Curso de Administrao de Empresas

Processos DecisriosApostila 1

Prof. Fabio Uchas de Lima

So Paulo 2011

2

Sumrio

A importncia dos processos decisrios ................................................................. 3 1 Processo Decisrio ........................................................................................ 3 O que significa decidir .......................................................................................... 3 O valor da informao .......................................................................................... 4 Como as Decises Devem ser Tomadas ................................................................. 6 Caso 1 - Intel:...................................................................................................... 6 Decises programadas e no programadas ............................................................ 6 Caractersticas da informao relevante.............................................................. 7 Caso 2: MICROVLAR, o anticoncepcional de farinha da SCHERING ........................ 10 Quem decide? .................................................................................................... 14 Nveis hierrquicos de deciso............................................................................. 14 Delegao, Descentralizao e Centralizao ....................................................... 17 Delegao ...................................................................................................... 17 Centralizao .................................................................................................. 18 Descentralizao ............................................................................................. 19 Diferenas Bsicas .......................................................................................... 20 Critrios de Avaliao ...................................................................................... 21 O caso da Suzano Papel e Celulose vencedora do PNQ 2008. .......................... 21 O caso da Belgo -Juiz de Fora vencedora do PNQ 2004 ..................................... 21 O caso Copel ..................................................................................................... 22 Temas sugeridos para discusso ...................................................................... 23 Leitura: Sem delegao, s h irritao ............................................................... 24 O Caso Renault-Nissan ....................................................................................... 25 Empowerment ................................................................................................... 31 O Caso SEMCO................................................................................................... 35 Etapas do processo de tomada de deciso........................................................... 42 Deciso individual e coletiva na tomada de deciso .............................................. 43 Decises individuais ........................................................................................ 43 Grupos e tomada de decises coletivas............................................................. 44 Modelos de Deciso............................................................................................ 45 Modelo Racional de Tomada de Deciso ........................................................... 45 O Estilo Racional ............................................................................................. 46 Deciso Intuitiva ............................................................................................. 46 O Modelo de Simon: Perspectiva da Racionalidade Limitada............................... 47 O estilo Rowe de tomada de deciso ................................................................ 50 Como melhorar a eficcia das decises............................................................. 51 tica no processo decisrio .............................................................................. 52 O Processo Criativo ............................................................................................ 53 Organizao do Processo Criativo..................................................................... 55

3

A importncia dos processos decisriosA partir de agora, com o incio do curso de processos decisrios, voc comear a perceber que este um assunto corriqueiro no dia a dia das pessoas. A tomada de deciso acontece diariamente, a todo o momento at nas situaes mais simples. Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre as organizaes, a todo o momento, necessitamos tomar decises sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de soluo. Mesmo quando, para solucion-lo, possumos uma nica opo, poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo. Este processo de escolher o caminho mais adequado empresa, naquela circunstncia, tambm conhecido como Tomada de Deciso. Os Administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de deciso: minimizar perdas, maximizar ganhos e alcanar uma situao em que, comparativamente, o gestor julgue que haver um ganho entre o estado em que se encontra a organizao e o estado em que ir encontrar-se, aps implementar essa deciso.

Para que se tome a melhor deciso em determinadas situaes de problema, cabe a tomador de deciso elaborar todas as alternativas possveis desse do problema em questo, visando escolher o melhor caminho para otimiz-la e possibilitando empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade to agressiva. Uma pesquisa feita com diferentes tipos de organizaes na Amrica do Norte pela State University of Ohio, nos EUA, teve uma concluso assustadora: os executivos erram a mo em mais de metade das decises que tomam. E errar a mo, nesse caso, di no bolso: tcnicas equivocadas de tomada de deciso custam bilhes de dlares todo ano em tempo e dinheiro desperdiados. A razo desse fenmeno, ao que parece, est na maneira como as decises so tomadas (Paul Nutt, 1998)

1 Processo DecisrioO que significa decidir Tomar decises o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas (Caravantes, 2005: 446) Uma deciso pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. (Sobral, 2008: 98)

4

A tomada de deciso ocorre em reao a um problema. Isto , existe uma discrepncia entre o estado atual das coisas e o estado desejvel que exige uma considerao sobre cursos de ao alternativos. (...)O conhecimento sobre a existncia de um problema e sobre a necessidade de uma deciso depende da percepo da pessoa. (Robbins, 2005: 111) (...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decises, isso no significa que todas as decises sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decises estratgicas tm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decises todos os dias. Alis, quase sempre, as decises gerenciais so de rotina. No entanto, o conjunto dessas decises que permite organizao resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcanar seus objetivos. (Sobral, 2008: 100)

Ao estudar os princpios do Processo Decisrio, seguindo seus preceitos bsicos e aprendendo sua metodologia, voc vai visualizar todas as etapas que envolvem este processo com clareza e oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada conceito dessa importante rea da Cincia da Administrao. Nossa expectativa que, aps o estudo da disciplina Processo Decisrio, voc, estudante, entenda que o seu contedo de vital importncia para a gesto de toda e qualquer organizao. O Processo Decisrio est vinculado funo de Planejamento, inserido no corpo maior da Cincia da Administrao No ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a Informao e a Comunicao.

Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de deciso.

O valor da informaoOs estudiosos em gesto afirmam que as decises baseadas em informao apenas podem ser avaliadas em relao sua qualidade quanto a informao das quais esto baseadas. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informao, mas o impacto dessa tecnologia ser positivo de acordo com a qualidade da informao produzida, e no com sua quantidade. O comportamento da empresa diretamente afetado, em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade de suas decises, as quais, por sua vez, so influenciadas pela qualidade das informaes geradas, agindo com um processo integrado e sistmico. O papel do executivo na organizao tomar decises sobre as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Para tanto, esta tarefa necessita de informao adequadas ao contexto.

5

Portanto, percebe-se que o que est em questo a qualidade da informao que associada tecnologia da informtica pode melhorar a qualidade da tomada de deciso na gesto das organizaes.

importante destacar que as informaes podem atender a duas finalidades estratgicas:

para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e para atuao nestes ambientes (MORESI, 2000).

A tomada de deciso na administrao se tornou dependente da informao, e o computador e suas tecnologias que e faz com que aumente cada vez mais a procura por informaes, passando a ser uma atitude rotineira tm aumentado muito a quantidade e a sofisticao das mesmas. Esta dinmica da informao, cada vez mais veloz e aguada, e o seu valor para a administrao, esto trazendo vantagens competitivas em relao ao mercado concorrente bem como oportunidades no mercado como um todo. Estudiosos em gesto chegam a dizer que uma ferramenta indispensvel para ser usada neste ambiente cada vez mais competitivo na qual as empresas esto inseridas. importante destacar, que a primeira etapa desse fluxo a determinao das necessidades de informao do tomador de deciso ou da organizao. De que informao voc precisa? Como voc obtm essa informao?

Como voc viu, a Informao fundamental para as organizaes modernas pois oferece vantagens competitivas.

Fonte: Montana e Charnov (1999).

Lembrando que: Informaes de menos ou de m qualidade no ajudaro na tomada de deciso, enquanto informaes demais certamente gastaro mais recursos e podero prejudicar dados bons e teis. Numa organizao, gestores precisam tomar decises rotineiras e no rotineiras. Cada uma destas requer formas diferentes de informao. A maioria das decises de negcios so de natureza rotineira. Veremos isto com mais profundidade nas prximas aulas.

6

Como as Decises Devem ser Tomadas

Caso 1 - Intel:Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel lanou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos crebros de mais de 4 milhes de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemtica no chip Pentium, que apresenta soluo incorreta para diviso envolvendo nmeros muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substitusse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundria, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usurios demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de preciso. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era to importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrncia disso, a reputao da Intel e o preo de suas aes desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhes de dlares em chips e danos inestimveis sua imagem pblica. A ironia com o incidente da Intel que Grove adotou uma abordagem lgica e analtica para tomar sua deciso. Mas ele falhou na identificao correta do problema. O problema de Grove no residia nos chips defeituosos, mas nos clientes que j no confiavam em seus computadores para executar clculos seguros. Grove apresentou a soluo correta para o problema errado. Este exemplo mostra que a boa deciso depende tanto da compreenso correta do problema como da escolha da alternativa certa. (Administrao Mudanas e Perspectivas, Editora Saraiva)

Decises programadas e no programadasTodos sabemos que o tipo e a qualidade de decises tomadas nas organizaes afetam todo o seu contexto, podendo influenciar estratgias organizacionais, polticas ou at mesmo uma determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas. Por essa razo, ao longo do tempo, os gestores vem se apoiando em diversos fatores para que a tomada de deciso seja o mais assertiva possvel e o tomador de deciso possa estar mais seguro diante de possveis e provveis problemas surgidos. Existem, basicamente, dois tipos de situaes para serem enfrentados pelos administradores no momento de tomada de deciso, e de acordo com a natureza deles mtodos adequados sero aplicados para se alcanarem solues desejadas. Estes dois tipos de situaes enfrentados pelos tomadores de decises gerenciais podem ser classificadas como: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no estruturadas). Os quatro nveis organizacionais so a alta gerncia ou cpula, a gerncia de nvel mdio, os supervisores e os funcionrios operacionais. Em qual desses nveis as decises devem ser tomadas? Podemos considerar como decises programadas quando percebemos os problemas como bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos

7

e que pode-se utilizar, para soluo dos mesmos, procedimentos e regras sistemticos. Estas decises so sempre semelhantes. Como exemplo, podemos citar a retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor. Estes so exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras. As decises programadas devem ser tomadas por nveis inferiores da administrao, ou seja, os funcionrios operacionais tomam decises relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito, ou seja, decises mais rotineiras, as decises programadas. Quando nos referimos a decises no programadas dizemos queles problemas que no so bem compreendidos, so pobres de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. As decises no programadas, ou seja, decises no muito freqentes ou nicas devem ser tomadas pela alta administrao. Uma maneira clssica para desenvolver habilidades para a tomada de decises o estudo de caso, que o relato de um problema de determinada organizao e como ele foi resolvido. A chave para entender essas decises como sendo no programadas lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises. As decises no programadas sero solucionadas a partir da habilidade dos gerentes em tomar decises, j que no existe uma soluo rotineira. Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da organizao, que necessitam muitas vezes tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas e estratgias de uma empresa e em suas atividades dirias. Estes, muitas vezes, utilizam-se de sua prpria experincia na soluo deste tipo de problema, procurando princpios e solues que possam ser aplicados situao atual, mas sempre levando em considerao que as metodologias de soluo de problemas passados podem no ser aplicveis no problema em questo. Pelo fato de as decises no programadas serem to importantes para as empresas e to comuns para a gerncia, a eficcia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso. Por isso, analisar corretamente as alternativas uma tarefa fundamental a ao tomador de deciso, levando sempre em considerao seus desdobramentos para a organizao. Podemos chamar de incerteza, aquela situao que, muitas vezes, se configura por no existirem informaes suficientes e claras para os tomadores de deciso. Isto certamente inviabiliza a clareza das alternativas ou at mesmo os seus riscos inerentes, fazendo com que este tipo de deciso se torne mais difcil para ser operacionalizada.

