Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta a Resurselor Umane

Asigurarea motivaiei i motivrii pentru performan a resurselor umane din organizaii

CUPRINSIntroducere ................................................................................................................................................ 2 CAP.1. Evoluia managementului resurselor umane ................................................................................ 3 1.1. Provocrile managementului resurselor umane de-a lungul timpului ......................................... 3 1.2. Coninutul real al managementului resurselor umane, consideraii generale .............................. 4 1.3. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiilor .............................................. 5 CAP.2. Motivarea resurselor umane n vederea obinerii performanei ................................................... 7 2.1. Definirea i componentele motivaiei .......................................................................................... 8 2.1.1. Formele motivaiei ............................................................................................................. 13 2.1.1.1. Motivarea pozitiv i motivarea negativ .................................................................. 13 2.1.1.2. Motivarea intrinsec i motivarea extrinsec ............................................................. 13 2.1.1.3. Motivarea cognitiv i motivarea afectiv ................................................................. 14 2.1.2. Motivarea comparativ cu manipularea ............................................................................... 15 2.1.3. Strategii manageriale uzuale de motivare .......................................................................... 15 2.2. Conexiunea management motivaie ......................................................................................... 16 2.3. Teorii ale motivaiei n munc .................................................................................................... 18 2.3.1. Teorii motivaionale bazate pe studiul nevoilor umane ..................................................... 18 2.3.1.1. Teoria managementului tiinific ............................................................................... 18 2.3.1.2. Teoria studiilor Hawthorne .........................................................................................19 2.3.1.3. Teoria X i Y .............................................................................................................. 20 2.3.1.4. Teoria ierarhizrii nevoilor ........................................................................................ 21 2.3.1.5. Teoria bifactorial a lui Herzberg .............................................................................. 24 2.3.1.6. Teroria ERG a lui Alderfer ........................................................................................ 25 2.3.1.7. Modelul motivaional al lui McClelland .................................................................... 26 2.3.2. Teorii motivaionale bazate pe studiul comportamentului ................................................. 27 2.3.2.1. Teoria echitii ............................................................................................................ 27 2.3.2.2. Teoria expectanei ...................................................................................................... 28 2.3.2.3. Teoria consolidrii motivrii ...................................................................................... 29 2.3.2.4. Teoria stabilirii obiectivelor ....................................................................................... 30 2.3.2.5. Modelul Porter Lawler ............................................................................................ 31 2.4. Interdependena dintre motivaie, performan i satisfacie n munc ....................................... 33 2.5. Strategii i politici manageriale de motivare ............................................................................... 35 2.5.1. Crearea ambianei la locul de munc .................................................................................. 35 2.5.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii .................................................................... 36 2.5.3. Implicarea angajailor ......................................................................................................... 37 2.5.3.1. Motivaia lucrului n echip (team building-ul) ....................................................... 37 2.5.4. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii ............................................................... 38 2.5.4.1. Factori care influeneaz mrimea recompensei ......................................................... 39 2.5.4.2. Tipuri de recompense utilizate n procesul de motivare( directe i indirecte) ............ 40 2.5.4.3. Metode alternative i/sau complementare de motivare ............................................... 43 2.5.5. Evaluarea performanelor angajailor .................................................................................. 44 2.5.5.1. Metode de evaluare a performanelor angajailor ........................................................ 45 2.5.6. Politici salariale de motivare ............................................................................................... 46 2.5.7. Promovarea personalului ..................................................................................................... 47 2.5.8. Motivarea angajailor prin conducere eficient ................................................................... 48 CAP.3. Studiu de caz privind motivaia n munc la SC CEFIN (ROMNIA) SRL ............................... 49 3.1. Prezentarea general a societii ................................................................................................... 49 3.2. Analiza metodelor de motivare a angajailor din cadrul societii ............................................... 50 3.3. Concluzii i propuneri

Bibliografie 1


Introducere

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie, managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia.

2


CAPITOLUL I EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE1.1. Provocrile managementului resurselor umane de-a lungul timpului Timp ndelungat, ntreprinderea nu a avut dect o finalitate financiar (profitul) pe care o atingea prin ndeplinirea funciei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, pn de curnd, problemele relaiilor care apar n interiorul ntreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevnd pur i simplu metodele de gestiune ncredinate unui ef de personal. Esena funciilor efului de personal erau de ordin administrativ, juridic i disciplinar (care era adesea i mai este uneori un militar de stil vechi). n concetul su managerial, motivarea reprezint procesul micrii unora din membrii organizaiei prin alii de a aciona n direcia obinerii, atingerii att a obiectivelor individuale ct i cele organizaionale. Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importana funciei a crescut, fapt care a ntrenat schimbri inclusiv n denumirea responsabilitilor: eful de personal a devenit, n cele mai multe cazuri, director de relaii sociale (in marile ntreprinderi) i a fost subordonat direct directorului general, n acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluie`important datorit: schimbrilor tehnice care au antrenat transformri profunde n organizarea muncii i n conduita oamenilor; schimbrilor economice i sociale, respectiv evoluia nevoilor i exigenelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural i schimbri majore n modul lor de via; schimbrilor sociologice intervenite n concepia referitoare la raporturile individ-munc. La dimensiunea fiziologic a omului singura de care s-a inut cont s-au adugat recunoaterea apartenene sociale i luarea n considerare a motivaiilor personale, psihologice i intelectuale, pentru a obine o perspectiv mai larg a nevoilor omului la munc. n concluzie, dimensiunea uman a ntreprinderii (McGregor) depete cadrul restrns al unei conduceri a personalului, al crui coninut a fost mult timp exclusiv administrativ i juridic. Funcia de personal trebuie s integreze caracteristicile psiho-sociologice ale oamenilor i aspiraiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabil gestiune a resurselor umane. Lrgindu-i orizontul i domeniul, funcia se transform astfel: i modific locul n structur, devenind un departament in marile ntreprinderi; i actualizeaz oamenii a cror pregtire se lrgete pentru competene multiple ( de exemplu: pregtire superioar, capacitate de negociere); i sporete instrumentele (de exemplu: indicatori sociali, gestiune previzional a angajailor); i schimb denumirea, eful de personal devine director de resurse umane cu atribuii considerabil mai largi. Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria, deja cunoscut, a unei evoluii i diversificri, relativ rapide, n numeroase domenii de activitate. 3


Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n randul crora se nscrie i managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut modificri semnificative. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin, s-a specializat, avnd n prezent un loc bine stabilit n cadrul managementului general. 1.2. Coninutul actual al managementului resurselor umane, consideraii generale n urma unei evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl: trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social; trebuie s integreze, s coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al ntreprinderii. n ziua de astazi, n mediul de afaceri din ntreaga lume, unde informaia se transmite cu viteza luminii i competiia este n continu cretere, companiile ncearc s i reduc costurile i s gseasc resurse creative i avantaje competitive pentru a deveni pioni dominani pe pia. Din punct de vedere al raporturilor contractuale, managementul resurselor umane este o activitate de comunicare, constnd n a asigura organizarea i funcionarea organelor de prezentare i participare a personalului. Alegerea procedeelor de gestiune a personalului trebuie s se fac n funcie de tradiiile ntreprinderii, de domeniul de activitate i de calificarea personalului angajat. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Dei se recunoate de mult vreme c omul se afl n centrul organizaiei, se constat totui cu surprindere c puini manageri acord cu adevrat atenie acestui fapt. Oviectivul suprem al oricrei organizaii este profitul pe termen lung, ins acest lucru nu poate fi obinut fr contribuia hotrtoare a angajailor. Angajatul simte, acioneaz i reacioneaz n anumite moduri; cunoaterea lui trebuie s constituie o preocupare esenial a oricrui manager, practic acest lucru arat c o organizaie, care abordeaz profesionist angajarea salariailor va obine succes n toate zonele de activitate. Orice angajat nu vrea numai s-i fie asigurat existena, ci dorete s fie apreciat de semenii si; n fiecare persoan exist acea dorin de a se remarca. Pentru multi angajai succesul profesional se afl pe primul loc n ordinea necesitilor. Satisfacerea acestei nevoi este posibil numai dac managerul recunoate valoarea angajailor. n cazul ns n care, angajatul constat c nu se poate afirma profesional n organizaia respectiv, acesta i va schimba locul de munc. n rile cu economie de pia dezvoltat se apreciaz c schimbarea locului de munc trebuie s se fac ori de cte ori angajatul simte nevoia, nsa nu foarte des. 4


Cnd o organizaie i demonstreaz preocuparea fa de angajaii si, acetia rspund de regul cu o loialitate mai mare i cu mai mare angajare la realizarea unei munci de calitate, drept urmare performanele i productivitatea se mbuntesc. Specialistul francez n domeniul calitii, Pierre Lemaitre, a formulat 10 porunci pentru creterea calitii depuse: s se lucreze n mod organizat, raiona, metodic i ordonat; s se considere propria munc nu ca pe o activitate rutinier i anonim, ci ca pe o veritabil creaie personal, implicnd o recompens moral, dar i material pe masur; s se cunoasc ntotdeauna utilitatea muncii depuse; s se respecte mereu i cu strictee toate instruciunile reglementnd propria munc; s se corecteze imediat cauzele abaterilor constatate; s se semnaleze imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate aprut n propria munc; s se respecte munca altora aa cum se dorete a fi respectat de ctre alii propria munc; s se respecte munca altora aa cum se dorete a fi respectat de ctre alii propria munc; s se respecte toate dorinele i solicitrile beneficiarului produsului sau serviciului realizat sau prestat, punerea n locul acestuia ori de cte ori este cazul; a se mndri cu munca depus intruct ea reprezint o important contribuie personal la realizarea unui produs/serviciu util multor consumatori/beneficiari. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane din cadrul organizaiei.

1.3. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei Plecnd de la premisa c resursele umane reprezint organizaia, putem afirma c oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, care asigura supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. n acest context, menionm faptul c unii specialiti n domeniu1 sugereaz nu numai anumite ntrebri, ci i rspunsurile la acestea ca, de exemplu: Ce este o organizaie, fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente scumpe. Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii cu ce am mai rmne? Nu cu mare lucru.

