SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Antonio Nemanić

POSLOVNO PLANIRANJE U USLUŽNOM PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNO PLANIRANJE U USLUŽNOM PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžersko računovodstvo Mentor: prof. dr. sc. Davor Vašiček Student: Ime i prezime: Antonio Nemanić

Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0081133551

Rijeka, kolovoz 2015

1. UVOD .......................................................................................................................... 1

1.1. Predmet i problem istraživanja ..................................................................................... 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ............................................................................. 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ............................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode ...................................................................................................... 3

1.5. Struktura rada ............................................................................................................... 3

2. ULOGA PLANIRANJA U UPRAVLJANJU PODUZEĆEM ...................................................... 4

2.1. Upravljanje poslovanjem poduzeća .............................................................................. 4

2.1.1. Informacije i informacijski sustav kao podloga upravljanju .................................. 7

2.2. Pojam i uloga planiranja u upravljanju poduzećem .................................................... 11

2.2.1. Izvorište informacija za postupak planiranja ....................................................... 14

2.3. Pokazatelji uspješnog planiranja u poduzeću ............................................................. 16

3. DEFINIRANJE POSLOVNOG PLANA .............................................................................. 18

3.1. Pojam, svrha i obilježja poslovnog plana .................................................................... 18

3.2. Sadržaj poslovnog plana .............................................................................................. 21

3.3. Vrste planova .............................................................................................................. 24

3.4. Priprema poslovnog plana .......................................................................................... 25

4. POSLOVNI PLAN USLUŽNOG PODUZEĆA DINELA LOGISTIKA D.O.O. ............................. 28

4.1. Osnovne informacije o poduzeću ................................................................................ 28

4.1.1. Općenito o poduzeću .......................................................................................... 29

4.2. Upravljanje poduzećem .............................................................................................. 31

4.3. Operativni plan poduzeća ........................................................................................... 33

4.3.1. Plan prihoda ........................................................................................................ 33

4.3.2. Proračun amortizacije ......................................................................................... 37

4.3.3. Troškovi bruto plaća ............................................................................................ 38

4.3.4. Troškovi poslovanja ............................................................................................. 40

4.3.5. Račun dobiti i gubitka .......................................................................................... 43

4.4. Financijski plan ............................................................................................................ 46

5. ZAKLJUČAK................................................................................................................. 49

POPIS LITERATURE ............................................................................................................. 50

POPIS TABELA .................................................................................................................... 51

POPIS GRAFIKONA ............................................................................................................. 52

POPIS SLIKA ....................................................................................................................... 52

1

1. UVOD

Tema diplomskog rada je „Poslovno planiranje u uslužnom poduzeću“ koja će se

obraditi i na primjeru Dinela Logistika d.o.o. U uvodnom dijelu definirani su 1. Predmet

i problem istraživanja, 2. Svrha i ciljevi istraživanja, 3. Hipoteze, 4. Znanstvene metode,

5. Struktura rada

1.1. Predmet i problem istraživanja

Tema poslovno planiranje vrlo je aktualna, posebice u ovim kriznim vremenima kada je

potrebno vrlo detaljno razraditi svaki dio poslovanja, točnije upravljanja poslovanjem

poduzeća. Poslovno planiranje možemo nazvati disciplinom, kojoj je glavna svrha

određivanje ciljeva poslovanja, te aktivnosti za ispunjenje postavljenih ciljeva. Zbog

teških financijskih situacija, te izrazito jake konkurencije planiranje je sastavni dio

cjelokupnog upravljačkog procesa. Precizno prikazani troškovi i koristi tijekom tekućih,

ali i budućih razdoblja prikazani su u poslovnom planu.

Temeljem navedenog možemo reći da je problem istraživanja važnost planiranja kao

dijela upravljačkog procesa pri izradi poslovnog plana za nadolazeće razdoblje.

Definirana problematika dovodi do predmeta istraživanja; a to je pojmovno određenje

upravljanja, važnost informacija za upravljanje poduzećem, određivanje pojma i uloge

planiranja, te definiranje značenja poslovnog plana i primjena navedenog na poduzeću.

Objekt istraživanja nastaje na temelju postavljene problematike i predmeta, a to je

provesti poslovno planiranje na temelju primjera poduzeća iz prakse.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Definiranjem predmeta i problema istraživanja došlo je do stvaranja radne hipoteze

koja glasi: spoznajom o značajkama planiranja i upravljanja, te njihovoj međusobnoj

povezanosti, utvrđuje se važnost izrade poslovnog plana za uspješnost poslovanja.

2

Postavljena hipoteza, implicira dvije pomoćne hipoteze:

v Temeljem teorijskih tumačenja planiranja i upravljanja mogućne je spoznati

važnosti izrade poslovnih planova za buduća razdoblja.

v Analizom podataka konkretnog poduzeća moguće je utvrditi važnost postojanja

poslovnog plana za efikasno upravljanje budućim poslovanjem, odnosno utjecaj

poslovnog plana na uspješnost poslovanja.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja je ukazivanje važnosti uloge planiranja kao funkcije upravljanja, te

povezanost planiranja sa izradom poslovnog plana poduzeća.

Cilj istraživanja je definirati ulogu upravljanja poduzećem, definirati metodologiju

izrade poslovnog plana, spoznati načine njegove pripreme te važnost sastavljanja

poslovnog plana u suvremenim uvjetima poslovanja.

Kako bi se bolje pojasnila svrha i cilj istraživanja, kroz rad dani su odgovori na sljedeća

pitanja:

v Definiranje pojma upravljanja ?

v Važnost informacija za upravljanje ?

v Definiranje pojma i uloge planiranja?

v Pokazatelji uspješnog planiranja ?

v Što je poslovni plan ?

v Veza poslovnog plana i planiranja ?

v Vrste planova ?

v Kako napraviti uspješan poslovni plan ?

3

1.4. Znanstvene metode

Znanstvene metode korištene u ovom radu su: induktivna i deduktivna, analize i

sinteze, apstrakcije, generalizacije, specijalizacije, dokazivanja, klasifikacije,

kompilacije, eksperimentalna te metoda idealnih tipova.

1.5. Struktura rada

Rad je podijeljen u četiri međusobno povezana poglavlja.

U UVODNOM dijelu definirani su predmet, problem i objekt istraživanja, radne te

pomoćne hipoteze, svrha i cilj istraživanja, znanstvene metode koje su korištene u izradi

rada, te prikaz strukture.

Drugo poglavlje, pod nazivom ULOGA PLANIRANJA U UPRAVLJANJU

PODUZEĆEM podijeljeno je na tri dijela, prvi dio u koje je objašnjeno upravljanje

poslovanjem, te važnost značenja informacija kod upravljanja, drugi dio koji je

usmjeren na definiranje pojma i uloge planiranja, te posljednji koji govori o uspješnosti

planiranja na temelju pokazatelja poslovanja.

Treće poglavlje, DEFINIRANJE POSLOVNOG PLANA posvećeno je izradi

poslovnog plana poduzeća. U tom kontekstu navode se obilježja poslovnog plana,

njegov sadržaj, vrste te sama priprema poslovnog plana.

U četvrtom dijelu, prikazano je poslovno planiranje, odnosno POSLOVNI PLAN

USLUŽNOG PODUZEĆA DINELA LOGISTIKA D.O.O. na temelju konkretnih

podataka poduzeća.

Peti dio predstavlja ZAKLJUČAK, u kojem se navode najvažnije spoznaje nastale

tijekom izrade ovog rada.

4

2. ULOGA PLANIRANJA U UPRAVLJANJU PODUZEĆEM

2.1. Upravljanje poslovanjem poduzeća

Upravljanje predstavlja proces svjesnog usmjeravanja prema utvrđenim ciljevima.

Proces pretvorbe sustava iz jednog stanja u drugo, utjecanjem na njegove varijable

također nazivamo upravljanjem. Autori upravljanje poduzećem definiraju na različite

načine, te navodimo neke od njih;

- Vujević definira „upravljanje (eng. managment) kao proces koji sadrži sve

aktivnosti usmjerene na određivanje poslovnih i razvojnih ciljeva. (Vujević,

2009: 30)

- Adizes govori da upravljanje znači svjesno i kontrolirano mijenjati postojeće

stanje“. (Adizes, I., 1989: 242)

- Prema Tintoru upravljanje je aktivnost koja se ostvaruje kontrolom, utjecajem i

uvažavanjem onoga na što se ne može utjecati. (Tintor J.,2009: 72)

Temeljem navedenih definicija dolazimo do zaključka da je upravljanje poduzećem

proces usmjerenja poduzeća prema općem cilju, a to je razvoj poduzeća putem kojeg se

osigurava njegov opstanak u uvjetima tržišnog okruženja. Ciljevi poduzeća razmatraju

se u kontekstu dugoročne orijentacije poduzeća. Za ostvarenje ciljeva, potrebno je

odrediti zadatke u što kraćem roku te utvrditi rezultate koji omogućavaju ostvarivanje

dugoročnih ciljeva. Sredstva ustvari predstavljaju rezultate za ostvarivanje postavljenih

ciljeva.

Proces upravljanja podrazumijeva i stvaranje organizacijskih pretpostavki, u smislu

efikasne provedbe odluke, za ostvarivanje predviđenih rezultata i ciljeva. Osim toga,

podrazumijeva se i kontinuirana kontrola nad ostvarivanjem predviđenih ili planiranih

rezultata i ciljeva.

5

Cjelovit proces upravljanja moguće je raščlaniti na ova četiri potprocesa:

1. Upravljanje u užem smislu i rukovođenje, odnosno odlučivanje i naređivanje,

2. Planiranje,

3. Organiziranje, te

4. Nadziranje, odnosno kontrolu

(Vujević, 2009: 30)

Prema I. Adizesu upravljanje obuhvaća donošenje odluka i provedbu tih odluka.

Povezano s tim, citirani autor ističe: „Mi nećemo dobro upravljati, čak i ako su nam

odluke izvrsne, ako ih ne budemo efikasno provodili. Isto tako, loše ćemo upravljati ako

provodimo loše odluke, i što to budemo činili, to će biti gore po nas. Prema tome,

kvaliteta upravljanja je funkcija kvalitete usvojenih odluka i djelotvornosti i efikasnosti

njihova provođenja.“ (I. Adizes, 1989: 242)

Proces upravljanja ostvaruje se donošenjem poslovnih odluka i kontrolom nad

provedbom odluka. Potrebno je napomenuti da je poslovna odluka određena

namjernom, ciljem koji se želi ostvariti, dostupnim informacijama, te promišljanjem, tj.

procjenom o trenutnoj fazi razvoja poslovanja i mogućem budućem poslovanju.

Sukladnom navedenom zaključujemo da je da proces upravljanja nemoguće zamisliti

bez informacija.