Caractersticas da informao relevantePara ser valiosa (Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5) a informao deve ser: precisa no ter erros; algumas vezes a informao imprecisa gerada pela entrada de dados incorretos no processo de transformao; completa conter todos os fatos importantes; econmica ser de produo relativamente econnica; os tomadores de decises devem sempre fazer um balano do valor da informao com o custo de sua produo; flexvel pode ser usada para diversas finalidades;

8

confivel a confiabilidade da informao depende da confiabilidade do mtodo de coleta dos dados, quer dizer, a confiabilidade depende da fonte da informao; relevante a informao deve ser importante para o tomador de deciso; em tempo a informao deve ser obtida em tempo hbil; verificvel pode ser chegada para saber se est correta, talvez checando vrias fontes da mesma informao.

Trs passos so fundamentais para a valorizao da informao: conhecer, selecionar e usar as informaes. A seleo mal elaborada pode causar danos incalculveis quando do uso dessas informaes. De outra forma, quando sabido realmente qual o problema e tendo disponvel um nmero de informaes de qualidade e em quantidade adequadas, as alternativas possveis de serem examinadas, sero certamente mais precisas, proporcionando ao tomador de deciso chances maiores de sucesso de acertar na escolha ou na escolha da alternativa mais eficaz. Mas para que a situao acima seja possvel, ou seja, saber qual o problema e ter as informaes em mos, necessrio ao administrador conhecer profundamente o mercado, seus concorrentes e tambm as capacidades da organizao, o que normalmente acontece em empresas bem estruturadas e administradas, grupo este composto, especialmente, pelas organizaes de grande porte. Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor ter mais tempo para planejar aes futuras que possam dar sua empresa uma vantagem competitiva em relao s concorrentes. Para que a deciso seja rpida e com menos incerteza, a informao precisa estar disponvel no momento certo e de forma segura, para que seja uma ferramenta que auxilie na compreenso das situaes ocorridas e em andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de aes futuras. Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002): deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio.

Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada. possvel atribuir probabilidade 100% a um estado especfico da natureza da deciso. A probabilidade estatstica e pragmtica do processo decisrio pode indicar que a posio de 0% ser a completa incerteza e a posio de 100%, ou 1, indica a certeza da tomada de deciso; deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisrio.

O nmero total de estados da natureza pouco conhecido. Ao contrrio do item anterior, que dispunha de quase 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza ir variar entre 0% e 100%; Sob condies de risco, o tomador de deciso utiliza a experincia pessoal ou informaes secundrias para calcular a probabilidade de alternativas ou resultados.

9

deciso em condies de incerteza ou em condies de ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre o estados da natureza do processo decisrio, ou mesmo em relao a parcela desses estados. Para fazer isso, devem recorrer intuio e criatividade. deciso em condies de competio ou em condies de conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do processo decisrio so determinados pela ao de competidores.

Existem, obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras empresas concorrentes envolvidos e o resultado vai depender da escolha de cada um dos decisores nesse ambiente competitivo. Sob condies de certeza, as variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo em potencial so conhecidos de antemo. Um gerente pode tomar uma deciso, certo de que no haver nenhum resultado no previsto. Nesse sentido, conforme abordado anteriormente, as decises tomadas sob condies de certeza so decises programadas. Um exemplo a relao entre a linha de montagem de aparelhos de televiso e o nvel de estoque. No h incerteza - quanto mais alto o nvel de fabricao, mais baixo o nvel de produtos em processo. J que todos os resultados so conhecidos antes da tomada de deciso, muitos gerentes preferem tomar decises sob condies de certeza. Mas isso possvel somente nas situaes mais simples e rotineiras da empresa. Em situaes mais complexas, onde no so conhecidos todos os possveis resultados, a administrao normalmente enfrenta um grau de risco bem maior para a tomada de deciso que precisa ser efetuada (MONTANA; CHARNOV, 1999). Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao no so totalmente conhecidos, mas provavelmente estaro dentro de uma amplitude conhecida, ou seja, este risco deve ser um risco calculado. O risco descrito em termos de probabilidade, isto , a probabilidade de um resultado especfico uma frao entre 0 e 1. Por exemplo: Se a probabilidade do resultado especfico for 1, ele completamente conhecido; se a probabilidade for 0, completamente desconhecido. J que, sob condies de risco, a probabilidade no nem completamente conhecida e tambm no desconhecida, ns a descrevemos como uma frao entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador fazer gol for de 0,2 (dois dcimos), isso significa que ele far 20 gols em cada 100 chutes a gol. A probabilidade de fazer o gol ento de 20/100, ou uma em cada cinco bolas chutadas a gol, e poder ser convertida para o ndice de 20% dos chutes. Essas so maneiras de se expressar o risco envolvido no evento ou na natureza da deciso. De acordo com Montana e Charnov (1999), um exemplo de tomada de deciso sob condies de risco seria introduzir um modelo redesenhado de automvel no mercado. Pode haver uma probabilidade de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, uma robabilidade de 0,50 de 30 mil em vendas no primeiro ano, e uma probabilidade de 0,30 de 25 mil no primeiro ano. Poderemos estimar este risco atravs de dados de vendas passadas que existam falando sobre como foi o projeto do ano anterior desse carro, ou seja, existe uma base para estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo.

10

Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade de se prever um resultado ou designar uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores: variveis demais na situao; poucas variveis na situao, mas falta de conhecimento suficiente sobre elas; ou variveis demais e falta de conhecimento sobre elas. Designar probabilidade se torna impossvel sob essas condies. Conforme Maximiano (2000), h outra forma de classificar as decises referindose ao grau de participao de pessoas. Certas decises so individuais, outras so por grupos ou por meio de consultas a grupos. importante lembrar que o processo de tomada de deciso passou por duas fases caractersticas de evoluo. Inicialmente dominava uma viso tradicional, onde as decises estavam centralizadas num nico decisor. A tomada de deciso no era exercida como uma ao global. Numa segunda fase, a deciso comeou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ao descentralizada e coletiva, destacando-se, no contexto mundial, a importncia de decises tomadas em grupo.

Caso 2: MICROVLAR, o anticoncepcional de farinha da SCHERING 1A multinacional farmacutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais desfavorecidas, por causa do preo: pouco mais de trs reais. Em 1998, foram comercializados lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha. Em conseqncia disso, muitas usurias do produto comearam a se queixar de que o remdio no estava produzindo o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando regularmente o anticoncepcional. A empresa A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em 2002, posicionando-se entre os 25 maiores laboratrios farmacuticos do mundo, suas vendas mundiais superaram os cinco bilhes de euros. Com mais de 130 anos de histria, a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e subsidirias presentes em mais de 130 pases, empregando 23.000 colaboradores. Essa fora de trabalho, e os investimentos em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos, colocavam a Schering AG na liderana mundial dos segmentos de controle da fertilidade e de meios de contraste para diagnstico por imagem. A empresa tambm atuava de forma destacada nos segmentos de dermatologia e de produtos teraputicos para doenas graves.

1

Adaptado de um original de autoria de Fbio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003. Da obra de STEPHEN P. ROBBINS, Administrao Mudanas e Perspectivas. 1 Edio | 2000 Editora Saraiva.

