel, som Deetz sætter inden for sin terminologi. Som resultat heraf, arbejdes der med både Enderuds, Arbnor og Bjerkes samt Deetz’ anvisninger om at trække på forskellige skoler, med formål at skabe synergi i det metodiske grundlag.

AT SKABE EN FIREBALL DEL B - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

28

DEL B

TEORETISK LITTERATURGENNEMGANG

OG –DISKUSSION

KAPITEL 4: VALG AF TEORI KAPITEL 5: BRANDING

KAPITEL 6: STORYTELLING KAPITEL 7: KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING

AT SKABE EN FIREBALL VALG AF TEORI - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

29

4 V A L G A F T E O R I Som specialets problemformulering fastslår, er det erklærede mål at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball. Indeværende del af specialet vil derfor introducere nogle af de begreber, der arbejdes med i relation til dette mål. I kapitel 5 tages der udgangspunkt i begrebet branding, som er et af de værktøjer, der ønskes anvendt i forbindelse med arbejdet med Andersen & Bjørnskov. Dog er branding som overordnet begreb for bredt, hvorfor visse teorier er udvalgt inden for området. Formålet med kapitlet er todimensionalt, idet der indledningsvis findes et ønske om at introducere branding og den udvikling, der er sket inden for området. Herefter gennemgås et uddrag af specialeafhandlingens teoriapparat, som danner grundlag for antagelser og konklusioner i forhold til Andersen & Bjørnskovs nuværende og fremtidige kommunikationsaktiviteter. Kapitlet afrundes med en sammenfatning, der i korte træk redegør for konsekvenser af den valgte teoretiske kombination. Derefter vil kapitel 6 diskutere nogle af de mere sprogligt orienterede midler og muligheder i forhold til at skabe struktur, sammenhæng og relevans i forbindelse med virksomhedens fireballingproces. Det betyder, at der inddrages en gennemgang af begrebet storytelling, der i dag er et af de mest anvendte redskaber indenfor branding, både i interne og eksterne sammenhænge. Slutteligt ser kapitel 7 på kommunikationsplanen som det værktøj, der danner rammen for koblingen mellem metode, teori og empiri. For læsevenlighedens skyld, er det dog væsentligt at nævne, at der kan sættes et skel mellem de to første kapitler og det sidste. Dette skal forstås således, at der skelnes mellem de overordnede begreber, der anvendes i forbindelse med profileringen af Andersen & Bjørnskov (kapitel 5 og 6) og det konkrete værktøj hvori disse indgår (kapitel 7). Dette betyder også, at de to første kapitler, trods deres forskellige vinkler, skal ses som den samlede kombination af branding-perspektiver, der skaber relevans i relation til Andersen & Bjørnskov. Dette er også grunden til, at der efter kapitel 6 findes en samlet redegørelse for konsekvenserne af kombinationen af den valgte teori.

AT SKABE EN FIREBALL BRANDING - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

30

5 B R A N D I N G Som nævnt ovenfor i kapitel 4, tager dette kapitel udgangspunkt i begrebet branding, med det formål at definere et af de værktøjer, der anvendes i forbindelse med forbedringen af Andersen & Bjørnskovs kommunikation. Som et middel til at give indsigt i begrebet, anskueliggør dette kapitel brandings udvikling gennem tiden, og definerer derefter de specifikke elementer, der appliceres på Andersen & Bjørnskov. 5.1 BRANDINGS UDVIKLING GENNEM TIDEN Som udgangspunkt er branding i sin oprindelse en markedsføringsdisciplin, hvor målet er at skabe præference for et produkt i forhold til andre produkter i samme kategori. Således bliver kernen at skabe en emotionel merværdi og dermed ophæve en ellers generisk produktsituation, hvor eneste alternativ er en konkurrence på pris (www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=855, 2. juni 2005). Selve udtrykket branding blev oprindeligt brugt om brændemærkning af kvæg i USA, og muliggjorde en differentiering, hvilket i sin essens er det branding handler om. At tydeliggøre forskellighed. Den traditionelle skole inden for branding defineres som product branding, og er centreret om at sætte forbrugere i stand til at koble en specifik følelse til et givent produkt, med det mål at facilitere en handling (www.borsensforlag.dk/Home/BogKlub/claus%20buhl.aspx, 10. oktober 2005). 5.1.1 PRODUCT BRANDING Med afsæt i ovenstående oprindelsesforhold, defineres den første skole af branding ved begrebet product branding, der siden sin introduktion i 1950erne har gennemgået en firetrins udviklingsproces. Professor Mette Morsing, beskriver product brandet, i sin oprindelige form, som et generisk produkt, indeholdende tekniske og fysiske attributter, der opfylder en række funktionelle formål med en bestemt kvalitet og værdi for kunden (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5302, 11. september 2005). Dette betyder, at denne skole tager afsæt i det enkelte produkts unikke egenskaber, USP8 og fokuserer på de konkrete fordele, der kan relateres til en given vare eller ydelse.

Over tiden har denne branding-skole dog set sig kontinuerligt udfordret, idet det i kraft af en stigende teknologisk udvikling, er blevet relativt ukompliceret at kopiere og imitere produkter, og dermed sværere for virksomheder at differentiere sig ved hjælp af unikke produktegenskaber. Således har product branding, som det første led i sin udvikling, tillagt produktet værdier, der herigennem ophøjes til et løfte til forbrugeren om noget andet og mere end det generiske produkt (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5302, 11. september 2005).

Denne form for product branding udspringer i følelsesrelateret markedsføring, og defineres ved de såkaldte ESP-mærker9. Disse mærker gør det muligt for mærkerne at differentiere sig fra hinanden ved at appellere til følelserne i en given målgruppe (Lindstrøm 2005, 21). Som en konsekvens af et behov for forbrugeridentifikation, tilføjes den producerende virksomheds organisation som markedsføringsargument. Denne form for product branding kendetegnes ved OSP-mærkerne, hvilket ultimativt betyder, at den interne del af virksomheden bliver mere populær end selve mærket. Endelig, og som det sidste led i product brandingens udvikling, står de såkaldte BSP-mærker10, hvor fokus flyttes fra det konkrete produkt til mærkets værdi. I denne udgave af product branding, bliver det essentielt for virksomheden at synliggøre sit mærke, for herigennem at sikre sig en konstant tilstedeværelse i forbrugerens bevidsthed.

8 Unique Selling Proposition. 9 Emotional Selling Proposition. 10 Brand Selling Proposition.


31

Synliggørelsen af virksomheden bag produktet repræsenterer et skift i perceptionen og appliceringen af branding som begreb, og defineres ved den anden skole af branding, corporate branding. 5.1.2 CORPORATE BRANDING Corporate branding defineres ifølge Sandstrøm som ”de interne og eksterne processer, der har til formål at gøre en virksomhed, et produkt, en service eller et koncept til et brand” (Sandstrøm 2003, 18). Et af hovedargumenterne i relation til anvendelsen af corporate branding udspringer af tanken om, at denne form for branding sætter virksomheden i bedre stand til at differentiere sig fra konkurrenterne. Virksomheden bliver selv et varemærke (Holten Larsen og Schultz 1998, 13) og den grundlæggende idé er, at det i større udstrækning er muligt at arbejde indgående med den producerende virksomheds identitet og særlige karakteristika. På den måde kan forbrugerne identificere sig med virksomheden, og dermed sende yderligere signaler til omverdenen end for eksempel blot velfærd. Således kan forbrugerne, ikke kun gennem produktet, men også som kunde hos en bestemt virksomhed, signalere ansvarlighed og politisk korrekthed. Det vil sige, at det med corporate branding, i højere grad end med product branding, er identifikationen med virksomhedens image og identitet, der bliver værdifuld for forbrugeren. Med andre ord erstattes ”udefra og ind” af ”indefra og ud” (Holten Larsen og Schultz 1998, 14).

Hos corporate branding er der ligeledes sket et skift i kraft af påvirkningen af forskellige strømninger. Martin Lindstrøm, der opfattes som en af samtidens branding-guruer, peger på en trend, der beskriver forbrugerejede mærker, de såkaldte MSP-mærker11 (Lindstrøm 2005, 18). Disse mærker fokuserer på en inklusion af forbrugerne med det formål at skabe interaktion, og gør det således muligt for forbrugerne at overtage mærkerne. MSP-mærkerne skal ses som en respons på et forbrugerbåret ønske om at være unik, og praktiseres blandt andet af Nike eller Coca Cola, der lader forbrugerne designe deres egne produkter. George Cheney og Lars Thøger Christensen reflekterer over dette forhold, hvor den teknologiske udvikling også indføjes som en vigtig faktor:

”Today, the spread of the marketing attitude seems to reach its apotheosis in some production arrangements where integration and flexibility have become central managerial criteria. In auto manufacturing, for example, the customer can be almost incorporated into the design process by way of new computer technology” (Cheney og Thøger Christensen 2001, 244).

Som nævnt har også corporate branding udviklet sig inden for sin egen afgrænsning, og ifølge Majken Schultz og Yun Mi Antorini, er der en bevægelse på vej imod den anden bølge af corporate branding. Ifølge Lindstrøm defineres denne bølge ved det holistiske mærke, HSP-mærket12, hvor helheden i mærket skaber forbrugerrelevans (Lindstrøm 2005, 18-19). Det holistiske mærke gennemgås nærmere i afsnit 5.2. I nedenstående afsnit afsluttes indeværende gennemgang af branding som begreb, med en beskrives den anden bølge af corporate branding.

11 Me Selling Proposition. 12 Holistic Selling Proposition.


32

5.1.3 DEN ANDEN BØLGE AF CORPORATE BRANDING Ifølge Schultz og Antorini, ender den første bølge af corporate branding ofte i kommunikative, marketing- og kampagnedrevet løsninger, som ikke tilfører organisationen nogen værdi:

”[…] hvordan kan det være, at corporate branding i den virkelige verden ofte reduceres til udvendigt og overfladisk taktik, når corporate branding handler om virksomhedens ’inderste væsen’, dens kultur og handlemåder, der på afgørende vis påvirker alle facetter af virksomhedens praksis?” (Schultz og Antorini 2005, 10)

Schultz og Antorini påpeger hermed, at første bølge af corporate branding forsømmer helheden i de processer, der er med til at udvikle virksomhedens identitet og hvad den står for (Schultz og Antorini 2005, 12). Som afløser til den første bølge af corporate branding, defineres den anden bølge som ”[…] en strategisk forankret proces, hvor virksomheden kontinuerligt fastholder og udvikler sin ’reason for being’ i forholdet til sine stakeholdere og det samfund, virksomheden er en del af.” (Schultz og Antorini 2005, 12). Med dette syn på corporate branding som to kontinuerlige bølger, ligger Schultz og Antorini tæt op ad Lindstrøms holismesyn, der findes gennemgået i specialets afsnit 5.2, og dermed også af specialets metodiske forståelsesramme. Tomme løfter, marketing- og kommunikationsløsninger, der var den første bølge af corporate branding, erstattes nu af den anden. Fokus udvides fra den kortsigtede kampagne til at inkludere organisatoriske og ledelsesmæssige ændringsprocesser (Schultz og Antorini 2005, 12). I bilag 4 findes en detaljeret oversigt over distinktionen mellem de to bølger af corporate branding.

Schultz og Antorini konkluderer, at ”corporate branding handler om at lede HELE virksomheden og ALLE virksomhedens relationer ud fra et fælles grundlag” (Schultz og Antorini 2005, 12). Som en opsummering på ovenstående gennemgang kan brandings udvikling gennem tiden illustreres som nedenfor.

I forbindelse med udformningen af en kommunikationsplan, der ultimativt skal hjælpe Andersen & Bjørnskov til at blive en fireball, definerer begrebet ”den anden bølge af corporate branding” den branding-skole, som virksomhedens fremtidige markedsføringsmateriale tager udgangspunkt i.


33

5.2. HOLISTISK BRANDING Ovenfor blev den anden bølge af corporate branding defineret, og fastslog, at alle dele af virksomheden skal kommunikere det samme budskab fra den samme kommunikationsplatform. Endvidere skal virksomhedens løfte i markedet følges op af konkrete handlinger, hvilket alle er elementer, der opereres med i den holistiske tankegang ved hjælp af Holistic Selling Proposition (Lindstrøm 2005, 18-19). En nærmere uddybning af dette branding-princip, gives af kommunikationsforsker Pernille Schnoor:

“Hvis ikke modtagerne får serveret et helt billede, vil de selv stykke det sammen for at få det til at give mening. Og så er virksomhederne ikke længere selv herre over, hvilke sammenhængende budskaber modtagerne måtte få ud af kommunikationen” (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5383, 7. juli 2005).

Ifølge Lindstrøm er det holistiske branding-perspektiv interessant at beskæftige sig med, idet mærkerne ikke kun er forankret i traditioner, men også tillægger sig religiøse karakteregenskaber. Derudover udnytter denne nye form for branding sansebetonede midler til at kommunikere relevante nyheder. Hvert holistisk mærke har sin egen identitet, som kommer til udtryk i alle budskaber, former, symboler, ritualer og traditioner. Den holistiske branding peger i retning af en strømlinet ensartethed i al kommunikation fra virksomheden. Denne ensartethed har desuden afgørende betydning for forholdet mellem intern og ekstern kommunikation, der i højere grad vil være sværere at adskille. En nævneværdig konsekvens heraf, er muligheden for at anvende intern kommunikation i eksterne sammenhænge og omvendt. Hvordan disse to aspekter kan kombineres i en stærkere kommunikationsindsats, behandles i specialets kapitel 6.

Derudover kan en sådan ensartethed sidestilles med aspekter, der stammer fra andre sammenhænge, for eksempel moderne sportshold og religiøse bevægelser (Lindstrøm 2005, 18-19). Selvom der ikke er tale om religiøse bevægelser i traditionel forstand, skal en virksomheds værdier og nyheder, ifølge Lindstrøms holismeteori, vises i alt hvad virksomheden foretager sig og signalerer til omverdenen. På den måde bliver det en totaloplevelse for forbrugerne (jf. Aconis 2003,15). Som Lindstrøm fastslår:

“Brands are almost like people: They reflect opinions, have their individual and often distinctive appearances, possess a unique tone of voice, and express a point of view on life” ( www.martinlindstrom.com/index.php?id=writing&archive_id=49, 29. juni 2005) .

For at en virksomheds aktiviteter kan udgøre en totaloplevelse for forbrugerne, skal man ifølge Lindstrøm slå sit mærke i stykker (Lindstrøm 2005, 51). Grundtanken bag dette koncept er, at et mærke indeholder langt flere aspekter end blot et logo. Derfor er det vigtigt at undersøge om man, efter at have fjernet logoet, kan relatere de resterende komponenter til sin virksomhed. Filosofien omfatter alle berøringspunkter med forbrugerne når man vil opbygge eller vedligeholde mærkets image. Billeder, lyd, struktur og tekst skal alle være fuldstændigt integrerede komponenter i det, der defineres som branding-platformen. Hvert enkelt aspekt spiller en lige så central rolle som selve logoet:

”Holistiske mærker kan slås i stykker. De har deres egen identitet, som udtrykkes i alle deres budskaber, former, symboler, ritualer og traditioner” (Lindstrøm 2005, 227).

HSP-filosofien erkender den indbyrdes sammenhæng mellem alle de elementer, der udgør mærket. Alle former for kommunikation som udsendes via de forskellige kanaler, er relateret til mærkets kerne og løfte. Alle komponenter regnes som centrale dele, og samlet udgør de det overordnede holistiske billede (Lindstrøm 2005, 228). Synergien mellem de enkelte enheder er afgørende for mærkets succes (Lindstrøm 2005, 77). Igen er det her muligt at drage en parallel til den hermeneutiske systemteori, der beskriver den vigtige synergi mellem de dele, der tilsammen udgør en helhed, hvor både delene og deres sammensætning er kommunikations- og informationsskabende (Arbnor og Bjerke 1996, 65).


34

Lindstrøm påpeger, at det er en overvældende udfordring at skabe et ægte HSP-mærke (Lindstrøm 2005, 228). I princippet kan alle mærker potentielt tilhøre denne kategori, men det kræver mere end almindelig god markedsføring at kommunikere med generationer af mennesker, som er vokset op med en mus i hånden og en computerskærm som deres vindue mod verden. De reagerer på – eller kræver måske endda – snarere, kortere, hurtigere og mere direkte kommunikation (Lindstrøm 2005, 214). 5.2.1 CORPORATE IDENTITY I forlængelse af Lindstrøms tanke om, at hvert holistisk mærke har sin egen identitet, vil dette afsnit belyse spørgsmålet om netop identitet. Således er det væsentligt at inddrage branding-begrebet corporate identity, der handler om hvordan man som organisation udtrykker sin identitet og differentierer sig overfor sine stakeholders:

“Brands are built around stories. And stories of identity – who we are, where we’ve come from – are the most effective stories of all” (Niss, 2003b, 31).

Som følge af, at corporate branding gør virksomheden selv til et varemærke, og at medarbejderne bliver virksomhedens vigtigste ambassadører, skal virksomheden træde i karakter som identitetsskaber. Over for alle grupper af interessenter skal virksomheden gøre sig synlig og attraktiv som langt mere end blot en arbejdsplads. Ifølge professor Majken Schultz og adm. direktør i Bersøe4 A/S, Mogens Holten Larsen, er mange virksomheder dårlige til at udnytte de talrige ressourcer der ligger i virksomhedens medarbejdere. Dette betyder, at alt for få medarbejdere identificerer sig med virksomheden, hvilket resulterer i et uengageret og lidenskabsløst forhold til den (Holten Larsen og Schultz 1998, 15). Holten Larsen og Schultz’ løsning på denne problemstilling er at ”virksomheden må definere sig, som var den en person. Med forhistorie, holdninger, værdier og etik. […] Den skal have et ståsted (Holten Larsen og Schultz 1998, 17,19).


35

Alle virksomheder har – bevidst eller ubevidst – et ståsted på det marked de tilhører. De har en historik og en kultur som gør dem unikke. De fleste virksomheder har også en vision eller et billede af hvor de gerne vil være i fremtiden, og en mission, som konkretiserer, hvor de vil hen og hvordan. Det er vigtigt at understrege, at virksomhedens ståsted ikke kan adskilles fra virksomheden selv, da det ikke er en strategisk platform der formuleres uafhængigt af virksomhedens øvrige processer og handlinger. Ifølge Holten Larsen og Schultz bør ståstedet være enkelt og inspirerende (Holten Larsen og Schultz 1998, 23).

Den værdi, der ligger i det såkaldte ståsted er ofte undervurderet, hvilket også er tilfældet hos Andersen & Bjørnskov. Og netop på grund af denne undervurdering, gennemfører man sjældent det grundlæggende arbejde, der skal til for at fastsætte ståstedet, som er en forudsætning for virksomhedens evne til at være kreativ og udvikle sig (Holten Larsen og Schultz 1998, 23). Da ståstedet er sammensat af så forskellige elementer som kulturer, værdier og historie, kompetencer og erfaringer, vision og mission, bør virksomhedens ståsted endvidere være præget af enkelthed for at sikre, at medarbejderne forstår meningen med at praktisere det:

”Virksomhedens ståsted skal oversættes til et klart og følelsesmæssigt billede for ledelse og medarbejdere, ligesom det skal fungere som et gennemgående tema på tværs af interne og eksterne grænser” (Holten Larsen og Schultz 1998, 25).

Denne forbindelse mellem den interne og den eksterne kommunikation behandles i specialets kapitel 6, der blandt andet redegør for muligheden for at anvende storytelling på tværs af interne og eksterne målgrupper. I forlængelse heraf, anfører Holten Larsen og Schultz, at netop storytelling udgør et stadigt mere signifikant aspekt af virksomhedens kommunikation. I takt med at forbrugerne er blevet mere kræsne og bevidste om deres muligheder og behov, bliver det fremover afgørende at finde frem til historien eller fortællingen i virksomheden. Fortællingen kan formidles igennem ord, billeder, symboler og design og kan karakteriseres som virksomhedens identitetserklæring (Holten Larsen og Schultz 1998, 47). Afslutningsvis fastslår Holten Larsen og Schultz om fortællingen at ”den er udgangspunktet for alt, hvad virksomheden gør, siger og leverer. Og den er dermed forudsætningen for, at virksomheden kan definere de ord og billeder, den vil eje i hovedet på dens interessenter” (Holten Larsen og Schultz 1998, 47). Fortællingen beskrives mere detaljeret i specialets kapitel 6.


36

5.3 FUSIONSBRANDING Ovenfor blev Lindstrøm introduceret som et af de essentielle navne inden for branding. Dog findes der en række andre markante teoretikere eller tænkere, som ligeledes spiller en afgørende rolle. En af disse tænkere er Aconis, som introduceredes i specialets kapitel 1, og hvis ideologi danner referenceramme for indeværende speciale. Lindstrøm såvel som Aconis er eksponenter for den strømning Michael Goldhaber definerer som opmærksomhedsøkonomien. Deres fælles platform er, trods forskellige terminologiske rammer, defineret af et krav om at bevæge sig væk fra traditionelle branding-redskaber, for gennem opmærksomhed og indsigt at skabe relevans, gennemslagskraft og substans. Derudover tilføjer Aconis begær som markedsføringsbegreb, idet han understreger, at forbrugerloyalitet ligger i virksomhedens evne udi begejstring og forførelse; begærets byggesten (Aconis 2003, 18). I relation til indeværende speciales problemformulering, der beskriver en målsætning om at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball, er kombinationen af Lindstrøm og Aconis’ indgangsvinkler således yderst relevant. Med fusionen af disse teoretikere, dannes den relevante ramme for Andersen & Bjørnskov forbedrede kommunikation. 5.3.1 FIREBALLING Efter at have arbejdet indenfor både den danske og amerikanske reklamebranche har Aconis flere års erfaring med branding. Gennem sit mangeårige arbejde med både små og store virksomheder, har Aconis set eksempler på markedsføring der har virket og ikke virket. I relation til disse eksempler har han skrevet bogen Fireball – et opgør med branding, hvor hans overordnede påstand er, at virksomheder brander sig selv ihjel, og at branding har mistet sin funktion (Aconis 2003, 10). Ifølge Aconis, er der ikke længere nogen, der stiller sig kritisk over for spørgsmålet om, hvorvidt branding endnu er et virkefuldt markedsføringsmiddel. Et af hovedpunkterne i hans ideologi er, at mange organisationer og virksomheder brander for brandingens skyld, og at den altovervejende konsekvens derfor bliver en substansløs markedsføring. Således tager Aconis udgangspunkt i den problemstilling der udspringer af mange virksomheders tendens til at negligere det yderst relevante spørgsmål – hvad kan brandingen bruges til?

Ifølge Aconis er det altovervejende problem, at mange virksomheder har glemt, at brandet også skal være omsætteligt, at der skal mere til end bare kommunikation i den traditionelle forståelse, for at det kan ses på bundlinjen. Målgruppeanalyse og indsigt bliver glemt til fordel for visuel tilstedeværelse og genkendelse (Aconis 2003, 14). Derudover fremfører Aconis en anden og tilsvarende problematisk tendens; i forsøget på at skabe noget nyt, fokuserer virksomheder i højere grad på indpakning frem for indhold. I overensstemmelse med fireballing-ideologien er det fejlagtigt at tro, at man kan ændre forbrugernes holdning til et dårligt brand ved at ændre strategien og brande det på en ny måde. Det eneste man skaber på denne måde er uklarhed blandt forbrugerne, der som følge ikke kan skelne det ene produkt fra det andet. Som konsekvens heraf er branding som værdiskabende differentieringsmarkør ikke længere effektfuld (Aconis 2003, 13). Som konkret eksempel kan varehuset Illum inddrages, som trods en ihærdig indsats med lanceringen af ”Det Ny Illum”, stadig ikke kunne tilbyde sine forbrugere et nyt alternativ. Som følge af en utilstrækkelig indsats, har varehuset således været nødsaget til at relancere deres gamle navn og det relaterede image, hvilket kun understreger Aconis’ pointe om, at der skal mere til end bare branding. Kuren som Aconis foreskriver, er handling bag de løfter man som virksomhed giver markedet. Uden det supporterende handlingselement vil forbrugere rette deres opmærksomhed og købekraft mod andre produkter. Aconis fremfører at branding har låst virksomhederne fast i massekommunikationens begrebsramme i så vid en ustrækning, at de har glemt hvad det vil sige at eksistere (Aconis 2003, 16). Branding er ikke kun en eksternt fokuseret øvelse for virksomheden; for at opnå optimal effekt, er det vigtigt at også de interne enheder, der skaber fremtiden, plejes og begejstres (jf. citat af Hansen s. 11). Disse er ofte underprioriteret, og en overvægt af virksomheder satser deres ressourcer på kommunikationen til de eksterne


37

interessenter via smart medietænkning (Aconis 2003, 23). For at virksomhedens egne medarbejdere kan fungere som ambassadører for virksomheden, er det vigtigt, at de følger en klar fælles retning, der ifølge Aconis opnås gennem en klar fortalt historie hvor den daglige drift er det centrale omdrejningspunkt. Denne historie, der skal skabe en fornemmelse af substans og unikum (Aconis 2003, 24), knytter ikke kun an til virksomhedens vision og mission, men også til grundlæggelsen og kommunikationen af virksomhedens værdier. I forlængelse heraf uddyber Schnoor, at det ikke er muligt at skabe et sammenhængende og autentisk værdisæt, hvis de værdier der skal kommunikeres ikke udspringer af medarbejdernes dagligdag, organisationskulturen og forbrugernes opfattelse. Hvis ikke værdierne tager udgangspunkt i noget reelt, for eksempel driften, vil den relaterede fortælling forekomme uorganiseret og utroværdig, og ultimativt umuliggøre begæret, internt såvel som eksternt (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=5383, 7. juli 2005). Cheney og Thøger Christensen viderefører denne tanke idet de redegør for, at mange virksomheder finder det svært at overbevise deres målgruppe om deres budskaber, værdier og relevans på markedet, hvis ikke medarbejderne forstår og er engagerede i disse (Cheney og Thøger Christensen 2001, 232).

I specialets kapitel 6 belyses organisationsfortællingen som koncept, storytelling, i en mere detaljeret gennemgang. Derudover behandles hvordan det gennem storytelling er muligt at skabe sammenhæng mellem den interne og den eksterne kommunikation. Ovenstående er blot et udsnit af de tanker Aconis præsenterer i sin bog. For at ændre den tomme og overfladiske branding, der præger et stort udsnit af samtidig markedsføring, mener Aconis at det er tid til at skifte fokus og ideologi; indsigtsøkonomi afløser branding-økonomien. Der skal fra virksomhedernes side skabes unikke totaloplevelser, hvor der fokuseres på produkter, service og relevans (Aconis 2003, 10). Der skal skabes fireballs, som alle begærer og ikke kan undvære. En oplevelse, der skaber præference og loyalitet, (Aconis 2003, 15) og som kun er mulig gennem indsigt i målgruppen:

”Først når du kan præsentere beviselig og dybdegående kundeadfærdsindsigt og forståelse, er du rustet til at skabe relevans” (Aconis 2003, 48).

Som en ny tilgang til branding som begreb, tilbyder Aconis med sin fireballing-ideologi et yderst interessant og relevant alternativ. Som det senere skal påpeges, er det for området organisationskommunikation problematisk at erklære branding for død, men er dog ikke ensbetydende med, at det ikke er muligt at anvende relevante aspekter af ideologien i forbindelse med indeværende speciale. Et af disse aspekter refereres til som SEC-modellen, hvis grundlag og formål belyses nærmere i følgende afsnit. 5.3.1.1 SEC-MODELLEN For Aconis er målet er at identificere virksomhedens kerne, samt dens løfte i markedet. Igennem denne identifikation er det muligt at skabe den unikke totaloplevelse der inkluderer alt lige fra produkt, brand, distribution, medieanvendelse, markedsføring, servicestruktur, medarbejdere, kontaktpunkter, etc. (Aconis 2003, 15-16). I denne forbindelse er det interessant at bemærke, at netop kontaktpunkter, det vil sige forbindelsen mellem virksomhedens medlemmer og dens omverden, i stigende grad er blevet et afgørende element i profileringsprocessen, hvorfor virksomhedens medarbejdere kan tildeles en rolle som fragmenter af den overordnede markedsføringsindsats. Dette hænger sammen med mange virksomheders opfattelse af disse punkter som værende langt stærkere kommunikationsmidler end storstilede kampagner, hvilket også betyder, at der er en stigende interesse i at kontrollere kontaktpunkterne (Cheney og Thøger Christensen 2001, 248-249).


38

Som relevant værktøj til at identificere virksomhedens kerne, har Aconis udviklet den såkaldte SEC-model, der omfatter tre delprocesser (Mailkorrespondance med Aconis, 3). Disse processer tager højde for, hvilke elementer af virksomheden der skal styrkes, elimineres og skabes. SEC-modellen er således en måde, hvorpå det er muligt at opdele et brand i mindre dele, for derefter at anskueliggøre relationerne mellem delene og dermed også den overordnede sammenhæng i forhold til selve virksomheden.

Ifølge Aconis er SEC-modellens klare force, at den dels giver grobund for relevant produktudvikling, og dels giver et klart billede af, hvad der er relevant i forhold til virksomhedens interessenter. Gennem anvendelse af SEC-modellen bliver det således nemmere for virksomheden at supportere det løfte, der er givet i markedet, hvilket ultimativt danner grundlag for virksomhedens status som fireball. I indeværende speciale appliceres SEC-modellen, med det formål at undersøge de forskellige ydelser, Andersen & Bjørnskov tilbyder, og hvorledes de stemmer overens med virksomhedens kerne og løfte. Den tanke som SEC-modellen, og dermed også fireballing-ideologien bygger på, anskuer, som tidligere nævnt, virksomheden ud fra et holistisk perspektiv. Det vil sige, at samtlige elementer af virksomheden, der kan indsættes i en kommunikativ kontekst, medregnes i figurens opstilling. Et sådant perspektiv er i fuld overensstemmelse med specialets metodiske grundlag (jf. Arbnor og Bjerke 1996, 65), hvilket kun tilføjer anvendelsen af modellen yderligere relevans. Desuden er det som bekendt et af hovedbudskaberne i fireballing-ideologien, at hver eneste fireball er unik og dynamisk. Dette står i direkte forlængelse af den hermeneutiske tanke om, at hvert eneste tilfælde i den sociokulturelle verden opfattes som unik (Arbnor og Bjerke 1996, 47). Hvis man derudover ser nærmere på fireballing-ideologien og SEC-modellen, bliver det tydeligt, at der også på det praktiske plan kan skabes relevans. Andersen & Bjørnskov har over en længere periode kæmpet med både interne og eksterne kommunikationsproblemer, hvilket især er kommet til udtryk i den proces, virksomheden har været igennem siden starten af 2005 for at (gen)finde sin identitet. For virksomheden har den umiddelbare løsning på problemet været centreret om at finde et nyt navn, hvilket har betydet, at alle andre elementer af virksomhedens kommunikation er blevet underprioriteret i processen. Med udgangspunkt i det man kunne karakterisere som en mulig identitetskrise, findes Aconis’ teori særdeles anvendelig. Denne identitetsproces belyses nærmere i specialets del C, hvor det med analysen af den indsamlede empiri, bliver muligt at vurdere, hvordan Andersen & Bjørnskov kan skabe relevante totaloplevelser. Disse totaloplevelser er et af


39

grundelementerne i fireballing-ideologien (Aconis 2003, 15), og opmærksomheden vil således blive rettet mod disse i forbindelse med analysen af Andersen & Bjørnskov. 5.3.1.2 UDFORDRINGEN I AT FIREBALLE Udfordringen ved at vælge en fireballing-ideologisk tilgang i dette speciale, er, at Aconis med sit essay ikke redegør for nogen form for metodik i forhold til effektueringen af ideologien, og, at bogen som udgangspunkt ikke opfylder de gængse krav til en teoriramme i traditionel forstand. De manglende pragmatiske retningslinjer har naturligvis været et af de største kritikpunkter i forbindelse med bogen, men i denne forbindelse kan der refereres til de indledende overvejelser omkring det metodiske grundlag for indeværende speciale. Som nævnt i afsnit 3.4, betyder konstant social, og dermed også organisatorisk, udvikling en konstant revurdering af den anvendte terminologi og teoriramme. Som konsekvens heraf skabes der et krav om tilsvarende relevante koncepter og perspektiver (Deetz 2001, 3). Som redegjort for i dette afsnit, er Aconis resultatet af denne udvikling, idet fireballing-ideologien skal ses som et opgør med branding i traditionel forstand. På baggrund af ovenstående, kan et vigtigt aspekt af anvendelsen af Aconis identificeres. Implementeringen af hans ideologi giver adgang til den debat, der yder indflydelse på de teoridefinerende demarkationslinjer, hvilket i sig selv er en interessant vinkel, når man først har kategoriseret sig som debattør i det samtidige kommunikationsforum. Aconis er interessant at inddrage som referenceramme i denne debat fordi han, i provokatørens rolle, rykker ved gængse opfattelser af branding13, og dermed også ved udfoldelsesmulighederne indenfor begrebet. Et vigtigt aspekt i denne forbindelse er, at der indenfor området organisationskommunikation altid vil eksistere en søgen efter netop den ”eliksir”, der tilfører de gængse strategier og perspektiver præcis den magi, der kan afhjælpe det øgede pres om mere kommunikation. Hvis dette lykkes, gives den respektive virksomhed en kortvarig mulighed for at stå ud i mængden og bryde fri af kommunikationsmassen (Cheney og Thøger Christensen 2001, 242). Desuden er det værd at nævne, at Aconis med Fireball – et opgør med branding kun kort har introduceret sin ideologi. I et personligt interview med forfatteren, hvis hovedformål var at afklare spørgsmål i relation til den praktiske udførsel af ideologien, informerede han om en snarlig udgivelse af en ny bog (januar 2006), som kan bruges i forbindelse med den praktiske implementering af fireballing-ideologien. Således bidrog interviewet til vurderingen af Aconis som en valid reference, idet han underbyggede sine tanker fra fireballing-ideologien med konkrete implementeringsmetoder. På denne baggrund vurderes det, at det er belæg for at vælge Aconis som en af specialet vigtigste kilder. Slutteligt skal det tilføjes, at Aconis’ påstand om, at branding er død, har været et omdiskuteret emne. Efter at have læst bogen, synes det relevant at spørge, om ikke bogen i sig selv er branding af fireballen som koncept. Derudover kritiseres Aconis for at mangle løsninger og redskaber, hvis branding virkelig er død. I arbejdet med kommunikation må en sådan påstand betegnes som en betydelig forhindring, idet branding er ét af de vigtigste hovedværktøjer inden for området.

Dog sluttes der i indeværende speciale op om Aconis’ påstand om, at det vigtigt, ikke kun at tale og fortælle om hvem man er; disse fortællinger kræver handling. I forlængelse af Aconis tanker, bliver omdrejningspunktet for virksomheden således at vise sin målgruppe en evne til at leve op til de ytrede løfter. 5.4 SAMMENFATNING Som det er konstateret i dette kapitel, anvender indeværende speciale en skole, der repræsenterer en holistisk tankegang omkring branding som koncept. Til trods for, at de teoretikere, der er valgt som eksponenter for denne skole, adskiller sig på visse punkter, kan fusionen mellem dem tilføre sammenhæng og relevans. Som tidligere nævnt, bygger både Aconis og Lindstrøm deres filosofier på en tanke om, at det ikke længere er tilstrækkeligt at repræsentere en attraktiv virksomhed. I en samtid, der er mættet med virksomheders

13 Dette emne tages op i specialets perspektivering i kapitel 14.


40

markedsføringsbudskaber, bliver det essentielt at finde præcis det eller de virkemidler, der kan hjælpe virksomheden til at brænde igennem i sit marked, og derigennem danne grundlaget for en unik identitet. Selvom de to kilder giver hvert deres bud på konkretiseringen af disse midler, kan de som nævnt indordnes under en fællesnævner, der tager udgangspunkt i et holistisk perspektiv. Hvor Aconis taler om et nødvendigt paradigmeskift, er Lindstrøms filosofi bygget op omkring holistiske produkter, men begge filosofier er centrerede om at skabe helstøbte, unikke oplevelser, der erkender den indbyrdes sammenhæng mellem alle de elementer i virksomheden, der kan sættes ind i en kommunikativ kontekst. I kombinationen af ovennævnte kilder, får dette speciale således et teoretisk grundlag, der opstiller den rette platform i forhold til at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, sådan som specialets problemformulering forskriver det. Fra Aconis tilføres et perspektiv, der fokuserer på produkter, service og relevans, hvor det endelige mål er at skabe en fireball, som alle begærer og ingen kan undvære. Der rettes opmærksomhed mod målgruppeindsigt og indhold. Gennem Lindstrøm derimod, tilføres begreber som fremtids- og procesorientering, der medregner alle elementer der kan relateres til virksomhedens kerne. Ud fra denne betragtning, vurderes det, at ovenstående kombination giver specialet det nødvendige begrebsgrundlag at bygge sine argumenter på. Afslutningsvis er det dog relevant at fastsætte specialets ståsted i denne branding-kontekst. Som tidligere påpeget har Aconis været udsat for massiv kritik i forbindelse med udgivelsen af sin bog (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11093, 4. maj 2005). Ikke kun på grund af hans påstand om, at branding er død, men også fordi han anvender USP – Unique Selling Proposition om flere forskellige afgrænsningsområder. Således taler Aconis på den ene side om USP, det unikke produkt, som en isoleret måde at opnå succes på (Aconis 2003, 15), mens han på den anden side taler om USP som en samlet betegnelse for branding, identitet og produkt, der skaber totaloplevelser (Aconis 2003, 15). På baggrund af denne ambiguitet, findes det nødvendigt at fremhæve, at dette speciale tager afsæt i sidstnævnte fireballing-tilgang (jf. afsnit 2.3.4.1). En yderligere diskussion af kritikpunkterne omring Aconis og hans bog, Fireball – et opgør med branding, foretages i specialets kapitel 14.

AT SKABE EN FIREBALL STORYTELLING - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

41

6 S T O R Y T E L L I N G I dette kapitel sættes filosofien om at skabe relevans og begær ind i en sproglig kontekst, hvor fokus stadig er orienteret mod et holistisk perspektiv. Helt konkret er omdrejningspunktet for dette kapitel begrebet storytelling. Om storytelling siger Aconis:

”I vores storytelling-virkelighed er der en fællesnævner for os alle sammen: Vi elsker at blive forført. i vores ensrettede og strømlinende verden er der intet bedre end at kaste sig over unikke, nærværende og costumized produkter. Vores loyalitet som forbrugere handler ikke om genkendelse, men om begejstring og begær” (Aconis 2003, 19).

Storytelling anvendes som et middel til at forbedre Andersen & Bjørnskovs kommunikation, ud fra en tanke om, at begrebet kan benyttes, dels som et kompas for den interne såvel som eksterne kommunikation, dels som et middel igennem hvilket virksomheden kan skabe begær. Derudover nævnes det, at storytelling er et af hovedværktøjerne indenfor den fortolkende diskurs, som anvendes som platform for specialets metodiske grundlag. I dette kapitel udvides anvendelsen således af denne diskurs, hvorfor dette kapitel fungerer som en fuldendelse af det teoretiske grundlag i relation til såvel metodiske overvejelser som til problemformulering. For yderligere at understrege relationen til specialets metodiske grundlag, kan det understreges, at den fortolkende diskurs er centreret omkring at producere og fastholde en specifik ”virkelighed”, blandt andet gennem historier (Deetz 2001, 23). Hvis Andersen & Bjørnskov placeres i en storytellingkontekst, vil adskillige områder forekomme, hvor storytelling kan fungere som et målrettet branding-redskab. Blandt en række eksempler, er det en mulighed at lade driften fortælle historien. Målet med dette er at anskueliggøre for virksomhedens interessenter, at der ikke blot er tale om en sprogliggørelse af tomme løfter, men at der er handling bag ordene. Således kan driften, som del af kernefortællingen i Andersen & Bjørnskov, danne grundlag for alt, der kommunikeres ud af virksomheden. Hvordan storytelling derudover kan anvendes i forbindelse med Andersen & Bjørnskov, findes konkretiseret yderligere diskuteret i kapitel 11, og konkretiseres endelig i specialets del D. Desværre fremstår storytelling stadig som et udefineret begreb, der efterlader mange virksomheder i vildrede, til trods for, at mange på en eller anden måde har fortalt og fået fortalt en historie. Af den grund forekommer brugen af storytelling ofte lemfældig, og i nogle tilfælde direkte hæmmende for begrebets funktionelle værdi (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11527, 30, august 2005). Dette kapitel vil søge at afklare begrebet storytelling og dets oprindelse, og dernæst sætte dets anvendelse i relation til erhvervslivet. 6.1 STORYTELLING Som det tidligere er påpeget, er både forbrugere og virksomheder omgivet af et miljø, der på en gang udtrykker et stigende behov for kommunikation, og som samtidigt er mættet af kommunikation. Dette dilemma har forplantet sig til og ændret vilkårene for de, der ønsker at skille sig ud fra mængden, individer såvel som virksomheder (Cheney og Thøger Christensen 2001, 232-233). For at hjælpe virksomheder med at stå ud fra mængden, må det ses som kommunikationsfagets udfordring at finde netop den kur, der bidrager med den nødvendige ”magi”, og som i sidste ende kan medføre en momentan lettelse fra øgede pres om mere og bedre kommunikation (Cheney og Thøger Christensen 2001, 242). Historiefortælling er blevet et modeord i det private erhvervsliv, og udråbes til at være netop dét vidundermiddel, der gør kommunikation og branding effektiv. Historier bruges her til at skabe værdier, identitet og fælles forståelse


42

– både i en intern og i en ekstern kontekst. I The Expressive Organization (2000) giver Holten Larsen sit bud på, hvordan historier skal bruges i forhold til virksomheder:

”A corporate story is a comprehensive narrative about the whole organization, its origins, its vision, its mission. However, the emotionally formulated core story is much more than just a vision or a mission statement. By incorporating elements such as competencies, fundamental beliefs, and values, it mirrors something deep within the organization and provides a simple yet effective framework guiding the organization in all its actions. An effective corporate story [..] provides a common thread that can then run through all the employees’ everyday activities no matter how fragmented they are.” (Schultz et al. 2000, 197).

I denne forbindelse er det dog væsentligt at understrege, at historien som begreb ikke skaber relevans eller ”magi” ved sin rene tilstedeværelse. I tråd med Aconis, der mener at alt bliver overbrandet, mener Jensen, at storytelling er blevet et såkaldt ”buzzword” (Jensen 2002, 15). Det er derfor ikke tilstrækkeligt, blot at fortælle en historie; det kræver relevans, og at historien fortælles til hjertet. Med forbindelse til Aconis kan det således sluttes, at i den udstrækning det lykkes virksomheden at fortælle historien til målgruppens hjerte, åbnes muligheden for at forføre og begejstre, og derigennem blive en fireball (Aconis 2003, 18-19).

