André Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM, MSPLuciano Sales, MSc, MBA, PMP, PgMP, MSP

Gerenciando Programas Program Model Canvas

com o

Apresentação

André Toso Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM, é consultor em gerenciamento de projetos e membro do PMI PgMP® Panel Review Committee. Autor colaborador do livro "Program Management - A Life Cycle Approach" (EUA, 2012). Engenheiro de Computação pela UFES com MBA em Gestão Empresarial (UFRJ), certificado PMI em Gestão de Projetos (PMP®) e Gestão de Programas (PgMP®), certificado pelo programa de Gerenciamento de Projetos Avançado da Stanford University e mestrando em gestão pela Harvard University Extension School. Atua em Gerenciamento de Projetos há 14 anos, tendo atuado nas áreas de Engenharia de Software, Petróleo e Mineração. É professor do curso de pós-graduação em Gerenciamento de Projetos da UVV/ES. Ganhador do prêmio James R. Snyder Student Paper of the Year Award (ISPA) do PMI Educational Foundation em 2014.

Luciano Sales, MsC, MBA, PMP, PgMP, ITIL Expert, é atualmente Chefe do Escritório de Projetos (PMO) do Centro Integrado de Telemática do Exército e professor da Fundação Getúlio Vargas; Doutorando em Sistemas Mecatrônicos na UnB e mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação pela Universidade Católica de Brasília (UCB); é pós-graduado (MBA) em Gestão Estratégica pela Fundação Getúlio Vargas (FGV); Engenheiro de Computação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME); Bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN); certificado como Program Management Professional (PgMP) e Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), PRINCE2 Practitioner, ITIL V2 Service Manager e ITIL V3 EXPERT pelo Office of Government Commerce (OGC). Atua em Gerenciamento de Projetos há 12 anos, tendo atuado nas áreas de Engenharia de Software, Telecomunicações e Infraestrutura de TI. Foi Diretor de Certificação do PMI-AM e instrutor do Capítulo nos cursos preparatórios para a certificação PMP.  

Agenda

• 09:00 – 10:30• Conceitos Preliminares• Introdução ao modelo Program

Model Canvas

• 10:30 – 10:45 – Coffee Break• 10:45 – 12:30

• Exemplo de aplicação• Domínio 1: Estratégia

• Razões, Visão

• 14:00 – 15:30• Domínio 2: Benefícios

• Benefícios, Arquitetura• Domínio 3: Pessoas

• Stakeholders, Governança

• 15:30 – 15:50 – Coffee Break• 15:50 – 18:00

• Domínio 4: Estrutura• Componentes

• Domínio 5: Estimativas• Riscos, Financiamento e Estágios

Manhã Tarde

Almoço: 12:30 – 14:00

Padrão de gerenciamento de programas do PMI

Managing Sucessful Programmes (MSP)

É um grupo de projetos relacionados, subprogramas, e atividades de programa gerenciados de forma coordenada para obter benefícios que não seriam possíveis de serem obtidos se esses elementos fossem gerenciados separadamente

É uma organização flexível e temporária criada para coordenar, dirigir e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades visando entregar resultados e benefícios relacionados com objetivos estratégicos da organização

4

CONCEITO DE PROGRAMA

PROJETOS PORTFÓLIOS“Estrutura temporária, criada

para entregar um ou mais produtos de negócio de acordo com um Business Case válido.”

(Fonte: PRINCE2 2009)

“É o investimento total de uma organização (ou segmento) nas mudanças requeridas para se

alcançar seus objetivos estratégicos.”

(Fonte: MSP - Managing Successful Programmes)

“Esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo”

(Fonte: PMBOK 5a edição)

‘’São projetos, programas, subportfolios, e operações

gerenciadas em grupo para atingir objetivos estratégicos”

(Fonte: Padrão de gerenciamento de programas do PMI)

5

CONCEITO DE PROJETO E PORTFÓLIO

Fonte:

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PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETO

GERÊNCIA DE PROJETOS Maximização de

Recursos (operacional)

GERÊNCIA DE PROGRAMAS

GERÊNCIA DE PORTFÓLIOMaximização de

Objetivos Estratégicos (estratégico)

Maximização dos Benefícios

(tático)

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TRAJETÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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PROGRAMA OU PROJETO?

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Programas estratégicos (Vision-led)

Programas obrigatórios

(Compliance)

Programas emergentes(Emergent)

• Iniciativas que suportam os objetivos estratégicos e permitem a busca da visão e missão organizacional

• Iniciativas com uma estratégia em comum

• Patrocinado pela alta administração

• Ex: Redesenho organizacional, Programas de governo e Olimpíadas

• Iniciativas para atender à legislação, regulamentos e obrigações contratuais

• Não possuem caráter estratégico e são conhecidos como progrmas “must do”

• Ex: Programa para atender a legislação ambiental (ex: gás estufa)

• Iniciativas resultantes do agrupamento de necessidades ou elementos que possuam afinidade

• Iniciativas com um tema em comum

• Esses elementos podem ser benefícios, projetos, capacidades, etc...

• Ex: Agrupamento de projetos complementares em um programa

OS TIPOS DE PROGRAMA

Fonte: www.pmsurvey.org, 201310

NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DO CONCEITO DE PROGRAMA

Princípios do Gerenciamento de Programas

1. Permanecer alinhado com a estratégia corporativa;2. Lidar com mudanças;3. Prever e comunicar um futuro melhor;4. Focar nos benefícios e nas ameaças a estes benefícios;5. Adicionar valor;6. Desenhar e Entregar uma capacidade coerente; e7. Aprender com a experiência.