11

Schering no Brasil O ano de 1923 marcou a chegada da Schering no Brasil, a partir da inaugurao de uma sede no Rio de Janeiro, uma das primeiras subsidirias da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com a deciso de transferir sua sede para So Paulo e de iniciar a produo local de medicamentos. A construo da fbrica, em 1958, e o lanamento do seu primeiro contraceptivo oral no pas, em 1961, marcaram uma nova fase de expanso dos negcios da companhia. Localizada na regio sul da cidade de So Paulo, era a segunda maior fbrica da Schering, no mundo, em capacidade produtiva, superando 80 milhes de unidades por ano, num espao de 6.000 metros quadrados de rea construda. A operao no Brasil uma das dez mais importantes da Schering AG em todo o mundo e representa cerca de 50% das vendas da companhia na Amrica Latina. Entre 1995 e 2002, a fbrica de So Paulo j exportou mais de US$ 100 milhes. Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratrio farmacutico que mais cresceu no Pas em 2001, ocupando a 10 posio no ranking das maiores empresas farmacuticas do pas. A Schering e o Microvlar O principal produto da Schering a plula anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais vendida no Brasil (14 milhes de unidades), perdendo apenas para o Cataflan e a Novalgina. , de longe, o anticoncepcional mais consumido no pas. Produzido base de hormnios femininos (Estrgeno e Progesterona), o Microvlar foi lanado no mercado em 1985. Passou a ser adotado pela classe mdica como o contraceptivo mais popular para a maioria das mulheres brasileiras. Em cinco anos, ultrapassou os mais vendidos at ento, Ginera e Triquilar, e atravessou toda a dcada de 90 em primeiro lugar nas vendas. Porm, no ano de 1998, a Schering sofreu uma denncia contra o Microvlar, abalando significativamente a sua imagem, tendo conseqncias desastrosas em suas vendas. Microvlar de farinha Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta annima e uma cartela de Microvlar, com a advertncia de que a composio da plula estava adulterada. A carta tinha tom amigvel e informava que a droga havia sido comprada numa farmcia em Mau, na periferia de So Paulo. Sete dias depois, a Schering sabia que as plulas continham farinha. Em termos mais precisos: no continham hormnios, mas s a massa neutra que d forma drgea. A empresa permaneceu calada. No dia 1 de junho do mesmo ano, uma comerciante de 35 anos, Maria Aparecida Gonalves, informou ao laboratrio que, apesar de estar tomando Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres fizeram a mesma queixa. Todas compraram a droga em Mau e duas delas eram primas. A Schering continuou calada, descumprindo as normas da Vigilncia Sanitria, que obrigam os laboratrios a notificar imediatamente situaes desse tipo. No dia 19 de junho, quando o caso das plulas de farinha j chegara ao conhecimento da reportagem do Jornal Nacional, o laboratrio deu queixa polcia e notificou a Vigilncia Sanitria. Sustentou que havia sido furtado um lote de embalagens de Microvlar. Fez com 29 dias de atraso o que deveria ter feito logo depois de ter confirmado a denncia annima.

12

O que teria acontecido, segundo a empresa? Entre 12 de janeiro e 21 de abril, a Schering testou uma nova embalagem, usando plulas de teste, feitas de farinha, chamadas plulas bobas, que mais tarde foram remetidas para outra empresa, para incinerao. A empresa supe que uma quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmcias. O laboratrio no dispe de prova de que houve o furto, assim como no sabe quando aconteceu, ou quantas cartelas sumiram. O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informaes rede de defesa da sade pblica. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistncia s mulheres que engravidaram. Somente um ms depois da carta annima e um dia aps a denncia veiculada no Jornal Nacional, o laboratrio resolveu sair do silncio. Prestou aos consumidores as informaes que devia atravs de um comunicado intitulado "Ocorrncias com Microvlar". O comunicado informava os nmeros das embalagens que no deveriam ter sido comercializadas. O comunicado no ia direto ao problema. Em nenhum momento informou que havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de hormnio e sugeriu que as mulheres que estavam tomando Microvlar deveriam usar "mtodo de barreira". Ou seja, a camisinha. Outro comunicado, das empresas produtoras de medicamentos, disse que a Schering estava sendo condenada prematuramente, sem que sua culpa tivesse sido devidamente comprovada. Investigaes feitas pela polcia, imprensa e rgos da vigilncia sanitria, logo em seguida divulgao do caso, revelaram a grande escala do roubo, falsificao e distribuio clandestina de medicamentos no Brasil. Entre falsificaes e roubos, a indstria farmacutica tinha prejuzos anuais por volta de R$ 800 milhes. Problemas na produo Em junho de 1998, as autoridades sanitrias do Brasil suspenderam a comercializao do Microvlar, que s foi autorizada novamente em agosto. O governo informou que a autorizao seria dada desde que a Schering mudasse a embalagem do Microvlar. A Schering, por meio de grande campanha publicitria, anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a fim de evitar que o produto falsificado continuasse a ser vendido. A Schering tambm anunciou que um funcionrio seria destacado para acompanhar o descarte dos resduos de produo durante todo o trajeto do produto, at a incinerao. Quando as novas embalagens comearam a chegar aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma plula em cada cartela. Em julho, a polcia tinha completado um inqurito e informou que havia suspeitas de que funcionrios da empresa tivessem furtado as plulas falsas. A polcia investigava a participao de ex-funcionrios da Schering ou ex-seguranas terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As plulas haviam sido vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram polcia notas fiscais de grandes empresas distribuidoras de medicamentos. Microvlar nos tribunais O caso Microvlar acabou parando na Justia. Uma das mulheres que engravidaram mesmo usando a plula, Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu a seguinte sentena final do juiz Rubens Armador, da Vara de Bauru: pagamento de

13

3.100 salrios mnimos de danos materiais e estticos para a requerente, mais uma penso mensal para o recm nascido de 25 salrios mnimos at completar 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida igual a um cidado nascido na Alemanha, sede do laboratrio. Sentenas como essa se multiplicaram na justia brasileira. Tinham o objetivo desestimular e exemplificar empresas multinacionais de porte da Schering e de suas subsidiarias a no cometerem a negligncia e a irresponsabilidade, que nunca cometeriam em suas sedes ou em pases de primeiro mundo. Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha, aprenderam com o caso brasileiro que seus empregos ficam ameaados com a frmula adotada pelo presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse sendo vendido no mercado nacional, Rainer Bitzer perdeu seu cargo dois meses aps a divulgao do escndalo.

Considere as seguintes questes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Que problemas de administrao esto retratados neste caso? Faa uma relao dos problemas que ocorreram, identifique o problema principal e estabelea as relaes de causa e efeito entre eles. Teria sido possvel evitar esses problemas? Como? O que deveria ter sido feito para corrigi-los? Ser possvel criar um sistema de decises programadas para evitar que esses problemas se repitam? Que estratgias de comunicao voc, como novo presidente da Shering Brasil, adotaria para recuperar a imagem institucional desgastada pelo problema? Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da tica. Voc conhece casos semelhantes ao do Microvlar? Estabelea uma relao comparativa.

14

Quem decide?Nveis hierrquicos de decisoOs nveis ou tipos da informao e de deciso organizacional obedecem hierarquia padro existente na maioria das organizaes. Tambm chamada pirmide organizacional, onde os nveis so conhecidos como estratgico, ttico ou gerencial e operacional.

Nvel Estratgico Nvel Ttico

Decises Estratgicas

Planejamento Estratgico

Decises Tticas

Planejamento Ttico

Nvel Operacional

Decises Operacionais

Planejamento Operacional

Decises Estratgicas relacionam-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e aes que afetam toda a empresa. Decises Tticas relacionam-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e aes que, geralmente afetam somente parte da empresa. Decises Operacionais relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais. O Planejamento Estratgico se refere: s decises e aes que os dirigentes da empresa (Presidente, Diretores e ou Executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre antevendo o futuro, estando relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel; o planejamento serve, antes de mais nada, para nortear decises.

Exemplos de decises tomadas em nvel estratgico: Novo produto; Ampliao da empresa; Novas estratgias de marketing; Ampliao do mix de produtos; Exportao; Parcerias empresariais;

15

Atuao no comrcio eletrnico (WWW); Reduo do tamanho da empresa; Mudana no nome; Fuso com outra organizao; Outras.

Ao Planejamento Ttico cabe acatar as decises do planejamento estratgico planejar e controlar as decises administrativas e operacionais, procurando obter sempre a eficincia ( ou seja, fazer bem aquilo que nos dispusemos a fazer)

Exemplos de decises a serem tomadas no nvel Ttico: Planos de produo: quais mtodos e tecnologias sero utilizados para as pessoas em seu trabalho, qual arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas; Planos financeiros: envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportaras vrias operaes da organizao; Planos de marketing: Quais os requisitos para vender e distribuir bens e servios no mercado e atender bem o cliente; Planos de recursos humanos: envolve o recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao.

Quando nos referimos ao Planejamento Operacional estamos nos referindo decises rotineiras, que englobam: Os Os Os Os Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao; procedimentos a serem adotados; produtos ou resultados finais esperados; prazos estabelecidos; responsveis pela sua execuo e implantao.

A deciso que tomada em cada nvel requer diferentes tipos de informao. No nvel estratgico, as decises ocorrem na cpula dirigente da organizao e os efeitos gerados por estas decises so duradouros e de difceis reverses. So decises feitas no planejamento estratgico das organizaes, que um planejamento em longo prazo. Estas decises estabelecem o rumo a ser seguido pela organizao de maneira a otimizar sua relao com o ambiente. Podemos citar como exemplo, a construo de uma nova fbrica. Uma nova linha de produo, novos mercados a serem explorados, novo portflio de produtos, etc. As decises tomadas pelos Gerentes do nvel estratgico necessitam de informaes internas e externas que forneam material necessrio para anlise que auxilie nas decises que sero tomadas de longo prazo. Como competncia bsica, a alta gerncia que o nvel hierrquico que toma decises de nvel estratgico, necessita traduzir as INCERTEZAS de um mercado altamente dinmico e globalizado para uma viso estratgica de forma que a organizao aumente seu nvel de competitividade no mercado.