De asemenea, oamenii particip la numeroase evenimente din activitatea organizaiei ca reprezentani ai acesteia, ns felul n care o fac determin, n cele din urm, felul n care va fi perceput att imaginea organizaiei, ct i imaginea lor. Aceasta cu att mai mult, cu ct, dup cum afirm Polly Bird, toat lumea proiecteaz o imagine i ncearc s impresioneze1. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp.1

De Cenzo, A. David, P. Robbins Personnel / Human Resource Management, Engleewood Cliffs , 1988, p. 2

5


ntrebrile autorilor, cu un anumit accent patetic, se vor un semnal, pentru sensibilizarea tuturor, fa de o problem creia, n cele mai multe cazuri, nu i se acord atenia cuvenit. Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar, datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint, dup cum afirm L. Lloyd Byors i Leslir W. Rue, unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs strategic. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. n literatura de specialitate, managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucrri cu ajutorul oamenilor. Dup ali autori, o modalitate mai concis de a spune acelai lucru este aceea conform creia managementul nseamn a pune pe alii s fac treab. Dac se au n vedere definiiile deja prezentate, precum i una din definiiile de lucru, considerat simpl i util, dat managementului, conform creia esena acestuia const n atingerea unor obiective predeterminate prin intermediul altor oameni sau, dup cum afirm De Cenzo, n obinerea unor activiti eficiente cu i prin intermediul altor oameni, rezult c managementul resurselor umane rmne vital, deoarece sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. De asemenea, managementul resurselor umane este, dup cum se exprim George T. Milkovich i John W. Boudreau, un domeniu tiinific deosebit i n acelai timp fasciannt deoarece implic oameni i decizii n legtur cu acetia. n concluzie, n concepia modern sau din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt recrutai i selectai pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acetia sunt cutai i atrai pentru rolul deosebit de important n cadrul organizaiei. Aceasta cu att mai mult cu ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanen schimbare, n care o serie de variabile scap controlului, dificultilor tot mai mari cu care se confrunt organizaiile sunt din ce n ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane i a managementului acestora, realitate de care organizaiilor i managerilor le va fi din ce n ce mai greu s nu in seama.

CAPITOLUL II6


MOTIVAREA RESURSELOR UMANE N VEDEREA OBINERII PERFORMANEI"Descoper esena fiecrei situaii, aa cum un tietor de lemne ndeprteaz obstacolul format din buteni ngrmdii pe un curs de ap. Profesionistul se urc ntr-un copac nalt i localizeaz trunchiul cheie, l lovete i las apa sa fac restul. Un amator va ncepe de la marginea grmezii de buteni i va deplasa toi butenii, micnd pn la urm i trunchiul cheie. Ambele abordri dau rezultate, dar conceptul "esena" economisete timp i efort. Aproape toate problemele au un "trunchi cheie" dac nvm s l descoperim." Fred Smith Managerii ntotdeauna au recunoscut necesitatea obinerii mobilizrii salariailor n execuia activitilor organizaiei i atingerea obiectivelor acesteia. Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie mai nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, i nu imperativ care poate fi mipus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, i nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Plecnd de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra calitii i cantitii performaelor angajailor, managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) angajaii s lucreze mai bine. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la mnca i carierele lor. Puterea de a schimba comportamentul aparine unei persoane al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerulului este s gseasc a strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor dorine, sentimente. Dei managerii se ntreab aea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor. Pentru a funiona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmatoarele lucruri: s se alture organizaiei i s rmn n ea; 7


s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai; s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Prin definiie, performana reprezint o aciune cu un efect ce depete nivelul comun, tinznd spre limite nalte care se pot constitui chiar i ca recorduri. n practic se apreciaz ca performan toate rezultatele activitii ce dein un rang maxim, i aceasta fie n ordinea individual, fie n cea colectiv. Se au n vedere deci rezultate valoroase individuale sau colective. Realizarea unei anumite performane poate constitui motivul fundamental al ntregii activiti a personalului. Obinerea performanei este condiionat de factori de ordin somatic i funcional i de factori de natur psihologic, ca: interesul, o anumit motivaie, echilibrul emoional, nivelul de aspiraie, capacitatea de autoreglare, ca i coeziunea afectiv grupal. Performana indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntr-un domeniu specific de activitate, in general, performana se exprim prin uniti de msur relative, aparinnd unor scale mai mult sau mai puin standardizate. n abordarea practic a performanei, i se acord un rol deosebit att n organizarea grupurilor de lucru, ct i n stabilirea salariilor sau n aciunile de orientare, selecie i formare profesional. i aceasta cu att mai mult cu ct managerii pun performana n legtur direct cu reuita profesional pe care o concep i o trateaz ca un standard sau etalon postulat prin care se poate evalua eficiena profesional a personalului. Performana este influenat de modul n care managerul resurselor umane mbin cele dou atitudini fundamentale: responsabilitatea fa de funcia pe care o ndeplinete i fa de obiectivele firmei, ceea ce implic att preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atributiilor ce-i revin, ct i interesul dovedit pentru eficiena muncii; cooperarea dintre manager i salariat exprimat att n interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele cu care se confrunt personalul, ct i de tendina de a asigura colaborarea dintre compartimentele din structura organizatoric. 2.1. Definirea i componentele motivaiei Procesul de management, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i n modul de realizare, se poate mpri n 5 funcii: - planificare (previziune); - organizare; - decizie (coordonare); - antrenare; - evaluare-control. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Prin intermediul funciilor de planificare i organizare, managementul determin ceea ce organizaia are de realizat, respective: cnd, cum i cine trebuie s acioneze. Aceste decizii, atunci cnd sunt reale, fac managementul capabil de a coordona eforturile mulimii salariailor i, de asemenea, de a mobilize i valorifica avantajele poteniale ale diviziunii muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad n capcana unei ncrederi totale n privina faptului c dac un curs de aciune anume sau o structur organizaionnal funcioneaz 8


