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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAO

Anelise Pinotti Girardi

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA ADDMAKLER ADM. E CORRETORA DE

SEGUROS LTDA.

Organizao, Sistemas e Mtodos

ITAJA (SC) 2008

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ANELISE PINOTTI GIRARDI

TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA ADDMAKLER ADM. E

CORRETORA DE SEGUROS LTDA.

Trabalho de concluso de estgio desenvolvido para o Estgio Supervisionado do Curso de Administrao do Centro de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itaja.

ITAJA SC, 2008

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Dedico este trabalho aos meus pais. Admirveis enquanto pessoas, exemplo de vida, estiveram sempre presentes em todos os momentos vivenciados durante o curso. Serei eternamente grata por concederem a mim a oportunidade de realizao acadmica.

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Quero agradecer ao professor Raulino Pedro Gonalves por me orientar nesta pesquisa, me auxiliando de forma dedicada. Aos amigos, pelo incentivo. Aos professores pela dedicao ao longo do curso. Aos coordenadores do curso de administrao pela ateno prestada aos acadmicos. A minha famlia pelo companheirismo e apoio. Por fim, a

Deus por me proporcionar essa

incomparvel vivncia.

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Gastei uma hora pensando um verso, que pena no quer escrever. No entanto

ele est c dentro inquieto, vivo. Ele est c dentro. E no quer sair. Mas a poesia deste momento inunda minha vida inteira. Renda-se, como eu me rendi. Mergulhe no que voc no conhece

como eu mergulhei. No se preocupe em

"entender". Viver ultrapassa todo o entendimento.

Clarice Lispector

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EQUIPE TCNICA

a) Nome do estagirio Anelise Pinotti Girardi

b) rea de estgio Organizao, Sistemas e Mtodos

c) Supervisor de campo Jose Luiz Camargo

d) Orientador de estgio Prof. Raulino Pedro Gonalves, Adm.

e) Responsvel pelos estgios em Administrao Prof. Eduardo Krieger da Silva, Msc.

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DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo Social Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda.

b) Endereo Rua Marclio Dias, n 76 sala 05 Centro Itaja-SC

c) Setor de desenvolvimento do estgio Comercial

d) Durao do estgio 240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo Jose Luiz Camargo, Gerente de vendas

f) Carimbo e visto da empresa

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AUTORIZAO DA EMPRESA

ITAJA, 03 DE NOVEMBRO DE 2008.

A Empresa Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio Supervisionado, pela acadmica ANELISE PINOTTI GIRARDI.

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RESUMO

A qualidade sempre foi importante, sendo o ponto decisivo na disputa de mercado. Neste trabalho procurou-se dar nfase a esta, atravs do programa cinco sensos que de utilidade para todos. Diante desse contexto, foram relacionados os objetivos da pesquisa. So eles: apresentar as etapas do programa; verificar as necessidades da Addmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda; proporcionar treinamento aos colaboradores; implantar o programa; e por fim, avaliar resultados. A metodologia utilizada foi proposio de planos. Realizou-se diante da pesquisa qualitativa, sendo que a estratgia foi o estudo de caso. Houve um estudo de todos os fatos que ocorriam. Este estudo est relacionado pesquisa exploratria, pois, tem o propsito de investigar ocorrncias e fatos. A coleta de dados ocorreu atravs da observao participante natural. A entrevista a qual foi realizada foi a no estruturada, fazendo com que perguntas pudessem ser realizadas abertamente. Os resultados foram alcanados com sucesso, obtendo o comprometimento e colaborao dos funcionrios que concordaram em contribuir, realizando um trabalho em equipe. Aps a implantao foi feita uma auditoria, cujo princpio verificar no conformidades. Verificou-se que todos os itens relacionados foram bem sucedidos. Concluindo, a implantao dos cinco sensos foi realizada, obtendo bons resultados e adquirindo bons hbitos entre as pessoas. Melhorando alm de comportamentos, processos e atividades, a satisfao de clientes, assim como tambm, a motivao por parte dos colaboradores em trabalhar em um ambiente mais agradvel. PALAVRAS-CHAVE: qualidade, programa cinco sensos, auditoria.

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Seguros vendidos da empresa na cidade de Itaja ...................................................54 Quadro 2: Organograma da empresa Addmakler. ....................................................................55 Quadro 3: Avaliao dos trs primeiros sensos........................................................................60 Quadro 4: Fotos do ambiente organizacional. ..........................................................................61 Quadro 5: Fotos de outro ngulo do ambiente organizacional.................................................62 Quadro 6: Pontuao da auditoria. ...........................................................................................66 Quadro 7: Comparativo dos resultados das avaliaes da empresa. ........................................67 Quadro 8: Cores do comparativo de resultado. ........................................................................68 Quadro 9: Fotos comparativas..................................................................................................70

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SUMRIO

1 INTRODUO ..............................................................................................................13 1.1 Problema de Pesquisa.......................................................................................................14

1.2 Objetivos do trabalho.......................................................................................................16 1.3 Aspectos metodolgicos....................................................................................................16 1.3.1 Caracterizao do trabalho ..............................................................................................17 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa..............................................................................18 1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...........................................................19 1.3.4 Tratamento e anlise dos dados .......................................................................................21

2 Reviso Bibliogrfica ....................................................................................................22 2.1 Contextualizao e aspectos conceituais da Administrao .........................................22 2.1.1 Administrao mercadolgica .........................................................................................24 2.1.2 Administrao de recursos humanos ...............................................................................24 2.1.3 Administrao financeira.................................................................................................25 2.1.4 Administrao da produo .............................................................................................26 2.1.5 Administrao de materiais .............................................................................................27 2.1.6 Administrao geral.........................................................................................................27 2.1.7 Organizao sistemas e mtodos .....................................................................................28 2.1.8 Funes da Administrao...............................................................................................30

2.2 Escolas e suas abordagens................................................................................................33 2.2.1 Teoria da administrao cientfica...................................................................................33 2.2.2 Teoria clssica .................................................................................................................35 2.2.3 Teoria da burocracia ........................................................................................................35 2.2.4 Teoria das relaes humanas ...........................................................................................36 2.2.5 Teoria comportamental....................................................................................................37 2.2.6 Escola Estruturalista ........................................................................................................37 2.2.7 Abordagem de sistemas ...................................................................................................38 2.2.8 Teoria da contingncia ....................................................................................................39 2.3 Aspectos conceituais da qualidade total .........................................................................39 2.4 Programa 5 sensos ............................................................................................................43 2.4.1 Origem............................................................................................................................ .43

2.4.2 Objetivos..........................................................................................................................44 2.4.3 SEIRI............................................................................................................................... 45

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2.4.4 SEITON...........................................................................................................................45 2.4.5 SEISO.... ..........................................................................................................................46 2.4.6 SEIKETSU ......................................................................................................................46 2.4.7 SHITSUKE......................................................................................................................46

2.5 5W2H .................................................................................................................................47 2.6 MUDANA ORGANIZACIONAL ................................................................................48 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ...................................50 3.1 Caracterizao da empresa .............................................................................................50 3.1.1 Parcerias e fornecedores ..................................................................................................51 3.1.2 Misso e viso .................................................................................................................52 3.1.3 Objetivos..........................................................................................................................52 3.1.4 Concorrentes....................................................................................................................53 3.1.5 Clientes............................................................................................................................ 54 3.1.6 Estrutura organizacional ..................................................................................................55 3.1.7 Produtos e servios ..........................................................................................................56 3.2 Resultados da pesquisa.....................................................................................................58 3.2.1 Etapas e benefcios ..........................................................................................................58 3.2.2 Necessidades identificadas ..............................................................................................59 3.2.3 Treinamento.....................................................................................................................63 3.2.4 Implantao .....................................................................................................................63 3.2.5 Auditoria..........................................................................................................................64

4 CONSIDERAES FINAIS .....................................................................................71 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................73 APNDICES .......................................................................................................................76 ASSINATURA DOS RESPONSVEIS ....................................................................82

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1 INTRODUO

Para se inserir no mercado as empresas passam por desafios nos quais devero estar preparadas para enfrentar. Se adequar, estar em constante processo de inovao e desenvolver melhorias, se tornou indispensvel para ter um diferencial.

A concorrncia acirrada algo que cada vez mais se torna presente e faz com que as empresas lutem pela sobrevivncia. Buscando sempre a satisfao dos clientes, a empresa deve saber conhecer as exigncias e desejos dos mesmos e direcionar suas aes para satisfaz-los.

Adaptar-se ao perfil de cada cliente, deixando-o seguro e ter preos competitivos. Sendo o que as empresas esto sempre tentando buscar para melhor se destacar. Visualizar o futuro, para poder se preparar, planejar e organizar suas atividades.

O cliente o bem mais precioso que se tem, por isso, ele deve ser preservado, para que se adquira a confiabilidade. Sendo assim, com uma srie de aes voltadas ao cliente, as empresas beneficiam o cliente e a si prprias.

Para estar-se em condies de competir com o mercado, necessrio o conhecimento de suas foras e fraquezas, e um conhecimento tambm dos concorrentes. Possibilitando, assim, conhecer possveis ameaas e oportunidades.

O comprometimento de todos da organizao para obter um melhor resultado, o que se espera para a mesma ser competitiva no mercado que ela atua. Para que isto ocorra, dever haver uma motivao dos funcionrios, um aumento do nvel de satisfao interna, pois isto influencia no seu comprometimento com a empresa. Ser flexvel, atender adequadamente, depende muito deste fator.

Para que haja um bom posicionamento no mercado necessrio ter qualidade. Sabe-se que a qualidade est ligada no s aos produtos e servios de uma empresa, mas tambm a satisfao dos clientes. A qualidade total busca, alm da satisfao dos clientes, a satisfao de todos que esto ao redor, como funcionrios e fornecedores. A empresa pode criar um ambiente favorvel atravs de um programa voltado para a qualidade. Este programa diz respeito a cinco sensos que praticados com fidelidade por todas as pessoas da organizao, contribui para um funcionamento ideal.

