36
1 APRECIEREA PERFORMANłELOR PROFESIONALE Introducere Aprecierea personalului sau evaluarea performanŃelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menŃionează că ritmul de penetrare în viaŃa organizaŃională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puŃini au bănuit-o. De fapt, cerinŃa de a evalua personalul unei organizaŃii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinŃifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi, fireşte, de internaŃionalizarea pieŃei concurenŃiale. În acest context, competenŃa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei Ńări. Or, evaluarea competenŃelor a devenit în prezent o cerinŃă pe care o reclamă organizaŃiile, indiferent de natura lor şi până la cel mai simplu consumator dintr-o piaŃă de alimente. ToŃi sunt interesaŃi de calitatea produselor, de productivitate şi competenŃa celor care le crează. În 1648, în Irlanda, oamenii legii erau evaluaŃi utilizându-se o scală bazată pe calităŃi personale. Prima aplicaŃie industrială a aprecierilor de personal a fost făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în ScoŃia, în jurul anului 1800. În industria din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon utilizau în studiile de selecŃie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul “evaluării om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Tehnica a fost preluată ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiŃerilor în timpul primului război mondial (este interesant că această tehnică de evaluare s-a păstrat până în jurul anilor 1960). Înainte şi după al doilea război mondial, psihologii au fost solicitaŃi de militari să îmbunătăŃească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forŃată şi tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajaŃilor devine o practică populară după primul război mondial, în timp ce a managerilor este pusă la punct mai târziu, după al doilea război mondial. Aprecierea personalului devine o practică frecventă în industrie după anii 1950. În anul 1962, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariaŃilor şi conducerea lor de pe principii ştiinŃifice. O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmând creşterea interesului pentru evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din S.U.A. arăta că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale (Tiffin & McCormick,1968). Bass & Barrett (1972), citând un studiu din anul 1964, arată că din 955 companii intervievate, 71% folosesc notarea personalului ca bază pentru o repartiŃie corectă a salariilor. Aceiaşi autori subliniază că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecŃionaŃi din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării maiştrilor şi şefilor de echipă cu personalul de execuŃie, la evidenŃierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme a găsit că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau funcŃionăresc; 99% posedă un sistem de apreciere pentru maiştri (Bureau, 1983). Fombrun şi Laud (1983), raportează în urma unui După parcurgerea acestui capitol: veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor Obiective de studiu:

Aprecierea Performantelor Profesionale

Embed Size (px)

DESCRIPTION

MRU

Citation preview

Page 1: Aprecierea Performantelor Profesionale

1

APRECIEREA PERFORMANłELOR PROFESIONALE

Introducere

Aprecierea personalului sau evaluarea performanŃelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menŃionează că ritmul de penetrare în viaŃa organizaŃională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puŃini au bănuit-o. De fapt, cerinŃa de a evalua personalul unei organizaŃii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinŃifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi, fireşte, de internaŃionalizarea pieŃei concurenŃiale. În acest context, competenŃa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei Ńări. Or, evaluarea competenŃelor a devenit în prezent o cerinŃă pe care o reclamă organizaŃiile, indiferent de natura lor şi până la cel mai simplu consumator dintr-o piaŃă de alimente. ToŃi sunt interesaŃi de calitatea produselor, de productivitate şi competenŃa celor care le crează.

În 1648, în Irlanda, oamenii legii erau evaluaŃi utilizându-se o scală bazată pe calităŃi personale. Prima aplicaŃie industrială a aprecierilor de personal a fost făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în ScoŃia, în jurul anului 1800. În industria din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon utilizau în studiile de selecŃie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul “evaluării om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Tehnica a fost preluată ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiŃerilor în timpul primului război mondial (este interesant că această tehnică de evaluare s-a păstrat până în jurul anilor 1960). Înainte şi după al doilea război mondial, psihologii au fost solicitaŃi de militari să îmbunătăŃească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forŃată şi tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajaŃilor devine o practică populară după primul război mondial, în timp ce a managerilor este pusă la punct mai târziu, după al doilea război mondial. Aprecierea personalului devine o practică frecventă în industrie după anii 1950. În anul 1962, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariaŃilor şi conducerea lor de pe principii ştiinŃifice. O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmând creşterea interesului pentru evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din S.U.A. arăta că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale (Tiffin & McCormick,1968). Bass & Barrett (1972), citând un studiu din anul 1964, arată că din 955 companii intervievate, 71% folosesc notarea personalului ca bază pentru o repartiŃie corectă a salariilor. Aceiaşi autori subliniază că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecŃionaŃi din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării maiştrilor şi şefilor de echipă cu personalul de execuŃie, la evidenŃierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme a găsit că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau funcŃionăresc; 99% posedă un sistem de apreciere pentru maiştri (Bureau, 1983). Fombrun şi Laud (1983), raportează în urma unui

După parcurgerea acestui capitol: � veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a

performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii � veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de

evaluare a performanŃelor � veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică � veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de

apreciere a performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale

� veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor

Obiective de studiu:

Page 2: Aprecierea Performantelor Profesionale

2

studiu efectuat pe 265 companii industriale şi neindustriale, că 71% din muncitorii plătiŃi cu ora sunt salarizaŃi în baza unui sistem de evaluare. Locher şi Teel (1988), identifică într-un studiu în care au fost implicate 324 organizaŃii din Sudul Californiei, că 94% utilizează un sitem de apreciere a performanŃelor profesionale.

Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaŃiei în numeroase Ńări. OrganizaŃiile din SUA şi câteva Ńări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal în relaŃie cu munca sunt fidele şi nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe această temă au primit o bază atât ştiinŃifică cât şi legală. Aceasta a atras după sine şi o revigorare a practicilor de selecŃie psihologică prin teste în contextual evaluării potenŃialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). După anii 1980 organizaŃiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaŃionalizării (globalizării). Activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanŃă. Conceptul de management al performanŃei este la modă după 1990, reprezentând o abordare mai holistă în operaŃionalizarea mecanismelor motivaŃionale, optimizarea performanŃelor şi a managementului resurselor umane. OrganizaŃiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii şi organizaŃionale clasice. OrganizaŃiile contemporane, aşa cum sublinia Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile şi mai deschise. Iată că noile orientări privitor la aprecierea personalului din organizaŃii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta îl poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil că o realizare în aprecierea performanŃelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000). În România, au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne înscriem printre primele Ńări care au legiferat această acŃiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998, Legea Nr. 188/1999 şi Hotărârile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 şi 1084/2001 încearcă să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcŃionarilor publici, dar şi a altor categorii de personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei puşi în situaŃia să aplice directivele respective. BineînŃeles, metodologia pe care o vom detalia are în vedere orice organizaŃie mică, mijlocie sau mare care se confruntă cu problema complexă a aprecierilor de personal. 6.1 Abordări cognitive în evaluarea performanŃelor Până în urmă cu două decenii, evaluarea performanŃelor a fost considerată o problemă pur psihometrică, direcŃie în care contribuŃia adusă de psihologi a fost substanŃială şi de bun augur (Landy, Farr, 1980; 1983). În prezent, asistăm la o schimbare de optică, mai precis la o continuare pe un alt palier a ceea ce s-a dobândit în etapa precedentă. Preocupările actuale din sfera evaluării performanŃelor sunt centrate pe studii concentrate pe procesele care presupun implicarea atenŃiei, clasificarea, recunoaşterea şi reproducerea informaŃiei, integrarea informaŃiei, mecanismele psihice apelate în evaluare etc. Evaluarea performanŃelor nu mai este privită ca un proces automat derulat după un simplu algoritm administrativ. Obiectivul major al abordării cognitive a evaluării performanŃelor profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni în aprecieri, ieşirea din stereotipurile asociate frecvent aprecierilor (culturale – “femeile sunt manageri mai ineficienŃi decât bărbaŃii” sau profesionale – “administraŃia este birocrată”, “contabilii sunt zgârciŃi şi chiŃibuşari” etc.), a minimizării erorilor sistematice de apreciere. Procesările cognitive nu sunt observabile. Pentru a le studia şi înŃelege se impune formularea unor ipoteze despre procesarea în cauză şi explicarea ei în termeni de antecedente şi consecinŃe observabile, precum şi testarea în condiŃii controlate. Pe linia amintită au fost realizate numeroase cercetări, orientate, din nefericire, mai mult pe înŃelegerea proceselor decât pe generalizarea rezultatelor la diferite locuri de muncă (Guion, 1998). Abordarea cognitivă în evaluarea performanŃelor pleacă de la două realităŃi separate: (1) instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere şi distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severităŃii/ indulgenŃei, eroarea tendinŃei centrale etc.); (2) psihologia socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenŃa lor asupra evaluărilor (în special distorsiuni de natură rasială, culturală şi de sex). Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor două realităŃi. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanŃelor, care se concentrează pe clasificarea/categorizarea informaŃiilor, mecanismele de reactualizare şi integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive controlate. ImportanŃa potenŃială teoretică şi practică a cercetărilor de pe poziŃiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. Este util să înŃelegem ce se întâmplă, de fapt, când o persoană evaluează performanŃele alteia, cum percepe persoana evaluată aprecierea, ce mecanisme de feedback pune în funcŃiune cunoaşterea rezultatului aprecierii etc.

! Deşi consumator de timp, procesul de apreciere a performanŃelor reprezintă

principala practică în organizaŃii care poate asigura o evaluare reală a competenŃelor angajaŃilor în vederea asigurării productivităŃii maxime.

Page 3: Aprecierea Performantelor Profesionale

3

În literatura de specialitate s-au impus mai de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea performanŃelor, unul susŃinut de Feldman şi Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen şi Feldman, 1983) şi celălalt de DeNisi şi colaboratorii săi (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi însă descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6.1) (Murphy, Cleveland, 1995).

Figura 6 1 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanŃelor Figura 1 derulează secvenŃele de procesare cognitivă ale activităŃii de evaluare a competenŃei profesionale. În acest context, în primul rând, evaluatorul desfăşoară o activitate de observare, filtrare, sortare şi înregistrare a informaŃiilor relevante privitor la activitatea profesională a persoanei evaluate (nu insistăm asupra tehnicilor respective, acestea găsindu-se în orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu, 1983]). În secvenŃa a doua, evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaŃiilor prin operaŃia de codare a lor. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau în ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activităŃilor profesionale; este vorba de o procesare a informaŃiilor obŃinute. SecvenŃa a treia se referă la procesul de stocare a informaŃiei. Reprezentările sunt stocate în memorie, ele formând ceea ce se numeşte “baza de cunoştinŃe” cu care operează evaluatorul. În funcŃie de nivelurile operaŃionale ale memoriei, unele informaŃii se vor pierde pe parcursul tranziŃiei de la memoria de lucru la memoria de lungă durată. Evaluarea performanŃelor este o activitate care are loc anual sau bianual. A patra secvenŃă a modelului descris se referă la procesul de extragere a informaŃiei stocate şi utilizarea ei în procesul de evaluare. Fireşte, la acest nivel vom observa că nu toată informaŃia este utilizată, manifestându-se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenŃelor precedente. Ultima secvenŃă presupune integrarea tuturor informaŃiilor, diferenŃiat pentru fiecare persoană evaluată în parte. Pe undeva, se poate observa că această ultimă secvenŃă are o pondere foarte mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanŃelor sunt reduse. Poate o subliniere va fi binevenită: la toate nivelurile de prelucrare a informaŃiilor pe care le-am amintit, avem de-a face cu numeroase erori. Toate acestea vor distorsiona procesul evaluării. Procesul evaluării performanŃelor sporeşte numărul erorilor sistematice de evaluare cu un set nou de erori de procesare cognitivă a informaŃiilor. Cunoaşterea mecanismelor intime ale evaluărilor va permite evaluatorilor să reducă tocmai subiectivismul evaluărilor de personal. Pe această direcŃie se desfăşoară cercetările contemporane din acest domeniu. 6.2 Un model conceptual al aprecierii performanŃelor profesionale Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanŃelor din organizaŃii şi compatibilizarea cercetării cu practica. Este un model socio-psihologic şi unul psihometric. Aprecierea performanŃelor, conform tradiŃiei, a fost privită ca un proces simplu de măsurare şi a tratat factorii contextuali ca variabile supărătoare,

Comportamentul observat

Codarea informaŃiei despre

comportament

Stocarea informaŃiei

Extragerea informaŃiei

Integrarea informaŃiei

! Psihologia cognitivă îşi aduce contribuŃia şi în domeniul aprecierii performanŃelor. În această

direcŃie, modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea informaŃiei şi integrarea acesteia.

Page 4: Aprecierea Performantelor Profesionale

4

care interferează cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influenŃe distorsionante. Autorii amintiŃi tratează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acordă calificative, ci un agent activ care urmăreşte obiective specifice. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de muncă şi care sunt modelate în funcŃie de contextul organizaŃional în care are loc evaluarea (de exemplu, în evaluarea personalului unei bănci, evaluatorul urmăreşte anumite obiective specifice cuantificabile, derivate din strategia băncii respective, dar şi unele obiective apropiate de promovarea imaginii băncii şi care Ńin nu atât de particularităŃile cognitive sau de competenŃele persoanei în cauză, ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 6.2 ilustrează modelul descris. Figura 6.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanŃelor în context (după Murphy şi Cleveland, 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanŃelor are în vedere următoarele elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃei, notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. Vom prezenta în continuare câteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricărui psiholog practician sau specialist în resurse umane. Contextul evaluării Contextul organizaŃional în care are loc aprecierea performanŃelor influenŃează procesul de judecare a performanŃei, notarea personalului şi utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenŃie la nivel macroanalitic, ea derulându-se în mod obişnuit la două niveluri:

• Nivelul factorilor intraorganizaŃionali, cum ar fi valorile organizaŃionale, cultura sau climatul organizaŃional, competiŃia interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor ş.a.

• Efectele mediului organizaŃional, cum ar fi performanŃa organizaŃională a unei companii specifice, dimensiunea competiŃiei din cadrul aceluiaşi tip de companii, condiŃiile economice/politice privitor la producŃia (productivitatea) organizaŃiei ş.a.

Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanŃelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acŃiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare. De pildă, turbulenŃele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din România a făcut ca puŃinele sisteme de apreciere a personalului existente să se abată de la obiectivul pentru care au fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurări de personal, sau pentru a “plăti” anumite poliŃe celor care sunt consideraŃi “incomozi”. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitării tocmai pentru a abate atenŃia de la neregulile existente în organizaŃie. Pe de altă parte, o serie de organizaŃii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, încearcă din ce în ce mai mult să implementeze sisteme de notare periodică a personalului cu scopul stimulării acestuia, a creşterii competitivităŃii organizaŃiei respective. Asistăm deci la o conştientizare superioară a necesităŃii evaluării continue a competenŃei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate în plină tranziŃie social-economică. O înŃelegere corectă a contextului în care operează diferitele sisteme de apreciere poate fi de un real folos în utilizarea lor eficientă. O condiŃie importantă este ca ele să fie construite de pe poziŃii ştiinŃifice şi folosite în contexte bine definite. Judecarea performanŃei Judecarea performanŃelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea şi evaluarea nu sunt identice. JudecăŃile (judgments) reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaŃii publice despre performanŃa unei

Judecarea performanŃei

Notarea performanŃei

Evaluarea sistemului de apreciere

CONTEXTUL

Page 5: Aprecierea Performantelor Profesionale

5

persoane care a fost supusă procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995; Mohrman & Lawler, 1983). În parte, judecăŃile sunt independente de contextul în care se face evaluarea. Contextul muncii determină judecăŃi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane relativ la punctele slabe şi reprezentative faŃă de specificul contextual respectiv. JudecăŃile au o serie de delimitări contextuale. Se consideră că şi la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acŃionează inconştient. Cercetări recente au ajuns la concluzia că schema cognitivă a evaluatorului este aceea care influenŃează procesul de apreciere, indiferent de cunoaşterea postului pentru care se face evaluarea persoanelor sau de cerinŃele organizaŃionale. Aceasta înseamnă că aprecierile se bazează pe conceptualizările pe care le fac evaluatorii, pe teoriile lor despre oameni, muncă sau organizaŃie şi numai în mică măsură se vor baza pe date desprinse din cercetări sau norme organizaŃionale. Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute şi explorate pentru a determina utilizarea unor strategii optimizate referitor la precizia judecăŃilor despre performanŃe. Delimitarea contextuală a judecăŃilor se referă la acele aspecte care circumscriu activităŃile specifice unui post de muncă sau organizaŃie, informaŃii specifice care definesc diferite niveluri de performanŃă. De exemplu, aprecierea unui funcŃionar bancar nu poate fi făcută fără să se cunoască sarcinile, îndatoririle, responsabilităŃile implicate relativ la postul de muncă în cauză, de pildă, acela de referent marketing. În plus, judecăŃile trebuie să includă reperele care definesc performanŃa eficientă şi ineficientă (de exemplu, standardele de performanŃă). JudecăŃile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator. Există numeroase alte surse de informaŃie despre performanŃa persoanei evaluate care pot influenŃa judecarea performanŃei: impresia lăsată (să ne gândim la pretenŃiile aproape generale faŃă de o stewardesă), observarea rezultatelor comportamentului (produsul final al unui cofetar), sau informaŃii provenite pe o cale indirectă (reclamaŃii/laude provenite din partea clienŃilor). O sursă importantă de informaŃii pentru realizarea unei judecăŃi şi care a intrat în atenŃia psihologilor mai de curând, este reacŃia afectivă/emoŃională (indusă sau absolut subiectivă) a evaluatorului faŃă de persoana evaluată. De asemenea, dispoziŃia şi temperamentul evaluatorului sunt şi ele componente care influenŃează judecarea performanŃelor. Este un lucru cât se poate de evident că un manager al unui departament îi agrează mai mult sau mai puŃin pe cei din subordine şi în funcŃie de aceasta va face şi judecăŃile cu privire la performanŃă, care se poate uşor concretiza în decizii cu caracter administrativ. Notarea performanŃei S-a făcut distincŃie între judecarea performanŃei şi evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte modul în care a judecat evaluatorul performanŃa unei persoane. Mai precis, faptul că un evaluator a notat cu o notă medie o persoană şi superioară pe o alta, pe scala RelaŃii interpersonale, nu înseamnă că evaluatorul chiar crede că între cele două persoane ar exista diferenŃe. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul doreşte doar să transmită un mesaj celor interesaŃi să consulte fişa de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care el îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenŃi. DistincŃia între nota acordată şi judecarea performanŃei nu este unică. Au fost evidenŃiate deosebiri între evaluările private şi publice, între evaluarea în scop ştiinŃific şi evaluarea oficială. Multe dintre aceste discrepanŃe se leagă de unele erori sistematice de apreciere şi de contextele în care are loc evaluarea (se spune că în anumite cazuri evaluatorii sunt mai indulgenŃi în acordarea de calificative pentru că nu ştiu să-i consilieze pe cei care obŃin note mici sau ca să evite discuŃiile dezaprobatoare cu membrii organizaŃiei). Se pare că există o diferenŃă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal şi evaluările efectuate în contextul unor cercetări. Evaluările sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanŃei. Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare în cadrul organizaŃiei. Problemele majore cu care se confruntă un sistem de evaluare sunt legate de cât de practic este acesta şi cât de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o serie de metode statistice de evaluare. În prezent, o atenŃie mai mare este acordată măsurii în care precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanŃelor. DiferenŃa între performanŃa prezentă şi evaluată (bazată pe un interval de timp) nu este absolut necesar să reflecte un anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influenŃe specifice climatului organizaŃional şi care poate fi direcŃionat simplu spre descurajarea tocmai a obŃinerii unei evaluări precise a performanŃelor profesionale. Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării, când ne referim mai mult la judecăŃile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă. Totuşi, evaluările performanŃelor nu sunt simple judecăŃi. Ele reprezintă un

Page 6: Aprecierea Performantelor Profesionale

6

mijloc de comunicare a unui mesaj între organizaŃie şi angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis, chiar dacă sunt înregistrate şi expediate judecăŃi foarte precise ca apreciere a performanŃelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinŃele prezente ale organizaŃiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate îmbunătăŃirii utilităŃii aprecierii performanŃei. Aprecierea performanŃelor profesionale, aşa cum s-a putut constata, este o problemă cu implicaŃii multiple, în care predomină încă numeroase neclarităŃi. Succesul sau insuccesul unei acŃiuni de evaluare a personalului este în ultimă instanŃă o problemă mai degrabă dependentă de variabila situaŃională, decât de variabilele individuale diferenŃiatoare. Modelul lui Murphy şi Cleveland (1995) susŃine deplasarea accentului în aprecierea performanŃelor pe variabilele contextuale, în care această acŃiune se derulează, şi mai puŃin pe evaluările individuale. Este deci acreditată, cu tot mai mult interes, ideea considerării sistemelor de apreciere a performanŃelor profesionale ca modalităŃi de intervenŃie educativă la nivelul organizaŃiilor, valenŃele punitive fiind rejectate. 6.3 InternaŃionalizarea – o nouă provocare privind aprecierile de personal Problemele globalizării sau internaŃionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. Adesea însă, modalităŃile de rezolvare au creat şi vor crea turbulenŃe care, în afară de fenomenul cunoscut al rezistenŃei la schimbare, prezintă, la nivel organizaŃional, explicaŃii psihologice care acoperă un evantai larg de teme noi de cercetare. Fenomenul globalizării, care este în plină expansiune, a influenŃat şi viaŃa organizaŃiilor. Companiile multinaŃionale se confruntă cu influenŃa culturilor naŃionale şi a valorilor asociate cu munca asupra performanŃelor companiilor în general, a personalului, în special. Adesea modelele manageriale experimentate şi funcŃionale într-o anumită cultură, s-au dovedit a fi ineficiente în altă cultură. Din această cauză, în ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicată în domeniul organizaŃional sunt tot mai numeroase şi acoperă un evantai de expertiză tot mai larg. Fletcher şi Perry (2001) discută problema aprecierii performanŃelor profesionale dintr-o perspectivă interculturală. Ei pun la baza consideraŃiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede (1996) în baza căruia există câteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultură. Cele care au fost studiate mai mult în abordările de psihologie interculturală au fost DistanŃa faŃă de putere şi Individualismul/ Colectivismul. DistanŃa faŃă de putere în context organizaŃional reflectă, într-un anumit sens, relaŃia dintre manageri şi subordonaŃi. O distanŃă mare faŃă de putere înseamnă o relaŃie existenŃială reciprocă inegală, încărcată emoŃional, este vorba de o centralizare a puterii. O distanŃă mică faŃă de putere defineşte o situaŃie în care managerii şi subordonaŃii se consideră unii pe alŃii ca egali existenŃial. Este practicat stilul de management consultativ sau participativ. Într-o cultură individualistă, personalul muncitor acŃionează în conformitate cu propriul interes. Munca trebuie astfel organizată încât interesele managerilor să coincidă cu ale subalternilor. RelaŃia dintre manager şi angajat este privită ca una de afaceri. Într-o cultură colectivistă, relaŃia manager-salariat este privită prin prisma moralităŃii, asemănoare cu o relaŃie de familie, cu obligaŃii reciproce de protecŃie în schimbul loialităŃii. Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de acŃiune managerială. În ceea ce ne priveşte, el poate crea bazele strategice de intervenŃie într-o acŃiune de implementare a unui sistem de apreciere a performanŃelor. Cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării sistemului respectiv. Se pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderenŃă, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori ale feedback-ului etc. Cercetările din această sferă de aplicaŃii sunt la început, studiile iniŃiate sunt puŃine dar se prefigurează o serie de căi de intervenŃie.

! Modelul celor patru componente, descris de Murphy şi Cleveland (1995)

abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social, luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃelor, notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere

! Problemele globalizării sau internaŃionalizării, indiferent de aspect, generează

noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un psiholog I-O, deoarece cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii (pe care le implică globalizarea şi internaŃionalizarea) înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa

Page 7: Aprecierea Performantelor Profesionale

7

6.4 Mecanismele dinamicii competenŃei profesionale Numeroşi manageri nu acordă suficientă importanŃă măsurării performanŃelor profesionale spunând că pe primul loc se situează producŃia. Acesta este un raŃionament fals, care nu mai funcŃionează într-o economie de piaŃă în care competiŃia este mare şi competenŃa profesională o calitate peste care nu se poate trece cu uşurinŃă, costurile fiind de loc neglijabile. Problemele modificării performanŃelor profesionale sunt, în primul rând, probleme de schimbare, de cum poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret, când se observă o schimbare la nivelul performanŃelor profesionale, spunem că acestea au un caracter dinamic. Dacă performanŃa profesională este constantă în timp, avem de-a face cu o situaŃie statică. Schimbările care pot surveni în timp se referă, în general, la modificarea performanŃelor legate de productivitate atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea poziŃiei ierarhice a individului în grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) şi Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniază faptul că atunci când se investighează dinamica performanŃei profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insistă asupra diferenŃelor individuale, accentul este pus pe individ. Iată de ce sistemele de apreciere a performanŃelor au câştigat în ultimul timp o aşa de mare importanŃă în mediul muncii. În mod obişnuit, atunci când încercăm să evaluăm competenŃa unei persoane într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcŃie de instrumentarul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu un oarecare timp în urmă, era fixat la un anumit nivel şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenŃei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaŃii. Cunoaşterea fiecărui angajat, a potenŃialităŃilor sau resurselor pe care le posedă înseamnă, în ultimă instanŃă, rezolvarea ştiinŃifică a planificării forŃei de muncă şi implicit predicŃia performanŃelor umane, premisă a realizării politicii organizaŃiei în cauză. Discutând problema reuşitei profesionale, se pune întrebarea firească: ce evaluăm noi cu ocazia unui studiu de apreciere a personalului? Atunci când o persoană este angajată pe un anumit post, toŃi sunt interesaŃi să-i cunoască valoarea profesională sau competenŃa. Mai precis, compania este mai mult preocupată de ce va deveni noul angajat după o anumită perioadă de timp. De exemplu, la înfiinŃarea unei firme profilată pe proiectarea de produse informatice, se vor găsi mulŃi candidaŃi, astfel încât, patronul firmei trebuie să procedeze cu multă precauŃie. Când îşi selecŃionează personalul, va utiliza, după caz, metode psihologice de selecŃie, combinate sau nu, cu un sistem de examene de cunoştinŃe etc. Totuşi, ceea ce va reuşi să cunoască este o situaŃie momentană, deşi el este interesat mai mult în informarea asupra performanŃelor profesionale viitoare, predicŃie dificilă, dar nu imposibilă. Pentru a înŃelege mai bine dinamica competenŃei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Timp

Competen aprofesional(la angajare)

Competen aprofesionalintermediar

M iestrieprofesional

Evaluareacompeten ei

?

Figura 6.3 Dinamica competenŃei profesionale

În ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluŃia profesională. Astfel, o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă, va evidenŃia stadiul prezent sau momentan al situaŃiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienŃă profesională. Odată încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienŃei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activităŃii). După un timp oarecare, pe care l-am notat în Figura 4.3 cu "?", persoana evaluată va atinge nivelul

Page 8: Aprecierea Performantelor Profesionale

8

profesional echivalent "măiestriei". Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs până la obŃinerea calificativului profesional maxim este iarăşi diferit la persoane diferite. Se impun câteva precizări.

• Reuşita profesională constituie un sistem de achiziŃii pe planul cunoştinŃelor şi deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp.

• NoŃiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică atât fiecărui individ - în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecŃiunii sale.

