Artigo publicado - Integrated Supply Chain Management .Antes de aventurar-se a gerenciar o relacionamento

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Artigo publicado na edio 32

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:: artigo

Wilson Stefano JniorPrincipal da Oliver Wight desde 1998. Possui 33 anos de experincia em empresas manufatureiras, suportando-as na implantao de melhores prticas de Gesto Integrada por meio de projetos globais e locais. Formado em Administrao. Mestrando na Unicamp/FEM. Autor de artigos como: O Impacto do S&OP/IBP na Gesto Integrada do Negcio (Batocchio, Stefano, 2009), publicado na edio 13 da revista MundoLogstica; Como Direcionar as Organizaes Rumo ao Alto Desempenho Sustentvel com Lucratividade (Stefano, 2010), publicado na edio 17 da revista MundoLogstica; SustainableHigh Performance andProfitability (Stefano, 2008), publicado no site da Oliver Wight (www.oliverwight.com).

wstefano@oliverwight.com

Integrated Supply Chain Management (ISCM): A Arte Perdida

o futuro claro e j chegou para muitas empresas. Cadeias de abastecimento (SupplyChains) esto sendo estendidas de forma global com mltiplos parceiros, e nenhuma empresa pode esperar sobreviver a este futuro prximo como sendo o elo mais fraco (Weakest Link) dessas cadeias de abastecimento. Sendo assim essencial gerenciar de forma integrada a cadeia de abastecimento (iSCM integratedSupply Chain Management), evitando sintomas como, por exemplo: perda de credibilidade com os clientes/consumidores; excesso de agilizaes para mover os processos; altos custos na cadeia de abastecimento, altos custos logsticos; excesso de horas extras; altos custos nos transportes; elevados montantes em estoques no contribuindo para o aumento do nvel de servio; atrasos em lanamentos de produtos; carncia na gesto de portflio adequado; reduo do desempenho financeiro e operacional; surpresas financeiras, entre outros sintomas experimentados nas ltimas dcadas pelas empresas. Gerenciar a cadeia de abastecimento de forma integrada, eficiente e efetiva, no curto, mdio e longo prazo passa a ser um fator crtico de sucesso para essas empresas. a integrao e a coordenao de todas as atividades associadas com o planejamento e o movimento de produtos deste os estgios iniciais (matrias-primas), at o consumidor final (produto acabado), passam a ser um objetivo que dever ser almejado pelas empresas para poderem entrar na competio por uma vantagem competitiva sustentada.esse sucesso ser garantido quando a sua empresa e os seus parceiros na cadeia de abastecimento conseguir executar trs coisas pelo menos:a. Manter a sua casa em ordem primeiro.b. Seus parceiros estarem prontos, ou seja, com a casa em ordem tambm.c. elevar o relacionamento de colaborao na cadeia de abastecimento.este artigo tem por objetivo dar uma viso geral do exposto acima sem, no entanto, entrar nos detalhes profundos dos temas relacionados aos processos da Gesto integrada da Cadeira de abastecimento (iSCM integrated Supply Chain Management).

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Considere os seguintes ce-nrios: trs orquestras iniciam a sua apresentao tocando a Quinta Sinfonia de Beethoven (Beetho-vensFifth Symphony).

A primeira orquestra trabalha como uma mquina perfeita, bem engraxada e com engrenagens conectadas

perfeitamente. Todas as sees (funes) unem-se em perfeita harmonia medida que o maestro as conduz. O resultado uma msica maravilhosa, impressionante. Em uma cidade vizinha, a segunda orquestra no est indo muito bem. Os instrumentos musicais de sopro feitos de madeira e os instrumentos de corda no esto total-mente em harmonia. Embora a desarmonia mantenha-se leve, e no percebida, mesmo assim,isso um pouco aborrecedor. O maestro gostaria de parar a apresenta-o e iniciar novamente, mas infelizmente, isso no um ensaio. O maestro pensa: como isso pode acontecer? E em outra cidade vizinha, a terceira orquestra est passando por uma terrvel noite de apresentao. Os instrumentos musicais de sopro feitos de madeira, os instrumentos de metais e os instrumentos de corda es-to guerreando, lutando uns com os outros. O maestro se complica naquela guerra cruzada de barulhos, rudos e as pessoas comeam a deixar a sala de audincia.

Essas trs orquestras podem representar as empre-sas. Algumas empresas esto como a primeira orquestra, bem sincronizadas, as funes estratgicas, de produtos, de vendas, de marketing, de operaes, da cadeia de abastecimento, de finanas, de recursos humanos, de pesquisa e desenvolvimento, todas trabalhando em har-monia, em conjunto e compartilhando informaes, as-sim elas podem facilmente atender as demandas reque-ridas pelos clientes, consumidores e mercados em que atuam. Essas empresas podem alcanar impressionante nvel de servio e gozam de um belo crescimento e lucratividade mesmo em tempos difceis na economia. Elas tipicamente executam a liderana na sua indstria criando mercados e ditando os padres de competio mundialmente.