A empresa na qual se desenvolveu a pesquisa a Addmakler Administradora e Corretora de Seguros. A ADDmakler foi fundada em 1987. Com sede em Blumenau, e com dez filiais distribudas nos Estados de Santa Catarina, Paran, Rio Grande do Sul, So Paulo,

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Rio de Janeiro, Minas Gerais e Cear, apresenta um perfil arrojado e dinmico, caracterstica de toda a sua equipe. A empresa adquiriu tambm, trs franquias na regio de Santa Catarina.

A ADDmakler disponibiliza um grupo de empresas atuando diretamente com seguros, resseguros e suas reas congneres. Mantm parcerias com empresas buscandodo tecnologias diversas e em especial na rea de inspeo e administrao de riscos.

A empresa que foi estudada uma franquia na cidade de Itaja/SC a qual foi fundada em 1999. Possui 4 funcionrios e atua no mercado de seguros, de: automvel, residencial, empresarial, vida, sade, previdncia, transportes, aeronutico, equipamentos, cascos martimos, crdito exportao, garantia, lucros cessantes, fidelidade, global de bancos, fiana locatcia, riscos de engenharia, riscos de petrleo e riscos diversos.

1.1 Problema de Pesquisa

Tendo em vista que determinadas aes como a falta de agilidade nas atividades dirias e de organizao prejudicam a qualidade dos servios da empresa a estagiria desenvolveu o trabalho a fim de questionar as mesmas, encontrando a soluo. Para Marconi e Lakatos (2006) problema significa um impedimento, um bloqueio em determinadas situaes, no qual se busca encontrar a soluo. Com o objetivo de solucionar problemas a empresa melhora continuamente os seus processos, indo alm de solues, em busca de melhorias. Atravs da busca pela qualidade desejada, ou seja, a qualidade total, interessante um planejamento para ter um controle dos procedimentos.

Atualmente, a ADDmakler uma empresa com credibilidade no mercado, ou seja, tem uma boa imagem perante o pblico. Tem experincia por trabalhar a diversos anos na rea de seguros e seus preos so consideravelmente bons, o que contribui para o desempenho da mesma. Porm, o que ocorre, so algumas falhas internas que podem ser evitadas.

Com o objetivo de evitar as falhas internas, a ADDmakler busca apresentar melhores resultados, atravs de um auxlio, o programa 5 sensos. Podem-se citar fatores que esto dentro do programa, como: uma melhor organizao; um controle mais rgido de dados dos clientes, como por exemplo, manter informaes atualizadas; utilizao apenas dos documentos que so necessrios, descartando os que no so e evitando desperdcio de tempo ao procur-los. Atravs destes fatores, a empresa fornece servios que sejam requisitados pelos clientes da melhor forma possvel, conquistando um nmero maior de clientes novos e

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mantendo os antigos, definindo as prioridades, prevenindo erros e comprometendo-se constantemente. O programa uma ferramenta para que a organizao alcance os objetivos desejados e melhore continuamente, reduzindo erros e custos.

A partir do contexto apresentado, elabora-se um questionamento a respeito da empresa, formula-se a pergunta que define o tema de pesquisa da acadmica. Quais os benefcios que podero ser conquistados com a implantao do programa 5 sensos para a empresa ADDmakler Administradora e Corretora de Seguros Ltda?

Partindo-se para a melhoria dos servios prestados importante utilizar mtodos voltados para a constante melhoria dos procedimentos, que devem estar de acordo com um padro, evitando tambm desperdcios e obtendo uma maior organizao da empresa.

Todos os funcionrios precisam estar conscientes das mudanas que so essenciais, mudando comportamentos inadequados. Para obter o sucesso esperado necessrio o comprometimento total dos colaboradores.

O respectivo trabalho tem sua importncia baseada na preciso, na obrigatoriedade de atividades padronizadas e sistemas mais adequados para os colaboradores, resultando em benefcio tanto para eles quanto para a prpria organizao. Roesch (1996) acredita que, para um projeto ser importante, deve-se saber para quem ele contribui. Pode ser tanto para a organizao como para os colaboradores, populao, ou ainda, para o meio ambiente. A acadmica acredita que o presente trabalho lhe proporciona um desenvolvimento profissional, uma experincia necessria para este acontecimento. O curso de Administrao possui um trabalho com perspectivas de melhorias e resultados para as organizaes.

Quanto a originalidade, foi verificado a inexistncia de outros trabalhos neste tema na ADDmakler. Por isso, a idia de implantar este programa pde ser colocada em prtica. Para Marconi e Lakatos (2006) a originalidade refere-se relevncia, pois, quando verificado a inexistncia de trabalhos com este tema na empresa trata-se de buscar conhecimentos novos, relevantes para a mesma.

A viabilidade diz respeito a possibilidade de alcance da resoluo do problema formulado no respectivo trabalho. O problema foi resolvido portanto, existiu a viabilidade. Marconi e Lakatos (2006) vem a viabilidade atravs de um possvel resultado, de uma possvel soluo para o problema. A pesquisa uma maneira eficaz de alcanar a soluo, pois, ela faz com que as pessoas busquem informaes para descobrir solues viveis. Na Addmakler, os funcionrios disponibilizam-se a fazer com que a empresa cresa cada vez mais, o acesso s informaes e as pessoas foi facilitado, visto que a estagiria trabalhava na empresa. Quanto ao custo, no foi elevado. Os custos referem-se aos itens que a acadmica

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necessitou para a organizao, como: etiquetas, pastas suspensas e materiais, papel A4 para

impresso de formulrios, grampos, papel contact e materiais de limpeza. Os custos com impresso do trabalho, encadernaes e pendrive, foram de responsabilidade da acadmica. Houve a realizao de treinamento dirigido pela acadmica tambm. Portanto, conclui-se que a viabilidade foi obtida.

1.2 Objetivos do trabalho

H dois tipos de objetivos, o geral e os especficos. O geral o que define o trabalho. Segundo Richardson (2007) o objetivo geral o que se busca com a pesquisa. o motivo, o que se pretende realizar com o mesmo. A partir do objetivo geral, do conhecimento que se tem dele, surgem os especficos. Assim, o objetivo geral do trabalho a implantao do programa 5 sensos na empresa Addmakler Administradora e Corretora de Seguros.

Os objetivos especficos so os que surgem do objetivo geral, descritos atravs de etapas. Segundo Roesch (1996) os objetivos especficos so a maneira de alcanar, atingir o objetivo geral. Para o alcance do objetivo geral proposto tm-se os objetivos especficos a seguir:

apresentar as etapas do programa e benefcios;

verificar as necessidades da empresa;

proporcionar treinamento aos colaboradores;

implantar o programa; e

avaliar os resultados.

1.3 Aspectos metodolgicos

Este item trata da metodologia, isto , de como foi realizado o trabalho de estgio; do processo seguido; dos mtodos; das tcnicas; e procedimentos para se alcanar os objetivos. Segundo Parra Filho e Santos (2000) o mtodo o processo, como ser feito para atingir o objetivo. A metodologia a apresentao dos meios para conseguir concluir o que se almeja, o que se procura atingir. Apresenta-se a teoria para poder, ento, coloc-la em prtica.

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a partir de um estudo fundamentado, de uma teoria que se torna possvel colocar um objetivo, uma idia, em prtica. Marconi e Lakatos (2006) acreditam que os mtodos e tcnicas so importantes e relacionam-se com o problema, pois, a partir deles que se estuda o problema. Atravs do estudo do problema, da busca por solues que se estipulam as formas para se alcanar os objetivos. A seleo destas formas depende do que est ao alcance da empresa, do custo, das pessoas e do tempo de durao. So elas que definem a pesquisa, se necessrio ir alm ou aquelas que acredita ser apropriadas j alcanam um bom resultado.

1.3.1 Caracterizao do trabalho

A tipologia do presente trabalho de proposio de planos para a melhoria dos processos da empresa. Segundo Roesch (1996) proposio de planos propor um plano visando a soluo das no conformidades de uma organizao. realizada visando adaptar e controlar os sistemas de acordo com os objetivos da empresa. Para se propor um plano deve-se verificar a necessidade do mesmo. A empresa afirmou tal necessidade, portanto a proposio de planos foi aceita realizando assim a implantao do programa.

Na elaborao de um plano buscam-se informaes quantitativas e qualitativas. Os dois mtodos diferem um do outro, possuem formas para analisar um problema. Segundo Richardson (2007) a diferena entre o mtodo qualitativo e o mtodo quantitativo est na abordagem estatstica, ou seja, na medio de dados para anlise de um problema. O mtodo quantitativo utiliza esta abordagem para coletar dados e trat-los, transformando em informaes.

J o mtodo qualitativo busca entender aspectos e situaes complexas, situaes em que se procura descrever e classificar variveis e suas relaes entre si. A acadmica se baseou pela abordagem qualitativa, pois, trata-se de explorar situaes dentro da empresa, uma pesquisa mais fundamentada. Para Roesch (2007) a pesquisa qualitativa est inserida no contexto exploratrio da pesquisa. A pesquisa qualitativa vlida para avaliar, captar algo que no est de acordo com os propsitos da empresa, por explorar e selecionar metas. Portanto, se encaixa na proposio de planos. Tm-se informaes mais detalhadas, por isso necessrio o registro delas. A forma mais usual de coleta de dados na pesquisa qualitativa por entrevista.

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A estratgia a qual foi utilizada o estudo de caso. Diz respeito a investigar fatos que podem responder o problema, analisar o que est por trs dos fatos de acordo com o que est sendo exposto e at mesmo reformular, ver o problema de outra maneira. Segundo Gil (1994) o estudo de caso uma forma de conhecer determinada circunstncia. Caracteriza-se como uma pesquisa na qual realizada em profundidade, o objeto analisado em todos os aspectos. Estudou-se os processos, atividades e at mesmo atitudes dos colaboradores para adquirir uma viso real e concreta. Diante disto, pde-se analisar a condio que a empresa se encontrava.