i arat bine pe hrtie, acelai lucru se va ntmpla i n realitate, n practic. Nimic mai fals sau mai departe de adevr. Pentru a obine realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotriv s coordoneze munca i s dobndeasc participarea efectiv, real a angajailor la executarea ei. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Managerii transform deciziile n aciuni printr-o funcie esenial a managementului, respectiv cea de leading ( antrenare i motivare), care se va numi funcia de motivare. Dicionarul explicativ al limbii romne (DEX) definete motivaia ca reprezentnd totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Motivaia uman reprezint ansamblul factorilor care-i determin pe oameni s ndeplineasc unele activiti. Performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale angajailor si. Nivelul de performan al unui angajat este n funcie de: motivaia acestuia; capacitatea sa profesional; imaginea pe care o are despre propriul su rol n organizaie. De aici rezult i importana pe care motivarea personalului o are n obinerea de performan la nivelul unei organizaii. Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl un ansamblu de mobiluri nevoi, tendine, idealuri care susin realizarea anumitor aciuni i fapte precum i adoptarea anumitor atitudini. Motivaia pornete de la nevoi i determin o reacie n lan, precum urmtoarea schem: NEVOI ------> DORINE -----> TENSIUNI ------> ACIUNI -----> SATISFACIE ( dorine nesatisfcute) Fig. 2.1. Lanul nevoilor satisfacie N. Bibu Management, Baze Teoretice, Ed. Mirton 2004, pag.229 n cadrul unei organizaii, prin motivaie se nelege procesul prin care, managerii orienteaz i focalizeaz energiile creatoare ale personalului din subordine, n direcia utilizrii cu maxim de eficien economic a resurselor de care dispune organizaia.. 9


Gary Johns n Comportament Organizaional (1998) definete motivaia ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului fa de munc al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta n timpul muncii. A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o manifest angajaii cnd muncesc. Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un angajat. Dar, la fel de important este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristic este direcia comportamentului legat de munc al angajatului. Altfel spus, i dirijeaz angajaii efortul perseverent n direcia generrii de eficien pentru organizaie? Evident c rspunsul la aceast ntrebare trebuie s fie unul pozitiv. Motivaie nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu. Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaii motivai vor aciona spre realizarea obiectivelor organizaiei. O alt definiie, potrivit creia motivaia este un model intern al unui individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinele sociale generale, viznd totodat i modaliti specifice de satisfacere a lor. Motivaia este dublu condiionat: pe de-o parte de factorii de mediu, ca influene externe, care se manifest direct asupra fiinei vii; pe de alt parte, de factori interni, adic de condiiile interne ale organismului uman, care au o dinamic proprie i care pot genera anumite modificri structurale i funcionale. Indiferent de natura factorilor interni sau externi prin contientizare, acetia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi n impulsuri externe spre aciune, impulsuri care se nasc n subiectul nsui, n psihicul individului. Un element esenial care ajut la definirea conceptului de motivaie este interesul, care mediaz, ca un factor selectiv, ntre nevoia obiectiv i comportamentul uman. El determin baza activitii indivizilor i reflect o cerin social obiectiv, imediat sau de perspectiv, nascndu-se astfel idealul i aspiraia. Putem concluziona c: Motivaia este o stare intern de mobilizare, activare i direcionare a resurselor fizice i intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum i procesul i mecanismul intern prin care se realizeaz o asemenea stare de mobilizare, innd cont de faptul c motivaia este deschis spre stimuli care o pun n micare. n urma studierii comportamentului uman n munc, specialitii au ajuns la concluzia c motivaia are n componen dou mari categorii de elemente. Acestea sunt: motivele factorii motivaionali 10


Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor din acea organizaie. Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care persoanele i le propun pentru anumite perioade: asigurea unor condiii decente de locuit, a alimentaiei, obinerea prestigiului, a celebritii etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispui s-i asume anumite responsabiliti, s realizeze anumite sarcini. Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se por identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, difer ca pondere i intensitate de manifastare de la o persoan la alta. Cu toate acestea ns, specialitii grupeaz n mod frecvent nevoile n dou clase. Acestea sunt: nevoi fizice (de baz - primare) nevoi sociale (secundare) Psihologii spun c o persoan are o nevoie atunci cnd acea persoan percepe o deficien, o lips fie de natur psihologic, fie fiziologic. Cu toate c o anumit persoan la un anumit moment nu poate avea o nevoie n sensul perceperii ei contiente, ea, nevoia, exist n potenialul de simiri ale individului respectiv. Teoriile satisfaciei sunt cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica i clasifica. Desigur c nu este o nc o acceptare unanim asupra clasificrilor. De aici o clasificare foarte general i totodat aproape unanim recunoscut de psihologi, mparte nevoile ntre primare i secundare. Nevoile primare sunt n general de natur fiziologic i ca atare nnscute. Exemple de asemenea nevoi: foamea, setea, odihna, respiraie, sex etc. Nevoile secundare sunt de natur socio-psihologic. Exemple de asemenea nevoi: realizarea, stim, afeciune, putere, apartenen etc. n timp ce nevoile primare sutn determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt desprinse, nvaate prin experien. Deoarece indivizii nva din diferite experiene, nevoile secundare variaz mai mult printre oameni i pe o mai mare ntindere, plaj sau scar, dect nevoile primare. Nevoile i comportamentul motivaional. Nevoile nu pot fi observate i msurate n mod direct, astfel existena lor trebuie i este dedus din comportamentul unei persoane. Din observarea comportamentului, psihologii au determinat c nevoile sunt cele care motiveaz oamenii i deci acestea reprezint principala cauz care determin oamenii s acioneze. Cnd o nevoie este perceput, simit intens, ea va produce n individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt ins deficitare n privina direcionrii lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi i sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt n acest sens orice lucru posibil i 11