16

Nesse caso, o nvel da informao necessria para tomada de deciso macro, englobando toda a organizao, ou seja, relacionando-se de maneira sistmica com meio ambiente seja interno ou externo. As Decises de Nvel Ttico ou gerencial ocorrem nos escales intermedirios, de gerncia mdia, gerando aes que tero efeitos de menor prazo, e que traro um impacto menor no funcionamento estratgico da organizao. O nvel ttico, representado pela mdia gerncia, traduz as estratgias em planos e projetos a serem realizados pelo nvel operacional. Podemos dizer que o nvel ttico de deciso responsvel por arrumar ou providenciar os meios que a empresa dispe para executar os planos estratgicos da empresa, de maneira geral consiste em utilizar e alocar da melhor maneira possvel os recursos disponveis da organizao para alcanar os objetivos estratgicos previamente fixados. O nvel da informao requerida no nvel ttico em grupos (agrupada ou sintetizada), visualizando e agrupando determinadas informaes de uma unidade departamental, de um negcio ou atividade da organizao. Quando nos referimos ao nvel operacional de deciso, so decises que esto ligadas ao controle e s atividades operacionais da organizao. Essas decises visam alcanar padres de funcionamento estabelecidos previamente, com controles do detalhe ou do planejamento operacional. Criam condies para que a realizao de trabalhos dirios da organizao seja feita de maneira adequada. O nvel da informao requerido detalhado (informao analtica, singular), mostrando pormenores especficos de um dado, de uma tarefa ou atividade da organizao. O nvel operacional executa os projetos e, no est acostumado e a lidar com INCERTEZAS. Portanto, as Decises de nvel operacional so aquelas em que se possibilita colocar em ao os meios e recursos dos quais a empresa dispe para assegurar de maneira efetiva a execuo dos planos ttico e estratgicos previamente elaborados. importante salientar que os trs nveis hierrquicos de deciso apresentados anteriormente, devam atuar de maneira integrada. a estratgia que orienta e determina as demais decises. As decises estratgicas lidam, antes de mais nada, com o ambiente, ou seja. Com a incerteza. J as decises tticas e operacio0nal lidam, antes de mais nada, com os objetivos determinados pela estratgia, bem como com os recursos da organizao, isto , com elementos conhecidos e previsveis. O planejamento a instrumentalizao para que os trs nveis de deciso possam ser implementados e integrados. Como vimos, cada nvel hierrquico da organizao tem uma competncia bsica essencial sendo que, a partir dos escales superiores, o nvel de incerteza deve se reduzir drasticamente a medida que caminha do nvel estratgico at chegar ao nvel operacional. O que se expressa verticalmente nos nveis hierrquicos de uma organizao a autoridade, que o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos na execuo das tarefas. A distribuio da autoridade ao longo da hierarquia de uma organizao no pode ser vista de forma dissociada da distribuio de responsabilidades. A responsabilidade refere-se obrigao e ao dever das pessoas quanto realizao das tarefas ou atividades. Deve existir um equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade atribudas a cada nvel hierrquico. Se um administrador responsvel por um conjunto de tarefas, mas tem pouca autoridade sobre as pessoas que as executam, seu trabalho fica difcil, uma vez que os subordinados podem no aceitar suas decises.

17

Delegao, Descentralizao e Centralizao A Delegao pode ser definida como sendo a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, o que cria uma responsabilidade correspondente para a execuo da tarefa delegada. Quando uma autoridade delegada deve-se delegar na medida necessria para a realizao dos resultados esperados; Deve-se levar em considerao de que a autoridade delegada deva ser proporcional ao nvel de responsabilidade e competncia alocada no cargo e/ou funcionrio. Claro que a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando outros para realiz-los; Quando houver delegao, necessrio que haja clareza na delegao, com designao precisa, entendida e aceita pelo subordinado.

DelegaoA delegao permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangncia maior, alm de permitir uma maior produtividade de equipe de trabalho, atravs de maior motivao do time, tempo de espera menor para tomada de decises, desenvolvimento da equipe e maior interao entre as unidades da organizao. Tambm permite que haja uma maior amplitude de controle. Com isto, possvel uma maior exigncia no planejamento e programao de atividades e d condies para isto, pois fornece mais tempo para o chefe. Com este nvel de planejamento haver maior aproveitamento de recursos e proporcionar maior segurana para a empresa, bem como estaro sendo treinadas e desenvolvidas novas lideranas.Do ponto de vista da empresa 1. Filosofia de atuao estabelecida pela alta administrao 2. Nvel de controle 3. Barreiras legais Do ponto de vista do chefe 1. Medo de perder o poder 2. Medo de perder o lugar (cargo) 3. Falta de tempo para treinar os subordinados 4. Falta de subordinados capacitados e habilitados 5. Autovalorizao 6. Desconfiana da capacidade e habilidade dos subordinados 7. Gosta de fazer o trabalho do subordinado 8. Falta de habilidade de dirigir e coordenar 9. Dificuldade para identificar tarefas que no exigem sua atuao direta 10. Mania de perfeio (julgar que faz qualquer tarefa melhor do que o subordinado) 11. Inabilidade para encorajar colaborao entre subordinados 12. Ausncia de controles que torna os chefes cautelosos quanto delegao 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Do ponto de vista do subordinado Medo de assumir responsabilidade Medo de crticas pelos erros Falta de confiana prpria No se julga capacitado para a tarefa Falta de conhecimento Falta de informao e recursos No se tem tempo disponvel para as novas tarefas Preguia mais fcil perguntar ao chefe do que decidir por si Possibilidade de no ser reconhecido Incentivos inadequados Falta de informaes ou recursos necessrios

18

Regras Bsicas para a delegao eficaz Selecionar o subordinado adequado que seja comprometido e competente para a tarefa; Proporcione um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado; Comunicar com clareza e com preciso as atividades e os resultados esperados para aquela tarefa ou projeto; Motivar sua equipe atravs de recompensas, pelos resultados apresentados; Mantenha sua equipe motivada Estabelea controles adequados para as tarefas para monitorar adequadamente os resultados. Estes controles devem estar claros e devem ser divulgados e aceitos. Treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudar-los de maneira adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralizao) em suas atividades; Quando delegar evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mo de determinadas atividades estratgicas que possam promover uma situao adequada de motivao nos subordinados; Tenha canais de comunicao adequados; Tenha disposio para aceitar erros dos outros; Encontre maneiras de incrementar o nvel de participao dos subordinados; Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao. Crie condies para incentivar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes o apoio que se fizer necessrio; No criticar excessivamente quando os subordinados cometem erros; Fazer com que os subordinados saibam claramente o que deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e prazo de realizao; Promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam seguros, dispostos e capazes de aceitar a maior delegao.

Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na Alta Administrao de uma empresa. O estilo da empresa pode ser influenciado por: pelas condies internas encontradas pelos fatores do ambiente da empresa pela maneira de ser do executivo/dono Situaes Bsicas para manter nvel de maior integrao na empresa para manter a uniformidade de aes e decises ; para administrar com mais eficincia as urgncias; quando o empresrio no quer um segundo homem que lhe faa sombra;

19

quando a estrutura organizacional da empresa no descentralizao; ou para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa. Vantagens

possibilita

a

menor nmero de nveis hierrquicos; melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao; maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos; decises estratgicas mais rpidas; maior segurana nas informaes.

Descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquicos. Ocorre quando: a carga de trabalho da Alta Administrao est volumosa e/ou complexa a situao anterior provoca morosidade no processo decisrio encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos da mdia/baixa adm. para proporcionar maior participao e motivao Vantagens possibilidade de gerar maior especializao nas diversas unidades organizacionais; menor exigncia de tempo nas informaes e decises; possibilidade de gerar efeito competitivo; maior facilidade de definio de objetivos e metas para as unidades e para as pessoas; possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial; possibilidade de maior motivao; possibilidade de maior participao; possibilidade de atendimento mais rpido s necessidades da empresa e das unidades organizacionais; melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional; tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos; diminuio dos conflitos entre os nveis organiz.; tendncia a aumentar as idias inovadoras.

Desvantagens Inabilidades das pessoas em manter observao sobre as modificaes das condies locais ou de uma operao complexa, provocando decises sem viso de conjunto;

20

possibilidade de efeitos negativos na motivao; maior necessidade de controle e coordenao; risco de duplicar esforos para executar determinadas atividades; maior dificuldade de normalizao e de padronizao; maior ineficincia na utilizao de recursos da empresa (humanos, financeiros, materiais e equipamentos); maior dificuldade de coordenao de atividades que envolvem alto nvel de interdependncia

Diferenas BsicasDescentralizao 1. Ligada ao cargo 2. Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos 3. Carter mais formal 4. Menos pessoal 5. Mais estvel no tempo Delegao 1. Ligada pessoa 2. Atinge um nvel hierquico 3. Carter mais informal 4. Mais pessoal 5. Menos estvel no tempo

Condicionantes da EstruturaObjetivos e Estratgias Natureza das Atividades e da Tecnologia Ambiente Empresarial

Situao que favorece a DescentralizaoClareza dos objetivos Aceitao dos objetivos Facilidade de medir os resultados Facilidade de estabelecer as aes para alcance dos resultados Maior diversificao das atividades Menor interdependncia das atividades Menor flutuao da demanda Maior volume de demanda de servios Maior turbulncia Maior disperso geogrfica Maior dificuldade de comunicao Maior capacidade tcnica Maior capacidade de coordenao Maior grau de informalidade na estrutura Melhor clima organizacional

Fator Humano

21

Critrios de AvaliaoPodemos dizer que: quanto maior o nmero de decises a serem tomadas nos escales mais baixos, maior o grau de descentralizao; quanto mais importantes as decises a serem tomadas nos escales mais baixos, maior o grau de descentralizao; h maior descentralizao onde h maior nmero de funes afetadas por decises tomadas em nveis mais baixos; quanto menos verificaes se exigir nas decises, maior a descentralizao; quanto menor o nmero de pessoas a ser consultado e quanto mais baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de descentralizao.