Proces donošenja odluka,odnosno odlučivanje može se odvijati na dva načina, i to kao:

1) iracionalan proces, pri čemu se odluke donose na temelju intuicije, iskustva ili

osjećaja, i

2) racionalan proces, pri čemu se odluke donose na temelju egzaktnih činjenica,

znanja i informacijske podloge.

(Gulin, 2004: 13)

U uvjetima kada pogreške u upravljanju na tržištu nisu opravdane i kada svaka moguća

pogrešna odluka ima svoju cijenu koju poduzeće mora platiti, jasno je da upravljanje

treba biti racionalan proces.

6

Temeljem spomenutog ističe se važnost donošenja odluka na temelju egzaktne te

kvalitetne informacijske podloge. U suvremenom uvjetima privređivanja, koji se

opisuju kao kaos ili turbulencija, kada su promjene veoma brojne i vrlo česte, jasno je

da i intuicija ima vrlo značajno mjesto u procesu upravljanja. Međutim, putem

objektivnih informacija, posebice putem računovodstvenih informacija, potrebno je

definirati polja djelovanja poduzeća u okviru kojih je moguća poželjna intuicija.

Osim navedenog za uspješno upravljanje poduzećem, te donošenjem što kvalitetnijih

poslovnih odluka potrebne su istinite i pravovaljane informacije. Na temelju dobivenih

informacija moguće je pratiti realizaciju različito postavljenih ciljeva i zadataka

poduzeća. To je moguće uz korištenje moderne metode sustava upravljanja troškovima

BSC metode. Implementacijom i korištenjem Balanced Scorecard modela u

svakodnevnom radu postiže se uspješnije upravljanje poduzećem.

Uravnotežena matrica pokazatelja ili balance scorecard je model pažljivo odabranog

skupa pokazatelja i mjera izvedenih iz strategije poslovnog subjekta pomoću kojeg se

planiraju i usmjeravaju aktivnosti poslovnog subjekta, te mjere postignuća iz različitih

perspektiva na temelju povezivanja i uravnoteženja najvažnijih činitelja uspješnosti.

Jezgru konstrukcije Balanced Scorecard čini definiranje vizije, misije i strategije

(ciljeva) poslovnog subjekta na temelju kojih se definiraju planovi, zadaci, mjerila i

budžeti u četiri sljedeće perspektive:

1. financijska perspektiva,

2. perspektiva kupaca,

3. perspektiva internog poslovnog procesa, i

4. perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih.

Za razvijanje i oblikovanje modela nužno je odabrati i definirati glavne pokazatelje

pomoću kojih se mjere aktivnosti za sve četiri perspektive promatranja, odnosno za sva

četiri područja:

1. financijski pokazatelji,

2. pokazatelji vrijednosti za kupce,

7

3. pokazatelji kvalitete i kvantitete internog procesa, i

4. pokazatelji usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih.

(Prša Krunić, 5/2013: 16)

U razvijanju elemenata modela Balanced Scorecard prvo treba definirati viziju, misiju i

strategiju tvrtke jer se pokazatelji u četiri perspektive mjerenja postignuća biraju tako

da osiguravaju ostvarenje vizije, misije i strateških ciljeva poslovnog subjekta.

Redoslijed razvijanja pokazatelja nije propisan nego se određuje ovisno o situaciji, a

zatim se povezuju i uravnotežuju svi pokazatelji.

Zaključujemo da BSC model u cjelini nudi različite mogućnosti upravljanja troškovima,

u skladu s time mogućnost povećavanja efikasnosti i učinkovitosti različitih procesa u

promatranim organizacijama. Nefinancijski pokazatelji mogu najbolje prikazati procese

organizacije i to pokazatelji internih procesa i pokazatelji korisnika usluga. Zamisao

BSC modela bila je proširiti financijsku perspektivu i drugim perspektivama ključnim

za poslovni uspjeh, kratkoročnu perspektivu nadopuniti dugoročnom, i sve zajedno

objediniti u jednu uravnoteženu cjelinu, a to je upravo BSC model. Primjenom modela

podiže se svijest i motivacija zaposlenih i uprave poduzeća koji su usmjereni upravo na

te ciljeve i zadatke.

2.1.1. Informacije i informacijski sustav kao podloga upravljanju

„Upravljati poslovanjem bez adekvatne informacijske podloge nezamislivo je u bilo

kojem vremenu,a posebice danas kada informacije predstavljaju preduvjet uspjeha na

svakoj razini i kada su znanje i informacije posebno moćan te nužan resurs bez kojeg

nema napretka.“

K.Žager, 2008.

Informacija se može definirati kao skup podataka koji imaju određenu vrijednost za

primatelja u tekućem i budućem razdoblju, odnosno njegovim aktivnostima i odlukama.

Informacija je i podatak koji donosi nove spoznaje na temelju postojećih znanja i

iskustva, te govori o promjeni stanja unutar poduzeća. Temeljem navedenog možemo

zaključiti da se u procesu obrade podaci transformiraju u informacije.

8

Izvor : Izrada studenta

Značenje informacija moguće je razmatrati s tri aspekta, i to: (Gulin, 2004: 15)

1) tehničkog ili sintaktičkog,

2) simboličkog ili semantičkog i

3) pragmatičkog

Tehnički aspekt razmatranja, podrazumijeva da informacija sadrži poruku koja je u

cijelosti istinita i potpuna.

Simbolički aspekt podrazumijeva se da je zadovoljen tehnički odnosno sintaktički

aspekt i zahtjeva da izvještaj o prikupljenim informacije bude zapisan odgovarajućom

terminologijom kako bi bio jasan i razumljiv za korisnike.

Pragmatični aspekt pretpostavlja razumljivost i traži se stupanj zadovoljstva potreba

korisnika. U tom kontekstu informacije moraju reducirati neizvjesnost prilikom

donošenja poslovne odluke.

U procesu upravljanja ključnu ulogu imaju spoznaje o svim čimbenicima koji utječu na

poslovanje poduzeća. Radi se o internim i eksternim informacijama.

Podaci

Obrada

podataka

Informacije

Pohranjeni

podaci

Slika 1 : Transformacija podataka u informacije

9

Interne izvori informacija pronalaze se u postojećim službama poduzeća

(računovodstvo, plan i analiza, revizija i kontroling), ali ovisno o pojedinom planu

izvori se mogu pronaći i u okviru ostalih poslovnih funkcija (prodaja,nabava, financije

itd.). Interni izvori informacija su ponajprije rezultati provedenih analiza poslovanja u

prijašnjim razdobljima, ali i nove informacije dobivene istraživanjima. Eksterne

informacije uključuju relevantne izvore iz okruženja; informacije o domaćem tržištu,

mjere ekonomske politike, informacije o kretanjima na ino tržištu i sl. Eksterne

informacije mogu se također dobiti putem vlastitih istraživanja, ali i pojedinih vanjskih

subjekta i specijaliziranih institucija. (Vujević, 2009: 16)

Relevantnost, pouzdanost i razumljivost osnovne su karakteristike informacija. Osim

spomenutih izdvajaju se potpunost, pravodobnost te dokazivost. Razumljivost

omogućuje korisnicima da shvate značenje informacija. Ova karakteristika specifična je

u odnosu na svakog korisnika budući da se korisnici razlikuju po svojoj sposobnosti da

razumiju bilo koji set informacija. Relevantnost; informacija je relevantna tj. značajna,a

ko se umanjuje neizvjesnost, poboljšava sposobnost predviđanja donositelja odluka te

pomaže u procjenjivanju prošlih, sadašnjih i budućih poslovnih odluka. Pouzdana je ona

informacija koja ne sadrži pogreške, nagađanja ili pristranost te cjelovito i točno opisuje

događaje ili aktivnosti organizacije.

Za informaciju možemo reći da je specifičan resurs, ta specifičnost proizlazi iz činjenice

da se upotrebom informacije ona ne troši, te se u narednom razdoblju može ponovno

upotrebljavati, odnosno ne gubi joj se vrijednost.

Koja je važnost informacijskog sustava za upravljanje poslovanjem ?

Informacije su oduvijek predstavljale važan čimbenik ljudskog djelovanja. Da bi se

uspješno mogle obavljati brojne zadaće i donositi racionalne poslovne odluke, potrebno

je posjedovati kvalitetne informacije. Kao resurs koji je usmjeravao ljudsku djelatnost

informacije su u povijesti bile na različite načine prikupljane, pohranjivane, analizirane i

distribuirane. Danas je informacijski sustav nužnost u globalnom poslovanju.

Poslovanje poduzeća bez adekvatne informacijske podloge nezamislivo je u bilo kojem

vremenu, a posebice danas kada informacije predstavljaju preduvjet uspjeha na svakoj

10

razini, i kada su znanje i informacije posebno moćan i nužan resurs bez kojeg nema

napretka.

Koja je zadaća informacijskog sustava ?

Informacijski sustav;

- Prikuplja

- Pohranjuje

- Obrađuje

- Čuva

- Isporučuje informacije

Informacijski sustav možemo razdijeliti na 2 podsustava, a to su;

- Upravljački

- Računovodstveni

Upravljački informacijski sustav (MIS – menagment information system) pomaže u

izradi odluka za osiguranje informacija. Dobro organizirani upravljački informacijski

sustav treba biti sposoban u svakom trenutku dati odgovor na ova pitanja:

1) Kakva je informacija potrebna?

2) Kada je informacija potrebna ?

3) Tko je treba?

4) Gdje je potrebna?

5) Zašto je potrebna?

6) Koliko to košta?

(Gulin, 2004: 17)

Upravljački informacijski sustav predstavlja za poduzeće vrlo veliki kvalitativni

napredak od informacijskog sustava u kojem se prate poslovni procesi i aktivnosti, do

sustava koji se orijentira na povećanje efikasnosti poduzeća. Možemo reći da

11

upravljački informacijski sustav predstavlja poveznicu između pojedinih dijelova

poduzeća. Informacijski sustavi pomažu u donošenju odluka, odnosno ubrzavaju i

pospješuju proces odlučivanja i pružanja informacija kojima se povećava kvaliteta

cjelokupne organizacije.

Računovodstveni informacijski sustav (RIS) usmjeren je na obradu financijskih

transakcija i podataka. On omogućuje stvaranje informacija u što kraćem vremenu,

stvara dodanu vrijednost poduzeću i njegovom outputu.

Koristi koje pruža RIS su sljedeće: (Oluić, 2008: 243)

- Povećanje učinkovitosti računovodstvenih procesa

- Povećanje kvalitete proizvoda i usluga

- Poboljšanje procesa upravljanja, osiguravanjem dostupnosti pravovremenih i

pouzdanih informacija čime se povećava kvaliteta planiranja, kontrole i

vrednovanja poslovnih aktivnosti.

Možemo zaključiti da je računovodstveni informacijski sustav podrška različitim

razinama menadžmenta pri donošenju različitih.

2.2. Pojam i uloga planiranja u upravljanju poduzećem

„Planiranje je srce dobrog menadžmenta.“ ; R. Stutely

Cjelokupni proces upravljanja započinje planiranjem.