capabil s satisfac nevoia. Dup ce individul i atinge obiectivul, l realizeaz, nevoia poate fi satisfacut, parial satisfacut sau nesatisfcut. Gradul sau nivelul de satisfacie obinut prin atingerea, realizarea obiectivelor afecteaz comportamentul individului n privina situaiilor viitoare care vor aprea. Oamenii, n general, repet comportamentele asociate cu satisfacia obinut sau trit n trecut i le evit pe acelea asociate cu insatisfacia sau lipsa de satisfacie, acest mod de comportament este numit Legea efectului. Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajailor cu cele ale organizaiei n care ei i desfoar activitatea, managerii au la dispoziie o serie de instrumente. Includem aici cele de natur material, limitate ca volum i structur sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficieni apeleaz n mod frecvent la astfel de stimulente cum sunt factorii motivatori pentru motivarea propriilor angajai. Nevoile produc eman un imbold sau impuls spre obinerea, atingerea obiectivului pe care individul l percepe ca posibil s satisfac o nevoie, de aici deducem c managementul va ncerca s creeze asemenea situaii care s permit oamenilor s perceap c ei pot s-i satisfac nevoile lor prin comportri ce contribuie la obinerea obiectivelor organizaionale. Dac vom nva, vom deprinde c anumite sarcini de obicei ne satisfac nevoia noastr de interesant i provocator, atunci vom manifesta o tendin de a cuta astfel de satisfacii i n viitor ori de cte ori este posibil, acest model de comportament este reliefat sugestiv n figura 2.2.

Nevoi

Motive sau impulsuri

Comportament (activare)

Obiectiv

Efectul asupra nevoilor satisfcute satisfcute parial nesatisfcute

Fig. 2.2. Modelul simplificat al nevoilor motivatoare pentru comportament Este important s artm c nu toi oamenii manifest aceast nevoie superioar de ndeplinire a sarcinilor i de independen pe care am ntlnit-o la minerii englezi. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice, fiecare dintre noi suntem o mixtur unic de trsturi i atitudini comportamentale unice. De aici result c exist o extraordinary varietate de nevoi specifice caracteristice oamenilor pe care obiectivele oamenilor i va 12


determina s le perceap conducndu-i la satisfacerea unei nevoi i totodat cum s se comporte pentru a atinge, realize obiectivele. Maniera specific n care un individ i satisface o anumit nevoie este nvat i deprins din i prin experiene timpurii de via. Astfel nvm i deprindem prin experien c anumite situaii sunt mai dezirabile (dorite i recompensatoare) dect altele i n consecin le vom cuta pe primele i le vom evita pe celelalte. Factorii motivaionali sau stimulentele sunt elemente care determin o persoan s ndeplineasc anumite aciuni sau s adopte anumite atitudini. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaionali sau stimulentele pot fi grupai astfel: stimulente economice, unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri etc; factori motivaionali intrinseci, unde se includ satisfaciile oferite de natura muncii: interesul fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare personal. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare personal a individului fa de munc. factori motivaionali relaionali care includ satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Aceste stimulente fiind de natur afectiv pot crea o orintare relaional a individului fa de munc. n consecin este necesar s se identifice nevoile individuale ale angajailor unei organizaii pentru ca acestea s fie correlate cu categoriile de stimulente care pot s le ofere satisfacii. Dac s-a reuit acest lucru nseamn c s-a realizat o motivare correct. Aceasta genereaz ndeplinirea att a obiectivelor individuale ale angajailor ct i a obiectivelor organizaiei. La polul opus motivaiei se afl demotivaia. Aceasta se caracterizeaz printr-o munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Rspunsul angajailor la demotivaie poate fi pozitiv sau negativ. n cazul unui rspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament activ - constructiv de gsire a cauzei blocajului i de eleminare a ei sau un comportament activ - de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul imediat urmrit. n cazul unui rspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportament materializat n frustare. Cele mai frecvente forme sub care se manifest frustarea sunt: agresiunea care const n atacuri fizice sau verbale orientate ctre anumite obiecte sau persoane; regresia care const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv; fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare i prin care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex motivaional foarte important.

2.1.1. Formele motivaiei 13


n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. 2.1.1.1. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. 2.1.1.2. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care 14


munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale (asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut. Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post2. De aici, pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia. 2.1.1.3. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine immediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).