Alguns exemplos de sistemas de liderana contemporneos

O caso da Suzano Papel e Celulose vencedora do PNQ 2008. Desde 2006, a estrutura de liderana [da Suzano] est alicerada no modelo matricial, com unidades de negcio [florestal, celulose e papel] e prestadoras de servios [finanas, recursos humanos, planejamento e relaes com investidores e operaes]. Isto , ela assegura a pr-atividade, interdependncia e cooperao entre as reas e define claramente as responsabilidades por resultados. (...)Alm disso, o exerccio da liderana apia-se na estrutura de comits, subcomits e grupos de trabalho que auxiliam nesse processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar, o alinhamento estratgico, a coerncia das decises, a integrao entre as reas e a proteo das partes interessadas pessoas, fornecedores, clientes, acionistas e sociedade. (Suzano, 2008: 10)

O caso da Belgo -Juiz de Fora vencedora do PNQ 2004O sistema de liderana da Belgo-JF constitudo por: estrutura formal, comits permanentes e grupos de trabalho. A estrutura formal, responsvel pela rotina diria, composta por um Gerente Geral, Gerentes e Assessores. Esse grupo forma a Alta Direo da Belgo-JF. Os demais integrantes do Sistema de Liderana so os Chefes de Departamento, os Chefes de Turno e os Supervisores.(...) Os comits permanentes foram criados em 1996. (...)A estrutura atual est representada pelos seguintes comits: da Gesto (formado pelos membros da alta direo, de Informaes Comparativas, de Planejamento Estratgico, de Segurana e de Produtos e Processos. (...)Os grupos de trabalho so formados de acordo com a necessidade, tendo sua origem ligada s atividades de planejamento estratgico, das reunies gerenciais e da anlise crtica do desempenho global. Podem ser permanentes ou temporrios. (Belgo, 2004: 1)

22

Sistema de reunies, distribuio da autoridade e comunicao das decises no contexto do Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ (FNQ, 2007: 13) Um componente significativo do sistema de liderana o processo decisrio da organizao, o qual deve assegurar que as decises sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma estruturada. A estruturao do processo requer que sejam definidos eventos especficos em que os lderes se renam e possam tomar as decises que gerem grandes impactos na organizao, como grandes mudanas estratgicas, aprovao de grandes compras, aquisio de novas tecnologias e desenvolvimento e produo de novos produtos. Para assegurar o cumprimento dos padres de trabalho dos eventos de tomada de deciso, recomenda-se que haja um calendrio formal de reunies que esteja claramente inserido nas agendas dos lderes. O processo decisrio deve estar claramente contemplado pelo sistema de governana da organizao, definindo limites de autoridade e cadeias de aprovao. Um exemplo de sistema de reunies e de distribuio de autoridade

o caso CopelA prtica de gesto a seguir foi gentilmente cedida pela Copel Companhia Paranaense de Energia para ilustrar a questo da tomada de deciso em uma organizao de grande porte. O processo decisrio distribudo em todos os nveis da Empresa por delegao estabelecida pelo Manual Nveis de Competncia NCO, de modo a possibilitar a tomada deciso o mais prximo possvel do fato gerador. Sempre que requerida uma deciso que o gestor no detm a competncia delegada, essa remetida para a rea responsvel ou para 1.1 - Tomada de decises seu superior imediato Lgica do processo Principais Fruns Nvel (veja figura). ASSEMBLIA GERAL As principais CONSELHO DE Estratgico e decises do dia-a-dia ADMINISTRAO institucional Reunio de da alta direo so Diretoria Fato gerador / tomadas nas reunies Necessidade de deciso Presidncia Estratgico e da instncia Ttico Est Encaminha ao denominada Reunio Diretorias relacionado rea? responsvel N de Diretoria, realizadas Superintendncias S Ttico e todas as segundasColeta informaes Operacional Departamentos e analisa o caso feiras com a presena de todos os diretores Divises/ Agncias Possui Encaminha ao NCO (competncia seguindo os padres nvel competente Delegada)? N Operacional Equipes definidos no seu S Decide regimento interno. Indivduo A agenda Comunica a deciso definida com antecedncia, os assuntos a serem tratados devem ser propostos pelos respectivos diretores, acompanhados de um dossi com o sumrio contemplando os resultados esperados, proposta de minuta do trecho da ata (caso o assunto seja aprovado), resumo das etapas de implantao da deciso (quando aplicvel), entre outras informaes e documentos. Os dossis so encaminhados previamente aos diretores, agilizando as discusses e a tomada de deciso.

23

A cada trs meses, no mnimo, ocorre uma Reunio de Diretoria denominada Reunio de Anlise Estratgica - RAE, especificamente para serem tratados assuntos relacionados ao planejamento estratgico e anlise dos resultados dos indicadores do Painel Estratgico. As principais decises relacionadas aos desdobramentos do planejamento estratgico ocorrem em reunies do staff das diretorias (tambm chamadas de reunies de colegiado) e em reunies de anlise crtica - RACs em cada diretoria, superintendncia e departamento, seguindo uma estrutura bsica de referncia. De acordo com as competncias legais e estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de analisado pela Diretoria, pode ser encaminhado ao Conselho Fiscal, Conselho de Administrao e Assemblia-Geral de Acionistas. Como compete ao Conselho de Administrao, principalmente, fixar a orientao geral dos negcios da Empresa, sempre so submetidos aprovao desse rgo, dentre outros assuntos, o planejamento estratgico da Empresa, com seus principais desdobramentos e o oramento anual.

Temas sugeridos para discusso1 possvel se estabelecer uma relao entre os assuntos decises programadas e decises no programadas e centralizao versus descentralizao? Ser que sempre existe mesmo o dilema descentralizar para agilizar ou centralizar para padronizar? Ou ser que a padronizao um caminho para a descentralizao? 2 Exemplificar a seguinte afirmativa: Um conceito relacionado com a descentralizao a delegao, que o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros da organizao em nveis inferiores. A delegao no se refere apenas transferncia da execuo das tarefas, mas tambm a transferncia de autoridade. Desta forma, ela implica maior autonomia para os membros organizacionais. A delegao constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se a pessoa no for competente ou se for irresponsvel. Apesar de significar a transferncia de responsabilidade e autoridade, no reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos administradores de nvel superior. (Sobral, 2008: 174)

24

Leitura: Sem delegao, s h irritaoLeia artigo de especialista que d dicas sobre como conduzir um processo de delegao, um dos fatores de insatisfaes identificados no nvel gerencial. Uma das maiores insatisfaes existentes no campo das competncias gerenciais est situada no processo de delegao. Relaciono as lamrias que tem dado mais audincia nas conversas com diretores, gerentes e supervisores. Meu chefe quer que eu faa todas as coisas exatamente iguais, da forma como ele faz. Isso me deixa muito irritado. O meu chefe no delega NADA. Ele um tpico centralizador. Tudo depende dele. Estou completamente desmotivado. O meu pavio est quase apagando. Ele um pentelho. O meu chefe sempre inclu algum toque pessoal no meu trabalho. Numa carta que redigi para um cliente, ele alterou prezado para estimado e atenciosamente, para cordialmente. Como que eu posso aprender, se nunca tenho oportunidade de fazer? Me diga uma coisa: como algum pode aprender a nadar sem entrar na gua?. A minha empresa est simplesmente rasgando dinheiro: Remunera o meu chefe para fazer o trabalho que eu sei fazer. Meu chefe faz exatamente as mesmas coisas que eu fao. Estou sentindo que ele est roubando a empresa Como devo agir?. Exame de conscincia Faa exame de conscincia a seguir. Com base na sua vida real, imagine voc sentado no seu carro no lugar conhecido como carona. O motorista a sua mulher/marido, filho, ou um amigo prximo. Com todos, voc tem liberdade de expressar suas opinies e sentimentos. Como voc se comporta, tanto do ponto de vista de reaes fsicas como psicolgicas, quando algum est dirigindo o seu carro. Dois conjuntos de perguntas: Conjunto A Voc quer que o motorista dirija exatamente como voc dirige? Voc acha que dirige melhor? Voc sente-se inseguro, tenso e ansioso? Voc sente uma enorme vontade, incontrolvel, de assumir a direo? Voc d seguidas sugestes e alertas ao motorista sobre como conduzir o veculo? Como o seu timbre de voz? Voc freia, pressionando o p direito no assoalho do carro, quando o sinal vermelho aparece repentinamente? Voc quer chegar logo no local de destino? Conjunto B Voc est confortvel com o modo que motorista vem dirigindo o seu carro na velocidade dentro permitida? Voc acredita na capacidade dele dirigir? Voc est relaxado e tranqilo? Voc conversa sobre variados assuntos? Voc esquece que se encontra no seu carro? Voc reconhece que os cuidados do seu motorista so iguais aos seus? Causas da indelegao Falta de confiana nas pessoas com quem trabalha. Medo de perder o controle da situao.

25

Achar que quando fao, fao melhor, mais rpido. Dificuldades em aceitar que os outros faam ao seu prprio modo. Insegurana pessoal. Obsesso em colocar sempre em toque final nos trabalho. Confuso entre autonomia e independncia.

No irrite seus colaboradores O processo de delegao de autoridade o instrumento gerencial mais eficaz para fazer com que as pessoas se desenvolvam. Alm do mais, o mais barato e mais produtivo processo de treinamento que existe, pois acontece em cenrio real e com isso o lder est executado uma de suas mais nobres funes: criar herdeiros do seu trono. O gerente s poder ter condies de ser promovido, se tirar frias tranqilas, pois sabe que tm pessoas capazes e motivadas a ocuparem o seu atual cargo. Desenvolver traz na sua origem um dos princpios da delegao: des (deixar) envolver. Deixar de se envolver no significa abdicar, mas estar presente e sabendo os seus colaboradores esto fazendo. Gerentes ignoram que a responsabilidade indelegvel. Os autnticos lderes sabem que, mesmo delegando, continuam responsveis pelo xito ou insucesso de seus liderados. O que se deve delegar a autoridade para que as pessoas possam decidir o que fazer, sem recorrer, sempre, da concordncia de seu supervisor. Autonomia no independncia, agir isoladamente, sem levar em conta as implicaes de seus atos para as outras pessoas ou unidades da organizao. Delegar exige conversar com os colaborares sobre: motivao, confiana, conhecimento do trabalho a ser delegado, habilidade para realizar o trabalho. No se delega para as pessoas que no tenham condies mnimas para executar. Isso irresponsabilidade.Por J. A. Biscaia (consultor Snior do INSTITUTO MVC nas reas de Motivao, Trabalho em Equipe, RH como Centro de Lucros, Tcnicas de Apresentao, Comunicao, Gerncia Empreendedora, Gesto de Pessoas e Diferenciais Competitivos para Gerentes.www.institutomvc.com.br. HSM Online 10/03/2009

o Caso Renault-NissanPor Carolina Meyer, de Paris No comando da Renault-Nissan, o brasileiro Carlos Ghosn s toma decises baseado em fatos e nmeros - e no tem receio de ser impopular O dia mal clareou e 23 executivos da montadora francesa Renault j se renem num enorme galpo no modernssimo centro de engenharia e design da empresa, o Technocentre. Localizado em Guyancourt, nas cercanias de Paris, o complexo de prdios envidraados abriga o corao da Renault. de l que sairo os 26 novos modelos que a montadora pretende lanar at 2009. A reunio das mais importantes. Dentro de alguns minutos, o brasileiro Carlos Ghosn, que acumula os cargos de presidente da Renault e da japonesa Nissan, dever decidir se leva adiante um importante projeto da empresa. Sua chegada aguardada com ansiedade. A enorme mesa de 30 lugares posicionada num dos cantos do galpo permanece desocupada. Todos esto em p, acertando os ltimos detalhes da apresentao.