Planiranje definiramo kao sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih iz

prošlosti i sadašnjosti te njihovo usmjeravanje u budućnost.

Možemo reći da je planiranje sustavni proces provođenja odluka, pri čemu osobitu

važnost dobivaju analiza situacije odlučivanja te točnost u provođenju procesa izbora.

Proces određivanja onoga što organizacija želi postići i odlučivanja kako postići te

ciljeve, također nazivamo planiranje.

12

Uzimajući u obzir cjelovito poznavanje stanja u tvrtki, planiranje nazivamo ciljno

orijentiranim procesom koji ljude nastoji opredijeliti za definirane ciljeve. Gdje se

nalazimo, kamo želimo stići ,te kako to postići temeljni su pristupi kod planiranja. Kako

koristiti resurse prema uputama menadžmenta zovemo cilj planiranja. Za ostvarenje

ciljeva potrebno je planiranje sve pojedinosti u svim segmentima poslovnih područja.

Obzirom da se poslovni ciljevi mogu ostvarivati različitim putevima, potrebno je

planiranje o tome kako treba teći poslovni proces. Važno je donositi odluke kojima se

utvrđuje plan, nakon što se definiraju ciljevi za sva poslovna područja. Temeljem

navedenog možemo reći da je važan misaoni slijed različitih mogućnosti djelovanja, na

koji se nadovezuju odluke o realnim mogućnostima sa stajališta prethodno definiranih

ciljeva.

Stahinja tumači planiranje kao svjesno namjeravanje, usklađivanje ili konkretna razrada

određenih nacrta i programa. Pod planiranjem podrazumijeva se aktivnost na izradi

planova bilo koje vrste, koja je unaprijed proračunata i vođena određenim namjerama ili

ciljevima, koji uvjetuju da se planirane vrijednosti i ostvare.U takve aktivnosti uključuje

se raspoređivanje elemenata odnosno čimbenika nekog budućeg pothvata, određivanje

procesa ili postupaka te predviđanje rezultata. (R.Strahinja, 2009: 7)

Planirati u poduzeću znači na temelju prethodno definirane filozofije i koncepcije

menadžmenta stvarati predodžbe o budućim zadacima poduzeća, takve predodžbe

metodski promišljati, provjeravati njihovu ostvarivost te na posljetku za ostvarenje

predodžbi odabranih na temelju odluka pripremiti potrebne ljude i stvari.

Temeljem definiranog pojma dolazimo i do uloge planiranja koja obuhvaća:

- Predviđanje o mogućoj konstelaciji okoline i ostvarivom načinu djelovanja u

budućem razdoblju , te

- Utvrđivanje načina djelovanja za ostvarenje zadanih planiranih ciljeva u skladu s

odnosnom filozofijom menadžmenta.

(Osmanagić, 2002: 29)

13

Na proces planiranja nadovezuju se kontrola te analiza, koji su ujedno i sastavni dijelovi

cjelokupnog procesa. Kvaliteta upravljanja ovisi o pravilnom provođenju navedenog

planiranja, te kontrole i analize.

Kontrolu definiramo kao aktivnost koja služi menadžmentu u ocjeni ostvarenja

planiranih aktivnosti. Svrha kontrole je usporediti planirano s ostvarenim. Kontrola

predstavlja fazu u kojoj se poduzimaju sve radnje da se planirane aktivnosti i rezultati

zaista ostvare. Kontrolom se nastoji osigurati veza koja će pomoći u poslovnom

odlučivanju. Uloga menadžera u procesu kontrole je utvrđivanje razine odvijanja

poslovnih aktivnosti sukladno planu, te donošenje novih odluka ukoliko se utvrdi da se

odvijaju aktivnosti koje su izvan plana, ili ne odgovaraju planiranom.

Proces utvrđivanja stupnja ostvarenja planiranih ciljeva, te poduzimanja određenih

korekcija još nazivamo kontrolom. Prema Gulinu, kontrola obuhvaća utvrđivanje i

prosuđivanje tijeka i rezultata izvršenja poslovnih odluka, tj. Odnosa između ostvarenog

i očekivanog radi eventualnog korigiranja odluka i akcija. Kontrola je najuže povezana s

planiranjem. Bez postavljanih ciljeva organizacije i planova nemoguće je provoditi

kontrolu. Svrha kontrole je da pojača uspjeh i spriječi neuspjeh.

Proces kontrole obuhvaća četiri faze:

1. Postavljanje standardnih performansi

2. Mjerenje aktualnih performansi

3. Usporedba standarda i performansi te,

4. Poduzimanje korekcija

(Gulin, 2004: 89)

Analiza poslovanja jedan od važnijih instrumenata praćenja uspješnosti poslovanja

poduzeća i temeljni stup u upravljanju i vođenju poduzeća. Posebna je ekonomska

disciplina čiji je zadatak pratiti i analizirati poslovanje poduzeća. (Vujević,2009 str. 89)

14

Analiza je aktivnost usmjerena na istraživanje uzroka odstupanja ostvarenih od

planiranih iznosa. Provedbom analize moguće je utvrditi nastala odstupanja te pokrenuti

postupke za njihovo uklanjanju, ukoliko se utvrdit da su potrebne korekcija.

Planiranje, kontrola i analiza početna su, ujedno i završna faza cjelokupnog

upravljačkog procesa. Riječ je o aktivnostima koje su međusobno povezane, te im je

pojedinačno potrebno pridavati jednaku važnost. Neprekidno usklađivanje djelovanja

poduzeća sa zbivanjima u okolini temeljna je pretpostavka uspješnosti, te je zbog toga

potrebno detaljno razraditi svaku pojedinu aktivnost.

2.2.1. Izvorište informacija za postupak planiranja

Planiranje kao dio upravljačkog procesa ima svoje izvorište informacija u

računovodstvu. Osim planiranja, kontrola i analiza također crpe informacije iz

računovodstva , te su sva tri procesa dio računovodstva.

Računovodstvo ima zadaću pružanja informacija o:

a) nastalim poslovnim događajima

b) mogućnosti nastanka budućih

c) kontroli planskih aktivnosti

d) analiziranju odstupanja rezultata

Sve te informacije čine sustav računovodstvenih informiranja koji je neophodan u

procesu poslovnog odlučivanja.

Osnovna svrha računovodstva je osigurati informacije potrebne menadžmentu za

upravljanje, ali i osiguranje informacija koje pripadaju vlasnicima. Buduće poslovanje

subjekta ne može se razvijati bez informacija koje se odnose na budućnost, te jednako

tako informacija iz prošlosti.

Struktura računovodstva dijeli se u dvije faze:

1) tradicionalna struktura

2) funkcionalna struktura

15

Prema tradicionalnoj strukturi sadržaj računovodstva dijeli se na sljedeće dijelove:

b) računovodstveno planiranje

c) knjigovodstvo

d) računovodstvena kontrola

e) računovodstvena analiza

f) računovodstveno informiranje

(Tušek B., online)

Funkcionalna struktura računovodstva dijeli se na tri osnovna dijela, i to:

1) financijsko

2) troškovno

3) upravljačko računovodstvo

(Tušek B., online)

Odnos financijskog, troškovnog i upravljačkog računovodstva prezentira se kako je

prikazano na Slici 2.

Slika 2: Funkcionalna struktura računovodstva

Izvor: Gulin, 2004: 22

16

Planiranje, kontrola i analiza sastavni su dijelovi računovodstva, te osiguravaju one

informacije koje su nužne menadžmentu za upravljanje poduzećem. Sva tri procesa

zajedno s informacijama dobivenim iz financijskog računovodstva čine računovodstveni

informacijski sustav.

2.3. Pokazatelji uspješnog planiranja u poduzeću

Pokazatelji uspješnosti ovise o prethodno definiranom planiranju, kontroli i analizi.

Osnovne pokazatelje uspješnosti možemo svrstati u 3 kategorije; to su ekonomičnost,

proizvodnost te rentabilnost odnosno profitabilnost. (Vujević, 2009: 22)

Ekonomičnost predstavlja odnos između postignutog učinka i utrošenih sredstava. Uz

pomoć raspoloživih sredstva u određenom vremenskom razdoblju nastoji se postići što

bolji rezultat, odnosno što bolji rezultat uz što veću uštedu vremena, sredstva te radne

snage.

Ekonomičnost poduzeća mjeri se odnosom proizvodnog ili poslovnog učinka i ukupnih

troškova proizvodnje, poslovanja. Općenito, to je odnos prihoda i rashoda.

Ekonomičnost će prema tome biti veća ukoliko su troškovi ili rashodi manji i obrnuto,

ekonomičnost će se smanjiti ukoliko troškovi porastu.

Proizvodnost kao sljedeći pokazatelj, podrazumijeva sposobnost određenog poduzeća

da proizvede što veću vrijednost proizvoda ili usluga uz što manje utroška sredstva i

radnog vremena. Proizvodnost rada predstavlja odnos između količine proizvodnje i

utrošenog radnog vremena za tu proizvodnju.

Proizvodnost rada mjeri se učinkom jednog radnika, a njegov utrošak mjeri se radnim

satima.Osim toga, za ekonomsku ocjenu povećanja proizvodnosti rada treba uzeti u

obzir utrošak i kvalitetu materijala, ljudske energije, tehničke uređaje, kao i stupanj

organizacije.

Rentabilnost, profitabilnost označava uspješnost ostvarivanja ekonomskih ciljeva.

Pojam „rentabilnost“ proizlazi iz pojma dobitka, a računa se kao odnos između veličine

profita ili dobiti s jedne strane te uloženih sredstava s druge strane. Analiza rentabilnosti

ispituje povezanost osnovnih kategorija; ukupnog prihoda, ukupnih troškova, uloženih

17

sredstava i ukupnog profita. Cilj takve analize jest utvrđivanje one razine ukupnog

prihoda koju poduzeće treba ostvariti da bi se iz toga pokrili ukupnih troškovi i ostvarili

planirani profiti.

18

3. DEFINIRANJE POSLOVNOG PLANA

„Ne postoji jedinstvena formula za pripremu poslovnog plana. Ne postoji savršeno

zadana veličina ili količina detalja koje treba iznijeti. Ne postoji čak ni jedan idealan

način da se poreda sadržaj plana. No, razumijevajući auditorij kojem je plan

namijenjen, očekivanu korist i sveukupne ciljeve, moguće je sastaviti zadovoljavajući

poslovni plan“.

R. Stutely.,2003.

3.1. Pojam, svrha i obilježja poslovnog plana

Što je poslovni plan ?

Poslovni plan je temelji dokument u kojem poduzetnik prikazuje svoje ambicije i ideje

te promišlja mogućnost za postizanje poslovnog uspjeha u nekom razdoblju, najčešće u

razdoblju od godinu dana.