Med sine storytellingteorier beskrevet i Dream Society (1999) og Heart Storm (2000), støtter Jensen således op om fireballing-ideologiens ambition om at brænde igennem. Han redegør for, hvorledes det er muligt at finde den gode historie, og derefter at fortælle den så budskabet rammer hjertet på den tilsigtede målgruppe. I det nedenstående følger en gennemgang af Rolf Jensens forståelse af begrebet storytelling, støttet af metoder og teorier af Fog, Christian Budtz og Baris Yakaboylu. Efter gennemlæsning af bogen Storytelling – branding i praksis (2002) af samme forfattere, har det vist sig, at de danner et relevant supplement til Jensen, idet de er metodiske og Jensen teoretisk. 6.1.2 STORY + TELLING = STORYTELLING Det ældste kendte bevis på, at der er blevet fortalt historier, findes på nogle 5000 år gamle papyrusruller fundet i pyramiderne. Her fremgår det, at farao Keops sønner fortalte ham historier som ren og skær underholdning. Eposet Gilgamesh, om den summeriske konges venskab med halvmennesket Enkidu, er omkring 4000 år gammelt, og regnes for den første nedskrevne fortælling (Kerte 1999). Det engelske ord ”storytelling” er synonymt med det danske ”fortælling”, men ved oversættelsen til det danske begreb forsvinder de to vigtige delkomponenter i det engelske begreb ”story” og ”telling”. ”Story” er selve historien, og definerer således den indholdsmæssige del. ”Telling” er måden hvorpå historien bliver fortalt – altså den formidlingsmæssige del (Poulsen 2000 i Lodberg Hansen og Kofoed 2001, 24). Da denne opdeling kun er lavet for at forstå ordets egentlige betydning, skal det understreges, at begrebet kun giver mening i sammenhængen ”Storytelling”. Dermed eksisterer en historie ikke, hvis den aldrig bliver fortalt, ligesom det ikke er muligt at fortælle uden en historie. På baggrund af denne forklaring af storytelling som begreb, henvises der til definitionen heraf, som findes i afsnit 2.3.4.2. Ifølge Jensen er den vellykkede historiefortælling en måde, hvorpå det er muligt at ”personliggøre det generelle” (Jensen 2002, 19), og dermed skabe relationer mellem virksomheden og dens interne såvel som eksterne interessenter (jf. den anden bølge af corporate branding, bilag 4). Ifølge Jensen skal den gode historie anvendes ”i virksomhedens kommunikation; den eksterne, der drejer sig om virksomhedens image, dens fortælling og dens produkter. […] i den interne kommunikation, som ledelsesværktøj for at motivere og engagere. […] ” (Jensen 2002, 19). Ligesom Aconis, taler Jensen om, at et brand er et ”løfte om kvalitet og om noget emotionelt” (Jensen 2002, 26). Udgangspunktet for, at virksomheden kan fortælle sin historie er, at dens løfte overholdes, over for interessenter


43

såvel som for markedet. Jensen betragter relationen mellem interessent og brand som et venskab med følelser, hvilket også betyder, at det er uhensigtsmæssigt at ens ”brand-ven”14 afslører sider af sig selv, som er enten uheldige eller afskrækkende. I yderste konsekvens betyder præsentationen af mindre attraktive sider hos brandet et ophør af venskabet (Jensen 2002, 26). Ifølge Jensen er storytelling altså et middel, gennem hvilket dette venskab kan opretholdes. Tidligere i dette kapitel, nævntes Jensens to bøger The Dream Society (1999) og Heartstorm (2002), hvor især sidstnævnte bog er interessant i forbindelse med denne specialeafhandling, idet den understreger signifikansen af den substantielle historie. Som udgangspunkt kræver en fortælling et overordnet meningsfyldt budskab, hvilket knytter an til et andet og vigtigt krav til en fortælling; den skal ganske enkelt være god. Slutteligt, og helt essentielt, skal historien have relevans og udtrykke empati, således at den rammer målgruppens hjerte.

” […] Den gode historie afspejler livet som vi opfatter det. Det er netop derfor den er god. Vi bruger den til at afspejle vores eget liv, til at lære, hvem vi er, så vi kan spille hovedrollen i vores eget livs historie. Derfor er historier mere nødvendige for os end mikroovne” (Jensen 2002, 14).

Essensen af dette storytelling-perspektiv er, at der skal findes historier, der er særlige for brandet, og som først opnår relevans og målgruppeinteresse, i det øjeblik der appelleres følelsesregistret. I forlængelse heraf påpeger Jensen, at virksomheder, der ønsker fremtidig berettigelse, må styrke appellen til hjertet i deres kommunikation (Jensen 2002, 29). Hvor Aconis fremhæver hver fireball som unik, understreger Jensen betydningen af at fortælle den historie, der er unik for virksomheden. I denne forbindelse er det muligt at relatere valget af teori til den bærende metodiske ramme for dette speciale. Opmærksomheden kan her rettes mod tanken om, at hvert enkelt tilfælde i den sociokulturelle verden er unik, og derfor ikke kan underordnes objektive eller kvantitative regelsæt (Arbnor og Bjerke 1996, 47). I et forsøg på at finde frem til konkrete værktøjer til brugen af storytelling, og endvidere at gå dybere ind i formålet og anvendelsen af storytelling i erhvervslivet, suppleres Jensen som nævnt med Fog et al. Disse teoretikere deler teoretisk grundlag med Jensen, og vil derfor vil udgøre et brugbart arbejdsfundament i implementeringen af storytelling i Andersen & Bjørnskovs kommunikation. Fog et al. skelner mellem storytelling som henholdsvis et branding-begreb på det strategiske niveau, og som et kommunikationsværktøj på det operationelle niveau (Fog et al. 2002, 48). Denne opdeling af storytellings anvendelsesmuligheder er illustreret i nedenstående model:

14 Herefter anvendes brand-venskabet som et anerkendt begreb, hvorfor det skrives uden anførselstegn.


44

6.1.2.1 STORYTELLING SOM BRANDING-BEGREB Fog et al., deler Jensens holdning til, at et stærkt brand bygger på en fortælling, som taler til målgruppens følelser og målgruppens hjerte. Fortællingen er et billede på brandets værdier (Fog et al. 2002, 48-49). Denne fortælling kan også defineres som virksomhedens kernefortælling, det vil sige den fortælling, som knytter sig til virksomhedens corporate brand. Denne anvendelse af storytelling er interessant i relation til Andersen & Bjørnskov, idet den som udgangspunkt udgør en retningslinie for virksomhedens samlede kommunikation. I en intern kontekst faciliterer den gode kernefortælling en følelse hos medarbejderne af at være del af noget større. Medarbejdernes motivation og selvværd øges gennem følelsen af at yde noget meningsfyldt (Fog et al. 2002, 60). Sat ind i en ekstern forståelsesramme, udgør den interne fortælling en vigtig faktor, idet medarbejderne kan bekræfte virksomhedens relevans, formål, berettigelse og succes i virksomhedens omverden, som derefter knytter positivt an til denne fortælling. Cheney og Thøger Christensen slutter sig til denne tanke, idet de fremfører at:

”…a strong corporate identity can raise employee motivation while inspiring confidence among an organization’s external target groups” (Cheney og Thøger Christensen 2001, 246).

Derfor er hovedspørgsmålet ikke, hvordan den interne eller eksterne kommunikation kan defineres eller differentieres, men i højere grad hvordan de kan integreres, således at virksomheden opnår konsistens i sin kommunikation til både interne og eksterne målgrupper. Uden en sådan konsistens bliver det svært, hvis ikke umuligt for virksomheden, at fortælle den relevante historie (jf. citatet af Hansen, s. 9). Ifølge Cheney og Thøger Christensen, kan denne historie omfatte aspekter som design og arkitektur, kunst og selvfortællinger, som alle


45

kan defineres kommunikationsredskaber, der potentielt forener interne og eksterne målgrupper (Cheney og Thøger Christensen 2001, 246). For at finde ud af om en virksomheds kernefortælling indeholder de nødvendige elementer, kan EventyrModellen, også kendt som Aktantmodellen, anvendes.

6.1.2.2 STORYTELLING SOM KOMMUNIKATIONSVÆRKTØJ Som tidligere nævnt i dette kapitel, kan storytelling også anvendes som kommunikationsværktøj på det operationelle niveau. Dette ses for eksempel i en konkret historie, som formidler et bestemt budskab. En sådan historie, som udspringer af virksomhedens kernefortælling, kan bruges som byggesten i en den samlede brandbuilding-proces (Fog et al. 2002, 51). Således er kernefortællingen fællesnævneren for virksomhedens interne og eksterne kommunikation, og i denne forbindelse er det vigtigt at understrege, at de to forskellige anvendelsesmuligheder ikke udelukker hinanden. Virksomheden bør vægte begge storytellingredskaber lige højt og anlægge et holistisk synspunkt på storytelling i branding-processen (Fog et al. 2002, 53; jf. desuden Aconis 2003 og Lindstrøm 2002). At anskue kommunikationen som en helhed, er på lang sigt med til at skabe et stærkt brand. Følgende model af brandets træ illustrerer, hvordan kernefortællingen danner grundlaget for den interne såvel som for den eksterne kommunikation, forbindelsen mellem disse to og derfor også ultimativt for virksomhedens brand.


46

For eksempel i relation til Andersen & Bjørnskovs hjemmeside, er storytelling særdeles anvendeligt, idet der her er rig mulighed for at fortælle historier om alt fra virksomhedens historie over succeshistorier til fremtidige ambitioner. I specialets del C, vil dette forhold blive nærmere behandlet. 6.2 SAMMENFATNING – DEN HELLIGE BRANDING-TREENIGHED Introduktionen til dette kapitel præsenterede, at storytelling ses som den sproglige konsekvens af filosofien om at brænde igennem og skabe begær. Som udgangspunkt er storytelling et af de vigtige midler, der bidrager til en optimal udnyttelse af relationen mellem intern og ekstern kommunikation, og som på et mere overordnet plan, fungerer som en vedvarende cementering af virksomhedens berettigelse i markedet. Dog er det vigtigt at fremhæve, at storytelling per definition ikke tilfører magi og effektivitet; for at skabe genklang skal de værdiskabende og unikke kernefortællinger formidles fra virksomhedens hjerte til modtagerens hjerte, både i interne og eksterne sammenhænge. På denne baggrund kan storytelling anvendes til at cementere Andersen & Bjørnskovs vision/mission og dermed skabe en fælles holdånd og retning i virksomheden. Med afsæt i forbindelsen mellem intern og ekstern kommunikation understreger dette kapitel endnu en vigtig erkendelse, nemlig at de to perspektiver ikke kan eller bør adskilles, idet de udspringer fra den samme kernefortælling. Således anses det for konstruktivt, at virksomheden indtager et holistisk perspektiv, og derfor tillægger de to storytellingredskaber lige stor betydning.


47

Dette holistiske perspektiv står i direkte forlængelse af teorien diskuteret i kapitel 5, hvor målet overordnet set er levere helstøbte oplevelser, og derigennem skabe begær. Til trods for forskellige standpunkter, er essensen af kombinationen af de teoretiske kilder, at det skal handles, brandes og kommunikeres fra hjertet til hjertet. Derfor kan forbindelsen mellem Aconis, Lindstrøm og Jensen illustreres som neden for i hjertemodellen:

Kernen i denne kombination er forbundet direkte til begæret, hvilket for Andersen & Bjørnskov betyder et begær efter indsigt i virksomhedens målgrupper, der ultimativt gør det muligt for virksomheden at skabe en fireball som målgruppen begærer.

AT SKABE EN FIREBALL KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

48

7 K O M M U N I K A T I O N S P L A N L Æ G N I N G 7.1 KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING SOM VÆRKTØJ

”Forudsætningen for en vellykket kommunikationsindsats er struktureret og detaljeret kommunikationsplanlægning […] der giver dig overblik over, hvilke målgrupper og interessenter, du skal kommunikere med. Hvilke budskaber du skal formulere til hvilke målgrupper samt hvilke kommunikationstiltag, du vil anvende. Dermed er chancen for en succesfuld kommunikationsindsats større” (www.kommunikationsguide.dk/komplan/0/4/0, 2. september 2005).

Helt overordnet tilfører en kommunikationsplan overblik og struktur, ved for eksempel at belyse hvilke budskaber, der kommunikeres til hvem, af hvem, hvordan og hvornår. Netop overblik og struktur er afgørende faktorer i relation til Andersen & Bjørnskov, hvorfor kommunikationsplanen er et relevant værktøj at tage i brug. For at kunne arbejde målrettet og effektivt med kommunikation, er der en række overvejelser, som bør afklares:

A. Hvad vil kommunikationen opnå?

B. Hvilke budskaber skal kommunikeres, således at kommunikationen bliver målrettet, relevant og sammenhængende?

C. Hvilke centrale interessenter prioriteres i kommunikationen?

D. Hvilke kommunikationsmidler virker bedst i forhold til målgruppen? E. Hvordan kan der implementeres systemer, som løbende overvåger interessenternes holdninger og

måler effekten af kommunikationsplanen? På baggrund af denne opstilling, former der sig umiddelbart en opdeling af punkterne, som kan sættes i forhold til problemformuleringen i indeværende speciale. Helt overordnet kan det konstateres, at ønsket om at udforme selve kommunikationsplanen, tager afsæt i hovedspørgsmålet i specialets problemformulering, der stiller undersøgelsesspørgsmålet:

”Hvordan er det muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball?” (jf. s.10).

Dernæst skal det specifikke mål med kommunikationen afdækkes, hvilket lader sig gøre på baggrund af en situationsanalyse, der belyser den verden, der omgiver virksomheden. Gennem denne analyse er det muligt at få indblik i de specifikke behov, hvis opfyldelse kan bidrage til en struktureret kommunikation i virksomheden. Situationsanalysen er inddelt i to hovedområder, som findes gennemgået i dybden i specialets kapitel 11. Der findes dog i dette kapitel en kort introduktion, idet en situationsanalyse er et af kerneelementerne i en kommunikationsplan.


49

Den indsigt man opnår gennem en analyse af virksomhedens ”nu”, vil kunne specificere, hvad målet med kommunikationen bør være, og således opstår der en tydelig relation mellem ovenstående spørgsmål a. og problemformuleringens første underspørgsmål:

”Hvordan ser Andersen & Bjørnskovs virkelighed ud?” På baggrund af det optegnede mål for kommunikationen samt de opnåede erkendelser fra analysen, er det muligt at konkretisere indholdet af virksomhedens kommunikationsplan. I denne forbindelse opstår relationen mellem ovenstående spørgsmål b., c. og d. og de to sidste underspørgsmål i problemformuleringen:

”Hvordan kan Andersen & Bjørnskov opnå sammenhæng og relevans?” og

”Hvordan kommunikerer det ny Andersen & Bjørnskov?” Endelig indeholder kommunikationsplanen et evalueringselement, spørgsmål e., som selvom det ikke kan forbindes direkte til et af spørgsmålene i specialets problemformulering, er et vigtigt punkt på listen. Således dannes der en sammenhæng mellem specialets problemformulering og det konkrete værktøj der er valgt. På baggrund af ovenstående, indeholder kommunikationsplanlægningsprocessen for Andersen & Bjørnskov følgende undersøgelsespunkter:

Situationsanalyse Mål for kommunikationen Kommunikationsplan

- Overordnet budskab - Definition af målgruppe(r) - delmål - Kommunikationstaktik – midler til aktualisering af planen

Tidsplan Evaluering

I specialets bilag 5 illustreres den overordnede sammenhæng mellem de forskellige spørgsmål og undersøgelsesområder. Som nævnt ovenfor, er en situationsanalyse et vigtigt element i en kommunikationsplan. I det følgende afsnit introduceres de forskellige aspekter af analysen, der er foretaget i det konkrete arbejde med Andersen & Bjørnskov.

Endelig kan det nævnes, at der som supplement til situationsanalysen er inkluderet en anvendelse af Aconis’ SEC-model. Teorien er detaljeret beskrevet i specialeafhandlingens kapitel 5, men handler i korte træk om at anskueliggøre, hvilke elementer virksomheden bør fokusere på, for at skabe totaloplevelser og derigennem at blive en fireball. Modellen fungerer som en illustreret opsamling på situationsanalysens to delanalyser, og anskueliggør således hvilke komponenter, der skaber inkonsistens i brandet, og hvilke der skal fokuseres på, for at virksomheden kan blive en fireball.


50

7.1.1 SITUATIONSANALYSEN For at kunne strukturere kommunikationen i Andersen & Bjørnskov, er det væsentligt at lave en analyse af, hvad der rører sig i og omkring virksomheden - hvor er den nu, hvor er den på vej hen og hvad skal der til for at afdække dens risici og optimere dens potentialer bedst muligt. Det vil sige, hvilke elementer der bør komme i betragtning, hvis virksomheden skal blive en fireball. Til dette formål inkluderes situationsanalysen, som afdækker netop disse forhold. Overordnet behandler analysen to aspekter af virksomhedens nu, det vil sige både det interne og det eksterne miljø. De to delanalyser kan anskueliggøres ved følgende punkter:

Situationsanalyse 1 – Andersen & Bjørnskovs interne miljø, herunder - Kommunikationen internt i virksomheden - Storytelling - Det fysiske miljø

Situationsanalyse 2 – Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø, herunder

- Markedets udvikling - Andersen & Bjørnskovs position på markedet - Kommunikationen med de eksterne interessenter - Virksomhedens konkurrenceforhold - Produkter og profileringen af disse

På baggrund af denne analyse er det muligt at optegne målet for kommunikationen, og således bevæge sig videre gennem de ovennævnte punkter, der tilsammen udgør den komplette plan. I denne forbindelse er det dog vigtigt at understrege, at begrebet kommunikation dækker over Aconis’ og Lindstrøms tanke om, at det ikke kun drejer sig om kommunikation i traditionel forstand, men snarere om alle de elementer i virksomheden, der kan sættes ind i en kommunikativ kontekst. Således tages der i planen også højde for de elementer, som virksomhedens konkrete drift og fysiske miljø bidrager med i den samlede kommunikation. I specialets kapitel 11 behandles den indsamlede empiri, med det formål at lave en grundig analyse af virksomhedens nuværende situation.

AT SKABE EN FIREBALL DEL C - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

51

DEL C

EMPIRISK UNDERSØGELSE KAPITEL 8: INDSAMLING OG FORTOLKNING AF DATA

KAPITEL 9: VALG AF METODE KAPITEL 10: UNDERSØGELSESBESKRIVELSE

KAPITEL 11: SITUATIONSANALYSE

AT SKABE EN FIREBALL INDSAMLING OG FORTOLKNING AF DATA - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

52

8 I N D S A M L I N G O G F O R T O L K N I N G A F D A T A I forlængelse af ovenstående teoretiske litteraturdiskussion, har denne del til formål at præsentere den indsamlede empiri og derefter knytte forbindelse til det teoretiske grundlag. For hele vejen gennem denne del at kunne trække en klar linje til specialets problemformulering, det metodiske grundlag samt den valgte teori, ligger der nøje overvejelser til grund for indholdet i indeværende del. Som udgangspunkt beskrives valget af metode. Her er det relevant at understrege, at kapitel 9, som netop behandler dette valg, adskiller sig væsentligt fra specialets kapitel 3, hvor der som bekendt forefindes en detaljeret gennemgang af specialets metodiske grundlag. Umiddelbart kan det forekomme inkonsekvent at rette opmærksomheden mod metodiske overvejelser endnu engang, men hvor kapitel 3 beskæftiger sig med de videnskabsteoretiske aspekter, ser kapitel 9 på den aktuelle indflydelse af de metodiske valg på den konkrete indsamling af data. Denne opdeling er valgt fordi der synes at være er en tæt sammenhæng mellem kapitel 9 og de efterfølgende tre, der først behandler en undersøgelsesbeskrivelse, dernæst de aktuelle data og slutteligt analyseresultaterne herfra. Således vurderes denne placering af endnu et metoderelateret kapitel som relevant, og det er tanken, at dette metoderelaterede kapitel vil danne et godt forståelsesgrundlag for de efterfølgende kapitler. Som nævnt ovenfor, indeholder denne del, udover begrundelsen for valg af metode, en undersøgelsesbeskrivelse, som optegner den konkrete tilgang til indsamlingen af empiri. Overordnet indeholder kapitlet grundlæggende overvejelser i forbindelse med udformningen af de relevante undersøgelsesværktøjer, selve udførslen af undersøgelsen samt den efterfølgende rapportering. Undersøgelsesbeskrivelsen forefindes i specialets kapitel 10. Efter kapitel 10 følger gennemgangen af den indsamlede empiri, der er sammenfattet i en situationsanalyse (jf. specialets kapitel 7). Som nævnt kan empirien inddeles i to hovedområder; Andersen & Bjørnskovs interne miljø samt Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø. Resultaterne af denne analyse behandles i kapitel 12, hvor det således er muligt at opstille målet for virksomhedens fremtidige kommunikation.

AT SKABE EN FIREBALL VALG AF METODE - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

53

9 V A L G A F M E T O D E 9.1 KVALITATIV METODE Til det empiriske arbejde er der hovedsageligt valgt en kvalitativ undersøgelsesmodel. Dette valg er truffet på baggrund af grundige overvejelser i forhold til undersøgelsesmodellens overensstemmelse med specialets metodiske grundlag, jf. kapitel 3.

Overordnet kan det konstateres, at den kvalitative forskning er baseret på to intellektuelle traditioner, dels psykologien, dels sociologien, hvor der i forbindelse med den sidste fokuseres på en holistisk forståelse af menneskers verdensopfattelse (Malhotra og Birks 2003, 133-134). Her er forskerens mål at komme tættest muligt på forskningsobjekterne, og gennem empati opnå forståelse af deres oplevelser, erfaringer og følelser (Malhotra og Birks 2003, 134). Derfor vægter den kvalitative forskning subjektivismen og et fortolkende paradigme, hvilket tillader at gøre en subjektiv fortolkning objektivt tilgængelig, sådan som specialets metodiske grundlag foreskriver. Desuden indtager dette speciale, som tidligere nævnt, en holistisk orienteret vinkel, hvilket kun understreger anvendeligheden af en kvalitativ undersøgelsesmetode. Derudover tages der udgangspunkt i en lille virksomhed (jf. afsnit 2.3.1.1). Små virksomheder er i høj grad præget af individuel forskellighed, hvilket er en af de væsentligste differentieringsmarkører i relation til store virksomheder, der ofte er underlagt en mere rationel og kontrolleret tendens. Denne forskel er med til at understøtte brugbarheden af den kvalitative metode, idet det kan argumenteres, at den kvantitative undersøgelse til dels er rationalistisk og strukturalistisk i sin tankegang og skaber ”hårde” frem for ”bløde” data (Enderud 1984, 66).

Dog er der i et enkelt tilfælde valgt en kvantitativ metode, hvilket redegøres for senere i dette kapitel. Som udgangspunkt belyses udviklingen i kvalitativ forskning inden for området organisationskommunikation, og ligeledes hvilke faktorer, der har dannet grundlag for valget af denne metode som den overordnede tilgang til indsamling af empiri. 9.2 UDVIKLINGEN I KVALITATIV FORSKNING I løbet af de sidste tre årtier, har en lang række forskere inden for området organisationskommunikation, vendt blikket mod kvalitative undersøgelsesmetoder, ud fra en erkendelse af, at positivistisk epistemologi og kvantitative undersøgelsesmetoder medfører visse begrænsninger (Taylor og Trujillo 2001, 161). Derudover bygger den øgede anvendelse af de kvalitative metoder på en accept af, at der helt overordnet findes mange forskellige tilgange til selve organisationsstudiet. Taylor og Trujillo tilslutter sig denne trend, der afspejler en overvejende tendens inden for en række andre områder, såsom antropologi og sociologi samt ledelses- og organisationsstudier (Taylor og Trujillo 2001, 161). I det omfattende værk, Handbook of Qualitative Research, fra 1994, beskriver Denzin og Lincoln en overordnet udviklingsperiode, ”five moments in the evolutionen of qualitative research” (Taylor og Trujillo 2001, 163), som strækker sig over en periode på ca. hundrede år. I dette tidsrum, der tager sit udgangspunkt i starten af sidste århundrede, kan det udfra det metodiske grundlag konstateres, at indeværende speciale hører til i den tredje periode, der defineres som ”the moment of blurred genres” (Taylor og Trujillo 2001, 163). Tidsmæssigt har denne periode sit begyndelsestidspunkt i starten af halvfjerdserne, og overlappes derefter af den fjerde periode i midtfirserne. Set i en faglig kontekst, beskriver denne periode en tendens, der peger i retning af en stigende anvendelse af metodepluralisme. Her kan der henvises til afsnit 3.5, der netop behandler anvendelsen af mere end én teoretisk skole.


54

Selvom Denzin og Lincolns arbejde ikke er relateret til organisationskommunikation specifikt, kan det uden problemer anvendes på faget. Dog findes der en yderligere uddybning af kvalitativ forskning inden for området, som i omtalte periode også medregner sproglige tendenser. Konkret betyder det, at anvendelsen af begreber som retorik og diskursanalyse bliver mere udtalt, ligesom der fokuseres på organisationskultur og symbolik. (Taylor og Trujillo 2001, 164-165). Vigtigst er dog at nævne, at forskningen bevæger sig fra et Elite/A Priori-perspektiv i retning af en tilgang, der i højere grad er orienteret mod et Local/Emergent-perspektiv15. Kombinationen af en forskningsmetode der ligger til venstre på Deetz’ horisontale dimension (Deetz 2001, 11) og som tager højde for de ovennævnte aspekter af kommunikationen, stemmer overens med definitionen af den fortolkende diskurs (Deetz 2001, 17). Her bliver det derfor evident, at der er overensstemmelse mellem specialets videnskabsteoretiske syn og valg af metode, idet det metodiske grundlag tager afsæt i netop denne diskurs, jf. afsnit 3.4.3.1. De kvalitative undersøgelsesmetoders styrke er, at de tager højde for elementer, der ikke umiddelbart kan måles eller vejes, for eksempel kulturelle indflydelser, interaktionen mellem mennesker eller valg af grafisk udtryk i en kampagne (Malhotra og Birks 2003, 133). Som et resultat af forskningens rødder i sociologi, og dermed også i antropologi og etnografi, omfatter kvalitativ forskning således en række metoder, der tillader en iagttagelse af respondenter, samt giver disse mulighed for at reflektere over og/eller give udtryk for deres opfattelse. Dette er også i overensstemmelse med specialets videnskabsteoretiske perspektiv, eller mere konkret, den fortolkende diskurs. Denne diskurs konstaterer, at den producerede viden ikke kun er specifik for det enkelte tilfælde, hvad angår tid og sted (Deetz 2001, 11), men også, at der gennem interaktion mellem forsker og det forskede objekt, er plads til at gøre indsigelser og korrigere. Ifølge Malhotra og Birks, findes der tre former for kvalitative undersøgelsesmetoder: fokusgrupper, dybdeinterviews og projektive teknikker (Malhotra og Birks 2003, 156, 178 ). Valget blandt disse metoder sker naturligvis ud fra en overvejelse af det, der ønskes undersøgt. Overordnet tages der højde for aspekter som adfærd, erfaringer og følelser, som kommer til udtryk gennem respondenternes eget sprog og i deres egen kontekst (Malhotra og Birks 2003, 133). Idet målet har været at undersøge, hvad der foregår i virksomheden, og hvilke faktorer, der spiller ind på kommunikationen, består den indsamlede empiri af dybdegående interviews samt et tredages feltstudie.

Overordnet kan interviews udformes og gennemføres på forskellige måder. Ifølge Ib Andersen, direktør for CBS Learning Lab, er det kvalitative interview kendetegnet ved kvalitative spørgeteknikker, det vil sige uden faste svarkategorier og strukturelle rammer (Andersen 2003, 197). Metoden for dette speciales undersøgelse er semistrukturerede og åbne interviews, idet temaerne for spørgesituationen var relativt fastlagte på forhånd, og de forskellige respondenter blev stillet næsten de samme spørgsmål under samme omstændigheder.

Derudover specificerer Neuman at et feltstudie relevant når forskningen søger at lære om, forstå eller beskrive en gruppe interagerende mennesker (Neuman 2000, 344).

15 Derfor er det også kun naturligt, at det er i denne periode at The Annual Conference on Interpretive Studies of Organisational Communication lanceres for første gang (Taylor & Trujillo 2001, 165).


55

9.3 KOMPLEMENTARITET Der findes især to overordnede forhold, som har været af stor betydning for forskningsmetode; dels forholdet mellem kvalitativ og kvantitativ forskning, dels evalueringskriterierne for den kvalitative forskning (Taylor og Trujillo 2001, 162). Ifølge Miles og Huberman er spørgsmålet ikke, hvorvidt man skal anvende den ene metode frem for den anden, eller om de per definition kan kombineres. Spørgsmålet er snarere, om det er relevant i den pågældende situation, og i så fald, hvordan det skal gøres og med hvilket formål (Taylor og Trujillo 2001, 166-167). Malhotra og Birks ser ligeledes en mulighed for at anvende de to metoder, idet de fremfører at:

“Qualitative and quantitative research should be viewed as complementary. Unfortunately, many researchers and decision-makers do not see this, taking dogmatic positions in favour of either qualitative or quantitative research.” (Malhotra og Birks 2003, 134).

Miles og Huberman fastslår, at der findes tre områder, hvor den ene undersøgelsesmetode kan føje nyttige elementer til den anden, nemlig i undersøgelsesdesignet samt i forbindelse med dataindsamling og -analyse (Taylor og Trujillo 2001, 167). Taylor og Trujillo tilslutter sig denne tanke, og således også til kombinationen af de to metoder, hvor det er relevant (Taylor og Trujillo 2001, 167). I det konkrete arbejde med Andersen & Bjørnskov, er der valgt en kombination af de to metoder i én specifik sammenhæng, nemlig i den eksterne tilfredshedsundersøgelse, nævnt i kapitel 7.2.1.3. Begrundelsen for at vælge en kvantitativ tilgang til denne del af dataindsamlingen er, at målet for den konkrete undersøgelse er centreret om kvantificerbare parametre. Undersøgelsen søger blandt andet at klarlægge fakta vedrørende antallet af tilfredse kunder ud af en given undersøgelsesgruppe, hyppigst købte produkter og årsager til valg af disse produkter. Derudover er der nogle helt basale tids- og bearbejdningsmæssig fordele i at undersøge en stor flade med spørgeskemaer frem for interviews. Den eksterne tilfredshedsundersøgelse er det eneste element i indeværende speciale, som er udarbejdet i fællesskab med Andersen & Bjørnskov. Virksomheden har selv omsat resultaterne fra undersøgelsen til en SWOT-analyse (jf. bilag 12), som i specialet anvendes som empirisk kilde i kombination med selve undersøgelsen. I denne forbindelse er der især ét forhold, det er vigtigt at være opmærksom på. Som udgangspunkt anses resultaterne af spørgeskemaerne, både de konkrete og virksomhedens egen analyse, ikke som en endegyldig sandhed, men snarere som en måde at repræsentere et bestemt forhold på. Således bliver det den subjektive fortolkning af spørgeskemaerne, der fremgår i analysen, som så derefter gør ”virkeligheden” fra spørgeskemaerne objektivt tilgængelig. Netop denne anskuelse af virkeligheden stemmer overens med specialets videnskabsteoretiske positionering, hvorfor tilføjelsen af en kvantitativ undersøgelse ikke strider mod det grundlæggende standpunkt. Modsat menes den specifikke kombination af metoder at tilføje både dybde og bredde:

”the combination of multiple methods…in a single study is best understood, then, as a strategy that adds rigor, breath, and depth to an investigation” (Taylor og Trujillo 2001, 167).

Sammenfattende kan det derfor konstateres, at netop i forhold til at opnå indsigt i Andersen & Bjørnskovs målgruppe, er det relevant at anvende en kvantitativ metode.

AT SKABE EN FIREBALL UNDERSØGELSESBESKRIVELSE - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

56

10 U N D E R S Ø G E L S E S B E S K R I V E L S E I kapitel 9 blev det slået fast, at der anvendes både en kvalitativ og en kvantitativ forskningsmetode til at undersøge, hvordan Andersen & Bjørnskovs interessenter opfatter virksomheden. Kapitel 10 gennemgår arbejdsprocessen i de forskellige undersøgelser. 10.1 UDFORMNINGEN AF DE INTERNE INTERVIEWS For at ”tage pulsen” på Andersen & Bjørnskov som specialeemne, blev der i specialets idéfase udsendt en række spørgsmål til virksomhedens interne interessenter. Da denne spørgsmålsrække på ingen måde blev fundet udtømmende, og derfor ikke kan opfattes som en reel undersøgelse, bliver der i dette kapitel ikke redegjort herfor. Dog har svarene på spørgsmålsrækken været med til at give forskningsspørgsmålene form, og således gjort det klart, hvad de reelle interviews skulle handle om.

Indeværende kapitel, samt kapitlerne 11 og 12, tager udgangspunkt i disse syv stadier. I dette kapitel tematiseres undersøgelsen. Kapitlet indeholder også den metodiske beskrivelse af design, interviewgennemførelse og transskribering. I kapitel 11 gennemgås og behandles resultaterne i forbindelse med situationsanalysen, og endelig, i kapitel 12, kædes resultaterne sammen i en diskussion.


57

10.1.1. TEMATISERING Ifølge professor Steinar Kvale, forstås tematisering som ”begrebsafklaring og teoretisk analyse af det undersøgte tema og formulering af forskningsspørgsmål” (Kvale 2004, 99). Den teoretiske analyse er i indeværende speciale foretaget i specialets del B, Teoretisk Litteraturgennemgang og – Diskussion. Tematiseringen besvarer to spørgsmål:

undersøgelsens indhold – hvad undersøges? undersøgelsens formål – hvorfor skal det undersøges empirisk, og hvad er formålet?

10.1.1.1. UNDERSØGELSENS INDHOLD Hovedspørgsmålet for det undersøgte område er centreret om, hvordan det er muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball. Den teoretiske litteraturgennemgang og – diskussion viste, at hvis fireballing er målet, er holisme og handling midlerne. Litteraturgennemgangen og – diskussionen i specialets del B sat i forhold til Andersen & Bjørnskov, giver anledning til en række forskningsspørgsmål, som danner grundlag for de konkrete interviewspørgsmål (Kvale 2004, 134; jf. bilag 6). 10.1.1.2. UNDERSØGELSENS FORMÅL I relation til specialets problemfelt og undersøgelsen heraf, ligger der, udover den teoretiske litteraturgennemgang og –diskussion, et stykke empirisk arbejde til grund for af nå frem til specialeafhandlingens del D, Det Ny Andersen & Bjørnskov. Formålet med undersøgelsen er således ikke at teste en teori, men at skaffe yderligere indsigt i Andersen & Bjørnskov. Denne indsigt indføres i en kommunikationsplan, der ultimativt kan hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball. 10.1.2. DESIGN I kapitel 9 blev dybdeinterviews valgt som den bedste metode til at indsamle mere viden om det undersøgte område. Dermed er der to problemstillinger tilbage:

Hvordan sikres det, at de relevante informationer indsamles? Hvilke etiske overvejelser skal der gøres?

10.1.2.1 INDSAMLING AF INFORMATION For at få den ønskede empiriske indsigt i det undersøgte område, blev i alt seks interviews gennemført16. Det viste sig at være et passende antal interviews, da det, sammen med feltstudiet, gav den ønskede mængde information. Muligheden for at gennemføre nævnte feltstudie opstod tilfældigt, og gav rig mulighed for at observere det interne miljø i virksomheden. Feltstudiet gennemførtes i forbindelse med en revision af virksomhedens hjemmeside, og vil blive nærmere behandlet i kapitel 11.

16 Dette svarer til 43 procent af de ansatte.


58

Det havde været muligt at gennemføre flere interviews, men dette ansås ikke for nødvendigt i forhold til at opnå yderligere indsigt:

”Det er en almindelig kritik af interviewundersøgelser, at resultaterne ikke kan generaliseres, fordi der er for få interviewpersoner. Et paradoksalt svar fra psykologiens historie er, at hvis en undersøgelse har til formål at skaffe generel viden, så skal man koncentrere sig om nogle få intensive case-studier” (Kvale 2004, 109).

Konkret blev de seks respondenter valgt ud med det formål at afdække givne problemstillinger i forhold til specialets problemformulering og formål. Respondenterne kan inddeles i tre forskellige typer medarbejdere:

De fire partnere En projektassistent på Karrieredagene® En projektkoordinator i sekretariatet

Det er specialeforfatternes vurdering, at valget af disse typer af medarbejdere giver et nuanceret billede af, hvad der gemmer sig bag navnet Andersen & Bjørnskov – fra top til bund.

10.1.2.2. ETISKE OVERVEJELSER Det er håbet, at indeværende speciale kan gøre en forskel i kommunikationen hos Andersen & Bjørnskov og at virksomheden således får indsigt i hvilke fordele, der kan opnås gennem ressourcer investeret i en kommunikationsplan. Respondenterne vil således forhåbentlig få et gavnligt udbytte af interviewundersøgelsen. Respondenterne blev informeret om undersøgelsens indhold før de blev interviewet. Dette skete gennem en kort introduktion til undersøgelsen i forbindelse med booking af mødetid, men også umiddelbart inden interviewene gik i gang. Udover den generelle information til interviewundersøgelsens formål, havde respondenterne ikke kendskab til andre aspekter af opgaven, såsom teori og konklusioner herpå. Dette opfattes imidlertid ikke som et etisk problem, men derimod som en restriktion, der skulle sikre respondenternes upåvirkede holdninger til undersøgelsens spørgsmål. Da interviewemnets udgangspunkt og emne kan være følsomt for respondenterne, er disse anonymiserede i indeværende speciale. Der kan nemt forekomme oplysninger, der ikke ønskes offentliggjort, og derfor synes anonymiteten at være den korrekte vej uden om denne problemstilling. Respondenterne blev informeret om dette inden interviewene, og blev samtidig oplyst om, at interviewene blev optaget på bånd, som senere ville fungere som bilag til specialet (jf. bilag 9).

I relation til anonymiteten, synes der ikke at være tegn på, at undersøgelsen vil føre negative konsekvenser med sig, da den blot afdækker holdninger til virksomhedens hverdag og omgivelser. Tværtimod er det tanken, at den vil fungere som inspiration og nytænkning blandt respondenterne. På interviewtidspunktet eksisterede der allerede et godt forhold mellem interviewerne og respondenterne. I relation til det metodiske grundlag (jf. Local/Emergent dimensionen), var det derudover interviewernes mål at leve op til givne akademiske standarder, dog uden at fremprovokere intellektuelle niveauforskelle mellem interviewer og respondent. Målet har således været at forholde sig kritisk til emnet, og dermed forsøge ikke at sætte respondenterne ind i nogle rammer, hvor de måske ikke hørte til. 10.1.3. INTERVIEWGENNEMFØRELSE I det følgende belyses det nærmere, hvordan de konkrete interviews gennemførtes. Indledningsvis ses der på udvælgelsen af respondenter.


59

10.1.3.1. UDVÆLGELSE AF RESPONDENTER Fordi ”interaktionen med interviewpersonerne er interviewundersøgelsens mest engagerede stadium” (Kvale 2004, 129) blev der lagt stor vægt på at udvælge de rette respondenter. Udvælgelsen foregik således:

For at få virksomhedens historie og ledelsesrelateret indsigt blev alle fire partnere interviewet.

For at få historien om kommunikationen og forholdet til kunderne blev en projektassistent på Karrieredagene® interviewet.

For at få historien om de daglige rutiner og den interne ånd blev en projektkoordinator fra sekretariatet

interviewet. Kontakten til respondenterne var uformel via telefon og mail, idet der, som beskrevet ovenfor, allerede bestod relationer mellem interviewerne og de fleste af medarbejderne hos Andersen & Bjørnskov. Alle ønskede at deltage og bidrog interesseret og åbent til undersøgelsen. 10.1.3.2. RAMMERNE FOR INTERVIEWENE Generelt tager en interviewundersøgelse udgangspunkt i en række temaer, som bidrager til en anskueliggørelse af undersøgelsens formål. Til hvert af disse temaer hører en række spørgsmål som intervieweren kan indlede samtalen med. De konkrete temaer for Andersen & Bjørnskov er illustreret i en oversigt, som findes vedlagt i bilag 8.

For de øvrige rammer for interviewene kan det desuden nævnes, at undersøgelsen, som foregik på Andersen & Bjørnskovs domicil, blev gennemført som semistrukturerede interviews. 10.1.3.3. INTERVIEWGUIDE Spørgsmålene i interviewguiden er som udgangspunkt åbne, deskriptive spørgsmål, hvilket er med til at sikre så mange dynamiske og frie svar som muligt fra respondenterne (Andersen 2003, 212). Derfor er interviewguiden også kun vejledende, da respondenterne skal have mulighed for at uddybe deres svar. Hvordan temaerne og de dertilhørende spørgsmål blev struktureret i dette speciales interviewundersøgelse, vises i en interviewguide, der betragtes som interviewerens hjælpemiddel i undersøgelsesforløbet (Kvale 2004, 133), (jf. bilag 6). 10.1.3.4. VURDERING AF INTERVIEWENES KVALITET Trods en vis skepsis omkring at skulle berøre følsomme emner vedrørende den generelle drift i Andersen & Bjørnskov, deltog alle respondenter med stor interesse i interviewundersøgelsen. Derfor var denne skepsis helt ubegrundet, og det vurderes, at alle parter fik et positivt udbytte af undersøgelsen. Der blev gået i dybden med hver respondent, hvilket resulterede i spændende historier og gode diskussioner. 10.1.4. TRANSSKRIBERING Da transskriberingsprocesser ofte er meget tidskrævende, er alle interviewene, ifølge aftale med vejleder Lisbet Pals Svendsen, vedlagt indeværende speciale i sin oprindelige form på CD-rom, jf. bilag 9. Der blev truffet et valg om at bibeholde det uformelle talesprog, der er brugt i interviewene. Det betyder, at alt lige fra pauser over bandeord til impulsive udbrud er bevaret. Desuden er halve sætninger og omvendt ordstilling inkluderet. Dermed er transskriptionen så tro mod respondenternes svar som muligt.