2.1.2 Motivarea comparativ cu manipularea Muli dintre noi credem c motivarea nu este altceva dect un eufemism pentru manipulare, deci credem c n realitate managerii dobndesc participarea salariailor sau ndeplinirea sarcinilor prin presiune psihologic asupra oamenilor, pentru a realiza ceea ce acetia nu vor s ndeplineasc.2

J. McBride, N. Clark - 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London 1999,pag. 105

15


Din nefericire, aceast prere are o baz sntoas i foarte favorbil n multe din organizaii. Datorit forei muncii activitii organizate i schimbrilor acceptate a valorilor sociale, managerii organizaiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula subordonaii manageriali n scopul ridicrii sau creterii finalitii, respectiv a productivitii sau a rezultatului i performanelor. Deoarece n cele mai multe situaii abordrile motivrii analizate, att cele teoretice ct i cele practice sunt mult mai eficace a determinat nlocuirea abordrilor tradiionale machivelice, n prezent, nlocuindu-le pe acestea n cea mai mare parte n organizaii. Diferena ntre manipulare i motivarea real este reliefat pe baza att a atitudinilor ct i a abordrilor. Manipularea are baza prezumia c oamenii sunt condui, mnai de cupiditate i team. n aceast situaie managerii manipulativi ncearc s obin participarea oamenilor la ndeplinirea ordinelor i solicitrilor, dei este evident c ordinele i solicitrile sunt contrare intereselor i nevoilor executanilor. Motivarea n folosirea i practica managementului contemporan, presupune c fiecare individ este o existen unic cu o mulime complex de motive i impulsuri n continu schimbare. Motivarea nu presupune, de exemplu, c fiecare dintre noi suntem lacomi de ct mai muli bani i ct mai mult putere. La fel de important i adevrat este c teoria contemporan a motivrii ia n considerare crearea unei situaii n care individul poate s-i satisfac i ndeplineasc propriile obiective personale prin execuia sarcinilor sau activitilor sale care conduc la obinerea obiectivelor organizaionale. 2.1.3. Strategii manageriale uzuale de motivare Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: Teama - superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team. Pedeapsa - strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune. Recompensa - acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup 16


de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu. Vina o alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza - aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune. 2.2. Conexiunea management motivaie

ntr-o economie n care predomin concurena, managerii nu ar trebui s fie orbii de perspectiva profitului imadiat. Ei trebuie s se preocupe ca angajaii s dobndeasc sentimentul implicrii totale n progresul permanent al organizaiei. Trebuie pus n aplicare funcia de antrenare a managementului, care are un puternic caracter operaional i care graviteaz n jurul forei motivaiei, ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performanei. Procesul de antrenare, bazat pe o mativare complet, este necesar s se menin la un nivel inalt, astfel nct s determine o participare ct mai intens a ntregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. n acest scop, managerii ar trebui sa ina seama de urmtoarele considerente: n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Iar cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. 17


A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul organizaiei, dar mai ales de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Pentru aceasta, nu este suficient mbuntirea doar a unor caracteristici vizibile ale muncii i recompensarea acesteia, ci trebuie fcute progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la cultura i strategia organizaiei. Perceperea nivelului de satifacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele organizaiei sunt atinse. Resursele umane sunt pentru organizaie mult mai mult dect o surs de costuri, ele pot asigura excelena dar i dezastrul acesteia. Eficiena lor depinde de priceperea managerilor n munca cu oamenii, dar i de sitemul motivaional practicat. Motivarea n munc a angajailor trebuie s reprezinte scopul principal pe care se ntemeiaz conducerea unei organizaii. Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezint principala cauz a nemulumirilor angajailor. Cheia motivrii n munc const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor individuale i de grup, pentru asumarea rspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru recunoaterea meritelor i recompensarea acestora.

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni, att financiare ct i nefinanciare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare individual, de stim i de autorealizare. n funcie de modul cum sunt condiionate satisfaciile personalului, motivarea poate fi pozitiv i negativ. Motivarea pozitiv are la baz o amplificare a satisfaciilor personalului, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, pe cnd motivarea negativ are la baz ameninarea cu reducerea satisfaciilor, n cazul nerealizrii obiectivelor. Managementul organizaional trebuie s-i elaboreze strategii de resurse umane, care s rspund nevoilor angajailor i care s se ncadreze n strategia global de dezvoltare a organizaiei. n acest scop, trebuie respectate dou principii: Principiul managementului participativ, care presupune implicarea ntregului personal la derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea s fie motivatoare este necesar ca ea s se realizeze n mod difereniat, n funcie de complexitatea aciunilor. n aceste condiii, scopul practicrii unui management participativ i va atinge elul, va trezi interesul pentru aciune a fiecrui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform gradului su de pregtire i a competenei sale profesionale. Principiul motivrii tuturorfactorilor implicai n activitile organizaiei. Conform acestui principiu, este necesar identificarea i evaluarea ansamblului de motivaii ce se pot manifesta la nivelul indivizilot, ca angajai, iar apoi adoptarea acelor modaliti de stimulare, material i moral, care s duca la atingerea obiectivelor individuale i de grup stabilite. Cu ct o persoan va fi mai stimulat, n raport cu sistemul su de motivaii, cu att aceasta va fi mai capabil s i aduc aportul pentru a tri i a se dezvolta n cadrul grupului, n cadrul organizaiei din care face parte. 2.3. Teorii ale motivaiei n munc Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultim instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd 18


chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic. nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor experimente. Ele sunt: motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate; acelai motiv poate da natere la comportamente diferite; acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite; comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care la generat; motivele pot aciona n armonie sau n conflict; motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia; mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat: comportamentul uman.