26

Quando Ghosn chega -- s 9h15 --, as conversas cessam. Ele solta apenas um protocolar "bom-dia" e, em seguida, rene-se com trs dos executivos. Rapidamente, colhe as informaes mais relevantes sobre a apresentao que ser feita. A essa breve introduo seguem-se duas exposies. Uma, no prprio galpo, dura exatos 10 minutos. A outra, que acontece logo depois, numa sala contgua, demora meia hora. Ghosn permanece em silncio todo o tempo. Ele no faz perguntas nem sequer olha para os lados. Em sua fisionomia, no h nenhum sinal do veredicto que est por vir. Os executivos a seu redor esto visivelmente tensos. Durante as duas apresentaes, eles falam depressa, quase sem respirar. Se o trabalho for reprovado, os planos de reestruturao da companhia podem ser atrasados -- o que desagradaria a seu comandante e no seria bom para a carreira de nenhum deles. direita de Ghosn, Patrick Plata, diretor de produto e planejamento estratgico da Renault e nmero 2 da empresa, tece comentrios ao p do ouvido. De maneira objetiva, o brasileiro faz algumas consideraes sobre os dados apresentados. O ar da sala parece congelar durante alguns segundos. O clima de ansiedade quase palpvel. Ningum esboa nenhum movimento. At que, para alvio geral, Ghosn abre um discreto sorriso e d equipe o sinal verde. Carlos Ghosn - Presidente da Renault e da Nissan Juntas, as duas montadoras faturaram 135 bilhes de dlares e lucraram cerca de 8 bilhes em 2006. Se fosse uma s empresa, a aliana seria a quarta maior montadora do mundo, com mais de 300 000 funcionrios Encontros desse tipo -- tensos, rpidos e decisivos -- tm se tornado cada vez mais freqentes no cotidiano da Renault. Desde que assumiu o comando da montadora, em abril de 2005, Ghosn tem procurado dar mais agilidade ao funcionamento da companhia -- e seu processo de tomada de deciso um dos melhores exemplos da marca que deseja imprimir empresa. "Tomar decises o principal atributo de um presidente. O modo como ele o faz influencia as pessoas e o ambiente em que elas trabalham", afirmou a EXAME Ralph Keeney, especialista em processos decisrios da Duke University, nos Estados Unidos. Segundo estimativas do prprio Ghosn, ele chega a tomar at quatro decises "de peso" todos os dias -- resolues que podem alterar drasticamente os rumos do negcio, como alocao de investimentos, medidas de controle de custos, lanamento de novos produtos e remanejamento de pessoal. "So sempre decises muito difceis", afirmou Ghosn a EXAME. "Sou engenheiro de formao, e isso me ajuda muito. Meu mtodo de anlise bastante cientfico, calcado na anlise de fatos, no em idias ou suposies." Para que esse mtodo funcione, Ghosn precisa se dedicar com afinco coleta de informaes e a uma seleo criteriosa dos dados. Na Renault, ele faz ou recebe em sua sala somente 20 ligaes por dia. Responde a pouqussimos e-mails pessoalmente. Visita o Technocentre quase semanalmente (seu antecessor, Louis Schweitzer, passava meses sem colocar os ps l) e nessas ocasies conversa com qualquer pessoa que possa lhe dar uma informao importante, independentemente do nvel hierrquico. "Certa vez, ele parou para conversar com um trainee sobre o novo Clio", afirma uma funcionria da Renault. Durante um dia comum na montadora francesa, Ghosn chega a participar de cerca de 15 reunies. Nos encontros com seu pessoal - tanto na Renault quanto na

27

Nissan -, exige que as apresentaes sejam simples e diretas, e no durem mais do que 15 minutos. "Ao longo da minha carreira, aprendi que no se pode tomar nenhuma deciso em meio a reunies chatas e interminveis", afirma Ghosn. Segundo pessoas prximas, o executivo detesta ser informado sobre detalhes. Para ele, o que importa saber 80% de cada assunto. "Ghosn tem um crebro privilegiado. capaz de empacotar centenas de dados ao mesmo tempo e utiliz-los de forma a enxergar o que ningum v", afirmou a EXAME Jean-Franois Manzoni, professor de liderana e desenvolvimento organizacional do Instituto Internacional para o Desenvolvimento da Administrao, na Sua, que j esteve com Ghosn vrias vezes, tanto na Renault como na Nissan. Alm de uma incrvel capacidade de processamento, Ghosn tem alguns "truques" para ajud-lo cada vez que precisa tomar uma deciso importante. Em primeiro lugar, procura seguir risca sua atribulada agenda, no deixando praticamente nenhum espao para o improviso. Todos os meses, ele dedica uma semana Renault e outra Nissan. Boa parte do restante do tempo ele passa a bordo de seu jatinho, modelo Gulfstream V, em viagens pela China, Europa, Estados Unidos e Amrica do Sul. Em fevereiro, por exemplo, percorreu uma distncia de aproximadamente 25 000 quilmetros e participou de 22 reunies em quatro pases diferentes. Alm disso, Ghosn no resolve nada relacionado Nissan em Paris - nem decide sobre a Renault no Japo. Faz questo de manter os dois assuntos completamente separados - e at usa pastas distintas para que os assuntos referentes s duas montadoras no se confundam. Obedecer a essa disciplina quase militar - e assim ter uma viso geral do que acontece nas empresas - fundamental para que ele consiga dar o segundo passo mais importante de sua estratgia: delegar. "No cabe ao principal executivo resolver problemas do dia-a-dia. Ele tem de pensar na empresa como um todo", afirma Keeney, da Universidade Duke. Um estudo realizado recentemente por quatro especialistas americanos em anlise de processos decisrios com 120.000 empresrios e executivos mostrou que, quanto mais elevados na hierarquia, mais os executivos se distanciam do cotidiano da empresa. Com Ghosn no diferente. As decises de rotina da Renault e da Nissan so tomadas por um time de 15 executivos recrutados dentro das prprias empresas. "No decido nada que possa ser resolvido por uma pessoa mais prxima ao assunto", afirma Ghosn. O estilo Ghosn - A receita do presidente da Renault-Nissan para tomar decises 1 Deixar de lado os detalhes Nas reunies com sua equipe, Ghosn exige que as apresentaes no ultrapassem 15 minutos. Elas devem conter somente o que h de mais importante no projeto. Do contrrio, a discusso fica longa e chata, e no leva a lugar algum, diz ele. 2 Ter disciplina O executivo nunca toma decises relativas Nissan enquanto est em Paris nem sobre a Renault quando est em Tquio. Ele mantm pastas diferentes para cada uma das montadoras 3 Delegar sempre que possvel

28

Somente as decises mais estratgicas como a definio do Logan como uma plataforma para mltiplos lanamentos ficam sob responsabilidade de Ghosn. Deliberaes sobre o dia-a-dia da empresa ficam a critrio de seus executivos. 4 Dar um passo de cada vez Em vez de tomar todas as resolues de uma s tacada, ele prefere dividir o processo em diferentes etapas assim, toma vrias decises medida que a discusso avana. 5 Buscar informaes com o maior nmero possvel de pessoas (em todos os nveis) Ghosn passa a maior parte do dia em conversas com executivos do grupo envolvidos nos mais diferentes projetos. Para colher detalhes sobre o desenvolvimento do Clio III, por exemplo, ele conversou at com os trainees da empresa Uma vez que as decises foram tomadas, Ghosn dedica-se a outro de seus grandes talentos: cobrar resultados. "Uma deciso no vale nada se no for implementada", afirma. "Ela 90% do trabalho." Onde quer que se encontre, ele aproveita para verificar se suas diretrizes esto sendo seguidas -- freqentemente num tom percebido pelos subordinados como ameaador. "A presso muitas vezes insuportvel", conta um ex-executivo da Renault. "Todos trabalham no limite. No incio deste ano, o clima de tenso chegou ao extremo quando vieram tona trs casos de suicdio dentro da montadora francesa em apenas quatro meses -- um deles envolvendo um tcnico s vsperas de ser promovido. Um relatrio divulgado pela Confederao Geral de Trabalho da Frana aponta como causa possvel (embora no a nica) a enorme presso que os funcionrios vm sofrendo desde o incio da reestruturao. Segundo o sindicato, h uma cobrana cada vez maior na empresa para se produzir mais, com mais qualidade e a custos mais baixos. Ghosn criou uma comisso para avaliar as causas dos suicdios, mas reiterou que no voltar atrs em seu plano de ajustes na companhia. "Os franceses no esto habituados a trabalhar num ritmo frentico, eles ainda no digeriram a lgica da globalizao", afirma Keeney. Uma pesquisa realizada pela Universidade de Maryland mostrou que a Frana o pas mais avesso ao capitalismo entre as naes desenvolvidas. "Ghosn est tentando trazer a Renault lgica do sculo 21", diz Keeney. Comandar duas empresas que se encontram em estgios to diferentes um de seus maiores desafios. Na japonesa Nissan, a parte mais difcil do trabalho j foi feita. Uma profunda reestruturao implementada por ele seis anos atrs tirou a companhia da bancarrota e transformou-a numa das montadoras mais lucrativas do mundo. O processo, que incluiu a demisso de 21 000 funcionrios, rendeu ao executivo o apelido de "matador de custos" e o transformou numa espcie de heri nacional, com direito at a virar protagonista de mangs, as tradicionais histrias em quadrinhos japonesas. Seu crescimento foi ancorado sobretudo no mercado americano, onde a montadora dobrou sua participao para cerca de 8%, segundo a consultoria americana J.D. Power and Associates, especializada no setor automobilstico.