60

For at leve op til fortrolighedsaftalen med Andersen & Bjørnskov, er der efterfølgende blevet ændret i interviewene, hvilket blandt andet betyder, at respondenternes navne er skiftet ud med numre. Disse ændringer betyder dog ikke noget for den samlede forståelse af interviewene. 10.2 UDFORMNINGEN AF DE EKSTERNE SPØRGESKEMAER Tilfredshedsundersøgelsen blandt Andersen & Bjørnskov eksterne interessenter blev gennemført via postspørgeskemaer. Til forskel fra de ustrukturerede interviews, kommer spørgsmålene i postspørgeskemaet ifølge Andersen i en ganske bestemt rækkefølge, der er fastlagt på forhånd og ens for alle. I et postspørgeskema læser og svarer respondenterne selv på spørgsmålene i deres helt eget tempo (Andersen 2003, 214). Selvom spørgeskemateknikken altid har været genstand for megen kritik (Andersen 2003, 215), gav denne teknik et godt overblik over de eksterne interessenters opfattelse af Andersen & Bjørnskov. Da Andersen & Bjørnskovs primære målgruppe er HR-afdelinger, blev spørgeskemaerne stilet dertil i de konkrete virksomheder. Næsten alle de virksomheder, der blev inviteret til at deltage i undersøgelsen, udfyldte spørgeskemaet, hvilket i dette tilfælde undergraver ovenstående kritik om spørgeskemateknikken. 10.2.1 RAMMERNE FOR SPØRGESKEMAERNE Selvom der for postspørgeskemaer ikke er opstillet tilsvarende stadier som for interviewundersøgelsen, gik mange af overvejelserne igen, inden spørgeskemaerne blev udformet og udsendt. Derfor vil gennemgangen af arbejdsprocessen i forbindelse med spørgeskemaerne være mindre dybdegående. 10.2.1.1 TEMATISERING Det konkrete tema som postspørgeskemaerne søgte svar på, var alle aspekter omkring hvor og hvordan de eksterne interessenter havde stiftet bekendtskab med Andersen & Bjørnskov. Derudover gik underspørgsmålene på hvorvidt resten af virksomheden, det vil sige udover HR-afdelingen, kendte til Andersen & Bjørnskov. Dernæst blev der spurgt ind til brugbarheden af Andersen & Bjørnskovs hjemmeside, til virksomhedens vision/mission og hvordan den spillede ind på kundernes valg af leverandør. Derudover spurgtes der til generelle faktorer for valg af leverandør såsom kvalitet, Andersen & Bjørnskovs informationsmateriale og i det hele taget kommunikationen mellem Andersen & Bjørnskov og interessenterne samt disses kendskab til virksomhedens produkter. Slutteligt blev kunderne bedt om sætte ord på Andersen & Bjørnskov som samarbejdspartner. Forskningsspørgsmålene findes i bilag 10. 10.2.1.2 SPØRGSMÅLSFORMULERING OG -DESIGN For at få det optimale udbytte af en spørgeskemaundersøgelse er det vigtigt at spørgsmålene er formuleret korrekt uden tvetydigheder, som kan bringe den mindste tvivl frem hos respondenten i svarsituationen. I sin bog, Den skinbarlige Virkelighed, (2003) fremhæver Andersen forskellige aspekter man bør være opmærksom på i udarbejdningen af spørgsmålene. Disse aspekter inkluderer blandt andet sprogvalg, længden på spørgsmålene, flertydighed, ledende spørgsmål, upræcise spørgsmål, samt antallet af spørgsmål og rækkefølgen heraf (Andersen 2003, 216-219). Alle disse aspekter blev taget i betragtning igennem hele arbejdsprocessen. De fungerede som retningslinjer undervejs, og sikrede at undersøgelsens resultat kunne omsættes til værdifuld viden og konkrete tiltag i det videre forløb med udarbejdelsen af en kommunikationsplan for Andersen & Bjørnskov. 10.3 BEHANDLING AF RESULTATER Da alle spørgeskemaerne var blevet returneret til Andersen & Bjørnskov, blev resultaterne behandlet og sat ind i en SWOT-analyse. Denne analyse findes i bilag 12 og giver et godt overblik i analysen af Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø.


61

10.4 SAMMENFATNING Som beskrevet i indledningen til dette speciale, påpeges det, at der eksisterer en inkonsistens i brandet Andersen & Bjørnskov. Derfor var det et bevidst valg at belyse netop ovenstående faktorer og aspekter i interviewene og tilfredshedsundersøgelsen. Alle de belyste faktorer kan karakteriseres som såkaldte kernefaktorer i en organisation:

”By identifying the core set of factors that drive a corporation’s desired image, it is possible to reduce substantially the risk of wasting a considerable amount of time and money for little or no effect.” (Dowling 2001, 4).

I relation til Dowlings pointe om en organisations kernefaktorer, vurderes det at der gennem interviewene og tilfredshedsundersøgelsen er opnået en stor og interessant mængde viden om Andersen & Bjørnskov, hvilket i de kommende kapitler vil blive yderligere analyseret og verificeret. I specialeafhandlingens del D vil de reelle resultater og konklusioner være med til at forme den konkrete kommunikationsplan.

AT SKABE EN FIREBALL SITUATIONSANALYSE - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

62

11 S I T U A T I O N S A N A L Y S E Som tidligere belyst, er situationsanalysen det værktøj, hvori den indsamlede empiri behandles og omsættes til konkrete resultater. Som ligeledes understreget, står situationsanalysen i direkte forlængelse af specialets metodiske grundlag, idet den hermeneutiske systemteori foreskriver, at det for forskeren handler om at forstå verden og aktørerne i den, og derefter problematisere og objektivisere den med et holistisk mål for øje. (Arbnor og Bjerke 1996, 51). Således tager hermeneutikken, og dermed denne situationsanalyse, udgangspunkt i en subjektivistisk fortolkning af empiri, som derefter omsættes til en objektivt tilgængelig virkelighed.

Derudover har situationsanalysen sin berettigelse, idet den opstiller de faktorer, der er nødvendige at ændre i virksomhedens interne og eksterne miljø. I overensstemmelse med figur 7.1 (bilag 5) er det i situationsanalysen relevant at stille spørgsmål, der kan afdække, hvor virksomheden er nu, hvor den er på vej hen og hvordan dens potentialer og kompetencer optimeres bedst muligt. Det handler således om de konkrete aspekter, man skal have in mente, hvis virksomheden skal blive en fireball. I det følgende kapitel beskrives og bearbejdes den indsamlede empiri, hvorefter den anvendes som fundament for den efterfølgende revision af Andersen & Bjørnskovs nuværende og fremtidige kommunikation. 11.1 SITUATIONSANALYSENS FORSKELLIGE FASER Som nævnt i kapitel 7, indeholder den aktuelle situationsanalyse to hovedområder:

Andersen & Bjørnskovs interne miljø Andersen & Bjørnskov eksterne miljø

Her er det vigtigt at fremhæve et af hovedargumenterne fra specialets kapitel 6, nemlig at intern og ekstern kommunikation er tæt forbundet. Dette betyder, at der uundgåeligt opstår overlapninger mellem de to analysedele, idet de yder indflydelse på hinanden. Således kan forhold, der er internt forankret, udmønte sig i det eksterne miljø, og omvendt. Som afrunding af situationsanalysens to delanalyser, sættes alle identificerede forhold ind i SEC-modellen (5.3.1.1), for således at anskueliggøre, hvilke elementer der bør op- eller nedprioriteres for at virksomheden kan blive en fireball. For at give et overblik over analysens forskellige faser, findes i det følgende en uddybning af de to hovedområder. 11.1.1 ANDERSEN & BJØRNSKOVS INTERNE MILJØ Som det første led i situationsanalysen, undersøges de forskellige parametre i virksomhedens interne miljø. For at finde ud af, hvilke interne faktorer, der udgør og påvirker det samlede interne miljø i Andersen & Bjørnskov, gennemførtes en række interviews med udvalgte medarbejdere fra top til bund i organisationen. Som nævnt i kapitel 10, undersøger disse interviews, hvilke faktorer, der spiller en rolle for medarbejdernes engagement i virksomheden, hvordan atmosfæren og kommunikationen opfattes, og dermed hvordan disse faktorer yder indflydelse på medarbejdernes omtale af virksomheden udadtil. Dowling udtrykker vigtigheden af disse forhold i følgende citat:


63

“When employees hold their organization in poor regard, it can poison the atmosphere at work and demoralize staff at the point of service delivery. When they hold it in high regard, many are prepared to promote their company. Employees’ perceptions can have a direct impact on how outsiders perceive an organization.” (Dowling 2001, 34).

Den interne undersøgelse mulighed for at opnå kendskab til en række forskellige og interessante fakta omkring Andersen & Bjørnskov. Aconis refererer til disse forskellige og interessante fakta som ”trigger points”, og anfører, at kendskabet til disse er direkte proportionalt forbundet med antallet af byggeklodser til rådighed i skabelsen af en fireball (Aconis 2003, 42). 11.1.2 ANDERSEN & BJØRNSKOVS EKSTERNE MILJØ Som det andet led i situationsanalysen, undersøges de forskellige parametre i den verden, der omgiver Andersen & Bjørnskov. For at afklare, hvordan denne omverden påvirker virksomheden, samt hvordan virksomheden optræder i denne verden, er forskellige ydre faktorer blevet undersøgt. Disse inkluderer blandt andet markedets udvikling, virksomhedens indsats på markedet samt konkurrenceforhold inden for branchen. Undersøgelsen er baseret på internetresearch, interviews med virksomhedens partnere samt andet materiale, som virksomheden har givet adgang til.

For derudover at få kendskab til, hvilke øvrige eksterne forhold, der har betydning for Andersen & Bjørnskov, er der foretaget en tilfredshedsundersøgelse blandt virksomhedens eksterne interessenter. Dette er gjort af flere årsager, blandt andet for at virksomheden kan tilpasse sig markedets udvikling bedst muligt. Herigennem er det muligt at skabe succesfulde løsninger, der kan bidrage effektivt til bundlinjen. Ydermere er en sådan tilfredshedsundersøgelse en måde, hvorpå det er muligt at opnå indblik i omverdenens opfattelse af virksomheden. Ifølge Aconis, er målgruppeindsigt essentiel hvis virksomheden vil skabe en fireball

”Man skal kende målgruppen bedre end man kender sig selv” (Aconis 2003, 41). Således omfatter den aktuelle tilfredshedsundersøgelse relevante interessenters holdning til alt lige fra service over produkter til kommunikation og markedsføring. 11.2 SITUATIONSANALYSE 1 – ANDERSEN & BJØRNSKOVS INTERNE MILJØ Denne del af situationsanalysen indeholder følgende punkter til gennemgang:

Kommunikationen internt i virksomheden Storytelling Det fysiske miljø

11.2.1 KOMMUNIKATIONEN INTERNT I VIRKSOMHEDEN I relation til specialets tidligere anvendelse af begreber som corporate branding og corporate identity, fuldendes treenigheden nu med corporate communication:

”Kommunikation er […] ikke en isoleret aktivitet, men snarere en kompetence, alle medarbejdere bør kunne praktisere — ikke mindst ledelsen” (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11666, 13. august 2005)

Indledningsvis behandler denne analysedel den interne kommunikation i Andersen & Bjørnskov, med udgangspunkt i kommunikationen mellem partnerne.


64

11.2.1.1 KOMMUNIKATIONEN MELLEM PARTNERNE Som tidligere belyst i dette speciale, har partnerne i Andersen & Bjørnskov en fortid sammen i militæret, og har udover partnerskabet, et fælles venskab. Virksomheden er et resultat af disse to aspekter, hvor fortiden og venskabet er henholdsvis udgangspunktet og grundlaget. Men netop fortiden og venskabet er med til at skabe splittelse i partnergruppen, forstået på den måde, at de fire partnere ikke er gået ind i virksomheden med de samme forventninger og idéer. Selvom dette forhold er problematisk for kommunikationen i Andersen & Bjørnskov, er det aldrig blevet forsøgt løst. Der bliver afholdt arbejdsweekender og strategiseminarer, men fordi der ikke én gang for alle er blevet taget hånd om problemets egentlige kerne, synes det at skabe unødvendige udfordringer for virksomheden. Blandt partnerne er der dog aldrig blevet lagt skjul på, at de hver især har deres nicheområder, hvilket også afspejles i de fire interviews. Her fremgår det, at de har en slags ejerskabsfornemmelse omkring netop deres område, hvilket ofte resulterer i en tanke om at ”det er min virksomhed, hvilket berettiger mig til at…”. Et eksempel på dette aspekt findes i et interview med en af partnerne, hvor temaet er arbejdet med Andersen & Bjørnskovs nye hjemmeside:

Interviewer: ”Du siger at du bruger hjemmesiden, fordi den ikke indeholder noget relevant info, priser, eller bestillingsmuligheder, eller kurser, eller downloads, men at kunderne bliver henvist til den?”

Respondent: ”Ej, det gør de sådan set ikke... men vi får en ny hjemmeside.”

Interviewer: ”Ok..”

Respondent: ”Vi køber et helt nyt system ved noget der hedder Synkron, og det er sådan noget med online-bestilling. Altså, virkelig noget revolutionerende i denne her virksomhed […] Vi har købt et system der går ind og, hvad skal vi sige, sparer en mand. Og vi laver vores hjemmeside om så den er mere, sådan, brugervenlig.” Interviewer: ”Får I én til at sidde som web-ansvarlig, som hele tiden opdaterer den og rydder op på den?”

Respondent: ”Der er én på opgaven.. Virker den ikke nu – er den opdateret?”

Interviewer: ”Nej.. […]” (Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

I dette udsagn fortæller partneren om arbejdsprocessen med den nye hjemmeside17. Ifølge denne partner, burde hjemmesiden være færdigarbejdet og allerede i brug, selvom det rent faktisk ikke er tilfældet. Interviewet blev gennemført i august måned og den nye hjemmeside var først klar til brug i slutningen af oktober måned. Det, at processen ikke er helt så fremskreden, som der bliver givet udtryk for, kan være fordi denne partner derigennem giver udtryk for sine egne ønsker om, hvor langt han gerne ville være, hvis det stod til ham, og hvor vigtig han synes hjemmesiden er. Det er hans interesseområde, og synes derfor helt naturligt, at dette område bør opprioriteres.

For at demonstrere, hvordan partnerne har forskellige opfattelser af virksomheden, indføjes endnu et uddrag fra et partnerinterview. Temaet er det samme som ovenfor, men holdningen en helt anden:

Interviewer: ”Det er spændende med de nye tiltag I tager, også med hensyn til jeres hjemmeside […]”

17 Her refereres der til den revision af hjemmesiden, som virksomheden selv havde sat i gang, men som slog fejl på grund af dårlig intern koordination.


65

Respondent: ”Men det [arbejdet med hjemmesiden] er jo ikke interessant.” Interviewer: ”Det er det da!” Respondent: ”Jamen, det er jo ikke noget der interesserer os. Eller mange af os.. Vi er interesserede i driften [...]. Det er røvsygt! Jeg går aldrig ind på hjemmesiden.” (Partnerinterview 2, del 2, bilag 9).

Med disse to interviews bekræftes det, at virksomhedens usammenhængende kommunikation skal ses i lyset af partnergruppens funktion som ledelsesorgan. Idet der hersker vidt forskellige tilgange til virksomheden, blokeres der for at nå til enighed om virksomhedens prioriteter og retning. Dette udmønter sig i fraværet af et fælles ståsted, og som naturlig følge heraf, kommunikationen af et sådant. Dette forhold eksemplificeres i den manglende sammenhæng på hjemmesiden.

Som nævnt i indledningen til dette speciale, har det mærkbare konsekvenser at underprioritere sin hjemmeside. Med reference til undersøgelsen fra Enterpulse (jf. specialets indledning), der slog fast, at 66 procent af alle internetbrugere sjældent eller aldrig vender tilbage til en side, hvis de føler de er gået forgæves, sætter virksomheden sig, med den (delvist) manglende interesse i et af virksomhedens vigtigste kommunikationsredskaber, i en ugunstig position.

For yderligere at understrege omfanget af partnergruppens forskelligrettede opfattelser af virksomheden, inddrages nedenstående interviewuddrag.

Interviewer: ”Kan I blive enige jer fire partnere, om hvad det er I går ud på?”

Respondent: ” Altså, hvad vi gerne vil? Ja, det vil jeg sige. Vi kan ikke altid blive enige om sådan noget her [nyt logo] eller et navn. Vi er meget forskellige i hvordan, hvor mange penge for eksempel der skal bruges på branding. Det er jo mit værktøj. Der er ingen tvivl om at vi skal have de dyreste og de bedste gummibåde, fordi det er jo det vi arbejder med. Med det er jo ligeså naturligt for mig at have nogle fede brochurer og en fed hjemmeside, fede billeder. […]. Og den synes jeg nogle gange halter lidt. Så det er svært at få noget igennem der koster penge kreativt.. De [de andre partnere] ved jo godt at det er der, men så synes de, det er godt nok at […]lave noget på vores printer. Så det kan godt være lidt svært.” Interviewer: ” Men hvem tager den endelige beslutning”? Respondent: ”Det er fælles. Og det er også lidt svært nogle gange… for beslutningsgangen” Interviewer: ”Vi har tænkt at det kunne være grunden til at I havde svært ved at finde et nyt navn..?” Respondent: ”Jamen, det er det også.” (Partnerinterview 1, del 2, bilag 9).

Set i et metaperspektiv er selve indholdet af de divergerende opfattelser i partnergruppen vigtigt, men overskygges dog af det faktum, at de findes i en grad, der yder negativ indflydelse på interne såvel som eksterne aspekter af virksomheden. I denne forbindelse er det vigtigt at henvise til indledningen til indeværende kapitel, det fremfører at de to miljøer påvirker hinanden, hvorfor overlapninger heller ikke kan undgås i analysen. Således kan det konstateres for splittelsen i partnergruppen, at den udmønter sig i eksterne forhold, til trods for at den er internt forankret.


66

Hvis splittelsen derudover sættes ind i en metodisk forståelsesramme, kan der refereres til den hermeneutiske systemteori (jf. afsnit 3.4.1). Efter samme princip som i forbindelse med virksomhedens militærkultur, kan de enkelte dele identificeres som de fire partnere, og sammenhængen mellem dem som de kulturelle påvirkninger, der har signifikant betydning for deres interaktion (jf. afsnit 2.3.1.2). Som definitionen af virksomhedskulturen påviste, spiller Frømandskorpsets grundlæggende værdier en vigtig rolle i denne sammenhæng. Som nævnt bygger disse værdier på en tanke om, at jobtilfredshed og ro i sjælen kompenserer for selvtilstrækkelighed og profilering. For kommunikationen mellem partnerne betyder det, at den præges af en diskurs, der fastslår at ingen er bedre en andre (jf. værdien ”ligeværdighed” i afsnit 2.3.1.2), og at intet nicheområde således har mere berettigelse end et andet. Dette hindrer ultimativt partnerne i at udpege en leder, der ellers ville kunne angive en overordnet retning og identitet for virksomheden. I denne forbindelse kan der henvises til specialets indledning, i hvilken det fremføres, at den delvist dysfunktionelle kommunikation er et symptom på en virksomhed uden overordnet retning, og at et af midlerne til at indføre denne retning, er knyttet til indførelsen af en reel ledelse. At netop hjemmesiden fremhæves som eksempel på et element, der skaber splid i partnergruppen, er ikke tilfældigt. I forbindelse med nævnte revision af Andersen & Bjørnskovs hjemmeside, det førnævnte feltstudie, opstod muligheden for at opleve, hvordan splittelsen udmønter sig i praksis. Som et resultat af, at projektet generelt blev initieret for sent fra virksomhedens side, og at koordineringen af projektet var fraværende, indledtes samarbejdet med specialets forfattere, kun få dage før deadline. Derudover var opgavebriefingen påvirket af manglende kommunikation af vigtige informationer, hvilket betød, at meget arbejde blev forsinket og flere gange måtte laves om. Endvidere kunne det observeres, at en række deadlines blev overskredet, både i over for specialets forfattere, men også over for de øvrige medarbejdere. Dette skal ses som konsekvensen af, at der manglede en projektkoordinator med overblik over alle parters forskellige arbejde, hvilket især er vigtigt i forbindelse med en opgave af det omfang, opbygningen af en hjemmeside er.

I forlængelse heraf, understreger feltstudiet samt uddragene af de divergerende partnerinterviews, at beslutningsprocesser i Andersen & Bjørnskov ofte er meget tidskrævende, og derudover noget, der skaber splittelse i partnergruppen. Denne problemstilling har senest været gældende i forbindelse med virksomhedens egen identitetsproces, hvilket understreger den manglende sammenhæng i virksomheden i forbindelse med fraværet af en reel leder, der kan tage det overordnede ansvar i disse vigtige beslutningsprocesser. Baseret på partnernes venskab kombineret med ligeværdighedsværdien i virksomhedens kultur (jf. afsnit 2.3.1.2), vurderes det, at ikke er konstruktivt for virksomheden, at en af partnerne fungerer som administrerende direktør, og udgør det tætteste virksomheden kommer på en leder. Denne vurdering skal desuden ses i lyset af partnernes forskellige interesseområder og individuelle ejerskabsfølelse, hvor sidstnævnte blokerer for oppefra kommende beslutninger. Heri ligger også grunden til, at det nuværende lederskab, både i forhold til den administrerende direktør og den samlede partnergruppe, ikke fungerer. Dette kan i højere grad forklares med sammensætningen af partnergruppen, dens værdier og prioriteter, end med den administrerende direktørs evner som leder. I denne forbindelse skal det dog fremhæves, at det er problematisk, at denne med sit udelukkende driftsrelaterede fokus, negligerer de identitets- og kommunikationsrelaterede aspekter i virksomheden. Til trods for, at de nødvendige kompetencer inden for disse aspekter findes internt i partnergruppen, vil lederskabsproblemet dog, på baggrund af ovennævnte forhold, ikke finde sin løsning i erstatningen af den administrerende direktør med en anden partner. Dette ændrer ikke på, at virksomheden bør søge at løse dette problem, idet det forplanter sig negativt til adskillige områder i virksomheden, både internt i partnergruppen, blandt medarbejderne og derfor også i forhold til virksomhedens eksterne miljø (jf. tanken om, at den interne kommunikation er tæt forbundet med den eksterne). På baggrund af ovenstående bliver anbefalingen således, at virksomheden ansætter en leder udefra, som ikke har nogen tilknytning til virksomheden på forhånd, som ikke har personlige følelser i klemme, og som besidder de rette personlige og faglige kompetencer.

Ansættelsen af en sådan leder har været på tale tidligere, da virksomhedens forhenværende administrerende direktør trådte ud, men gennemførtes ikke på baggrund af manglende økonomisk kapacitet. Som indeværende situationsanalyse dog har påvist og fortsat vil påvise, har virksomhedens ledelsesrelaterede


67

problemstilling kostbare konsekvenser for virksomheden, hvorfor det kan argumenteres, at det på længere sigt ikke er økonomisk forsvarligt at fortsætte den nuværende retning. Andersen & Bjørnskovs ledelsesproblemer har ikke kun betydning for partnergruppen, den vedrører i høj grad også medarbejderne. I bogen Når ledelse er kommunikation (2005) opstiller Leif Pjetursson fem klassiske fejl i ledelseskommunikation i dag:

1) At topledelsen og mellemledelsen ikke taler godt nok sammen og får skabt et fælles billede af den retning, som virksomheden vil bevæge sig.

2) At lederne ikke efterlever virksomhedens værdier.

3) At virksomheder har alt for mange forandringsprojekter i gang på én gang, uden at gøre nogen af dem

helt færdige.

4) At mellemlederne betragter deres medarbejdere som en grå masse.

5) At linjeorganisationen og projektorganisationen modarbejder hinanden. (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005)

Gennem interviewene med partnergruppen og de øvrige medarbejdere, står det klart, at Andersen & Bjørnskov begår flere af disse klassiske fejl. Følgende afsnit ser på kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne, og på hvordan disse fejl kommer til udtryk. 11.2.1.2 LEDELSESKOMMUNIKATION Ledelseskommunikation er en af tidens mest omtalte emner, især fordi corporate branding stiller krav til virksomhederne om gennemsigtighed og en tæt forbindelse mellem intern og ekstern kommunikation. Som anført i indledningen til dette afsnit, er corporate communication en del af corporate branding, og beskriver at ansvaret for virksomhedens kommunikation er kommet tættere på ledelsen. Ifølge DSBs kommunikationschef, Anna Vinding, er det ledelsen, der skal gå forrest i kommunikationspolitikken:

”Forudsætningen for at få kommunikationspolitikken til at virke er, at den er forankret i topledelsen, at den prioriteres lige så højt som andre styringsredskaber, og at alle relevante parter er medejere af kommunikationen” (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870, 5. oktober 2005).

Ovenstående citat fremstiller netop den problemstilling, der gør sig gældende i Andersen & Bjørnskov.

Kommunikationen bliver nedprioriteret til fordel for driften, hvilket resulterer i, at de fire partnere bevæger sig i hver deres retning.

I relation til Aconis, vil det kunne argumenteres, at ovenstående er i modstrid til budskabet om at lade driften kommunikere. Derfor er det vigtigt at understrege, at den manglende ledelse, og derigennem manglende kommunikation, helt blokerer for at lade driften ”komme til orde”. Således handler det for virksomheden om, at tage højde for det kommunikative element, og derigennem facilitere driftens kommunikation. Hvordan dette er muligt, behandles i analysens anden del. Ved konferencen Leaders in Scandinavia i oktober 2005, udtalte succesfulde topledere, såsom Michael Porter, Bill Clinton og Jack Welch, sig om kendetegnene for henholdsvis en god og en dårlig leder. Konferenceindlæggene inkluderede emner som ledelsesstrategi, forandringskommunikation, differentiering samt driftsrelaterede aspekter. Ifølge Porter, er den måde, hvorpå en leder opfatter begrebet strategi, ikke bare ord:


68

”Det er ikke bare en leg.. Det definerer, hvordan du opfatter din egen forretning”. (Bøggild 2005).

Nedenstående uddrag af et interview med Andersen & Bjørnskovs administrerende direktør, illustrerer denne opfattelse af forretningen:

Inteviewer: ”Men er det så ikke også på en eller anden måde det vigtigste at forblive unik?” Respondent: ”Joo.. Jo forblive unik? Jo! Jeg ved ikke om det er det vigtigste, men det er i hvert fald også vigtigt. Det er jo ligegyldigt at være unik hvis ikke man tjener nogen penge. Så der er en masse faktorer der, det er der..” Interviewer:” Men din motivationsfaktor er pengene eller hvad?” Respondent: ”Ja det har det altid været. Jeg er købmand, ikke? ” Interviewer: ”Nå ja, men det er jo forskelligt om man gerne vil have holdånd eller om man ikke vil. Eller om det er pengene man bare går efter..” Respondent: ”Nå ja, men det er jo klart at der ikke er noget af det der kan stå alene. Pengene kan jo ikke stå alene, det er jeg klar over. Men hvis det stod til mig eller de andre, så er det pengene der driver det, men vi er også godt klar over at vi ikke kan tjene penge uden medarbejdere” (Partnerinterview 2, del 2, bilag 9).

I ovenstående interviewuddrag afspejles Mintzbergs karakteristik af en lille virksomhed. Som nævnt i specialets afsnit 2.3.1.1, fremfører Mintzberg, at det ikke er usædvanligt, at lederen i den lille virksomhed er en aktiv del af den konkrete drift (Mintzberg 1979, 231). Ifølge Porter spiller dette en vigtig rolle, idet virksomhedens overordnede mål altid må være at skabe økonomisk værdi. Dog tilføjes det i denne forbindelse, at det operationelle ikke må overskygge strategien, og i forlængelse heraf, at den gode leder formår at fokusere på strategien, samtidigt med at driften optimeres (www.bny.dk/cgi-bin/dyn/show.forside.mpl?id=279, 19. oktober 2005).

Ovenstående interviewuddrag illustrerer, hvorledes det primære fokus for den administrerende direktør er driften af og økonomien i virksomheden, hvilket som udgangspunkt er forudsætninger for, at virksomheden overhovedet eksisterer. Dette betyder dog samtidigt, at retningsgivende og kommunikative aspekter negligeres, og bidrager således til forklaringen af virksomhedens kommunikative problemer (jf. ovenstående afsnit). Derudover illustrerer interviewet, hvordan medarbejderne prioriteres efter driften, hvilket, på baggrund af den anden bølge af corporate branding, må karakteriseres som ugunstigt for virksomheden (jf. s. 34). Hvordan kommunikationen mellem partnergruppen og medarbejderne forløber, analyseres i nedenstående afsnit. 11.2.1.3 KOMMUNIKATIONEN MELLEM PARTNER OG MEDARBEJDER Ovenstående afsnit behandlede kommunikationen mellem de fire i partnere Andersen & Bjørnskov. Dette afsnit ser på det næste led – kommunikationen mellem partnerne og medarbejderne. Netop i forholdet til medarbejderne, som ikke kun kan betegnes som virksomhedens vigtigste ressource, men også som virksomhedens interne målgruppe, spiller den interne kommunikation en væsentlig rolle www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10563, 6. september 2005).


69

Ifølge Pjetursson kan en moderne leder skabe bedre resultater, hvis han formår at finde ind til, hvad der driver hver eneste medarbejder i virksomheden. Resultaterne viser sig først, når den enkelte medarbejders kompetencer og arbejdsevne har de optimale betingelser (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005).

Respondent: ”[…] Partnerne er tit lidt frustrerede over at vi ikke alle sammen går ind for det her, men det kan man jo ikke.. sådan 100 procent, ligesom de kan, fordi de har jo en anden interesse i det. Selvfølgelig er det ikke bare en arbejdsplads – jeg kan godt lide at være her, jo. Men der er stadig den der, partnerne og så os andre.. men de ved udmærket godt selv at der skal mere information ud. […] Vi vil gerne have noget mere at vide. Hvis I får et eller andet i hus, jamen så sig det! Så vi alle sammen ved det. Informationsniveauet er ikke så godt, som det burde være.”

Interviewer: ”Har I indblik i, hvor godt det går eller hvor skidt det går, og om I skal løbe hurtigere?”

Respondent: ” Ja, det har vi.” Interviewer: ”Ok. Er det noget der betyder noget?”

Respondent: ”Ja, det gør det da. Da jeg vidste det gik skidt, var jeg sådan lidt, går det skidt for hele firmaet, eller er det kun vores afdeling, og er jeg på vej ud, og […] Jeg var rigtig, rigtig usikker i noget tid. Og det sagde jeg også da vi sad inde til personalemødet,[…], fordi jeg ikke vidste noget som helst.”

Interviewer: ” […] nogle gange mangler der lidt struktur?”

Respondent: ”Ja, det gør der. […] Man kaster bolden op og så er der en eller anden der måske griber den, ik’? Der mangler nogle gange sådan lidt, du gør det og […]men så mangler der det ene og det andet og det tredje. Der mangler lidt en gang imellem noget struktur på det.” (Medarbejderinterview 2, bilag 9).

I relation til Pjeturssons pointe, manifesterer ovenstående interviewuddrag, at der tilsyneladende ikke findes en åbenlys fælles ånd, der driver medarbejderne i virksomheden. Ifølge Dowling kan en udtalelse som ovenstående, have en negativ effekt på omverdenens opfattelse af virksomheden:

”When employees hold their organization in poor regard, it can poison the atmosphere at work and demoralize staff at the point of service delivery. When they hold it in high regard, many are prepared to promote their company” (Dowling 2001, 34).

Denne pointe understøttes yderligere af Line Sakstrup Frandsen, som understreger, at :

“…det kræver nuance, indsigt og gefühl at skabe den fine balance mellem det overdrevne og det underernærede. Kommunikation i overflod er belastende og trættende med karakter af det overfladiske, mens en mangel på samme afføder et miljø, hvor medarbejderne frustrerede råber på kommunikativ føde med fare for dannelsen af egne modhistorier og rygter” (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10563, 6. september 2005).


70

På grund af manglende ledelse og sammenhæng i Andersen & Bjørnskov, er et miljø, som det der skildres ovenfor, ved at tage form i virksomheden. I nedenstående uddrag fra et partnerinterview, kommer frustrationen over forholdene til syne, da respondenten konfronteres med medarbejderens udsagn og ønsker omkring kommunikationen i virksomheden:

Interviewer: ”Flere har tilkendegivet, at de egentlig ikke ved hvad de andre laver..” Respondent: ”Men der er det jeg mener! Man får hele lortet at vide.. Man er medarbejder.. Klappen går ned og så går man hjem når klokken bliver 16 og så har man glemt det hele igen. Og det er sgu lige meget om man kan finde det på hjemmesiden eller hvad man kan […] men ved du hvad, jeg tror også det er lidt smart at sige, at man gerne vil have lidt mere information. Fordi vi har lavet det der ekstremt meget om... med informationen. Vi holder jo kraftedeme ’torsdagsmøder’, hvor folk har fået at vide at de skal forberede sig og fortælle om hvad de skal lave det næste stykke tid. Tror du de er forberedte?” Interviewer: ”Men der er nogle der mener, at hvis man ikke er til de der møder, så får man ikke noget at vide.”

Respondent: ”Jo, for der bliver lavet referater og så kan man læse det. Men tror du de læser det? […]””

Interviewer: ”Men altså hvis folk véd, ’okay det er dér vi er på vej hen, dét gider vi alle sammen godt’...” Respondent: ”Jeg ved godt hvad du siger. Jeg tænker helt vildt over det, men nogen gange, der går klappen bare ned og jeg bliver træt, meget træt.. […] Jeg tænker jo på det her hver dag, når jeg sover tænker jeg på det her! Men jeg tænker selvfølgelig også på hvorfor medarbejderne ikke tænker lige så meget på det? […] Så hvis vi i virkeligheden laver nogle tiltag som vi bare synes sparker røv og har været med til at lave dem sammen med medarbejderne og så når det ikke bliver til en skid alligevel, så bliver man altså træt og så tænker man bare.. FINT!” (Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

I forlængelse af dette interview bliver det relevant at henvise til den fjerde af de fem fejl i ledelseskommunikation, som findes opstillet tidligere i denne analyse. Set i lyset partnergruppens opfattelse af medarbejderne som en ”grå masse”, føler medarbejderne sig ikke engageret og involveret i, hvad der rører sig i og uden for virksomheden. I denne forbindelse kan der yderligere refereres til Holten Larsen og Schultz, der fremfører, at mange virksomheder er dårlige til at udnytte de talrige ressourcer, der ligger i virksomhedens medarbejdere. Dette betyder, at alt for få medarbejdere identificerer sig med virksomheden, hvilket resulterer i et uengageret og lidenskabsløst forhold til den (Holten Larsen og Schultz 1998, 15). På baggrund af ovenstående kan det således konkluderes, at virksomhedens medarbejdere mangler overordnet forståelse af og engagement i den virksomhed de er ansat i. Dette kan relateres til den manglende formidling af virksomhedens ståsted, hvilket som tidligere nævnt, udspringer af virksomhedens mangel på en retningsgivende ledelse. Ifølge Holten Larsen og Schultz skal dette ståsted oversættes til ”et klart og følelsesmæssigt billede for ledelse og medarbejdere, ligesom det skal fungere som et gennemgående tema på tværs af interne og eksterne grænser” (Holten Larsen og Schultz 1998, 25). Hansen slutter op herom, idet han konstaterer, at effektiv branding i høj grad handler om virksomhedens evne til at inkludere medarbejderne, og derigennem sikre sig, at de står bag det, der bliver gjort og sagt (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5241, 17. august 2005). Hvis ikke virksomheden formår at skabe en følelse af inklusion hos medarbejderne, vil deres manglende forståelse af virksomheden smitte negativt af på de eksterne interessenter (Dowling 2001, 34).


71

Således anbefales det, at der i virksomheden skabes et miljø, hvor medarbejderne trives og oplever, at deres kompetencer og potentialer efterspørges og værdsættes (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005). Ifølge Pjetursson kan dette opnås, hvis én person tager det overordnede ledelsesansvar og får skabt ”en god dialog med sine medarbejdere, med de enkelte team og med sine lederkolleger” (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005). Med afsæt heri, kan der også i dette forhold henvises til ovenstående gennemgang af kommunikationen mellem partnerne, der manifesterede den negative effekt af virksomhedens manglende leder. En god dialog med virksomhedens ansatte vil give lederen indsigt i medarbejdernes drivkraft, som lederen herefter skal forstå at udnytte effektivt – til fordel for virksomheden såvel som for de ansatte. Ifølge Pjetursson skaber dette motivation og giver masser af ny energi (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005). Og netop denne energi er der brug for, hvis virksomheden vil være en ægte fireball. Alle dele af en fireball-virksomhed rummer dynamik, grundighed og udviklingslyst – det er helheden, der er med til at skabe oplevelsen, som skal gøre det spændende at være både leder og medarbejder. Ifølge Aconis er det vigtigste ”at man skal internalisere lysten til at fireballe i ens virksomhed” (Aconis 2003, 104). Hvordan Andersen & Bjørnskov internaliserer denne lyst vil blive gennemgået senere i denne analyse. 11.2.1.4 KOMMUNIKATIONSKANALERNE I VIRKSOMHEDEN I forlængelse af analysens hidtidige gennemgang af kommunikationen i partnergruppen, samt kommunikationen mellem partnerne og de øvrige medarbejdere, ser dette afsnit på, hvilke kanaler de ansatte i Andersen & Bjørnskov kommunikerer igennem. I denne forbindelse skal det nævnes, at der i virksomheden findes adskillige kommunikationskanaler, mundtlige såvel som skriftlige, hvilke vil blive introduceret nedenfor. Analysens vurderinger af kommunikationskanalerne fokuserer dog isoleret på de skriftlige kanaler. Dette skal ses i lyset af, at den mundtlige kommunikation er forankret i virksomhedens kultur og omgangstone, hvorfor det vurderes, at disse hverken kan eller skal ændres ud fra et teoretisk perspektiv. Tidligere har specialet defineret kendetegnene for en lille virksomhed, og fundet, at Andersen & Bjørnskov kan karakteriseres som en sådan. Små og store virksomheder adskiller sig i mængden af ressourcer til rådighed, hvilket også gælder når man taler om kommunikationskanaler. Store virksomheder anvender ofte ”store” kommunikationskanaler, såsom Intranet og medarbejderblade, som sender budskaber både indadtil og udadtil, hvorimod disse elementer nedprioriteres eller slet ikke anvendes i små virksomheder. Dette aspekt er også gældende for Andersen & Bjørnskov, hvor man ikke gør brug af hverken medarbejderblad eller Intranet, ud fra ikke-eksisterende ressourcer og behov. Virksomheden anvender kommunikationskanaler, som er passende for virksomhedens størrelse, det vil sige, personalehåndbog, diverse infomøder, infotavle, fællesdrev og et CRM-system fra Super Office. Derudover kommunikerer Andersen & Bjørnskov internt gennem e-mails og (mobil)telefon. Gennem interviewene blev det evident, at de hyppigst anvendte kommunikationskanaler er mailsystemet og mundtlig kommunikation. Endvidere nævnes også mandags-, salgs- og partnermøder, som anvendte kommunikationskanaler. I vinteren 2004 investerede virksomheden desuden i Super Office, som dækker alle områder indenfor kundehåndtering, dokumenthåndtering, planlægning af daglige opgaver, salgsstyring, marketing og rapportering (www.superoffice.dk/templates/SOPage____188.aspx, 26. september 2005). Selv om implementeringsprocessen har været lang og besværlig rent formidlingsmæssigt, har medarbejderne efterhånden vænnet sig til systemet. Vejledningen og introduktionen til anvendelsen har ikke været helt problemfri, men nu, et år efter, kan flere se formålet med systemet. Trods det, påpeges det dog, at der er funktioner i Super Office-systemet, som stadig ikke bliver udnyttet optimalt, hvilket kan skyldes mangel på ressourcer. Den manglende udnyttelse udmønter sig i medarbejdernes utilfredshed omkring virksomhedens udnyttelse af de forskellige muligheder ved systemet. I interviewene blev der tilkendegivet, at det ikke er alle, der altid formår at opdatere informationerne i systemet. Kritikken af kommunikationskanalerne går også på, at der er mange relevante ting,


72

som ikke bliver kommunikeret ud, og at man i virksomheden ”har det med at sidde i sin egen lille osteklokke og hvis man ikke lytter efter får man ikke noget at vide” (Medarbejderinterview 2, bilag 9). Mest foruroligende af alle svar, er en af partnernes afsløring af, at ikke alle ansatte i virksomheden kender hele Andersen & Bjørnskovs produktportefølje og indholdet af services. At dette ikke umiddelbart virker som et problem, der haster med at blive løst, er blot en yderligere manifestation af, at kommunikationen ikke prioriteres. Endvidere findes det mærkværdigt, at personalehåndbogen fremhæves som kommunikationskanal, da den i sig selv ikke har nogen form for nyhedsværdi, og heller ikke udvikler sig i takt med virksomhedens daglige drift. I relation til det tidligere anførte ”osteklokke-argument”, gjorde et af interviewene særligt indtryk i forbindelse med temaet kommunikationskanaler. Her vendte respondenten så at sige problematikken om, og konstaterede, at det rent faktisk ikke er kommunikationskanalerne der er noget galt med, men snarere kommunikationsniveauet:

”Selvom kanalerne er der bruger folk dem ikke, de gider ikke og det interesserer dem ikke!” (Medarbejderinterview 2, bilag 9).

Selvom det kan synes problematisk, at medarbejderne ikke interesserer sig for, hvad der foregår i og omkring den virksomhed de er ansat i, må en del af ansvaret placeres hos virksomheden selv, det vil sige partnergruppen. Det er dennes opgave at formidle relevante budskaber på en spændende og interessant måde, som får de ansatte til at lytte til hvad der bliver sagt. Man taler om at alt ”need to know”, det vil sige budskaber af øjeblikkelig, kort, præcis og praktisk karakter, med fordel kan placeres på fællesdrev og CRM-systemer, mens alt ”nice to know”, det vil sige historier om virksomhedens liv, bør figurere i trykte medier, såsom et identitetsblad eller medarbejderblad (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10563, 6. september 2005). En løsning på at få det optimale ud af alle kommunikationskanaler er derfor at holde informativ og ekspressiv information adskilt, så det nødvendige budskab bliver målrettet og simpelt, og det personlige budskab bliver spændende og vedkommende. For skriftlig kommunikation gælder det, at uanset hvem man kommunikerer med, og gennem hvilke kanaler, er det vigtigt at skrive for klarhedens og interessens skyld. Det vil sige, man skal have for øje, at enhver læser, der bliver eksponeret for et overflåd af budskaber fra forskellige kanaler, har en tendens til at smide ethvert budskab væk, som kræver for meget tid eller anstrengelse (Newsom og Carrel 1995, 93). Derfor kan det konstateres, at Andersen & Bjørnskov, i forhold til virksomhedens størrelse, har flere relevante kommunikationskanaler. Dog formår virksomheden ikke at udnytte de muligheder, som kommunikationskanalerne kan tilbyde en virksomhed med de behov og ressourcer, som Andersen & Bjørnskov har. Endvidere påpeges det, at kommunikationsniveauet heller ikke optimerer kommunikationskanalerne. På denne baggrund anbefales det, at Super Office optimeres som kommunikationskanal, og at vigtigheden af dens fordele som arbejdsredskab fastslås overfor medarbejderne. 11.2.2 STORYTELLING I forlængelse af ovenstående gennemgang af kommunikationen i Andersen & Bjørnskov, er det væsentligt at inddrage storytelling som kommunikationsværktøj på det operationelle niveau. Målet er at fortælle historier, som appellerer til målgruppens hjerte. Som beskrevet i litteraturdiskussion i indeværende speciale, skal virksomhedens kernefortælling sikre konsistens i kommunikationen med virksomhedens interessenter. Endvidere skal kernefortællingen være med til at differentiere virksomheden fra dens konkurrenter. Med andre ord skal Andersen & Bjørnskov arbejde holistisk med storytelling som værktøj (Fog et al. 2002, 54).