Atravs do intenso estudo de um fato tem-se o conhecimento de outros objetos, aspectos que o englobam. Porm, acredita-se que este conhecimento seja improvvel devido a outras consideraes. Depende do objeto estudado, pode ser que seja um caso especfico e que no apresente semelhana com outros fatos, outras situaes ou at mesmo com outras

estruturas.

O estudo de caso se enquadra com pesquisas especficas, as pesquisas exploratrias. Suas caractersticas so as mesmas do estudo de caso. Para Marconi e Lakatos (2007) pesquisa exploratria aquela realizada para investigar determinados fatos. O objetivo desse tipo de estudo criar hipteses atravs de um problema, exposto ou no, e constituir um conhecimento baseado nestas hipteses. Contribui para uma descoberta concreta e fundamentada, esclarecendo os fatos.

O ideal aplicar pesquisas exploratrias logo no incio de um estudo de caso, desenvolvendo uma percepo para visualizar o que no esteja ocorrendo de acordo com os objetivos da empresa, analisando os dados que se tem e transformando em conhecimento posteriormente.

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

A populao, ou seja, quem participou da pesquisa, foi o total de pessoas que esto dentro do contexto. O total de elementos que apresentam caractersticas comuns. Segundo Nto (2004) a populao so as pessoas que se pretende pesquisar. A partir da busca-se obter o que se deseja. Utilizar as informaes que estes elementos disponibilizarem para ento poder implantar, adaptar, melhorar o ambiente organizacional. Roesch (2007) acredita que os participantes da pesquisa ou populao, so aqueles que iro defini-la. Questes e propostas so construdas com a finalidade de descobrir o que necessrio para as pessoas, de acordo

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com os princpios e valores dos mesmos. Toda pesquisa tem um propsito, e este deve ser considerado em todos os aspectos que colaboram para o seu alcance.

A populao envolvida no trabalho da acadmica composta de 4 pessoas, funcionrios da ADDmakler na franquia de Itaja, sendo 3 suportes comerciais e 1 gerente de vendas. Os colaboradores foram entrevistados pela estagiria.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

No respectivo trabalho foram utilizados dados de fontes primrias, os quais so aqueles que no foram pesquisados e coletados ainda e no esto disponveis para consulta. A acadmica quem buscou estes dados, como analisar comportamentos e observar situaes que ocorriam. Martins (2008) acredita que dados primrios so aqueles que a empresa busca conhecer, pesquisar. Foram utilizados dados secundrios tambm, pois, a empresa forneceu dados j existentes para a acadmica, como o organograma e outras informaes que foram necessrias. Estes esto disponveis para consulta, portanto, j foram pesquisados e coletados. Martins (2008) diz que dados secundrios so os que j existem tanto na empresa como em outros locais.

Os dados foram coletados atravs da observao participante. Nesta, o pesquisador, ou seja, o interessado, para obter informaes mais precisas se insere no grupo de pessoas para o qual est estudando. Observando as pessoas dentro do ambiente, pde-se analisar e compreender melhor os comportamentos, interesses, enfim, a maneira como cada um se porta perante a organizao. Verificou a falta de agilidade nas atividades, de padro e at mesmo a m imagem organizacional, como os prprios colaboradores perceberam. Segundo Gil (1994) a observao participante uma observao na qual existe uma participao mais ativa, mais real, diante das pessoas que esto no contexto do estudo. So observados fatos que ocorrem na organizao, e analisado e questionado tudo o que for coerente e necessrio.

H duas formas de interagir em uma observao participante: a natural e a artificial. Para Marconi e Lakatos (2006) na observao participante natural o pesquisador j est inserido no grupo o qual estuda. Desta maneira, o acesso maior ainda, e faz com que o pesquisador alcance diretamente os dados da pesquisa. Na observao artificial, o pesquisador no pertence ao grupo, mas se insere a ele para resgatar e colher informaes. Entretanto, preciso que o pesquisador saiba interagir, tanto de uma forma como de outra. Na forma

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natural, no se tem tantas dificuldades porque o observador j est inserido no grupo, porm na artificial, poder se deparar com maiores dificuldades por no conhecer as pessoas e por elas no aceitarem, fazerem restries quanto ao acesso do observador.

No houve problemas quanto aceitao, pois, a acadmica trabalhava como suporte comercial na empresa e teve aceitao para realizar o presente trabalho. Portanto, a ela coube a observao natural. Coletou os dados e observou os acontecimentos de acordo como vinham a ocorrer.

Atravs da entrevista pde-se coletar os dados necessrios para tornar possvel a obteno de informaes. Segundo Gil (1994) a entrevista pode ser classificada como um recolhimento de idias e informaes. O entrevistado o objeto principal de uma entrevista, quem fornece as informaes. O entrevistador, ou, a pessoa que ir investigar, tem o objetivo de receber e filtrar os dados que forem relevantes na investigao. Para a anlise necessrio ter dados e opinies consistentes. A entrevista foi essencial, pois, com as respostas obtidas atravs dela o entrevistador pde separar as que sero utilizadas das que no so necessrias. Segundo Roesch (2007) a entrevista importante, pois, consegue identificar o que os entrevistados esto pensando, seus pontos de vista e perspectivas quanto a diversos assuntos. Com ela pode-se ter dados mais confiveis e se tem um melhor entendimento de questes que precisam ser discutidas, relevadas, analisando o contedo e conseguindo descrever os resultados.

A entrevista a qual foi realizada para obter os dados a no estruturada. O objetivo deste tipo de entrevista entender a opinio dos entrevistados quanto a situaes. O entrevistador pode explorar mais abertamente questes que considera importantes e necessrias. Todos esclareceram para a acadmica o real conhecimento que possuam do programa assim como tambm a opinio referente implantao. No conheciam todas as etapas do programa, porm, concordaram em implantar na empresa. Para Marconi e Lakatos (1999) uma entrevista no qual so realizadas perguntas abertas, no havendo um roteiro de questes e sendo atravs de uma conversa informal. O entrevistado tem liberdade de responder as perguntas, revelando opinies e fazendo consideraes. Neste tipo de entrevista se tem respostas mais bem elaboradas, mais detalhadas e no respostas objetivas e especficas.

Houve tambm, a aplicao do diagnstico e da avaliao final. A coleta de dados realizou-se atravs de formulrios para a anlise da acadmica. Estes dados surgiram da observao participante.

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1.3.4 Tratamento e anlise dos dados

Depois de feita a coleta dos dados obtidos pela entrevista, geralmente realiza-se outra etapa deste processo que o tratamento dos dados, ou seja, a organizao deles e, posteriormente, a anlise dos mesmos. Portanto, os dados foram tratados, diante de formulrios e quadros para anlise do estado anterior e atual da empresa. Ocorreu a observao dos fatos que vinham diariamente preocupando a empresa, diante da observao participante. Toda observao coletada pela rotina diria da estagiria foi disponvel, pois, se esteve presente em cada fato que ocorria.

A outra etapa a anlise. Anlise um estudo dos possveis problemas e do que pode estar envolvendo-os. Segundo Marconi e Lakatos (2006) anlise um meio de verificar o objeto de estudo e as relaes que o envolve. Na entrevista, ela foi realizada atravs das vivncias, fatos e opinies de cada funcionrio quanto empresa. Tira-se ento, um entendimento destes, uma concluso, h uma interpretao dos dados. A partir desse entendimento surgiu a construo de respostas para solucionar questes que no se encaixam, que no contribuem para os objetivos que a empresa busca alcanar. Atravs desta juno de vivncias, fatos e opinies que foi estabelecido a busca por solues, padres de melhoria.

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2 REVISO BIBLIOGRFICA

Neste captulo apresentam-se as teorias nas quais se baseiam o presente trabalho. Com o objetivo de fundamentar a teoria, analisa-se e expem-se os elementos necessrios. O trabalho envolve os seguintes assuntos: administrao, suas reas, funes e escolas, assim como tambm, aspectos relacionados qualidade total. Atravs da pesquisa terica tem-se um contato maior com a complexidade das situaes que ocorrem no dia-a-dia em uma organizao.

2.1 Contextualizao e aspectos conceituais da Administrao

A Administrao um processo no qual se envolve tcnicas e prticas para dirigir e controlar de maneira eficaz, tornando-se possvel o alcance dos objetivos organizacionais. A tarefa da administrao segundo Chiavenato (1999) visa identificar e indicar aes para que as organizaes possam alcanar os objetivos que possuem, fazendo com que haja um bom funcionamento das mesmas. Atravs do planejamento o gestor organiza, dirige e controla as aes que iro ser realizadas na empresa como um todo. Com isto, tomam-se decises importantes para que os objetivos sejam concretizados com dedicao e coerncia.

Cada vez mais as empresas buscam pessoas com conhecimento, habilidades e atitudes. A capacidade de desenvolver as atividades, conhecer as responsabilidades, antecipar-se s solicitaes, so caractersticas que os administradores esperam de seus colaboradores, afinal uma organizao depende dos funcionrios. Segundo Chiavenato (1999) a base da administrao realizar seus processos e atividades atravs das pessoas. Sabe-se que as organizaes necessitam das pessoas que ali trabalham, pois, nada seriam sem a presena das mesmas. A administrao tem sua funo baseada nisso, em desenvolver as atividades, processos, atravs da competncia das pessoas. Para possuir a competncia que a organizao espera, necessrio que as pessoas coloquem o conhecimento, suas habilidades e atitudes em prtica.

O sucesso de um negcio depende de vrios fatores. Todos dentro da organizao, gestor e funcionrios, precisam estar em sinergia, trabalhando em conjunto para obter melhores resultados. Sabe-se que para conquistar um lugar no mercado de trabalho, a empresa precisa estar preparada, ter pessoas capacitadas e criativas, inovar e trabalhar sempre em

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busca do melhor, gerando um diferencial competitivo. Segundo Robbins e Decenzo (2004) preciso que as pessoas que trabalham na organizao busquem diferenciar o produto ou servio assim como tambm o atendimento, de forma que dificultem o alcance dos concorrentes. Satisfazendo as necessidades dos clientes e atuando com tica e seriedade, a empresa poder garantir uma confiabilidade por parte dos clientes. Alm disso, ser flexvel, oferecer benefcios, manter uma boa relao, reduzir as chances da concorrncia.