Poslovni plan poduzeća upravljački je izvještaj što ga definira menadžment, a izrađuje

se u upravljačkom računovodstvu poduzeća. Dokument koji jasno opisuje poslovnu

ideju, njene efekte, početna sredstva, resurse te metode potrebne za njeno ostvarivanje

jednostavnije zovemo poslovni plan.

Što se prikazuje u poslovnom planu ?

U poslovnom planu prikazuju se najvažniji podaci o poduzeću, njegovoj djelatnosti i

razvojnim ciljevima, zatim podaci o članovima menadžmenta te aktivnosti koje se

moraju ostvariti u sljedećoj obračunskoj godini. Osim spomenutog, poslovni plan

pokazuje i očekivane rezultate planiranog poslovanja koji se prikazuju u planskoj

bilanci, planskom računu dobiti i gubitka te u planiranim izvješćima o financijskim

tijekovima i kretanju kapitala. Zato je poslovni plan službena izjava glavnog

financijskog menadžera o očekivanoj prodaji, troškovima i svim drugim financijskim

transakcijama za sljedeće plansko razdoblje. S obzirom da postavlja mjerila onoga što

se želi i namjerava postići u budućnosti, poslovni plan je ujedno i najbolji početak

kontrole uspješnosti očekivanog poslovanja.

19

Koja je svrha poslovnog plana ?

Svrha poslovnog plana je definirati ciljeve poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine

ciljeve vlasnika (dioničara) i glavnog menadžmenta.

U osnovi planom se može smatrati:

- Formalni izraz procesa planiranja,

- Zahtjev za financiranjem,

- Okvir za dobivanje suglasnosti ili odobrenja

- Operativni alat za vođenje poslovanja

(Stutely,2003: 12)

U odnosu na velika poduzeća u malim se poduzećima javlja negativistički pristup uopće

prema funkciji planiranja, pa tako i prema planu. Tako se primjerice u malim

poduzećima mogu čuti sljedeći odgovori na upit o planiranju: preskupa izrada plana,

tvrtka je mala i organizacijski jednostavna i sl.

Planovi se izrađuju prije poslovnih aktivnosti i pokazuju koje se aktivnosti moraju

poduzeti u budućnosti. Oni obuhvaćaju sve sastavnice poslovnih aktivnosti i odgovaraju

na pitanja:

- Što se mora učiniti,

- Tko mora to učiniti, i

- U kojem roku se aktivnost mora dovršiti.

Osim toga, planovi pokazuju kojim se resursima pojedini menadžeri mogu koristiti u

ostvarivanju svojih ciljeva. Planovi pomažu u vođenju poduzeća čak i kada se uvjeti

poslovanja bitno mijenjaju. Planovi obuhvaćaju sve poslovne aktivnosti u svim

organizacijskim dijelovima poduzeća, ali to ne znači da svi planovi moraju jednako

izgledati i da sve tvrtke imaju slične planove. (Cingula,2001: 11)

20

Zašto sastavljati poslovni plan ?

Kao razloge njegove izrade navodimo sljedeće:

1. planiranje godišnjih poslovnih aktivnosti

2. koordinacija aktivnosti različitih dijelova poduzeća te osiguranje da je

svaki dio usklađen s drugim dijelovima i cjelinom

3. plan osigurava komunikaciju između menadžmenta različitih dijelova

poduzeća odnosno centara odgovornosti,

4. plan motivira menadžment na ispunjavanje ciljeva poduzeća

5. temelj je za kontrolu aktivnosti i kontrolu ispunjavanja ciljeva, i

6. temelj je za procjenu uspjeha menadžmenta.

Često se u stvarnosti događaju paradoksi, kao npr. kada su planirani zadaci i motivacija

menadžmenta u konfliktu. To se događa kada vlasnici zahtijevaju ispunjenje ciljeva i

zadataka koji se teško mogu postići, što može demotivirati menadžment. Također,

procjena efikasnosti menadžmenta na temelju odstupanja između ostvarenih i planiranih

rezultata koji se teško mogu ostvariti dodatno otežava motivaciju menadžmenta. Takvi

konflikti su negativna strana plana pa se ostvarivanje dugoročnih ciljeva poduzeća

dovodi u pitanje. ( Gulin, 10/2012: 43)

Poslovni plan kao i svaki drugi plan ima dobre i loše strane. Gulin navodi 4 dobre

strane, prednosti poslovnog plana: (Gulin, 2011: 270)

1) osigurava smjernice

2) motivira zaposlene

3) koordinira aktivnosti

4) pomaže u procjeni ostvarenoga

Kao nedostatke navodimo:

1) mogućnost ograničavajućeg djelovanja

2) mogućnost demoralizacije zaposlenika

3) problem kontrole troškova

21

Kako bi se smanjili nedostaci ,te izbjegli mogućni problemi poslovnog plana, vrlo su

važne smjernice pomoću kojih menadžeri dobivaju instrukcije o tome kakve odluke

trebaju donositi u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva poduzeća. Kada imamo točno

postavljene ciljeve ostvaruje se bolja kontrola svih zaposlenika, odnosno zaposlenici

bolje rade. Važnu ulogu ima motivacijski aspekt poslovnog plana, jer može

maksimizirani doprinos zaposlenika u pripremi te ostvarenju plana. Osim spomenutog

plan pomaže u procjeni ostvarenja postavljenih ciljeva poduzeća.

Kada poduzeće provodi nerealan plan, moguće je stvoriti ograničavajuće djelovanje na

ispunjavanje ciljeva poduzeća. Umjesto da poveća motivacijski učinak, nerealni plan

može imati suprotan efekt te demotivirati zaposlenike, ali i cjelokupni menadžment.

Nerealan plan može općenito negativno utjecati na poduzeće, zbog nemogućnosti

ostvarenja zacrtanog. Nerealan plan dovodi do spomenute demotivacije zaposlenika, što

se negativno odražava i na buduće poslovanje.

Zaključno prema navedenom potvrđujemo cilj istraživanja, te možemo reći da je dobro

postavljen poslovni plan rezultat procesa planiranja. Planiranje je izrazito važno jer

omogućuje poduzetniku procjenu budućih događaja, te pravovremenu pripremu za njih.

Prognoziranjem, organiziranjem, postavljanjem zadataka, te aktivnosti postavlja se

podloga za izradu poslovnog plana. Poslovni plan rezultat je dugoročnog sagledavanja i

proučavanja posla te njegovog okruženja.

3.2. Sadržaj poslovnog plana

Poslovni plan oblikuje se različito u pojedinim poduzećima pa su zato moguće i velike

razlike u njegovom sadržaju. Postoji opća suglasnost prema kojoj bi svaki poslovni plan

trebao obuhvatiti: (Cingula, 2001: 39)

- Najvažnije podatke o poduzeću

- Analizu razvojnih mogućnosti

- Operativne pokazatelje glavne djelatnosti

- Financijske pokazatelje uspješnosti poslovanja

22

Sadržaj poslovnog plana treba rasporediti tako da se uskladi sve dijelove, a da se ipak

naglase najvažniji čimbenici za poslovni uspjeh.

Primjer sadržaja prema Cinugli;

- Uvodni podaci o poduzeću

- Razlozi za investiranje

- Ključni čimbenici mogućih rizika

- Opis djelatnosti

- Organizacija i menadžment

- Tržišni pogled

- Konkurencija na tržištu

- Poslovna strategija

- Financijski podaci

(Cingula, 2004: 45)

Poslovni plan sastoji se od dva dijela, a to su:

1) operativni plan

2) financijski plan

Ovaj plan u pravilu se izrađuje za razdoblje od jedne godine. On sadrži set planskih

financijskih izvještaja koji trebaju definirati što poduzeće namjerava ostvariti u sljedećoj

godini. Poslovni plan odražava poslovne i financijske odluke menadžmenta za sljedeću

poslovnu godinu,a to su: (Gulin, 2011: 271)

a) operativne odluke koje se odnose na korištenje oskudnih resursa

b) financijske odluke koje se odnose na financiranje nabave tih resursa.

23

Za razliku od proizvodnog poduzeća uslužna poduzeća nemaju proizvodnju, tj plan

proizvodnje gotovih proizvoda, plan zaliha gotovih proizvoda i plan troškova prodanih

proizvoda, pa je postupak izrade operativnog plana nešto drugačiji:

- planirani prihoda od usluga

- planirani troškovi pruženih usluga

o troškovi materijala

o troškovi plaća zaposlenih

- ukupno planirani rashodi

Financijski plan sastoji se od ovih pojedinačnih planova:

- novčanog proračuna

- planske bilance

- planskog izvještaja o novčanom toku

(Pečarić, Upravljačko računovodstvo, online)

Financijski dio plana sastavlja se metodološki jednako kao kod proizvodnih i uslužnih

poduzeća.

Poslovni plan sastoji se od manjeg broja pojedinačnih planova. Između planova mora

postojati povezanost koja dolazi do izražaja u pripremi plana. Važno za pojedinačne

planove je činjenica da se zasnivaju na informacijama koje osigurava menadžment

poduzeća. Koraci izrade plana, te sadržaj ovise o poduzeću te djelatnosti kojom se

poduzeće bavi, kao u našem slučaju uslužnom djelatnošću. Tako se npr., sadržaj

poslovnog plana proizvodnog poduzeća razliku od plana poduzeća koje se bavi

trgovinom ili u našem slučaju pružanja usluga.

24

3.3. Vrste planova

Razmatranje poslovnih planova temelji se na različitim kriterijima podjele. Svaka

podjela ističe neki aspekt.

Poslovni plan moguće je razmatrati prema :

1. vremenskom razdoblju

2. aspektu strategije

(Kolaković, Poduzetničko planiranje, online)

Kako bi odredili buduće aktivnosti koje se žele realizirati u određenom vremenskom

razdoblju definirano dugoročne i kratkoročne planove.

Dugoročni plan obuhvaća vrijeme duže od jedne godine, te se često povezuje sa

strateškim planiranjem. Sustav dugoročnog planiranja vrlo je složeno te obuhvaća faze;

pregled i preispitivanje okruženja, popis planiranih zahtjeva, uspostavljanje ciljeva

poduzeća, kreiranje modela planiranja poduzeća te povezivanje strateškog planiranja s

financijskim planiranjem. (Pečarić, Upravljačko računovodstvo, online)

Dugoročno planiranje zahtjeva od gospodarskih subjekata svijest o predstojećim

okolnostima, unutar koji se predviđa ostvarenje ciljeva. Zadaća menadžera je da uoči

realne prilike za razvoj, postavi ciljeve te ih uskladi sa ljudskim i materijalnim

resursima.

Kratkoročno za razliku od dugoročnog je aktivnost menadžmenta u definiranju ciljeva

do jedne godine, a odnosi se na definiranje konkretnih zadataka i aktivnosti kojima se

želi postići postavljeni dugoročni cilj/ciljevi.