29

A Renault no se encontra numa crise financeira. O principal problema da montadora francesa certa letargia _ cuja conseqncia mais visvel a perda de espao na Europa para competidores asiticos. Em 2006, as vendas da montadora no Velho Continente caram mais de 10%. Na Frana, seu principal mercado, a queda foi superior a 5%. A percepo do consumidor que os modelos franceses so antiquados. No Brasil, um de seus mercados estratgicos, a Renault at agora no conseguiu deslanchar. A fbrica localizada em So Jos dos Pinhais, no Paran, gera prejuzos desde que foi inaugurada, em dezembro de 1998. "Para lidar com tamanha discrepncia nas duas empresas, Ghosn tem uma espcie de boto liga-e-desliga", afirma um executivo da Renault. "Ele capaz de decidir sobre o lanamento de um produto numa montadora e sobre uma aliana estratgica na outra, sem titubear." O plano de Ghosn para tirar a Renault do marasmo foi batizado de Contrato 2009. Lanado oficialmente em fevereiro do ano passado, o projeto prev um aumento nas vendas da montadora da ordem de 800 000 veculos at 2009 e o lanamento de 26 carros. O objetivo aumentar para 6% a margem operacional da companhia _ hoje na faixa de 2,5%. "Foram meses conversando com centenas de pessoas", diz Ghosn. "Tive de pesar com cuidado cada ponto desse projeto. Grande parte do sucesso do plano depender das vendas do Logan, o carro de baixo custo da Renault. Inicialmente, o Logan foi criado para atender aos pases do Leste Europeu. Ghosn, porm, decidiu transform-lo numa plataforma de mltiplos lanamentos, capaz de atender aos mercados no mundo todo. dessa base que deve sair quase a metade dos novos modelos que a montadora lanar nos prximos anos. A aposta de Ghosn O Logan o grande trunfo do executivo para melhorar os resultados da montadora francesa. Veja algumas inovaes que conseguiram reduzir o custo do modelo, vendido atualmente na Europa por 7000 euros: Acabamento padronizado Nas portas, a borracha utilizada na parte superior foi uniformizada. Na Renault e nos demais carros fabricados na Europa, essas borrachas so especficas para cada lado do carro Simplicidade O interior do carro leva peas grandes chamadas monoblocos. A medida torna a instalao mais simples, rpida e barata (custa at metade do preo dos painis encontrados em carros europeus, mais sofisticados) Pouca tecnologia O pra-brisa tem uma curvatura simples diferente dos complexos ngulos que caracterizam os carros da Renault Sem conforto No modelo bsico, no h ar-condicionado nem rdio (itens considerados de primeira necessidade na Europa) Menos peas O nmero de componentes empregado at 60% menor que nos outros carros da Renault. O Clio, por exemplo, leva cerca de 600 componentes, ante cerca de 200 do Logan Reaproveitamento Peas e motores de verses mais antigas do Clio e do Modus, da Renault, e do Micra, da Nissan, foram utilizados no projeto

30

Embora analistas de mercado e investidores continuem confiantes na capacidade de discernimento de Ghosn _ segundo estimativas dos bancos Morgan Stanley e UBS, a aliana Renault-Nissan dever vender 6,4 milhes de veculos neste ano, desbancando a Ford do terceiro lugar entre as maiores montadoras do mundo _, o executivo tem enfrentado alguns revezes nos ltimos meses. As vendas mundiais da Renault caram 4% em 2006 e os sinais de uma possvel recuperao s devem comear a aparecer a partir do segundo semestre de 2007. No Japo, a Nissan tambm acaba de mostrar seu primeiro tropeo. No terceiro trimestre fiscal de 2006, o lucro lquido da montadora japonesa foi 22% inferior ao do mesmo perodo do ano anterior. Para tentar contornar a crise, o executivo acabou abandonando suas funes como responsvel pelas operaes americanas no dia 16 de maro para dedicar-se exclusivamente matriz. Os problemas parecem no abalar a incrvel autoconfiana de Ghosn. " um momento delicado, mas nada fora do previsto", diz. Ele avisou que no pretende alterar a estratgia de renovar continuamente a linha de produtos das duas empresas que comanda. "A indstria automotiva vive de lanamentos, e at agora Ghosn acertou nesse ponto", diz um analista de um banco de investimentos estrangeiro, especializado no setor. "Vamos ver se ele continuar tomando as decises certas. Fonte: Exame S/A 22.03.2007 edio 0889 http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0889/gestaoepessoas/m0 125036.html

Exerccio: 1. Identifique as principais lies prticas que podemos aprender com o brasileiro Carlos Ghosn, presidente da Renault-Nissan quanto aos temas discutidos nas aula, na matria publicada pela Revista Exame Edio 0889. 2. Compare tais lies com pelo menos uma organizao que conhece (procure buscar comparar as prticas, processos e resultados obtidos). Para isso, lembre-se de apresentar uma sntese a respeito da organizao comparada (atividade, principais produtos, mercados, tipos de clientes, tipos de fornecedores, principais caractersticas da fora de trabalho).

31

EmpowermentIntroduo As pessoas so o nosso principal ativo, escreveu em 1973 Peter Drucker, o maior pensador da Administrao. Hoje, passadas mais de duas dcadas, suas palavras continuam ecoando. disso precisamente que trata o empowerment reconhecer o valor dos funcionrios e delegar-lhes suficiente poder de deciso e responsabilidade para que possam desempenhar suas tarefas e resolver sozinhos os problemas. Os benefcios que o empowement pode trazer s empresas so muitos e comprovados, mas, sem dvida, um dos principais a viabilizao do trabalho em equipe, item obrigatrio na melhoria da qualidade. A implantao do empowerment, contudo, no fcil e fracasso sempre um risco iminente. (HSM Management, ano 1 n.5, novembro-dezembro 1997:p. 61) Conceito de Empowerment Quando utilizamos o termo empowerment, estamos nos referindo a uma situao de descentralizao de poderes nos vrios nveis hierrquicos de uma organizao. O empowerment permite o aumento de autoridade do indivduo ou grupo de indivduos, sempre recebendo o apoio e acompanhamento de seus superiores. Isto se traduz em um maior controle do indivduo sobre suas prprias tarefas, podendo controlar seu prprio trabalho, trazendo assim, motivao ao indivduo, pois possibilita ao mesmo mais espao para criatividade e iniciativas prprias. Com este aumento da motivao do indivduo, todos ganham: indivduo e empresa. No meio empresarial,, este conceito se apresenta, nos dias de hoje, como um fator crtico de sucesso para o aumento da competitividade organizacional. O empowerment objetiva a delegao de poder de deciso e autonomia, permitindo o aumento da participao dos funcionrios na gesto das organizaes em processos decisrios associados s estratgias empresariais, tornando os funcionrios cada vez mais comprometidos com o desempenho da organizao. Portanto, empowerment o processo atravs do qual os gestores transferem aos membros de suas equipes de trabalho responsabilidades e autoridade. Este conceito surgiu a partir de vrios pressupostos, tais como a percepo por parte da organizao de que a maioria de seus colaboradores no expe muito pouco de seu potencial para as organizaes em que trabalham, por no se sentirem suficientemente motivados, alm de serem freados por processos burocrticos muitas vezes desnecessrios. Atravs do empowerment o administrador e consequentemente a empresa poder aumentar a produtividade em sua rea de negcio pela liberao do potencial criativo de seus colaboradores; A partir do entendimento por parte dos gestores que o verdadeiro poder no advm da intimidao pela fora bruta, e sim trabalhando em parceria e liberando o potencial muitas vezes oculto das pessoas. Em muitas empresas comum o desperdcio de energia e talentos por seus colaboradores no entenderem ao certo seu verdadeiro papel dentro da organizao. Ocorre, ento, o desperdcio de recursos e tempo. A energia necessria para se atingir resultados perdida pela ansiedade e pela dvida das reais obrigaes dos colaboradores.

32

Em uma pesquisa feita pela Dra. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review, as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo prazo. Nos ltimos tempos, percebe-se no mercado que esta recomendao est sendo cada vez mais levada srio. O caso mais famoso da aplicao radical do empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro Maverick e de um polmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers". Este case ser mostrado posteriormente em um estudo de caso. Atravs do Empowerment, motiva-se o colaborador at o ponto do meso, muitas vezes se agir como sendo o dono da organizao, liberando o conhecimento, habilidades e energia, possibilitando assumir a responsabilidade pelo nosso trabalho. Atravs do Empowerment, uma empresa passa a ter um modelo de gesto empreendedora, facilitando o clima rumo excelncia. Pessoas liberam-se para que atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade. Um dos efeitos claros proporcionado pelo Empowerment, prpria forma pela qual o indivduo relaciona-se com o trabalho. Podemos considerar como objetivos bsicos do Empowerment: Facilitar o atingimento das estratgias do negcio Criar novos lderes que estejam aptos a tomar decises Descentralizao do poder, possibilitando ao gestor se empenhar em outras responsabilidades Tomada de deciso para os nveis mais baixos da organizao Liberar o esprito empreendedor e a criatividade dos colaboradores Obter maior velocidade de resposta para os clientes Criar um ambiente pr-ativo

Para a implantao do Empowerment necessrio: Analisar as causas da centralizao e dependncia Que haja mudana no estilo de gesto Passar a enxergar do modelo de dependncia para o modelo de empreendedor Observar Metas e prazos. Que as equipes sejam auto gerenciveis com foco nas metas estratgicas dadas pela alta direo da empresa. Treinamento dos lderes de equipes para atuarem com liderana Treinamento dos gestores da empresa nas competncias de: Educador, facilitador, integrador e articulador.