Para os administradores dedicarem esforos no alcance dos objetivos e, consequentemente, lutarem para manter ou melhorar a posio no mercado, h necessidade de motivao. Seja para o prprio administrador quanto para seus colaboradores. As tarefas dos colaboradores devem ser desafiadoras, permitindo uma motivao por parte dos mesmos. Motivao assim como a prpria palavra j diz, um motivo para uma ao, um incentivo. Robbins e Decenzo (2004) acreditam que a motivao surge individualmente, e as pessoas devem adquiri-la. necessrio que as necessidades de cada pessoa estejam conciliadas com os objetivos organizacionais. Para o colaborador satisfazer a organizao, ir busca dos objetivos que a organizao possui, ele mesmo precisa se sentir motivado. preciso que o colaborador tenha uma auto-motivao, para depois receber abertamente todos os outros impulsos propostos pela organizao.

Sugere-se, para obter a motivao, uma abordagem diferenciada de trabalhar e no atividades mecnicas e rotineiras. Os funcionrios que trabalham em tarefas rotineiras tendem a ficar desmotivados. importante dar oportunidades de expanso, de forma que beneficie os funcionrios e a empresa. Acredita-se que h questes quanto motivao. Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) a motivao est ligada com o comportamento humano. Os administradores precisam conhecer mais os colaboradores. E, para isto, devem vivenciar e trabalhar buscando conhec-los. Conhecer o comportamento humano e os motivos para tal algo que se busca alcanar. Existem, porm, variveis que impossibilitam este conhecimento, como a falta de interao. No s a empresa precisa estabelecer seus objetivos para os empregados, eles tambm precisam. importante que os empregados determinem seus objetivos e necessidades, informem quais so as intenes para com a empresa, que eles realizem suas funes, embora estejam dispostos a mudar de nvel, possibilitando atuar em uma nova carreira na empresa.

A administrao possui diversas reas em que as pessoas atuam. So elas: administrao mercadolgica; de recursos humanos; financeira; da produo; de materiais; geral; e organizao, sistemas e mtodos.

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2.1.1 Administrao mercadolgica

Conhecida como Marketing, uma funo organizacional, um composto de elementos que envolvem a criao de produtos ou servios. Kwasnicka (1995) afirma que marketing uma ferramenta que possibilita que os produtos ou servios cheguem at o consumidor. Portanto, um meio para que as pessoas se tornem consumidores. So atividades direcionadas a este propsito, a este objetivo.

A administrao mercadolgica vista como uma forma de vender. So vrias atividades que se baseiam em um nico objetivo, satisfazer as necessidades e desejos do pblico-alvo. fazer com que o cliente perceba apenas os benefcios com relao a um produto ou servio. Para tanto, realizado um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes.

Oferecer produtos e servios que esto de acordo com o perfil dos consumidores no uma tarefa fcil, preciso descobrir o que eles realmente desejam e transfomar isso em produto. Para Wharton (1999) ser especializado e diferente, mostrar isto para os clientes em forma de produto ou servio a meta do marketing. A estratgia est ligada nos atrativos que pode-se oferecer a cada cliente e no relacionamento que se tem com eles.

Existem servios que impossibilitam a capacidade de diferenci-los. Quando nao se pode prestar um servio diferenciado, deve-se procurar conquistar o cliente de outa maneira, buscando fazer com que ele seja fiel a organizao, mantendo um bom relacionamento.

2.1.2 Administrao de recursos humanos

A administrao de recursos humanos ARH, constitui-se das pessoas que encontram-se dentro de uma organizao. Segundo Wharton (1999) a ARH busca administrar as pessoas de forma que beneficie a organizao. Porm, no se deve deixar de lembrar da abordagem humanstica, comportamental. Uma organizao compoem-se e depende de pessoas, portanto, elas precisam ser consideradas. O objetivo explorar o potencial do colaborador de forma positiva para que possa sempre contribuir organizao.

Para administrar as pessoas, necessrio um preparo. H um processo que envolve uma srie de atividades necessrias na obteno de pessoas capacitadas. Segundo Kwasnicka (1995) a administrao de recursos humanos um conjunto de funes realizadas com o

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objetivo de alinhar as polticas de recursos humanos com a estratgia da empresa. Os recursos humanos tm um imenso valor para as organizaes, por isso, necessrio o planejamento, a coordenao e o controle para que a empresa tenha funcionrios competentes, que iro colaborar para o sucesso organizacional.

A administrao de recursos humanos depende de todos que esto na organizao, portanto, no uma funo nica do RH, tem uma relao com as outras reas. Est ligado aos procedimentos, polticas e prticas, relacionados ao que a empresa necessita.

Cada administrador de RH tem um prncipio quanto ao seu papel na organizao. Para Kwasnicka (1995) os administradores de RH no possuem uma funo especfica diante da organizao. Uns acreditam em beneficiar as pessoas e outros acreditam em beneficiar a empresa. Sabe-se que os administradores devem ter objetivos ligados ao que a empresa e os funcionrios necessitam. Eles devero analisar a organizao como um todo, tanto as necessidades individuais como as necessidades organizacionais.

2.1.3 Administrao financeira

A administrao financeira trata-se dos recursos disponveis para as transaes e negcios da empresa. uma ferramenta para controlar esses recursos, para planejamento, anlise de investimentos, visando sempre o desenvolvimento e evitando gastos desnecessrios.

Wharton (1999, p.61) acredita que:

A funo financeira de uma empresa abrange as trs reas: a estratgia, mediante o estabelecimento de critrios financeiros para as decises sobre o investimento do capital; a administrao do risco; e as operaes, para assegurar que haja recursos suficientes, sejam na forma de excedente de tesouraria ou de linhas de crdito, para cobrir eventuais dficits de caixa.

Sabe-se que uma empresa necessita obter lucro para a sua sobrevivncia, as decises financeiras esto direcionadas para isso. Segundo Kwasnicka (1995) importante que a empresa saiba ter viso quanto ao que ir ganhar no futuro. Sabe-se que qualquer deciso tomada erroneamente poder afetar este ganho. necessrio que a empresa saiba controlar o fluxo, a entrada e sada dos fundos para melhor planejar os ganhos. A anlise importante na tomada de deciso, devido aos riscos que poder ocorrer em consequncia dos ganhos.

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2.1.4 Administrao da produo

As organizaes produzem bens e servios agregando-os valor para que os consumidores e clientes se interessem pelos mesmos. A funo da administrao da produo de administrar o processo de tranformao deste bens ou servios. Segundo Kwasnicka (1995) produo o produto bruto se transformando em algo que o consumidor deseja. O consumidor precisa desejar o produto ou o servio que a organizao obtm, portanto, a produo tem o papel de torn-los teis para as pessoas.

necessrio seguir a tendncia, os desejos e necessidades do pblico-alvo para que possa ser possvel alcanar o sucesso. A anlise de mercado fundamental para verificar se o produto ou servio ser aceito pelo seu pblico. Segundo Wharton (1999) a produo onde est o sucesso de uma empresa. Entretanto, preciso saber o que os consumidores procuram, o que almejam, o que precisam. Atravs disto, a rea financeira de uma empresa sabe onde agregar valor em um produto ou at mesmo em um servio. O valor que o consumidor espera, ou seja, a utilidade, a qualidade, poder ser influenciado pelas pessoas que possuem a funo de controle dos recursos, dos fundos na organizao, pois, elas iro analisar se necessrio a utilizao de mais recursos ou no, de forma que o valor que se busca seja alcanado e com um baixo custo.

A produo o centro das organizaes, ela produz e busca inovar constantemente atravs de novas funes para os produtos que j atuam no mercado, novos produtos, novos servios e tambm servios diferenciados daqueles que j existiam. Atravs da produo, se cria diversos tipos de produtos e servios com o conhecimento que se tem do mercado, do consumidor. Para Kwasnicka (1995) conhecer, aprimorar um produto possvel mediante a concluso do mesmo, atravs das mquinas e tecnologia que foi aplicada. O processo gira em torno de melhorias, a cada produto concludo se avalia a possibilidade de aprimor-lo. E, tambm, formas de aplicar novas produes, novas tecnologias, que enriqueam o produto e faa com que o torne alm das expectativas.

Avalia-se a possibilidade de empregar novas tecnologias em todo processo de produo, pois, verifica-se a necessidade de se adaptar e melhorar. A etapa de trmino e avaliao de um produto, que um elemento de sada do sistema de produo, fundamental para verificar o desempenho no processo produtivo. Permitindo assim, aderir a novos equipamentos, mquinas, enfim, ferramentas que possibilitem a constante melhoria dos processos fazendo com que haja uma aceitao ainda maior por parte dos consumidores.

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2.1.5 Administrao de materiais

a administrao do transporte, movimentao de materiais, armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de informaes com o propsito de atender as exigncias dos clientes. Esta funo trata de investir em estoques, ter sistemas de distribuio e fornecedores que ofeream boas condies e insumos com a qualidade que a organizao precisa para que sua produo termine como planejada. Atravs de negociaes com fornecedores, tem-se benefcios como reduo de custos e melhores prazos mediante as compras, consequentemente, h um melhor planejamento dos produtos e servios. Para Francischini e Gurgel (2002) as organizaes necessitam de estoque adequado, para que no haja falta ou excesso de produtos. Planejar, tambm, aes ou processos e saber reaproveitar insumos, recursos que possuem, no desperdiando-os. Com isto, os resultados sero surpreendentes. A relao entre esses aspectos essencial para a organizao ter processos bem estruturados e possuir um diferencial.