• Măiestria priveşte şi un anumit standard postulat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat. Astfel, reuşita profesională (măiestria) pentru un aviator înseamnă capacitatea acestuia de a pilota un avion în condiŃiile prevăzute de instrucŃiuni, fără greşealã. Dar până ajunge la o astfel de perfecŃiune, un viitor aviator va parcurge o succesiune de etape de pregătire, fiecare fiind apreciată cu un calificativ; avem deci de-a face cu mai multe aprecieri periodice. Pentru un medic chirurg, succesul profesional înseamnă reputaŃia pe care a dobândit-o, evaluată pe parcursul unei lungi perioade de timp de către colegii săi şi foştii pacienŃi. La succesul profesional au contribuit pregătirea profesională, experienŃa câştigată, interesul profesional etc. Criteriile de apreciere ale competenŃei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Mai mult, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici semnificativi ai competenŃei propriu-zise. Cu toate acestea, relaŃia dintre performanŃele profesionale curente sau momentane şi cele care definesc nivelul final al măiestriei, sunt slabe. De câte ori nu a dovedit practica faptul că un tânăr absolvent al unei şcoli, care a obŃinut note mari pe parcursul anilor de studii, nu a reuşit să se realizeze profesional? EficienŃa profesională a unui inginer este uneori în dezacord cu notele din studenŃie. Aceste considerente vin în sprijinul naturii multidimensionale a succesului profesional şi a caracterului său dinamic. Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviŃi în altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Un conducător auto în vârstă nu va mai accepta riscul la fel ca atunci când era tânăr, va deveni exagerat de precaut chiar şi atunci când condiŃiile de siguranŃă ale traficului sunt maxime iar, din cauza unei instalări precoce a oboselii psihice va ajunge un potenŃial generator de incidente/accidente de circulaŃie. Cu vârsta, un conducător auto care nu s-a menajat pe parcursul vieŃii sale profesionale, va constata o scădere simŃitoare a rezistenŃei la efort prelungit, o mărire a timpului de reacŃie, o lentoare generală în prelucrarea informaŃiilor şi în luarea deciziilor. Fireşte, cunoaşterea realistă a acestor limite inerente în viaŃa unui individ permite luarea unor măsuri de protecŃie, de restructurare a unor acŃiuni motrice şi intelectuale şi de încadrare optimă în profesie. Pierderea sau reducerea competenŃei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi neglijat din analiza noastră. Gellerman (1971) menŃionează trei forme principale de pierdere a competenŃei profesionale.

• Schimbările tehnologice şi, implicit, creşterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenŃã. Acest transfer este condiŃionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate, cu atât transferul este mai uşor realizabil) şi de familiarizarea individului cu transferul de competenŃã (o persoană familiarizată cu schimbări repetate ale tehnologiei de muncă, se va adapta mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibilă).

• Pierderea competenŃei se poate produce şi în condiŃiile prestării aceleiaşi activităŃi, în urma introducerii unor noi metode de muncă. Această situaŃie cere o analiză din punctul respectiv de vedere, analiştii de sistem şi cei răspunzători de introducerea noilor metode trebuie să găsească şi modalităŃile potrivite de surmontare a situaŃiei respective.

• Altă cauză a pierderii competenŃei o constituie declinul facultăŃilor psihofizice şi mintale, odată cu înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală şi auditivă, forŃa musculară, inteligenŃa verbală, capacitatea de judecată etc.). Pot apărea şi dereglări de ordin emoŃional, traduse prin mărirea labilităŃii afective, toleranŃă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenŃei la frustrare.

În această ordine de idei, un rol major în dinamica competenŃelor este jucat de acŃiunile de prevenire a pierderii competenŃei şi depistare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecŃionării continue, prin

Page 9: Aprecierea Performantelor Profesionale

9

participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecŃionare, examinarea psihologică şi medicală periodică etc. sunt măsuri utile în acest domeniu. 6.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale. Sugestii practice NoŃiuni de start. Tabelul 4.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. Este important să menŃionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate, dar şi în funcŃie de diferitele stadii pe parcursul evoluŃiei experienŃei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucrează nemijlocit în producŃie, este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare. Tabelul 6.1 Diferite tipuri de evaluări a performanŃelor şi situaŃii evaluabile din mediul organizaŃional (după Blum, Naylor, 1968).

Măsurarea PerformanŃei

SituaŃii evaluabile

PerformanŃa în timpul instruirii

PerformanŃa în activitatea de muncă reală

PerformanŃa în activitatea de muncă simulată

Productivitatea muncii Timpul de învăŃare cantitatea/unitatea de timp

cantitatea/unitatea de timp

Calitatea muncii Evaluări evaluări evaluări Accidente/incidente şi întreruperi din cauza acestora

Rata accidentelor rata accidentelor rata accidentelor

Câştigul realizat câştiguri câştiguri câştiguri CunoştinŃe profesionale verificări sau test evaluări sau test Vechimea pe post timpul de învăŃare durata Absenteismul număr de zile număr de zile Rata de promovare progresul pe parcursul instruirii dinamica salariului;

istoria profesională câştiguri simulate

Aprecierea superiorilor evaluări evaluări evaluări Aprecieri ale colegilor evaluări evaluări evaluări Autoapreciere evaluări evaluări evaluări

Ceea ce se reŃine din tabelul prezentat este că acŃiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit de producŃie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale (experienŃa, absenteismul) şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor şi autoaprecieri). Măsurile care se referă la producŃie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă. Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauŃii. Când o persoană execută o operaŃie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operaŃii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila producŃie). Există mai multe modalităŃi de măsurare a cantităŃii muncii, detaliate de obicei în manualele de studiu al muncii. Se impun totuşi câteva precizări. Timpii de

! În cadrul domeniului de apreciere a performanŃelor trebuie luată în considerare

şi problema schimbării în timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. Dinamica competenŃei profesionale ne arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. Trebuie luat în calcul şi procesul invers, de reducere a competenŃei profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice, fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale, ca urmare a înaintării în vârstă.

Page 10: Aprecierea Performantelor Profesionale

10

execuŃie ai unei activităŃi nu dau o distribuŃie simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∝, niciodată negativi). Este posibilă obŃinerea unei distribuŃii simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-θθθθ), unde 0≤≤≤≤θθθθ≤≤≤≤t0, t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al distribuŃiei de frecvenŃă (este timpul de start al activităŃii, punctul zero). În acest context, media variabilei distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuŃie (Faverge, 1972). Calitatea muncii este măsurată în funcŃie de două elemente esenŃiale: precizia şi absenŃa defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuŃiei unei activităŃi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea în anumite normative. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza toleranŃelor sau a rebuturilor, valorile obŃinute pretându-se la o distribuŃie normală, deci la operarea cu valoarea medie şi abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979):

FrecvenŃa =

Indicele de gravitate

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea performanŃelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul activităŃii de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, al reclamaŃiilor pe care le-a acumulat, fluctuaŃia etc., toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. BineînŃeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauŃie. S-a demonstrat uneori că relaŃia între productivitatea muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în vedere anumite funcŃii de conducere. Conceptul de absenŃă ca indice al eficienŃei are o utilizare largă. Nimeni nu poate susŃine că o persoană care a absentat de la serviciu a fost şi productivă. O precondiŃie a unor performanŃe bune este prezenŃa. Cu toate acestea, măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugerează câŃiva indici de cuantificare a absenteismului:

Rata de incidenŃă = Numãrul de salariaþi absenþi

Numãrul total de salariaþi x 100

Rata de severitate = Media numãrului orelor pierdute de salariaþii care au absentat

Media numãrului de ore lucrate de salariaþii care au absentat x 100

Rata de inactivitate = Numãrul orelor absente

Numãrul orelor lucrate x 100

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absenŃe, pierderile economice datorate absenŃelor (costul în bani) frecvenŃa medie a absenŃelor etc. Toate sistemele de măsurare au în comun faptul că nu includ motivul absentării de la lucru, analizând doar perspectiva economică. Din punct de vedere psihologic, absenteismul este abordat oarecum diferit, din perspectiva individului. Astfel absenteismul are puternice conotaŃii motivaŃionale - unii angajaŃi pot fi priviŃi ca "leneşi", "iresponsabili" sau "neloiali". Analiza absenŃelor sub aspect atitudinal spune mai mult decât simpla lor înregistrare administrativă. FluctuaŃia personalului dintr-o instituŃie este un aspect căruia i s-a acordat o atenŃie la fel de mare ca şi absenteismului. FluctuaŃia este definită ca raportul dintre decontări pe unitatea de timp şi media salariaŃilor existenŃi în unitatea de timp respectivă. Şi în acest caz, trebuie să se facă distincŃie între simplele înregistrări administrative şi adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea întreprinderii. ReclamaŃiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanŃele profesionale. Ele reprezintă reclamaŃii/nemulŃumiri ale salariaŃilor faŃă de măsurile şi procedurile administrative care se aplică. Studiul lor de pe poziŃii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative, cât şi carenŃe individuale. Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinŃate ca şi criteriu al eficienŃei profesionale. În practica industrială, cât şi în cercetări, frecvenŃa lor de utilizare predomină, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra şi noi atenŃia în cele ce urmează.

Numărul de accidente x 1 000 000 Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat

Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000 Numărul total al orelor de muncă efectuate de întregul personal =

Rata de gravitate Rata de frecvenŃă

Page 11: Aprecierea Performantelor Profesionale

11

O modalitate de a afla cât de bun/slab profesional este un arhitect, este să întrebăm pe şeful lui direct, pe colegii săi sau să-l punem chiar pe el în situaŃia să se autoaprecieze. Este modalitatea pe care o întâlnim frecvent în acordarea calificativelor periodice. Dar, aici ne găsim iarăşi în impact cu problema clasică a subiectivismului evaluatorilor şi evaluărilor. Ne întrebăm în mod firesc, cum poate fi cineva sigur că întrebând şefii nemijlociŃi, colegii sau persoana celui evaluat, datele obŃinute vor fi demne de încredere? Asupra imperfecŃiunii sistemelor de apreciere şi modalităŃilor în care acestea pot fi evitate, vom mai reveni. Clasificarea metodelor de apreciere a performanŃelor. Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la bază repartiŃia după următoarele criterii:

• obiective (ceea ce poate fi cuantificat); • subiective (bazate în general pe aprecieri; de statut (număr de promovări, vechimea în muncă); • fiziologice (presiunea sanguină, rezistenŃa electrică a pielii, consumul de oxigen); • accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).

Smith (1976) dihotomizeazã criteriile în:

• hard (bazate pe elemente obiectiv măsurabile) şi • soft (centrate pe evaluări şi evaluatori).

O taxonomie a metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea:

• Scalele de evaluare a. scale grafice, b. scale de evaluare cu paşi multipli, d. scala pe puncte. • Sisteme de comparare a persoanelor a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, b. sistemul comparării pe perechi, c. sistemul distribuirii forŃate, d. sistemul comparării între grupuri. • Liste prescalate

a. metoda intervalelor aparent egale, b. metoda evaluărilor sumative.

• Descrieri comportamentale a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), b. scale de evaluare standard mixate (SESM), c. scale de observare a comportamentului (SOC), d. scale comportamentale rezumative (SCR).

Scalele de evaluare Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esenŃă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecŃilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaŃilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conŃine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenŃei profesionale.

! Sistemul de apreciere utilizat depinde de activitatea prestată dar şi de stadiul

experienŃei profesionale. AcŃiunea de evaluare presupune măsurări legate de producŃie, adică de calitatea şi cantitatea muncii; măsurări legate de date personale (experienŃă, absenteism); şi aprecieri (evaluări ale superiorilor, colegilor şi autoevaluări).

Page 12: Aprecierea Performantelor Profesionale

12

Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. În concepŃia sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăŃi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de finã cât doreşte el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate, scurte definiŃii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980). Figura 4.4 sintetizează tipurile de scale de evaluare grafică mai des utilizate, exemplificându-se şi modalităŃile de notare a dimensiunii calitatea performanŃei profesionale. Scala a explică principiul constructiv de bază, iar începând cu b, cum sunt cuantificate evaluările. Deoarece adesea notările numerice deranjează, ele fiind considerate şi ca lipsite de un conŃinut semnificativ, unii evaluatori preferă operarea cu calificative verbale, ca în scala c. De obicei, numărul de diviziuni al unei scale diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna "media" ocupă o poziŃie centrală. Pentru o discriminare mai precisă se utilizează mai multe diviziuni, care să nuanŃeze mai bine însuşirea evaluată, ca în scala d. Uneori evaluatorii marchează greşit nota acordată, dând răspunsuri ambigue (între două niveluri de apreciere). În acest caz se recomandă suprimarea liniei scalei şi solicitarea adresată evaluatorului să încercuiască nota acordată, ca la scala e, unde 4 nu mai poate fi notat cu "aproape 4". Scala f introduce o precizie sporită, căsuŃele fiind clar delimitate, iar aspectul notat fiind definit fără ambiguităŃi. Scala g combină ancorele numerice cu cele verbale, reuşind să mărească valoarea discriminativă a scalei. La fel, şi scala h combină procedura de ancorare numerică cu cea verbală, dar limitează posibilităŃile de răspuns la opt, sarcina evaluatorului fiind uşurată. În cazul scalei i, s-a renunŃat la imaginea intuitivă a acesteia, este mai bine structurată şi evaluatorul are o oarecare libertate de mişcare. O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soŃ, „media” situându-se la centrul scalei. Se pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Acesta este şi cel utilizat pe o scară mai largă. Unii cercetători consideră că numărul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depăşească nouă (Landy & Farr, 1980).

Page 13: Aprecierea Performantelor Profesionale

13

(a) Calitatea: Superioară Inferioară (b) Calitatea: Superioară � Inferioară 5 4 3 2 1

(c) Calitatea: � Calitate ex-

cepŃională a muncii

De obicei execută munca la un nivel superior

Calitate medie a muncii

Produsul muncii conŃine defecte frecvente

Munca este rar satisfăcătoare

(d) Calitatea: � Prea multe erori

Aproape de medie

Erori ocazionale

Nu face erori aproape niciodată

(e) Calitatea: 5 4 3 2 1

Factori de Nivele de performanŃă

(f) PerformanŃă Superior

Uneori superior Mediu

Nesatisfăcător

Calitatea: Precizie Economie Ordine

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

(g) Calitate

x

Slab Sub medie Mediu Peste mediu Excelent (h) Calitatea muncii:

15 13 11 9 7 5 3 1 Respingeri şi erori foarte rare

Lucrează în general bine; Face rar erori

Lucrează acceptabil; trebuie atenŃionat frecvent

Erori şi rebuturi frecvente; nepăsător

(i) Calitatea muncii: Evaluează cantitatea rebuturilor; ia în considerare atenŃia şi precizia cu care îşi face munca; la

fel, este receptiv la aprecierile controlului de calitate. Slab, 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 20 .