Postoje strateška, taktička i operativna razina odlučivanja. Strateška razina obuhvaća

organizaciju u cjelini te sve najvažnije utjecaje koji se mogu previdjeti na njezino

poslovanje u budućnosti. Strategija se uvijek odnosi na najvažnija pitanja o razvoju i

pravcima kretanja poslovanja; (Cingula, 2001: 17)

- Veličina organizacije

25

- Opseg poslovanja

- Veličina tržišta

- Financijska struktura

- Upravljanje ljudskim potencijalima i sl.

Strateškim planom menadžment određuje ciljeve i zadatke u bližoj budućnosti, odlučuje

o načinu, rokovima i aktivnostima na njihovo ostvarenje, te u tom smislu utvrđuje,

usmjerava i optimalno koristi resurse gospodarskog subjekta. (Horvat, 2007: 7)

Taktička razina obuhvaća pojedine organizacijske dijelove ili pojedine poslovne

funkcije. Na toj se razini strategijski ciljevi razrađuju u precizne zadatke namijenjene

izvršiteljima. Obuhvaća pitanja ;

- Potrebne količine i vrste proizvoda

- Broja ljudi

- Troškova poslovanja

- Kanala distribucije

- Unapređenje kvalitete i sl.

Operativna razina u nadležnosti je nižeg menadžmenta koji mora precizno podijeliti

zadatke izvršiteljima i postići usklađenost radnog doprinosa svakog pojedinca s

ciljevima i planovima organizacijskog dijela. Operativno planiranje obuhvaća najkraće

vremenske odsječke, a zadaci se postavljaju u obliku normi kao dnevna, tjedna, te

mjesečna zaduženja.

3.4. Priprema poslovnog plana

Prema autoru R. Stutelyu navodimo deset koraka do uspješnog poslovnog plana;

- Definiranje poslovne aktivnosti

- Definiranje sadašnjeg stanja poslovanja

26

- Definiranje vanjskog tržišta, konkurenata te tržišne pozicije

- Definiranje ciljeva

- Izrada strategije ostvarenja ciljeva

- Identificiranje poslovne prilike te rizika

- Operativni planovi

- Izrada financijskog plana

(R.Stutely, 2003: 15)

Za izradu poslovnog plana prema navedenim koracima potrebne su informacije iz

temeljnih financijskih izvještaja prethodnog razdoblja te procjene menadžmenta za

nadolazeće razdoblje koje se kvantificiraju u planu.

Temeljna financijska izvješća su:

- Bilanca

- Izvještaj o dobiti (RDG)

- Izvještaj o novčanom toku

- Izvještaj o zadržanim zaradama

(EFZG, 2015, Online)

Bilanca je polazni dokument, temeljna informacijska podloga za izradu poslovnog

plana. Ostale elemente procjenjuje i dostavlja menadžment.

Pristupi u izradi poslovnog plana ovise o sektoru kojem pripada subjekt, vlasničkoj

strukturi subjekta, tradiciji izrade plana, veličini subjekta i njegovoj organizacijskoj

strukturi.

Poznata su dva pristupa: (Pečarić, Upravljačko računovodstvo, online)

1. top-menadžment pristup

2. pristup široke mase

27

Obilježje „top-menadžment“ pristupa je da sve odluke u procjeni inputa za poslovni

plan donosi glavni menadžment poduzeća. Suprotno tome, pristup „široke mase“

dopušta menadžmentu na svim razinama poduzeća procjenu inputa poslovnog plana.

Dakle, prvi pristup daje legitimnost u izradi poslovnog plana samo glavnom

menadžmentu, a drugi dopušta utjecaj srednjeg i nižeg menadžmenta u izradi poslovnog

plana. (Gulin, 2011: 270)

28

4. POSLOVNI PLAN USLUŽNOG PODUZEĆA DINELA

LOGISTIKA D.O.O.

Dinela Logistika d.o.o. poduzeće je u privatnom vlasništvu sa sjedištem u Kamanju.

Poduzeće se bavi isključivo uslužnom djelatnošću prijevoza, koja čini osnovicu za

ostvarivanje prihoda. Misija poduzeća je pružanje usluga pravovremene dostave robe na

tražene lokacije, dok je vizija ostati prepoznatljiv korisnicima po kvaliteti i brzini

dostave.

Dinela provodi praksu da svake godine sastavlja poslovni plan za nadolazeće razdoblje.

Svrha sastavljanja poslovnog plana je procjena odnosa koristi i troškova za buduće

razdoblje, točnije izrada plana koji pokriva svaki detalj budućeg poslovanja.

Poduzeće izrađuje poslovni plan za razdoblje 2016. godine, sukladno ponudi

partnerskog poduzeća dm-drogerie markt, o povećanju količine prijevoza u odnosu na

2015. godinu. Planom nastoji što preciznije procijeniti budući financijski položaj

poduzeća, te isplativost ponuđenog posla. Porast usluge prijevoza procjenjuje se kroz

cijelo razdoblje 2016., ponajprije iz razloga otvaranja novih dm-ovih poslovnica unutar

RH. Sukladno navedenom, od Dinele se zahtjeva spremnost pravovremene dostave na

164 lokacije diljem Hrvatske. Poduzeće ima zadatak da uskladi i osigura vozila, ali i

zaposlenike kako bi korektno izvršio dogovorene poslove. U poslovnom planom

prikazana je upravljačka struktura poduzeća, operativni, te financijski plan Dinele za

razdoblje 2016. godine. Plan se izrađuje na temelju informacija iz financijskih izvještaja

te procjenama vlasnika i voditelja poduzeća. U našem planu prikazane su prethodna

2014., tekuća te planirana 2016. godina zbog bolje procjene rezultata, odnosno

usporedbe planirane godine sa proteklom godinom.

4.1. Osnovne informacije o poduzeću

Puni naziv tvrtke:

DINELA LOGISTIKA, društvo s ograničenom odgovornošću za uslužne djelatnosti

29

Skraćeni naziv tvrtke:

DINELA d.o.o.

Sjedište tvrtke:

Kamanje 1b, 47282 Kamanje, RH

Osnovna djelatnost:

Usluge transporta robe

Područje rada:

Hrvatska, BiH, Srbija

Godina osnivanja:

1993.

4.1.1. Općenito o poduzeću

Obrt Dinela posluje od 1993. sa sjedištem u Kamanju, Ozalj. Djelatnost na početku

poslovanja bila je proizvodnja bezalkoholnih pića, trgovina na malo te ugostiteljstvo sa

nekoliko zaposlenih. Vlasnik kroz godine poslovanja neprestano dopunjuje djelatnost,

nabavljaju novu opremu, te zapošljava veći broj radnika. Značajan razvoj dogodio

ugovaranjem poslova prijevoza robe i opreme za poznati kozmetički lanac trgovina dm

– drogerie markt, te trgovačkim lancem prehrambenih proizvoda LIDL.

Transportna djelatnost najviše se bazira na tuzemnom prijevozu, u manjoj mjeri na

inozemnom prijevozu te montaži gotovih elemenata. Od samog početka poslovanja prati

poduzeće dm – drogerie markt d.o.o. te oprema njihove trgovine. U tom razdoblju

poduzeće je opremilo 154 trgovine u Hrvatskoj, 59 u Srbiji, te BiH 57. Od 2011. godine

oprema i trgovine LIDL d.o.o. u Hrvatskoj i to pekarama, kutijama za vino, policama za

trajne kolače, spremnicima za otpad, te vrši preuređenje u njihovim trgovinama diljem

Hrvatske.

Nakon 20 godina uspješnog poslovanja, 2013. godine obrt mijenja svoj status u d.o.o. te

je novi naziv poduzeća DINELA LOGISTIKA d.o.o. . Promjenom statusa poduzeće je

30

odvojilo djelatnost prijevoza i proizvodnje gotovih elemenata osnivanjem sestrinskog

poduzeća TGM LOGISTIKA d.o.o.

DINELA LOGISTIKA d.o.o. obavlja usluge

- prijevoza u tuzemstvu i inozemstvu

- gradska dostava unutar RH

- zbirni prijevoz robe unutar RH

- vrši uslugu selidba

Poslovanje poduzeća temelji se na već spomenutom transportu za trgovački lanac dm,

koji čini najveći dio poslovne aktivnosti Dinele. Osim spomenutog poduzeće ostvaruje

prihod i obavljanjem usluga transporta za privatne korisnike. Poslovanje na domaćem

tržištu, ali i širenje na inozemno, zagarantiralo je poduzeću poslovni uspjeh za

nadolazeća razdoblja. Poslovna uspješnost pripisuje se i zaposlenicima bez kojih

poduzeće ne bi dostiglo razinu poslovanja na kojoj se trenutno nalazi. Dinela broji 53

radnika, različite stručne spreme, što odgovara trenutnim potrebama poduzeća.

Detaljniji prikaz strukture i broj zaposlenika dan je u tabličnom prikazu.

Tabela 1: Zaposleni po funkciji u poduzeću

RB. FUNKCIJA BROJ ZAPOSLENIH

1. Voditelj transporta 1

2. Dispečeri 4

3. Računovodstvo 4

4. Vozači 40

5. Mehaničari 4

Izvor : izrada studenta

31

Tabela 2: Struktura zaposlenih u 2014. godini

RB. STRUČNA

SPREMA

BROJ

RADNIKA

1. Vss 5

2. Všs 3

3. Sss 45

Izvor: izrada studenta

4.2. Upravljanje poduzećem

Upravljanje je postupak usmjeravanja poduzeća prema postavljenim ciljeva. Upravo to

primjenjuje i Dinela, upravlja poslovanjem na način da u što kraćem roku ostvareni

zacrtani plan. Za učinkovito upravljanje zadužen je vlasnik, koji zajedno sa voditeljem

poslovanja nadgleda cjelokupno poslovanje poduzeća. Postupak upravljanja sastoji se

od funkcije planiranja, kontrole i analize. Možemo reći da su oni temelj kvalitetnog

upravljanja, a time i samog razvoja poduzeća. U sve tri aktivnosti sudjeluju svi

zaposlenici. Voditelj je zadužen za izradu plana u dogovoru sa vlasnikom. U suradnji sa

računovodstvom provodi se priprema plana, zbog procjene financijske situacije,

odnosno prihoda i rashoda koji bi se javili po ostvarenju plana.

