McDonald’s

REDE DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR

Características

Chegada na Brasil: 1979;

Atendimento: 4,5 bilhões de clientes;

Pioneirismo em diversas inovações tecnológicas:Programas de treinamento;Excelência no atendimento;Modelo de serviço rápido.

Franqueados

Parceria entre o empreendedor local e o Mc Donald’s;

Relacionamento que garante qualidade dos produtos e do atendimento Mc Donald’s.

Construção do Food Town- Estrutura de produção e distribuição de alimentos;- Conjunto de fornecedores;- Vantagem: otimização de processos de forma a reduzir o

tempo e o custo de transporte.- Abriga 421 funcionários.

Produção de pães na Food Town, em São Paulo: 500 milhões de lanches por ano

A TERCEIRIZAÇÃO EFETIVAMENTE

REPRESENTARÁ CRIAÇÃO DE VALOR PARA A REDE?

Fontes de aumento de valor

Economia de EscalaUma empresa que vende seus produtos pela internet para uma

ampla região e terceiriza a entrega para o serviço de SEDEX dos Correios beneficia-se das economias de escala logística dos Correios.

BenchmarkingUma empresa que presta determinado serviço terceirizado para

vários clientes pode compartilharas boas práticas dos vários locais onde atua.

Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam de terceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática tem mostrado que são raros os casos em que se obtêm internamente.

Questões

1- Que tipo de relacionamento o McDonald’s deve manter com seus fornecedores?

2- Que tipo de relacionamento o McDonald’s deve manter com seus clientes frequentadores

3- Quais são as coisas que você imagina que o McDonald’s nunca tercerizaria? Por quê?

4- Por que o McDonald’s não faz todas as operações ele mesmo?

RÁPIDA EVOLUÇÃO DE TECNOLOGIAS DE PRODUTOS E PROCESSOS.

DIFICULDADE EM MANTER INTERNAMENTE OS PROCESSOS DE ATUALIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICOS EM TODAS AS ÁREAS.

PARA EVITAR QUE AS EMPRESAS TORNEM-SE “MEDÍOCRES EM TUDO,TENTANDO SER EXCEPCIONAIS EM TUDO”.

TENDÊNCIA A DELEGAR A TERCEIROS PARCELAS DA PRODUÇÃO E SERVIÇOS

CONSEQÜÊNCIA- AUMENTO DA QUANTIDADE E INTENSIDADE DE TROCAS NAS INTERFACES ENTRE AS EMPRESAS.

Rede de Operações (Supply Chain Management)

Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produto

Distribuição Varejo

REDE DE OPERAÇÕES

Historicamente, a ênfase tem sido nos nós

Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produto

Distribuição Varejo

Figura

Os retângulos arredondados não representam empresas, mas atividades que devem ocorrer para que o pacote de valor oferecido ao cliente atenda ou supere suas expectativas.

Características

As redes de suprimentos tornaram-se cada vez mais complexas.Maior foco na gestão da relação entre os nós da rede.Deste grande conteúdo de atividades, qualquer empresa presente na rede necessita em

algum momento decidir estrategicamente qual atividade irá executar com recursos próprios e qual irá terceirizar.

Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produto

Distribuição Varejo

Integração vertical para trás

Atividades feitas pela empresa

Atividades que passam a ser feitas pela empresa

INTEGRAÇÃO VERTICAL PARA TRÁS

A TERCEIRIZAÇÃO EFETIVAMENTE REPRESENTARÁ CRIAÇÃO DE VALOR PARA A REDE?

Fontes de aumento de valor

Economia de EscalaUma empresa que vende seus produtos pela internet

para uma ampla região e terceiriza a entrega para o serviço de SEDEX dos Correios beneficia-se das economias de escala logística dos Correios.

BenchmarkingUma empresa que presta determinado serviço

terceirizado para vários clientes pode compartilharas boas práticas dos vários locais onde atua.

Teoricamente, estas fontes de aumento de valor não necessitariam de terceirização para serem obtidas pelas empresas, mas a prática tem mostrado que são raros os casos em que se obtêm internamente.

REDES DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS

Plano desaude

Hospital

Médicos

Serviçode

laboratório

Laboratóriode análise

Serviçode

radiologia

Serviçode

limpeza

Serviçode

alimentação

Locadora deequipamento

Fornecedorde reagentes

Fabricante deequipamento

Cliente

Fluxo de serviço

Fluxo de pagamento

Necessidade de entender de forma clara as fontes potenciais de criação e alteração na lógica de apropriação do valor criado, para que a decisão obedeça a uma lógica objetiva e não a tendências pouco compreendidas.

Preocupação Principal

As atividades terceirizadas representam ou não as competências centrais da empresa?

Competências é um conjunto de habilidades e tecnologias.

Valor : proporciona uma contribuição para o valor percebido do cliente.

Diferenciação : ser competitivamente exclusiva - não ser comum a todo setor.

Extendabilidade : porta para mercados futuros.

COMPRAR OU FAZER ?

V W RESENDE

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Carese (tratamento de chapas e pintura)

VD

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Powertrain (motore transmissão)

Maxion (chassi)

Meritor (eixos esuspensão)

Remon (rodase pneus)

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Arranjo Físico da fábrica deônibus e caminhões da Volks Wagen(Consórcio Modular – Resende, RJ)

Fábrica da VW em ResendeInauguração – 1996;Consórcio Modular: pioneira mundial.