Inden fortællingen bliver interessant for de eksterne interessenter, skal den først forankres internt. Hvis ikke medarbejderne med stolthed kan genfortælle den historie, de selv er en del af, er der heller ikke andre,


73

der kommer til at genfortælle den (Fog et al. 2002, 61). I forlængelse af ovenstående gennemgang af kommunikationen mellem partnergruppen og medarbejderne, kan formidlingen af virksomhedens historie karakteriseres som en måde, hvorpå der kan skabes dialog mellem de to grupper (jf. afsnit 11.3.1.2). Ifølge Pjetursson skaber en sådan dialog medarbejdermotivation samt tilfører ny energi til virksomheden (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005). Som tidligere fremført, er netop denne energi essentiel, hvis virksomheden skal kunne blive en fireball. Hvor fraværet af virksomhedens formidling af kernefortællingen således forklarer medarbejdernes manglende forståelse, skabes der med indførelsen af samme en følelse af inklusion. Denne følelse er afgørende i forhold til at anvende medarbejdere som værdiskabende elementer i virksomhedens fireballing-proces (Cheney og Thøger Christensen 2001, 232, 248-249; Aconis 2003, 24).

Ifølge Fog et. al er virksomhedens kernefortælling grundstammen, der skaber konsistens i virksomhedens kommunikation (Fog et. al 2002, 52). Kernefortællingen beskriver hvordan det hele startede, hvad virksomhedens drivkraft er og hvor virksomheden er på vej hen:

Interviewer: ”[…] Ved folk hvor I er på vej hen?” Respondent: ”Jeg tror ikke de tænker over det. Nu har vi jo ikke særlig mange medarbejdere […] Men jeg tror faktisk ikke, at der er særligt mange af dem, der sætter sig dybere ind i hvad det er for en virksomhed. Altså, nogle gange er jeg sgu lidt i tvivl om, om der er nogle af medarbejderne der sidder til et sølvbryllup, ved siden af en direktør med 500 ansatte. Dér vil jeg jo gerne have, at de fungerer som sælgere – det tror jeg faktisk overhovedet ikke de gør. Og jeg tror ikke, at de til bunds kan fortælle hvad vi er for en virksomhed.” (Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

Ovenstående uddrag fra et partnerinterview viser tydeligt, at man i partnergruppen er klar over, at medarbejderne ikke udfylder rollen som virksomhedens ambassadører. Dette skyldes primært, at der mangler et fælles mentalt billede på virksomhedens sag (jf. afsnit 11.3.1.2). Dette billede skal tale til både hjerne og hjerte, ligesom det skal illustrere virksomhedens position i sin omverden (Fog et al. 2002, 61). Som det senere skal behandles, eksisterer der i partnergruppen en bevidsthed om virksomhedens historie, hvilket knytter an til flere aspekter. Som udgangspunkt er den eksisterende bevidsthed, men den manglende handling, et udtryk for virksomhedens diffuse holdning til kommunikation. Som nævnt i flere andre situationer, udspringer denne holdning af splittelsen i partnergruppen, der kan føres tilbage til virksomhedens manglende ledelse. Således bliver det særligt kritisk, men dog ikke overraskende, at virksomheden ikke udnytter sin historie. I et partnerinterview fortaltes virksomhedens historie:

Respondent: ”Det var i 97.. Åh ha, det er nostalgi, jeg var lige startet, og det var Jesper også.. Og så var Andersen og Bjørnskov der. Vi skulle til at køre karavane for anden gang. Den havde kørt i efteråret 96, og så skulle den så køre dér. Jeg startede i august.. Det gjorde Jesper også. Og så havde vi et eksternt teambuildingfirma, vi havde jo ikke noget teambuilding dengang. Vi havde karavanen, og vi havde en masse kunder. Så lavede vi sådan en weekend for alle kunderne, som skulle ud og køre karavane – sådan ligesom for at ryste dem sammen. For at lave sådan en lille event ud af det. Og der var Jesper så med, og det her eksterne firma, det var så nogle af hans gamle kolleger oppe fra Frømandskorpset, og så så han så de øvelser de lavede, og den psykolog de havde med. Så sagde han, ’det her kan jeg sgu da lave!’ ’Nå, ok, jamen så lad os da prøve at lave nogle kurser.’ Og så kendte vi nogle virksomhedsledere, og så spurgte vi dem om de ikke havde lyst til at lave noget. Og så spurgte vi nogle af kunderne. […] Men der hvor det ligesom sprang i luften, det var der hvor vi fik A. P. Møller. De var sådan nogle, som de store på banen altid havde haft. Carsten Mørch, og der var nogle der hed Q-Courage. Men så fik vi dem så, og det var der overhovedet ikke nogen der havde regnet med. Vi spurgte om vi kunne få lov til at byde på det her koncept, og så var det sådan, ’ja ja, fint


74

nok’. De kendte jo godt os ude fra baggården ude på Frederiksberg. ’Ja, ja.’ Og så vandt vi sgu! Og så stod vi på bordene og dansede.” 18

Denne historie kan karakteriseres som virksomhedens kernefortælling, med den begrundelse, at den indeholder den rollefordeling, der blev fremsat i EventyrModellen i specialets litteraturdiskussion. Nedenfor findes Andersen & Bjørnskovs egen EventyrModel.

Udover at opfylde rollefordelingen, tager historien også højde for forudsætningen om, at hvis man skal kunne leve sig ind i en historie, skal man kunne identificere sig med personerne (Fog et al. 2002, 42). Derfor er det værd at lægge mærke til formidlingen af og progressionen i fortællingen, der er så troværdigt fremstillet, at det står klart, hvorfor Andersen & Bjørnskov kæmpede som de gjorde, og endelig, hvorfor de reagerede som de gjorde på udfaldet – fortællingen appellerer til hjertet (jf. Jensen 2002). På baggrund af ovenstående kan det konstateres, at Andersen & Bjørnskov indeholder en god kernefortælling, som på én gang både kommunikerer og viser handlekraft, kreativitet og entusiasme. Dog formidles denne kernefortælling ikke, hvilket tager sit udgangspunkt i virksomhedens manglende ledelse. Denne forsømmelse forplanter sig hos virksomhedens medarbejdere, og resulterer i, at disse ikke er i stand til at identificere kernen af den virksomhed, de er ansat i. Dette betyder, at deres forhold til virksomheden ikke er præget af lige så stor begejstring, som det kunne være, hvilket har en negativ effekt på anvendelsen af medarbejderne som elementer i virksomhedens branding (Cheney og Thøger Christensen 2001, 248-249). I den udstrækning medarbejderne ikke formidler denne begejstring, opfatter de eksterne interessenter heller ikke denne begejstring. Idet virksomheden ikke kan skabe begejstring, er skabelsen af en fireball ikke mulig (Aconis 2003, 18-19). Således anbefales det, at virksomheden yder en indsats for at formidle sin kernefortælling og de værdier den inkluderer. Dette betyder, at denne fortælling nu skal udgøre den eksplicitte grundstamme i virksomhedens

18 Det skal understreges, at bevarelsen af navnene i dette interviewuddrag er godkendt af Andersen & Bjørnskov, og er dermed ikke et brud på fortrolighedsaftalen. Navnene er bevaret for at få den fulde effekt af storytelling-værktøjet.


75

brand, og at alle historier, som fortælles i og omkring virksomheden, bør udspringe heraf (jf. specialets figur 6.3.) Formålet med at formidle denne historie er at skabe begejstring, forståelse og engagement blandt medarbejderne, og i forlængelse heraf, at overføre disse positive elementer til virksomhedens eksterne miljø. På denne måde bliver det muligt at forføre, begejstre og ultimativt, blive en fireball (Aconis 2003, 19) Det følgende afsnit gennemgår, hvordan Andersen & Bjørnskovs værdigrundlag udspringer af kernefortællingen, og ligeledes, hvordan storytelling-værktøjet kan anvendes i formidlingen af værdigrundlaget. Endvidere følges der op på Aconis’ pointe i afsnit 11.3.1.2 om, at man ikke kan blive en fireball, hvis man ikke internaliserer lysten til at fireballe i virksomheden (Aconis 2003, 104). 11.2.2.1 VÆRDIGRUNDLAG Ifølge lektor Hanne Niss, bindes kommunikation i stigende grad op på værdier, som derfor opfattes som afgørende for virksomhedernes evne til at tiltrække kunder, medarbejdere og investorer. (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870, 5. oktober 2005). For at formidlingen af værdierne ikke bliver overladt til tilfældighederne, skal de integreres i virksomhedens øvrige aktiviteter (jf. Aconis 2003, 19). Som nævnt i denne analyse, defineres begrebet som corporate communication eller værdibaseret kommunikation, som begrebet kan oversættes til på dansk. Hos Andersen & Bjørnskov opererer man med et antal ord, som i et stykke tid har gjort det ud for virksomhedens værdier. De er indtil nu aldrig blevet offentliggjort, i den forstand, at de aldrig har figureret på hjemmesiden eller har hængt på kontoret. Det betyder derfor, at de aldrig er blevet kommunikeret ud af virksomheden, og medarbejderne har således svært ved at definere og relatere til dem. Dette kommer til udtryk i et partnerinterview:

Interviewer: ”Med hensyn til værdierne […] Der er faktisk nogle af medarbejderne der har givet udtryk for, at de ikke rigtigt føler, at de kan mærke dem. […] Hvad er forklaringen på det?” Respondent: ”Jamen det er jo, at de ikke har eksisteret så længe, og det tager jo noget tid bare at gøre det kendt. […] Men altså, jeg kan jo heller ikke lige.. Hvis du spørger mig ’hvad er de 6 værdier?’ så kan jeg jo dårligt nok huske ordlyden af dem. Og meget af det ligner hinanden. Var det handlekraft eller var det...?” (Partnerinterview 2, del 2, bilag 9).

Uanset om argumentet er, ”at værdigrundlaget ikke har eksisteret så længe”, eller ”at meget af det ligner hinanden”, er det katastrofalt, at en af partnerne her afslører, at han ikke kan huske ordlyden af virksomhedens værdigrundlag. En virksomhed han selv har været med til at præge fra grundlæggelsen, og som han har stor økonomisk interesse i. Derudover er det efterfølgende kendt, at Andersen & Bjørnskovs værdisæt i virkeligheden udgøres af syv værdier og ikke seks, som der bliver givet udtryk for ovenfor. Når toppen af virksomheden ikke formår at formidle værdigrundlaget, kan det ikke forventes at det nogensinde når til medarbejderne. Denne iagttagelse kan føres tilbage til Pjeturssons anden af de klassiske fem fejl i ledelseskommunikation (jf. afsnit 11.3.1.1), nemlig at lederne ikke efterlever virksomhedens værdier:

”Hvad skal få medarbejderne til at tage virksomhedens værdier til sig, når ikke engang lederne virkelig bestræber sig på at leve dem? Hvordan skal man reagere som medarbejder, når ledere, der åbenlyst ikke ændrer sig, får lov at fortsætte? Det skaber resignation og mismod” (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809, 1. november 2005).


76

Ifølge Niss, er der som udgangspunkt tre krav til værdibaseret kommunikation:

At kommunikation består af handlinger At der skal være overensstemmelse mellem det man siger og det man gør At man skal benytte de samme budskaber indadtil og udadtil

(www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870,5. oktober 2005). Med afsæt heri kan der skabes reference til specialets litteraturdiskussion, der tager udgangspunkt i netop disse krav (jf. for eksempel Aconis 2003, 30, 44, 55-61, 63-64, 97, 105; Schultz og Antorini 2005, 12; Lindstrøm 2005, 18-19, 27-28).

Før det dog er muligt at praktisere og stille krav til den værdibaserede kommunikation, skal værdierne formidles internt såvel som eksternt. I Andersen & Bjørnskovs tilfælde handler det først og fremmest om at offentliggøre værdigrundlaget, så det ikke kun forbliver i skrivebordsskuffen. Til at internalisere værdierne i virksomheden, findes der flere relevante tiltag. Et af de mest anvendte er at hænge værdierne op på kontoret eller i kantinen, så man hver dag bliver mindet om, hvad virksomheden står for. I forlængelse heraf kan den ovenfor omtalte kernefortælling være med til at slå værdierne fast. I Andersen & Bjørnskovs kernefortælling udgøres ”hjælperen” af værdigrundlaget, og bliver på den måde fremstillet som det, der har gjort virksomheden til det, den er i dag. Derudover bliver det slået fast, at det er vigtigt, altid at have værdierne - ”A&B Værdierne” - present.

Et nyere tiltag er dog det såkaldte værdihæfte- eller kort (Dowling 2001, 73), der via storytelling, formidler virksomhedens kerne. Grundet forskellige interviewudtalelser omkring problemstillingen med værdigrundlaget, blev det fundet nødvendigt at udvikle et sådant værdihæfte, der ikke kun udstikker en retning, men også lægger op til refleksion hos den enkelte medarbejder. I forbindelse med revisionen af Andersen & Bjørnskovs hjemmeside, blev virksomhedens værdier døbt ”A&B Værdierne” med det formål at kunne anvende det som konkret begreb og term, når der tales om virksomhedens ståsted. ”A&B Værdierne” omfatter følgende syv værdier:

Handlekraft Kompetence Kreativitet Entusiasme Viden Erfaring Troværdighed

”A&B Værdierne” er selvfølgelig inkorporeret i værdihæftet, som således bidrager til at ”pille værdierne ned af væggen” og give ”værdisproget” et mere personligt præg (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870, 5. oktober 2005). Det konkrete værdihæfte forefindes i specialets del D. I relation til værdihæftet og de øvrige ovenstående tiltag, er det vigtigt at understrege værdier og handlinger hænger sammen. Hvis ikke værdierne omsættes til handling, har de ingen effekt:

”Det er ikke det man siger, der skal fordre udvikling, men derimod det, man gør” (Aconis 2003, 61).

På baggrund af ovenstående kan det konkluderes at, Andersen & Bjørnskov skal anvende værdibaseret kommunikation til at internalisere lysten til at fireballe i virksomheden. Men for at kunne gøre brug af værdibaseret kommunikation er der tre krav der skal opfyldes. Disse krav er også det centrale budskab hos Aconis og Lindstrøm, som danner grundstene i specialets litteraturdiskussion. Med afsæt heri anbefales det, at kernefortællingen og ”A&B Værdierne” udgør grundstammen i Andersen & Bjørnskovs kommunikation. Dog er det


77

nødvendigt, som det konkluderes på mange af de andre situationer, at der ansættes en leder der formår at gå forrest når værdierne skal efterleves. Hvordan dette konkret kan realiseres, vil fremgå af specialets del D. I tæt relation til værdigrundlaget står virksomhedens vision/mission, som også udspringer af virksomhedens grundstamme. Visionen/missionen bliver behandlet i det følgende afsnit. 11.2.2.2 KOMMUNIKATION AF VIRKSOMHEDENS VISION/MISSION Visionen reflekterer det værdisæt, som virksomheden driver forretning efter og fokuserer primært indad i virksomheden, hvorimod missionen er mere specifik og dens mål er ofte eksternt fokuseret. I denne forbindelse er det vigtigt at understrege, at selvom visioner og missioner som udgangspunkt fokuserer på hvert sit område, betyder det ikke, at de ikke er forbundet. Tværtimod skal de ses i sammenhæng, da det ene forudsætter og forankrer det andet og omvendt (Dowling 2001,69-70). Ifølge Dowling kan en vision og mission kombineres i ét dokument (Dowling 2001, 70), hvilket således er gjort på Andersen & Bjørnskovs nye hjemmeside. På denne baggrund refereres der herefter til visionen og missionen som et samlet begreb. Som det fremførtes ovenfor, er formidlingen af kernefortællingen, og dermed også værdigrundlaget og visionen/missionen, ikke noget man hos Andersen & Bjørnskov har prioriteret at signalere, hverken indadtil eller udadtil. Selvom virksomheden har eksisteret i ti år, er det kun et par år siden, at man har udformet et værdisæt. I forbindelse med revisionen af virksomhedens hjemmeside, blev der som nævnt, også udviklet en vision/mission. Visionen/missionen skal i kombination med ”A&B Værdierne” være med til at skabe virksomhedens ståsted og dermed udstikke en fælles retning for medarbejderne.

I forbindelse med medarbejderinterviewene viste det sig, at ikke alle kender virksomhedens vision/mission, og at det er mere eller mindre tilfældigt, hvorvidt og hvornår man er blevet informeret herom. I det følgende interviewuddrag kommer det sågar frem, at nogle af medarbejderne ikke altid har været klar over, hvad en vision/mission og det relaterede formål er:

Interviewer: […]Fik du visionen/missionen at vide da du startede? Respondent: ”Nej. Der var mange der faktisk ikke rigtigt vidste det sidste gang vi blev spurgt, og sådan, ’hvad er det?’. Og så var vi inde til sådan et møde hvor vi lige fik en opsummering af hvad der skete i firmaet, og så fik vi også visionen/missionen at vide. Men jeg tror der er mange der ikke har vidst det. Partnerne har selvfølgelig vidst det, men vi har ikke”. Interviewer:” Hvornår var det I havde den briefing – kan du huske det?” Respondent: ”Et halvt års tid siden.” (Medarbejderinterview 2, bilag 9).

Udover at visionen/missionen ikke har været kendt af alle virksomhedens medarbejdere, afsløres det her, at de af medarbejderne, der har kendskab til virksomhedens vision/mission, kun har kendt visionen/mission i cirka et halvt år. Problemet tager afsæt i virksomhedens manglende ledelse, hvilket som nævnt betyder, at kommunikationen uklar, og at medarbejderne derfor hverken ved, præcis hvad arbejdsopgaverne er den pågældende dag, eller hvor virksomheden skal hen i fremtiden.

For at kunne formidle en virksomheds vision/mission, skal der først og fremmest være en kernefortælling eller et ståsted, som visionen/missionen kan udspringe af:

Interviewer: ”[…]”Hvad er det I vil signalere udadtil?”


78

Respondent: ”Altså, vores nye pay-off er jo, at ’vi får talenterne frem.’ […] Og det er jo i alt hvad vi gør, sådan set. Vi får talenterne frem til virksomhederne via vores rekrutteringskampagner, vi får talenterne frem til virksomhederne på uddannelseskaravanen, på karrieredagene. Og når vi så laver kurser […] får vi også talenterne frem i folk.” (Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

Udover at virksomhedens nye vision/mission inkluderer det nye pay-off, indeholder den, som noget helt centralt, fire væsentlige kriterier opstillet af Dowling, ifølge hvem en effektfuld vision/mission skal:

”motivate and focus all employees on a guiding philosophy or set of corporate values define the boundaries of the business (in terms of the enabling technology, business processes and

markets) provide an overall unifying theme for the key stakeholder groups help differentiate the organization from its competitors” (Dowling 2001, 73)

Som tidligere påvist, er det ikke altid tilfældet, at medarbejdere kan relatere til visionen/missionen. For at den derfor kan fungere som et nyttigt værktøj i styrkelsen af virksomhedens identitet, er det nødvendigt, at der gøres en ledelsesbaseret indsats i forhold til at kommunikere en klar og retningsanvisende vision/mission ud til alle medarbejdere. Med afsæt i partnergruppens manglende evne til at anslå denne retning, kan det ikke overraske, at der ikke findes nogen klar kommunikation af visionen/missionen i Andersen & Bjørnskov. Virksomhedens nye vision/mission forefindes i specialets del D, der redegør for konkrete forbedringer af virksomhedens kommunikation. På baggrund af ovenstående kan det således anbefales, at Andersen & Bjørnskov skal udnytte og skabe opmærksomhed omkring sin nye, relevante vision/mission. Den skal ikke længere ligge gemt væk i en skrivebordsskuffe, men derimod gøres bekendt blandt interne såvel som eksterne interessenter. Endvidere anbefales det, at partnergruppen bliver bedre til at engagere og involvere medarbejderne i fælles visioner/missioner, mål og værdier. Virksomhedens nye vision/mission har taget form på grundlag af Dowlings kriterier for en målrettet vision/mission, og skal være med til at fastsætte Andersen & Bjørnskovs fremtidige ståsted og retning.

Vigtigheden af, at virksomhedens vision/mission inddrages som kommunikationsredskab, kan ses i lyset af den holistiske tankegang, der inkluderer alle relevante elementer i virksomhedens kommunikation. Netop den holistiske tankegang er også et centralt element i det følgende afsnit om Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø. 11.2.2.3 DET FYSISKE MILJØ Ud fra den holistiske tankegang om, at virksomhedens kerne afspejles i alt, hvad virksomheden gør og kommunikerer, er der i princippet ingen grænser for, hvad man kan bruge som kommunikationsredskab. I denne forbindelse er det væsentligt at knytte en reference til specialets kapitel 6 om storytelling. Ved at sætte virksomhedens fysiske miljø ind i et storytelling-perspektiv, og derigennem lade det kommunikere virksomhedens sjæl og personlighed, udfordres fortællingen som begreb. På denne måde tages storytelling som redskab et skridt videre, fra ”kun” at fortælle konkrete historier, til også at signalere identitet igennem fysiske elementer, såsom beklædning og indretning, herunder kunst, design og interiør. Cheney og Thøger Christensen refererer til disse aspekter som kommunikationsredskaber, der potentielt forener interne og eksterne målgrupper (Cheney og Thøger Christensen 2001, 246). Endvidere kan det fysiske miljø udnyttes som et gratis markedsføringsmedie, når de eksterne interessenter besøger virksomheden. I forlængelse heraf, er det relevant at inkludere en gennemgang af virksomhedens fysiske miljø i analysen.


79

Som beskrevet i afsnit 2.3.1.2 om virksomhedskulturen, bærer også Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø præg af, at det er driften af virksomheden, der får mest opmærksomhed. Ubenyttede kontorpladser og halvt udpakkede flyttekasser afspejler virksomhedens mangel på struktur og ståsted:

Interviewer: ”[…] Når kunderne så kommer her, ligger her så brochurer fremme om nye tiltag? […] Altså, er der sådan et sted… For eksempel nu da vi kom, skulle vi stå og vente…” Respondent: ”Ja, jamen det er en del af det visuelle… Der hvor det der grimme bord står lige ved indgangen, det ryger ud nu – det vil jeg simpelthen ikke se på mere. Og så kommer receptionen til at være der igen… eller ikke receptionen, men de her stole de ryger derop, og så kommer der til at være sådan en ’impornatorvæg’, som vi kalder det. Med billeder fra kurser, og... Det giver også sådan et billede af, ’ok, det er fandeme i orden’.” (Partnerinterview 1, del 2, bilag 9).

Som det fremgår af ovenstående uddrag fra et partnerinterview, er man i virksomheden opmærksom på, at det fysiske miljø sender signaler udadtil. Dette er i sig selv en positiv iagttagelse, der viser at intentionerne i Andersen & Bjørnskov ikke fejler noget. Det er derimod handlingen og gennemførelsen af løfterne, der skal gøres noget ved. I denne sammenhæng er det interessant at bemærke, at ovenstående interview blev gennemført i august 2005 og at tiltagene i skrivende stund (december 2005) endnu ikke er blevet realiseret. Det behøver ikke at koste uanede mængder ressourcer at udnytte det fysiske miljøs potentialer. Som partneren ovenfor selv er inde på, kan man med få midler skabe en totaloplevelse for virksomhedens interessenter, og på den måde ”give konceptet alt hvad det kan trække” (Aconis 2003, 75). På baggrund heraf anbefales det, at virksomheden inddrager så mange elementer fra kernefortællingen som muligt, for eksempel aspekter som virksomhedens værdier og vision/mission. Derudover kan virksomheden, med afsæt i sit nye samordnende pay-off, lade talenttankegangen komme til udtryk i virksomheden selv. Konkrete forslag til hvordan dette kan gøres, vil fremgå af specialets del D. 11.2.3 SAMMENFATNING Formålet med denne analysedel var at anskueliggøre, hvilke faktorer der spiller en rolle for Andersen & Bjørnskov i virksomhedens interne miljø. Med afsæt heri, er forhold som kommunikationen, værdigrundlaget, visionen/missionen samt det fysiske miljø i virksomheden blevet analyseret. I forbindelse med analysen af de respektive forhold, er det blevet evident, at Andersen & Bjørnskov har problemer med kommunikationen, både partnerne imellem og videre derfra til de øvrige medarbejdere. Disse problemer udmønter sig i manglende forståelse og engagement hos medarbejderne. Det kan endvidere fastslås, at disse negative forhold primært skyldes, at virksomheden mangler en reel ledelse, der kan tage det overordnede ansvar i afgørende situationer. Fraværet af en sådan ledelse kan på længere sigt have kostbare konsekvenser for virksomheden. Derudover kan det konstateres, at Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø også bærer præg af, at driften af virksomheden får mest opmærksomhed. Derfor skal virksomheden være bedre til at udnytte det fysiske miljøs potentialer. På baggrund af ovenstående kan det sluttes, at der internt i virksomheden findes elementer, der blokerer for, at virksomheden kan blive en fireball. PÅ baggrund heraf anbefales det, at virksomheden internaliserer lysten til at fireballe (Aconis 2003, 75). For at blive i stand til at fireballe, kræver det, at Andersen & Bjørnskov anvender værdibaseret kommunikation. Endvidere skal Andersen & Bjørnskov udnytte deres nye vision/mission som eksternt kommunikationsredskab.


80

Hvordan virksomheden kan hjælpes på vej til at blive en fireball, anskueliggøres i den endelige sammenfatning af situationsanalysen. Til dette formål sættes alle identificerede forhold ind i fireballing-ideologiens SEC-model, der optegner målet med virksomhedens fremtidige kommunikation. 11.3 SITUATIONSANALYSE 2 – ANDERSEN & BJØRNSKOVS EKSTERNE MILJØ Denne del af situationsanalysen indeholder følgende punkter til gennemgang:

Markedets udvikling19 Andersen & Bjørnskovs position på markedet Kommunikationen med de eksterne interessenter Virksomhedens konkurrenceforhold Produkter og profileringen af disse

11.3.1 MARKEDETS UDVIKLING Siden de første teambuildingkurser blev lanceret (www.dr.dk/tema/2003/22-3-03.htm, 23. november 2005), har branchen undergået en betydelig udvikling som følge af en stigende popularitet i dansk erhvervsliv. I den moderne virksomhed findes der en tendens, som nu peger i retning af et større krav om samarbejdsevner og kompetenceudvikling. Denne trend er ikke kun rettet mod det individuelle plan, men handler også om at bidrage til andres udvikling. Derfor har de fleste store og mellemstore virksomheder deres egne HR-afdelinger, hvor de nødvendige tiltag til personaleudvikling varetages. Derudover er antallet af udbydere af kurser i organisations- og personlighedsudvikling steget markant, hvilket har betydet, at markedet for organisationsudvikling, herigennem også teambuilding, har antaget anselige dimensioner (www.dr.dk/tema/2003/22-3-03.htm, 23. november 2005).

For udbyderne af disse kurser gælder det, at langt størstedelen er at finde blandt små eller mellemstore konsulentvirksomheder. Indimellem er der dog enkelte store virksomheder, der tilbyder ydelser i samarbejde med eventbureauer, hotelkæder eller kursuscentre. Mængden af udbydere har betydet, at markedet har udviklet sig til en uoverskuelig sammensætning af kursustilbud, der spænder over alt lige fra latterkurser over firewalks, til James Bond og vikingetemaer samt ledertræning og high individual performance-kurser (www.aogb.com). Som nogle af navnene på kurserne antyder, har konkurrencen ført til yderligtgående kurser, hvilket har øget ekstremiteten i udfordringerne. I nogle tilfælde har dette betydet, at den fysiske sikkerhed og de psykologiske forhold er blevet forringet. Som en yderligere konsekvens af et stigende udbud, er interessenternes forventninger blevet højere, hvilket igen skaber større udbud. Denne udvikling illustreres i figur 11.2. Herudover har teambuilding som begreb været udsat for en vis overeksponering. Som følge heraf, har begrebet i nogen grad mistet sin oprindelige betydning, og bliver derfor brugt om langt flere funktioner, end det egentlig dækker over. I sin oprindelige betydning kan teambuilding defineres som ”tilpasning af nye medlemmer ved at lære dem gruppens værdier, normer, forventninger, procedurer, rutiner, etc.”, og har det til formål ”at omdanne en gruppe til et team” (www.carsten.grejsdalen.dk/Teambuilding.pdf, 7. maj 2005). Endvidere kan der skelnes mellem en gruppe, som ”en samling af mennesker der er sammen fordi de har noget til fælles, for eksempel at de skal med den samme bus” og et team, som ”en gruppe af mennesker der deler samme navn, mission, historie, målsætning og forventninger” (www.carsten.grejsdalen.dk/Teambuilding.pdf, 7. maj 2005). For at Andersen & Bjørnskov kan undgå at blive sat i forbindelse med den negative udvikling, kræver det, at virksomheden viser et engagement i forhold til at forbedre både gennemsigtighed og sikkerhed. Et sådant engagement kan for eksempel tage afsæt i udviklingen af nye retningslinjer for branchen eller debatfora, hvor kursister har mulighed for at udveksle gode og dårlige erfaringer. Ifølge fireballing-ideologien, er virksomhedens engagement og involvering i markedet en vigtig brik i virksomhedens succes udadtil (Aconis 2003, 25).

19 Markedet defineres som markedet for organisationsudvikling, med særligt fokus på teambuilding og rekruttering.


81

11.3.1.1 BRANCHEFORENINGEN Den negative udvikling har vakt bekymring hos Brancheforeningen for Teambuilding og Ledelse – BFTL (www.bftl.dk, 10. november 2005). Brancheforeningen arbejder for at sikre bedst mulig kvalitet for kursusdeltagere, det vil sige, optimal fysisk sikkerhed og velordnede psykologiske og emotionelle forhold. Samtidig forpligter foreningens medlemmer sig til at lade alle deltagere omfatte af en erhvervs- og produktforsikring (www.bftl.dk, 10. oktober 2005). Med denne kvalitetssikring, er BFTL medvirkende til at skabe gennemskuelighed på markedet.

I denne forbindelse er det relevant at henvise til et særligt tilfælde, som har været skelsættende i debatten om sikkerhed og kvalitet. I maj 2005, deltog 65 medarbejdere fra malerfirmaet Flügger i en såkaldt firewalk-event, der kulminerede i 29 forbrændinger, hvoraf elleve var andengradsforbrændinger. Ifølge den omfattende mediedækning af sagen, var tilfældet ikke enestående, og vil sandsynligvis ikke blive det sidste i rækken. Dette hænger sammen med en manglende kvalitetskontrol inden for branchen, idet der ikke findes noget alment gyldigt regelsæt. De eneste regler er Brancheforeningens, som dog kun tæller tolv medlemmer. Dette står i skærende kontrast til antallet af kursusudbydere, som på landsplan omfatter flere hundrede (www.dr.dk/nyheder/penge/article.jhtml?articleID=258260, 12. juni 2005 ). Gennem sin aktive indsats har brancheforeningen haft positiv indvirkning på den negative udvikling på markedet, og har potentielt muligheden for at forhindre den i at fortsætte. Markedstendenserne og brancheforeningens indvirkning herpå er illustreret nedenfor:

Med afsæt i fireballing-ideologiens emfase af virksomhedens engagement i markedet, giver brancheforeningen Andersen & Bjørnskov mulighed for at demonstrere netop et sådant engagement. Derfor anses det som noget positivt, at Andersen og Bjørnskov ikke kun er medlem, men også stifter af brancheforeningen. Dette tiltag understreger virksomhedens holdning til kvalitet og sikkerhed, og smitter derfor positivt af på den øvrige produktportefølje. Derudover findes der i forbindelse med spørgsmålet om sikkerhed, endnu et element i virksomheden, der kan bidrage positivt til virksomhedens standpunkt. Som tidligere anført, har alle fire partnere en fortid i militæret, hvilket afspejles i virksomhedens kultur. Hvis denne militærkultur sættes ind i en videnskabsteoretisk kontekst, er det muligt at drage en parallel til tanken fra den hermeneutiske systemteori, der fastslår, at ikke kun de enkelte dele, men også sammenhængen mellem dem, skaber kommunikation (jf. afsnit 3.4.1). For dog at kunne overføre


82

denne tanke på Andersen & Bjørnskov, er det nødvendigt, først at identificere de enkelte dele, og derefter, hvilken konkret sammenhæng der refereres til. Med afsæt heri, kan de enkelte dele defineres som Andersen & Bjørnskov på den ene side og markedet på den anden. Sammenhængen eller forbindelsen mellem disse dele repræsenteres af partnernes baggrund i militæret, der kommunikerer sikkerhed og kompetence inden for området. Hvordan virksomheden kan udnytte dette element, behandles i forbindelse med virksomhedens hjemmeside. Dette skal ses i lyset af, at hjemmesiden kan opfattes som virksomhedens virtuelle ansigt, der gennem et personligt udtryk, opnår troværdighed. Dette analysepunkt behandles i afsnit 11.2.3.4. På baggrund af ovenstående kan det desuden konstateres, at Andersen & Bjørnskov, med sit medlemskab af brancheforeningen, lever op til fireballing-tankegangen om at støtte sine løfter op med handlinger, uden hvilke løftet bliver værdiløst (Aconis 2003, 30). Hvorvidt Andersen & Bjørnskov forstår at udnytte dette, vil blive belyst i følgende afsnit, der behandler virksomhedens position på markedet. 11.3.2 ANDERSEN & BJØRNSKOVS POSITION PÅ MARKEDET

”Fireballing er en attitude til det at være på markedet; et internt drive, som skal få virksomheden til at stræbe efter resultater. En stræben efter at vinde nye markeder, nye forbrugere og større markedsandele” (Aconis 2003, 19).

I forlængelse af ovenstående belysning af brancheforeningen, er det interessant at gøre opmærksom på endnu et vigtigt forhold. Brancheforeningens formand, Michael Ellekjær, udgør en fjerdedel af partnergruppen hos Andersen & Bjørnskov. Herigennem sikres virksomheden ”gratis” og troværdig reklame i forbindelse med medieomtale af brancheforeningen. Som et konkret eksempel, kan nævnes et interview med Michael Ellekjær i forbindelse med føromtalte Flügger-sag. Interviewet foregik hos Andersen & Bjørnskov, hvor virksomhedens hjemmeside figurerede i baggrunden. Desværre udnyttes denne profileringsmulighed kun sjældent:

Respondent: ”Vi har jo aldrig nogensinde profileret at vi medlem af brancheforeningen. Total katastrofe!” . Interviewer: ”Men I var da fjernsynet har forleden dag, det var da vildt fedt.. var det ikke Michael der blev interviewet? Respondent: ”Jo, det var pissegodt for os, […]. Og vi er jo også dem der startede brancheforeningen, netop fordi der var så mange der var så ringe.[…]; der var et dårligt ry - altså ordet teambuilding er mega ringe. Der må snart findes et nyt.. Danske Bank ringede også dagen efter den der udsendelse og sagde at de ville godt have os ind til et møde. De har sådan en hel database af udbydere, og de ville godt have ryddet op i dem. Og dét ville de godt at vi skulle hjælpe dem med. – Og så købte de for øvrigt to kurser” (Partnerinterview 1, del 2, bilag 9).

På baggrund af ovenstående, anbefales det således, at virksomheden udnytter denne særdeles tilgængelige og værdifulde profileringsmulighed. Hvordan dette konkret lader sig gøre, konkretiseres i specialets del D, der omhandler den nye retningslinje for virksomhedens kommunikation. 11.3.2.1 EJERSKAB AF ORD – ET OPGØR MED OVEREKSPONERING Som tidligere nævnt, findes der forskellige tilgange til virksomheden i partnergruppen, hvilket resulterer i besværlige beslutningsgange. En beslutning som partnergruppen dog har været enig om, er at rette op på begrebet teambuilding og dets negative udvikling. Som svar på ovennævnte udvikling i markedet, har Andersen & Bjørnskov forsøgt at udvikle et nyt og mere dækkende begreb, der efter en gradvis implementering i branchen, kan


83

bidrage til en positiv konnotation hos målgruppen. Efter adskillige omfattende diskussioner i virksomheden, opstod begrebet ”Aktiv Læring”, som i dag er det nye ord for teambuilding-relaterede aktiviteter hos Andersen & Bjørnskov. I bilag 16 findes et skærmprint fra den nye hjemmeside, der forklarer indholdet af begrebet. Som det afspejles i uddybelsen af ”Aktiv Læring”, har virksomheden, med denne indsats, taget det indledende skridt i at skabe nye referencerammer for, hvad der kan være med til styrke individet og dets rolle på arbejdspladsen. I en branding-kontekst er den oplagte anvendelsesmulighed for begrebet en bevidstliggørelse hos interessenterne, som efterfølgende fører til en genkendelseseffekt mellem det nye og positive ”Aktiv Læring” og det allerede kendte Andersen & Bjørnskov. Det vil altså sige, at Andersen & Bjørnskov med dette nye begreb, ikke kun vil få nemmere ved at trænge igennem overfor de stadigt mere kritiske og meningssøgende interessenter, virksomheden vil også bidrage til et ophør af føromtalte overeksponering. Derudover viser virksomheden et engagement i forhold til at reagere på et stigende problem i branchen. Med reference til Cheney og Thøger Christensen, kan virksomhedens udvikling af det nye begreb, ses som et forsøg på at finde den eliksir, der, gennem et opgør med den nævnte overeksponering, kan skabe en positiv differentiering (Cheney og Thøger Christensen 2001, 242). Inden for kommunikationsbranchen taler man om at eje ord, følelser og billeder som noget af det mest afgørende for en virksomhed i et kommunikationssamfund. Forudsætningen for, at Andersen & Bjørnskov kan opnå ejerskabet af ”Aktiv Læring” er dog, at virksomheden forstår at markedsføre betydningen af begrebet og hvilken forskel det gør for branchens positionering over for dens interessenter. Nedenfor er illustreret hvordan det er muligt at eje et navn:

”…det er på baggrund af dette, at stakeholders køber, partnere samarbejder, medarbejdere søger ansættelse og forbliver en arbejdskraft, pressen omtaler, og offentligheden i det hele taget har et positivt billede af virksomheden”. (www.bergsoe4.dk/Den+roede+traad/Navnevaerdi, 27. oktober 2005)

Således bliver indføringen af det nye begreb markøren af, at Andersen og Bjørnskov gør en bevidst indsats for at udvikle og forbedre branchen for teambuilding. På denne måde er virksomheden i stand til at vise en ny og attraktiv side af sig selv, dog uden at afvige fra den grundlæggende karakter, både over for sig selv og eksisterende interessenter (www.bergsoe4.dk/Den+roede+traad/Navnevaerdi, 27. oktober 2005). En sådan


84

handling kan derfor opfattes som et udtryk for virksomhedens velvilje i forhold til at pleje sit brand-venskab med sine interessenter, og fungerer herigennem som en manifestation af virksomhedens berettigelse på markedet (Jensen 2002, 26). Andersen & Bjørnskovs indsats på dette område udgør således en vigtig del af virksomhedens kommunikation til interessenterne. I denne forbindelse kan virksomhedens indsats relateres til fireballing-ideologiens tanke om at lade driften fortælle historien. Virksomhedens udvikling af et nyt begreb, hvis formål er at gøre op med den negative udvikling på markedet, udtrykker engagement og handlekraft, værdier som virksomheden inkluderer i sit værdigrundlag. Det anbefales derfor, at Andersen & Bjørnskov udnytter disse værdier, og således lader dem komme til udtryk i den øvrige kommunikation. I forlængelse af ovenstående, behandles kommunikationen til interessenterne i dybden. 11.3.3 KOMMUNIKATIONEN MED DE EKSTERNE INTERESSENTER Inden det er muligt at tale om virksomhedens kontakt til de eksterne interessenter, er det nødvendigt at definere denne gruppe, hvis opmærksomhed Andersen & Bjørnskov konkurrerer om. Ifølge Aconis er indsigt i denne gruppe altafgørende, idet virksomheden derigennem får svar på, hvordan den skal udvikle sine produkter, services og distribution (Aconis 2003, 19). Desuden er interesse og indsigt i målgruppen en forudsætning for at skabe vedkommende koncepter og kommunikation omkring disse koncepter:

”Jo stærkere og mere relevant virkeligheden er, jo mere relevant og vedkommende bliver kommunikationen. Fireballs tager afsæt i reelle, vedkommende sammenhænge – noget der rager målgruppen og gør en forskel” (Aconis 2003, 29).

For at få indblik i virksomhedens målgruppe, er der som nævnt foretaget en tilfredshedsundersøgelse blandt cirka 20 eksterne interessenter, heriblandt A.P. Møller-Mærsk A/S, Novo Nordisk og IBM Danmark A/S. Overordnet kan tilfredshedsundersøgelsens respondenter således karakteriseres som relativt store, udviklingsorienterede20 virksomheder, og opfattes, trods forskellige brancher, som repræsentative for Andersen & Bjørnskovs samlede kundegrundlag og målgruppe. Andersen & Bjørnskovs kontakt til disse virksomheder foregår hovedsageligt gennem interaktionen med de respektive HR-afdelinger, der i visse tilfælde også udgør en konkurrence til Andersen & Bjørnskov. Flere af virksomhederne er, i kraft af deres størrelse, selv i stand til at varetage styrkelsen og udviklingen af medarbejdere gennem teambuilding- og ledertræningskurser. For at kunne komme i betragtning som leverandør, kræver det derfor, at Andersen & Bjørnskov leverer noget ekstraordinært, en totaloplevelse, der skaber langsigtede, loyale relationer, og frem for alt, begær (jf. den anden bølge af corporate branding).

