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Artigo publicado na edio 44

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Supply Chain e diferencial competitivo

Como o Supply Chain pode sustentar o diferencial competitivo das empresas

:: coluna inbrasc

SUPPLY CHAIN EM EXPANSO DENTRO DAS ORGANIZAES

GERAO DE VALORA importncia do Supply Chain (SC) dentro das em-

presas tem crescido muito nos ltimos anos, seja pela importncia em dinheiro ou pelas atividades que vm sendo subordinadas ao SC.

Para os lderes que ainda tratam as atividades e pro-fissionais de Supply Chain como os carinhas de com-pras, valeria a pena rever alguns conceitos, com base nos dados. O U.S. Department of Labor divulgou ampla

Excelncia em Supply Chain uma das condies precedentes para o aumento do valor percebido diferencial competitivo por parte de todos os stakeholders. Quais os desafios e a abrangncia do Supply Chain dentro das empresas? Quais os fatores crticos de sucesso para que esse diferencial competitivo se mantenha?

Cristiano Fa VallejoGraduado em Administrao Pblica pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (FGV-EAESP) e em Direito pela Universidade de So Paulo (USP), ps-graduado em Administrao de Empresas pelo Curso de Especializao em Administrao para Graduados (CEAG/FGV) e MBA pela Fundao Instituto de Administrao/Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FIA/FEA/USP), V.P. Latam da consultoria em Supply Chain americana, International Supply Chain Solutions (ISCS). Secretrio-executivo do Instituto Nacional de Resduos (INRE), entidade gestora para cadeias de logstica reversa, professor no Instituto Brasileiro de Supply Chain (Inbrasc) e na Universidade Corporativa da Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores (Fenabrave).

cristianofvallejo@uol.com.br

pesquisa, afirmando que entre 80% e 92% do valor ge-rado pelas empresas americanas so frutos da cadeia de fornecimento, principalmente, no upstream, os for-necedores. S para mencionar uma pequena parte das inmeras possibilidades, como parcerias com os forne-cedores, desenvolvimentos conjuntos, strategic sourcing e inovao.

A manufatura geraria entre 4% e 14%, enquanto a distribuio ficaria com valores entre 4% e 6%. Sempre tendo em mente que empresas de diferentes segmen-tos apresentam diferentes taxas de valor agregado, em

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Nesse caso, a cadeia de suprimentos entrega valor

a um cliente que no deseja apenas usufruir a experincia de consumir o produto, mas deseja

compartilhar valores com o fornecedor. A relao comercial

vai alm do consumo.

NOVAS ATRIBUIESOutro sinal do crescimento da importncia do Supply

Chain o constante aumento de atribuies. O antigo departamento de compras comeou assumindo a ges-to do inventrio, passou para a gesto de fornecedores, entrou na produo e, hoje, j est no trmino da vida til dos produtos, cuidando da logstica reversa. Em 20 anos, o profissional que atendia aos fornecedores como se estivesse fazendo um favor, teve de se relacionar com um nmero muito maior de clientes externos e internos.

No significa que o Supply Chain tomar de assalto todas as reas da organizao, mas sim, dever integrar e interagir mais intensamente com reas que no pa-receriam ser afins ao seu cotidiano, assumindo algumas novas funes e delegando outras.

A elaborao mais frequente de Service Level Agree-ments (SLAs), por exemplo, implicar em maior intera-o com o jurdico, no para traduzir um documento ao juridiqus, mas para aproveitar a incrvel capacidade

80-92% 4-14% 4-6%

FLUXO DE DEMANDA

FLUXO DE VALOR (MATERIAL)

ONDE O VALOR CRIADO?

SUPP

LIER

NET

WO

RK

MERC

AD

OM

ERCA

DO

PROCURE

FORNECEDORES DOS FORNECEDORES

FABRICAO

FORNECEDORES

DISTRIBUIO

MANUFATURA

VENDA

DISTRIBUIO

suas diferentes etapas, devido s particularidades tec-nolgicas, intensidade na utilizao de capital ou mo de obra.

Outro dado que o gasto total com compras (mat-ria-prima, servios e equipamentos) situa-se entre 60% e 80% do faturamento das empresas americanas. Os n-meros so do U.S. Census Bureau. Todos esses nmeros no devem mudar muito, se a mesma pesquisa for feita no Brasil. O sistema tributrio brasileiro poderia distor-cer a comparao, mas a concluso a mesma: as em-presas tm mais potencial para gerar valor, se olharem para fora de suas estruturas do que para dentro delas. No Brasil, ainda apostam-se poucas fichas nesse poten-cial, as possibilidades de gerao de valor e caixa, por meio da excelncia em Supply Chain, so muito pouco exploradas.