- tendência a reduzir bases de fornecedores;- estabelecimento de relações de longo prazo, centradas em cooperação;- delegação de parcelas crescentes de responsabilidade para os parceiros, tanto

na produção como no projeto de peças e conjuntos;

Modelo de ParceriaRelacionamento com apenas 7 fornecedores de grandes sistemas (ou módulos);Parceiros são responsáveis por suas respectivas redes de fornecimento e pela

montagem dos grandes componentes dos veículos.Nenhum funcionários da VW executa atividades de produção ou manutenção.

Questões

1- Como gerenciar as culturas das várias empresas que “vivem” sob o mesmo teto?

2- O que a VW manteve como competências principais?

3- Por que você acha que a fábrica de São Paulo dos Pinhais a VW optou por não terceirizar 100% das atividades de produção, mantendo para si, por exemplo, a produção e outros itens?

Centrais !

Não centrais !

Centrais???

Não centrais???

CENTRALIDADE

GRAU DE CENTRALIDADE

Valor desproporcionalpara o cliente

Diferenciação sobreconcorrência (difícil imitar)

Extendabilidade(porta p/ mercados futuros)

BaixaAlta

Central NãoCentral

Perfil 1 Perfil 2

Análise das Atividades dentro da Organização

Influência no Tipo de Relacionamento com os Parceiros:

1. Maior grau de centralidade da atividade2. Custo incorrido devido a troca de fornecedor

Uma vez que as decisões de “comprar ou fazer” foram tomadas, é necessário decidir o tipo de relacionamento a ser estabelecido com os parceiros.

O conceito de Grau de Centralidade nos leva a pensar que o relacionamento a ser firmado com o parceiro dependerá do quanto a atividade a ser terceirizada é “não central”.

São poucas as atividades que são determinadas, em consenso, como “centrais” ou “não centrais”.

CUSTO DE TROCA

Custo de transação

Especificidade de ativos

Grau de monopólio do fornecedor

BaixoAlto

Perfil 1 Perfil 2

Custo de Troca Perfil 1 apresenta maior custo de troca que Perfil 2.

Condições que Influenciam o Custo de Troca

Custo de Transação Quanto maior os custo de transação envolvidos, maior o custo de troca de fornecedor.

Especificidade de Ativos Quanto maior os valores dos ativos (tecnologia) alocados no relacionamento, maior o custo de troca.

Grau de Monopólio do FornecedorQuanto mais monopolista for o fornecedor, maior o custo de troca.

PORTFOLIO DE RELACIONAMENTOSC

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Custo de trocaAltoBaixo

Alta

Bai

xa

Integraçãovertical

Mercadopuro

Parceriaestratégica

Contratode longo

prazo

Contratode médio

prazo

Jointventures

Parceriapara

desenvolvimento

Risco Estratégico

DependênciaMercado

Mercado PuroTroca limitada de informação;Empresas usam mecanismos como cotação para executar transações deste

tipo.

Parceria Estratégica Alto grau de comprometimento; Maior dependência nas parcerias; Intensa troca de informação; Máxima confiança mútua de um parceiro nas dependências do outro.

Integração Vertical Atividades centrais com alto custo de troca; Recomendação: manter a atividade dentro de casa. Risco de não fazê-lo: tornar-se uma empresa vazia e, em última análise,

dispensável na rede de suprimentos.

Contrato de Médio e Longo Prazo Situações em que crescem os custos de troca e a centralidade da

atividade terceirizada.

Joint Ventures• Troca de informação de forma intensa e sensível;• Os parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de

compartilhamento de custos e benefícios.

Parceria para o DesenvolvimentoSituação em que a atividade central está centralizada, mas há várias

possibilidades de fornecedores;A atividade, provavelmente, não é tão diferenciada entre os fornecedores;Tendência do cliente intensificar o relacionamento, podendo incluir

cláusulas de exclusividade ou mesmo integração vertical.

PARADOXO DE ORIGEM

Situação tradicional

Situação nova

Elo forte Elo fraco

PerdeGanha

Ganha Ganha

Dentre os elos da rede, existem:

Elos Fortes compradores mais importantes, detentores de tecnologia, etc; tem o poder de fazer acontecer uma gestão mais colaborativa da

rede de suprimentos na qual se insere.

Elos Menos Fortes coadjuvantes da rede; dificilmente terão poder para induzir comportamentos nos outros

elos.

A gestão da rede de suprimentos tem a ver com exercer influência sobre toda a rede, elaborar políticas para o conjunto de nós e não para nós da rede de forma isolada.

REDE DE SUPRIMENTOS PERDIGÃO

EMPRESA: PERDIGÃO Produtos derivados de aves e suínos. Rede trabalha de forma absolutamente integrada,

direcionados pelas políticas da Perdigão – parceiros ou integrados Perdigão.

A rede logística da Perdigão é bastante complexa.

São mais de 6000 produtores integrados que abastecem 13 unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de produto e 2400 toneladas produzidas diariamente e transportadas para 30 centros de distribuição e, na seqüência, distribuídas para cerca de 60000 clientes de todos os pontos do país.

São 640 cargas distribuídas para todo o Brasil diariamente.

Processo:

A Perdigão fornece os suínos recém-nascidos, ração e orientação técnicaInfluência completa da Perdigão sobre os integrados – os integrados são praticamente prestadores de serviço.

Isto ocorre porque o controle de todo o processo de criação é crucial para controlar a qualidade dos suínos e aves, insumos principais da PERDIGÃO.