”Hvis man på sigt vil være forbrugernes foretrukne valg […] kræves der en totaloplevelse […], der skaber præference og loyalitet. […] Og det gælder ikke kun dit produkt eller brand, men i allerhøjeste grad også […] din medieanvendelse, din markedsføring, […] dine kontaktpunkter, dine medarbejdere osv.” (Aconis 2003, 15-16).

Hvilke muligheder Andersen & Bjørnskov har for skabe sådanne totaloplevelser, afhænger således af en række faktorer. Omdrejningspunktet bliver derfor i hvor stor udstrækning Andersen & Bjørnskov er i stand til at levere de efterspurgte produkter, og dernæst, hvorledes dette inkorporeres i virksomhedens samlede kommunikation. Med udgangspunkt heri, behandler nedenstående afsnit virksomhedens kontakt med sine interessenter, hvorefter en nærmere gennemgang af virksomhedens øvrige konkurrenceforhold og produktprofilering følger. Som en 20 I denne sammenhæng skal udviklingsorienteret forstås som interessentvirksomhedernes indsats i forhold til at forbedre og udvikle medarbejderstaben.


85

opsamling på disse forhold, inddrages en afrundende gennemgang af virksomhedens muligheder for at levere totaloplevelser. 11.3.3.1 KONTAKTPUNKTER Som nævnt i specialets kapitel 5, anvendes begrebet ”konktaktpunkt” om virksomhedens kommunikative forbindelse med omverdenen. Disse kontaktpunkter spiller en stadigt større rolle i virksomhedens branding, idet kontaktpunkterne opfattes som langt mere effektive kommunikationsmidler end stort opsatte reklamekampagner (Cheney og Thøger Christensen 2001, 248). Med afsæt i værdien i at skabe totaloplevelser, er det relevant at undersøge, hvorvidt Andersen & Bjørnskov udnytter alle kontaktpunkter, der ligger inhærent i virksomheden, og i så fald, hvordan. Ifølge Cheney og Thøger Christensen, kan ethvert kontaktpunkt opfattes som det skæringspunkt, hvor en kunde eller interessent afgør, hvorvidt kontakten med en given virksomhed skal fortsættes eller afbrydes (Cheney og Thøger Christensen 2001, 248). Således bliver en virksomheds udnyttelse af sine kontaktpunkter en kontinuerlig bekræftelse af relationen til interessenterne, og dermed en fastholdelse og udvikling af virksomhedens berettigelse, tilstedeværelse og ikke mindst succes på markedet (Aconis 2003, 15-16, 48). Om den optimale udnyttelse af kontaktpunkterne tilføjer fireballing-ideologien, at den ultimativt udspringer af virksomhedens niveau af selvforståelse. Idet virksomheden har greb om sit eget eksistens- og kompetencegrundlag samt sit løfte i markedet, elimineres en mulig ambiguitet omkring eksisterende og potentielle indsatsområder, det vil sige, hvilke latente kontaktpunkter der findes, og hvilke der har mistet deres relevans (Aconis 2003, 74). Forståelsen af kontaktpunkterne som en vedligeholdelse af virksomhedens eksistens på markedet, står i direkte forlængelse af den anden bølge af corporate branding. Ifølge denne branding-skole, manifesterer virksomheden kontinuerligt sit raison d’etre i relation til sine interessenter og det samfund, der udgør virksomhedens omverden. Som konsekvens af denne manifestation, bliver målet med kommunikationen en interaktion eller dialog mellem virksomheden og dens interessenter. Interaktionen er centreret om udveksling af idéer, synspunkter og kritikpunkter (Schultz og Antorini 2005, 12).

”Tal med din målgruppe. Igen og igen. Nøglen til succes ligger i at leve sig ind i og forstå dem, man skal henvende sig til med sine produkter eller sin kommunikation” (Aconis 2003, 48).

Ifølge den eksterne tilfredshedsundersøgelse, kan det som udgangspunkt konstateres, at respondenterne udtrykker tilfredshed med kontakten til Andersen & Bjørnskov. Virksomheden tilskrives karakteristika som ”lydhør”, ”serviceminded”, “venlig” og ”god til at lytte til kundernes behov” (bilag 12). Disse karakteristika tager udgangspunkt i respondenternes daglige kontakt med virksomheden eller når disse kontaktes af en sælger. Derudover bygger respondenterne deres opfattelse på oplevelser i forbindelse med det intensive forløb, forud for og under deltagelse på virksomhedens to landsdækkende rekrutteringsmesser, Uddannelseskaravanen® og Karrieredagene®. I denne forbindelse skal det nævnes, at hovedvægten af respondenterne har deres primære kendskab til Andersen & Bjørnskov gennem disse messer, og de spiller derfor en væsentlig rolle som kontaktpunkt for virksomheden. Sat i relation til den anden bølge af corporate branding, benytter Andersen & Bjørnskov messerne som en mulighed for at interagere med interessenterne i et uformelt og socialt miljø, der faciliterer en revision af den eksisterende relation. Denne interaktion er således en vigtig del af Andersen & Bjørnskovs kundepleje og udvikling, hvilket virksomheden også er bevidst omkring og ligeledes udnytter. Denne form for pleje af relationer er eksponent for det skift i fokus i både teori og praksis, som netop den anden bølge af corporate branding repræsenterer. Udviklingen i relationerne over tid og de personlige og sociale relationer vægtes (Schultz og Antorini 2005, 11; Aconis 2003, 15-16). Udover messerne, findes der andre kontaktpunkter, som trods deres beskedne omfang, ligeledes kan anvendes med fordel. Disse omfatter blandt andet virksomhedens telefonsvarer og breve til kunderne. I forlængelse af


86

holismetankegangen, udgør anvendelsen af disse kontaktpunkter en måde, hvorpå det for virksomheden er muligt at lade alle komponenter kommunikere et sammenhængende budskab. Udnyttelsen af disse kontaktpunkter bidrager således til virksomhedens mulighed for at skabe en totaloplevelse. Hvilke kommunikationsmuligheder disse kontaktpunkter indeholder, konkretiseres i specialets del D. I en sammenfatning af ovenstående kan det konstateres, at messerne fungerer som et uvurderligt forum, i hvilket Andersen & Bjørnskov kan pleje sine relationer til interessenterne, hvilket virksomheden også udnytter med succes. Baseret på ovenstående anbefales det, at virksomheden fortsætter og styrker plejen af relationerne på messerne, men derudover inkluderer de uudnyttede (og ”gratis”) kontaktpunkter, der ligger implicit i virksomheden. Med reference til holismetankegangen, bidrager den fulde udnyttelse af virksomhedens kontaktpunkter til muligheden for at skabe en totaloplevelse. I forlængelse af behandlingen af Andersen & Bjørnskovs kontaktpunkter, er det relevant at se på virksomhedens hjemmeside, idet den per definition kan opfattes som et kontaktpunkt. Gennemgangen af hjemmesiden følger i nedenfor. 11.3.3.2 WWW.AOGB.COM Som nævnt i indledningen til indeværende speciale, spiller hjemmesiden en central rolle i virksomhedens branding, idet hjemmesiden opfattes som en afspejling af virksomhedens corporate identy (jf. p. 43). Denne afspejling opstår i kraft af oversættelsen af virksomhedens ståsted til et klart og følelsesmæssigt billede, der fungerer som et gennemgribende tema for interne såvel som for eksterne interessenter (Holten Larsen og Schultz 1998, 25). På baggrund heraf, har hjemmesiden potentiale som et middel, igennem hvilket virksomheden kan skabe både medarbejderidentifikation, samt tillid og loyalitet blandt virksomhedens eksterne interessenter (Cheney og Thøger Christensen 2001, 246). Dette potentiale opstår dog kun i den udstrækning, at hjemmesiden fortæller virksomhedens historie med troværdighed (Holten Larsen og Schultz 1998, 17,19), hvilket også er årsagen til, at en dårlig hjemmeside skaber mere ”badwill” end goodwill (Rasmussen 1999). Dog gælder det for mange virksomheder, at de ikke er bevidste om, at deres hjemmeside udstiller dem (Degn 1999). Det er derfor afgørende, at virksomheden skaber relevans i sin brug af Internettet, for eksempel gennem et substantielt indhold. Herigennem øges hjemmesidens troværdighed, hvilket er vigtigt at være opmærksom på, idet denne troværdighed overføres direkte på virksomheden. Der findes derudover en række faktorer, der bidrager til en hjemmesides troværdighed, for eksempel at den viser virksomhedens tilstedeværelse i den fysiske verden (Toft 2000). Dette kan opnås ved at præsentere medarbejderne med fotos og oplysninger om deres arbejdsopgaver, hvorigennem det bliver muligt for brugeren at se, at det er ”ægte” mennesker (Lemay og Murphy 1997, 99). Derudover er der mulighed for at blive, hvad Davidson (Davidson 1998, kap. 10) kalder en “retail institution”. Dette kan for eksempel gøres ved at inddrage sponsoratet af det lokale fodboldhold på hjemmesiden. Endelig skal hjemmesiden give mulighed for feedback og kontakt (Ellsworth og Ellsworth 1995, 238). I specialets bilag 15 findes en samlet oversigt over elementer, der enten opbygger eller underminerer en hjemmesides troværdighed Med afsæt i ovenstående, vil det blive belyst, hvorledes Andersen & Bjørnskovs hjemmeside21 fungerer som formidler af virksomhedens corporate identity. Dette vurderes på baggrund af flere faktorer, blandt andet interessenternes anvendelse af og tilfredshed med hjemmesiden. Desuden vurderes det, hvorvidt Andersen & Bjørnskov forstår at anvende hjemmesiden som et led i at skabe en totaloplevelse. Som for virksomhedens generelle holdning til kommunikation og branding, gælder det også for hjemmesiden, at den tillægges forskellig værdi hos de fire partnere. Dette betyder, at der også i forbindelse med hjemmesiden,

21 Her refereres til hjemmesiden som den så ud før revisionen oktober 2005. I bilag 13 findes skærmprint fra den gamle hjemmeside.


87

findes flere perspektiver, der samlet tager udgangspunkt i flere problemstillinger. Disse problemstillinger omfatter blandt andet den interne prioritering af hjemmesiden samt interessenternes anvendelse og vurdering. Da indeværende analysedel fokuserer på de eksternt relaterede problemstillinger, er gennemgangen af hjemmesiden centeret herom. 11.3.3.3 VURDERING AF HJEMMESIDEN Ifølge den eksterne tilfredshedsundersøgelse, har kun få af respondenterne opnået kendskab til Andersen & Bjørnskov gennem virksomhedens hjemmeside, ligesom hjemmesiden heller ikke er det sted, hvor respondenterne lærer virksomheden yderligere at kende, når den første kontakt er etableret. Derudover anfører respondenterne, at hjemmesiden hovedsageligt anvendes til søgning på kontakt- og nyhedsinformation, hvor det dog som noget positivt anføres, at kontaktinformationen er lettilgængelig. Som netop nævnt, er god kontaktinformation en vigtig troværdighedsfaktor, og er derfor værd at fremhæve som et velfungerende element. I denne forbindelse kan det tilføjes, at kontaktinformationen indeholder en beskrivelse af de enkelte medarbejderes uddannelsesmæssige baggrund og nuværende stillinger. Således figurer det også, at de fire partnere har en fortid i militæret, hvilket må betragtes som et endnu et positivt element (jf. Toft 2000). Som udbyder på et marked, der er præget af manglende sikkerhed, er den kompetence på dette område værd at fremhæve. Set i lyset af disse begrænsede anvendelsesområder, kan det dog overordnet konstateres, at hjemmesiden ikke fungerer som effektiv kommunikativ forbindelse mellem virksomheden og dens interessenter, hvorfor siden umiddelbart mister sin berettigelse. I denne forbindelse er det interessant at undersøge, hvilke faktorer der ligger til grund for dette forhold, og dermed også, hvilke elementer af hjemmesiden, der kan forbedres for at skabe den kommunikative forbindelse, og derigennem, relevans og berettigelse. Af de to nævnte anvendelsesområder er nyhedsfunktionen umiddelbart mest interessant at beskæftige sig med, dels fordi kontaktfunktionen fungerer godt, og dels fordi nyhedsfunktionen indeholder en oplagt mulighed for storytelling. Nyhedsfunktionen på hjemmesiden kunne potentielt indeholde den gode fortælling om et vellykket kursus, et stigende antal deltagere på rekrutteringsmesserne eller spændende tiltag i brancheforeningen (jf. Aconis 2003, 19). Dette er dog ikke tilfældet; nyhedslinket dækker over en lang række usorteret information, der kan dateres adskillige år tilbage. Således må det konstateres, at denne funktion kan betegnes som ineffektiv og irrelevant, og set i et corporate branding perspektiv, dysfunktionel. Dette forhold afspejler virksomhedens nævnte underprioritering af kommunikationsrelaterede opgaver, der således resulterer i en forsømmelse af hjemmesidens opdatering og vedligeholdelse, og ultimativt af virksomhedens relation til eksisterende og potentielle interessenter. I denne forbindelse er det relevant at henvise til Goldhaber (jf. s. 37), der fremfører, at kommunikation, for at være effektiv, i højere grad bør baseres på stabile fortællinger og relationer til kunder, medarbejdere, investorer, medier og det omgivende samfund (www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=5383, 7. juli 2005). Herigennem kan de personlige og følelsesmæssige relationer opbygges mellem brand og forbruger (jf. den anden bølge af corporate branding s. 31; Jensen 2002, 26). Ovennævnte misligholdelse er synlig i adskillige sammenhænge på hjemmesiden, og kommer ligeledes til udtryk i den overordnede branding af virksomheden. Som nævnt i specialet indledning, giver hjemmesiden ikke noget klart billede af den virksomhed, den repræsenterer. Dette understreges af, at benævnelsen af virksomhedens forretningsområder ikke kædes sammen af noget overordnet formål, tema eller løfte. Siden skaber således ikke nogen relevans, hverken i forhold til eksisterende eller potentielle interessenter, hvilket må anskues som en vigtig årsag til, at hjemmesiden kun anvendes til søgning på kontaktinformation og nyheder. På baggrund heraf kan det konstateres, at hjemmesiden ikke er interessant som kommunikativ forbindelse mellem virksomheden og dens interessenter (jf. bilag 13).


88

I direkte forlængelse heraf, er det interessant at belyse den online branding af virksomhedens kreative afdeling, afdelingen for Visuel Kommunikation. Denne afdeling, der senere har fået navnet Marketing, blev tilføjet i 2000, og beskrives på hjemmesiden som følger:

”At bruge mange ressourcer på markedsføring af rekrutteringsområdet er nyt for mange virksomheder, men et firmas identitet og visuelle kommunikation afspejles ikke kun i den almindelige markedsføring af virksomheden eller dennes produkter, årsregnskaber mv. Formidlingen af en virksomheds værdier og identitet er essentiel også overfor fremtidens medarbejdere.” (Bilag 13).

Også i denne forbindelse understreges en uklar formidling af virksomhedens identitet og løfte. Idet teksten formidler virksomhedens viden om vigtige aspekter af corporate identity, skærpes kontrasten til det forhold, at virksomheden selv investerer meget få kræfter på dette område. Dette afspejles desuden i hjemmesidens ustrukturerede udtryk. Således forekommer brandingen af den kreative afdeling særligt utroværdig, og fremstår i yderste konsekvens, som en underminering af virksomhedens kompetencer inden for området. Havde virksomheden derimod været underlagt en given retning og stringens i forhold til sammenhængen mellem løfte og handling, kunne misforholdet mellem netop disse to aspekter have været undgået.

Ifølge Aconis kan tilføjelsen af den kreative afdeling karakteriseres som en taktisk handling, hvilket som udgangspunkt er positivt, så længe denne handling er baseret på indsigt og derfor stemmer overens med virksomheden i øvrigt. Taktikken giver mulighed for at skabe nye virkeligheder, som ultimativt ødelægger konkurrenternes strategier (Aconis 2003, 55). Således giver en gennemtænkt taktisk handling mulighed for at udtrykke relevans og nytænkning, og skaber som udgangspunkt langt større resonans end blot et udsagn, der hævder, at virksomheden er nytænkende (jf. virksomhedens udvikling af begrebet ”Aktiv Læring”). Dog er det i denne forbindelse særdeles vigtigt at understrege signifikansen af overensstemmelsen mellem løfte og handling. I det øjeblik virksomheden forsømmer at følge op på det løfte, der ligger i den taktiske handling, går den ønskede effekt tabt (Aconis 2003, 55-58). Baseret på ovenstående, kan en række forhold identificeres. Som udgangspunkt forekommer hjemmesidens funktionsområde snævert, hvilket understreges af respondenternes begrænsede anvendelse, samt manglen på relevant og sammenhængende information om virksomhedens overordnede tema, løfte i markedet og kompetenceområder.

I forlængelse heraf, er det interessant at rette fokus mod brandingen af netop disse kompetenceområder, for eksempel værdiimplementering, og organisationsudvikling. Gældende for de nævnte områder er, at de profileres som kerneaspekterne i en succesfuld virksomhed. Som nævnt i forbindelse med gennemgangen af afdelingen for Marketing, findes der et modforhold mellem den faktiske ydelse, som virksomheden udbyder, og den måde hvorpå virksomheden selv formår at implementere og demonstrere denne ydelse. Konsekvensen af dette modforhold er utroværdighed og underminering af virksomhedens kompetence. Samme modforhold kan overføres til de områder værdiimplementering og organisationsudvikling, dels fordi der i en udviklet og bevidst organisation ville kunne identificeres en sammenhæng og retning, dels fordi en forudsætning for netop sammenhæng og retning er et klart formuleret værdigrundlag. I sammenfatningen af disse forhold, bliver hjemmesiden som udtryk for virksomhedens corporate identity relevant endnu engang. Som nævnt i indledningen til dette afsnit, kan hjemmesiden opfattes som oversættelsen af virksomhedens ståsted til et klart billede, der anskueliggør det overordnede tema for både interne og eksterne interessenter (jf. s. 84). Hvis denne tanke overføres på Andersen & Bjørnskov, kan en række kausalitetsbundne faktorer optegnes. Som konsekvens af virksomhedens uklare ståsted, der afspejler virksomhedens identitet, bliver det relaterede tema ligeledes uklart. Et sådant tema danner et skrøbeligt fundament for oversættelsen til er klart billede, hvorfor årsagen til den inkohærente hjemmeside skal findes i virksomhedens inkohærente identitet. Som tidligere antaget, skal dette ses i lyset af den manglende ledelse og de relaterede konsekvenser, der i løbet af indeværende speciale er fremhævet i adskillige sammenhænge. Frekvensen af referencer til den manglende


89

ledelse understreger kun omfanget og signifikansen af dette forhold, idet konsekvenserne spreder sig over flere forskellige områder. Hvis hjemmesiden, som forbindelse mellem virksomheden og dens interessenter, sættes ind i en metodisk forståelsesramme, er det relevant at henvise til den hermeneutiske systemteori, ifølge hvilken en given forbindelse mellem de enkelte dele kan opfattes som kommunikationsskabende (Arbnor og Bjerke 1996, 65). Tilføjelsen af det videnskabsteoretiske perspektiv skaber en argumentativ merværdi, idet følgende slutning kan drages. Som en konsekvens af, at den virtuelle forbindelse mellem virksomheden og dens interessenter er mangelfuld, kommunikerer denne forbindelse ikke et billede af virksomhedens succes, men afslører derimod en manglende sammenhæng i virksomheden. Hvis dette yderligere anskues fra et teoretisk standpunkt, betyder det, at der blokeres for fastholdelsen af langsigtede relationer, hvilket ifølge den anden bølge af corporate branding opfattes som ugunstigt. Derudover kan der henvises til Jensen, der påpeger signifikansen af, at virksomheden overholder sit løfte, både overfor interessenterne og markedet. Ifølge Jensen betragtes relationen mellem interessent og brand som et venskab, hvilket også betyder at det er uhensigtsmæssigt, at ens brand-ven afslører sider af sig selv, som enten er uheldige eller afskrækkende. I yderste konsekvens betyder præsentationen af mindre attraktive sider hos brandet et ophør af venskabet (Jensen 2002, 26).

Af ovenstående ses det, at fortolkningen af de praktiske forhold, såvel som det metodiske perspektiv og det teoretiske standpunkt, underbygger de ugunstige konsekvenser af hjemmesidens usammenhængende udtryk. Således kan det konstateres, at hjemmesiden ikke tilføjer nogen værdi, idet den afslører virksomhedens inkohærens. Dette betyder, at den ikke fungerer som effektivt kontaktpunkt til interessenterne, og dermed heller ikke skaber relevans for skabelsen af en totaloplevelse. 11.3.3.4 HJEMMESIDENS FORANDRING Virksomheden har i løbet af specialeprocessen fattet interesse for indeværende analyse og de relaterede fortolkninger. Kombineret med indsigten fra den eksterne tilfredshedsundersøgelse, blev denne interesse udslagsgivende for et samarbejde mellem specialets forfattere og Andersen & Bjørnskov, med det formål at skabe det samlede tekstapparat til hjemmesiden. Som nævnt i specialets kapitel 10, gav dette samarbejde mulighed for at studere det interne miljø i virksomheden, og derudover at påvirke hjemmesiden som et led i virksomhedens branding. Hvor første del af analysen behandlede de internt relaterede observationer, gennemgår følgende afsnit det eksterne aspekt af feltstudiet, det vil sige selve udformningen af hjemmesiden.

I forbindelse med udarbejdningen af den nye hjemmeside, skal det nævnes, at arbejdet ikke forløb uden forhindringer. Disse forhindringer inkluderer blandt andet tidsmæssige restriktioner som følge af en særdeles snæver deadline. Tekstsiden til hjemmesiden blev således udarbejdet i tidsrummet mellem d. 12. – 14. oktober 2005, hvilket uundgåeligt medførte visse begrænsninger. Nedenfor er revisionen af hjemmesiden uddybet. Forandringen af hjemmesiden har været en del af den identitetsproces, som virksomheden selv har gennemført. Denne proces har strakt sig over en længere periode end beregnet, hvilket blandt andet har skyldtes manglende konsensus i partnergruppen samt manglende koordinering af arbejdsopgaver. Som et led i denne revisionsproces, har virksomheden haft kontakt til forskellige tekstforfattere, mens det stadig var på tale, at der skulle findes et nyt navn. Trods de samlede omkostninger på cirka DKK 70.000, forblev dette samarbejde ufrugtbart, hvilket er en af årsagerne til, at virksomheden har bevaret sit oprindelige navn. Ifølge Aconis er dette for øvrigt helt symptomatisk for en virksomhed, der endnu mangler at identificere kerneelementer som løfte, retning og formål (Interview med Aconis, del 2, bilag 9).

Som et positivt element skal det nævnes, at det er lykkedes virksomheden at identificere et nyt pay-off, som lyder ”Vi får talenterne frem”. Ifølge virksomheden skal dette pay-off ses som bindeleddet mellem rekrutteringsmesserne, der hverver de unge talenter, og kurserne og undervisningen, der udvikler det personlige talent, samt talentet på arbejdspladsen og i gruppesammenhænge. For at illustrere denne sammenhæng, har virksomheden udarbejdet den såkaldte tusindbensmodel, som nu er at finde på den nye hjemmeside. Således er virksomheden kommet et skridt nærmere på at definere et gennemgående tema, hvilket kan have en positiv effekt på den videre retningsdannelse. For at drage optimal udnyttelse af det nye pay-off og den sammenhæng det


90

inkluderer, er ”talenttankegangen” inkorporeret i så mange elementer som muligt på den nye hjemmeside. Den stringente brug af det nye pay-off giver en logisk sammenhæng mellem de forskellige undersider, og er ifølge Toft et af de elementer, der tilfører troværdighed til en hjemmeside (Toft 2000). Med den nye hjemmeside er virksomhedens mulighed for et godt brand-venskab til interessenterne blevet optimeret. Det kan dog ikke fremhæves tydeligt nok, at den jævnlige opdatering er særdeles vigtigt i forhold til at vedligeholde dette venskab. Hvis ikke virksomheden formår at holde siden opdateret, mister den på længere sigt sin relevans, og vil, som Rasmussen udtrykker det, skabe mere ”badwill” end goodwill (Rasmussen 1999). Hvorvidt virksomheden formår at efterleve dette krav, afhænger af kvaliteten af virksomhedens selvindsigt, og i forlængelse heraf, evnen til at handle på denne indsigt. (Aconis 2003, 74). I denne forbindelse bør opmærksomheden rettes mod førnævnte identitetsproces, der har givet virksomheden en højere grad af selvforståelse, og som således har resulteret i et ”ansigtsløft”. Dette mister dog sin effekt, hvis ikke der følges op på det, og er ifølge fireballing-ideologien ”spild af markedsføringskroner” (Aconis 2003, 30). Som nævnt i indledningen til dette afsnit, medførte en snæver deadline visse begrænsninger i forhold til arbejdet med hjemmesiden. Dette har betydet en negligering af en række områder, der heller ikke efter hjemmesidens offentliggørelse, er blevet tilset. Disse områder inkluderer en manglende firmabeskrivelse, manglende mulighed for at downloade virksomhedens produktark og nyhedsbrev, samt muligheden for at tilmelde sig nyhedsbrevet, for blot at nævne nogle. Ifølge Benzon, svarer den ufærdige hjemmeside til en ufærdig brochure, hvilket derfor på ingen måde bør tilstræbes (Benzon 1998). Om dette tilføjer fireballing-ideologien, at det handler om, ikke at lade tilfældighederne råde, men derimod at kræve mere af sit produkt, sig selv og sin virksomhed (Aconis 2003, 19). Desuden tilføjer Schnoor, at forbrugere efterspørger helheder, der kan skabe sammenhæng i budskaberne. Hvis ikke virksomheden formår at skabe en sådan helhed, sammensætter målgruppen selv en mening på baggrund af den fragmenterede kommunikation. Konsekvensen heraf er, at virksomheden mister kontrollen over, hvilke sammenhænge målgruppen udleder af kommunikationen (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5383, 7. juli 2005).

I overensstemmelse med holismetankegangen, knytter denne logik ikke kun an til hjemmesiden, men kan relateres til alle aspekter af virksomhedens kommunikation. Dette betyder, at forsømmelse på ét område har en negativ afsmitning på et andet, og blokerer således for, at virksomheden kan skabe en totaloplevelse. Selv hvis hjemmesiden færdiggøres inden for kort tid, opnår virksomheden ikke den fulde effekt, før sammenhængen på hjemmesiden også er at finde i virksomhedens øvrige kommunikation, og ultimativt, i selve virksomheden. Udover ovenstående områder, forhindrede den snævre deadline, at der blev arbejdet med storytelling. Her er det vigtigt at understrege, at de ugunstige arbejdsforhold alene var udslagsgivende herfor, idet virksomheden reelt har en god historie og desuden besidder et kendskab til værdien i storytelling:

”… så fortæller vi bare historien. Det er storytelling, det går rent ind, mand! Det er det de unge vil have!” (Partnerinterview 1, del 2, bilag 9).

Som fireball handler det også i denne kontekst om at kræve mere, og således udnytte den gode historie, såvel som indsigten i formidlingen af den. Hvorledes storytelling kan anvendes på hjemmesiden, konkretiseres i specialets del D. I en sammenfatning af forholdene omkring den nye hjemmeside, kan det som udgangspunkt konstateres, at Andersen & Bjørnskov, på baggrund af større selvforståelse, har kunnet skabe en hjemmeside, der formår at skabe sammenhæng mellem de forskellige forretningsområder. Desuden har virksomheden, gennem hjemmesiden, fået revideret og offentliggjort sin vision/mission og sit værdigrundlag. Den nye vision/mission findes præsenteret i specialets del D, der indeholder konkrete forslag til forbedringer af virksomhedens kommunikation.

Disse forhold spiller alle en vigtig rolle i virksomhedens fremtidige branding, idet de styrker relationen til virksomhedens interessenter, interne som eksterne. Derfor anbefales det, at virksomheden snarest mulig


91

udfylder de huller, der findes på den nye hjemmeside. Derudover kan det ikke understreges tydeligt nok, at hjemmesiden kun er en del af virksomhedens samlede kommunikation, hvilket betyder, at elementerne fra hjemmesiden ikke kun bør begrænses hertil. Dette skal ses i lyset af holismetankegangen, i efterlevelsen af hvilken, virksomheden får mulighed for at skabe de eftertragtede totaloplevelser. Hvis Andersen & Bjørnskov derfor vil gøre sig forhåbninger om at blive en fireball, kræver det, at alle relevante områder får den rette opmærksomhed. Disse områder findes uddybet i de følgende afsnit. 11.3.3.5 KOMMUNIKATION AF VIRKSOMHEDENS VISION/MISSION Visionen/missionen kan betegnes som den sjæl, der bestemmer, hvad en organisation gør og ikke gør. Sammen med værdigrundlaget, udspringer visionen/missionen af virksomhedens grundstamme. I forlængelse af gennemgangen af de internt relaterede aspekter af virksomhedens vision/mission, behandler dette afsnit de eksternt relaterede. Andersen & Bjørnskovs vision/mission blev revideret i forbindelse med hjemmesiden. Denne revision blev gennemført som en naturlig del af forandringsprocessen, og tog afsæt i en omfattende indsigt, opnået gennem indsamlingen og analysen af empiri. Idet Andersen & Bjørnskovs vision/mission nu er tilpasset det nye pay-off, skal den følgende gennemgang af virksomhedens tidligere vision/mission ses som valideringen af den gennemførte ændring. Således behandles de negative konsekvenser af virksomhedens tidligere vision/mission, der i særdeleshed kommer til udtryk i den manglende pleje af virksomhedens interessenter. I denne forbindelse refereres der som udgangspunkt til både interne såvel som eksterne interessenter. Her er det relevant at henvise til diskussionen i specialets kapitel 6, i hvilket der optegnes en tæt forbindelse mellem disse to grupper. Denne forbindelse understreges her af visionen/missionens kernefunktion, der faciliterer et højt medarbejderengagement, hvilket dernæst kan forplante sig som loyalitet og tilfredshed hos de eksterne interessenter (Dowling 2001, 67). Derudover skabes der, gennem visionen/missionen, en følelse af identifikation, idet den udtrykker, hvad virksomheden står for (Dowling 2001, 70). Med afsæt heri, kan virksomhedens vision/mission således opfattes som et middel der bidrager positivt til fastholdelsen af venskabet mellem brandet og interessenterne, interne som eksterne. Indtil virksomhedens revision af hjemmesiden, og derigennem af visionen/missionen, har visionen/missionen været ”at være en uundværlig samarbejdspartner for udviklingsorienterede virksomheder” (Partnerinterview 3, del 1, bilag 9). Med denne relativt lukkede vision/mission, udtrykkes der intet om virksomhedens produkter og arbejdsmetoder samt styrker og grundlæggende ideologi. Således kan det konstateres, at virksomhedens vision/mission har manglet vigtige elementer, der ellers kan afsløre, hvad virksomheden står for og dermed skabe identifikation hos interessenterne. Som et led i at afdække interessenternes opfattelse af kommunikationen med virksomheden, behandler den eksterne tilfredshedsundersøgelse spørgsmålet om virksomhedens vision/mission. Her tilkendegiver 61 procent af respondenterne, at Andersen & Bjørnskovs vision/mission spiller en vigtig rolle. Begrundelser herfor beskriver blandt andet respondenternes ønske om, at der er sammenfald mellem deres egen og Andersen & Bjørnskovs vision/mission, ligesom der lægges vægt på personligt kendskab. Derudover påpeger respondenterne et ønske om, gennem visionen/missionen, at afdække hvad Andersen & Bjørnskov står for, og i forlængelse heraf, hvordan Andersen & Bjørnskovs langsigtede mål stemmer overens med respondentvirksomhedens. Disse ønsker står således i direkte forlængelse af visionen/missionens potentiale som identitets- og relationsskabende kommunikationsværktøj.

Respondenternes ønske om at kende virksomhedens vision/mission, stemmer dog kun dårligt overens med antallet af respondenter, der har kendskab hertil. Af de adspurgte har 78 procent intet kendskab til visionen/missionen, hvilket blot understreger virksomhedens overordnede indsats på kommunikationsområdet, der som bekendt vidner om manglende ståsted og retning.


92

Set i et corporate branding perspektiv, kan det således konstateres, at virksomheden har forsømt at udnytte visionen/missionens potentiale som middel til at optimere de langsigtede relationer til interessenterne (Schultz og Antorini (2005, 11). Det kan på baggrund heraf anbefales, at virksomheden i højere grad end tidligere, skaber opmærksomhed omkring sin nye og relevante vision/mission, der præsenteres i specialets del D. Denne anbefaling skal blandt andet ses i lyset af, at ovennævnte forsømmelse betyder, at virksomheden stiller sig i en ugunstig situation i forhold til sine konkurrenter. I forlængelse heraf, behandler det følgende afsnit Andersen & Bjørnskovs konkurrenceforhold. 11.3.4 KONKURRENCEFORHOLD Ifølge brancheforeningen for Private Kursus Virksomheder, PKV, findes der cirka 200 private kursusudbydere i Danmark (www.jobzonen.dk/artikel:6945, 25. oktober 2005 ). På baggrund af dette tal kan det konstateres, at konkurrencen på markedet er stor, men ifølge Andersen & Bjørnskov føler virksomheden ikke, at de har nogle reelle konkurrenter. Hos Andersen & Bjørnskov er den interne opfattelse, at virksomheden er et ”multihus”22:

”’Vi har masser af konkurrenter på prisen, det har vi. Men indholdet på kursussiden og også på Uddannelseskaravanen eller hvad vi nu laver, der har vi ikke så forfærdelig mange der lige præcis laver det. Altså hvis den dør en dag, så er det sgu fordi det er et forbud fra ministeriet eller at der er nogen der får en ny idé som er bedre end den her” (Partnerinterview 2, del 2, bilag 9).

Selv om det er vigtigt at kende sin plads på markedet, er det endnu vigtigere at kende sine konkurrenter:

”Konkurrentindsigt er og bliver en essentiel faktor i det taktiske markedsspil” (Aconis 2003, 35)

Ovenstående citat er en vigtig pointe hos Aconis, og dermed også for analysen af Andersen & Bjørnskov. På baggrund heraf kan det konstateres, at den implicitte selvtilfredshed samt det manglende fokus på profilering (jf. afsnit 2.3.1.2 om virksomhedens kultur) i partnerinterviewet kan tolkes som en blokering for indsigt i konkurrencen på markedet. Denne indsigt er afgørende for, om virksomheden overlever på fremtidens marked, og for om virksomheden kan skabe kreative og langsigtede relationer til sine kunder (Aconis 2003, 87). Ultimativt er indsigten afgørende for, om virksomheden kan blive en fireball (Aconis 2003, 105). Det kan selvfølgelig argumenteres, at Andersen & Bjørnskovs konkurrenter kun tilbyder enkeltydelser, det vil sige, enten teambuilding, undervisning eller marketing, og at det dermed ville være lettere for interessenterne at vælge Andersen & Bjørnskovs ”pakkeløsning”. En søgning på Internettet har dog vist, at mange af de virksomheder, der tilbyder teambuilding, også tilbyder andre kurser, der kan styrke organisationen, for eksempel undervisning og personlig udvikling. Derfor må det karakteriseres som risikabelt, at virksomheden er overbevist i troen om at, der ikke er andre på markedet, der har samlet flere relevante ydelser i et hus. Her skal det dog nævnes, at Andersen & Bjørnskovs messer er de eneste, der kører rundt til de respektive uddannelsesinstitutioner, hvilket åbner for muligheden for at give begrebet multihus mening. Dog betyder den manglende kommunikation af koblingen mellem produkterne, at begrebet ikke udfylder sin fulde mening. Hvordan dette kan lade sige gøre, konkretiseres i specialets del D. Ovenstående beskrivelse af virksomhedens forhold til konkurrenter står dog i kontrast til et andet konkurrentperspektiv, som også er repræsenteret i virksomheden. Med reference til splittelsen i partnergruppen, er konkurrenceforholdet endnu et af de områder, der påvirkes heraf. Holdningen til konkurrenter, der udtrykkes i nedenstående uddrag, illustrerer denne splittelse:

22 Herefter anvendes begrebet multihus som et anerkendt begreb, og skrives derfor uden anførselstegn.


93

Interviewer: ”Det er før blevet nævnt at I ikke havde nogle konkurrenter..?”

Respondent: ”Joe, det har vi. Vi har masser af konkurrenter”.

Interviewer: ”Ok. Det er godt – det skulle vi bare lige have styr på.” Respondent: ”Vi har masser af konkurrenter på teambuilding. Hvad var det der blev sagt? At der bliver lavet for 2mia kroner teambuilding i Danmark om året, og vi har måske for 15mio kroner. Så der er da nogle der løber med… Og teambuilding – der er jo mega mange konkurrenter. På Karrieredagene er der jo også. Der er jo SIKEF og dem er vi i dialog med også. Jeg har det faktisk altid godt med at snakke med konkurrenterne. […] Det er ikke sådan nogle man hader.” Interviewer: ”Men det er også mere udfra en betragtning om, at der selvfølgelig er andre der laver messer, og der er …”

Respondent: ”Man kan sige, på karavanen, der har vi rimelig godt fat, men vi kunne godt tænke os at have lidt bedre fat i de videregående uddannelser, fordi de er med på messerne. Men det er nok et problem at karavanen er så skide lang. Så jo, der går nogle penge til andre end os - pengene til rekruttering er der mange der går efter (Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

Foruden information fra denne respondent, er der til situationsanalysen researchet i eksterne kilder. Således er der på Internettet fundet uddannelsesmessen Uddannelse Uden Grænser (www.uug.dk/showpage.asp?ID=35, 4. november 2005), som bygger på samme principper som Andersen & Bjørnskovs messer, og som ydermere findes i en international udgave (www.study-abroad.dk/?id=236, 5. november 2005). Derudover findes der en række små messer samt åbent-hus-arrangementer, som de forskellige uddannelsesinstitutioner selv står for. Endelige udgør Andersen & Bjørnskovs interessenter et konkurrenceelement, idet interessenterne selv i nogle tilfælde har implementeret ydelserne internt i virksomheden. Ud fra undersøgelsen af markedet og de relevante udbydere, sammenholdt med kvaliteten og sikkerheden i de ydelser der bliver leveret, kan man betragte medlemmerne af BFTL som Andersen & Bjørnskovs reelle konkurrenter. På grund af dette medlemskab kan man med god grund sige, at disse virksomheder som minimum udgør en trussel mod Andersen & Bjørnskov. Dermed ikke sagt, at alle andre udbydere ikke skal opfattes som konkurrenter, men for at fastsætte et reelt trusselsgrundlag ud fra de situationer, der er blevet opstillet, må dette som udgangspunkt være dækkende. Dertil kommer også konkurrenterne på rekrutteringsdelen, som beskrevet ovenfor. På baggrund af ovenstående kan det konkluderes, at virksomheden, trods sin specifikke og unikke sammensætning af produkter, har adskillige konkurrenter på alle sine forretningsområder. Dette understreges af virksomhedens manglende (kommunikation af) sammenhæng, hvilket ligegyldiggør begrebet multihus. For at dette begreb kan tilføre kant og relevans, kræver det, at virksomheden inkorporerer den nyfundne sammenhæng fra hjemmesiden i samtlige elementer af driften, og således i samtlige elementer af kommunikationen. Med en fokuseret indsats på dette område, har virksomheden et reelt potentiale for at skabe totaloplevelser, og derigennem at blive en fireball. Med afsæt i ovenstående anbefales det således, af virksomheden gør en stringent og målrettet indsats for at indføre ovennævnte sammenhæng i alle aspekter af sin eksistens.


94

11.3.4.1 ANDERSEN & BJØRNSKOV OG GOOGLE En del af den bagvedliggende research til dette speciale er foretaget på Internettet, hvoraf ovenstående afsnit udgør et eksempel. I denne forbindelse har Andersen & Bjørnskov været et interessant studium. Ud fra den betragtning, at Internettet er den kilde, de fleste anvender for at søge information om en given virksomhed eller organisation, kan det overraske, at Andersen & Bjørnskov ikke er at finde via en søgning netop her. De virksomheder, som Andersen & Bjørnskov konkurrerer mod, er fundet via en søgning på ordene ”teambuilding”, ”rekruttering” og ”organisationsudvikling” på søgemaskinen Google. I en kommunikativ eller branding-relateret kontekst, er det et foruroligende faktum, at Andersen & Bjørnskov ikke kom frem en eneste gang under denne søgning. På baggrund af denne iagttagelse, kan det karakteriseres som umuligt for Andersen & Bjørnskov at være et skridt foran konkurrenterne, i den udstrækning potentielle interessenter ikke har adgang til hurtig og overskuelig information, eller helt overordnet ikke er klar over virksomheden eksistens. Det samme gør sig gældende ved en søgning på ordene karrieremesse og uddannelsesmesse, som ellers umiddelbart er Andersen & Bjørnskovs store indtægtskilde. I et partnerinterview forsøges grunden til den manglende branding på Internettet forklaret:

Interviewer: ”Det er også meget interessant, at når man søger på teambuilding at I ikke kommer frem.”

Respondent: ”Ja, det er i øvrigt et andet tiltag vi går i gang med. Vi køber noget ekstremt dyrt på Google, hvor vi så kommer frem ude i baren til højre. Fordi, én af de samarbejdspartnere vi sådan er ved at gå meget tæt sammen med, de får 80% af deres henvendelser bare på grund af det lille lorte-link på Google, hvor vi jo har et helt salgsapparat i gang i stedet for.” (Partnerinterview 1, del 1, bilag 9).

Det bør dog fremhæves, at virksomheden endnu ikke (december 2005) har gennemført nævnte tiltag. I forlængelse af specialets afsnit 5.1.3, der redegør for betydningen af den anden bølge af corporate branding, kan virksomhedens manglende eksistens på Internettet derfor karakteriseres som en misligholdelse af forholdet til potentielle interessenter og derigennem til det samfund, virksomheden er en del af (Schultz og Antorini 2005, 12; Jensen 2002, 26). Hvis denne misligholdelse sættes i relation til virksomhedens tidligere vision/mission om at være en uundværlig samarbejdspartner for udviklingsorienterede virksomheder, understreges alvoren forbundet hermed. Det må formodes, at udviklingsorienterede virksomheder anvender Internettet i det daglige arbejde, og således er det særligt kritisk, at Andersen & Bjørnskov ikke fremkommer her. Misligholdelsen af denne relation er udtryk for virksomhedens manglende opmærksomhed på værdien i synlighed:

”Uanset hvordan man vender og drejer det, er det ofte nødvendigt at skabe bevidsthed og synlighed omkring sit mærke/produkt/service. Uden synlighed er det som at tro, at man får nye venner ved at stå alene i et mørkt værelse og vinke” (Aconis 2003, 34).