Existem fatores que precisam ser considerados para melhor analisar alguns processos. Prever a demanda, um ponto importante para os estoques. Com base no consumo de cada material, calcula-se o comportamento do consumidor diante daquele item, para poder ento analisar, garantir as necessidades dos consumidores com estoques menores, projetando e distribuindo de maneira adequada.

importante tambm reduzir o espao de tempo entre reposies dos itens, para que haja uma disponibilidade maior dos materiais. Gonalves (2004) acredita que o alcance de resultados pode ser possvel com o planejamento, o que ir diminuir os custos com estoques de uma empresa. Havendo uma distribuio eficaz, reduzindo o tranporte interno, o local para estoque, que so os custos operacionais, os investimentos sero menores e os lucros sero

maiores.

2.1.6 Administrao geral

Est ligada a todas as reas explicitadas anteriormente. Analisa o desenvolvimento da administrao, as mudanas que refletem nas funes do administrador, as caractersticas que ele deve ter e como isso pode ser complementado.

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Devido as mudanas que esto sempre ocorrendo, o conceito de administrao geral possui diferentes amplitudes. Para Wharton (1999) a administrao geral est mudando. O fato de um administrador geral que antes conseguia praticar a administrao em todos os setores de uma empresa de forma eficiente, est se desfazendo. O executivo consegue aplicar a administrao geral apenas quando so pequenas e mdias empresas. J em grandes empresas, no mais possvel administrar de maneira que todos os aspectos esto ao alcance dos empresrios. Sabe-se que diferentes reas esto inseridas em cada organizao e um outro ponto a ser analisado o fator externo, o seja, o ambiente e o mercado em que atua. Por isso, os executivos devem estar preparados para enfrentar todos os caminhos e obstculos e ter o conhecimento necessrio de todas as reas presentes na organizao.

A administrao geral busca agir de maneira eficaz, em todas as reas, para que as organizaes utilizem estratgias unindo os clientes organizao. Suas aes tm consequncias. Portanto, necessita-se, alm da exposio do que se deseja mostrar ao pblico, muitas outras aes para poder conquist-los.

O papel da organizao manter o pblico e interagir com a sociedade para que eles se interessem pelos produtos e servios que a mesma tem a oferecer. Os interesses de ambos devem se relacionar. Segundo Kwasnicka (1995) para que a organizao tenha suas atividades destinadas conquista de novos clientes e manuteno dos antigos, preciso conhecer as necessidades da sociedade e estar sempre em busca da satisfao. A forma de administrar e utilizar os recursos so os pontos determinantes para uma administrao eficaz. Uma empresa nada mais do que uma forma de alcanar o que a sociedade prope, suas atividades esto ligadas isso.

2.1.7 Organizao sistemas e mtodos

Sabe-se que as organizaes por mais que atuem no mesmo ramo de atividade, possuem caractersticas que as tornam diferentes. Cada uma delas com sua cultura e clima, peas fundamentais que constituem a imagem que a sociedade possui delas. Por isso, as atitudes, os valores e regras impostas da organizao o que as define. Cury (2005) acredita que as instituies mesmo possuindo caractersticas que as diferem, possuem o mesmo propsito, servir a sociedade. As pessoas que fazem parte de uma instituio devem conhecer as normas e saber seus deveres, diante do papel que elas tm perante a organizao. Para

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realizarem suas atividades, necessitam de regras, de normas que iro comandar todas as suas atitudes. Portanto, este conjunto ir garantir que haja uma maior conscincia por parte dos colaboradores.

Para haver um ideal funcionamento da empresa necessrio que as atitudes, os valores e as regras permaneam em perfeita sintonia, fazendo com que todos dentro da organizao estejam engajados, interagindo uns com os outros. Desta forma, a empresa consegue alcanar a eficcia necessria para atingir as metas traadas.

Como todo sistema, a organizao dever se adequar s mudanas do ambiente para estar em constante evoluo. Com o aumento da tecnologia e necessidade de satisfao do cliente cada vez maior, deve haver uma preparao para mudarmos rotinas. Na tentativa de buscar melhorias nas organizaes, diversos estudiosos definiram mtodos a serem implantados que auxiliam-se na execuo das tarefas de todos de maneira mais eficiente, com um menor n de erros e facilitando o processo decisrio dos problemas.

Taylor (1999, apud ARAUJO, 2001, p. 20) cada um deveria saber exatamente o que fazer e deveria faz-lo muito bem. importante seguir um padro, equilibrando a empresa sempre no mesmo nvel. A padronizao diminui incertezas e otimiza o tempo que utilizado em suas atividades, reduzindo percas desnecessrias e aumentando o controle.

Existem algumas etapas importantes para um desenvolvimento maior das organizaes. Segundo Araujo (2001) uma delas , definir o problema, a fim de atingir o que se pretende. Deve-se formular um caminho a ser percorrido, estabelecendo o que vivel e o que no vivel. Assim, o problema se tornar possvel de ser solucionado.

A apresentao dos problemas e a determinao do objetivo a que a empresa se destina o incio de importncia do processo, que nos permite chegar a etapas mais especficas como as solues para os problemas. Blake e Mouton (1975, apud CURY, 1993) acreditam que toda organizao possui um objetivo. O objetivo se encontra como uma caracterstica da organizao, a ele que as pessoas esto destinadas. necessrio que ele se encontre de maneira acessvel dentro da empresa para que todos possam contribuir para o seu alcance. Para que os objetivos individuais e os objetivos organizacionais no entrem em conflito, preciso que os objetivos da empresa sejam de conhecimento geral. necessrio a definio deste, para que todos os colaboradores estejam focados, trabalhando juntos no mesmo caminho.

A partir da, os mtodos para se obt-lo de forma gil e eficaz permite gerar uma vantagem competitiva. Uma organizao nada mais do que informaes, situaes e

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desafios nos quais as pessoas devem-se preparar para resolv-los e estar atenta s tecnologias e a concorrncia cada vez mais acirrada e conhecedora de seu mercado.

Para o administrador desenvolver mtodos e sistemas necessrios realizao das tarefas, ele dever possuir habilidades. Para Montana e Charnov (2003) as habilidades de um gestor se tornam de grande utilidade, de maneira que possam contribuir para os colaboradores. Se o gestor possibilitar o conhecimento dessas habilidades para os trabalhadores, eles podem produzir mais e ser mais eficientes. Sabe-se que alm das habilidades as pessoas, tanto funcionrios quanto administradores, precisam ter conhecimento e atitudes para o desempenho das tarefas e para o prprio desenvolvimento profissional.

Para o ajuste de comportamentos ou de qualquer situao que no se encontra nos planos da organizao so analisados os dados, as informaes, atravs do levantamento. O levantamento o que faz o controle, com ele a empresa se torna mais enquadrada para poder manter sua atuao de forma ideal, tomando decises, realizando-as com as ferramentas necessrias. Segundo Cury (2005) a tomada de deciso pode no ser exatamente a mudana de uma situao que predomina e sim apenas uma maneira de praticar algo, de continuar a patricar ou uma forma de inovar, de fazer com que a empresa tenha uma nova viso. Para a organizao permanecer no mercado, ela necessita de aprovao de seus clientes. Por isso, os mtodos e formas de conseguir suprir a qualidade que o cliente deseja o que far com que ela consiga os resultados esperados. Conclui-se que, se a empresa almeja conseguir atingir um nvel superior, ter uma valorizao, alcanando a satisfao de clientes e superando desafios, deve buscar por melhores condies de realizar seus mtodos. Os colaboradores precisam estar atualizados, treinados e motivados, para que a empresa possa estar apta a concorrer com a concorrncia.

2.1.8 Funes da Administrao

As funes de administrao devem estar presentes em toda organizao. um processo, um caminho para administrar de forma eficaz. Para Montana e Charnov (2003) necessrio que o caminho que a organizao percorra tenha um contnuo e lgico processo.

Sem este destino, as atividades no tero uma lgica de acontecimento, nada ter ordem e as funes da administrao no sero possveis de serem praticadas. Toda atividade precisa de

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um processo contnuo, com incio meio e fim, para ter todas as funes ocorrendo sempre em direo aos objetivos. As funes so: planejamento, organizao, liderana e controle.

2.1.8.1 Planejamento

uma funo de suma importncia, pois, sem ela no tem como desempenhar outras funes com um bom resultado, todas dependem dela. Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) o administrador tem o papel de definir a misso da organizao. preciso defini-la, saber o porqu ela foi definida e o que se pretende alcanar, determinando mtodos e formas para atingir os resultados pretendidos. O planejamento assim como, a organizao, liderana e controle, necessrio para que a organizao possa alcanar os resultados que pretende.

Pode ser dividido em dois tipos: planejamento estratgico e operacional. O estratgico estabelecido os objetivos enquanto no operacional, definido metas. Uma meta o resultado esperado at o final de um ciclo oramentrio (ou outro que for determinado). No comeo do ciclo indicamos um resultado especfico que queremos que ocorra no seu final. (MONTANA; CHARNOV, 2003, p.108). O planejamento operacional o complemento do estratgico, uma maneira de saber chegar at trajetria final. No entanto, para definir metas, so necessrias ferramentas, como cronogramas, por exemplo, mantendo um controle para o desenvolvimento das atividades.

2.1.8.2 Organizao

Organizao apontar os aspectos que foram constatados no planejamento e determinar o que ser feito para atingi-los, quais sero os recursos e passos necessrios. Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) acreditam que para o administrador atingir os objetivos organizacionais preciso que ele determine quais sero os recursos cabveis, como eles sero alocados e distribuir as responsabilidades para as pessoas incubidas. Devero ser analisados vrios pontos como, por exemplo, as pessoas que iro ser recrutadas, treinadas, etc., fazendo com que tanto a empresa quanto o funcionrio se beneficie com isso. A primeira etapa importante no processo de organizar, portanto, identificar as funes necessrias ao cumprimento da misso. Essa uma aplicao do enfoque sistmico para

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organizar, que comea de todo para ir aos detalhes [...] (MAXIMIANO, 1995, p. 258). Atravs da identificao de funes, tem-se a relao direta ou indireta entre todas as pessoas da organizao. A completa sinergia de todos os recursos: financeiros, humanos e fsicos trabalhando para que haja uma excelente produtividade o que ir determinar uma organizao ou no.