Figura 4.4 Exemple de scale grafice; fiecare linie ilustrează un anumit tip de scală utilizată în aprecierea calităŃii muncii (Guion, 1998)

Scala de evaluare cu paşi multipli. Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz, în funcŃie de particularităŃile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În construcŃia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui grup de experŃi. De obicei, se convoacă un grup de experŃi cărora li se cere să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiŃi factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniŃiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinŃele profesionale. Desigur, experŃii sunt selecŃionaŃi din rândul cadrelor cu funcŃii de conducere care cunosc obiectivele organizaŃiei pe termen scurt, mediu şi lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiŃiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odată itemii stabiliŃi, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. Figura 6.5 ilustrează structura unei scale cu itemi multipli, într-o versiune actualizată. EficienŃa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcŃia lor, adică de structura grupului de experŃi.

Page 14: Aprecierea Performantelor Profesionale

14

CChheessttiioonnaarr ddee eevvaalluuaarree aa ppeerrffoorrmmaannŃŃeeii aannggaajjaaŃŃiilloorr

Numele angajatului Data angajării: (Luna)____ (Ziua)____ (Anul)_______ Denumirea postului de muncă:

Durata de activare în acest loc de muncă (se completează de către şeful direct)

Numele evaluatorului Data înmânării chestionarului evaluatorului Aspectul care va fi notat

Pentru fiecare aspect bifaŃi afirmaŃia care îl descrie cel mai Bine pe acest angajat. Are cunoştinŃe nemulŃumitoa re.

CunoştinŃe mulŃumitoare dar mai necesită instruire.

Are cunoştinŃe bune.

Este bine informat asupra tuturor fazelor muncii.

Are cunoştinŃe detaliate asupra acestei munci şi a altora înrudite.

Cunoaşterea muncii

Cunoaşterea şi ÎnŃelegerea tuturor fazelor acestei munci şi a unor munci înrudite.

ObservaŃie:

Sub standard. Necesită control permanent.

În general acceptabilă, dar trebuie controlată ocazional.

Calitate bună în mod obişnuit. Necesită control foarte scăzut.

În mod constant acurat şi meticulos.

MenŃine cele mai înalte standarde de calitate.

Calitatea muncii

AcurateŃea şi Meticulozitatea prin care atinge standarde recunoscute şi acceptate de performanŃă.

ObservaŃie:

Continuu scăzută şi în urma planului.

Cantitate mulŃumitoare. Ar fi indicat să mai crească.

Individ constant productiv. Atinge în mod obişnuit standardele recunoscute.

Realizează permanent o cantitate ridicată.

ProducŃie excepŃional de ridicată.

Cantitatea muncii Volumul muncii văzut în funcŃie de standardele recunoscute de performanŃă.

ObservaŃie: În mod frecvent nu te poŃi baza pe această persoană.

Te poŃi baza destul de bine, dar necesită mai mult control decât e normal.

Te poŃi baza în circumstanŃe obişnuite.

Te poŃi baza mai mult decât pe alŃii.

Este în mod constant un om de încredere în toate sarcinile ce i se dau.

Încrederea

Acceptarea InstrucŃiunilor şi urmarea regulilor în diferite circumstanŃe.

ObservaŃie:

Necooperativ, nepăsător şi indiferent. Îi irită pe alŃii.

Indiferent la importanŃa cooperării. Ocazional face impresie nefavorabilă.

Ştie să cedeze. Nu face impresie neplăcută.

Întotdeauna caritabil şi cooperativ. Face impresie bună.

Cooperarea e pe primul loc. Îşi face munca fără conflicte. Face impresie excepŃională.

Cooperativitate

Cooperează cu colegii, superiorii şi cu alŃii.

ObservaŃie:

Page 15: Aprecierea Performantelor Profesionale

15

Planificare frecvent ineficientă sau întârziată.

Uneori incompletă, ineficientă sau întârzâiată.

În general completă, eficientă şi detaliată.

Aproape permanent gândită şi eficientă, completă şi punctuală.

Permanent gândită şi eficientă, completă, detaliată şi punctuală.

EficienŃa planificării

Planificarea, ce trebuie făcut; sau când, unde, de către cine; sau cum trebuie făcută munca.

ObservaŃie: Ineficient în raport cu subordonaŃii.

Coordonează într-un mod eficient toate aspectele de supervizare a muncii sale.

Supervizor excepŃional. Crează şi menŃine un moral ridicat şi îşi motivează subordonaŃii pentru un nivel ridicat de performanŃă.

RelaŃiile de conducere

Capabilitatea de a asigura rezultate prin subordonaŃi. ObservaŃie:

Vă rugăm să răspundeŃi complet la următoarele întrebări: • Ce lucruri sunt făcute deosebit de bine de către acest angajat?

• În ce aspecte ar trebui să evolueze acest angajat?

• Ce instructaj suplimentar sau ce experienŃă ar spori eficienŃa acestui angajat?

• Vă rugăm bifaŃi pătratul care descrie cel mai bine evaluarea Dvs. generală

asupra performanŃei angajatului: Nesatisfăcătoare (0) ٱ Mai puŃin decât satisfăcătoare (1) ٱ

Satisfăcătoare (2) ٱ Lăudabilă (3) ٱ ExcepŃională (4) ٱ

Remarci: _____________________________________________________________________ Evaluator: ___________________Data:______________ Acest chestionar a fost discutat cu angajatul de către la data de Am parcurs conŃinutul acestui chestionar. Ştiu că semnătura mea nu determină sau implică acordul cu sau respingerea acestui chestionar sau a oricărei parte componentă a sa.

Figura 4.5 Un chestionar de evaluare cu paşi multipli Scala pe puncte. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să marcheze sau să indice pe o listă de adjective sau propoziŃii care prezintă mostre de comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluată. Un exemplu este cel de mai jos.

Page 16: Aprecierea Performantelor Profesionale

16

MarcaŃi cu un „X” numai acele adjective care descriu cel mai bine persoana evaluată & prietenos & harnic & retras & agresiv & corupt & fericit

& tenace & serviabil & zgârcit & crud & dispreŃuitor & conservator

& egoist & radical & lacom & încăpăŃânat & săritor & lent

Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenŃă multe deficienŃe ale acestora. Dacă mai mulŃi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de apreciere, s-a observat că discordanŃele în evaluare sunt totuşi destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mică. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai târziu. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puŃin pe comportamentele de muncă asociate cu performanŃa. Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la muncă, este mai valoros decât unul care este sociabil, cooperativ şi punctual dar, lipsit de creativitate. Sisteme de comparare a persoanelor Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaŃi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreuiază posibilitatea diferenŃierii oamenilor. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciaŃi. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienŃi/ineficienŃi profesional; foarte indicaŃi pentru lucrări care presupun risc, indicaŃi, medii, neindicaŃi, absolut contraindicaŃi). Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. OperaŃia constă în alegerea iniŃială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. SubiecŃii rămaşi sunt iarăşi clasificaŃi alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a douã persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totuşi, se ştie că între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic unul după altul, poate să existe o diferenŃă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine, realizează deci o scală ordinală şi nu ne spune nimic despre distanŃele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităŃi de măsură care ne indică şi cantitativ distanŃa ce separă doi indivizi. Deci, rangurile pot fi şi ele, la rândul lor, convertite pe o scală de intervale după o tehnică anumită - utilizând abaterea standard ca unitate de măsură - aceasta prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate. Un exemplu: Unui şef de departament i se cere să ierarhizeze zece membri ai unei echipe în vederea reafectării lor la alte sectoare de muncă, de la cel mai merituos profesional la cel mai puŃin merituos. Pentru aceasta el a ales trei evaluatori care cunosc bine pe membrii echipei în cauză şi le-a explicat ce doreşte de la ei. Fiecare evaluator a primit apoi un set de 10 bileŃele cu numele membrilor echipei şi li s-a cerut să-i ierarhizeze conform criteriului enunŃat.

! Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un

individ posedă sau nu o anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scala pe puncte. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate.

Page 17: Aprecierea Performantelor Profesionale

17

Iată rezultatul evaluărilor :

SubiecŃi E - I E – II E - III Valoarea medie a evaluării Rang

A 2 3 4 2+3+4 = 9:3 = 3 3 B 3 2 1 3+2+1 = 6:3 = 2 2 C 6 5 5 6+5+5 = 16:3 = 5.3 5 D 4 4 3 4+4+3 = 11:3 = 3.7 4 E 1 1 2 1+1+2 = 4:3 = 1.3 1 F 7 6 7 7+6+7 = 20:3 = 6.7 7 G 10 9 9 10+9+9 = 28:3 = 9.3 10 H 5 7 6 5+7+6 = 18:3 = 6 6 I 9 8 10 9+8+10 = 27:3 = 9 9 J 8 10 8 8+10+8 = 26:3 = 8.7 8

Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toŃi ceilalŃi din grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienŃei profesionale globale, în funcŃie de obiectivul urmărit. Procedura practică presupune parcurgerea a cinci paşi: (1) Alcătuirea de bileŃele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat separat cu toŃi

membrii grupului. Sarcina evaluatorului este să sublinieze pe fiecare bilet numele celui pe care îl consideră superior (faŃă de celălalt) la însuşirea evaluată. Exemplu: 5 persoane (A, B, C, D, E) trebuie ierarhizate din punctul de vedere al competenŃei profesionale generale. Primul pas constă în alcătuirea de bileŃele pe care se scriu combinaŃiile de nume posibile. (Numărul de perechi este dat de formula: N(N-1)/2, unde N este numărul celor evaluaŃi.) În cazul nostru, numărul de combinaŃii posibile este de 5(5-1)/2=10. Presupunem că un evaluator a făcut următoarele aprecieri:

A – B B – D A – C B – E A – D C – D A – E C – E B – C D – E

În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând o mare eficienŃã practică, utilizarea ei este dificilă în condiŃiile când lotul celor apreciaŃi depăşeşte cifra de 50 sau 60, numărul perechilor de nume fiind de 1225 şi respectiv 1770. Fără a lua în considerare timpul de pregătire al bileŃelelor cu perechile de nume, numai acŃiunea de evaluare propriu-zisă, cu un ritm de şase comparaŃii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totuşi, unele soluŃii de reducere a numărului de perechi au fost găsite, reuşindu-se într-o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford, 1954). Sistemul distribuirii forŃate. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine, o repartiŃie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forŃate. Cu astfel de situaŃii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică îşi extinde activitatea prin crearea unei secŃii paralele şi se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficienŃă profesională. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinŃă, curba este divizată în clase proporŃionale, de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificaŃia fiecărui procent, se procedează la repartiŃia subiecŃilor întâi în clasa celor "Foarte buni", apoi în a celor "Foarte slabi", urmată de clasa celor "Buni" şi "Slabi". Cei care au rămas nerepartizaŃi sunt consideraŃi mediocri în ceea ce priveşte calitatea evaluată. În figura 6.6 este ilustrat rezultatul distribuirii forŃate a 120 conducători auto în vederea creării a două autobaze. După ce s-a realizat distribuirea, fiecare clasă a fost împărŃită în două, astfel că în final au rezultat două loturi relativ egale ca eficienŃă profesională. Plecând de la această situaŃie cunoscută, cele două autobaze pot proceda în continuare la completarea locurilor vacante.

Page 18: Aprecierea Performantelor Profesionale

18

10%

1 2 3 4 5

10%

20% 20%

40%

Clase: A B C D E Procente: 10% 20% 40% 20% 10% RepartiŃia a 120 şoferi:

(12) (24) (48) (24) (12)

Autobaza 1 (6) (12) (24) (12) (6) Autobaza 2 (6) (12) (24) (12) (6)

Figura 6.6 Distribuirea forŃată a 120 conducători auto şi repartiŃia acestora la două autobaze

Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conŃinutul fiecărui calificativ. Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea satisfacŃie. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puŃin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanŃelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979). Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activităŃii de muncă prezentat sub formă de propoziŃii afirmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deŃinătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecŃionează sau ierarhizează afirmaŃiile raportîndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obŃine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienŃă profesională a celui evaluat. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată utilizată de E.B. Knauft în aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967) (Tabelul 6.2). Tabelul 6.2 Exemplu de itemi ponderaŃi pentru aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (adaptat după Tiffin şi McCormick, 1967)

! Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate,

sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe, conform unui criteriu. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.

Page 19: Aprecierea Performantelor Profesionale

19

Itemi Ponderi

Vitrina magazinului este întotdeauna atrăgătoare 8,5 Discută cu subalternii motivele deciziilor pe care le ia 6,7 Produsele căzute pe jos sunt puse în vânzare 1,4 Îşi Ńine evidenŃele la zi 7,9 Este atent la respectarea preŃului produselor 1,0 łine legătura în permanenŃă cu baza de aprovizionare 4,9 Rareori uită ce i s-a spus odată 7,6 Ştie să promoveze un climat de competiŃie între subalterni 6,8 Încurajează subalternii să dovedească iniŃiativă 8,1 Vânzările zilnice au o cotă relativ ridicată 7,4 A pus în circulaŃie una sau mai multe formule noi de vânzare 6,4 Rapoartele sale săptămânale şi lunare sunt uneori imprecise 4,2 Nu anticipează urgenŃele probabile 2,4 Este indulgent cu personalul indisciplinat din subordine 1,9

Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea câtorva etape distincte. Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenŃe comportamentale specifice profesiei în cauză, atât favorabile cât şi nefavorabile. Formulările sunt colectate în scris, fiind redactate într-o manieră cât mai clară şi reflectând comportamentele într-un mod cât mai obiectiv posibil. Etapa următoare constă în întrunirea unui grup de “experŃi” a căror sarcină este să estimeze importanŃa fiecărui comportament, aceasta prin aşa-numita metodă a “intervalelor aparent egale”, propusă de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare “expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai favorabilă. Fiind vorba de un grup de experŃi, se vor obŃine mai multe note, aşa că ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate. În Tabelul 6.3 este prezentat un exemplu al modului în care se întocmeşte sinteza aprecierilor experŃilor pentru ponderarea a trei itemi. Se observă că itemul A este plasat de toŃi cei zece experŃi în aceeaşi categorie, el fiind foarte stabil. Comportamentul B are o dispersie a aprecierilor mult mai mare, fiind deci considerat ca instabil. Itemul C posedă o stabilitate medie.