Det anbefales det således, at virksomheden tager et initiativ i retning af at blive repræsenteret på Internettet. Denne anbefaling skal ses i lyset af flere forhold. Som udgangspunkt er det en måde hvorpå virksomheden kan pleje relationerne til sine interessenter, og således fastholde det brand-venskab, der allerede eksisterer. Dernæst bygger anbefalingen på erkendelsen fra gennemgangen af hjemmesiden, der fastslår, at det er vigtigt, ikke at lade tilfældighederne råde (Aconis 2003, 19). Derimod bør virksomheden kræve mere af sig selv, sit produkt og af sin virksomhed, og derigennem fastholde det interne drive, der er nødvendigt for at blive en fireball (Aconis 2003, 19). Derudover kan virksomheden, gennem synlighed på nettet, efterkomme interessenternes krav om helheder, som skaber sammenhæng i budskaberne. Således bidrager synligheden til en øget kontrol over, hvilke sammenhænge interessenterne tolker af virksomhedens kommunikation (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5383, 7. juli 2005). På denne måde kan opdateringen af virksomhedens synlighed på nettet bidrage positivt til skabelsen af en totaloplevelse, og derigennem, at virksomheden bliver en fireball.


95

11.3.5 KOMMUNIKATION AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER Ved gennemgangen af virksomhedens konkurrenter, kunne det konkluderes, at virksomhedens opfattelse af sig selv som et multihus, ikke har nogen relevans for interessenterne. Dette hænger sammen med den manglende (kommunikation af) logiske sammenhæng mellem virksomhedens produkter, som således blokerer for skabelsen af en fireball, idet der ikke kan skabes totaloplevelser. Med afsæt i ovenstående, bliver omdrejningspunktet for dette afsnit en undersøgelse af, hvorvidt Andersen & Bjørnskov er i stand til at levere produkter, der skaber totaloplevelser for interessenterne, og dermed bevæger sig i retning af at blive en fireball. 11.3.5.1 IDENTITETSBÆRENDE PRODUKTER Virksomhedens to landsdækkende rekrutteringsmesser kan betegnes som værende kerneprodukter i den samlede portefølje. Dette skal ses i lyset af, at virksomhedens grundlæggelse tog udgangspunkt i disse messer, hvilket er grunden til, at de i virksomheden opfattes som identitetsbærende. Som tidligere nævnt, afspejler den eksterne tilfredshedsundersøgelse dette forhold, idet stort set alle respondenter kender til og/eller køber disse produkter, samt udtrykker stor tilfredshed hermed. Et flertalt af respondenterne tilkendegiver desuden, at de har deltaget på disse messer siden de tog form, og at relationen til Andersen & Bjørnskov bygger på stor tilfredsheds med og indgående kendskab til messerne. Således projiceres kundernes positive oplevelser fra messerne direkte over på Andersen & Bjørnskov, der derigennem opnår troværdighed og goodwill. Disse to værdier kan både anvendes i den fortsatte markedsføring af messerne, samt i forbindelse med markedsføringen af virksomhedens øvrige produkter. I den udstrækning virksomheden formår at udnytte disse værdier i samtlige elementer, er det muligt at skabe og sælge totaloplevelser. 11.3.5.2 PROFILERING AF MESSERNE I forlængelse af ovenstående, er det interessant at undersøge virksomhedens konkrete indsats i forhold til markedsføringen af den samlede portefølje. For de to messer gælder det som udgangspunkt, at virksomhedens sælgere tager telefonisk kontakt til eksisterende og potentielle deltagere. For den videre fysiske markedsføring af messerne kan det nævnes, at virksomheden udsender såkaldte produktark til interessenterne, der beskriver den enkelte messe i detaljen. Ifølge den eksterne tilfredshedsundersøgelse, er det respondenternes vurdering at der er ”rimelig god” overensstemmelse mellem det udsendte materiale og den fysiske virksomhed (bilag 12). Dette ikke kun gør sig gældende for messerne, men også for salgsmaterialet for den samlede portefølje.

Derudover opsætter virksomheden markedsføringsmateriale på de respektive uddannelsesinstitutioner, umiddelbart inden og under selve messeforløbene, der dog henvender sig til eleverne og de studerende. Som potentielle medarbejdere hos Andersen & Bjørnskovs interessenter, er det vigtigt, at denne målgruppe danner sig et positivt indtryk af virksomheden. Her skal det dog bemærkes, at der er tale om virksomhedens sekundære målgruppe, hvorfor en dybdegående gennemgang af dette markedsføringsaspekt ikke vil finde sted.

Foruden den fysiske markedsføring, er information om rekrutteringsmesserne tilgængelig på virksomhedens hjemmeside. Denne information er tilpasset hjemmesideformatet, og er af samme grund ikke udtømmende. I stedet lægges der op til personlig kontakt, hvilket er i overensstemmelse med et vigtigt punkt i den anden bølge af corporate branding. Ifølge Schultz og Antorini, vægtes udviklingen i de langsigtede relationer, hvor fokus er rettet mod de personlige og sociale aspekter (Schultz og Antorini 2005, 11). Denne form for markedsføring kan således styrke virksomhedens relationer til sine interessenter.

Endelig afslører en søgning på Internettet, at messerne er nemme at finde, i den udstrækning brugeren er bekendt med de specifikke navne. I denne forbindelse, sker der dog en markant opdeling i markedsføringen af de to messer. Ved en søgning på ”uddannelseskaravanen”, guides brugeren direkte ind på www.aogb.com. Her kunne det argumenteres, at det i højere grad ville afspejle ”serviceånd”, hvis brugen blev henvist direkte til karavanens underside på hjemmesiden. Set i et branding-perspektiv, er dette dog uhensigtsmæssigt, idet virksomheden afskærer sig selv fra at introducere brugeren til de øvrige produkter, og


96

dermed for muligheden af at sælge en totaloplevelse. I denne forbindelse skal det dog nævnes, at denne prioritering ikke er noget bevidst tilvalg fra virksomhedens side. I modsætning til UddannelsesKaravanen®, har Karrieredagene® sin egen hjemmeside, www.karrieredagene.dk, som ved en søgning på Google fremkommer som den første klikmulighed. Denne hjemmeside forekommer dog dekoblet fra Andersen & Bjørnskov, dels som følge af en betydelig grafisk afvigelse fra virksomhedens egen hjemmeside, dels fordi der ikke umiddelbart findes en aktiv klikmulighed, der forbinder brugeren med Andersen & Bjørnskov. En nærmere søgning på siden vil dog vise, at der findes en direkte, elektronisk forbindelse til Andersen & Bjørnskov, men det undrer dog, at virksomhedens logo på forsiden ikke indeholder denne funktion. Dette logo er for øvrigt ikke opdateret, hvilket, kombineret med sidens budskab, efterlader et indtryk af forsømmelse. Sidens umiddelbare kommunikative formål er at gøre opmærksom på, at dette års messe er overstået, hvilket dog hverken skaber brugeridentifikation, relevans eller relationer mellem virksomheden og brugeren. Set i et corporate branding-perspektiv, kan siden derfor opfattes som en misligholdelse af forholdet til interessenterne. I en sammenfatning af ovenstående kan det konstateres, at interessenterne umiddelbart anfører, at der er ”rimelig god” overensstemmelse mellem det markedsføringsmateriale, virksomheden udsender og den fysiske virksomhed. Hvis virksomheden vil være en fireball, er ”rimelig god” dog langt fra nok. Ifølge fireballing-ideologien er målet at skabe begejstring og begær, hvilket kun lader sig gøre på baggrund relevante og målrettede udmeldinger fra virksomhedens side, på identitets-, branding- og produktniveau (Aconis 2003, 19). Som tidligere anført, opstår begejstringen hos interessenterne kun, når virksomheden yder mere, kræver mere af sig selv og hele tiden stræber højere, hvilket skal kunne aflæses i alle aspekter af virksomheden (Aconis 2003, 19). I forlængelse heraf, opfattes det derfor som problematisk, at der findes elementer i virksomheden, som underminerer den goodwill som virksomheden optjener gennem rekrutteringsmesserne. I denne forbindelse refereres der til Karrieredagenes® hjemmeside, som hverken tilfører begejstring eller begær, men derimod forekommer forsømt og ligegyldig. Som i relation til virksomhedens egen hjemmeside, er det vigtigt at intet overlades til tilfældighederne, men at alt kan relateres til virksomhedens kerne (Aconis 2003, 19). I den udstrækning virksomheden formår at lade denne kerne komme til udtryk i samtlige forhold, øges virksomhedens mulighed for at fastholde langsigtede og værdifulde forhold til sine interessenter (Jensen 2002, 26). I forlængelse heraf skal det derfor fremhæves som noget positivt, at virksomheden plejer disse relationer gennem den interaktion, der ligger implicit i den nye hjemmeside (Schultz og Antorini 2005, 11). Det anbefales derfor, at virksomheden også i denne forbindelse, stræber efter at opnå et fuldendt helhedsudtryk, der med afsæt i virksomhedens øvrige kommunikation, sikrer at alle aspekter af virksomheden inddrages i et samlet og ensartet udtryk. Ifølge Lindstrøm kan en sådan ensartethed sammenlignes med aspekter, der stammer fra andre sammenhænge, for eksempel moderne sportshold og religiøse bevægelser (Lindstrøm 2005, 18-19). Til trods for, at der ikke er tale om religiøse bevægelser i traditionel forstand, skal en virksomheds værdier og nyheder gennemsyre alt, hvad virksomheden foretager sig og signalerer til omverdenen. På den måde bliver det muligt at skabe en totaloplevelse for forbrugerne (jf. Aconis 2003, 15). Ovenfor blev profileringen af messerne analyseret. Det følgende afsnit gennemgår profileringen af virksomhedens øvrige portefølje. 11.3.5.3 PROFILERING AF DE ØVRIGE PRODUKTER Andersen & Bjørnskovs messer spiller på flere områder en vigtig rolle for virksomhedens identitet og branding. Udover selve forretningsdelen, som udgør en signifikant del af den samlede indtjening, anvender virksomheden også messerne, og den goodwill der er forbundet hermed, i profileringen af virksomhedens øvrige produkter. I relation hertil, viser tilfredshedsundersøgelsen dog, at kun et fåtal af respondenterne har kendskab til virksomhedens øvrige produkter, hvilket må opfattes som problematisk i forhold til at skabe en totaloplevelse. Dette betyder, at de øvrige produkter ikke får nødvendige opmærksomhed. Ifølge den eksterne


97

tilfredshedsundersøgelse (SWOT-analyse, bilag 12), omfatter disse oversete produkter især kurser fra virksomhedens undervisningsafdeling, og inkluderer således virksomhedens unikke lederkursus, HIP23, der er udviklet i samarbejde med A.P. Møller. Det manglende kendskab betyder, at interessenterne køber disse produkter hos andre udbydere, eller som tidligere nævnt, varetager opgaverne internt.

Andersen & Bjørnskov står således over for en udfordring med to delmål. Som udgangspunkt er det i virksomhedens interesse at øge interessenternes kendskab til den øvrige produktportefølje, med det mål at udkonkurrere andre leverandører. Dernæst vil et øget kendskab betyde, at Andersen & Bjørnskov i højere grad har mulighed for at levere totalløsninger, og derigennem opbygge og fastholde de langsigtede relationer. I denne forbindelse er det vigtigt, at virksomheden fremhæver, at der for interessenterne findes en række fordele ved at opretholde en længerevarende relation til en leverandør. Disse fordele omfatter blandt andet leveringssikkerhed, konstant kvalitet, forbedrede leveringsplaner, lavere indkøbsomkostninger gennem køb af store mængder og muligheden for at løse konflikter uden de store problemer (Marcussen 1995, 30).

På baggrund heraf vurderes det, at der findes en ubalance i virksomhedens opmærksomhed omkring de forskellige produkter. Denne ubalance kan delvist relateres til virksomhedens opfattelse af messerne som identitetsbærende, hvilket betyder, at størstedelen af fokus lægges her. Derudover påvirkes dette forhold tillige af den manglende kommunikation af den logiske kobling mellem produkterne. Sidstnævnte forhold er dog forbedret væsentligt i forbindelse med indførelsen af det nye pay-off. For at kunne tilbyde sine interessenter totaloplevelser, er virksomhedens opgave derfor at skabe opmærksomhed omkring de oversete produkter, og i forlængelse heraf, at formidle nævnte sammenhæng. Herigennem bliver det muligt at rette interessenternes opmærksomhed mod oversete kombinationsmuligheder, og på den måde fastholde relationen:

”Folk vil simpelthen inspireres, overraskes og foretage sig nogle tilvalg, som giver dem en følelse af uventet behovstilfredsstillelse og spænding” (Aconis 2003, 65).

Ved at rette interessenternes opmærksomhed mod nye eller oversete produktkombinationer, er virksomheden i stand til at frembringe en sådan følelse. I overensstemmelse med Jensens tanke om brand-venskabet, er dette en måde, hvorpå det for virksomheden er muligt at pleje dette venskab (Jensen 2002, 26).

I denne forbindelse, spiller dog endnu et element en vigtig rolle. Både kunder og medarbejdere påpeger, at Andersen & Bjørnskovs priser er høje i forhold til mange af konkurrenternes. For således at kunne overbevise interessenterne om at forblive virksomhedens brand-venner, er det vigtigt, at virksomheden kontinuerligt er i stand til at opfylde interessenternes behov. Her er der tale om eksisterende behov såvel som kommende; i den udstrækning virksomheden er i stand at forudsige interessenternes behov, for eksempel gennem vedvarende dialog, kan virksomheden sikre sig, at interessenterne ønsker at vedligeholde venskabet. Dette venskab er nøglen til virksomhedens overlevelse og succes (Jensen 2002, 26).

”Dialog er den eneste mulige krystalkugle, der er […] Forståelsen for forbrugertrends er […] nøglen til succes” (Aconis 2003, 42).

Ifølge Andersen & Bjørnskov, har dette venskab udmøntet sig i en betydelig mund-til-mund-reklame, hvilket naturligvis kun kan lade sig gøre, når man leverer et tilfredsstillende produkt. Denne form for reklame har længe været det herskende markedsføringsprincip i virksomheden, hvis det er muligt at tale om et sådant. Mund-til-mund-reklamen mister dog sin effekt, idet omfang virksomheden leverer produkter eller ydelser, som grundet interessenternes manglende kendskab, ikke inkluderes heri. Således gælder det også for Andersen & Bjørnskov, at virksomheden ikke kan sætte sin lid til interessenternes gode omtale alene, men selv må tage teten i sin markedsføringsindsats. Dette betyder ikke, at interessenters succeshistorier ikke kan inddrages som et effektivt element. Set i et storytelling perspektiv, kan netop sådanne historier anvendes, idet de bliver grundstenene i virksomhedens nye historie, det vil sige i virksomhedens fremtidsvision (http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11392, 10. juni 2005).

23 High Individual Performance.


98

Hermed anbefales det, at virksomheden i højere grad end tidligere retter opmærksomheden mod den øvrige produktportefølje. Igennem en intensiv indsats på dette område, har virksomheden mulighed for at give begrebet multihus relevans, og derigennem opnå status som noget unikt. Således kan det konkluderes, at der i virksomhedens grundform ligger et uudnyttet fireballing-karaktertræk, som med indsigt og engagement kan bidrage til virksomhedens optimerede position på markedet. Det skal dog i denne forbindelse understreges, at indsatsen på dette område alene, ikke ophøjer Andersen & Bjørnskov til fireball. Muliggørelsen heraf er forankret i optimeringen af samtlige forhold gennemgået i denne analyse. 11.3.6 SAMMENFATNING Formålet med denne analysedel var at anskueliggøre, hvilke faktorer, der spiller en rolle for Andersen & Bjørnskov i virksomhedens eksterne miljø. Med afsæt heri, er forhold som markedets udvikling og virksomhedens rolle i markedet samt virksomhedens kommunikations- og konkurrenceforhold blevet analyseret. I forbindelse med analysen af de respektive forhold, er det blevet evident, at Andersen & Bjørnskov indeholder attraktive områder, af hvilke nogle prioriteres og andre forsømmes. Fælles for de forsømte områder er, at de alle blokerer for virksomhedens mulighed for at skabe og sælge totaloplevelser, hvilket ultimativt forhindrer, at virksomheden kan udvikle sig til en fireball. I denne forbindelse skal det dog fremhæves, at virksomhedens potentielle status som unik, ligger latent i virksomhedens grundeksistens. Dette skal ses i lyset af Andersen & Bjørnskovs produktsammensætning, der betyder, at virksomheden er det eneste multihus af sin slags, hvilket dog ikke kommer til udtryk. Hvilke indsatsområder, der kan hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball, anskueliggøres i den endelige sammenfatning af situationsanalysen. Til dette formål sættes alle identificerede forhold ind i fireballing-ideologiens SEC-model, der således identificerer målet med virksomhedens fremtidige kommunikation. 11.4 SEC-MODELLEN: MÅLET FOR KOMMUNIKATIONEN Som nævnt i forbindelse med analysen af Andersen & Bjørnskov, findes der forhold relateret til både det interne og eksterne miljø, der blokerer for, at virksomheden kan skabe sammenhæng, begær og begejstring gennem totaloplevelser, og ultimativt blive en fireball. Som middel til at anskueliggøre virksomhedens indsatsområder i relation til forhold, sættes alle identificerede problemstillinger ind i føromtalte SEC-model. Således giver SEC-modellen mulighed for besvare problemformuleringens undersøgelsesspørgsmål:

”Hvordan er det muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball?”

Opsummeringen af analysen og de relaterede anbefalinger findes indsat i SEC-modellen nedenfor. Herefter omsættes anbefalingerne til konkrete forslag i specialets del D.

11.4.1ST R E N G T H E N

Herunder findes en opstilling af områder som Andersen & Bjørnskov anbefales at styrke, hvis det skal lykkes virksomheden blive en fireball:

Det anbefales at virksomheden styrker sine interne kommunikationskanaler gennem en optimal anvendelse af Super Office. Dette skaber bedre forståelse for virksomhedens drift, som igen skaber medarbejderengagement. Et sådant engagement smitter positivt af på de eksterne interessenters opfattelse og forståelse af virksomheden.


99

Det anbefales, at virksomheden styrker sin indsats i forhold til at formidle sin kernefortælling og de værdier den inkluderer. Formålet er at skabe begejstring, forståelse og engagement blandt medarbejderne, og i forlængelse heraf, at overføre disse positive elementer til virksomhedens eksterne miljø. På denne måde bliver det muligt at forføre, begejstre og ultimativt, blive en fireball.

Formidlingen af ”A&B Værdierne” skal styrkes. Også i denne kontekst handler det om at styrke

medarbejdernes forståelse af og engagement i virksomheden, således at de kan fungere som værdifulde elementer i virksomhedens branding. Derudover kan et klart formuleret værdisæt styrke identifikationen hos de eksterne interessenter, der således fastholdes i relationen til virksomheden.

Det anbefales, at formidlingen af visionen/missionen styrkes. Dette åbner for muligheden for, at

visionen/missionen kan anvendes som et kommunikationsredskab til at formidle Andersen & Bjørnskovs ståsted blandt interne såvel som eksterne interessenter.

Det anbefales, at virksomheden fortsat viser et engagement i forhold til at forbedre både

gennemsigtighed og sikkerhed på markedet. Dette viser, at virksomheden ikke kun lover, men at den også handler. Dette kan for eksempel gøres ved at virksomheden styrker opmærksomheden omkring virksomhedens status som både medlem og stifter af brancheforeningen.

Da virksomhedens store indtjeningskilde er de to rekrutteringsmesser, anbefales det, at virksomheden

udnytter og styrker messerelationerne og det kontaktforum disse bibringer.

Det er dog vigtigt, at virksomheden er opmærksom på, at messerne alene ikke tilfører den øvrige produktportefølje den nødvendige opmærksomhed. Derfor anbefales det, at virksomheden i højere grad end tidligere retter fokus mod den selvstændige profilering af den øvrige portefølje.

Med profileringen af de øvrige produkter har virksomheden mulighed for at styrke sammenhængen

mellem samtlige produkter, og derigennem mulighed for at profilere sig som et unikt multihus. Ligeledes åbner denne sammenhæng for muligheden for at skabe og sælge totaloplevelser og derigennem styrke muligheden for at blive en fireball.

11.4.2EL I M I N A T E

Herunder findes en opstilling af de områder som Andersen & Bjørnskov skal eliminere, hvis det skal lykkes virksomheden at blive en fireball.

Som konsekvens af, at partnergruppens sammensætning har negativ indvirkning på adskillige forhold i virksomheden, anbefales det, at virksomheden ansætter en ekstern leder. Ved indsættelsen af en leder, som får det overordnede ansvar, har virksomheden mulighed for at fastholde og styrke en gennemgribende retning og sammenhæng, og derigennem sin corporate identity.


100

11.4.3CR E A T E

Herunder findes en opstilling af de områder som Andersen & Bjørnskov skal skabe, hvis det skal lykkes virksomheden at blive en fireball.

For at medarbejderne skal få forståelse for virksomhedens ståsted, skal der skabes et miljø, hvor medarbejderne trives. Hvor de oplever, at der er brug for dem og hvor de selv føler, at deres kompetencer og potentialer værdsættes.

For at kunne skabe en totaloplevelse, kræver det, at hele virksomhedens udtryk følger en stringent

retning og et overordnet tema. Derfor anbefales det, at talenttankegangen fra virksomhedens nye pay-off inkorporeres i alle elementer af virksomheden.

I forlængelse af anbefalingen af en aktiv indsats på markedet, anbefales det endvidere, at

virksomheden skaber og fastholder en forbindelse mellem sig selv og det nye positive begreb, ”Aktiv Læring”.

Det anbefales at virksomheden udfylder de mangler der findes på den nye hjemmeside. Derudover

tilfører vedligeholdelsen af hjemmesiden troværdighed. I forlængelse heraf, anbefales det at virksomheden viderefører det grafiske udtryk fra den nye hjemmeside og implementerer det i det øvrige kommunikationsmateriale, således at der skabes et helstøbt og sammenhængende billede af virksomheden.

Med afsæt i netop sammenhæng, anbefales det, at virksomheden inkorporerer den nyfundne

sammenhæng fra hjemmesiden i samtlige elementer af driften, og således i samtlige elementer af kommunikationen.

Med afsæt i holismetankegangen, anbefales det, at virksomheden, ud over messerne, inkludere de

ubenyttede (og gratis) kontaktpunkter, der ligger implicit i virksomheden.

For at fastholde og pleje relationerne til eksisterende og potentielle interessenter, anbefales det, at virksomheden tager et initiativ i retning af at blive repræsenteret på Internettet.

På baggrund af ovenstående punkter, anbefales det virksomheden at gøre en stringent og målrettet

indsats for at indføre sammenhæng i alle aspekter af sin eksistens

AT SKABE EN FIREBALL DEL D - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

101

DEL D

KOMMUNIKATIONSPLAN FOR DET NY ANDERSEN & BJØRNSKOV

KAPITEL 12: KOMMUNIKATIONSPLAN

AT SKABE EN FIREBALL KOMMUNIKATIONSPLAN - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

102

12 K O M M U N I K A T I O N S P L A N I denne del omsættes anbefalingerne fra specialets analyse til konkrete forslag til, hvordan virksomheden kan inkorporere fokus, sammenhæng og retning, og ultimativt blive en fireball (jf. specialets problemformulering). 12.1 OVERORDNET BUDSKAB I forbindelse med revisionen af virksomhedens hjemmeside blev det klart, at Andersen & Bjørnskov har fundet ind til et overordnet tema for virksomheden, der skaber sammenhæng mellem de forskellige forretningsområder. Denne sammenhæng sprogliggøres i virksomhedens pay-off ”Vi får talenterne frem”, som i overensstemmelse med holismetankegangen, skal inkorporeres i alle aspekter af virksomhedens kommunikation. Således omsættes virksomhedens grundlæggende form, multihuset, i en enkelt, rammende sætning. Som multihus har Andersen & Bjørnskov mulighed for at fremstå som unik, og dermed antage form af en fireball.

I nedenstående afsnit uddybes det, hvordan dette overordnede budskab kan sættes i relation til virksomhedens målgrupper. 12.2 ANDERSEN & BJØRNSKOVS MÅLGRUPPER OG RELATEREDE DELMÅL FOR KOMMUNIKATIONEN Som tidligere nævnt, har Andersen & Bjørnskov en intern såvel som en ekstern målgruppe.

I relation til den interne målgruppe, kan der defineres en manglende forståelse af virksomheden. Denne manglende forståelse, som udmønter sig i et lavere engagement end muligt, skal ses i lyset af virksomhedens manglende formidling af et overordnet tema og ståsted. I forlængelse heraf, har virksomheden ligeledes undervurderet formidlingen af kernefortællingen og de dertil relaterede budskaber. Disse budskaber omfatter blandt andet virksomhedens værdier og vision/mission. Således bliver målet for virksomheden, med afsæt i disse forhold, at skabe forståelse, således at, medarbejderne kan inddrages som et værdifuldt element i den eksterne branding. Andersen & Bjørnskovs eksterne målgruppe kan som tidligere anført, defineres som en gruppe, bestående af en række relativt store, udviklingsorienterede24 virksomheder. For disse virksomheder gælder det, at de enten, i kraft af deres størrelse, selv har ydelser, der ligner Andersen & Bjørnskovs, eller også, at de slet ikke kender Andersen & Bjørnskovs samlede portefølje. Med afsæt heri, kan to delmål identificeres, der i kombination kan bidrage til skabelsen af en fireball. I relation til de virksomheder, som har ydelserne inkorporeret, handler det for Andersen & Bjørnskov om at skabe overbevisende og unikke totaloplevelser, der udgør et mere attraktivt alternativ. Dette er blandt andet muligt gennem den stringente formidling af virksomhedens pay-off.

I relation til de virksomheder, der ikke har kendskab til andet end Andersen & Bjørnskovs messer, er opgaven at skabe opmærksomhed om den øvrige portefølje. Muligheden for, at denne opmærksomhed har den ønskede effekt, forbedres hvis virksomheden forstår at sætte forbindelse mellem interessenternes positive opfattelse af messerne og de øvrige produkter. Når kendskabet er skabt, er virksomhedens opgave at formidle sammenhængen mellem samtlige produkter og dermed skabe totaloplevelser. Nedenstående afsnit behandler de konkrete midler, virksomheden kan tage i brug for at efterleve de kommunikative målsætninger.

24 I denne sammenhæng skal udviklingsorienteret forstås som interessentvirksomhedernes indsats i forhold til at forbedre og udvikle medarbejderstaben.


103

12.3 KOMMUNIKATIONSTAKTIK – MIDLER TIL AKTUALISERING AF PLANEN Analysen af Andersen & Bjørnskov viste, at der findes en række områder, som virksomheden anbefales at tage vare om i forhold til at forbedre sin kommunikation Forbedringen af disse områder vil bidrage til virksomhedens status som fireball og omfatter følgende punkter:

Hjemmesiden ”A&B Værdierne” Det fysiske miljø Kontaktpunkter Konferencen Leaders in Scandinavia

12.3.1 HJEMMESIDEN Med afsæt i anbefalingen vedrørende virksomhedens nye hjemmeside, gennemgår indeværende afsnit de nødvendige tiltag, for at virksomhedens udtryk kan følge en stringent retning og et overordnet tema.

Som tidligere nævnt, er Andersen & Bjørnskovs hjemmeside spejlet på virksomheden - både indadtil og udadtil. Derfor er det vigtigt, at hjemmesiden formår at kommunikere virksomhedens kerne til brugeren i løbet at kort øjeblik. Hjemmesiden skal afklare, hvad virksomheden kan tilbyde, hvor brugeren befinder sig, hvilke muligheder hjemmesiden indeholder og hvad formålet med siden er. For netop at slå dette spørgsmål fast, blev der inden revisionen af den tidligere hjemmeside, foretaget en analyse på baggrund af Jakob Nielsen og Marie Tahirs 113-punktsanalyse (bilag 14) i Homepage Usability – 50 websites deconstructed (2002). Disse 113 punkter har gennem revisionsprocessen dannet grundlag for de elementer, der skulle styrkes, skabes og elimineres. Som nævnt i afsnit 11.3.3.3 afgjorde omstændighederne omkring processen dog, at visse områder ikke fik den nødvendige opmærksomhed. Idet virksomheden endnu ikke har taget hånd om disse områder, resterer de som elementer, der udtrykker forsømmelse og derfor bør tilses snarest muligt. I det følgende vil hvert element blive gennemgået og visualiseret. 12.3.1.1 KERNEFORTÆLLINGEN Et stærkt brand skal altid etableres internt for at blive en succes eksternt (Fog et al. 2002, 61). Derfor skal Andersen & Bjørnskov formidle sin kernefortælling og de værdier den inkluderer. Med afsæt i SEC-modellens anbefalinger, er formålet med at formidle denne historie at skabe begejstring, forståelse og engagement blandt medarbejderne. Herigennem kan disse positive elementer overføres til virksomhedens eksterne miljø. Herigennem bliver det muligt at forføre, begejstre og ultimativt, blive en fireball (Aconis 2003, 19). Kernefortællingen i Andersen & Bjørnskovs findes i specialets bilag 17. For Andersen & Bjørnskov danner kernefortællingen grundlag for virksomhedens pay-off, idet den beretter om det første element i grundlæggelsen af det multihus, der får talenterne frem. 12.3.1.2 VISION/MISSION Af kernefortællingen udspringer Andersen & Bjørnskovs nye og relevante vision/mission, som virksomheden i højere grad end tidligere, skal skabe opmærksomhed omkring. Den nye visionen/missionen signalerer Andersen & Bjørnskovs nye pay-off ”Vi får talenterne frem”, som i forlængelse af den holistiske tankegang skal gå igen i hele produktporteføljen og generelt i hele virksomheden. Andersen & Bjørnskovs vision/mission findes konkretiseret i specialets bilag 18. De fire budskaber i visionen/missionen appellerer både til Andersen & Bjørnskovs interne og eksterne interessenter. For at nedbryde formaliteten og skabe identifikation mellem virksomheden og interessenterne, indledes alle fire budskaber af det possessive pronomen ”vores”. Endvidere er visionen/missionen opbygget efter en struktur, som gør den simpel, overskuelig og nem at forholde sig til.


104

12.3.1.3 ”A&B VÆRDIERNE” Værdierne repræsenterer de elementer, der implicit skal figurere i baghovedet på medarbejderne i alt hvad de gør, og som skal til for at få talenterne frem – både hos dem selv og hos kunderne. For at gøre det nemt at implementere og anvende værdigrundlaget i den daglige kommunikation, har dette nu fået et reelt navn, og kan således optages som et begreb i virksomheden. ”A&B Værdierne” lyder omfatter følgende syv værdier:

Handlekraft Kompetence Kreativitet Entusiasme Viden Erfaring Troværdighed

For at ”A&B Værdierne” skal være synlige for samtlige af Andersen & Bjørnskovs interessenter, kommunikeres de nu på hjemmesiden. Hvordan det yderligere er muligt at inkorporere dem i virksomheden, behandles senere. 12.3.1.4 SUCCESHISTORIER Som nævnt kan de eksterne interessenters positive oplevelser med virksomheden anvendes i virksomhedens branding. Sådanne positive oplevelser kan bidrage til en manifestation af virksomhedens berettigelse og succes på markedet, og således fastholde eksisterende og initiere nye brand-venskaber (Jensen 2002, 26). På virksomhedens nuværende hjemmeside, forefindes udtalelser fra tilfredse kunder under betegnelsen ”referencer”, hvilket som udgangspunkt er positivt. Dog er det muligt at optimere effekten af disse referencer ved i stedet at betegne dem ”succeshistorier”. Herigennem kan virksomheden understrege, at de bør være det foretrukne valg, uanset om det handler om messerne eller de øvrige produkter. Således er disse succeshistorier ikke kun et middel der tilføjer troværdighed til siden, (Toft 2000), men også en måde hvorpå det er muligt at tiltrække opmærksomhed til de produkter, der mangler profilering. 12.3.1.5 ”SIDEN ER UNDER OPBYGNING” I forbindelse med Andersen & Bjørnskovs hjemmeside findes flere områder, der endnu er under opbygning. De relaterede opgaver bliver således at:

Uploade virksomhedsbeskrivelse. Dog bør det overvejes om denne funktion overhovedet er relevant, idet der både findes funktionen ”historik” samt den overordnede præsentation på velkomstsiden.

Uploade produktark og nyhedsbrev. Aktivere tilmeldingsmuligheden i forbindelse med nyhedsbrevet

Derudover findes der på hjemmesiden i forbindelse med UddannelsesKaravanen® en række udtalelser fra de deltagende elever, hvilket som udgangspunkt er positivt. Dog er det vigtigt, at virksomheden, i forhold til at kommunikere en helhed, retter op på den rodede opstilling over disse udtalelser, ligesom skal stavefejl rettes. Ifølge Toft (2000) er netop stavefejl med til at underminere hjemmesidens troværdighed. 12.3.1.6 BRANCHEFORENINGEN Andersen & Bjørnskovs forhold til brancheforeningen udgør et vigtigt element i virksomhedens branding. Virksomhedens rolle som både stifter og medlem understreger flere af virksomhedens grundlæggende værdier, så som ”handlekraft ”, ”kompetence” og ”troværdighed”. Med det formål at pleje relationerne til de eksisterende interessenter og ligeledes tiltrække potentielle interessenters opmærksomhed, bør virksomheden lægge en større indsats i profileringen af medlemskabet. Dette kan for eksempel gøres ved at uploade links til artikler eller uddrag


105

fra interviews på hjemmesiden. Ligeledes ville det være relevant at fremstille brancheforeningens formålserklæring på Andersen & Bjørnskovs egen hjemmeside. Denne forefindes i bilag 21. Endelig anbefales det virksomheden at bidrage med artikler til brancheblade og virksomhedens eget nyhedsbrev, der omhandler medlemskabet. 12.3.1.7 EJERSKAB AF ORD - ”AKTIV LÆRING” En fireball udfordrer altid sit marked (Aconis 2003, 36). Ved at indføre et nyt ord i stedet for teambuilding, tager Andersen & Bjørnskov således et vigtigt skridt i retningen af virksomhedens kommunikation til interessenterne. Virksomhedens udvikling af et nyt begreb, hvis formål er at gøre op med den negative udvikling på markedet, udtrykker engagement og handlekraft, værdier som virksomheden inkluderer i sit værdigrundlag. Udover at ordet figurerer på hjemmesiden, har virksomheden mulighed for at anvende nogle af sine andre kontaktpunkter som middel til at sprede dette nye ord, der med tiden vil fungere som positiv reference til Andersen & Bjørnskov. I denne forbindelse kan virksomhedens telefonsvarer anvendes, hvor man i stedet for ventemusik introduceres til dette nye ord. Hvordan Andersen & Bjørnskov derudover kan udnytte telefonsvareren til at kommunikere med interessenterne, konkretiseres senere i dette kapitel. Andre muligheder for profileringen af begrebet omfatter virksomhedens nyhedsbrev og breve generelt, hvor der nederst på siden indsættes en kort tekst. 12.3.2 ”A&B VÆRDIERNE” – VÆRDIHÆFTET Som tidligere nævnt, anbefales det at Andersen & Bjørnskov anvender værdibaseret kommunikation til at internalisere lysten til at fireballe i virksomheden. Dette kan gøres gennem introduktionen af et værdihæfte, der, via storytelling, formidler virksomhedens kerne til alle i virksomheden. Fordelen ved værdihæftet er, at medarbejderne får et konkret bevis på virksomhedens, og dermed deres eget, ståsted. Udarbejdelsen af dette hæfte findes i specialets bilag 19. 12.3.3 DET FYSISKE MILJØ Ifølge den holistiske tankegang, skal alle dele af virksomheden kommunikere et samlet budskab. Derfor skal Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø også formidle virksomhedens ståsted. Ofte har det fysiske miljø flere kommunikationskanaler end ved første øjekast, og det skal Andersen & Bjørnskov blive bedre til at udnytte. Ved at tage afsæt i sit nye strukturgivende pay-off, kan Andersen & Bjørnskov lade talenttankegangen komme til udtryk i virksomheden selv, og derved udnytte en vedkommende kommunikationskanal med interne såvel som eksterne interessenter. Alt lige fra møbler over service til vægudsmykning er gode bud på konkret udnyttelse af Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø. I bilag 22a, b og c findes der eksempler på, hvordan man kan påvirke sine interessenter gennem virksomhedens indretning. 12.3.4 KONTAKTPUNKTER Andersen & Bjørnskov har en række uudnyttede kontaktpunkter, hvor disse omfatter telefonsvareren, rekrutteringsmesserne og virksomhedens produktark. Disse kontaktpunkter har nedenstående funktioner.

Telefonsvareren Her er der mulighed for at introducere oversete produkter som et branding-relateret alternativ til den nuværende velkomsthilsen. Der er naturligvis mulighed for at referere til relevante produkter for tidspunktet; for eksempel havde virksomheden i oktober måned haft mulighed for at sælge de sidste ledige pladser på HIP-kurset i november.


106

Rekrutteringsmesserne Her kan Andersen & Bjørnskov, når messen er afviklet, sende et evalueringsbrev til kunden, hvor virksomhedens profilark vedlægges. Dette skal ses i lyset af, at overvægten af respondenterne fra den eksterne tilfredshedsundersøgelse ikke kendte virksomhedens øvrige produkter. På profilarket angives virksomhedens samlede portefølje, og kan derfor skabe opmærksomhed om ukendte produkter. I specialets bilag 20 findes det konkrete profilark.

Produktark I forlængelse af ovenstående, kan virksomheden ligeledes udsende de relevante produktark25 til interessenter, for hvem det gælder, at de ikke har kendskab til virksomhedens samlede portefølje. Gennem sit CRM-system har virksomheden de relevante oplysninger om hver enkelt kunde, og kan således vurdere, hvilke produktark der er aktuelle for den pågældende kunde. 12.3.5 LEADERS IN SCANDINAVIA Andersen & Bjørnskov har i samarbejde med A.P. Møller udviklet et nyt og banebrydende lederkursus, HIP - High Individual Performance. Idet kurset er enestående inden for branchen, skal Andersen & Bjørnskov gøre interessenterne opmærksom herpå. En attraktiv mulighed for at bringe kurset til nye højder, det vil sige at eksponere det for andre end de nuværende samarbejdspartnere, er den populære lederkonference Leaders in Scandinavia. På konferencen deltager prominente profiler fra flere forskellige positioner i en organisation, blandt andet HR (www.leadersinscandinavia.com/subpage.cfm?subID=9, 4.oktober 2005). Af den grund vil det være oplagt for Andersen & Bjørnskov at profilere HIP på konferencen, hvis hjemmeside fremsætter følgende udtalelse:

“A great organisation always focuses on leadership - in the knowledge that leadership is as much about character as it is about capability. It's about having the right balance of courage and determination, risk-taking skills and vision. Above all, it is about being as willing to learn, as it is to share knowledge” (www.leadersinscandinavia.com/subpage.cfm?subID=171, 4.oktober 2005).

Netop denne udtalelse fremhæver elementer, som også er kendetegnende for en fireball, hvilket supporterer Andersen & Bjørnskovs deltagelse på messen. 12.4 TIDSPLAN Når kommunikation skal planlægges, spiller tidsfaktoren traditionelt en rolle. Det kan for eksempel være i relation til sæsonprodukter, vejrforhold der muliggør givne tiltag eller spidsbelastningsperioder i virksomheden og lignende forhold. I forbindelse med analysen af Andersen & Bjørnskov står det dog klart, at der ikke for nogle af de behandlede forbedringer findes mere relevante tidspunkter end andre. Dette betyder, at virksomheden, i den udstrækning det overhovedet er muligt, bør indføre ovennævnte tiltag så hurtigt som muligt. 12.5 EVALUERING I forhold til at evaluere effekten af ovenstående kommunikationsplan kan virksomheden gennemføre følgende målinger:

Intern klimamåling Ekstern tilfredshedsundersøgelse Analyse af salgstal Vurdering af overholdelse af deadlines

25 Specifikke beskrivelser af hvert enkelt produkt.


107

Med dette og det foregående kapitel står det nu klart, hvilke elementer, der skaber inkohærens i Andersen & Bjørnskov, og derefter, hvilke midler virksomheden har til rådighed for at rette op på dette forhold. Her skal det selvfølgelig understreges, at midlerne og mulighederne ikke begrænses til de ovenfor anførte. De angivne midler er valgt med henblik på at give virksomheden mulighed for at blive en fireball. Hvorvidt dette rent faktisk er muligt, fremstilles i specialets konklusion i det følgende kapitel.

AT SKABE EN FIREBALL DEL E - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

108

DEL E

KONKLUSION KAPITEL 13: KONKLUSION

KAPITEL 14: PERSPEKTIVERING

AT SKABE EN FIREBALL KONKLUSION - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

109

13 K O N K L U S I O N At skabe en fireball forudsætter virksomhedens aktive stillingtagen til sig selv, sit marked, sine konkurrenter og interessenter. Målet er, gennem internt drive og handleevne, at ramme netop den begejstring, der er udslagsgivende for, om målgruppen begærer virksomhedens og dens produkt. Midlet, hvormed denne begejstring skabes, er en kreativ og indsigtsforankret tilgang til kommunikation, produktintroduktion og nye servicekoncepter. Gennem netop begejstring og begær, åbnes virksomhedens mulighed for at skabe totaloplevelser, der sikrer, at virksomheden bliver kundernes foretrukne valg. I det øjeblik virksomheden forstår værdien i totaloplevelsen, dannes grundlaget for en fireball. Derfor dikterer fireballing-ideologien en holistisk tilgang til virksomheden, hvor produkt, identitet og branding er tæt forbundet. Med fireballing-ideologien som teoretisk springbræt, og Andersen & Bjørnskovs tidligere hjemmeside som udgangspunkt, har dette speciale taget sin form. Som anført ved flere lejligheder i specialet, indeholder virksomheden, i sin grundform, et latent fireballing-element, nemlig den unikke sammensætning af produkter. Dog rækker hjemmesidens funktion ikke længere end til en opremsning af de respektive produkter, idet en klar kommunikation af sammenhængen mellem dem forsømmes. Således har hjemmesiden afsløret, at Andersen & Bjørnskov mangler et stærkt forankret ståsted, som kan gøre det klart for interne såvel som eksterne interessenter, hvorfor Andersen & Bjørnskov børe være deres foretrukne valg. Dette skal ses i lyset af, at en hjemmeside per definition opfattes som en virksomheds virtuelle ansigt, og at der således kan laves en kobling mellem den manglende sammenhæng på hjemmesiden og en manglende sammenhæng i virksomhedens ståsted; i virksomhedens corporate identity. Omsat i en fireballing-ideologisk forståelsesramme, indeholder virksomheden således to områder, som forsømmes; branding og identitet. Med afsæt i en kommunikativ og sproglig skoling, er disse hovedområder omdrejningspunktet for indeværende speciale. Som nævnt i indledningen til indeværende speciale, blev det antaget, at virksomhedens forsømmelse af de branding- og identitetsrelaterede områder, forbindes med virksomhedens manglende ledelse. Det har i løbet af processen med specialet vist sig, at dette forhold har en negativ indflydelse på virksomhedens interne såvel som eksterne miljø. Hvor det for de interne interessenter gælder, at de mangler forståelse af virksomhedens retning, har de eksterne interessenter ikke overblik over sammenhængen mellem de forskellige produkter, og bliver således afskåret muligheden for at få totaloplevelser. På baggrund af denne problemstilling, har specialets samlede formål været at optegne en kommunikationsplan for Andersen & Bjørnskov, der skal give virksomheden fokus, sammenhæng og retning, og som ultimativt kan hjælpe virksomheden på vej til at blive en fireball. Fireballing-ideologiens holismesyn findes ligeledes i speciales metodiske grundlag, som således danner den rette forståelses- og fortolkningsmæssige ramme for arbejdet med Andersen & Bjørnskov. Med afsæt heri har det derefter været muligt at udvælge det øvrige teoriapparat, og med den såkaldte ”branding-treenighed” er der blevet skabt en platform, der gør det muligt at give Andersen & Bjørnskov fokus, sammenhæng og retning, sådan som specialets problemformulering foreskriver det.