Do mesmo modo que o SC tem potencial enorme para gerar valor, qualquer descuido pode destruir valor. Exemplos? As que mais tm chamado ateno so as redes Mc Donalds e Chipotle. A primeira esteve envol-vida com hambrgueres feitos com carne vencida, na China, e restaurantes fechados, na Rssia, por falta de higiene. O resultado apareceu traduzido em queda nas vendas de 30%, nos mercados asiticos, prejudicando os nmeros globais da companhia.

A Chipotle uma rede ainda desconhecida no Brasil, que serve comida mexicana e afirma, em seu site, que adota tcnicas de abate que minimizam o desconforto animal, legumes e verduras cultivados de forma org-nica, e relaes mais colaborativas com fornecedores. Seus nmeros apresentaram crescimento constante e sustentvel, indo na linha contrria do seu concorrente mais famoso.

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dos advogados de prever as fatalidades. De resto, quo mais prximo do cotidiano estiver a redao do SLA, melhor ser a compreenso por todos.

Essa necessidade de integrao/interao uma competncia organizacional, que tem sido abordada por alguns palestrantes internacionais, nos eventos do Inbrasc, e que torna o Supply Chain um ativo intangvel nas organizaes.

O planejamento e a produo, a comunicao e o marketing, entre outras atividades, no podem mais ser concebidos com atuaes separadas. A separao re-sulta em feudalizao e perda de tempo precioso para responder com agilidade s flutuaes de demanda e interrupes inesperadas de fornecimento.

O terremoto no Japo, seguido do tsunami, impactou a produo de carros em uma das montadoras japo-nesas no Brasil. J imaginou essa organizao batendo cabea na resoluo da crise? Roubando a gria dos bo-leiros, o time tem de jogar compacto para ser eficiente.

Tanto o aumento de atribuies, quanto a conscien-tizao do potencial de gerao de valor, caixa e riscos aumentaram os desafios em nmero e complexidade. Aumentou a importncia e a cobrana. Quais seriam as melhores prticas e ferramentas que gerariam os me-lhores resultados para as organizaes, acionistas e mer-cado? Onde focar para obter os resultados sustentveis no tempo?

A PRXIMA GERAO DO SUPPLY CHAINA PricewaterhouseCoopers (PwC) realizou uma

pesquisa com 500 empresas, em 2012, comparando as mais lucrativas com as suas respectivas prticas em Sup-ply Chain. O resultado foi publicado na pesquisa Global Supply Chain Survey 2013. interessante por no ser fruto de um trabalho acadmico, mas sim de observa-o e comparao, aliado preciso estatstica.

Foram seis grandes achados, como prticas de Supply Chain adotadas pelas empresas mais eficientes e lucrati-vas e que so prevalentes em todas, que propiciam uma direo clara a tomar pelos lderes das organizaes e profissionais da rea.

Supply Chain como um ativo: As empresas, que entendem a sua importncia e buscam a excelncia, apresentam resultados financeiros constantemente su-periores s empresas que no o fazem. O grupo de em-presas que tem Order Total in Full (OTIF) bem elevado apresentou mdia de 95,7% e o giro de estoque em 15,3. As empresas que no encaravam o Supply Chain como um ativo e, portanto, no buscavam a excelncia, apresentaram giro de estoque de 3,8. Isso significa uma maior eficincia operacional e satisfao do cliente, sem corroer o capital de giro. O impacto na ltima linha? Ear-

nings Before Interest, Taxes, Depreciation And Amortization (EBITDA) de 15,6% para o primeiro grupo e 7,3% para o segundo. grana direto na veia.

Entregas perfeitas, custo e flexibilidade: A cada dia mais teorias, ferramentas e tendncias so apresentadas ao mercado. Novos gurus, livros e informao.

O fato que as empresas lderes apresentam, na sua totalidade, um foco em entregas perfeitas, obsesso por reduo de custos

e flexibilidade.

Isso demandou investimento pesado em novas tec-nologias e ferramentas, simplificao ao mximo de pro-cessos que geram custos e, para focar na flexibilidade, a construo de um network extenso, dentro da cadeia, que permita o aumento da capacidade de resposta, em curto espao de tempo.

Customizao para diferentes segmentos de clien-tes: As empresas lderes perceberam a crescente neces-sidade de customizar a sua rede de Supply Chain, para atender s necessidades especficas de cada grupo de clientes, com diferentes nveis de servio e, consequen-temente, diferentes preos. Isso ocorre sem a necessi-dade de utilizao de vrios canais de vendas. Entre as empresas lderes, 35% utilizam apenas um canal de ven-das, enquanto entre as organizaes menos eficientes, 80% delas utilizam-se de mais de um canal. O foco claro do canal e a flexibilidade da cadeia para atender aos desejos de cada consumidor so a frmula do sucesso.

Olha o pessoal de Supply Chain tendo que conversar mais com o pessoal de marketing para definir canais e atender a grupos especficos de clientes.

Terceirizao: As empresas lderes terceirizam tudo, exceto as atividades estratgicas.