2.1.8.3 Liderana

Liderana a forma de interagir com os funcionrios, refere-se a fazer com que eles realizem as tarefas solicitadas pelo lder. Para tanto, ir depender das atitudes do lder, do poder de persuaso para convencer as pessoas a seguir o exemplo dele. " a funo do administrador de influenciar os funcionrios para alcanar os objetivos, o que envolve a qualidade, o estilo e o poder do lder, e tambm suas atividades relacionadas comunicao, motivao e disciplina" (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p.18). O lder pode j nascer com certas habilidades ou desenvolv-las com o tempo, so essas habilidades que iro defini-lo. Existem duas situaes que podem fazer com que as pessoas o sigam. Para Maximiano (1995) a primeira situao so aquelas pessoas que almejam seguir o lder da organizao, se submetem a funo, buscando assim alcanar as metas da empresa. A segunda situao a da imposio, quando o prprio lder os conduz a funo de liderar, influenciando-os para atingir objetivos. Essas possibilidades so formas de liderar. Podero ser forados por imposio, por talvez ser o administrador ou pelas habilidades que o lder possui, fazendo com que os outros queiram acompanh-lo, alcanando metas e seguindo padres e comportamentos.

2.1.8.4 Controle

O controle atua em todos os setores de uma organizao. Para haver um controle ideal, preciso seguir respectivamente, planejamento, organizao e liderana. Estas funes sem ter o controle, no iro funcionar de maneira adequada. Controlar, segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998) uma forma de seguir o planejamento, de dirigi-lo, de verificar se o

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plano est sendo realizado como foi determinado. Sem o controle no tem como certificar que as atividades estejam sendo realizadas como a organizao espera. O processo de controle parte integrante do processo de planejamento. Quando se planeja um objetivo, preciso pensar antecipadamente nas formas de verificar e assegurar sua realizao [...] (MAXIMIANO, 1995, p. 420). Ele importante na elaborao do planejamento, inicia desde quando a empresa define seus objetivos at onde necessrio se obter informaes sobre o projeto, atividade em si e termina at onde se compara entre o desempenho que a atividade teve e o desempenho final.

2.2 Escolas e suas abordagens

Nesta seo se abrange as principais escolas e abordagens da administrao. Atravs delas possvel conhecer diferentes formas de posicionar-se frente administrao. O estudo das teorias nos ajuda a compreender os processos fundamentais e, baseados nisso, a escolher uma linha eficaz de ao [...] (STONER; FREEMAN, 1999, p.22). Trata-se da teoria da administrao cientfica, teoria clssica e teoria da burocracia, que compem a escola clssica, teoria das relaes humanas e teoria comportamental, que compem a abordagem humanstica, escola estruturalista, abordagem de sistemas e teoria da contingncia.

2.2.1 Teoria da administrao cientfica

Inicialmente, no perodo da industrializao, as pessoas acreditavam em poucas atividades no trabalho, tarefas restritas e com um padro. No pensavam que era necessrio criar novas regras ou melhorias atravs de nenhuma teoria. Aps essa poca comearam a perceber que mudanas precisariam ser feitas. Os gerentes precisavam ser mais eficientes, capacitados, para irem alm das atividades rotineiras e baseados em uma teoria administrativa. A partir da, surgiram os estudiosos da administrao.

Esta teoria deu origem a alguns princpios, os quais se destinavam administrao cientfica. Os princpios revelam um objetivo central. Segundo Saito (2006) os princpios da administrao cientfica relacionavam-se com o objetivo principal. O que se procurava, o

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objetivo, era obter benefcios ou algo favorvel para os funcionrios e para o proprietrio da organizao.

Acreditava-se em calcular a produtividade dos colaboradores. Atravs de um cronmetro, era possvel controlar o tempo para realizar cada atividade, a maneira como foi feita e qual o custo que gerou. Para Nogueira (2007) havia um princpio que constataria quais atividades levariam a fadiga, ao desgaste humano. Era necessrio diminuir a quantidade de atividades, tarefas, racionalizando-as. Para o funcionrio se ajustar, padronizar-se, dividir as tarefas e se especializar nelas era algo importante, pois, haveria uma maior produtividade. Outra forma de obter produtividade atravs da descrio dos cargos, como so executados e como interagem com outras funes. Com isto, existiria a possibilidade de realizao de tarefas maiores. Para tanto, os funcionrios precisavam de estmulos, algo que contribuiu foi benefici-los com um prmio por produo. Para estimular as pessoas a trabalharem mais se fornecia uma remunerao maior, baseada na produo do funcionrio. Algumas melhorias no ambiente de trabalho tambm so importantes para a eficincia do colaborador. Saito (2006) assim como Nogueira (2007) acreditavam na superviso dos colaboradores. Para um trabalho ser supervisionado de forma adequada era preciso que houvesse uma diviso por rea, setor. Esta diviso tornaria os supervisores especializados em apenas uma determinada rea, executando apenas uma funo.

O trabalho foi compreendido de forma que com a cooperao, a eficincia e atitudes haveria um maior aproveitamento das tarefas. E, consequentemente uma maior produo. No entanto, percebia-se que a eficincia seria mais provvel de ser alcanada por pessoas com maior conhecimento, especialistas, e que trabalhadores no conseguiam se comprometer para tal. (MONTANA; CHARNOV, 2003). Acreditava-se no indivduo, no incentivo ao desenvolvimento individual.

A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios mais altos mas tambm, e mais importante, significa o desenvolvimento de cada homem sua condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores so antagnicos [...] (MAXIMIANO, 2005, p.59).

Era necessrio perceber a administrao de uma organizao de forma global, levando-se em conta todos os aspectos. Sua preocupao estava voltada eficincia e eficcia da organizao como um todo (MONTANA; CHARNOV, 2003, p.18). importante saber que essas duas abordagens esto ligadas. Eficincia trata-se dos meios para alcanar os objetivos da empresa, eficcia o resultado, o alcance dos objetivos. Atravs dessa ligao as organizaes desenvolvem as atividades e procedimentos de forma ideal.

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2.2.2 Teoria clssica

Na teoria clssica das organizaes acreditava-se que com certos padres era possvel alcanar uma administrao eficaz. Existia um pensamento de que a habilidade de administrar era algo que podia ser ensinado, consequentemente, todos poderiam adquirir esta habilidade. Para isto, deve-se conhecer o que a administrao busca e [...] no se deve confundir administrao com direo, que conduz a empresa e comanda todas as suas funes, incluindo a administrativa [...] (NOGUEIRA, 2007, p.120). preciso ter em mente que administrar depende de alguns fatores, do conhecimento das idias centrais ligadas a esta teoria, dos princpios que ela segue. Nogueira (2007) percebia que a administrao obedecia a uma ordem seqencial de atividades, possua etapas que tornariam os processos mais estruturados. O conjunto de atividades como o planejamento, a organizao, a liderana e o controle faz com que a organizao seja capaz de realizar qualquer tarefa.

Havia uma preocupao na forma com a empresa se apresenta, nos setores e funes.

Para Andrade e Amboni (2007) a organizao era algo que vinha de cima para baixo, dos maiores para os menores, dos executivos para com os operrios, ou seja, de toda a empresa com os seus departamentos. Com isto, buscou-se uma melhor forma de dividir a empresa, fazendo com que a mesma tenha uma estrutura organizacional funcionando corretamente.

2.2.3 Teoria da burocracia

Assim como a teoria da administrao e a teoria clssica, a teoria da burocracia busca uma organizao que tenha eficincia. Para tanto, preciso haver uma padronizao no que se refere ao desempenho das pessoas que ali trabalham e que saiba ser previsvel quanto aos ocorridos, assim como tambm, saiba ter viso. Segundo Andrade e Amboni (2007) necessrio que as organizaes elaborem formas de dirigir, administrar de acordo com o que est passando, com o que est enfrentando, para que a sobrevivncia possa ser possvel de ser alcanada diante as transformaes do mercado.

Para que houvesse uma organizao ideal e que fosse de acordo com os padres da burocracia, era preciso buscar atividades e aes que pudessem atingir os objetivos da empresa. Para Stoner e Freeman (1999) a palavra burocracia associada a uma organizao

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que se preocupa com atividades e objetivos baseados na racionalidade. A racionalidade estava ligada diviso do trabalho, maneira como ele organizado e distribudo.

A burocracia era um sistema racional e necessrio, uma maneira de controlar as atividades buscando a eficincia e um aumento dos lucros. Deste sistema, surgiram alguns princpios. Para Nogueira (2007) a formalidade era um deles. Haviam normas definidas e formalizadas que deveriam ser obedecidas e praticadas por todas as pessoas da organizao. Como o sistema era adequado e formalizado, as pessoas poderiam ser substitudas a qualquer momento, pois, continuar funcionando tanto com uma pessoa como com outra. Quem liderava o sistema eram as pessoas que estavam no topo, ou, quem possua um cargo mais elevado. Para tanto, a escolha dos cargos dependia do mrito e da capacidade da pessoa. Os funcionrios deveriam ser profissionalizados e os administradores saber administrar os recursos de forma otimizada e no possu-los desfavoravelmente, beneficiando apenas alguns.

2.2.4 Teoria das relaes humanas

A escola de relaes humanas aborda assuntos relacionados a questes humanas. Os estudiosos desta escola tentaram desvendar o homem. Foi realizada uma experincia para que pudessem analisar o fator humano no trabalho. Segundo Saito (2006) tal experincia surgiu com a finalidade de obter informaes quanto produtividade dos funcionrios. Verificou-se a relao entre a intensidade da iluminao no ambiente de trabalho com a eficincia dos colaboradores. Elton Mayo foi um contribuinte para tal experincia. Aps os primeiros experimentos em relao a influncia do ambiente no terem trazido resultados conclusivos, Elton entrou no projeto como convidado.