Od samog početka poslovanja, razvijen je sistem upravljanja, od „vrha prema dolje“,

prikazan na Slici 3. Dakle vlasnik na čelu zajedno sa voditeljem provodi postupak

upravljanja. Zadaća voditelja je da osim što nadzire rad računovodstva, daje zadatke

dispečerima, sklapa nove poslovne suradnje, te unapređuje odnose sa dugogodišnjim

partnerima dm-om i LIDL-om. Dispečer prikuplja, analizira i prati podatke koji su bitni

za obavljanje usluga transporta robe, te je zadužen za ekonomičnost vozila. Osim glavne

,tu je jos i sporedna, ali ne manje važna zadaća, a to je kontrola potrošnje goriva i

iskorištenost pojedinog vozila, koju dispečer nadzire pomoću elektroničkog sustava

nadzora koje poduzeće koristi. Vozači su odgovorni dispečeru, te u dogovoru sa njim

32

obavljaju transport. Služba održavanja vozila ima izrazito važnu ulogu, jer treba

preispitati ispravnost i stupanj kvalitete vozila, kako bi se osigurala sigurnost

prvenstveno vozača, ali i robe koja se prevozi. Računovodstvo obavlja financijski dio

poslovanja, odnosno prati zbivanja u domaćem i inozemnom prijevozu po pitanju

financijske isplativosti i učinkovitosti, nadziru troškove i koristi koje poduzeće

ostvaruje svojih poslovanjem. Upravljačka struktura se u pravilu ne mijenja, moguće je

manje izmjene te dopune u okviru radnih obaveza.

Temeljem navedenog zaključujemo da je interna povezanost poduzeća izrazito bitna,

kako bi se uskladili planovi, te poslovanje teklo besprijekorno. Možemo reći da

upravljanje predstavlja vrlo važnu točku poslovnog planiranja. Daljnje poslovno

planiranje te realizacija postavljenog uvelike ovisi o kvaliteti prethodnog upravljanja.

Izvor: Izrada studenta

Velika važnost pridaje se informacijama. Koliko eksternim, toliko i informacijama

unutar poduzeća, internim. Poduzeće je razvilo praksu provođenja internog anketiranja

zaposlenika o zadovoljstvu trenutnim stanjem u poduzeću. Interne informacije izuzetno

su bitne, jer temeljem njih vlasnik nastoji ukloniti nedostatke, te unaprijediti prednosti

VLASNIK

DISPIČERI RAČUNOVODSTVO MEHANIČARI

VODITELJ

TRANSPORTA

VOZAČI

Slika 3: Struktura zaposlenika Dinele

33

kako bi poslovanje poduzeća dostiglo novu, kvalitetniju razinu. Poslovanje sa

dugogodišnjim partnerom dm-om dokaz je uspješnog provođenja planiranja, kontrole i

analize. Kvaliteta otpreme, brzina dostave samo su neke od karakteristika zbog kojih je

ostvarena čvrsta suradnja sa multinacionalnom tvrtkom dm.

4.3. Operativni plan poduzeća

Unutar operativnog dijela plana prikazani su plan prihoda, amortizacija dijela opreme,

troškovi bruto plaća zaposlenika, troškovi poslovanja koji se javljaju u poduzeću, te

prikaz računa dobiti i gubitka.

4.3.1. Plan prihoda

Povećanje ekonomske koristi tijekom obračunskog razdoblja u obliku povećanja

sredstva nazivamo prihod. Ukupni prihod poduzeća Dinela čini prihod od prodaje, te

ostali poslovni prihod.

Tabela 3: Poslovni prihodi

Izvor: izrada studenta

Prihod od prodaje čini prihod ostvaren pružanjem usluga transporta, sukladno Ugovoru

sa tvrtkom drogerie markt – dm.

Pod rubrikom ostali poslovni prihodi u poduzeću Dinela uvrštavamo; prihode od

naknadnih odobrenja – sniženja i popusta dobavljača, prihode od prodaje dugotrajne

POSLOVNI PRIHODI PLAN

2015

PLAN

2016

INDEKS

1. prihod od prodaje 26.507.451 27.800.953 104,9

2. ostali poslovni prihodi 449.647 369.214 82,1

∑ 26.957.098 28.170.167 104,5

34

materijalne imovine, prihode od naknadno naplaćenih potraživanja, prihode od naknada

šteta iz tekućeg poslovanja, te prihode od subvencija.

Obzirom na predviđene aktivnosti poslovne godine koje se očekuju u 2016., planirano

je povećanja prihoda u odnosu na 2015. godinu (indeks 104,5).

Prema planu izrađenom na temelju poslovnog Ugovora, prikazana je tablica 3 u kojoj je

vidljivo da najveći dio prihoda čine prihodi od prodaje – pružanja usluga (indeks 104,9).

Prihodi poduzeća planirani su konzervativno. Uzimajući u obzir znanje i iskustvo kojim

zaposlenici poduzeća raspolažu, praksa je pokazala da će tijekom godine doći do

porasta prihoda po toj stavci.

Poduzeće ostvaruje prihod već spomenutim pružanjem usluga prijevoza i to glavnom

poslovnom partneru poduzeću drogerie markt-dm. Dinela je glavno poduzeće zaduženo

za transport robe tvrtke dm. Ugovornom obvezom definirana su prava i obaveze, te

cijene koje navodimo u daljnjem tekstu.

Tabela 4: Ugovoreni posao za 2016. godinu

Izvor: izrada studenta

Od ukupno 154 poslovnica (filijala), 2016. godine dolazi do otvaranja 10 novih

poslovnica na području RH čime se povećava količina prijevoza, te se planira povećanje

prihoda u odnosu na 2015. godinu.

Sukladno Ugovoru sa tvrtkom drogerie markt-dm, prihod Dinele ovisi o broju

prevezenih paleta, te zoni na koju se roba dostavlja.

NARUČITELJ Drogerie Markt – dm

RAZDOBLJE TRAJANJA 01.01.2016. – 31.12.2016.

UGOVORNA OBVEZA Pravovremena dostava robe u 164

filijale

VRIJEDNOST UGOVORENOG POSLA 27 mil. kuna

35

Cijena prijevoza robe i opreme koje drogerie markt-dm plaća poduzeću Dineli određena

je prema jednoj Euro paleti (površine 120cm x 80cm), a za Düsseldorf paletu (50%

površine Euro palete dimenzije 60cm x 80cm) obračunava se pola cijene jedne Euro

palete.

Tabela 5: Cjenik usluga

ZONA

do 2

palete

do 4

palete

do 6

paleta

do 8

paleta

do 10

paleta

preko 10

paleta

1 8,31 7,68 7,36 6,65 6,62 6,57

2 12,38 11,43 10,96 9,90 9,85 9,78

3 18,25 16,86 16,17 14,60 14,53 14,42

4 25,00 23,10 22,14 20,00 19,90 19,76

5 32,53 30,05 28,81 26,02 25,90 25,34

6 37,76 34,88 34,44 30,20 30,50 29,40

Izvor: Izrada studenta (prikazane cijene u €)

1. ZONU čini Zagreb sa okolicom (30 km udaljenosti od mjesta utovara, točnije

centralnog skladišta tvrtke drogerie martk-dm, adresa: Kovinska, Zagreb)

2. ZONU obuhvaćaju filijale udaljene do 100 km od mjesta utovara

3. ZONU filijale udaljene do 200 km od mjesta utovara

4. ZONU filijale udaljene do 350 km od mjesta utovara

5. ZONU filijale udaljene do 500 km od mjesta utovara

6. ZONU filijale udaljene od 500 km od mjesta utovara

36

Osim dostave na postojeće lokacije, Ugovorom je određena već spomenuta dostava na

10 novih lokacija danih u sljedećoj tablici. Dostava bi se vršila sukladno prikazanom.

Tabela 6: Nova dostavna područja u 2016.

Izvor: izrada studenta

Svakodnevna dostava u već postojeće poslovnice vrši se prema navedenom:

1. sve Zagrebačke filijale

2. cijelu Istru

3. Osijek – 2 filijale

4. Zadar – 2 filijale

5. Šibenik – 1 filijala

6. Split – 5 filijala

Dostava u ostale filijale vrši se dva do tri puta tjedno, osim u slučaju izvanrednih

situacija.

Tijekom sezonskog razdoblja povećana je dostava na području cijelog Jadrana.

Nove poslovnice u 2016. Broj novih poslovnica Broj dostava

Zagreb 5 Svakodnevna dostava

Osjek 2 Svakodnevna dostava

Split 2 3 x tjedno

Zadar 1 2 x tjedno

37

4.3.2. Proračun amortizacije

Amortizacija je postupak postepenog pretvaranja vrijednosti dugotrajne imovine u

trošak, u razdoblju očekivanog korištenja odnosno trajanja pojedine imovine.

Ekonomski gledano amortizaciju možemo objasniti kao trošenje imovine čime njena

vrijednost opada. Definiramo je i kao postupno umanjenje vrijednosti imovine

poduzeća, a obračunava se godišnje prema zakonom predviđenim postupkom.

Osnovna namjerna joj je da osigura financijska sredstva u iznosu koji će osigurati barem

zamjenu postojećih osnovnih sredstva.

Dinela je 12/2014 nabavila nova vozila. Potreba za novim vozilima javila se zbog

povećanja obujma posla. U tablici je prikazana nabava teretnog vozilo, priključnog

vozila te osobnog automobila. Prikazan je otpis dugotrajne imovine kroz razdoblje od 3

godine. Poduzeće ima praksu nabave novih vozila svakih par godina, ukoliko se prije ne

javi potreba za istim.

Tabela 7: Amortizacija nabavljenih vozila

Naziv imovine Nabavna

vrijednost

2014.

Stopa

otpisa

2015. 2016. 2017. 2018.

Teretno vozilo

Mercedes

Atego

215.227 25% 161.420 107.614 53.807 0

Priključno

vozilo Kogel

40.783 25% 30.587 20.391 10.196 0

Osobni

automobil

Mercedes 212K

96.479 20% 77.183 53.064 28.944 4.824

UKUPNO 269.191 181.068 92.946 4.284

38

Izvor tabele broj 7 : izrada studenta

Prikazana je amortizacija vremenskom metodom, koja se računa na način da se ostatak

vrijednosti dobije dijeljenjem nabavne vrijednosti sa stopom amortizacije. Zakonom

propisane stope amortizacije za teretna vozila te priključno vozilo iznose 25%, dok za

osobni automobil 20%. Stope za ubrzanu amortizaciju postotno su nešto veće, ali u

našem primjeru koriste se normalne stope. U tablici je vidljivo da 2018. dolazi do otpisa

teretnog i priključnog vozila, te kako je već spomenuto dolazi do nabave novih.

Razdoblje otpisa automobila je godinu dana duže, te nabava novog ovisi o daljnjoj

procjeni vlasnika, sukladno mogućnostima poduzeća.

4.3.3. Troškovi bruto plaća

Prema odredbama Pravilnika o obračunu plaće (NN 93/14) plaća je primitak u novcu ili

naravi, koju poslodavac ili druga osoba umjesto poslodavca isplaćuje radniku za rad u

određenom mjesecu.

U tablici 8. prikazani su troškovi bruto plaća. Poduzeće trenutno zapošljava 53 osobe,

od kojih većinu čine vozači na kojih odlazi i najveći dio troškova bruto plaća. U odnosu

na 2014., u 2015.godini vidljiv je rast bruto plaća. Također možemo reći da je u planu

za 2016. predviđen rast, zbog planirane potrebe za novih radnicima. Poduzeće

primjenjuje strategiju procjene godišnjeg rasta plaća za cca 3 % iz razloga mogućih

promjena tijekom poslovanja, u smislu stimulacija, poticaja te nagrađivanja

zaposlenika.