Outras empresas se encontram como a segunda orquestra, elas experimentam uma falta de harmo-nia entre as funes que acaba rendendo um menor

grau de competitividade. Marketing, vendas acaba ten-do uma percepo errnea sobre as competncias de operaes, cadeia de abastecimento, enquanto ope-raes, cadeia de abastecimento deixam de acreditar no plano de demanda desenvolvido por marketing e vendas. Isso pode ser acentuado por uma barrei-ra de linguagem. Vendas, Marketing tipicamente falam em valor monetrio, enquanto operaes, cadeia de abastecimento necessitam planejar capacidade e mo-de-obra. Se isso no for gerenciado apropriadamente, essa discrepncia pode causar problema de comuni-cao e comprometer o desempenho da empresa. Finalmente, existem as empresas que se assemelham a terceira orquestra, elas so literalmente despedaadas pelo processo interno de acusaes mtuas. Suas vrias funes possuem uma carncia na comunicao, como se estivessem competindo entre elas. Quando isso acontece o desempenho da empresa carece acentuada-mente. Promessas feitas acabam no sendo cumpridas e entregas atrasadas passam a fazer parte do dia-a-dia da empresa. Um esforo extra acaba sendo necessrio para mant-las funcionando. A lucratividade evapora medida que a empresa passa a pagar preo-prmio para entregas de materiais adicionais, fretes areos, horas ex-tras. Clientes, consumidores no satisfeitos comeam a migrar para outras empresas que possam atender suas necessidades de forma desejada. O fato que no exis-te um maestro (processos integrados de gesto, ou mo-delo de gesto integrada do negcio maduro) que pos-sa manter todas as funes trabalhando em conjunto de forma harmnica.

No ambiente competitivo, cada vez mais a viso ho-lstica e integrada, o alinhamento, a comunicao e as decises colegiadas entre as funes de uma empresa e seus executivos, no curto, mdio e longo prazo passam a ser um fator crtico de sucesso.

Desempenho sustentvel requer foco contnuo; ali-nhamento (realinhamento) e sincronizao de todas as funes. Da a importncia por parte dos gestores, e de forma colegiada, o entendimento claro da maturidade que se encontra o Modelo de Negcio Integrado (Inte-grated Business Model) em sua empresa.

Mantendo a sua casa em ordem (Modelo de negcio integrado/integrated Business Model)

Antes de aventurar-se a gerenciar o relacionamento com os parceiros na cadeia de abastecimento estendi-da (extendedsupplychain), tenha certeza de que os seus processos integrados de gesto esto operando de ma-neira eficiente.

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Groves, Hervert e Correl (2008), em seu livro Achie-vingClass A Business Excellence, descreve o Modelo de Negcio Integrado (Integrated Business Model) e exemplificado na figura 1. Nele demonstrada a hie-rarquia desses processos-chave de Gesto Integrada de Negcio, os seus diversos nveis de planejamento, os seus diferentes horizontes, participantes, decises. Todos requeridos e devendo operar em harmonia para que a empresa tenha sucesso.

Este modelo pode ser dividido em duas partes, acima da linha e abaixo da linha pontilhada como demonstra-do na figura 1 (nvel agregado (aggregatelevel) e nvel detalhado (detaillevel)). O propsito do nvel agregado, acima da linha pontilhada, garantir que todos os pla-nos funcionais estejam alinhados, para detectar lacunas (gaps) entre a ltima projeo e o plano de negcio e estratgico da empresa, tomando ao, quando neces-srio, com o objetivo de minimizar os riscos, e elevar as oportunidades no mercado em que atua. Sendo assim os planos funcionais agregados devem estar alinhados aos planos funcionais detalhados. Tipicamente o nvel agregado possui horizontes entre trs a cinco anos para o longo prazo (planejamento estratgico/nvel estrat-

gico) e 18 a 24 meses para o mdio prazo (Integrated BusinessPlannning IBP / nvel ttico). J o nvel deta-lhado possui horizontes entre quatro a seis meses para o curto prazo, reduzindo-se para semanas na execuo. Uma das dificuldades das empresas tem sido a manu-teno desse alinhamento entre o nvel agregado e o nvel detalhado. Uma vez que o nvel detalhado suporta o planejamento detalhado da cadeia de abastecimento estes deveriam manter total sincronizao.

Manter a sua casa em ordem significa alcanar pelo menos um nvel capaz neste modelo de gesto integrada do negcio. Qual a maturidade deste modelo dentro da sua empresa? Com que referncia o tem comparado?

O mesmo com relao aos seus parceiros estarem prontos, ou seja, com a casa em ordem tambm, e a a questo aparece novamente: Qual a maturidade deste modelo dentro dos seus parceiros? Com que referncia tem comparado?

executando a gesto integrada da cadeia de abastecimento (integrated Supply Chain Management iSCM)

Uma vez que a nossa casa esteja em ordem e a casa

figura 1. Integrated Business Model. fonte: Groves, Hervert, Correl (2008).

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