Segundo Andrade e Amboni (2007) a partir desta experincia que buscou-se estudar outros aspectos ligados aos trabalhadores e ao ambiente de trabalho. Pde verificar-se que o homem deve interagir com outras pessoas, as tarefas dos homens no devem ser individuais somente. O comportamento do homem est diretamente ligado sua equipe de trabalho e h regras e normas que devem ser obedecidas.

Acreditava-se que a motivao tambm era necessria para os funcionrios. Ela depende alm deles mesmos, da viso que o administrador possui, da valorizao e compreenso de que sem eles no h organizao. Ao enfatizar as necessidades sociais, o movimento das relaes humanas avanou alm da abordagem clssica, que tratava a

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produtividade quase exclusivamente como um problema de engenharia [...] (STONER; FREEMAN, 1999, p.31). Foi atravs deste movimento que os indivduos comearam a ser vistos, a serem estudados. Esta escola contribuiu bastante para a evoluo humana.

2.2.5 Teoria comportamental

A teoria comportamental surgiu devido ineficincia quanto ao alcance dos padres de uma organizao. Para Stoner e Freeman (1999) as pessoas no seguiam efetivamente as regras, os padres que eram impostos pelas organizaes. Afim de uma melhor compreenso dos motivos que levavam as pessoas a no seguirem os padres que os administradores propunham, buscou-se formas de trabalhar com o lado humano.

Segundo Andrade e Amboni (2007) preciso ter uma viso no sentido de se preocupar com as pessoas, importante conhecer as necessidades dos indivduos. medida que iro surgindo necessidades, os indivduos se tornam insatisfeitos. Quando a necessidade saciada h um equilbrio, um ajuste. Sabe-se que as aes das pessoas esto diretamente ligadas a motivao, ou seja, a busca de meios para satisfazer os desejos e necessidades o que ir possibilitar a mesma.

H outro fator importante relacionado a esta teoria. Diz respeito tomada de decises. um processo decisrio o qual todas as pessoas esto habituadas a realizar. Para Saito (2006) todo indivduo se depara com situaes nas quais preciso tomar decises. Iro tom-las a partir das informaes que recebe, processando-as e possibilitando assim o conhecimento delas. O conhecimento das informaes far com que as pessoas tomem atitudes e obtenham opinies sobre diversas situaes.

2.2.6 Escola Estruturalista

Foi atravs da escola estruturalista que iniciaram o estudo de elementos e suas inter-relaes como um todo. Ela surgiu pela necessidade de complementar as relaes humanas, a qual buscava o entendimento apenas do indivduo. Percebeu-se que [...] o estruturalismo considera os fenmenos ou elementos com referncia a uma totalidade, considerando, pois, o

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seu valor de posio [...] (MOTTA, 1982, p.54). Com esta escola, iniciou-se uma viso geral, global das organizaes, deixando de se analisar somente reas e pessoas.

O estruturalismo relaciona-se a diferenciao, a aspectos diferentes, podendo haver ento uma comparao. Thompson um estruturalista que acredita que com os objetivos que as empresas desejam alcanar, pode-se avaliar como tomar decises em frente a eles. Para Andrade e Amboni (2007) a essncia desta escola se d na idia de que as organizaes dependem de vrios esforos. Necessita-se, tambm, da contribuio de todos e de uma sinergia entre os integrantes de uma empresa para poder avaliar situaes diante de vrios aspectos.

2.2.7 Abordagem de sistemas

Esta abordagem semelhante a da escola estruturalista. Acredita, em sistemas analisados unificadamente e no em partes separadas. vista diante de sistemas organizacionais, mas, tambm, diante do ambiente externo. Referem-se tanto a sistemas abertos como sistemas fechados. Stoner e Freeman (1999) acreditam que os sistemas so elementos que se relacionam entre si. O sistema aberto se relaciona com o ambiente e o sistema fechado no possui esta relao com o ambiente. As organizaes, portanto, so sistemas abertos, se relacionam com clientes, fornecedores, concorrentes. Sabe-se que todas as empresas possuem relaes com o ambiente, a nica diferena o grau de relao de cada uma.

A teoria de sistemas acredita que no basta somente solucionar problemas, e sim criar teorias, mtodos de solucion-los. Com estas teorias, posteriormente, pode-se desenvolver um padro de aplicao das mesmas. Ocorre assim, uma padronizao, evitando que os mesmos erros continuem. Andrade e Amboni (2007) acreditam que as organizaes dependem da adaptao ao ambiente inserido. necessrio verificar as limitaes internas e externas, identificar o seu lugar no mercado e a forma que se relaciona com o ambiente para obter o crescimento.

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2.2.8 Teoria da contingncia

A anlise das estruturas organizacionais est presente na teoria da contingncia. Acreditava-se que a estrutura interna da organizao estava ligada com a estrutura externa. Baseou-se na teoria dos sistemas no que diz respeito interao com o ambiente. Considera que as organizaes se relacionam de vrias formas com o ambiente, seja com clientes ou at mesmo concorrentes. A diferena entre esta e as outras teorias est no posicionamento da maneira de agir. Segundo Stoner e Freeman (1999) quando em uma situao aplicam-se mtodos confiveis e eles ocorrem diferentes do esperado, os pesquisadores desta teoria procuram uma resposta para o ocorrido. Tudo relativo, no existe uma nica maneira correta de agir.

A estrutura de uma empresa assim como a sua forma de agir perante o ambiente dever estar em sintonia. O modelo de gesto e de organizao de uma empresa deve refletir e ser compatvel com as realidades internas e externas (ANDRADE; AMBONI, 2007, p.186). Acreditava-se que as organizaes diferenciadas eram aquelas que sabiam como interagir tanto em ambientes instveis (turbulentos) como estveis (tranqilos). O sucesso de uma empresa era devido estratgia que ela tinha diante do ambiente que ela prevalecia.

2.3 Aspectos conceituais da qualidade total

Para entendermos sobre o controle da qualidade total, primeiramente, temos que ter uma percepo do conceito de qualidade. Segundo Leite (2008) qualidade era definida como algo que estava dentro do padro. Atualmente, sabe-se que est ligada a satisfao do cliente. A anlise nos leva a crer que qualidade um produto ou servio que atende as necessidades das pessoas, dos consumidores. Porm h outros fatores que devem ser levados em conta como: a ausncia de defeitos, preo, segurana, entrega no tempo esperado. Portanto para a qualidade ser alcanada, a percepo do consumidor o que prevalece.

Como a competitividade algo que est sempre presente nas empresas, necessrio adotar uma estratgia para conquistar clientes atravs de melhorias constantes dos processos. Para obter a qualidade preciso ter controle das atividades desenvolvidas na empresa, treinar os funcionrios para analisar, compreender e resolver os problemas, podendo gerar assim, a qualidade total. Leite (2008) acredita que a qualidade total representa no s a busca da

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satisfao do cliente como tambm de todos os elementos que fazem parte dela e de uma organizao eficaz em seus processos organizacionais.

O sucesso com o programa da qualidade total depende da cultura da empresa. Para a implantao, a cultura dever ser modificada em todos os nveis. Sabe-se que as empresas tm certa resistncia quanto mudana, embora saibam que ela fundamental para o processo ter o resultado que se espera. [...] a cultura est em tudo o que nos cerca, como a maneira pela qual as pessoas vivem, como vivem, como se comunicam etc. (CHIAVENATO, 2002, p.181). Tudo melhora quando uma empresa se interessa realmente pelo processo de melhoria da qualidade. Est nas pessoas que fazem parte da organizao mudar ou no.

W. Edwards Deming, um especialista em qualidade, quando comeou sua carreira como engenheiro, acreditava no treinamento, nas tcnicas de treinar e nas ferramentas necessrias. medida que o tempo passou preocupou-se mais com a cultura, com a organizao em si. Deixou de lado as tcnicas e comeou a analisar a filosofia da empresa. Constituiu pontos que descrevem o que defendia. Segundo Sashkin e Kiser (1994) um deles , estabelecer como um princpio a melhoria dos produtos e servios. Alm disto, a organizao deve focar na melhoria constante da qualidade. Para tanto, ela deve ser considerada o objetivo bsico da organizao, antes mesmo do lucro. O lucro o resultado da qualidade.

O mais importante a melhoria do processo, priorizando o que o cliente precisa e procura, manter os clientes e desenvolver cada vez mais o relacionamento que existe.

Dever haver uma interao com o ambiente, pois o controle da qualidade total [...] considera as organizaes como sistemas abertos que devem encontrar uma relao apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivncia [...] (VIEIRA, 1996, p.30). Para gerar qualidade nos processos preciso de um intenso comprometimento dos colaboradores, assim como tambm, uma intensa relao com o ambiente por parte da empresa.

Todos dentro da organizao devem correr atrs do objetivo e seguir as regras que so implantadas. essencial que os gestores tenham o comprometimento com os procedimentos para que os funcionrios percebam a importncia e cumpram os requisitos.

A gesto da qualidade total depende de toda a organizao. As ferramentas e tcnicas so necessrias, mas, o mais importante, a cultura organizacional, a viso da empresa com relao aos clientes. Segundo Campos (2004) para se obter qualidade preciso estabelecer uma meta e a forma de alcan-la. A conscientizao contnua de todos os membros da organizao precisa para eles saberem que em uma empresa no pode haver erros, pois o padro de desempenho do produto ou do servio deve ser de nenhum defeito. Acredita-se que o erro seja inevitvel, mas, se houvesse um maior controle, uma maior interao, pessoas mais

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competentes ou capazes de produzir um produto ou servio sem defeitos na primeira vez, haveria um padro de qualidade.

O comportamento organizacional visto como uma combinao resultante dos efeitos das diferenas individuais e contextuais, por isso as atitudes e comportamentos dos funcionrios contribuem e muito para uma organizao.

H outro ponto que deve ser analisado para se entender o mercado, o sistema organizacional. Sashkin e Kiser (1994) acreditam que para a compreenso de situaes ocorridas no mbito social necessrio entender os aspectos e objetos que as envolve e selecionar tcnicas e procedimentos para solucion-las. Sabe-se que as tcnicas so os meios para se chegar aos fins. Os fins se destinam qualidade, sendo assim resta s empresas a padronizao da mesma, em busca dos resultados. O comeo de uma adequao para a qualidade contnua ter isso em mente, a prtica vem com a disciplina na produo de seus produtos ou servios de acordo com os interesses do mercado consumidor.