Tabelul 6.3

Exemplu de ponderare de către zece experŃi a unei liste comportamentale cu trei itemi ITEMI Categorii de estimări ] Defavorabile

Favorabile] 1 2 3 4 5 6 7 8 9

A....... 10 B....... 1 2 1 3 2 1 C....... 2 5 3

Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experŃii au evaluat comportamentul. Paralel este calculată abaterea standard sau varianŃa şi, respectiv, abaterea semiinterquartilă, itemii ambigui fiind eliminaŃi. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecŃie, şi anume diferenŃa dintre valoarea mediană şi valoarea medie. Un exemplu de listă de comportament ponderată întocmită prin metoda intervalelor aparent egale este aceea din Figura 6.7. Fireşte, valorile scalare şi varianŃele nu vor fi arătate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi înmulŃite cu 10). Procedura recomandată este ca din numărul caracteristicilor alese (în cazul nostru 6) să scădem valoarea scalară (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativă caracteristicilor considerate defavorabile. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecŃionaŃi, desigur, după operarea diferenŃei amintite.

Page 20: Aprecierea Performantelor Profesionale

20

ITEMI Valoarea scalară

6-val. Scalară

VarianŃa

Face erori costisitoare de apreciere a muncii 1.4 0.33 � Munceşte cât mai puŃin posibil 1.9 - 4.1 1.39 � Practică favoritismul 2.6 - 3.4 1.45 Formulează pretenŃii nerezonabile 3.0 1.60 � InfluenŃează oamenii slabi 3.4 - 2.6 0.93 Dirijează cu competenŃă pe cei nesupuşi 3.6 5.35 � Este înclinat să fie nerăbdător cu alŃii 4.2 -1.8 0.66 Este stingher, timid, în prezenŃa superiorilor 5.0 2.15 Este foarte sincer 5.7 3.01 łine în secret propriile necazuri 6.4 3.14 � Nu a întârziat aproape niciodată de la serviciu 6.8 +0.8 Rezistă la critică fără să se simtă “rănit” 7.4 1.94 InfluenŃează cu fermitate fără a deveni

nerezonabil 7.8] ] 2.19]

Laudă o muncă bine făcută, fără a flata 8.4 2.04 � ÎnŃelege bine problemele altor servicii 9.0 +3.0 2.10 Dovedeşte o remarcabilă claritate în

soluŃionarea unei probleme 9.4 ] ] 1.64 ]

Este un “lider înnăscut” 10 1.65 I se poate prezice un viitor profesional strălucit

10.6 0.94

Scor total -8.1.

Figura 6.7 Listă de comportamente ponderate prin metoda intervalelor aparent egale (adaptată după Uhrbrock, 1950)

Un aspect important în construcŃia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este calcularea abaterii standard în vederea eliminării itemilor ambigui. De exemplu, în Figura 4.7, itemul “Dirijează cu competenŃă pe cei nesupuşi”, are o abatere standard de 5.35, în timp ce “Este înclinat să fie nerăbdător cu alŃii”, are o abatere standard de .66. Interpretarea este că prima afirmaŃie nu a fost bine înŃeleasă de evaluatori, aceştia neputându-i găsi suficient de uşor sensul. A doua afirmaŃie nu a ridicat probleme de evaluare, sensul ei fiind desprins cu uşurinŃă. De un real ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniŃial 724 şi apoi 2.000 propoziŃii afirmative, menŃionând la fiecare valoarea scalară şi varianŃa. Notăm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziŃii (descrieri comportamentale, trăsături de personalitate şi impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartonaş, făcând 10 seturi de câte 200 cartonaşe. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajaŃi în industrie şi 112 studenŃi) au sortat propoziŃiile în maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabil” la cel “nefavorabil”. Fiecare din cele 10 seturi de 200 propoziŃii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock găsind o corelaŃie de .97 între aceasta şi altele similare. Totuşi, s-a reproşat scalei în discuŃie faptul că itemii din care se compune sunt doar simple însuşiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998). Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a lungul unei scale de evaluare grafice (Figura 6.8). Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conŃine itemul respectiv sau (2) frecvenŃa comportamentului descris. Fiecare răspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5 (întotdeauna) şi 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataŃi ca atare. Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a unor itemi favorabili şi nefavorabili. În final va fi obŃinută o cotă globală de evaluare prin însumarea valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori.

Page 21: Aprecierea Performantelor Profesionale

21

FIŞA DE EVALUARE A

OFIłERULUI DE CIRCULAłIE

NNuummeellee şşii pprreennuummeellee____________________________________________________________VVâârrssttaa

Numele evaluatorului__________________________________________ (Scala de CompetenŃă Profesională) 1. Rapoartele acestui ofiŃer sunt clare şi puse la punct Întru totul De acord Nesigur În dezacord În total de acord dezacord 2. Este un bun cunoscător a legii circulaŃiei rutiere şi o aplică corect. Întru totul De acor Nesigur În dezacord În total de acord dezacord

3. Când se confruntă concomitent cu un set de situaŃii, acest ofiŃer ştie să le ierarhizeze din punctul de vedere al complexităŃii (importanŃei) şi să le rezolve corect pe fiecare dintre ele. Întru totul De acord Nesigur În dezacord În total de acord dezacord 4. Acest ofiŃer de circulaŃie identifică uşor persoanele suspecte. Întru totul De acord Nesigur În dezacord În total de acord dezacord 5. Acest ofiŃer de circulaŃie are un bagaj de cunoştinŃe operaŃionale vast, utilizându-le cu multă competenŃă.

Întru totul De acord Nesigur În dezacord În total de acord dezacord

Figura 6.8 Un eşntion de itemi pentru evaluarea ofiŃerului de circulaŃie rutieră, pe o Scală de CompetenŃă Profesională,

prin metoda evaluărilor sumative (adaptare după Guion, 1998)

În construcŃia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realizează corelaŃii nesemnificative fiind eliminaŃi (Pitariu şi Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesară; Spector (1992). În mod obişnuit, itemii constituenŃi ai unor astfel de fişe de evaluare se bazează pe datele analizei muncii care defineşte conŃinutul domeniului ce se va evalua.

! Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind

mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să le selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative.

Page 22: Aprecierea Performantelor Profesionale

22

Scale cu descrieri comportamentale Scale de evaluare a expectanŃelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Până în ultimul timp persista în construcŃia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaŃi? Smith şi Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităŃii asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuŃie însemnată la rezolvarea enigmei enunŃate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienŃei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell ş.a., 1970). Sistemul de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de "expectanŃe scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităŃii sale de muncă. "ExpectanŃa" nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith şi Kendal (1963) îşi construiesc sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult, este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcŃie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintiŃi menŃionează că în sistemul pe care îl propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înŃeleagă finalitatea activităŃii pe care o derulează. Logica SEAC, arată Landy şi Trumbo (1980), este că ancorele constau din propoziŃii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori, răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiŃi cu multă acurateŃe; (2) ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziŃionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucŃiuni precise de operare cu scala. ConstrucŃia unei scale de evaluare a expectanŃelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi Kendall (1963) îi schiŃează astfel: Pasul I : Un grup de experŃi (5-10) sunt întruniŃi într-o şedinŃă în care li se solicită să formuleze individual (preferabil

în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist într-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaŃionate, eliminate cele redundante, lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze definiŃii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acŃiuni este de aproximativ treizeci - şaizeci de minute).

Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti, aceasta pentru a obŃine o listă de dimensiuni cât mai completă; se reŃin numai dimensiunile care au o frecvenŃă de apariŃie mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente.

Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiŃiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau chiar mai mulŃi specialişti / experŃi, cu menŃiunea să se gândească şi să dea unul sau două exemple care să descrie un comportament de performanŃă profesională superior, mediu şi inferior referitor la fiecare dimensiune. AcŃiunea se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire sau chiar prin corespondenŃă.

După colecŃionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică, înlăturându-se cele care se repetă sau cele banale.

Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experŃi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile şi definiŃiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acŃiunea anterioară, aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este bine ca lista să fie segmentată - 100 + 100 - şi să se apeleze la două grupuri de experŃi care să lucreze independent cu cele două seturi de exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. OperaŃia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor putea fi utilizate.

La nivelul acestui pas intervin câteva operaŃii de calcul statistic. Astfel, sunt reŃinuŃi numai acei itemi (exemple) care au o frecvenŃă de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaŃi iniŃial.

Pasul IV: Itemii reŃinuŃi sunt grupaŃi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va conŃine o filă cu instrucŃiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune şi definiŃia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de itemii aşezaŃi într-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experŃi-evaluatori, i se cere să noteze individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acŃiune de ponderare sau localizare pe scală a ancorelor comportamentale.

Page 23: Aprecierea Performantelor Profesionale

23

Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecŃionaŃi pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităŃi:

(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei; (2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.

Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanŃă descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere.

Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaŃii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelităŃii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanŃă.

Un exemplu de scală cu ancore comportamentale este detaliat în Figura 6.9.

Este interesat de totalitatea domeniilor tehnice

Este entuziasmat de realiz rile tehnice

Lucreaz peste orele de program din proprie iniþiativã

Cite te ocazional reviste cu caracter tehnic

Este sceptic i cinic cu privire la realiz rile tehnice noi

Manifest pu in curiozitate referitor la propriile tehnologiiutilizate

Adopt o atitudine de "dac este important, mi va povesticineva despre aceasta" fa de realiz rile tehnice.

Afi eaz uneori o atitudine negativ fa de ideile noi

Este plictisit de munc

performan e tipicemai mult dec tadecvate sauacceptabile

performan e tipiceadecvate sauacceptabile

performan e tipicemai pu in adecvatesau acceptabile

Exemple explicative ale factoruluiScal numeric

FACTORUL K. Interes i curiozitate tehnic interesul i curiozitatea manifestatã de inginerprivitor la tehnologie, tiin i recentele realiz ri din domeniul amîndurora.

Calificativul numeric: 1 2 3 4 5 6 7 8 9Exemple specifice privitor la activitatea de munc a persoanei aveluate

Figura 6.9 Un exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore comportamentale (adaptat după Farr, ş.a., 1980)

Scalele de evaluare standard mixate. Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi eficienŃă ca şi scalele de evaluare a expectanŃelor. Derivată din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluŃie mai recentă care se bucură de o anumită popularitate. A fost experimentată iniŃial în Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică de hârtie, rezultatele obŃinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiŃionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară", "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat. Procedura de selecŃie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanŃelor. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acŃiunii de evaluare. Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenŃiale: • scade eroarea indulgenŃei • creşte impactul efectului de halo • facilitează identificarea evaluatorilor "mai puŃin competenŃi".

Page 24: Aprecierea Performantelor Profesionale

24

Aprecierea operatorilor chimişti - un exemplu de construire a unei scale de evaluare mixate Operatorii chimişti care lucrează în locuri de muncă cu nivel ridicat de periclitate sunt apreciaŃi anual, periodic fiind avizaŃi pe postul respectiv prin trecerea unui examen de cunoştinŃe profesionale şi supunerea la un examen psihologic. Pe baza unei analize a situaŃiei existente în întreprinderea pentru care se făcea prestarea respectivă de servicii, s-a optat pentru proiectarea unui sistem de apreciere având ca bază principiile SESM. Pentru a lucra cu o precizie mai mare în selectarea grupului de ancore comportamentale, alegerea acestora s-a efectuat după metodologia scalelor cu ancore comportamentale. Procedura practică de lucru a constat în următorii paşi: 1. În discuŃii individuale cu operatori chimişti experimentaŃi şi cu ingineri chimişti implicaŃi nemijlocit în

procesul de producŃie, s-au formulat un număr de 10 dimensiuni care se presupune că ar caracteriza operatorul chimist cu rezultate profesionale bune. Fiecare din cele 10 dimensiuni a fost definită pentru a fi mai uşor înŃeleasă (Tabelul 4.4).

Tabelul 6.4 Dimensiunile profesionale care caracterizează activitatea unui operator chimist

A. INTERES PEROFESIONAL: curiozitate şi dorinŃă de îmbogăŃire continuă a cunoştinŃelor; nu se jenează să întrebe când nu ştie ceva; plăcere în a căuta probleme şi a le rezolva prin eforturi proprii. B. CUNOAŞTEREA MANEVRELOR LA PRINCIPALELE MECANISME ÎN MIŞCARE ALE INSTALAłIEI: executarea corectă a operaŃiilor necesare pentru pornirea/oprirea mecanismelor în funcŃiune. C. OPERAREA CU SCHEMELE DE FLUX TEHNOLOGIC: citirea şi înŃelegerea schemei instalaŃiei; pătrunderea în intimitatea procesului tehnologic. D. CUNOAŞTEREA PROCESULUI DE INTERFAłĂ: familiarizarea cu factorii profesionali care concură la realizarea optimă a tehnologiei cu asigurarea siguranŃei în funcŃionare; preocuparea pentru respectarea securităŃii personale şi a mediului înconjurător; cunoaşterea implicaŃiilor şi repercusiunilor propriei activităŃi asupra tehnologiei. E. DECIZII ÎN REZOLVAREA DE PROBLEME SPECIFICE LOCULUI DE MUNCĂ: promptitudine în rezolvarea operativă a sarcinilor de primă necesitate; intervenŃii rapide şi eficiente în situaŃii de avarie şi în executarea manevrelor. F. RESPONSABILITATE ÎN ÎNDEPLINIREA SARCINILOR TRASATE: conştientizarea sarcinilor trasate; cunoaşterea consecinŃelor la manevrele solicitate cu analiza raŃională a fiecărei dispoziŃii. G. CUNOŞTINłE GENERALE DE PM - PSI: respectarea decretelor specifice industriei chimice; cunoştinŃe specifice de tehnica securităŃii muncii aferente fiecărui loc de muncă; cunoaşterea şi aplicarea măsurilor de prim ajutor. H. DISCIPLINA MUNCII; respectarea programului de muncă; respectarea relaŃiilor pe cale ierarhică; respectarea fişei tehnologice; predarea/primirea locului de muncă în perfectă ordine şi curăŃenie. I. INTEGRAREA ÎN COLECTIV: rezonanŃă pozitivă la standardele colectivului; sociabilitate - persoană agreabilă şi agreată de colectiv; dispus să colaboreze; ştie să înŃeleagă şi să se facă înŃeles; flexibil în comportamentul cotidian. J. COMPORTAMENTUL ETIC: participarea la acŃiuni sociale; comportamentul în familie şi societate.