39

Tabela 8: Troškovi bruto plaća prema radnom mjestu

Naziv radnog

mjesta

Broj

zaposlenih

Razdoblje

2014.

Procjena za

2015.

Broj novo

zaposlenih

u 2016.

Plan

2016.

Administracija 5 877.734 904.066 931.188

Dispečeri 4 603.793 621.907 640.564

Automehaničari 4 612.661 631.041 649.972

Vozači 40 3.950.245 4.068.753 2 4.394.253

UKUPNO 6.044.433 6.225.766 6.615.977

Izvor: Izrada studenta

Dinela isplaćuje plaće na temelju godina iznosa prosječne plaće u Republici Hrvatskoj.

Godine radnog staža, te težina posla koje radnik obavlja utječu na porast plaće koji je

vidljiv i u našem poduzeću. U odnosu na 2014. godinu, prema dobivenim podacima te

daljnjim procjenama u 2015. i 2016. dolazi do porasta plaća sukladno navedenom.

Prema planu, u 2016. se planira zapošljavanje dvojice novih vozača, te time dolazi i do

porasta troškova isplate plaća sektoru vozača za približno 8% uključujući i procijenjeni

mogući porast od 3% kojeg poduzeće planira prema svojoj strategiji. Plaće ostalih

sektora, odnosno administracije, dispečera i mehaničara rastu prema procjeni od 3%.

Grafički je vidljivo da najveći dio troškova odlazi na plaće vozača, što je razumljivo s

obzirom koliko ljudi je zaposleno pod tim radnim mjestom, dok znatno manji postotak

čine ostale službe u poduzeću.

40

Grafikon 1: Struktura plaća prema radnom mjestu u 2016. godini

14%

10%

10%

66%

Administaracija

Dispičeri

Automehaničari

Vozači

Izvor: izrada studenta

4.3.4. Troškovi poslovanja

Za poduzeće je važno prikupljati razne informacije vezane za njegovo poslovanje te ih

analizirati. Praćenjem troškova i predviđanjem njihovih vrijednosti u budućnosti nastoji

se usmjeriti svaka poslovna aktivnost. Troškove definiramo kao poslovni rashodi, tj.

onaj dio utroška materijalnih dobara, vremena i novca koji se može ukalkulirati u cijenu

nastalog učinka (proizvoda ili usluge). Zato troškove još nazivamo i ukalkulirani

poslovni rashodi.

U tabeli 9 prikazani su troškovi koji utječu na poslovanje Dinele. Troškovi su zbog

preglednosti razvrstani u 3 skupine. Prvu skupinu čine materijalni troškovi. U

materijalne troškove spadaju troškovi sirovine i materijala, troškovi prodane robe te

vanjski troškovi. Troškovi struje, vode, HT usluge (internet, telefon, službeni mobiteli)

čine naše vanjske troškove. U drugu skupinu svrstani su troškovi osoblja, koju čine

troškova neto plaća i nadnica, troškova poreza i doprinosa iz plaća te doprinosi na plaće.

Pod trećom, te posljednjom skupinom nazvanom ostali troškovi, podrazumijevamo

41

troškove službenih putovanja, dnevnica, članarine i sl. Tabličnim prikazanom žele se

prikazati promjene koje se javljaju prilikom poslovanja kroz planirano naredno

razdoblje u odnosu na prethodnu godinu, točnije varijacije troškova po sektorima.

Tabela 9: Troškovi poslovanja

Rb. Naziv pozicije Razdoblje

2014.

Razdoblje

2015.

Plan 2016.

I. Materijalni troškovi 15.072.904 15.151.995 15.506.538

Troškovi sirovina i

materijala

8.005.800 8.085.858 8.490.151

Troškovi prodane robe 96.680 95.713 94.756

Ostali vanjski troškovi

(struja, voda, HT)

6.970.424 6.970.424 6.921.631

II. Troškovi osoblja 6.044.433 6.225.766 6.615.977

III. Ostali troškovi 1.827.649 1.845.925 1.864.385

Izvor: izrada studenta

U prikazanoj tablici vidljiv je porast ukupnih materijalnih i troškova osoblja. Značajniji

porast vidljiv je u 2016. godini kada dolazi do porasta troškova sirovine i materijala za

procijenjenih 5%. Porast se dešava zbog opravdanog razloga; najave partnerskog

poduzeća dm o planiranom povećanju količine prijevoza za 2016. godinu. Zbog toga je

potrebno procijeniti materijalne troškove, jer porastom količine prijevoza dolazi i do

većeg trošenja vozila kao i opreme, te se zahtjeva zamjena i nabava nove. Rast

materijalnih troškova uključujući opremu, gorivo, autogume, troškove održavanja,

potrošni materijal za održavanje vozila, pomoćni materijal, zaštitnu opremu pa čak i

veće administrativne troškove. Rast troškova sirovina i materijala, plaća zahtjeva

snižavanje ostalih troškova, da bi se ostvarila optimalna razina cirkulacije troškova,

točnije da bi ostvareni prihod premašivao rashod.

42

Prevođenjem analize potrošnje ostalih vanjskih troškova, naročito HT usluga, poduzeće

je procijenilo da bi u 2016. promjena postojećeg tarifnog modela, mogla dovesti do

smanjenja troškova za 0,7% u odnosu prethodnu godinu. Temeljem navedenog

poduzeće je u dogovoru sa Hrvatskim Telekomom potpisalo novi sporazum o pružanju

telekomunikacijskih usluga za 2016. godinu, te time osiguralo smanjenje dijela

troškova.

Troškovi službenih putovanja menadžera, te dnevnice vozača koje svrstavamo u ostale

troškove se također povećavaju zbog povećanja obujma količine posla. Osim dm-a, lidl-

a, poduzeće sklapa poslove i sa privatnim osobama, čime dolazi do rasta troškova, ali i

prihoda koji pokrivaju spomenute troškove.

Kako bi što jednostavnije uočili visinu pojedinog troška, dan je grafički prikaz.

Grafikon 2: Struktura troškova poslovanja u 2016. godini

Izvor: izrada studenta

Grafikonom je vidljivo da najveći dio troškova čine materijalni troškovi, dok manji dio

otpada na plaće, te ostale troškove. U ovom slučaju povećanje troškova rezultat je

povećanja obujma poslovanja, što je pozitivno zbog ostvarenja prihoda dijelom

korištenog za buduće širenje i rast poslovanja,a dijelom za pokriće troškova.

15,506,538

6,615,977

1,864,385

2016

Materijalni troškovi Troškovi osoblja Ostali troškovi

43

4.3.5. Račun dobiti i gubitka

Račun dobiti i gubitka izrađuje najčešće se za razdoblje od godine dana. Prikazuje

nastale prihode i rashode. Svrha izrade računa dobiti i gubitka je procjena rezultata

poslovanja, točnije da li je poduzeće ostvarilo svoj financijski cil - profitabilnost.

U računu dobiti / gubitka prikazani su planirani prihodi i rashodi poslovanja, te

planirana ostvarena dobit / gubitak prije, te nakon oporezivanja. U tablici 10 prikazan je

račun dobiti / gubitka za razdoblje od 3 godine, dakle ostvareni rezultati 2014., plan

tekuće 2015. godine, te projekcija za razdoblje 2016. godine.

Prema planu, vidljiv je pozitivan rezultat kroz sve prikazane godine. U planu za 2016.

vidljiv je rast rashoda u odnosu na 2015. Materijalni troškovi sa udjelom od 60% čine

najveći dio rashoda. Gotovo svi troškovi se povećavaju, osim spomenutih troškova HT

usluga (ostali vanjski troškovi). Povećanje rashoda rezultirat je povećanja obujma posla,

odnosno planiran je veći postotak rasta troškova u odnosu na plan za prethodnu godinu.

Najvažnije stavke rashoda za 2016.godinu čine:

- Troškovi sirovina i materijala = 8.490.151

- Vanjski troškovi = 6.921.631

- Troškovi osoblja = 6.615.977, te

- Amortizacija = 2.129.593

Sukladno tome planiran je i rast prihoda za približno 4,5%, što je vidljivo u prikazanoj

tabeli. Najveći dio prihoda čini prihod od prodaje usluga, koji iznosom od 27.800.953

premašuje rashode. Sve dok prihodi nadmašuju rashode možemo reći da poduzeće

uspješno posluje.

Prema podacima navedenim u planu, opravdan je planirani porast prihoda 2016. godine,

u odnosu na 2015. Sukladno Ugovoru; povećanje količine prijevoza na postojeća i nova

dostavna mjesta rezultira navedenim povećanjem troškova, čiji je rast opravdan i održiv

zbog cijene koju Dinele dobiva za svoje usluge. Iz tablice je vidljiva dominacija prihoda

nad rashodima, čime se opravdava svaki nastali trošak, te isplativost sklopljenog posla.

44

PRIHOD > RASHOD = DOBIT

28 mil > 26 mil = 2 mil

Planirani podaci ukazuju na ostvarenje dobiti za 2016. godinu, točnije prihodi od 28

mil. premašuju rashode od 26. mil te daju ostvarenu dobit od približno 2 mil kuna.

Projekcija računa dobiti i gubitka upućuje na dobro provedeno upravljanje

poslovanjem.

45

Tabela 10: Prikaz računa dobiti i gubitka

Izvor: izrada studenta

2014. % 2015. % 2016. %

I. POSLOVNI PRIHODI 26.428.527 26.957.098 28.170.167

1. prihod od prodaje 25.734.339 97,4 26.507.451 98,3 27.800.953 98,7

2. ostali poslovni prihodi 694.188 2,6 449.647 1,7 369.214 1,3

II. POSLOVNI RASHODI 24.624.320 25.172.212 26.116.492

1. materijalni troškovi 15.072.904 61,2 15.151.995 60,2 15.506.538 59,4

a) troškovi sirovina i materijala 8.005.800 53,1 8.085.858 53,4 8.490.151 54,8

b) troškovi prodane robe 96.680 0,6 95.713 0,6 94.756 0,6

c) ostali vanjski troškovi 6.970.424 46,3 6.970.424 46,0 6.921.631 44,6

2. troškovi osoblja 6.044.433 24,6 6.225.766 24,7 6.615.977 25,3

3. ostali troškovi 1.827.649 7,4 1.845.925 7,4 1.864.385 7,1

4. amortizacija 1.679.334 6,8 1.948.525 7,7 2.129.593 8,2

III. FINANCIJSKI PRIHODI 17.694 18.048 18.950

IV. FINANCIJSKI RASHODI 21.413 22.484 23.833

V. UKUPNI PRIHOD 26.446.221 26.975.146 28.189.117

VI. UKUPNI RASHOD 24.645.733 25.194.696 26.140.325

VII. DOBIT / GUBITAK PRIJE

OPOREZIVANJA

1.800.488 1.780.450 2.048.792

VIII. POREZ NA DOBIT 360.098 356.090 409.758

IX. DOBIT / GUBITAK POSLIJE

OPOREZIVANJA

1.440.390 1.424.360 1.639.034

46

4.4. Financijski plan

Svrha izrade financijskog plana je prikaz financijske isplativosti poslovanja.