Para a qualidade total essencial o controle. Ao se falar de controle no se pode deixar de comentar do ciclo que foi desenvolvido por japoneses, o ciclo PDCA. Cada letra tem um significado. A sigla PDCA formada pelas iniciais de quatro palavras inglesas. Assim, P significa PLAN (planejar), D - DO (fazer), C - CHECK (checar), e A significa ACT (agir corrretivamente). Para Cerqueira (2006) em um planejamento deve se determinar o que pretende alcanar, quais os resultados pretendidos. A execuo do plano, por o plano em prtica, uma etapa importante, assim como verificar se est de acordo com o que foi estabelecido. Caso no esteja, preciso agir para corrigir o que est ocorrendo de maneira inadequada e para que o processo continue. Estas so as etapas do ciclo, todas foram estabelecidas para o controle e busca de melhorias nos processos.

Para um melhor entendimento do PDCA, as etapas so analisadas por categorias. A primeira categoria estabelecer as metas, determinando assim, a poltica da empresa. Uma vez determinada uma poltica, os objetivos tornam-se evidentes. Estes objetivos precisam ser expressos concretamente em nmeros [...] (ISHIKAWA, 1993, p.61). Como os objetivos precisam ser claros na organizao, a poltica para demonstrao dos mesmos dever ser tambm. Assim, os funcionrios tero as informaes que buscam e iro formular maneiras de atingir os objetivos.

A segunda categoria refere-se aos mtodos para atingir os objetivos, que diz respeito a seguir padres na organizao. Ishikawa (1993) acredita que para os colaboradores realizarem suas funes de forma eficaz, preciso que a organizao estabelea padres. A padronizao o ponto bsico para que haja qualidade, por isto, os mtodos e procedimentos

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que os indivduos operacionalizam devem ser compartilhados para a equipe de forma que se tornem normas. Sabe-se que para selecionar um mtodo eficaz que possa alcanar os objetivos necessrio um padro, para que o mtodo seja adequado a todos. A terceira diz respeito educao e treinamento, que nada mais do que os colaboradores receberem treinamentos para um melhor aprendizado. A quarta sobre a execuo do trabalho, esta categoria realizada de acordo com a anterior. Se houver um treinamento dos funcionrios, eles aprendero e sabero executar o trabalho. Na quinta, verificam-se os efeitos, os resultados da execuo, se o trabalho est sendo realizado adequadamente. Toda no-conformidade observada deve ser tratada com a remoo dos efeitos indesejveis. Devem relatar ao nvel de gesto de processo as no-conformidades que esto sendo observadas e tratadas [...] (CERQUEIRA, 2006, p. 81). Um administrador deve interferir, verificar, quando algo no est ocorrendo como esperado, no basta s dar a ordem. Devem analisar tambm a freqncia que o problema ocorre e o impacto que tem para a organizao. E, por ltimo, agir de acordo com o necessrio, tomar as atitudes que precisam ser tomadas em relao aos resultados da execuo, diante dos interesses da organizao, buscando a melhoria.

Para a constante melhoria de resultados foi desenvolvida outra ferramenta pelos japoneses. KAIZEN, assim denominada no Japo, significa constante desenvolvimento, melhoria contnua. Busca sempre chegar ao melhor, com o auxlio de todas as pessoas que esto inseridas na organizao desde o nvel operacional at o gerencial. A melhoria contnua deve estar voltada para os objetivos da organizao em uma busca constante da performance interna e dos clientes. Segundo Imai (1990) a qualidade se d na constante melhoria de um processo. No basta apenas desenvolver uma melhoria, necessrio um contnuo aprimoramento, que envolva todas as pessoas da organizao. Esta idia deve permanecer na vida pessoal e na vida profissional. As pessoas necessitam e merecem de uma constante melhoria em suas vidas.

Sabe-se que a administrao japonesa tem sua viso voltada para procedimentos, j a administrao ocidental acredita-se ser voltada para o lado de inovar e alcanar metas. Para Imai (1990) o conceito de KAIZEN essencial para perceber as diferenas entre a administrao japonesa e a administrao ocidental. As empresas em geral, esto inseridas no mercado em constante competio, e cada vez mais difcil se tornar competitivo, ter um diferencial. Nota-se que as empresas ocidentais demoraram para terem a mesma viso das empresas japonesas, que estar preparado para atuar no mercado competindo de maneira que os processos, as atividades, sejam desenvolvidas focadas no seu melhor.

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Acredita-se, porm, que deve haver as duas vises em uma empresa, pois, no basta s possuir uma melhoria contnua nos processos, mas tambm inovar, conquistar clientes atravs de produtos e servios diferenciados. [...] Trata-se de um trabalho de reviso contnua para fazer tudo mais barato, mais rpido e mais confivel [...] (RANGEL, 1995, p.111). O objetivo do KAIZEN , o que se pretende, que as empresas consigam ter seus procedimentos, processos, sem defeitos. Porm, para isto ser possvel preciso de colaborao, do trabalho em equipe, prevenindo problemas e otimizando os custos da empresa de modo que o resultado disso satisfaa os clientes, os funcionrios e a ela mesma.

Com estas ferramentas, que buscam constantemente satisfazer as necessidades de todos na organizao, surgiu um programa que atravs de princpios estabelece normas e procedimentos que contribuiro para o progresso organizacional.

2.4 Programa 5 sensos

O 5 sensos um programa de melhoria para todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores. Serve para as reas administrativas, de servio, de manuteno e manufatura. Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a vida. necessrio esforo para que o programa seja muito bem sucedido. [...] No fundo, o processo 5S nada mais do que a prtica de bons hbitos (RIBEIRO, 1994, p.18).

O programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em educao, treinamento e prtica em grupo. Uma forma de praticar-se o 5 sensos resolver problemas que saltam aos olhos, prosseguindo com a resoluo dos demais de forma cada vez mais elaborada e detalhista. Isso exige mudanas de comportamento e sem disciplina eles no ocorrem.

2.4.1 Origem

Desenvolvido no Japo, o programa uma metodologia utilizada para a melhoria dos processos da organizao. Contribui para a reduo do desperdcio de materiais, de tempo e de espao. necessrio uma coordenao em todas as reas, para obter-se a qualidade total,

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sendo muito utilizado para este fim, pois, educa as pessoas de uma forma mais prtica. Ribeiro (1994) acredita que os cinco sensos para algumas empresas japonesas a base para obter a qualidade total. Devido a amplitude que envolve, a adequao e prtica dos sensos torna-se uma filosofia que possibilita o alcance da qualidade em todos os aspectos.

O nome 5 sensos provm de cinco palavras do idioma japons, iniciadas com a letra "S" e que designam cada um dos princpios. So: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE. No Brasil, visando preservar a origem baseada na letra s utiliza-se a expresso senso frente da terminologia definida na traduo de cada um dos sensos.

2.4.2 Objetivos

Com a espera de um melhor desempenho dos funcionrios, de um ambiente agradvel e com timas condies de trabalho, reduo de custos, etc., que as empresas buscam por programas de melhoria da qualidade. Segundo Oliveira (1997), os principais objetivos do programa dos 5 sensos so: melhoria da qualidade de vida, preveno de acidentes, melhoria da produtividade, reduo de custos, conservao de energia, preveno quanto a paradas por quebras, melhoria dos ambientes freqentados, melhoria do moral das pessoas, incentivo criatividade, administrao participativa. Os objetivos para se implantar o programa 5S se baseiam em aspectos humanos, fsicos e operacionais. Como toda empresa tem necessidades ligadas a esses aspectos preciso estar em constante busca por melhorias para se alcanar a to almejada qualidade total. Do ponto de vista organizacional, o 5S deve ser implementado com o objetivo especfico de melhorar as condies de trabalho e criar o ambiente da qualidade [...] (SILVA, 1996 p. 23). O objetivo especfico, o qual desencadeia vrios objetivos, est ligado com melhorias fsicas e melhorias dos processos em geral. Pode-se verificar que o programa 5S est diretamente ligado melhorias para os funcionrios, para a empresa e para os clientes. A partir dos objetivos que se tem diante das melhorias, se designou cada S.

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2.4.3 SEIRI

Seiri significa organizao. Consiste em deixar no ambiente de trabalho apenas os materiais teis, descartando ou destinando os demais da maneira mais adequada. Segundo Ribeiro (1994) organizar verificar os objetos necessrios e os desnecessrios, separando e descartando conforme necessidade. Com a organizao dos materiais, retirando tudo que intil, tem-se vrias vantagens. uma maneira de facilitar o dia-a-dia nas organizaes evitando possveis desgastes pela falta da mesma.

Alguns benefcios, segundo Franzoi (1999, p.07): liberao do espao, liberao de objetos para outros usurios, reduo de desperdcios, entre outros.

2.4.4 SEITON

Seiton significa ordenao. Consiste em estabelecer um lugar para cada material, identificando-os e organizando-os conforme a frequncia do uso. Se utilizado frequentemente o material deve ficar perto do trabalhador, caso contrrio, deve ser armazenado em um local mais afastado, para que no prejudique as tarefas rotineiras. Para Ribeiro (1994) a ordenao acontece quando os objetos se encontram em locais adequados para o seu uso. Com isto, o ambiente se torna mais agradvel, mais bem visto e mais produtivo.

Com a ordem dos objetos e documentos existem alguns benefcios, segundo Franzoi (1999, p.07): rapidez e facilidade na busca de documentos, objetos, reduo de acidentes, facilidade na comunicao, reduo de tempo perdido, melhor aparncia do ambiente de trabalho.

2.4.5 SEISO

Seiso significa limpeza. Consiste em manter os ambientes de trabalho limpos e em timas condies operacionais. Eliminando a sujeira, tem-se uma satisfao dos colaboradores em trabalhar em ambientes limpos, mot