2. În etapa următoare au fost generate pentru fiecare dimensiune profesională, pe baza unui chestionar, exemple de comportamente inferioare, medii şi superioare. La această acŃiune au participat un număr de 10 operatori chimişti şi ingineri, fiind colectate 300 de exemple.

3. Conform tehnicii de proiectare a SEAC, exemplele comportamentale au fost cuprinse într-un chestionar fiind listate într-o ordine aleatorie şi s-a cerut unui grup de 23 experŃi să facă operaŃia de retroversiune, adică de redistribuire a exemplelor la cele 10 scale ipotetice. În final, au fost reŃinute acele exemple comportamentale la care s-a obŃinut o realocare în procent de peste 60%. De asemenea, s-au reŃinut acele dimensiuni profesionale la care au fost realocate peste 80% din exemplele comportamentale generate în faza iniŃială. Exemplele selecŃionate au fost în număr de 158.

4. Un lot de 20 experŃi au procedat la acordarea de note între 1 şi 9 fiecărei descrieri comportamentale. (Acordarea de note poate fi corespunzătoare unei scale cu note de la 1 la 5, 1 la 7 sau 1 la 9. OpŃiunea noastră pentru scala cu 9 trepte s-a datorat şi altor considerente impuse de cercetarea întreprinsă.) Au fost eliminate în final acele exemple care realizau o abatere standard mai mare de 1,5, fiind reŃinute un număr de 146 exemple comportamentale.

5. Pentru fiecare dimensiune profesională au fost alese trei exemple comportamentale care să semnifice un comportament superior, mediu şi inferior. Aceste exemple-ancoră au fost cuprinse într-un chestionar.

FIŞA DE EVALUARE A OPERATORILOR CHIMIŞTI (*) În cele ce urmează veŃi găsi un anumit număr de exemple sau afirmaŃii care pot caracteriza activitatea operatorului chimist. Sarcina dvs. este să examinaŃi cu atenŃie fiecare exemplu şi apoi să stabiliŃi, trecând prin propriul dvs. filtru, răspunsul la următoarea întrebare : Este persoana evaluată "mai bună decât semnifică afirmaŃia" respectiv "exact ca în afirmaŃia respectivă", " mai slabă decât semnifică afirmaŃia respectivă"?

Page 25: Aprecierea Performantelor Profesionale

25

Dacă consideraŃi că persoana evaluată este "superioară afirmaŃiei", puneŃi un '+' în spaŃiul din dreapta afirmaŃiei. dacă consideraŃi că persoana evaluată este "inferioară afirmaŃiei", puneŃi '-' în spaŃiul afectat notării. Dacă consideraŃi că celui evaluat "i se potriveşte afirmaŃia în cauză", puneŃi '0' în spaŃiul corespunzător. VerificaŃi în final dacă aŃi notat '+', '-' sau '0' în dreptul fiecărei afirmaŃii/exemplu.

(A) 1. Este un individ care "scormoneşte mult şi întreabă pe cei din jur pentru a nu avea lacune profesionale. Interesat să ştie cât mai mult. (S) _____ (B) 2. Cunoaşte manevrele de pornire/oprire, dar din neglijenŃă trece peste etape intermediare şi de verificări. (M) _____ (C) 3. Nu ştie să citească o schemă de instalaŃie. (I) _____ (D) 4. Ştie să utilizeze aparatura AMC din dotare dar nu este pus la punct cu partea teoretică care iese din domeniul său de activitate. (M) _____ (E) 5. Intervine prompt din proprie iniŃiativă şi cu rezultate foarte bune în cazul producerii unor avarii. (S) _____ (F) 6. Nu este convins că tot ceea ce face este necesar, dar fiindcă ştie că nu i se va întâmpla nimic rău, o execută orbeşte. (M) _____ (G) 7. Întrucât nu cunoaşte suficient normele de P.M. şi P.S.I, este permanent o posibilă sursă de accidente, atât pentru el cât şi pentru colegii săi. (I) _____ (H) 8. Este un exemplu de conduită, nu întârzie de la program şi nu încalcă disciplina tehnologică. (S) _____ (I) 9. Preocupat permanent de obŃinerea unor avantaje personale, chiar în defavoarea colegilor. (I) _____ (J) 10. Uneori este indiferent faŃã de unele manifestări comportamentale negative. (M)_____ (J) 11. Are un comportament etic ferm, pe care îl aplică cu stricteŃe în viaŃă. (S) _____ (I) 12. Nu refuză pe nimeni dar nici nu se omoară cu firea pentru problemele colectivului, este un individ rezervat în comportament şi vorbire. (M) _____ (H) 13. Respectă disciplina muncii doar în cazurilor când se ştie controlat; ignoră relaŃiile ierarhice şi face abuzuri în utilizarea acestora. (I) _____ (G) 14. Aplică normele de P.M. şi P.S.I. nu atât din convingere, cât de teama de a nu fi penalizat. (M) _____ (F) 15. Orice sarcină primită o execută cu mult simŃ al răspunderii. (S) _____ (E) 16. Întârzie în executarea manevrelor, ezită sau se sustrage de la manevre în situaŃii de avarie. (I) _____ (D) 17. A auzit termenul de "protecŃia mediului înconjurător" dar nu i-a descifrat încă toate sensurile. (I) _____ (C) 18. Cunoaşte foarte bine reprezentările schematice specifice industriei şi se descurcă perfect cu înŃelegerea fluxului tehnologic. (S) _____ (B) 19. Nu cunoaşte ordinea operaŃiilor de pornire/oprire şi nici ce repercusiuni ar avea nerespectarea ordinii de operare. (I) _____ (A) 20. Dă dovadă de interes profesional numai dacă este sarcină de serviciu. (M) _____ (B) 21. Execută corect operaŃiile de pornire/oprire a utilajelor dinamice, conştient că orice greşealã poate provoca defecŃiuni sau accidente. (S) _____ (C) 22. Citeşte schema instalaŃiei, dar nu poate pătrunde în intimitatea procesului tehnologic. (M) _____ (D) 23. Posedă cunoştinŃe şi din alte meserii decât aceea pe care o practică şi le aplică cu succes pentru a asigura buna funcŃionare a instalaŃiei. (S) _____ (E) 24. AcŃionează prompt, dar nu întotdeauna eficient şi se pierde uneori când se găseşte în situaŃii dificile. (M) _____ (F) 25. Nu-şi asumă nici o responsabilitate în executarea sarcinilor trasate, fiind tot timpul preocupat să aducă argumente împotrivă. (I) _____ (G) 26. Respectă cu stricteŃe toate normele de P.M. şi P.S.I. fiind conştient de pericolele la care se expune dacă nu le-ar respecta. (S) _____ (I) 27. Respectă programul de muncă, dar sare uneori peste ierarhie apelând direct la superiori. (M) _____ (I) 28. Se integrează în colectiv, este o persoană agreabilă şi colaborează în toate domeniile cu colegii. (S) _____ (J) 29. ViaŃă dezordonată, comportare lamentabilă la locul de muncă şi în societate (I)_____ (A) 30. Îl interesează prea puŃin noul, iar problemele neclare le rezolvă prea târziu pentru a fi eficient (I) _____

(*) Litera din faŃa fiecărei afirmaŃii (între paranteze) ne indică dimensiunea căreia-i aparŃine aceasta. După fiecare afirmaŃie s-a notat nivelul de competenŃã descris (M = mediu; S = superior; I = inferior). Fireşte, aceste adăugiri nu figurează în fişa pe care o primesc evaluatorii ca să o completeze.

Figura 6.10 Fişa de apreciere SESM a operatorilor chimişti

Page 26: Aprecierea Performantelor Profesionale

26

Date experimentale Fişa de apreciere a fost administrată unui lot de 66 operatori chimişti, aceştia fiind evaluaŃi de către şefii lor nemijlociŃi. Fişele de apreciere odată completate, în continuare au fost supuse operaŃiei de cotare, operaŃie destul de anevoioasă. Deoarece tehnica de cotare propusă de Blanz şi Ghiselli (1972) deŃinea anumite inconsistenŃe s-a apelat la un sistem optimizat propus de Saal (1979). Fără a intra în amănuntele acestui sistem, ne vom rezuma doar să facem unele precizări legate de procedură. Într-un sistem de apreciere SESM, evaluatorul acordă un calificativ de : "superior afirmaŃiei" (+), "la fel ca în afirmaŃie" (0) şi "inferior faŃă de afirmaŃie" (-). Deci, pentru fiecare dimensiune profesională se acordă obligatoriu trei calificative, fiecare calificativ comportând trei posibilităŃi de răspunsuri. Vor exista în consecinŃă 27 de combinaŃii posibile de răspunsuri pentru o singură dimensiune profesională. Fiecare din aceste 27 de combinaŃii primeşte o valoare numerică ce reflectă nivelul sau ponderea performanŃei profesionale descrise. Aceste valori numerice noi le-am preluat după Saal (1979). Cititorul interesat de problema determinării erorilor de logică în apreciere se poate referi la articolul menŃionat). Tabelul 6.5 Sistemul de acordare a notelor pe o SESM (adaptare după Saal, 1979)

Nr. de răspunsuri posibile CombinaŃii posibile * Calificativ numeric **

Superior Mediu Inferior

1 + + + 7 2 + + 0 6 3 + + - 5 4 + 0 + 6 5 + 0 0 5 6 + 0 - 4 7 + - + 5 8 + - 0 4 9 + - - 3 10 0 + + 6 11 0 + 0 5 12 0 + - 4 13 0 0 + 5 14 0 0 0 4 15 0 0 - 3 16 0 - + 4 17 0 - 0 3 18 0 - - 2 19 - + + 5 20 - + 0 4 21 - + - 3 22 - 0 + 4 23 - 0 0 3 24 - 0 - 2 25 - - + 3 26 - - 0 2 27 - - - 1

* + indică: "eventual este superior comportamentului descris"; o indică: "eventual este la fel ca în comportamentul descris"; - indică: "eventual este inferior comportamentului descris". ** Calificativele numerice provin din aplicarea formulei: echivalentul numeric al răspunsului la afirmaŃia care semnifică un comportament superior (+ = 8, 0 = 7, - = 6) + echivalentul numeric al răspunsului la afirmaŃia care descrie un comportament mediu (+ = 5, 0 = 4, - = 3) + echivalentul numeric al răspunsului la afirmaŃia care semnifică un comportament inferior (+ = 2, 0 = 1, - = 0) - 8. În Tabelul 6.5 prezentăm o adaptare a tabelului de acordare a valorilor numerice afirmaŃiilor fişei de apreciere pe care am experimentat-o. De exemplu, observăm că pe fişa de apreciere (Figura 4.10) dimensiunea profesională "Disciplina muncii" figurează la afirmaŃiile 8, 13 şi 27, marcate de un evaluator cu '-', '0' şi '+'. Aceasta înseamnă acordarea următoarelor valori numerice: (6 + 1 + 5) - 8 = 4. 4 este nota acordată persoanei apreciate la dimensiunea amintită.

Page 27: Aprecierea Performantelor Profesionale

27

După cum se poate observa, scala de apreciere la care ne referim ne permite să facem evaluări între 1 şi 7. Pentru transformarea notelor corespunzătoare scalei cu 7 puncte în note aferente unei scale cu 9 puncte s-a procedat la o transformare liniară după formula: X'SESM = 9(XSESM)/7 unde X'SESM este nota transformată şi XSESM reprezintă nota SESM netransformată. În Tabelul 4.6 este sintetizat rezumatul statistic al acŃiunii de evaluare. Problema modului de manifestare a erorilor de apreciere este ceea ce trebuie discutat în primul rând când se proiectează o fişã de apreciere. Tabelul 3.6 ne dezvăluie o imagine destul de clară despre eroarea indulgenŃei şi tendinŃei centrale. Examinarea sa ne indică faptul că apare o tentaŃie constantă de a acorda note relativ uşor peste valoarea medie a scalei, deci o manifestare a indulgenŃei în notare. Evaluatorii utilizează însă toate posibilităŃile de notare aşa că dispersia notelor acordate (a se examina coloana cu abaterile standard ale Tabelului 6.6) elimină presupunerea că aprecierea ar fi marcată de aşa-numita eroare a tendinŃei centrale.

Tabelul 6.6 Rezumatul statistic al evaluării operatorilor chimişti prin metoda SESM (N=66)

Dimensiuni profesionale Media Ab. standard Coef. de asimetrie

Interval

Interes profesional 6.42 2.05 .46 1-9 Cunoaşterea manevrelor 6.74 1.83 1.21 3-9 Operare cu scheme de flux 6.76 1.98 -.45 4-9 Cunoaşterea profesiilor de interfaŃă

5.65 1.70 1.15 3-9

Decizii în caz de alertă 6.61 1.80 1.02 3-9 Responsabilitate 7.08 1.71 .14 4-9 CunoştinŃe PM& PSI ..........

7.05 1.91 .08 1-9

Disciplina muncii 6.73 2.32 -.39 1-9 Integrarea în colectiv 7.33 1.84 .54 2-9 Comportament etic 7.38 1.76 .73 3-9

Date suplimentare ne sunt furnizate de studiul intercorelaŃiilor celor zece dimensiuni profesionale pe care s-a făcut aprecierea (Tabelul 6.7). Efectul de halo este în mare măsură redus. Între unele dimensiuni profesionale apar corelaŃii destul de mari. Această situaŃie ne sugerează necesitatea reconfigurării fişei de apreciere în sensul reducerii numărului de itemi pe care se face evaluarea. În forma sa finală, fişa de apreciere se va putea restrânge la şase dimensiuni profesionale: CompetenŃă profesională; Cunoaşterea profesiilor de interfaŃă; EficienŃa profesională; Disciplina muncii; Integrarea în colectiv; Comportamentul etic.

Desigur, SESM se remarcă printr-o exigenŃă mărită în elaborare şi procedura de notare. Ea reduce, comparativ cu alte metode de apreciere, efectul de halo, detaşând mult evaluatorul de consecinŃele unui raŃionament stereotip. Subiectiv însă, SESM este privită de evaluatori cu răceală. Ei consideră că notarea vizează nu atât persoana notată, cât propria lor persoană (sub aspectul detectării erorilor logice de apreciere. Presupunerea este corectă). Mai mult, atitudinea generală faŃă de SESM este de respingere şi pe motiv că solicitarea nervoasă a evaluatorului este prea mare, el depune o activitate aparent "oarbă" în absenŃa unor ancore care se referă precis la dimensiunile profesionale notate. Din punctul nostru de vedere considerăm că metoda reprezintă totuşi o tentativă reuşită pe linia aprecierii obiective, dar că necesită retuşuri majore.