U tablici br. 11 iskazan je financijski plan prihoda i rashoda Dinele za 2016. godinu.

Plan obuhvaća 4 kvartala. Prvi kvartal odnosi se na razdoblje od 1-3 mjeseca, drugi 4-6,

treći kvartal 7-9, te posljednji četvrti kvartal 10-12 mjeseca.

Financijski plan 2016.-te godine planiran je racionalno u skladu s gospodarskom

situacijom, te dosadašnjim poslovanjem poduzeća.

U prikazanom planu vidljivo je da prihodi premašuju rashode kroz cijelo razdoblje

2016. godine. Početkom godine, odnosno u I. kvartalu kao i posljednjem planiran je

manji postotak rasta prihoda i rashoda u odnosu na II. te III. kvartal. Tijekom ljetnog

razdoblja, u III. kvartalu planira se najveći dio ostvarenja prihoda u prosjeku 40% od

ukupnog. Kao razlog navodimo značajnije uvećana dostava tijekom turističke sezone,

posebice u primorju. Kako bi slikovitije objasnili kretanje prihoda i rashoda po

kvartalima u 2016. godini dan je grafički prikaz broj 3.

Kao što je planirano u računu dobiti i gubitka poduzeće bi sukladno planu 2016., nakon

pokrića troškova trebalo ostvariti dobit od približno 1,6 mil kuna. Dobit u 2016. bi

trebala biti gotovo 15% veća u odnosu na 2015. Sukladno prikazanom, možemo reći da

je poduzeće spremno za iduću poslovnu godinu.

47

Tabela 11: Prikaz financijskog plana po kvartalnim razdobljima 2016. godine

I. II. III. IV. ∑ 2016

I. POSLOVNI PRIHODI 4.225.525 8.451.050 11.268.067 4.225.525 28.170.167

1. prihod od prodaje 4.170.143 8.340.286 11.120.381 4.170.143 27.800.953

2. ostali poslovni prihodi 55.382 110.764 147.686 55.382 369.214

II. POSLOVNI RASHODI 3.917.474 7.834.948 10.446.597 3.917.474 26.116.492

1. materijalni troškovi 2.325.981 4.651.961 6.202.615 2.325.981 15.506.538

2. troškovi osoblja 992.396 1.984.793 2.646.391 992.396 6.615.977

3. ostali troškovi 279.658 559.315 745.754 279.658 1.864.385

4. amortizacija 319.439 638.878 851.837 319.439 2.129.593

III. FINANCIJSKI PRIHODI 2.843 5.685 7.580 2.843 18.950

IV. FINANCIJSKI RASHODI 3.575 7.150 9.533 3.575 23.833

V. UKUPNI PRIHOD 4.228.368 8.456.735 11.275.647 4.228.368 28.189.117

VI. UKUPNI RASHOD 3.921.049 7.842.098 10.456.130 3.921.049 26.140.325

Izvor: izrada studenta

48

Grafikon 3: Kretanje prihoda i rashoda po kvartalima u 2016. godini

Izvor: izrada studenta

Postotak kretanja prihoda/rashoda po kvartalima;

I. kvartal – 15% ostvareno

II. kvartal – 30% ostvareno

III. kvartal – 40% ostvareno

IV. kvartal – 15% ostvareno

Grafičkim prikazom vidljivo da je prihodi premašuju rashode kroz sva 4. kvartala 2016.

godine. Najveći prihodi, ali ujedno i rashodi ostvareni su u III. kvartalu.

0

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

10,000,000

12,000,000

I. II. III. IV.

Prihodi

Rashodi

49

5. ZAKLJUČAK

Čovjek nastoji utjecati na buduće događaje u skladu svojih potreba i želja. Kako bi

ispunio želje, osmišljava plan za njihovo ostvarenje. Jednaka situacija dešava se i u

poduzeću. Postavljaju se ciljevi, te aktivnosti za njihovo ostvarenje. Postavljanje ciljeva,

aktivnosti i zadataka nazivamo planiranjem, a rezultat tog procesa poslovni plan.

Planiranje predstavlja važan dio procesa upravljanja, kojeg još čine kontrola i analiza.

Upravljanje poduzećem izrazito je složen proces, koji od osobe zahtjeva znanja,

vještine, informiranost, te ažurnost u poslu. Bez planiranja nema ni plana, a bez plana

nema ostvarenja cilja.

Poslovni plan namijenjen je prvenstveno poduzetniku. Zadaća plana je da predoči

poslovni pothvat, te faktore koji utječu na njegovu realizaciju. Poslovnim planom

poduzetnik provjera financijsku opravdanost ulaganja, odnosno procjenu planiranog

rezultata poslovanja. Analiziraju se i rizici koji bi mogli utjecati na poslovanje, te se

donose rješenja za takve rizične situacije.

Dinela d.o.o., vodi poslovanje na način da zadovolji potrebe svojih korisnika, poslovnih

partnera. Pravovremena dostava na mnoštvo lokacija osigurava joj stalnu poslovnu

suradnju sa dugogodišnjim partnerom dm-om, te ju to čini uspješnijom i

prepoznatljivijom u odnosu na slična poduzeća. Poslovnim planom nastojala se

prikazati isplativost širenja poslovanja, sukladno planu poslovnog partnera dm-a.

Prikazan je operativni i financijski plan, kojim se planiraju troškovi te koristi koje bi

poduzeće ostvarilo u 2016. godini, sukladno prihvaćanju ponude tvrtke dm.

Provođenjem analize utvrđuje se financijska isplativost, točnije značajniji porast

planirane dobiti u odnosu na prethodnu godinu.

Velika važnost pridaje se strukturi upravljanja, bez koje realizacija plana ne bi bila

uspješna. Ažurnost, te spremnost zaposlenika garancija su uspjeha planiranog, što je

vidljivo u ostvarenim rezultatima za 2014. godinu.

Kvalitetan tim, dugogodišnje iskustvo vlasnika na istim poslovima, dobro postavljena

struktura upravljanja, postavljeni ciljevi te planovi za njihovu realizaciju podloga su

poslovnog uspjeha ovog poduzeća.

50

POPIS LITERATURE

KNJIGE:

1. Adizes, I., (1989.), Kako riješiti krizu upravljanja, Globus, Zagreb

2. Cingula, M., (2004.), Poslovno planiranje s primjerima za investitore, RRIF,

Zagreb

3. Cingula, M., (2001.), Kako izraditi poslovni plan i investicijski elaborat, RRIF,

Zagreb

4. Gulin, D., Tušek, B., Žager, L., (2004.), Poslovno planiranje, kontrola i analiza,

RIF, Zagreb

5. Gulin, D., Janković, S. i suradnici (2011.), Upravljačko računovodstvo,

Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

6. Horvat, Đ., i suradnici, (2007.), Temeljne funkcije upravljanja, Edukator, Zagreb

7. Mamić Sačer, I. i Žager, K., (2008.) Računovodstveni informacijski sustavi,

Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

8. Osmanagić Bedenik, N., (2002.), Operativno planiranje, Šk, Zagreb

9. Stutely, R., (2003.), Uspješan poslovni plan, Poslovni zbornik d.o.o., Zagreb

10. Tintor, J., (2009.), Poslovna analiza, MASMEDIA, Zagreb

11. Vujević, K., Strahinja, R., (2009.), Planiranje Analiza Revizija Kontroling,

Veleučilište u Rijeci, Rijeka

12. Vujić, V., (2010.), Poduzetništvo i menadžment u uslužnim djelatnostima,

Sveučilište u Rijeci, Rijeka

ČLANCI:

1. Gulin D., (10/2012), Računovodstvo, RIF, Zagreb, 40-43 str.

2. Prša Krunić D., Dražić Lutilsky I.,( 5/2013), Računovodstvo, RIF, Zagreb, 16-

18 str.

ONLINE:

1. www.dinela.hr , (12.06.2015.)

2. EFZG, (02.06.2015.)

51

http://web.efzg.hr/dok/EPO/ldedi/W02-

Financijski%20izvje%C5%A1taji%20i%20prijelomne%20to%C4%8Dke.pdf

3. http://www.hamagbicro.hr/ ,(02.06.2015.)

4. Kolaković, M., Poduzetničko planiranje, (12.06.2015.)

http://www.efzg.unizg.hr/pds-stratesko-poduzetnistvo ; PPT

5. Oluić, A., (2008.), Kvaliteta računovodstvenih informacijskih sustava u RH, Zbornik ekonomskog fakulteta u Zagrebu, http://hrcak.srce.hr/30957

(27.05.2015.)

6. Perčević, H., (12.06.2015.)

http://web.efzg.hr/dok/RAC/hpercevic/upravljacko_racunovodstvo/Metodologij

a%20izrade%20poslovnog%20plana.pdf

7. Tušek, B. ; (29.05.2015.)

http://web.efzg.hr/dok/RAC/btusek/rac/1.%20RAZVOJ,%20DEFINIRANJE%2

0I%20STRUKTURA%20RA%C4%8CUNOVODSTVA.pdf

POPIS TABELA

Tabela 1: Zaposleni po funkciji u poduzeću ................................................................................ 30

Tabela 2: Struktura zaposlenih u 2014. godini ............................................................................ 31

Tabela 3: Poslovni prihodi ........................................................................................................... 33

Tabela 4: Ugovoreni posao za 2016. godinu ............................................................................... 34

Tabela 5: Cjenik usluga ................................................................................................................ 35

Tabela 6: Nova dostavna područja u 2016. ................................................................................. 36

Tabela 7: Amortizacija nabavljenih vozila ................................................................................... 37

Tabela 8: Troškovi bruto plaća prema radnom mjestu ............................................................... 39

Tabela 9: Troškovi poslovanja ..................................................................................................... 41

Tabela 10: Prikaz računa dobiti i gubitka .................................................................................... 45

Tabela 11: Prikaz financijskog plana po kvartalnim razdobljima 2016. godine .......................... 47

52

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1: Struktura plaća prema radnom mjestu u 2016. godini ............................................ 40

Grafikon 2: Struktura troškova poslovanja u 2016. godini .......................................................... 42

Grafikon 3: Kretanje prihoda i rashoda po kvartalima u 2016. godini ........................................ 48

POPIS SLIKA

Slika 1 : Transformacija podataka u informacije ........................................................................... 8

Slika 2: Funkcionalna struktura računovodstva .......................................................................... 15

Slika 3: Struktura zaposlenika Dinele .......................................................................................... 32

53