Fra Aconis tilføres et perspektiv, der på baggrund af målgruppeindsigt fokuserer på produkter, service og relevans, hvor det endelige mål er at skabe en fireball, som alle begærer og ingen kan undvære. Fra Lindstrøm tilføres begreber som fremtids- og procesorientering, der medregner alle elementer, der kan relateres til virksomhedens kerne. Endelig tilfører Jensen storytelling - midlet, hvorigennem sammenhængen mellem Andersen & Bjørnskovs identitet, branding og produkter kan opnås. Således tager specialet udgangspunkt i den anden bølge af corporate branding.

AT SKABE EN FIREBALL KONKLUSION - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

110

For at identificere problemets kerne i Andersen & Bjørnskov, er der i specialet blevet opstillet en række situationer, der har vist, hvilken verden virksomheden befinder sig i – både internt og eksternt. Igennem analysen af disse situationer er det blevet bekræftet, at Andersen & Bjørnskov har problemer med kommunikationen, både internt i virksomheden, men også med de eksterne interessenter. Endvidere har analysen slået fast, at de fleste af virksomhedens problemer, kommunikative såvel som driftsmæssige, er forankret i ledelsen, eller fraværet af samme. I de ti år Andersen & Bjørnskov har eksisteret, har virksomheden ”overlevet” på mund-til-mund-markedsføring og ”glimtet i øjet”. På grund af markedets udvikling og de kræsne og bevidste forbrugere, er det dog ikke længere nok i kampen om opmærksomhed. Nu forbindes virksomheder i højere grad med deres værdier, og det der ligger til grund for totaloplevelse – kernefortællingen. Til at internalisere fireballing i Andersen & Bjørnskov, er det i SEC-modellen anskueliggjort, hvordan virksomheden kan skabe sådanne totaloplevelser, og derigennem optimere muligheden for at blive en fireball. Dels kræver det, at Andersen & Bjørnskov, på baggrund af sit nye pay-off, anvender værdibaseret kommunikation, og dels, at virksomheden skaber opmærksomhed omkring sin nye og relevante vision/mission og udnytter den som kommunikationsredskab. Endvidere skal der kommunikeres om sammenhængen i Andersen & Bjørnskovs produktsammensætning. Virksomheden er det eneste multihus af sin slags, hvilket desværre ikke kommer til udtryk, og derfor skal der skabes mere opmærksomhed omkring det. Slutteligt, og som det eneste element i SEC-modellen der skal elimineres, står virksomhedens partnergruppe med sin nuværende funktion som ledelse. Af SEC-modellens ledes specialets konklusion; SEC-modellens kernebudskab til Andersen & Bjørnskov er, at virksomheden må tage aktiv stilling til og handle på de dysfunktionelle elementer, der blokerer for, at virksomheden kan blive en fireball. Som det umiddelbare fundament for denne handling står virksomhedens nye pay-off, der har bidraget til den sammenhæng, virksomheden har opnået indtil nu, og som således skal forankres i virksomhedens øvrige identitet og kommunikation. Igennem sin handling optimeres virksomhedens kortsigtede mulighed for at blive en fireball. I et langsigtet perspektiv, ligger udfordringen for Andersen & Bjørnskov i fireballens dynamik og tilpasning til sin omverden, hvor der kontinuerligt opstår nye udfordringer og problemstillinger. Disse udfordringer vil føre til nye situationer, hvor virksomheden, trods det nye pay-off og den relaterede kommunikation, vil fremstå usammenhængende på grund af sin manglende ledelse. For at fireballing-ideologien skal give mening på længere sigt, skal der derfor gribes ind i virksomhedens grundlæggende form. Således er det op til virksomheden, ikke at lade tilfældighederne råde, og aktivt træffe en beslutning om at ville være en fireball. For en fireball går aldrig på kompromis.

AT SKABE EN FIREBALL PERSPEKTIVERING - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

111

14 P E R S P E K T I V E R I N G Branding indeholder mange aspekter. Det har indeværende speciale vist eksempler på og litteraturen viser endnu flere. Men hvad virker og hvad er buzz?

I kapitel 5 blev det fundet nødvendigt at fastsætte specialets ståsted i denne branding-kontekst. Grunden hertil er, at indeværende speciale bygger Aconis’ fireballing-ideologi, som har været udsat for massiv kritik efter det ”stille” postulat om at branding er død (Aconis 2003, 10).

Selvom Aconis’ fireballing-ideologi af specialets forfattere blev fundet særdeles relevant til arbejdet med Andersen & Bjørnskovs corporate identity, er det vigtigt at understrege, at det er med visse forbehold, at Aconis anvendes som kilde i dette speciale. Dette skal ses i lyset af, at Fireball – et opgør med branding indeholder flere divergerende pointer, hvilket gør bogens budskaber svære at holde rede på. Med påstanden om totaloplevelsen på den ene side og USP’et - det unikke produkt - som et isoleret middel til succes på den anden (Aconis 2003, 15), kommer hele fireballing-konceptet til at lyde uholdbart. Aconis udelukker også identitet som et tomt løfte, samtidig med, at han mener, at en virksomhed hele tiden skal tænke sit løfte i markedet og dermed skabe den hele virksomhed. Den hele virksomhed udgøres af en forbindelse mellem produkt, identitet og branding, hvilket dermed gør Aconis selvmodsigende. Endvidere fortæller Aconis i sin bog, at han i midthalvfemserne selv var med til at erklære USP for værende dødt (Aconis 2003, 14), men nu er det tilsyneladende ikke dødt længere:

”Hvis vi erklærer jagten på USP’er for ligegyldig, melder vi os ganske enkelt ud af konkurrencen om at vinde markedet” (Aconis 2003, 15).

Med dette fokus på USP skulle det formodes, at Aconis dermed tager udgangspunkt i product branding, men med pointer, som lægger sig op ad den holistiske tankegang, indeholder hans budskaber også karakteristika fra den 2. bølge af corporate branding (jf. 5.1.3). Derudover sætter specialets forfattere også spørgsmålstegn ved hvorvidt Fireball – et opgør med branding (2003) i sig selv er branding af Aconis’ egen virksomhed26. Hvert kapitel i bogen slutter af med ”punchlines” som ”Fireballing er handling”, ”Skab fireballs” og ”Fireballing forpligter” (Aconis 2003, 105, 38, 103), som hele tiden minder læseren om Aconis’ eget branding-budskab. Denne iagttagelse stemmer heller ikke helt overens med, at branding angiveligt skulle være død. En af Aconis’ kritikere er Glenn Jacobsen, direktør for One2brand ApS, der blot betegner Aconis bog, som endnu en ”konsulenthyldevare” (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144, 5. december 2005). Endvidere er han af den opfattelse, at bogens budskab blot er ”god gammel vin på nye flasker” (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144, 5. december 2005), der endnu engang slår fast, at man skal leve op til det løfte, man giver sit marked. Helt overordnet går hans kritik også på, at nuværende og tidligere reklamefolk endelig er begyndt at tage branding-gamet alvorligt (http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144, 15.april 2005). Afslutningsvis påpeger Jacobsen, at branding ikke er et universalmiddel, som alt og alle kan sprayes med, og, at enhver virksomhed nøje bør overveje, hvorfor den skal brande sig, hvilke fordele og ulemper, som er forbundet hermed, og hvad det kræver af hele organisationen (www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144, 5. december 2005). I forlængelse af konklusionen, kan det hermed for Andersen & Bjørnskov, som lille virksomhed, være relevant at tage stilling til, hvilke højder forretningen skal tages til. 26 Fireball ApS - www.fireballing.com, 1. december 2005

AT SKABE EN FIREBALL LITTERATURLISTE - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

112

LITTERATURLISTE

PRIMÆR LITTERATUR

ARTIKLER BØGER EMPIRI

FOREDRAG MATERIALE FRA BERGSØE4

MATERIALE FRA CONVINCE AS SPECIALER

WEB

SEKUNDÆR LITTERATUR

FOREDRAG MATERIALE FRA BERGSØE4

SPECIALER


113

PR I M Æ R L I T T E R A T U R DE FREMHÆVEDE DATOER ER DOWNLOAD-DATOEN FOR ARTIKLERNE. A R T I K L E R Beder, Charlotte Tips: Hør, Se og Føl Kulturen www.jobbank.dk/karrierenet/index.asp?act=vis|14498 9. november 2005 Bernth, Susanne Hvor går grænsen? http://www.jobzonen.dk/artikel:6945 21. august 2002 25. oktober 2005 Buhl. Claus Det lærende brand www.borsensforlag.dk/Home/BogKlub/claus%20buhl.aspx 10. oktober 2005 Bøggild, Johannes P. Jeg har misforstået hvad strategi er Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 28 7. - 13. oktober 2005 Degn, B. Nul huller Børsen, 11. juni: Fredag 2 1999 Falkenberg, Cecilie Storyline-metoden i forhold til konstruktivistiske læringssyn www.acskive.dk/storyline/storylin.htm#konstruktivismens%20akt. 1994 25. august 2005 Frandsen, Line Sakstrup Få det unikke frem i lyset www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10563 15. oktober 2001 6. september 2005 Hansen, Rasmus B. Branding bedrager www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5241 2002 17. august 2005 Hansen, Rasmus B. Skinnet bedrager www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11093 2003 4. maj 2005


114

Jacobsen, Glenn To brand or not to brand www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11144 11. december 2003 5. december 2005 Jørgensen, Søren Schultz Opmærksomheds-økonomien - De nye spilleregler www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=5383 5. august 2002, 7. juli 2005 Larsen, Gitte og Grønborg, Morten: En fremtid uden corporate branding www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=855 2003 2. juni 2005 Lindstrøm, Martin Real-Life Branding www.martinlindstrom.com/index.php?id=writing&archive_id=49 29. juni 2005 Kerte, Jens Begær efter den gode historie Politiken Anden sektion, side 8 13. november, 1999 Michelsen, David Forom og bagom Corporate Communication www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11666 14. december 2004 13. august 2005 Morsing, Mette Corporate branding basics www.kommunikationsforum.dk/?articleid=5302 2003 11. september 2005 Niss, Hanne Sæt virksomheden på værdier http://www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=10870 2003a 5. oktober 2005 Redaktionen på kommunikationsforum.dk Sell & tell storytelling, Bogpræsentation www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11392 25. maj 2004 10. juni 2005


115

Redaktionen på kommunikationsforum.dk Ledelse ER kommunikation Bogpræsentation www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11809 29. marts 2005 1. november 2005 Schultz, Majken og Antorini, Yun Mi Imod den anden bølge af corporate branding, s. 10 – 16 MARKET, magasinet om kommunikation, markedsføring, ledelse, design & salg, Holbæk Center Trykkeri 2003 Toft, D. Your web-site stinks Computerworld 2000, 10/3:39. 2000 Veje, John: Storytelling – vidundermiddel eller røverhistorie www.kommunikationsforum.dk/default.asp?articleid=11527 2004 30. august 2005 B Ø G E R Aconis, Anthony Fireball – et opgør med branding. Kontrabande, København K 2003 Andersen, Ib Den Skinbarlige Virkelighed – vidensproduktion indenfor samfundsvidenskaberne 2. udgave, 2. oplag Samfundslitteratur, Frederiksberg 2002-2003 Arbnor, Ingeman og Bjerke, Björn Methodology for creating business knowledge Second Edition Sage Thousand Oaks 1996 Benzon, S. Virksomhedens fem grunde til at gå på Internet. En vejviser til et nyt medie. Copenhagen Business School 1998 Brytting, Thomas Organizing in the small growing firm - A grounded theory approach Stockholm School of Economics The Economic Research Institute 1991 Cheney, George og Christensen, Lars Thøger Kapitel 7: Organizational Identity – Linkages Between Internal and External Communication, 231 – 269 Sage Publications 2001 Red. Jablin, Fredric M. og Putnam, Linda L.


116

Davidson, Jeffrey P. The Marketing Sourcebook for Small Business John Wiley & Sons 1989 Deetz, Stanley The New Handbook of Organizational Communication Kapitel 1: Conceptual Foundations, s. 3 – 45 Sage Publications 2001 Red. Jablin, Fredric M. og Putnam, Linda L. Dowling, Grahame Creating Corporate Reputations: identity, image and performance. Oxford University Press, Oxford 2001 Ellsworth, J. og M. V. Ellsworth Marketing on the Internet: Multimedia Strategies for the World Wide Web. John Wiley & Sons. 1995 Enderud, Harald et al. Hvad er organisations-sociologisk metode? Den 3die Bølge i metodelæren Bind 1 Samfundslitteratur 1984 Fog et al. Storytelling: branding i praksis. Samfundslitteratur, Frederiksberg C 2002 Freytag, Per V. Ledelse og Erhversøkonomi, 203-213 62. årgang nr. 3 september 1998 Danske civiløkonomer Jensen, Rolf The Dream Society: hvordan det kommende skrift fra facts til følelser vil påvirke erhvervslivet og vor hverdag. Jyllands-Postens Erhvervsbøger, Viby J 1999 Jensen, Rolf The Dream Society 2: Heart Storm. JPBøger/Jyllands-postens Erhvervsbogklub, København K 2002 Larsen, Mogens Holten og Schultz, Majken Den udtryksfulde virksomhed – vejen til større gennemslagskraft er brolagt med ny organisationslogik og holistisk kommunikation Bergsøe 4 Buchs Grafiske A/S 1998 Lemay, L. og B. K. Murphy Virksomheden på World Wide Web. Opbyg Web-sider der sælger. Teknisk Forlag. 1997


117

Lindstrøm, Martin Brand Sense - branding for alle sanser: føle, smage, lugte, se og høre. Børsens Forlag A/S, København K 2005 Malhotra, Naresh og Birks, David F. Marketing Research: An Applied Approach Second European Edition Prentice Hall, Inc. Pearson Education Limited 2003 Marcussen, C. H. The Effects of EDI on Industrial Buyer-Seller Relationships - Seen in a Network Perspective. Ph.D.-afhandling, Det erhvervsøkonomiske Fakultets skriftsserie Handelshøjskole Syd 1995 Mintzberg, Henry The Structuring of Organizations Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs 1979 Mønsted, Mette Små virksomheder er kvalitativt forskellige fra større virksomheder Copenhagen Business School, institut for organisation og arbejdssociologi Arbejdsnote 83-4 København 1983 Neergaard, P. Mindre virksomheder i samfundet. I: Økonomisk styring i mindre virksomheder. En bog for rådgivere, s. 13-20 Civiløkonomernes Forlag. red. Neergaard, P. 1986 Newsom, Doug og Carell, Bob Public Relations Writing – Form and Style Wadsworth Publishing Company Belmont CA 1995 Nielsen, Jakob og Tahir, Marie Homepage Usability – 50 websites deconstructed New Riders Indianapolis, Indiana 2002 Niss, Hanne Når virksomheden åbner sit vindue; kommunikation og formidling – et corporate perspektiv Storytelling i ledelse og virksomhedskommunikation, s. 20-41 Samfundslitteratur, Frederiksberg 2003b Perregaard, Henrik Preben Videnskabsteori for økonomer - en introduktion Systime 1993 Red. Helder, Jørn og Kragh, Bodil


118

Sandstrøm, Lars Corporate Branding: et værktøj til strategisk kommunikation. Samfundslitteratur, Frederiksberg 2003 Schultz, Majken et al. The Expressive Organization. Oxford University Press, London 2000 Storey, D. J. Understanding the small business sector Routledge, London and New York 1994 E M P I R I Interview med Anthony Aconis CD-rom (Bilag 9) Interviews med virksomhedens medarbejdere CD-rom (Bilag 9) Tilfredshedsundersøgelse blandt virksomhedens eksterne interessenter SWOT-analyse (Bilag 12) F O R E D R A G Handelshøjskolen i Århus, ASB Center for Virksomhedskommunikation Torsdagsforedrag Interview v/ Steinar Kvale 24. november 2005 (Bilag 6) M A T E R I A L E F R A B E R G S Ø E 4 Bergsøe4 Ledetråden nr. 2 POP EFFEKT! 2003 M A T E R I A L E F R A C O N V I N C E A S appeal CASES CONVINCE KAMPAGNER – vendt, drejet og belyst, s. 70 Convince Reklamebureau as, Århus 2002


119

S P E C I A L E R Lodberg Hansen, Ralf og Kofoed Lars Fact, fad & fiction – en afhandling om storytelling i relation til corporate branding CBS, Design and Communication Management 2001 W E B www.aogb.com 5. april 2005 www.bergsoe4.dk/Den+roede+traad/Navnevaerdi 27. oktober 2005 www.bftl.dk 10. november 2005 www.bny.dk/cgi-bin/dyn/show.forside.mpl?id=279 19. oktober 2005 www.boyeweb.dk/default.asp?textID=168 4. august 2005 www.carsten.grejsdalen.dk/Teambuilding.pdf 7. maj 2005 www.dieu.dk/kursusbeskrivelser/1120.htm 20. september 2005 www.dr.dk/nyheder/penge/article.jhtml?articleID=258260 12. juni 2005 www.dr.dk/tema/2003/22-3-03.htm 23. november 2005 http://www.enterpulse.com/company/company.html 2. oktober 2005 www.fireballing.com 1. december 2005 http://forsvaret.dk/FKP/Hvad+er+en+frømand/ 13. oktober 2005 www.jobbank.dk/karrierenet/index.asp?act=vis|14498, 9. november 2005 www.karriedagene.dk 10. maj 2005 www.kommunikationsguide.dk/komplan/0/4/0, 2. september 2005 www.leadersinscandinavia.com/subpage.cfm?subID=9, 4. oktober 2005 www.leadersinscandinavia.com/subpage.cfm?subID=171, 4. oktober 2005


120

www.sdu.dk/Adm/InfoK/Webnyt/NyViden2000/NyViden12_2000/1.html 2. september 2005 www.study-abroad.dk/?id=236, 5. november 2004 www.superoffice.dk/templates/SOPage____188.aspx 26. september 2005 www.uug.dk/showpage.asp?ID=35 4. november 2005


121

SE K U N D Æ R L I T T E R A T U R F O R E D R A G Handelshøjskolen i København, CBS Center for Kommunikation Faglig Fredag Metodeproblematikker 7. oktober 2005 (Bilag 2) M A T E R I A L E F R A B E R G S Ø E 4 Bergsøe4 Ledetråden nr. 1 11. sept. 2001 2003 Bergsøe4 Et udtryksfuldt regnskab 2000-2001 2001 S P E C I A L E R Findsen Schou, Morten og Rein, Martin CRM i Fireexpress Syddansk Universitet, Odense 2003 Hedal, Lars Små virksomheder og Internet - et markedsføringsperspektiv Institut for Marketing Syddansk Universitet, Odense 2002

BILAG


AT SKABE EN FIREBALL BILAG - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity

IN D H O L D S F O R T E G N E L S E

Bilag 1: Redegørelse for indhold ..................................................................................................................... 2 Bilag 2: Invitation til Faglig Fredag, CBS ......................................................................................................... 3 Bilag 3: Mail-korrespondance med Aconis ...................................................................................................... 4 Bilag 4: Figur 5.1; Fra første til anden bølge af corporate branding ................................................................ 7 Bilag 5: Figur 7.1; Kommunikationsplanlægning ............................................................................................ 8 Bilag 6: Torsdagsforelæsning, ASB................................................................................................................. 9 Bilag 7: Forskningsspørgsmål til interviews..................................................................................................... 10 Bilag 8: Interviewguide..................................................................................................................................... 11 Bilag 9: Lydfiler (Interne interviews samt interview med Anthony Aconis, CD) ............................................... 13 Bilag 10: Forskningsspørgsmål til spørgeskema ............................................................................................. 14 Bilag 11: Tilfredshedsundersøgelse ................................................................................................................ 15 Bilag 12: SWOT-analyse ................................................................................................................................. 16 Bilag 13: Skærmprint fra den gamle hjemmeside............................................................................................ 30 Bilag 14: Usability-analyse af www.aogb.com................................................................................................. 44 Bilag 15: En hjemmesides troværdighed ......................................................................................................... 56 Bilag 16: Skærmprint fra den nye hjemmeside, ”Aktiv Læring” ....................................................................... 57 Bilag 17: Kernefortællingen ............................................................................................................................. 59 Bilag 18: Andersen & Bjørnskovs vision/mission............................................................................................. 60 Bilag 19: Værdihæfte ....................................................................................................................................... 61 Bilag 20: Profilark............................................................................................................................................. 62 Bilag 21: Brancheforeningens formålserklæring.............................................................................................. 63 Bilag 22a: Plakat.............................................................................................................................................. 64 Bilag 22b: Plakat.............................................................................................................................................. 65 Bilag 22c: Plakat .............................................................................................................................................. 66


2

1 R E D E G Ø R E L S E F O R I N D H O L D 1.1 I overensstemmelse med direktiver fra Undervisningsministeriet, stiller 2003 Studieordningen for Cand.ling.merc. krav til en redegørelse af forfatterskabet for mindst 80 procent af indholdet, hvilket således er gjort nedenfor: Hanne Kristine Larsen er hovedansvarlig for: Kapitel 3: Metodisk grundlag Kapitel 7: Kommunikationsplanlægning Kapitel 9: Valg af metode Kapitel 11: Situationsanalyse 2 – Andersen & Bjørnskovs eksterne miljø Marie Hundevad er hovedansvarlig for: Kapitel 5: Branding Kapitel 6: Storytelling Kapitel 10: Undersøgelsesbeskrivelse Kapitel 11: Situationsanalyse 1 – Andersen & Bjørnskovs interne miljø De anførte kapitler svarer til xxx anslag eller xxx sider


3

2 F A G L I G F R E D A G

FAGLIGFREDAG

Dalgas Have, august 2005

Indbydelse Center for Kommunikation inviterer til FagligFredag i efterårssemestret 2005:

Fredag d. 7. oktober 2005 kl. 10.00-12.00 i lokale 2V007 Elisabeth Halskov Jensen & Rasmus Kjærgaard Rasmussen diskuterer metodeproblematikken: Hvad er sammenhængen mellem vores forskningsinteresse(r) og de metoder vi vælger? Vi vil i oplægget forsøge at reflektere over, hvordan forskellige forskningsmetoder kan få den undersøgte virkelighed til at fortælle noget forskelligt samtidig med at det samme genstandsfelt netop frugtbart kan undersøges med forskellige metoder. Med udgangspunkt i vores begges erfaringer med feltarbejde vil vi forsøge at udgrænse de forskellige erkendelsesniveauer i beskrivelse, forståelse, forklaring, diagnose og handlingsanvisning. Fredag d. 11. november 2005 kl. 10.00-12.00 i lokale 2V007 Annette Grønning fremlægger sine forskningsresultater: ”Personen bag. E-mail som interaktionsform mellem kunde og medarbejder i dansk forsikringskontekst.” Med udgangspunkt i sit ph.d.-projekt vil Annette fremlægge hovedkonklusionerne af dels analysen af e-mail-interaktion mellem kunder og medarbejdere og dels to gennemførte holdningsundersøgelser, omhandlende hhv. kunder og medarbejderes opfattelse af e-mail som kommunikationsform Hun vil desuden berøre den anvendte metodiske tilgang; computermedieret diskursanalyse (inspireret af lingvisten Susan Herring) og i det hele taget afprøve formidlingsmuligheder omkring projektet. Fredag d. 9. december 2005 kl. 10.00-12.00 i lokale 2V007 Nicolas Mouton diskuterer projektdesign og metodeproblematik med udgangspunkt i sin egen forskning: In the wake of Gareth Morgan's much praised, very popular, rather dubious "Images of Organization" (1986/1997), it has become quite common to say things like "classical organizational theorists all use a machine metaphor as a central guiding force in their theories" (Miller, 2003:5). Surprisingly often, such claims are not accompanied by any empirical evidence whatsoever (arguably because there often isn't any). More generally, the relevant researchers seem to have given little if any thought to methodological questions such as what kind of evidence, and how much of it, will suffice to show that the members of any given theoretical cult are indeed using a particular type of metaphor as "a central guiding force in their theories". Corpus linguistics offers elegant answers to at least some of these questions.

Med venlig hilsen

Jens Lautrup Nørgaard


4

3 M A I L - K O R R E S P O N D A N C E M E D A C O N I S From: Anthony Aconis <[email protected]> To: Marie Hundevad Subject: Re: Fireball-ideologien Date: Tue, 08 Nov 2005 16:23:04 +0100 Hej med jer! SEC modellen er mere et struktureringsværktøj end en egentligt model Jeg plejer normalt bare at skrive S E C på tavlen Eller Strenghten Eliminate Create I tre kolonner hvorunder jeg sammen med kunder brainstormer indhold. Hvad skal vi gøre stærkere ved vores produkt (eller organisation?), hvad skal vi komme helt af med og til sidst, hvad skal vi skabe? Hvilke kompetencer/egenskaber bliver vi nødt til at tilegne os. Håber det hjalp /tony On 03/11/05 22:58, "Marie Hundevad" wrote:

Hej Tony, nu er der efterhånden gået lang tid siden vi mødtes over en kop kaffe hos Fireball, så måske du ikke længere helt kan huske hvordan og hvorledes.. Men vi skriver et kommunikationsspeciale baseret på din fireballing-ideologi, hvilket du gav os nogle super inputs til tilbage i sommers :-) Da snakkede vi bl.a. også om SEC-modellen, som vi er meget interesserede i at se som model på tryk.. Vi er godt klar over, at I har forrygende travlt hosi Fireball, men det ville være en fantastisk hjælp hvis du kunne sende os noget om SEC-modellen :-) På forhånd tak - De bedste hilsner fra Marie (& Hanne)

From: Stine Kjaergaard <[email protected]> To: <[email protected]>


5

Subject: Re: Fireball-ideologien Date: Mon, 12 Sep 2005 09:29:51 +0200 > >Hej Marie, > >Der er fuld tryk på Fireball lige for tiden - og et stykke tid frem. > >Så vi har desværre ikke mulighed for at engagere os i Jeres speciale lige >nu. > >Mange hilsner >Fireball > > > > > > > > ------ Forwarded Message > > From: Marie Hundevad

> > Date: Sun, 11 Sep 2005 21:08:26 +0200 > > To: <[email protected]> > > Subject: Fireball-ideologien > > > > Hej Tony - > > > > Vi har skrevet til dig for en måneds-tid siden, men måske den mail gik tabt > > eller du var på ferie..? > > > > Anyway, vi ville bare lige sige tak for et super møde. Det fik vi rigtig meget > > ud af og godt igang med specialet nu. På mødet nævnte du SEC-modellen, som vi > > er meget interesserede i at se som figur. Er det muligt at få fingrene i den? > > > > Derudover kunne det også være spændende at høre om du kender Martin Lindstrøm > > og i så fald om du sådan kort lige kan fortælle hvad du mener om ham og hans > > teori(er) og om de passer sammen med fireballing? Vi ved godt at det måske > > ikke 'bare lige' er noget man svarer på, men lidt er bedre end ingenting :-) > > > > Tak for hjælpen indtil nu - > > > > Marie (og Hanne) > >> > >> From: Anthony Aconis <[email protected]> > >> To: Marie Hundevad > >> Subject: Re: Fireball-ideologien > >> Date: Wed, 27 Jul 2005 19:43:36 +0200 > >> > >> Hej Marie, > >> > >> Ser du jeg er igang med at skrive min bog nummer to som udkommer på et > >> engelsk forlag i slutningen af året. så som sådan eksisterer der ikke endnu > >> noget tilgængeligt materiale om hvordan og hvorledes man skaber begær. Bog 2 > >> fokuserer nemlig på redskaber og metodikker til at skabe fireballs. Måske > >> skulle vi i stedet drikke en kop kaffe og se om jeg kan være jer behjælpelig. > >> Jeg er bortrejst de næste par dage og har endnu ikke helt overblik over næste > >> uge. Min kalender er noget presset for tiden. Måske skal vi lave en foreløbig > >> aftale på mandag kl. 14.00 inde på Fireball i Store Kongensgade. Jeg kan ikke > >> garantere, at det bliver til noget, men hvis I ringer til mig mandag kl. > >> 11.00 på 33 30 19 18 så kan jeg enten bekræfte eller så laver vi en ny > >> aftale.


6

> >> > >> Med venlig hilsen > >> > >> Tony > >> > >> PS hvor vidste I fra, at jeg bliver kaldt Tony og ikke Anthony? > >> > >> > >> On 27/07/05 14:17, "Marie Hundevad" wrote: > >> > >>> Hej Tony - > >>> > >>> Vi er to specialestuderende fra Handelshøjskolen i København, som med stor > >>> interesse har læst din bog Fireball. Vi føler den er skræddersyet til vores > >>> valg af emne, hvor vi netop skal forsøge at skabe begær efter en bestemt > >>> virksomhed, og derfor er vi meget interesseret i at høre mere om > >>> Fireball-ideologien. Hvordan og hvorledes gør man i praksis, dvs. kan du > >>> omsætte dine ord til konkrete redskaber? Findes der mere materiale om > >>> ideologien og er det måske endda muligt at få et interview eller en dialog i > >>> stand med dig i næste uge..? > >>> > >>> Med venlig hilsen > >>> > >>> Hanne & Marie > >>> > >>> > >>> > >>> > >>> > >> > >> > >> > > > > > > ------ End of Forwarded Message > > > > >


7

4 F R A F Ø R S T E T I L A N D E N B Ø L G E


8

5 K O M M U N I K A T I O N S P L A N L Æ G N I N G


9

6 T O R S D A G S F O R E L Æ S N I N G Kære Kommunikationsstuderende Vi er nu ved at være nået til dette semesters sidste torsdagsforelæsning, som afholdes: Torsdag den 24. november, 2005 kl. 15:40 – 17:20, i M2. Her vil vi præsentere et oplæg under overskriften Det kvalitative forskningsinterview: Mellem metode og håndværk – mellem dialog og styring Vi har inviteret professor Steinar Kvale, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet, til at fortælle om det kvalitative forskningsinterview. De fleste af os kender Steinars internationale bestseller, InterView, som har placeret ham som én af de førende specialister inden for metodeområdet. Forelæsningen falder i to dele: I første del vil Steinar med udgangspunkt i et interview live on-stage føre os gennem forskningsinterviewets metodiske og håndværksmæssige udfordringer. For det at interviewe er faktisk slet ikke så let, som mange tror. Det kræver tværtimod metodisk indsigt og håndværksmæssig snilde. Vi skal med andre ord lære, hvordan man interviewer – og hvordan man interviewer på den gode måde. I forelæsningens anden del vil Steinar placere interviewet i spændingsfeltet mellem dialog og styring og dermed sætte fokus på nogle af de asymmetriske magtforhold, der dominerer interviewet. Vi har uploaded to artikler, som relaterer sig til de temaer, Steinar tager op i sin forelæsning:

• Glassdam, S. (2005): “Interview – en diskussion af ligheder og forskelle i Pierre Bourdieus og Steinar Kvales metodeovervejelser”, in: Vård i Norden, 2005, 25, nr. 2: 36-41.

• Kvale, S. (2005): ”A critical view on dialogical interviews”, in: Impuls – tidsskrift for psykologi, 2005, 59, nr. 1: 49-57.

Som altid er torsdagsforelæsningerne relevante for samtlige kommunikationsstuderende. Og denne gang trækker forelæsningen direkte linjer til fagene Receptionsanalyse (Bachelor) og Metode (Kandidat) og introducerer teknikker og værktøjer, som er relevante for eksempelvis Intern Kommunikation (Bachelor) og Profilfagene (Kandidat). Vi håber at se jer alle til denne afsluttende grand finale på efterårssemestrets torsdagsforelæsningsrække. På vegne af torsdagsforelæsningsudvalget /Sophie


10

7 F O R S K N I N G S S P Ø R G S M Å L T I L I N T E R V I E W S

TEMA FORSKNINGSSPØRGSMÅL INTERNT MILJØ Kommunikationen mellem partnerne

Hvordan kommunikerer partnerne med hinanden? - Hvordan er kommunikationsniveauet?

Kommunikationen mellem partnere og medarbejdere

Hvordan kommunikerer partnerne med de øvrige medarbejdere? Hvordan er kommunikationsniveauet?

Kommunikationskanaler Hvilke kommunikationskanaler anvendes i virksomheden?

Vision/mission

Hvad er Andersen & Bjørnskovs vision/mission? Hvordan kommunikerer Andersen & Bjørnskov deres vision/mission? Anvender Andersen & Bjørnskov storytelling i deres kommunikation?

Værdigrundlag Hvad er Andersen & Bjørnskovs værdigrundlag? Hvordan kommunikerer Andersen & Bjørnskov deres værdigrundlag? Hvordan påvirker værdigrundlaget kommunikationen, motivationen og miljøet i virksomheden?

www.aogb.com Bruger medarbejderne www.aogb.com som arbejdsredskab?

EKSTERNT MILJØ Målgruppe

Hvem er Andersen & Bjørnskovs målgruppe? Hvordan vil Andersen & Bjørnskov gerne opfattes af jeres målgruppe?

Kontaktpunkter Hvad er Andersen & Bjørnskovs kontaktpunkter? Kommunikerer Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø? - Hvordan og med hvilke midler?

www.aogb.com Henvises kunderne til hjemmesiden? Konkurrenceforhold

Hvem er Andersen & Bjørnskovs konkurrenter? Optræder Andersen & Bjørnskov på søgemaskiner på Internettet?

Produkter Hvordan er idéerne til de forskellige produkter opstået over tiden? Hvad er fællesnævneren for Andersen & Bjørnskovs produkter og er der en logisk sammenhæng mellem dem? Hvordan stemmer Andersen & Bjørnskovs vision/mission overens med Andersen & Bjørnskovs produktportefølje? Hvad gør Andersen & Bjørnskovs produkter bedre og mere værd end andres?


11

8 I N T E R V I E W G U I D E

TEMA INTERVIEWGUIDE INTERNT MILJØ Kommunikationen mellem partnerne

Er der én person der overordnet bestemmer og tager den endelige beslutning om noget? Kan I godt være venner og partnere på én gang? - Tager I konflikterne når de skal tages? - Hvordan finder I den nødvendige professionelle distance når der opstår konflikter?

Kommunikationen mellem partnere og medarbejdere

Føler du informationerne i Andersen & Bjørnskov kommer godt nok rundt i virksomheden? Har du indsigt i hvad der foregår f.eks. i forhold til økonomi, nye tiltag osv.? Ved I nok om hinandens daglige arbejdsgang?

Kommunikationskanaler Hvilke kommunikationskanaler anvender du? Vision/mission

Hvad er Andersen & Bjørnskovs vision/mission? På jeres hjemmeside står der, at Andersen & Bjørnskovs fokus er ’at bygge bro mellem virksomheder rundt om i DK og fremtidens medarbejdere’. Hvordan stemmer det overens med visionen/missionen? Hvornår og hvordan er du blevet introduceret til Andersen & Bjørnskovs vision/mission? - Har du fået eller set den på skrift? Tror du det ville gøre en forskel internt at have en nærværende vision/mission (kommunikativt, socialt og i forhold til forståelse af engagement) Tror du det vil gøre en forskel, hvis visionen/missionen kommer op at hænge på væggen, så alle bliver mindet om det hver dag?

Værdigrundlag Kan du konkretisere jeres værdigrundlag – hvad er det for nogle værdier Andersen & Bjørnskov bygger på? Tror du det vil gøre en forskel, hvis værdierne kommer op at hænge på væggen, så alle bliver mindet om det hver dag? Hvad gøres der for at kommunikere værdierne ud til medarbejderne? Føler du, at I er én homogen gruppe? Hvad går Andersen & Bjørnskov ud på – hvad er kernen? Er alle enige om hvad Andersen & Bjørnskov går ud på og hvad kernen er? Kan du svare på, i en sætning, hvad Andersen & Bjørnskov laver? Hvad er din personlige motivationsfaktor? Gør du ’reklame’ for Andersen & Bjørnskov når du ikke er på arbejde?

EKSTERNT MILJØ Målgruppe

Hvem er Andersen & Bjørnskovs målgruppe? Hvordan vil I gerne opfattes af jeres målgruppe?

Kontaktpunkter Deler I produktfoldere ud på messerne, til møder, til foredrag?


12

Hvad står der på Andersen & Bjørnskovs fakturaer og prisoverslag udover priser? Hvad står der i den digitale signatur? Kommunikerer Andersen & Bjørnskovs fysiske miljø? - Hvordan og med hvilke midler?

www.aogb.com

Bruger du www.aogb.com som arbejdsredskab? Henviser I kunder til hjemmesiden? - Hvis ikke hjemmesiden indeholder info om priser, bestillingsmuligheder, kurser, downloads, etc., hvad er det så der gør den relevant og hvilken nytte har kunderne, der henvises til den?

Konkurrenceforhold

Hvem er Andersen & Bjørnskovs konkurrenter? Hvordan differentierer I jer fra konkurrenterne? - Bruger I Internettet til det?

Produkter

Hvordan er idéerne til de forskellige produkter opstået over tiden? Hvad er fællesnævneren for Andersen & Bjørnskovs produkter og er der en logisk sammenhæng mellem dem? Hvordan synes du, at afdelingen for visuel kommunikation og de services den udbyder passer ind i resten af huset? - Er afdelingen for visuel kommunikation en god forretning? Hvordan synes du den målsætning der ligger i Andersen & Bjørnskovs vision/mission stemmer overens med Andersen & Bjørnskovs produktportefølje? Hvad gør jeres produkter bedre og mere værd end andres?


13

9 L Y D F I L E R

Track List 1: Interview med Aconis del 1 2: Interview med Aconis del 2 (15min) Partnerinterview 1 del 1 3: Partnerinterview 1 del 2 (27min) Medarbejderinterview 1 (29min) Partnerinterview 2 del 1 4: Partnerinterview 2 del 2 5: Medarbejderinterview 2 (37min) Partnerinterview 3 del 1 6: Partnerinterview 3 del 2 (45min) Partnerinterview 4 del 1 7: Partnerinterview 4 del 2


14

10 F O R S K N I N G S S P Ø R G S M Å L T I L S P Ø R G E S K E M A

TEMA FORSKNINGSSPØRGSMÅL FORHOLDET TIL DE EKSTERNE INTERESSENTER Kendskab til Andersen & Bjørnskov

Hvordan er de eksterne interessenter blevet bekendt med Andersen & Bjørnskov? Hvordan er de eksterne interessenters kontakt/dialog med Andersen & Bjørnskov?

Vision/mission Kender de eksterne interessenter Andersen & Bjørnskovs vision/mission og hvad betyder en sådan for interessenternes valg af leverandør?

Kontaktpunkter Hvordan kommer Andersen & Bjørnskov i kontakt med de eksterne interessenter?

www.aogb.com

Besøger de eksterne interessenter Andersen & Bjørnskovs hjemmeside? Hvad bruger de eksterne interessenter hjemmesiden til? Hvad er de eksterne interessenters vurdering af Andersen & Bjørnskovs hjemmeside?

Produkter

Hvilke produkter køber de eksterne interessenter? Hvordan opfatter de eksterne interessenter Andersen & Bjørnskov som servicevirksomhed?


15

11 T I L F R E D S H E D S U N D E R S Ø G E L S E

TEMA SPØRGESKEMASPØRGSMÅL FORHOLDET TIL DE EKSTERNE INTERESSENTER Kendskab til Andersen & Bjørnskov

Hvor udbredt er kendskabet til Andersen & Bjørnskov i jeres virksomhed? Nævn tre nøgleord, som bedst beskriver jeres indtryk af Andersen & Bjørnskov: Har I modtaget salgs-/informationsmateriale fra Andersen & Bjørnskov? - Hvis ja, hvilke? Hvordan stemmer det overens med jeres indtryk af Andersen & Bjørnskov?

Vision/mission Kender I Andersen & Bjørnskovs vision? Er det vigtigt for jer at kende jeres leverandørs vision? Spiller visionen ind på jeres valg af leverandør?

Kontaktpunkter Hvordan er I blevet bekendt med Andersen & Bjørnskov? Hvordan er jeres kontakt/dialog med Andersen & Bjørnskov?

www.aogb.com

Besøger I Andersen & Bjørnskovs hjemmeside? - Hvis ja, hvor tit? Hvad bruger I hjemmesiden til? Hvad er jeres vurdering af Andersen & Bjørnskovs hjemmeside? Savner I noget på hjemmesiden?

Produkter

Hvordan er jeres kendskab til Andersen & Bjørnskovs ydelser? Hvilke(n) service(s) har I købt hos Andersen & Bjørnskov? Hvor tilfreds er du med den service du har købt? Hvilke faktorer spiller de største roller i jeres valg af leverandør (generelt)? Hvilke faktorer spiller de største roller i Andersen & Bjørnskov som leverandør? Hvad gør I for at rekruttere nye medarbejdere til elev-/traineestillinger og kandidatpositioner? Hvad gør I for at integrere nye ansatte i virksomheden? Hvad gør I for at fastholde de ansatte?


16

12 S W O T - A N A L Y S E 12.1 FORTOLKNING AF DEN EKSTERNE TILFREDSHEDSUNDERSØGELSE Nedenstående SWOT-analyse er udarbejdet af Andersen & Bjørnskov på baggrund af den eksterne tilfredshedsundersøgelse.


17

Analyse af Andersen& Bjørnskov

Spørgeskemaundersøgelse

Indhold

• Oversigt over div. grafer• Sammenfattet besvarelse af de åbne

spørgsmål• SWOT/Konklusion


18

Spørgsmålsgruppe 1

Hvordan har din virksomhed fået kendskab til A&B?