Page 28: Aprecierea Performantelor Profesionale

28

Tabelul 6.7

IntercorelaŃii dimensiuni profesionale*

Dimensiuni profesionale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Interes profesional 1 - Cunoaşterea manevrelor 2 76 - Operarea cu scheme de flux 3 74 72 - Cunoaşterea profesiilor de interfaŃă 4 49 43 66 - Decizii în caz de alertă 5 83 78 73 52 - Responsabilitate 6 72 62 65 45 78 - CunoştinŃe de PM şi PSI 7 66 57 53 11 67 75 - Disciplina muncii 8 67 47 49 39 57 78 66 - Integrarea în colectiv 9 71 50 42 32 62 69 69 62 - Comportament etic 10 75 48 47 35 57 70 59 76 70 -

Punctul zecimal a fost exclus din motive de economie de spaŃiu; *Dimensiunile profesionale aglutinabile au fost încadrate în triunghiuri.

Scalele cu observaŃii comportamentale Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dacă în scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanŃelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaŃii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanŃei în muncă. În mod obişnuit, astfel, evaluarea constă în estimarea frecvenŃei cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape întotdeauna) (Figura 6.11). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. Latham şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodată), 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% (aproape întotdeauna). Fireşte, nu trebuie înŃeles că scala de răspuns este o scală de frecvenŃe. Evaluările pot face referire la erori de execuŃie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacŃiunea cu clienŃii etc.

Page 29: Aprecierea Performantelor Profesionale

29

1. Surmontarea comportamentului specific rezistenŃei la schimbare

(1) Descrie detaliile acŃiunii de schimbare subordonaŃilor

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(2) Explică de ce este necesară schimbarea

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(3) Discută modul în care schimbarea va afecta angajaŃii

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(4) Ascultă neliniştile împărtăşite de angajaŃi

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(5) Cere angajaŃilor ajutor pentru a aduce schimbări activităŃii de muncă

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

(6) Dacă este necesar, specifică data unei şedinŃe în care să lămurească angajaŃii privitor la grijile pe care şi le fac

în legătură cu schimbările propuse.

Aproape niciodată 1 2 3 4 5 Aproape întotdeauna

Total =__________________

IInnaaddeeccvvaatt AAddeeccvvaatt OOKK EExxcceelleenntt SSuuppeerriioorr

6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 Figura 6.11 O scală cu observaŃii comportamentale pentru evaluarea capacităŃii managerilor de a învinge rezistenŃa

la schimbare (după Latham şi Wexley, 1981) Proiectarea unei scale cu observaŃii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt formulaŃi cu un efort minim, aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experŃi. De obicei, itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaŃi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experŃi. Pentru definitivarea unei scale cu observaŃii comportamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaŃia item-scor total), itemii nerelevanŃi fiind astfel înlăturaŃi. Această metodă de evaluare este axată pe diferenŃierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanŃă; ea poate stabili un nivel de performanŃă vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scală poate fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecŃie. Un avantaj major al scalelor cu observaŃii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conŃinut ridicată pentru motivul că dimensiunile profesionale din componenŃa lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zisă de muncă (Wiersma, Berg, Latham, 1992). Scalele comportamentale rezumative. În Figura 4.12, observăm că la scala h, fiecare ancoră acoperă câte două valori scalare numerice. Putem să înlocuim aceşti descriptori (ancore) vagi cu un set de descrieri comportamentale, fiecare din acestea rezumând un număr de exemple comportamentale specifice. ObŃinem în acest context o Scală Comportamentală Rezumativă (SCR). Un exemplu de SCR este prezentat în Figura 3.12 (Borman, 1986). Procedura de proiectare a unei SCR presupune următorul algoritm:

• Într-un workshop de două zile, un număr de ofiŃeri-experŃi (cu experienŃă în instruirea recruŃilor), generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice.

• Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruŃi despre confruntarea cu instructorii.

• Structurarea exemplelor în categorii de performanŃă (în cazul investigaŃiei ilustrate în Figura 4.12, autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanŃă).

Page 30: Aprecierea Performantelor Profesionale

30

• Se elimină, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării (similară cu tehnica utilizată în construcŃia SEAC) şi se formează o bază de date de exemple comportamentale.

• ConŃinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experŃi care le redactează sub o formă rezumativă după schema:

� Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca în Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2). � Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale.

Page 31: Aprecierea Performantelor Profesionale

31

SSttaabbiilleeşşttee şşii mmeennŃŃiinnee rreellaaŃŃiiii bbuunnee îînn ccoommuunniittaattee

Contactează şi lucrează efectiv cu consilierii de liceu, editorii de ziare, cu personalul TV şi radio, şi cu alŃii capabili să-i ajute pe cei care fac recrutarea potenŃialilor recruŃi; construieşte o bună reputaŃie pentru marină prin dezvoltarea unor relaŃii pozitive cu persoanele din comunitate; stabileşte şi menŃine o relaŃie bună cu părinŃii şi familia potenŃialilor recruŃi; prezintă o imagine bună a marinei în comunitate 9 sau 10 PerformanŃă foarte bună Este un adept excepŃional al cultivării şi menŃinerii unor relaŃii excelente cu consilieri şcolari, profesori, directori de şcoli, poliŃie, persoane din media, oameni de afaceri lo-cali şi alte persoane care sunt importante pentru a obŃine o publicitate gratuită.

Este inovativ în informarea publicului despre marină; pro-movează activ marina şi face prieteni pentru armată. În timp ce este în serviciul mili-tar, distribuie întotdeauna cea mai uzuală informaŃie despre marină.

În timpul liber se oferă volun-tar la proiectele comunităŃii, parade, celebrări etc.

6, 7, 8 PerformanŃă bună Petrece un timp productiv cu indivizi din poliŃie, adminis-traŃia locală şi persoane oficiale din şcoală; poate lua prânzul cu ei, le distribuie calendare şi/sau îi invită la cocktail-uri.

Aranjează pentru persoanele care sunt interesate activităŃi ale marinei, cum sunt călăto-riile la Academia Navală; informează permanent persoa-nele relevante despre activită-Ńile marinei.

Încurajează directorii de şcoli, consilierii şi alte persoane, importante pentru un poten-Ńial recrut. Se interesează dacă au întrebări despre marină.

3,4,5 PerformanŃă slabă Contactează oficialii şcolilor doar sporadic; nu le dă la timp informaŃiile pe care aceştia le vor; relaŃiile cu consilierii, profesorii etc. şi persoanele importante pentru candidat sau recrut sunt distante şi slab dezvoltate.

Nu este atent la oportunităŃile de a promova marina; în timpul liber se oferă rar ca voluntar pentru a promova marina şi nu este entuziast când are ceva de făcut pentru comunitate; rar acceptă invi-taŃii pentru a vorbi.

Din când în când este nepoliticos cu persoanele din comunitate; de exemplu, nu trimite scrisori persoanelor care l-au asistat sau altor persoane din marină care recrutează; nu este întotdea-una atent la dorinŃa familiei de a primi mai multă infor-maŃie despre marină şi despre programul în care fiul sau fiica lor s-a înrolat.

1 sau 2 PerformanŃă foarte slabă Nu contactează consilierii de liceu; nu acceptă să vor-bească; circulă în maşină în loc să coboare şi să întâl-nească oameni.

Îndepărtează persoanele din comunitate sau persoanele importante pentru un candi-dat ignorându-le, nerăspun-zând la întrebări, răspunzând nepoliticos, încurajând elevii de liceu să renunŃe la şcoală; câteodată nu vine la sesiunea de recrutare pentru care el sau ea a fost programat.

Prezintă o imagine negativă a marinei; de exemplu, conduce în timp ce este beat sau conduce cu viteză mare sau claxonează nerăbdător pe ceilalŃi participanŃi la trafic; poate genera neplăceri pentru marină şi pentru recrutare.

Figura 6.12 O scală de evaluare rezumativă pentru măsurarea performanŃelor militarilor în termen din marină. Este firesc ca după ce am trecut în revistă o serie de scale şi sisteme de evaluare, să ne întrebăm care dintre ele este mai bună, mai eficientă într-o procedură de apreciere a performanŃelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală îşi are avantajele şi dezavantajele sale. EficienŃa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulŃi factori, cum ar fi pregătirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregătirea evaluatorilor pentru acŃiunea de evaluare, destinaŃia evaluărilor (cercetare, evaluări de rutină sau evaluări în scop de promovare). Filosofia evaluării joacă un rol major. Astfel, într-o organizaŃie în care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal, procesul evaluării va lua o turnură nedorită, va mări nivelul anxietăŃii angajaŃilor, va spori insatisfacŃia muncii, sistemul general al aprecierii conducând spre scăderea performanŃelor salariaŃilor. Într-o organizaŃie în care obiectivul urmărit prin evaluare este să motiveze angajaŃii pentru obŃinerea de performanŃe superioare, deci unde aprecierile servesc iniŃierii unor discuŃii cu persoanele evaluate şi nu ideii de a penaliza, acŃiunile de apreciere a performanŃelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaŃii de competiŃie şi deci de creştere a productivităŃii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaŃionale. În organizaŃiile noi, unde nu există un climat organizaŃional stabil sau unde climatul organizaŃional este supus unor oscilaŃii cu frecvenŃă ridicată, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dată fiind fragilitatea organizaŃională, ele pot distorsiona uşor procesul de producŃie. PersistenŃa unor stereotipuri în notarea personalului, absenŃa unor cunoştinŃe elementare legat de acest proces, formalismul acŃiunii în sine, fenomene specifice organizaŃiilor aflate în situaŃie de tranziŃie social-economică sau celor tributare unor structuri depăşite, vor duce la distorsiuni în notare şi la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodică a performanŃelor profesionale este dependent de modul în care managementul organizaŃiei înŃelege rolul pe care angajaŃii, personalul, îl joacă în dezvoltarea şi supravieŃuirea organizaŃiei.

Page 32: Aprecierea Performantelor Profesionale

32

Sunt puŃine studii care au investigat preferinŃele pentru un tip de scală de evaluare sau altul. Este adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenŃă mai mare decât altele. Unele scale sunt mai agreate decât altele, cu unele suntem mai obişnuiŃi decât cu altele. La acest nivel nu s-au găsit diferenŃe semnificative. Totuşi, prin metodologia de construcŃie şi prin aceea că apelează la elemente uşor de înŃeles de către evaluatori, fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanŃei profesionale măsurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce în ce mai populare. În aceeaşi măsură, sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă. 6.6 Estimarea utilităŃii aprecierilor de personal Implementarea unui sistem de evaluare ştiinŃifică a performanŃelor este o acŃiune care cere timp şi este costisitoare. La această lucrare participă, în mod obişnuit, un mare număr de specialişti, grupaŃi în colective de experŃi, puşi în situaŃia să se gândească la profesia pe care o practică, să proiecteze cele mai potrivite strategii de cuantificare a performanŃelor, să pondereze fiecare dimensiune profesională etc. Sistemul, odată devenit operaŃional, va constitui o parte intrinsecă a sistemului managerial, operativitatea sa pretinzând o continuă întreŃinere şi perfecŃionare. Apare deci întrebarea firească dacă eforturile prestate sunt justificate sau nu? Cu alte cuvinte, orice beneficiar al unei intervenŃii la nivelul resuselor umane ale organizaŃiei priveşte lucrurile prin prisma utilităŃilor Adesea, în practică, ne-am confruntat cu sisteme de apreciere cu un “pedigriu” metodologic stufos, dar care în timp s-au depreciat şi treptat au intrat în anonimat. De fapt, foarte puŃini manageri sunt interesaŃi de intervenŃiile psihologilor în organizaŃii, aceasta din cauză că nu cunosc ce pot face aceştia, cu ce-i pot ajuta. Nici psihologii nu ştiu adesea să explice cum pot să se facă utili. Dar, deficienŃa este mai mult de comunicare. Există, fireşte, manageri care văd importanŃa psihologiei pentru organizaŃii şi o folosesc într-o gamă largă de activităŃi. Beneficiile sunt pe măsură. Orice beneficiu însă se măsoară în bani. În ultimă instanŃă, orice manager îşi pune o întrebare firească: ce beneficiu realizez de pe urma investiŃiei într-un sistem de selecŃie, formare profesională sau de apreciere a performanŃelor? Acestei întrebări vom încerca să-i răspundem în cele ce urmează. În timp s-au înregistrat noi progrese şi au fost proiectate noi modele de cuantificare economică a intervenŃiilor destinate să optimizeze activitatea factorului uman din mediul industrial (Dunnette, 1982). Schmidt, Hunter, McKenzie şi Muldrow (1979) subscriu la ideea necesităŃii explicitării acŃiunilor psihosociale şi aceasta convertind beneficiile rezultate ale companiilor în venituri băneşti. Hunter şi Schmidt (1982) îşi extind modelul la scară naŃională, fapt ce crează o optică mult mai optimistă cu privire la cercetările psihosociale.

Să examinăm soluŃia propusă de Schmidt şi colab. (1979). Ei consideră, pe bună dreptate, că performanŃa, în termeni de venit bănesc, este distribuită normal. În acest context, valoarea bunurilor şi serviciilor produse de media angajaŃilor (centilul 50) şi cele produse de un angajat a cărui performanŃă se situează în centilul 85 (+1σσσσ) este egală cu abaterea standard a performanŃei exprimată în bani (DSy). DSy este considerat elementul cheie în calculul utilităŃii (Guion,

1998). Pentru a fi mai expliciŃi vom aminti câteva din proprietăŃile curbei sau distribuŃiei normale. S-a stabilit că m+1σσσσ

! Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme

de apreciere a performanŃelor, datorită fidelităŃii lor ridicate, a validităŃii crescute şi a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit că descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard mixată (SESM). Principiul de construcŃie al SEAC este acela că evaluatorul se bazează, în procesul de evaluare, pe o serie de "expectanŃe scalate", rezultate din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcŃie a SEAC este laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcŃie ca şi SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirmă eficienŃa sistemelor comportamentale de evaluare.