2.3.1. Teorii motivaionale bazate pe studiul nevoilor Teoriile motivaionale ale satisfaciei sunt n principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care conduc, ndeamn oamenii s acioneze n special n munc organizaional. Nevoile sunt nempliniri sau insatisfacii fiziologice sau dorine psihologice ale unui individ. Teoriile coninut ale motivrii folosesc nevoile individuale pentru a explica comportamentele i atitudinile oamenilor la munc. Dei, fiecare din urmtoarele teorii discut o mulime puin diferit de nevoi, toate sunt de acord c nevoile cauzeaz tensiuni care influeneaz atitudinile i comportamentul. Managerii i liderii buni stabilesc condiiile n care oamenii pot s-i satisfac nevoile importante prin munca lor. Ei, de asemenea, acioneaz pentru a elimina lucrurile care pot bloca sau se pot interfera cu satisfacerea unor nevoi importante. 2.3.1.1. Teoria managementului tiinific La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor3. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a numit-o3

Frederick Winslow Taylor - Scientific Management, 1911

19


"soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fitrebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o ideedespre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine: cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor; apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca; n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia. Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc. 2.3.1.2. Teoria studiilor Hawthorne ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago4.

4

Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western ElectricCompany, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s apelezen 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard.

20


Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra productivitii lucrtorilor. n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei5. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel. Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de munc foarte bune. 2.3.1.3. Teoria X i teoria Y Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;5

ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne".

21


deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivelor organizaiei; n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale: oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor; oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul; responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens; adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea; angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei; n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane. O paralel ntre Teoria X i Teoria YCMPUL Atitudinea fa de munc Sistemul de control Spuravegherea Nivelul de asumare a responsabilitilor Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane TEORIA X Indiferen Extern Direct Sczut Ignorat Limitat TEORIA Y Implicare Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat

Tabel 2.1. Comparaie ntre Teoria X i Teoria Y Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.

22


2.3.1.4. Teoria ierarhizrii nevoilor Modelul motivaional al lui Maslow Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional, care a contientizat i sensibilizat managementul asupra complexitii nevoilor umane i a efectului lor asupra motivrii a fost Abraham Maslow. Acesta a introdus ideea ierarhizrii nevoilor pentru prima dat n 1943. Lucrarea sa Motivarea i personalitatea ( Motivation and Personality) aprut n 1945 este socotit ca responsabil de popularizarea teoriei i modelului motivaional. Ideile lui Malsow au ctigat o larg acceptare n diverse domenii: psihologia, sociologia industrial, educaie i afaceri. Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi mprite n dou mari grupe: nevoi de ordin inferior care includ nevoile fiziologice, securitatea i afilierea social i nevoi de ordin superior care includ nevoile de stim i autodepire. n timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunstarea fizic i social, nevoile de ordin superior reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psihologic. Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor.

Nevoi de autodepire Nevoi de stim Nevoi sociale Nevoi de siguran Nevoi fiziologice

Potenialul maxim Eul Socialul Fizicul Biologicul

Fig. 2.3. Ierarhia nevoilor dup Maslow, N.Bibu Management, Baze Teoretice, Ed. Mirton 2004, pag.

La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi de baz, biologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, locuin, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al salariului care s

23


asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc. La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii pericol de accidente i boli profesionale ct mai redus(asigurare medical); securitatea lucului de munc probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv( asigurarea pensiei); plata unor salarii peste nivelul minim de supravieuire; libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri. Urmeaz nevoile sociale, cele de apartenen. Dac o persoan este satisfacut din punct de vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. n organizaii, acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale. La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim. n organizaii un numr mare de situaii pot amenina ego-ul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrilor sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta potentialul sau contina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul). Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii 24


anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei. Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim acceptat existena nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus7), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte. Criticile teoriei lui Maslow Dei modelul motivaional al lui Maslow pare s prevad managerii cu o descriere folositoare i util a tehnicii de motivare, testele i cercetrile ulterioare nu au dovedit-o n totalitate. n timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate n mare, n nevoi de nivel superior i nevoi de nivel inferior, o strict ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow nu exist. Nici conceptul ierarhiei apariiei iminente nu a fost total acceptat i sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce n mod automat la activarea urmtorului nivel al nevoilor ca factor de motivare al performanei. Critica major a teoriei lui Maslow este aceea c nu a reuit s ia n calcul diferenele individuale. Edward Lawler opune ierarhiei lui Maslow o ierarhie a preferinelor individuale, deprins i nvaat din experiena trecut. Astfel, datorit experienei trecute, autodepirea poate fi o nevoie dominant pentru o persoan, n timp ce o alt persoan similar ca pregtire profesional i educaie lucrnd ntr-un post similar, poate s fie mai mult influenat n comportamentul su de stim, nevoi sociale sau nevoi de siguran. 2.3.1.5. Teoria bifactorial a lui Herzberg n ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg i asociaii si au dezvoltat un alt model motivaional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a dou sute de ingineri i economiti dintr-o mare organizaie productoare de lacuri i vopsele din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii. n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.7

G.A. Cole - Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102

25


Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la noninsatisfacie. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.Insatisfacia slujbei Influenat de contextul slujbei sau factori de igien Condiiile de munc Relaiile interpersonale Politicile organizaionale Calitatea supravegherii Ctigul de baz sau salariul Guvernare slab, contextul slujbei crete insatisfacia Satisfacia slujbei Influenat de coninutul muncii sau factorii motivatori Sentimentul de ndeplinire Sentimentul recunoaterii Sentimentul responsabilitaii Oportunitatea de a avansa sau promova Sentimentul creterii personale Guvernare bun, coninutul slujbei crete satisfacia