012345678

pers

onlig

ere

latio

ner

kont

akte

t af

sælg

er

besø

gthj

emm

esid

e

delta

get p

åud

dann

else

skar

avan

en

delta

get p

åka

rrier

edag

ene

delta

get p

åku

rsus

afh

odt a

fA

&B

via

kolle

ga

ande

t

0

1

2

3

4

5

6

7

8

kun mig mig og minenærmestekollegaer

hele min afdeling helevirksomheden

ikke svaret


Besøger I A&B's hjemmeside?

14

4

ja nej

Hvis ja, hvor tit?

0

0

14

3

hver dagoftesjældentikke svaret


19

Spørgsmålsgruppe 2 - fortsat

Hvad er jeres vurdering af A&B's hjemmeside?

13

4

4

6 dårligmindre godmiddelrimelig godgodikke svaret

• Mangler opdateret plan for karavanen.

• Den er nem at finde rundt i.

• Let at se hvem man skal have fat i.

Spørgsmålsgruppe 2 - fortsat

Savner I noget på www.aogb.com?

0

99

ja

nej

ikke svaret

Hvad bruger I hjemmesiden til?

6

2

8

4

3

nyheder

kursusinfornation

kontaktoinformation

jeg bruger ikkehjemmesidenikke svaret


20


Hvilke faktorer spiller de største roller i jeres valg af leverandør (generalt)?

(Skala 1-5. 1 uden betydning og 5 meget vigtigt)

02468

101214

kval

itet

pris

pers

onlig

tke

ndsk

ab

anbe

falin

ger

frako

llega

er

anbe

falin

ger

fra e

kste

rne

kont

akte

r

ande

t

12345

Hvilke faktorer spiller de største roller i jeres valg af A&B som leverandør?

(Skala 1-5. 1 uden betydning og 5 meget vigtigt)

02468

10

kval

itet

pris

pers

onlig

tke

ndsk

ab

anbe

falin

ger

frako

llega

er

anbe

falin

ger

fra e

kste

rne

kont

akte

r

ande

t

12345

Spørgsmålsgruppe 3 – FortsatHvilke ord beskriver A&B?

Positive

• Hjælpsomme• Punktlige• Fleksibel 4• Professionel 6• Imødekommende• Lydhør• Godt humør/charme• Gode til at følge op på hængepartier• Målrettet• I øjenhøjde• Kvalitet 3• Uformel 2• Effektiv

Negative

• Høj pris• Frustration/aggressivitet i det sidste

1½ års tid• Uformel• Bredt udbud af produkter


21

Spørgsmålsgruppe 3 – FortsatHvilke ord beskriver A&B?

• Hjælpsom• Innovativ 2• Ærlige/tillid• Seriøs 2• Troværdig• Outdoorsy• Serviceminded 3• Venlig 2• Bredt udbud af produkter• God til at lytte til kundernes behov• God kundeforståelse• Struktureret 2• Engageret• Personlighed • Kompetent• Effektiv

Spørgsmålsgruppe 3 – Fortsat

Har I modtaget salgs-/informationsmateriale fra A&B?

15

3

janej

Hvis ja, hvilke?

8

12

13

produktarknyhedsbrevandetikke svaret


22


Hvordan stemmer det overens med jeres indtryk af A&B?

0

0

1

11

3

3dårligtmindre godtmiddelrimelig godtgodtikke svaret


Hvordan er jeres kontakt/dialog med A&B?0

0

13

14

dårligtmindre godtmiddelrimelig godgod

• Hvorfor?

• God kontakt når vi har behov

• Gensidig ærlighed/bølgelængde

• Er præcis og punktlig med godt humør


23


Er det vigtigt for jer at kende jeres leverandørs vision?

111

6

jabåde ognej

• Hvorfor?

• Vigtigt at der er sammenfald

• Ja, hvis visionen har indflydelse på leverancen

• Personligt kendskab er vigtigt

• For at vide, hvad I står for.• For at langsigtede mål

passer ind i virksomheden• Det er rat at vide


Kender I A&B's vison?

3

14

1

janejmåske


24


Kendskab til A&B's ydelser

02468

1012

udda

nnel

sesk

arav

anen

den

tekn

iske

kar

avan

e

karri

ered

agen

e

team

build

ing

uden

proc

ess

enda

gsar

rang

emen

t

som

mer

arra

ngen

t/eve

nt

elev

forlø

b

intro

dukt

ions

forlø

b

team

build

ing

med

proc

ess

tilpa

sset

forlø

b

forh

andl

ings

tekn

ik

pers

onlig

udvi

klin

gsku

rsus

præ

sent

atio

nste

knik

salg

stek

nik

reku

tterin

gska

mpa

gner

stan

de/d

ispl

ays

udda

nnel

sesm

agas

inet

CH

OIC

E

graf

isk

desi

gn

ikke

sva

ret

Antal


Gradering af A&B's ydelser

0123456789

udda

nnel

sesk

arav

anen

den

tekn

iske

kar

avan

e

karri

ered

agen

e

team

build

ing

uden

proc

ess

enda

gsar

rang

emen

t

som

mer

arra

ngen

t/eve

nt

elev

forlø

b

intro

dukt

ions

forlø

b

team

build

ing

med

proc

ess

tilpa

sset

forlø

b

forh

andl

ings

tekn

ik

pers

onlig

udvi

klin

gsku

rsus

præ

sent

atio

nste

knik

salg

stek

nik

reku

tterin

gska

mpa

gner

stan

de/d

ispl

ays

udda

nnel

sesm

agas

inet

CH

OIC

E

graf

isk

desi

gn

Meget tilfredsTilfreds NeutralUtilfredsMeget utilfreds


25

Spørgsmålsgruppe 4 – FortsatYdelser købt hos andre leverandører

02468

10121416

udda

nnels

eska

ravan

en

den t

eknis

ke ka

ravan

e

karrie

redage

ne

teambu

ilding u

den p

rocess

enda

gsarr

ange

ment

sommerar

rangen

t/eve

nt

elevfo

rløb

introd

uktion

sforlø

b

teambu

ilding m

ed proc

ess

tilpas

set fo

rløb

forha

ndlin

gstek

nik

perso

nlig u

dvikl

ingsk

ursus

præse

ntatio

nstek

nik

salgs

teknik

rekutte

ringsk

ampa

gner

stande

/disp

lays

udda

nnels

esmag

asine

t CHOIC

E

grafis

k des

ign

ikke svaretMeget tilfredsTilfreds NeutralUtilfredsMeget utilfreds

Spørgsmålsgruppe 4 – FortsatYdelser som findes internt i div, virksomheder.

02468

101214

udda

nnel

sesk

arav

anen

den

tekn

iske

kar

avan

e

karri

ered

agen

e

team

build

ing

uden

proc

ess

enda

gsar

rang

emen

t

som

mer

arra

ngen

t/eve

nt

elev

forlø

b

intro

dukt

ions

forlø

b

team

build

ing

med

proc

ess

tilpa

sset

forlø

b

forh

andl

ings

tekn

ik

pers

onlig

udvi

klin

gsku

rsus

præ

sent

atio

nste

knik

salg

stek

nik

reku

tterin

gska

mpa

gner

stan

de/d

ispl

ays

udda

nnel

sesm

agas

inet

CH

OIC

E

graf

isk

desi

gn

ikke svaretMeget tilfredsTilfreds NeutralUtilfredsMeget utilfreds


26


Årsag til at man ikke benytter A&B?

02468

101214161820

udda

nnel

sesk

arav

anen

den

tekn

iske

kar

avan

e

karri

ered

agen

e

team

build

ing

uden

proc

ess

enda

gsar

rang

emen

t

som

mer

arra

ngen

t/eve

nt

elev

forlø

b

intro

dukt

ions

forlø

b

team

build

ing

med

proc

ess

tilpa

sset

forlø

b

forh

andl

ings

tekn

ik

pers

onlig

udvi

klin

gsku

rsus

præ

sent

atio

nste

knik

salg

stek

nik

reku

tterin

gska

mpa

gner

stan

de/d

ispl

ays

udda

nnel

sesm

agas

inet

CH

OIC

E

graf

isk

desi

gn

ikke svaretIntet behovRessourcer interntFor lav kvalitetFor høj prisManglende kendskab


Hvilke ydelser vil vi gerne vide mere om?

02468

101214

udda

nnel

sesk

arav

ane

n

den

tekn

iske

kara

vane

karri

ered

agen

e

team

build

ing

uden

proc

ess

enda

gsar

rang

emen

t

som

mer

arra

ngen

t/eve

nt

elev

forlø

b

intro

dukt

ions

forlø

b

team

build

ing

med

proc

ess

tilpa

sset

forlø

b

forh

andl

ings

tekn

ik

pers

onlig

udvi

klin

gsku

rsus

præ

sent

atio

nste

knik

salg

stek

nik

reku

tterin

gska

mpa

gner

stan

de/d

ispl

ays

udda

nnel

sesm

agas

inet

CH

OIC

E

graf

isk

desi

gn

ikke

sva

ret

Antal


27

Hvem vil vide mere?

• Rigsrevisionen

• Forhandlingsteknik• Personlig udvikling• præsentationsteknik

• Astrazeneca

• Endagsarrangement• Sommerarrangement/events• Introduktionsforløb• Forhandlingsteknik• Personligudvikling• Præsentationsteknik• Salgsteknik• Uddannelsesmagasinet

CHOICE

Rekruttering/integration og fastholdelse af ansatte.

Opfølgning af ansat både socialt og fagligtSeminarMagnet

Konstant forbedring af kommunikationen

Konstant forbedring af kommunikationenM.I.S.E

Mange goderMange goderAnnoncering på internet & hjemmeside

ressourcerne findes.KarriereudviklingEventsKampagner

lavet tingene internt, hvisSociale aktiviteter

Global træningsprogram til alle medarbejdereKaravanen

Det vil altid være billigere at få

Vidreuddannelse (internt & eksternt)

Introduktionskursus (interne & eksterne)Deltager på messer

Eventuelle kommentarer:

Hvad gør I for at fastholde de ansatte?

Hvad gør I for at integrere nye ansatte

Hvad gør I for at rekruttere nye medarbejdere?


28

Rekruttering/integration og fastholdelse af ansatte - fortsat

Studenterstillinger

Praktikanter

Virksomhedspræsentationer påuddannelsessteder

CBS Webpage

FleksibilitetDjøf

Spændende opgaverTeambuilding for eleverAviser

Gode vilkårTrainee forløbDin fremtid

God lønChef-kursuerCHOICE

SWOT/Konklusion

Stor kendskab til uddannelses afdelingen

God kommunikation mellem A&B og kunden

Udsendt materiale afspejler A&B rimeligt godt

og rekrutteringskampagnerog med de faktorer som A&B opfylder

Mangel på kvalitet på den tekniske karavaneaf vigtige faktorer hvorfra man vælger en leverandør,

Ingen kommunikation af A&B's visionerNogenlunde overensstemmelse mellem vurderinger

Kursusafdelingen profilere sig ikke nokSælgerne kommer godt ud

Hjemmesiden bruges ikke optimaltKD & Karavanen

SvaghedStyrke

Internt


29

SWOT/Konklusion - Fortsat

evt. kan lave en slags job databasefor studerende.

Samarbejde med udd. Steder og virksomheder, hvor man

(gør opmærksom på brancheforeningen)

Udnytte den debat der er omkring teambuilding

Manglende overensstemmelse mellem udtryk og Løfter

Kursus- og undervisningsafdelingerne skal profileres mere

Andre konkurrenterForbedre hjemmesiden + synliggøre visionen

Konkurrence med virksomheders interne funktionerA&B skal henvende sig til større dele af en virksomhed

TruslerMuligheder

Eksternt


30

13 S K Æ R M P R I N T F R A D E N G A M L E H J E M M E S I D E VELKOMSTSIDEN


31

NYHEDSFUNKTIONEN


32


33


34


35


36


37


38

VISUEL KOMMUNIKATION


39

TEAMBUILDING


40


41


42


43


44

14 U S A B I L I T Y – A N A L Y S E A F W W W . A O G B . C O M 14.1 GENNEMGANG AF ANDERSEN & BJØRNSKOVS HJEMMESIDE I forbindelse med revisionen af virksomhedens hjemmeside udarbejdedes nedenstående arbejdspapir. Punkterne følger Jakob Nielsens 113-punktsanalyse af en hjemmesides usability (Nielsen og Tahir 2002).

HJ E M M E S I D E N S F O R M Å L

Det er vigtigt at hjemmesiden formår at kommunikere til kunden i løbet at kort øjeblik. Hvad kan virksomheden tilbyde, hvor befinder kunden og sig og hvad kan man på sitet. Hvorfor skulle kunderne navigere rundt på sitet hvis ikke de kan finde ud af hvad der er af muligheder. Kort sagt hvad er formålet med sitet? For at kommunikationen skal lykkes, bør hjemmesiden have et bestemt tema/udseende som kan skabe en genkendelseseffekt 1. Virksomhedslogoet er rigtigt placeret i øverste venstre hjørne. Det kunne godt have været større, så

det skiller sig lidt bedre ud fra resten af elementerne på siden. Det kunne fx være en anden skrifttype end den der ellers er brugt på siden eller en anden farve.

2. Siden mangler et slogan eller noget der med det samme indikerer overfor kunden hvad virksomheden

kan tilbyde. I dette tilfælde er det specielt vigtigt, når navnet ’Andersen & Bjørnskov’ ikke i sig selv forklarer hvad der ligger bag. Selvom ’Andersen & Bjørnskov’ leverer flere forskellige ydelser skal de stadig have ét overordnet budskab som summerer hvad det hele handler om. Ifølge Jakob Nielsen bør hver underside ex. ’teambuilding’ også have sit eget slogan eller i hvert fald indikere hvad kunden vil få ud af en sådan ydelse. Faktisk er der en ’tag-line’ der skifter når man klikker sig fra underside til underside. Nogle af dem er rigtig gode og passer fint til selve teksten der er på undersiden, men det er desværre ikke gennemgående for alle undersiderne. Det viser dog at man fra virksomhedens side har forsøgt og er på rette vej.

3. Et slogan (eller mission/vison?) som nævnt ovenfor vil også være en god måde at vise kunderne

hvorfor man skal vælge Andersen & Bjørnskov frem for deres konkurrenter, og det vil især være vigtigt for folk der ikke kender virksomhedens på forhånd og derfor klikker sig ind på siden for at få information over virksomhedens tilbud. På forsiden er der meget tekst man skal igennem for at få en idé om hvad virksomheden kan tilbyde af ydelse. Dog sidder man desværre ved slutningen af ’velkomstteksten’ stadig lidt med et uklart billede af virksomheden. Det er derfor op til kunden selv at klikke sig videre rundt for at blive klogere, hvilket nok taber nogen på vejen.

4. Ifølge Jakob Nielsen er det vigtigt at det vigtigste på hele hjemmesiden er klart fremhævet så det er det

kunden først bliver opmærksom på. På forsiden bliver kunden mødt af et velkommen med tilhørende ’velkomsttekst’. Så længe man befinder sig på forsiden er 7 andre kategorier markeret i bjælken til venstre:


45

- Om A&B - Medarbejdere - Instruktører - Nyheder - Stillinger - Samarbejdspartnere - Kontakt

Som udgangspunkt er det alle vigtige punkter, men lige umiddelbart er det måske ikke det kunden besøger siden for. Virksomhedens produkter og ydelser kommer først efter ovenstående punkter og det har dermed den virkning at det ikke prioriteres så højt. Som før nævnt er det selvfølgelig også væsentligt at fortælle om hvem man er som virksomhed og hvad man står for, problemet er bare at der bliver brugt alt for meget plads og energi på at fortælle en masse, som man slet ikke, som kunde, bliver klogere af. Det er først når man klikker sig ind på de forskellige ydelser at der er brugt fremhævninger der indikerer et vist fokus på ydelserne. Teksttypen og – størrelsen flyder dog lidt sammen og gør de forskellige karavaner lidt svære at skelne. På hver underside findes der dog ret god og præcis information om de forskellige ydelser.

5. På hjemmesiden mangler der et link kaldet ’forside’ eller ’start’, som hele tiden fører kunden tilbage til

der hvor det hele starter. Det er især vigtigt at dette link kun fører tilbage til den egentlige forside og ikke fx forsiden for ’uddannelseskaravanen’.

6. i relation til ovenstående, bør ordet hjemmeside ikke referere til andet end selve adressen

www.andersenogbjørnskov.com og det at virksomheden figurerer på internettet og dets univers. Under punktet ’samarbejdspartnere’ findes der (på rigtig vis) ikoner for disse samarbejdspartnere og ikke kun links, som ofte forvirrer kunden. Det eneste der mangler er blot at man kan klikke på disse ikoner og komme videre til de respektive hjemmesider. Der er også en form for troværdighedsskabelse idet at virksomheder som Novo Nordisk i mange folks hoveder står som noget positivt.

7. Andersen & Bjørnskovs hjemmeside er meget monoton og ens på alle leder og kanter. Det er måske et

forsøg på at udvise et stilrent tema, men forsiden/startsiden bør have et anderledes udseende end undersiderne. I hvert fald bør den skille sig mere ud end den gør nu, så kunden hele tiden kan genkende startsiden. Det giver også hele sitet lidt spænding at det hele ikke bare er ens uanset hvor man klikker sig hen.

VI R K S O M H E D S I N F O R M A T I O N

Ét er vigtigt at hjemmesiden giver kunderne en let og klar vej til den information de måtte have brug for om virksomheden. Kunderne bliver mere og mere bevidste og kræver nærmest at lære personerne bag navnet at kende uanset om man er lille eller stor:

8. Generel virksomhedsinformation er rigtigt placeret i samme område og er umiddelbart let tilgængeligt for kunden. Dog er alle undersider og links placeret i samme lodrette bjælke i venstre side, hvilket påvirker overblikket lidt. Det kunne være en idé at placere al virksomhedsinformation i en vandret bjælke og så alle produkter og ydelser i den lodrette bjælke til venstre. Dermed er det også understreget hvad der har højst prioritet. Samtidig kan kunden også selv bestemme hvad han/hun vil læse om og ikke vil læse om.


46

9. Om A&B-teksten er al for lang, eller bør i det mindste inddeles i lidt mere overskuelige afsnit end den er

nu. Teksten gennemgår slavisk alle virksomhedens produkter og ydelser, hvilket er meget trættende i længden. Teksten bør være meget mere levende og bør i langt højere grad afspejle essensen af disse ydelser meget bedre end tilfældet. Samtidig kunne det være en smart feature hvis man under hvert punkt havde et link til infopunkterne om hver enkel ydelse.

10. I A&Bs tilfælde er der måske ikke så meget brug for et ’presse’-punkt. Der findes allerede et punkt

kaldet ’nyheder’ som kan være et ganske glimrende supplement. Her gælder det dog også at der skal ryddes lidt op. Meget af informationen peger internt og kommer derved ikke eksterne interessenter ved. Der kan måske endda argumenteres for at det forvirrer mere end det gavner.

11. Ifølge Jakob Nielsen er det vigtigt at hjemmesiden er en del af det image virksomheden signalerer

udadtil. Det er vigtigt er der er en genkendelseseffekt på hjemmesiden så kunden kan forholde sig til det budskab der bliver udsendt. Problemet er dog at A&B ikke har noget klart image som de udsender.

12. Kontaktinformation er nødvendig og dette punkt opfylder A&B fuldt ud.

13. Ris/ros-funktion, forslagsfunktion?

14. Dette punkt er vigtigt at understrege: inkludér ikke intern information på en offentlig hjemmeside! Her

dumper A&B gevaldigt, da der under punktet nyheder figurerer ting som kunderne umiddelbart ingen interesse har i. For eksempel er der oplysninger om hvem der er blevet ansat hvornår og hvorfor. Det kunderne bruger en hjemmeside som denne til, er at hente informationer om hvad de kan bruge A&B til og hvorfor man skal vælge dem frem for en af deres konkurrenter. Generelt bør der sorteres i al info på sitet, da der er meget tekst med alt for lidt info. Derudover kan intern info på en offentlig hjemmeside have den effekt at kunderne bliver misledte hvis de tror at den interne politik (også) er rettet mod dem.

15. Et ’internet politik’-punkt kan inkluderes for at fortælle kunderne at hvis man kontaktet A&B, så bliver

oplysningerne behandlet fortroligt.

16. Hvis der ikke er en tydelig mission/vision, eller anden ’model’, som kunderne kan se at virksomheden arbejder efter og kører forretningen efter, kan det give bagslag og få kunderne til at miste tilliden til virksomheden. Derfor vil det ikke kun være for A&Bs interne politik med en fælles rettesnor, det vil måske også gavne bundlinien idet det vil give en form for gennemsigtighed og lade kunderne ’kigge med’.

HJ E M M E S I D E N S T E K S T I N D H O L D

Det er vigtigt at presse meget information ind i få ord, da mange ofte scanner tekster på hjemmesider i stedet for at læse dem grundigt. Dvs., at der skal være et fangende ordvalg i teksten

17. Brug et kundeorienteret sprog, så er det nemmere for kunderne at finde det de søger blandt det virksomheden kan tilbyde. Overordnet set, er det meste af teksten på sitet skrevet på et kundeorienteret sprog. Hvad angår kundeorienterede afsnit/punkter kunne der godt være et punkt der for eksempel hed ’Hvordan deltager jeg’ med info om regler og betaling. Punkterne ’rammerne om..’ og


47

’pressemeddelelse’ informerer pt. lidt om det, men stederne hvor informationerne findes er ikke logiske. For hvad betyder ’rammerne om’ og er ’pressemeddelelse’ ikke kun til pressen? Det kan også undre at man skal have en adgangskode for at få adgang til ’vigtig informationsmateriale’. Medmindre det er fortrolig information, kan det jo udelukke potentielle kunder idet det så er besværligt at få den nødvendige info om karavanerne.

18. Gentagelser er ikke tilfældet på sitet. Man er som sådan ikke i tvivl om hvornår der bliver snakket om

hvad.

19. I forlængelse af at det er vigtigt at snakke kundens sprog, bør man heller ikke bruge for mange ’marketingsvendinger’ eller i det hele taget tvetydige formuleringer. Der er steder hvor sproget er lettere figurativt og ekspressivt på den måde at det får en lidt tvetydig klang. Det bør der strammes op på - kunden skal jo informeres og ikke forvirres.

20. I relation til scanbarheden og læsevenligheden er det vigtigt at stilen på sitet ikke skaber forvirring.

Stilen er meget konsekvent, nærmest for meget. Der kunne være elementer der kunne skille sig mere ud endnu, så der fanger kundernes interesse bedre.

21. Hvad angår bokse og andre fremhævningselementer, fungerer ’nyhedsboksen’ fint idet den skiller sig

fint ud. Det virker dog lidt som om at den er lidt på vej ud af sitet og bør måske derfor rykkes lidt mere ind på siden. Der kan måske argumenteres for at beskæringen og placeringen får den til netop at springe i øjnene på kunden.

22. Kategorisering af de forskellige undersider og links på sitet fungerer fint. Der er ikke for mange og ikke

for få, dog, som tidligere observeret, bør de nok arrangeres lidt bedre idet det kan være svært at danne sig et overblik. En anden skrifttype og – størrelse vil nok også afhjælpe dette problem.

23. Hvad angår teksttype og layout, er det umuligt at tilpasse alle kunders skærmopløsning, browser og

skærmstørrelse. Men det er dog vigtigt at man ikke laver mellemrum og unaturlige steder, så det går ud over scanbarheden og læsevenligheden. Størrelsen på sitet fungerer som sådan fint, men der mangler stadig noget der kan fange kunden i de få sekunder blikket glider hen over skærmen. Elementer der skiller sig ud fra mængden og giver et overblik.

24. Teksten på sitet er meget fortællende og informerende. Der er ikke megen instruktion eller brug af

imperativer. Der kan jo så også argumenteres for at der på sitet ikke eksisterer nogle interaktive elementer hvor imperativer kan være nødvendige. Måske kunne de inddrages på kontaktsiden – de har nemlig normalt en god effekt på folk fordi de fortæller hvad folk skal og de fleste folk følger ofte venligt disse instruktioner. Derfor er det en glimrende måde at guide kunden hen mod noget man gerne vil give opmærksomhed.

25. Hvis man bruger forkortelser, er det vigtigt at forklare dem. På sitet er Andersen & Bjørnskov forkortet

uden nogen videre forklaring. Men der kan argumenteres for at selve hjemmesideadressen i sig selv er en forkortelse og at kunden derfor må være stødt på den tidligere. Under punktet ’teambuilding’ er der også en forkortelse for brancheforeningen – den er dog forklaret yderligere. Derfor må det siges at man er opmærksom på problematikken omkring forkortelser.

26. Udråbstegn er ikke at finde på sitet og det er godt.


48

27. Det eneste sted der er brugt store bogstaver i et helt ord er i punktet om magasinet ’CHOICE’. Men dette er navnet på magasinet, så det er rigtigt brugt her.

28. I relation til ovenstående er der heller ikke brugt unødvendige mellemrum og tegn mellem ord eller

bogstaver.

BE D R E F O R S T Å E L S E A F S I T E T I N D H O L D V I A E K S E M P L E R

29. Ifølge Jakob Nielsen er det vigtigt at give eksempler på hjemmesiden så kunden kan se hvad der menes med de forskellige ting. Også for at hjælpe dem der ikke læser ret godt. Det kunne måske godt være en god idé med en lidt mere livlig hjemmeside som viser hvad man kan finde på sitet, fx et billede af nogen på teambuilding eller et billede af en uddannelseskaravane, i stedet for bare at skrive ’teambuilding’ og ’uddannelseskaravane’. Dog vil en alt for farverig og ’festlig’ hjemmeside falde lidt ved siden af det image (rå, kvalitet, militær osv.) som A&B pt. udviser.

30. Dette punkt står i relation til ovenstående, men er ikke rigtigt nødvendigt hér.



AR K I V E R O G T I D L I G E R E U P L O A D E T M A T E R I A L E

33. I A&Bs tilfælde er der måske ikke lige umiddelbart brug for de store arkiver osv., da der ikke ligger filer

som referater af fx bestyrelsesmøder. Men måske det kunne være en god idé at sortere i nyhedspunktet, hvor der ligger mange ’gamle’ nyheder, og i stedet placere dem under et punkt a là et arkivpunkt – der er nemlig elementer under ’nyheder’ som ville være ærgerligt bare at slette uden videre.

LI N K S

34. Som tidligere observeret, så er sitet meget monotont. Det er næsten lidt for ens hvad angår layoutet og så er teksten lidt uoverskuelig fordi der er meget og størrelsen er lille. Mht. linkene, så er de egentlig udmærkede idet de er kort og præcise og navnene på dem bærer meget mening i sig. Det er også forholdsvis nemt at finde ud af hvor man befinder sig da der er lavet en kasse om det man har klikket sig ind på.

35. Der er ikke brugt ’klik her for xxx’ nogen steder og det er godt. Der er i stedet skrevet ’xxx’.


49

36. Ifølge Jakob Nielsen er det ikke godt at slutte et introafsnit af med ’mere’. Det kan der godt laves om på

sitet. F.eks. er der i den selvstændige nyhedskasse sådan et tilfælde. Der burde i stedet stå ’læs mere om dette nye kursus’.

37. For at gøre det lettere for kunden at skelne mellem besøgte og ubesøgte links, er det godt at bruge farverne blå og lilla. Det er ikke brugt på sitet og burde måske laves om, for at gøre besøget og navigationen på sitet lettere.

38. For at understrege og vise kunden at der er tale om et link, er det en god idé at understrege ord eller

punkter. Så er man også fri for at skulle køre musen henover over teksterne for at finde ud af hvad der er links, som man kan klikke på. Man kan så stille det spørgsmål om der ville være for mange streger under en masse ord og dermed skabe forvirring.

39. Hvis et link har andre funktioner end at lede kunden hen til ny info om fx produkter, skal man gøre

opmærksom på det. Det kan f.eks. være en PDF-fil eller lignende. Man kan bruge ikoner til at gøre opmærksom på dette. På sitet forekommer der et eksempel på dette under ’Studievalg Sjælland’, hvor man kan downloade en powerpointpræsentation. Det bliver der desværre ikke gjort opmærksom på og det bør der laves om på.

NA V I G A T I O N

40. Det man overfor kunden ønsker at skabe mest opmærksomhed omkring bør placeres i det område ens øjne umiddelbart falder først på. Derfor bør der på sitet nok flyttes rundt på punkterne da det jo må være serviceydelserne der har den største prioritet i A&B. Det skal dog siges at idet man klikker ind på en ydelse, f.eks. teambuilding, så forsvinder alle punkterne med generel virksomhedsinfo og man er derfor ikke i tvivl om hvad der prioriteres højt. Det er dog bare heller ikke en god idé bare at fjerne virksomhedsinfo og kontaktpunktet helt.

41. De forskellige punkter er fint delt op efter hvad der hører sammen, det skal bare gøres mere

overskueligt og punkterne skal ikke fjerne sig selv.

42. Se ovenstående.

43. Der bør ikke være en tilbageknap eller et ’hjem’-link på forsiden at sitet. Her bør man heller ikke kunne klikke på logoet og så få den samme forside frem igen. Man bør kun kunne klikke sig ’hjem’ på logoet fra alle andre sider end forsiden. Dette er ikke tilfældet og det er faktisk lidt et irritationsmoment at man ikke kan komme tilbage til start ved at klikke på logoet. I stedet skal man klikke på ’velkommen’ og andre steder er firmanavnet sat ind som et link.

44. I relation til at bruge kundens sprog på sitet, bør man ikke finde på smarte punktnavne eller catchy

vendinger som kunden ikke forstår. Det vil give unødvendige navigationsproblemer. Disse navne/punkter siger ikke umiddelbart så meget om hvad der gemmer sig bag og hvis man klikker sig ind på dem er der op til flere underlinks som man endnu engang skal tage stilling til.

45. Shoppingpunkt ikke relevant. (CHOICE)


50

46. Ikoner er kun brugt under ’samarbejdspartnere’. Der kan derfor godt tages flere ikoner i brug hvor det er muligt for at skille de forskellige punkter fra hinanden og gøre sitet mere overskueligt.

SØ G E F U N K T I O N

47. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl!




51. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl! 52. Der findes slet ingen søgefunktion på sitet, hvilket er en stor fejl!

VÆ R K T Ø J E R O G G E N V E J E

53. Det er vigtigt at store punkter som A&BS serviceydelser og produkter er fremhævet med egne links. Det kunne være en god idé med genveje til relaterede ydelser. Eller en ’vidste du’-funktion.

54.

55.

GR A F I K O G A N I M A T I O N

56. Der er skiftende billeder øverst på sitet med tilhørende tekst der skifter alt afhængig af hvilket på punkt man klikker sig ind under. Der er dog nogle af billederne der kunne være bedre og vise lidt mere A&B end de gør.

57. Fotos og grafik passer fint til sidens størrelse.

58. Der forekommer ikke deciderede vandmærker på sitet, men på billederne øverst flyver der tekst ind

over billederne som godt kan værre større.


51

59. Brugen af animation er passende og trækker ikke opmærksomheden fra det det hele handler om, tværtimod passer det godt sammen.

60. Logoet og andre ’store’ elementer er ikke animeret på sitet og det er godt. 61. Der er ingen animeret intro til sitet. Det kunne måske være en idé, men der skal i så fald være

mulighed for at springe den over.

GR A F I S K D E S I G N

62. Skrifttypen er som sådan fin at læse, men den bør være større.

63. Farverne er fine, men måske lidt kolde. Men i bund og grund passer det meget godt til det A&B er pt.

64. Det er desværre nødvendigt at scrolle horisontalt hvilket kan resultere i at man misser indhold på sitet og samtidig kan det være et irritationsmoment, der gør at man ikke gider gøre sid den umage at scrolle for at se hele indholdet.

65. Alle links/punkter er synlige over folden, men når man kommer ind på undersiderne er der så meget

tekst at man kan komme til at misse vigtig info. Teksten er også så lang nogen steder at man giver op, i hvert fald hvis man ikke orker alt det tunge tekst. Overblikket på undersiderne bør gøres bedre, så man ved hvad der er på siden uden at det er nødvendigt at læse alt.

66. Det er vigtigt at bruge en opløsning der tilpasser sig skærmstørrelsen. ??

67. Logoer udover A&Bs eget findes der kun logoer under punktet ’samarbejdspartnere’.

UI

68. Når man klikker på et punkt udvider kassen sig med underpunkter, men det er ikke en folde ned menu. Der er ingen pop-ups eller andre bokse.

69. Der er kun én tekstboks på sitet og det er nyhedsboksen ude til højre. Det er lidt pudsigt idet der er et

decideret punkt i menuen der bare hedder nyheder. Men det er ikke de samme nyheder der er de to steder.

70. Der er ikke ret mange UI elementer, faktisk kunne der godt anvendes flere. Fx pop-ups med nyheder

eller opmærksomhedsfangere.

VI N D U E S T I T L E R


52

71. Generelt har vinduerne de rigtige titler. De har en informerende titel. Der forekommer dog ens titler - når man klikker sig ind på en ydelse er der først en generel beskrivelse kaldet ’profil’ og derfor er de ens for alle. Det bør der nok laves om på.

72. I titlerne er der ikke inkluderet noget af domænenavnet og det er godt.

73. I relation til ovenstående er der heller ikke inkluderet ordet ’hjemmeside’ og det er godt.

74. Ifølge Jakob Nielsen bør man inkludere en kort beskrivelse af side i vinduestitlen. Det er ikke

nødvendigt her, da titlerne i forvejen er lette at forstå.

75. Antallet af ord skal være mellem 7 og 8 og i alt ikke mere end 64 tegn. Det bliver overholdt på sitet.

UR L s

76. A&Bs URL stemmer helt overens med et Jakob Nielsen foreslår: www.aogb.com. Man kan dog undre sig over at der er brugt et dansk og i titlen og så .com i stedet for .dk.

77. Se ovenstående 78. Hvis muligt, bør der være taget forbehold for at hjemmesiden stadig kan findes hvis man staver forkert i

URL. Den eneste adresse der fører kunden til hjemmesiden er den oprindelige adresse. 79. Hvis man søger på google kommer siden fint frem, men der børe være slået en funktion til der foreslår

alternative forslag til den side kunden måske søger. Det er desværre ikke tilfældet her.

NY H E D E R O G P R E S S E M E D D E L E L S E R

80. Der findes ikke et selvstændigt punkt med pressemeddelelser. Det eneste sted der findes konkret pressemateriale er under punktet 'Uddannelseskaravanen'. Den er umiddelbart forholdsvis nem at gå til og med overskuelige afsnit og overskrifter. Som tidligere nævnt bør der måske oprettes et selvstændigt punkt til pressemateriale, da der er meget andre interessante ting som pressen sagtens kunne blive informeret om.

81. I relation til ovenstående bør der under et evt. pressepunkt være et godt og fængende referat af hver pressemeddelelse, så kunden nemt og hurtigt kan danne sig et indtryk af hvad der er vigtig info for ham/hende.

82. Hvis man ikke kan klikke direkte på ovenstående omtalte referater, bør der være et link kaldet ’hele

artiklen' som fører kunden hen til resten af artiklen.

83. Dato?


53

PO P U P – V I N D U E R O G S T A G I N G P A G E S

84. Der er ingen pop-ups eller andre elementer der forstyrrer indgangen til A&Bs hjemmeside. Man kommer direkte ind og det er godt.

85. Ofte bruges pop-ups med reklamer for andre virksomheder for at tjene penge. Men problemet er at det

ofte flytter fokus fra det det egentlig handler om og dermed flytter det også kunden. Hvis han/hun først har klikket sig væk og videre er det sikke sikkert han/hun kommer tilbage til A&B. Det er heldig vi ikke tilfældet her. Man kunne dog godt anvende pop-ups på selve sitet til at informere generelt om A&B.

86. A&B har kun en version af deres hjemmeside, så derfor er det ikke nødvendigt med geografisk

lokalitet.

RE K L A M E

87. På A&BS hjemmeside figurerer der slet ikke reklamer for andre virksomheder, som kan flytte fokus fra A&B og det er rigtig godt. Ofte kan reklameelementer være et irritationselement og skabe forvirring om fokus. Det skaber også en bedre helhed og harmoni at det kun er A&B det handler om. Samtidig giver det sitet rene linjer og et godt helhedsindtryk.


89. Der er ingen bannerreklamer på sitet

90. Der er ingen elementer på sitet der kan forveksles med reklamer og det er godt. Se punkt 88.

VE L K O M S T H I L S E N

91. På forsiden byder A&B velkommen og slutter af med 'med venlig hilsen'. Velkomsten som sådan udmærket, fordi de fortsætter med at fortælle om hvad man kan på hjemmesiden. Formalitetsniveauet bliver bare lige hevet for meget i vejret fordi der bliver sluttet af med en hilsen. Det er lidt for brevagtigt og skaber en unødvendig distance mellem A&B og kunderne. En distance der slet ikke passer til det budskab de sender ud pt.

TE K N I S K E P R O B L E M E R O G U H E L D P Å S I T E T


54

92. Det virker ikke som om at der ofte er problemer med hjemmesiden. Hvis dette skulle opstå bør A&B have en meddelelse der fortæller om dette. Det vides ikke om der findes en sådan meddelelse eller anden form for side man så kan klikke sig ind på.


AN E R K E N D E L S E R

94. Det hele handler om fokus og derfor skal man ikke bruge unødvendig plads på at fortælle hvem der har lavet hjemmesiden osv. Sådan info kan placeres under punktet ’om A&B’, hvis det er meget vigtigt at det figurerer på sitet.

95. Det fremgår ikke af hjemmesiden om A&B har modtaget hæderspriser eller awards. Det ville være en

fin idé at medtage det på sitet hvis det er tilfældet.

OP D A T E R I N G E R O G N Y T I N D H O L D P Å S I T E T

96. Generelt set virker det ikke som der sker de helt store opdateringer på sitet i tide og utide. Dertil kan punktet ’nyheder’ og nyhedsboksen til højre også anvendes.


KU N D E T I L P A S N I N G A F S I T E T

98. A&BS hjemmeside er meget generel og er derfor ikke specificeret til bestemte målgrupper, men nuværende og kommende kunder. Umiddelbart er der nok heller ikke et behov for at tilpasse sitet til nogen kunder frem for andre.


IN D S A M L I N G A F K U N D E I N F O

100. Der er ingen form for interaktivitet på sitet og derfor bliver kunden på intet tidspunkt opfordret til at opgive personlige data. Der er kun punktet 'kontakt' hvor man 8firvilligt) kan skabe kontakt til A&B. Under punktet ’uddanelseskaravanen’ er der et sted hvor man skal have en adgangskode for at komme


55

videre til vigtig informationsmateriale, men det er noget man har erhvervet sig via tidligere kontakt med A&B.


KO M M U N I K A T I O N S F O R A P Å S I T E T

102. Der findes ingen former for fora på sitet.

103. Der fines ingen gæstebog på sitet og det er godt for det hører sig ikke til på en forretningshjemmeside.

TI D O G D A T O

104. Det er stort set kun under punktet ’nyheder’ at der gøres brug af tid og dato. Det kunne måske være en god idé med datoer på downloads. Under punktet ’CHOICE’ er der sat udgivelsesdatoer på.


106. Der er ingen grund til at påføre tidszone.

107. Der er ingen grund til at anvende p.m. og a.m.

108. Der er ikke brugt forkortelser af tider og datoer.

BØ R S N O T E R I N G

109. A&B er ikke børsnoteret.





56

15 E N H J E M M E S I D E S T R O V Æ R D I G H E D

Ifølge Toft (2000), påvirkes en hjemmesides troværdighed af følgende punkter: TROVÆRDIGHEDEN FORBEDRES HVIS HJEMMESIDEN

- Fremviser fysisk adresse - Tillader søgning i tidligere indhold, dvs. arkiv - Ser professionelt designet ud - Er organiseret, så det virker logisk for brugeren - Oplyser, at stedet er blevet prisbelønnet - Kræver bruger-login eller registrering - Giver hurtigt svar på kundespørgsmål - Giver kontakt-telefonnummer - Bliver opdateret jævnligt - Giver e-mail-adresse som kontaktmulighed - Viser fotos af firma-medarbejdere - Har reklamer, som matcher emnet, man læser om - Viser udtalelser fra tilfredse kunder/brugere

TROVÆRDIGHEDEN NEDSÆTTES HVIS HJEMMESIDEN

- Har en eller flere annoncer på hver side - Domænenavnet svarer ikke til firmaets navn - Sommetider er uventet umulig at få adgang til - Har et link, som ikke virker - Sjældent opdateres med nyt indhold - Kører i drift hos tredjepart (fx Get2net eller TDC) - Tager lang tid at downloade - Har stavefejl - Er ulogisk opbygget - Er svær at finde rundt på, at navigere på - Indeholder automatiske pop-ups - Gør det svært at adskille reklame fra indhold - Er stadig under opbygning


57

16 S K Æ R M P R I N T F R A D E N N Y E H J E M M E S I D E


58


59

17 K E R N E F O R T Æ L L I N G E N


60

18 V I S I O N / M I S S I O N

20.1Baseret på Dowlings kriterier for en målrettet vision/mission, ser Andersen & Bjørnskovs nye vision/mission således ud:

Vores mål er at være HRs højre hånd. Vi vil være din foretrukne samarbejdspartner i udviklingen af HR-strategier. Vi vil gå forrest når strategierne skal føres ud i livet og vi vil sikre din virksomhed kvalificeret og motiveret arbejdskraft.

Vores produkt er udvikling og implementering af HR-idéer og HR-strategier, som vi

tilpasser din virksomhed i samarbejde med dig.

Vores styrke er vores erfaring indenfor rekruttering, teamwork, personlig udvikling og marketing, som vi formår at omsætte til målbare løsninger.

Vores engagement er unikt og understøttes af vores virksomhedsideologi, som lyder: Vi får talenterne

frem!


61

19 V Æ R D I H Æ F T E


62

20 P R O F I L A R K


63

21 B F T L S F O R M Å L S E R K L Æ R I N G Brancheforeningen for Teambuilding og Ledertræning ønsker at tilsikre bedst mulige kvalitet for foreningens kunder bredt betragtet, særligt vedr. fysisk sikkerhed, psykologiske og emotionelle forhold. Foreningens medlemmer forpligter sig til at omfatte alle kursister af en erhvervs- og produktforsikring.


64

22a P L A K A T


65

22b P L A K A T


66

22c P L A K A T

Documents

At Skabe en Fireball - KommunikationsforumAT SKABE EN FIREBALL EXECUTIVE SUMMARY - analyse og udvikling af Andersen & Bjørnskovs corporate identity T HE CREATION OF A FIREBALL - analysis