Page 33: Aprecierea Performantelor Profesionale

33

acoperă 68,26% din cazuri/rezultate/elemente, m+2σσσσ - 95,44% şi m+3σσσσ - 99,72%. În practică, curba de distribuŃie normală este adesea segmentată în unităŃi mai mici în vederea unei diferenŃieri mai sensibile.

Cercetătorii amintiŃi apreciază că se poate ajunge destul de uşor la măsurarea performanŃei în muncă a personalului muncitor, aceasta prin estimarea nemijlocită a valorii rezultatelor muncii. Vom reda în continuare, într-o formă condensată, procedura practică de lucru. Se elaborează un chestionar prin care se solicită unui grup de experŃi să facă aprecieri cu privire la eficienŃa economică a profesioniştilor de diferite niveluri de competenŃă. Chestionarul poate avea următoarea structură:

BazaŃi pe experienŃa dvs. ca __________, vă rugăm să estimaŃi valoarea, în bani, a produselor şi serviciilor realizate de un profesionist “mediu” în profesia de _________. LuaŃi în considerare calitatea şi cantitatea rezultatelor muncii şi valoarea acestora. Aprecierea pe care o faceŃi ne va ajuta să deducem costurile realizate în profesii şi unităŃi similare cu a dvs. Bazat pe propria-mi experienŃă, apreciez valoarea produsă anual de un _________ mediu, de ________$. Acum gândiŃi-vă la situaŃia unui _________, apreciat ca foarte bun. ConsideraŃi că o persoană este considerată un profesionist “foarte bun” dacă ea se situează printre primii 15% în meseria respectivă. În apreciere aveŃi în vedere calitatea şi cantitatea rezultatelor muncii unui _________ foarte bun. EstimaŃi valoarea în dolari a produselor şi serviciilor prestate. Aprecierea valorii în dolari a rezultatelor muncii ne va ajuta să stabilim beneficiile unei alte companii similare. Bazat pe propria-mi experienŃă, apreciez valoarea produsă anual de un _________ foarte bun, de ________$. Acum gândiŃi-vă la situaŃia unui _________, apreciat ca foarte slab. ConsideraŃi că o persoană este considerată un profesionist “foarte slab” dacă ea se situează printre ultimii 15% în meseria respectivă. În apreciere aveŃi în vedere calitatea şi cantitatea rezultatelor muncii unui _________ foarte slab. EstimaŃi valoarea în dolari a produselor şi serviciilor prestate. Aprecierea valorii în dolari a rezultatelor muncii ne va ajuta să stabilim beneficiile unei alte companii similare. Bazat pe propria-mi experienŃă, apreciez valoarea produsă anual de un _________ foarte slab, de ________$.

ObŃinând răspunsuri la chestionarul de mai sus de la un eşantion reprezentativ, se procedează la calculul valorilor medii, diferenŃa rezultată dintre performanŃele superioare/medii şi inferioare şi medie exprimă valoarea DSy, corespunzătoare profesiei pentru care a fost completat chestionarul. MenŃionăm că aceste date pot fi obŃinute de o manieră foarte precisă când rezultatele muncii sunt cuantificabile şi compania/instituŃia deŃine evidenŃe precise. Cercetările ulterioare au demonstrat că persoanele chestionate, dacă sunt alese cu grijă, pot face aprecieri corespunzătoare fără să întâmpine dificultăŃi serioase. Apelul la un număr cât mai mare de experŃi va permite realizarea unor evaluări cu o marjă de precizie ridicată. Datele rezultate se înscriu în parametrii psihometrici ai distribuŃiei normale, supunându-se regulilor aferente de prelucrări statistice. Schmidt şi colab. (1979) au înregistrat aprecierile a 105 şefi de colective de programare cărora li s-a cerut să estimeze valoarea produsă de programatorii situaŃi în centilele 15, 50 şi 85, deci a programatorilor cu performanŃe foarte slabe, medii şi foarte bune. S-a procedat apoi la calculul diferenŃei faŃă de medie dintre centilele 15 şi 50 şi 50 şi 85. Acestea nefiind statistic semnificative, s-a conchis că distribuŃia este normală, deci utilizabilă în scopul specificat.

! Implementarea unui sistem de evaluare ştiinŃifică a performanŃelor este o acŃiune

care cere timp şi este costisitoare. Din această cauză se ridică problema utilităŃii implementării unui sistem de apreciere a performanŃelor profesionale. Astfel au fost proiectate modele de cuantificare economică a intervenŃiilor destinate să optimizeze activitatea factorului uman din mediul industrial.

Page 34: Aprecierea Performantelor Profesionale

34

O aplicaŃie practică a calculului utilităŃii aprecierii personalului din organizaŃii

Metodele de apreciere supuse atenŃiei în aceast capitol nu sunt altceva decât modalităŃi de obŃinere a feedback-ului necesar pentru orice activitate de muncă. Cunoaşterea obiectivă a propriilor performanŃe este un excelent prilej de autoanaliză şi de autodecizie privitor la viitorul comportament de muncă. Este incontestabil că evaluarea performanŃelor influenŃează activitatea de muncă. Constatarea este fundamentată experimental. BazaŃi pe cercetările lui Schmidt şi colab. (1979) şi Hunter, Schmidt şi Pearlman (1980), Landy, Farr şi Jacobs (1982) dezvoltă o metodă nouă de cuantificare a beneficiului potenŃial rezultat în urma unei acŃiuni de apreciere a performanŃelor. În constituirea formulei de determinare a utilităŃii aprecierii performanŃelor într-o unitate economico-administrativă, Landy şi colab. (1982) au operat cu formula propusă de Schmidt şi colab. (1979), căreia i-au adus unele modificări:

∆∆∆∆U = tNs (r1 - r2) DSy (φφφφ/p) - Ns (C1 - C2) /p

∆∆∆∆U: este beneficiul scontat, în bani, prin introducerea noului sistem de apreciere, selecŃie, instruire etc. Într-un sistem de apreciere a performanŃelor, ∆∆∆∆U se referă la compararea între costurile şi beneficiile evaluării curente (experimentate) şi un sistem existent. t: în situaŃia de selecŃie se referea la stabilitatea medie în ani a persoanei selectate în organizaŃie; în evaluarea performanŃelor problema este alta, notările de persoanal se fac cel puŃin odată pe an. Rezultă un cost al sistemului direct proporŃional cu stabilitatea medie a angajatului; t va apare în noua formulă atât în beneficiu, cât şi în componentele de cost ale procedurii. Ns: în selecŃie este numărul de persoane prezentate la examenul de selecŃie. În apreciere se referă la numărul persoanelor evaluate (cu cât vor fi mai multe persoane evaluate, cu atât vor creşte beneficiile şi costurile organizaŃiei). r1 şi r

2: termenii reprezintă validitatea sistemului de selecŃie vechi şi a celui nou introdus. În evaluarea

performanŃelor este mai normal să operăm cu termenul de “efect” al procedurii decât cu cel de “validitate”. În consecinŃă, s-a sugerat un nou termen dt, care semnifică diferenŃa între media productivităŃii muncii celui la care i se aplică sistemul de apreciere experimentat şi media productivităŃii unui individ nesupus aprecierilor respective (în bani). În cazul nostru este vorba de media grupului evaluat şi a celui neevaluat. S-a estimat că valoarea lui dt este de două ori mai mare decât valoarea lui r. DSy: este abaterea standard a performanŃelor (în bani) grupului evaluat şi ale grupului neevaluat, luate împreună. p: în selecŃie, este echivalentă ratei de selecŃie. Presupunând că întreaga forŃă de muncă din organizaŃie va fi evaluată şi va primi feedback-ul respectiv, la acest termen al ecuaŃiei se poate renunŃa. ΦΦΦΦ: este mărimea ordonatei curbei normale la punctul p. Ca şi în cazul lui p, dacă întregul personal va primi un feedback, se va putea renunŃa şi la ea. C1: reprezintă costul noii proceduri de evaluare şi a feedback-ului pe individ - de obicei se stabileşte prin mijloacele contabile obişnuite. C2: reprezintă costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare.

EcuaŃia prezentată poate fi scrisă:

∆∆∆∆U = N(r1 - r2) DSy - N(C1 - C2)

În baza precizării făcute în legătură cu diferenŃa r1 - r2, o vom substitui cu termenul dt. Deci:

∆∆∆∆U = Ndt DSy - N(C1 - C2)

Dacă în trecut organizaŃia respectivă nu s-a preocupat de investirea unui efort oarecare în aprecierea performanŃelor personalului şi a unei proceduri de feedback, termenul C2 se poate elimina, ecuaŃia devenind:

∆∆∆∆U = Ndt DSy - NC1

Valoarea lui dt se calculează după formula:

d = X - X / DS (R )t E C y yy1 2

unde XE este media performanŃelor pe grupul experimental (care primeşte feedback) şi XC este media performanŃelor pe un grup de control (care nu primeşte feedback). DSy se extrage prin metoda cunoscută cu ajutorul unui grup de

experŃi, iar Ryy este fidelitatea criteriului de măsură. S-a propus ca validitate medie a sistemelor de evaluare şi feedback valoarea de .30 (Landy, Farr, Jacobs, 1982). În acest caz:

d1

pq

N 2

N

r

1 r

t

t 2=

Page 35: Aprecierea Performantelor Profesionale

35

şi

dd

Rt

yy1 2

=

Să examinăm cazul unei bănci în care s-a introdus un sistem de apreciere anuală a personalului. Care este beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de acŃiuni? Pentru exemplificare am ales o bancă cu o vechime pe piaŃă de şase ani, deci, o bancă aflată în plină activitate de construire a unei culturi organizaŃionale şi în care s-a înŃeles foarte bine importanŃa unui management eficient al resurselor umane. Pe baza acestor date introductive, să vedem ce poate câştiga organizaŃia respectivă prin aplicarea metodei de apreciere propuse. Se are în vedere beneficiul realizat pe un an. Valorile utilizate în calcul sunt următoarele: N = 600 salariaŃi ai băncii supuşi procedurii de apreciere anuală. dt = .60 - se ştie din analiza cercetărilor întreprinse că “validitatea” procedurilor de apreciere este de .30 (coeficientul de validitate al testelor rareori depăşeşte valoarea de .50, ori orientarea noastră spre unul de .30 este cât se poate de realistă). dt este în general dublu faŃă de r, aşa că valoarea sa este de .60. DSy = 12.000 $. Utilizând tehnica propusă de Schmidt şi colab. (1979) s-a stabilit că abaterea standard lunară dintre un salariat foarte bun şi unul mediu este de 1.000 $. Anual, valoarea se ridică la 12.000 $. C1 = 100 $. Costul evaluării unei persoane a fost stabilit luând în considerare elaborarea şi testarea sistemului, costul instruirii evaluatorilor, acŃiunea propriu-zisă de evaluare asistată de calculator etc. (costul declarat este supraestimat în momentul de faŃă, el va scădea cu timpul). C2 = 0.0 $. Pînă la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similară. Formula de calcul a utilităŃii va fi:

∆∆∆∆U = Ndf DSy - NC1

∆∆∆∆U = (600)(0.60)(12 000) - (600)(100) ∆∆∆∆U = 4 260 000 $ Câştigul realizat de organizaŃia în cauză nu este deloc neglijabil. Adăugând că dacă media stabilităŃii personalului bancar este de aproximativ 3 ani, beneficiul înregistrat este impresionant, justificând pe deplin acŃiunea de apreciere a angajaŃilor.

* * *

Am prezentat în acest capitol câteva modalităŃi practice de realizare a unui sistem de apreciere profesională. S-a putut observa cu suficientă claritate importanŃa pe care o joacă în această acŃiune o bază teoretică bine structurată. De asemenea, s-a demonstrat că elaborarea unei fişe de apreciere anuale este o operaŃie complexă, departe de a putea fi elaborată la întâmplare, pe baza bunului simŃ. O abordare ştiinŃifică a proiectării unui sistem de apreciere anuală înseamnă cunoaşterea în profunzime a profesiei grupului de persoane evaluate, participarea celor evaluaŃi şi a evaluatorilor la elaborarea fişei, aplicarea în practică a teoriei acumulate referitor la metodele de apreciere. Orice sistem de apreciere trebuie să constituie un factor educativ pentru cel evaluat şi o sursă complexă de informaŃii pentru conducerea organizaŃiei. SUMAR Deşi consumator de timp, procesul de apreciere a performanŃelor reprezintă principala practică în organizaŃii care poate asigura o evaluare reală a competenŃelor angajaŃilor în vederea asigurării productivităŃii maxime. Problemele globalizării sau internaŃionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un psiholog I-O, deoarece cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii (pe care le implică globalizarea şi internaŃionalizarea) înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării unui sistem de evaluare a performanŃelor profesionale. Psihologia cognitivă îşi aduce contribuŃia şi în domeniul aprecierii performanŃelor. În această direcŃie, modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea informaŃiei şi integrarea acesteia.

Page 36: Aprecierea Performantelor Profesionale

36

De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza activităŃii de apreciere a performanŃelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social, luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃelor, notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. În cadrul domeniului de apreciere a performanŃelor trebuie luată în considerare şi problema schimbării în timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. Dinamica competenŃei profesionale ne arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. Trebuie luat în calcul şi procesul invers, de reducere a competenŃei profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice, fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale, ca urmare a înaintării în vârstă. Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scala pe puncte. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanŃelor, datorită fidelităŃii lor ridicate, a validităŃii crescute şi a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit că descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard mixată (SESM). Principiul de construcŃie al SEAC este acela că evaluatorul se bazează, în procesul de evaluare, pe o serie de "expectanŃe scalate", rezultate din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcŃie a SEAC este laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcŃie ca şi SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirmă eficienŃa sistemelor comportamentale de evaluare. ÎNTREBĂRI ŞI APLICAłII: 1. PrezentaŃi modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanŃelor profesionale. 2. Care sunt componentele modelului propus de Murphy şi Cleveland pentru aprecierea performanŃelor? 3. Cum poate influenŃa globalizarea activitatea de evaluare a performanŃelor profesionale? 4. PrezentaŃi dinamica competenŃei profesionale. 5. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanŃelor profesionale? 6. Ce sunt listele prescalate? 7. ComparaŃi SEAC cu SESM. 8. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative? 9. PrezentaŃi metoda evaluărilor sumative. 10. Cum se calculează utilitatea sistemelor de apreciere a performanŃelor?