Tab. 2.2. Teoria celor doi factori a lui Herzberg

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaieigienn motivarea angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume. Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane ridicate. Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui 26


automobil12: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintrun unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de munc. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale". Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se pornete procesul motivaional. Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces. 2.3.1.6. Teoria ERG a lui Alderfer Denumirea teoriei ERG vine de la iniialele din limba englez a cuvintelor: existen Existence, relaii Relatedness i dezvoltare Growth. Unul din cele mai promitoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pnetru nceput teoria ERG a restrns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei. Acestea sunt: Nevoile de existen acestea sunt nevoi satisfcute de anumite condiii materiale. Acestea includ nevoia de hran, adpost, plat i condiii sigure de lucru. Nevoile de relaionare sunt satisfcute de comunicarea liber, schimbul de sentimente i concepii cu ceilali angajai. Nevoi de dezvoltare sunt satisfcute de implicarea puternic la locul de munc. Teoria ERG a lui Alderfer de asemenea difer de cea a lui Maslow i n alte privine. Aceast teorie nu presupune c nevoile de nivel inferior trebuie s fie satisfcute nainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior s fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate cele trei tipuri de nevoi pot influena comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conine un unic principiu, cel al regresiei frustrrii, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dat satisfcut poate fi reactivat i influena comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfcut. Abordarea lui Alderfer ofer o semnificaie adiional pentru a nelege nevoile umane i influena lor asupra oamenilor la munc. 27


Alderfer afirm de asemenea, c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de dezvoltare printr-o munc ce stimuleaz i provoac poate fi motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplin satisfcute. Motivatorii extrinseci satisfac n special necesitile existentiale i relaionale, n timp ce motivatorii intrinseci satisfac n special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este i faptul c motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii intrinseci si invers. 2.3.1.7. Modelul motivaional al lui McClelland sau teoria realizrii nevoilor Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere. La sfritul anilor 1940, David McClelland i colegii si au nceput experimentarea Testului de Apercepie Tematic (TAT Thematic Apperception Test) ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. TAT cere oamenilor s priveasc tablouri, imagini i apoi s scrie istoria a ceea ce ei au vzut. Aceste istorii sau naraiuni sunt analizate din punctual de vedere al coninutului temelor care prezint sau arat nevoile individuale. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt eseniale pentru abordarea sa privind motivarea. Nevoia de realizare reprezint dorina de a face ceva mai bine i mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla i mnui sarcini complexe. Nevoia de putere este dorina de a controla ali oameni, de a influena comportamentul lor sau de a fi responsabil pentru ei. Nevoia de afiliere este dorina de a stabili i mentine relaii de prietenie cu alti oameni. Puterea. Nevoia de putere este exprimat prin dorina de a influena pe alii. n contextual ierarhiei lui Maslow, puterea se situeaz undeva ntre nevoile de stim i autodepire. Oamenii care manifest nevoia de putere, n general tind s prezinte comportri precum franchee, sinceritate, putere, vigoare, bunvoin sau disponibilitate, bucuria de a se aranja, implica n confruntri i o atitudine de a rmne ferm pe poziia sa original. Ei de adesea sunt oratori persuasive, convingtori i care cer, reclam o mare atenie din partea celorlali. Managementul adesea caut s atrag asemenea indivizi, manifest aceast nevoie de putere oferindu-le oportuniti deopotriv i pentru exercitarea puterii i pentru creterea ei. Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situez intre nevoia de stim i autodepire. Aceast nevoie este satisfcut nu prin apariia i manifestarea succesului, care confer anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuie a muncii pentru a o realiza cu succes. Indivizii cu o nalt nevoie de realizare, n general i pot asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situaii n care ei pot s-i asume responsabilitatea personal pentru descoperirea soluiilor problemelor de rezolvat i doresc un feedback concret pentru performanele lor. Daca managementul dorete real s motiveze indivizii n privina nevoii de realizare, atunci le va repartiza sarcini care implic un grad moderat de risc, le va delega 28


totodat sufucient autoritate pentru a-i asuma iniiativa n executarea sarcinilor lor i le va asigura de asemenea un feedbackspecific i periodic prvind performanele lor. Afilierea. Motivul afilierii n concepia lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma, realiza relaii de prietenie cu alii, dorete compania i de asemenea dorete s ajute pe alii. Oamenii dominai de nevoia de afiliere vor fi atrai de slujbe care le permit o interctiune social considerabil. Managerii unor astfel de angajai vor crea un climat care nu se opune ci dimpotriv faciliteaz relaiile interpersonale. Potrivit lui McClelland, oamenii dezvolt aceste nevoi n timp ca un rezultat al experienelor de via individuale. n plus, el asociaz fiecare nevoie cu o mulime distinct de preferine ale muncii. Oamenilor cu o puternic nevoie de realiare le place s-i afirme ompetenele la munc, ei i asum riscuri moderate n situaiile competitive i de asemenea sunt dispui s lucreze singuri. Important de remarcat, McClelland distinge ntre dou forme de nevoi de putere. Nevoia de putere personal implic manipularea in scopul gratificrii personale. Acest tip de nevoie de putere nu este de succes n management. Din contr, nevoia de putere social, este faa pozitiv a puterii. Ea implic folosirea puterii ntr-o modalitatea de responsabilitate social, una care este direcionat ctre obiectivele de grup i organizaionale mai mult dect ctre unele personale. Aceast

Documents

Asigurarea Motivatiei Si Motivarii Pentru Performanta a Resurselor Umane