Algumas das vantagens do Empowerment podem ser apresentadas como sendo: Foco no cliente e reduo de custos Maior direcionamento alinhado s metas e aos objetivos estratgicos da organizao Maior comprometimento com valores, crenas e resultados da organizao por parte dos colaboradores.

33

Reduo no tempo de tomada de deciso. Tirar o peso do lder sobrecarregado e mudar a situao dos empregados ociosos. Maior quantidade de aes implantadas, rapidez nesta implementao de aes, eficcia em relao qualidade e produtividade. Concretizao das estratgias de negcios da empresa Aumento da auto-estima e motivao dos colaboradores Maior sinergia entre seus membros, resultando em um melhor ambiente de trabalho.

Aplicao do Empowerment Qualquer momento oportuno para a implementao do Empowerment, mesmo quando a organizao passa, como nos tempos atuais em muitas empresas, por srias dificuldades financeiras ou at mesmo de mercado, para com isso, obter maior competitividade e lucratividade. Tambm pode ser implementada quando as empresas necessitam de inovao e criatividade. Todos os ramos de atividade podem se beneficiar desta tcnica. importante salientar que a alta administrao deve aceitar este estilo de gesto e que necessria uma liderana eficaz para puxar e fazer acontecer as mudanas requeridas pelo novo sistema. Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills No livro O renascimento da empresa, publicado no Brasil em 1993, o autor Quinn Mills apresenta sua primeira verso dos requisitos essenciais para a prtica do empowerment. So eles: 1. Cada pessoa deve conhecer e compreender a misso da equipe com a qual trabalha. Quando a pequena unidade parte de um todo muito maior, cada pessoa precisa compreender a misso global e saber onde seu grupo se encaixa. Para agir por iniciativa prpria, as pessoas precisam ter a competncia necessria. Isto requer no s especializao tcnica, mas tambm uma boa idia do quadro mais amplo. Requer investimentos contnuos na educao e no desenvolvimento delas Para que possam fazer as escolhas certas em circunstncias locais, as pessoas necessitam de informaes: no apenas informaes locais da rea s quais esto mais prximas e tm o melhor acesso, mas tambm a respeito do ambiente geral em que esto agindo. Finalmente as pessoas precisam saber que h confiana nelas; que no sero injustamente penalizadas pelos erros ou fracassos que acompanham, s vezes, o exerccio da iniciativa. (...) Confiana significa saber que, quando se age de boa f e as coisas no saem bem, no se injustamente punido no se perde carreira, nem o emprego (p.36/37)

2.

3.

4.

34

Na abordagem de Quinn Mills, os erros so aceitveis quando: (a) so cometidos em busca da misso, e no de interesses prprios; (b) algo til pode ser aprendido com o erro; (c) no fazem parte de um padro (erros repetidos ou freqentes) e (d) so cometidos dentro do escopo de atuao ou de autoridade da pessoal. Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova verso No livro Empowerment: um imperativo, publicado no Brasil em 1996, o autor Quinn Mills apresenta uma verso ampliada e melhorada os passos necessrios para a prtica do empowerment. So eles: O O O O O O primeiro passo: tolerncia a erros segundo passo: desenvolvendo a confiana terceiro passo: viso quarto passo: fixao de metas quinto passo: avaliao sexto passo: motivao

Obstculos ao empowerment na verso de Morris & Haigh Como o empowerment envolve a transferncia do poder de tomar decises da gerncia para os funcionrios, h uma relutncia daquela em delegar poder e uma relutncia igualmente forte destes em aceitar imposies. No que diz respeito gerncia, essa relutncia advm de uma srie de fatores: Insegurana. Os gerentes so responsveis pelas aes subordinados e isso pode deix-los relutantes em delegar tarefas. dos

Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem ser muito desorganizados ou inflexveis para planejar com antecedncia e decidir que tarefas podem ser delegadas a quem e/ou para estabelecer um sistema de monitoramento dos resultados das aes dos subordinados. Falta de confiana nos subordinados. Isso pode ser justificado, a curto prazo, pela falta de qualificaes e conhecimento apropriado por parte dos subordinados, mas, a longo prazo, a gerncia no tem desculpa para no treinar os subordinados. Falsa racionalizao. Frequentemente expressa na forma de declaraes como eu fao melhor, no posso confiar nos meus subordinados e eu gasto muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o que precisa ser feito.

Analogamente h inmeras barreiras que impedem a aceitao voluntria pela fora de trabalho da responsabilidade de tomar decises:

35

Insegurana. Os subordinados desejam evitar a responsabilidade e o risco que vm com o poder de tomar decises; eles temem crticas ou demisses devido a erros. Falta de incentivos. Os subordinados sentem que maior responsabilidade significa trabalhar mais sob maior presso, sem perspectiva de uma recompensa compatvel com sua carga extra. (Morris, 1997: 64)

Tpicos sugeridos para discusso 1. Ser que os passos propostos por Quinn Mills so suficientes para eliminar os obstculos ao empowerment identificados por Morris & Haigh? Por que? A quais concluses se pode chegar a partir da comparao do o perfil do egresso do curso de Administrao da UNIP comparativamente com os requisitos do empowerment propostos por Quinn Mills?

2.

Caso SEMCOO meio empresarial parece comear a levar a srio esta recomendao. Como um dos principais casos de aplicao radical do emporwement temos o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers". A Semco surgiu nos anos 50 como uma empresa fabricante de centrfugas para a indstria de leos vegetais. Mas com o decorrer dos anos, a empresa se modernizou, e abriu o leque de investimento em outros negcios, ingressando fortemente na rea de servios, sempre apoiada em associaes e parcerias com lderes mundiais. Aps desenvolver com sucesso diversos negcios na rea de consultoria ambiental, gerenciamento de propriedades, consultoria imobiliria, servios de inventrio e servios de manuteno volante, atualmente o Grupo Semco lder de mercado nas reas de equipamentos industriais e solues para gerenciamento postal e de documentos. Alm das empresas, a Semco tambm administra uma fundao que a mentora e catalisadora de projetos educacionais, culturais, ambientais e estratgicos. Marcada pela inovao, a Semco no segue os padres de outras empresas, com hierarquia pr-definida e formalidades excessivas. Na Semco trabalha-se com bastante liberdade, sem formalidades e com muito respeito. Todos so tratados como iguais, desde os altos executivos at pessoas de cargos mais baixos. Com isso, o trabalho de cada um recebe sua verdadeira importncia e todos trabalham mais felizes. Os executivos da Holding da Semco tm a misso de buscar novos negcios para o Grupo, fazer o acompanhamento dos negcios existentes e promover sinergias entre eles. Historicamente o Grupo Semco tem de 3 a 6 Unidades de Negcio em seu portflio, e cada companhia operada de forma independente, possuindo estruturas e

36

equipes prprias e tendo seu prprio conselho com representantes da Semco e de seus parceiros. As idias nada convencionais que brotam na empresa no so por acaso. Elas so criadas e geridas de acordo com um modelo de gesto aberto, diferente do convencional, que so divididos em categorias e fatores considerados importantes, como aparncia e formalidade so passadas despercebidas. A empresa possui um manual de aes mostrando que existe uma maneira mais justa de se administrar uma empresa no Brasil. Ele tem o objetivo de fazer com que todos falem a mesma lngua. Elas devem gritar e brigar quando alguma coisa no est certa ou no bate com a sua viso. Enquanto as diretrizes da empresa estiverem em vigor o importante que todos trabalhem com disposio e participao. Liderana Consideramos a estrutura organizacional necessria para o bom andamento de nossos negcios. Porm, aqui s pode liderar quem tiver o respeito de seus liderados. Lideranas situacionais sero sempre estimuladas e respeitadas. Cargo Aqui no Grupo Semco, se a pessoa tem um cargo pomposo ou bem simples tanto faz. O que mais importa sempre procurar aprender e ensinar coisas novas. Rotao de Cargos Sempre que possvel promovemos a movimentao de pessoas: algumas mudam de rea e outras mudam de unidade de negcios. Esta mais uma oportunidade de desenvolvimento que a empresa oferece. Liberdade No Grupo Semco no h lugar para formalidades. As portas esto sempre abertas e as pessoas devem falar o que realmente pensam, sem receios e sem inibies. Honestidade Tudo no Grupo Semco baseado na confiana. Quando h desonestidade, e sempre poder haver algum desonesto, a empresa age duramente para poder manter esta linha de conduta com todos. Denncias A empresa no incentiva as pessoas a denunciarem as outras isso s deve ocorrer quando voc acha que tem acesso a fatos concretos que esto beneficiando algum e prejudicando a todos. Cartas annimas no so consideradas. Jogos de Azar Dentro da empresa no se aceita jogos a dinheiro de qualquer espcie. Porte de Armas e Violncia totalmente inaceitvel carregar armas para dentro da empresa. Qualquer tipo de violncia, de uma pessoa em relao outra, visto como ocorrncia extremamente grave. Sindicatos O sindicato uma forma importante de proteo ao trabalhador. A sindicalizao livre na empresa. O Grupo Semco entende que o relacionamento constante com os

37

sindicatos saudvel para empresa e para os empregados. A presena de sindicalistas na empresa sempre bem vinda. Voc... E os Outros Como to