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PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS

PMI - EUA CABINET OFFICE – REINO UNIDO

MSP – Managing Sucessful Programme

The Standard for Program Management

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Ciclo de Vida dos programas (PMI x MSP)

Program Lifecycle

TransformationalFlow

13

Alex Osterwalder e Yves Pigneus (2010)

BUSINESS MODEL GENERATION

14

215

www.programmodelcanvas.com.br

16

Program Model Canvas

POR QUE?

QUEM?

COMO?

18

19

DOMÍNIOS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO PROGRAM MODEL CANVAS

20

Fonte:

DOMÍNIO ESTRATÉGICO: POR QUE?

21

ESTRATÉGIA E GERENCIAMENTO DE PROJETOS,PROGRAMAS E PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

PORTFÓLIO,PROGRAMAS EPROJETOS

GESTÃO ESTRATÉGICA

DEFININDO O FUTURODA ORGANIZAÇÃO

TRANSFORMANDO IDEIAS EMREALIDADE

DEFINIÇÃO DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

ANÁLISE DOAMBIENTE INTERNO

ANÁLISE DOAMBIENTE EXTERNO

FORMULAÇÃODAESTRATÉGIA

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Program Model Canvas

POR QUE?

• Justificativas para a organização mudar• Problemas e/ou oportunidades para mudar• Argumento de venda do programa diante das

partes interessadas• Várias técnicas podem ser usadas: análise SWOT,

análise PESTLE (Political, Economic, Social, Technological, Legislative e Environmental)

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RAZÕES

• Futuro melhor desejado pela organização• Deve ser entregue pelo programa• Alinhada com os objetivos estratégicos da

organização• Orienta a definição dos demais elementos do

gerenciamento de programas• Ajuda a motivar, engajar e alinhar as partes

interessadas

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VISÃO

DOMÍNIO BENEFÍCIOS: O QUE?

26

Program Model Canvas

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• Melhoria mensurada para o negócio• Melhoria: proporcionará uma mudança vista

como positiva pelas partes interessadas• Mensurada: benefícios possuem KPIs

(indicadores) para permitir medição• Negócio: contexto onde o programa está

inserido

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BENEFÍCIOS

GERENCIAMENTO DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA

30 Fonte:

31

CICLO DE VIDA DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA

Fonte:

Fonte:

CICLO DE VIDA DOS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA

Fonte:

32

Objetivos Estratégicos

Visão do Programa

Arquitetura do Programa

Saídas dos Projetos Capacidades

Resultados

Benefícios

Objetivos Estratégicos Alcançados

GERENCIAMENTO DOS BENEFÍCIOS

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• Conjunto de saídas dos projetos que possibilita novas realizações

• É o que deve-se ter pronto para que um novo estado operacional ocorra

• Ex: Novo sistema de vendas

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CAPACIDADES

• É um novo estado operacional• É a mudança obtida com o uso das saídas dos

projetos• Resultados são medidos na forma de benefícios• Ex: Processamento mais rápido de pedidos

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RESULTADOS

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Saídas Capacidades Resultados BenefíciosDescrição Um entregável

de uma atividade

planejada do projeto

O conjunto completo de

saídas de um projeto. É o que existe antes da transição

O novo estado operacional

obtido

A medida da melhoria

ocasionada pelo resultado

percebida como

vantajosa Exemplo A sala-cofre de

um DatacenterO Datacenter com todos os

seus componentes pronto para entrar em operação

O Datacenter sendo utilizado pelos sistemas

corporativos de uma

organização

Os sistemas corporativos

com uma melhoria de 30% em sua

disponibilidade

37

. Saídas dos

Projetos

Capacidades

Resultados

Mudanças Organizacionais

Benefícios

Efeitos-Colaterais

Contrabenefícios

Objetivos Corporativos

Constroem

Habilitam

Provocam Habilitam

Também causam

Também causam

EfetuamMais

Resultam em

Ajudam a alcançar

Tornam reais

O Modelo POTI apresenta um escopo de alto nível que precisa ser incluído e integrado:

P

O

T

I

Processos: processos, modelos de negócio, modelos de operação e modelos de funcionamento

Organização: estrutura organizacional, níveis organizacionais, habilidades, cultura organizacional e cadeia de suprimento

Tecnologia: tecnologias, construções, infraestrutura, sistemas e ferramentas de TI, equipamentos, maquinário e acomodações

Informações: informações e dados requeridos para o futuro negócio

ARQUITETURA (BLUEPRINT)

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• ELIMINAR• REDUZIR• ELEVAR• CRIAR

39

AÇÕES NA ARQUITETURA

DOMÍNIO PESSOAS: QUEM?

40

Program Model Canvas

QUEM?

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• São aqueles que afetam, são afetados ou percebem-se afetados pelo programa

• Exemplos:• Grupos patrocinadores• Comitê Diretor do Programa• Gerente de mudanças no negócio• Gerente de programa• Executivos dos projetos• Gerentes dos projetos

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PARTES INTERESSADAS

• Papel separado e distinto do papel do gerente de projetos

• Responsável pelo dia-a-dia do programa• Alinhar os projetos com os objetivos estratégicos• Otimiza os recursos entre os projetos do

programa• Coordena as interdependências entre projetos• Gerencia a configuração entre os projetos do

programa• Monitora o progresso e resolve as issues

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PAPEL DO GERENTE DE PROGRAMA

• Escuta ativa• Visão estratégica• Comunicação (entrevistas e apresentações

executivas), negociação, persuasão e influência (tipos de poder)

• Gerenciamento de Stakeholders (expectativas, estresse, resistência a mudança e resiliência)

• Priorização e Gerenciamento do tempo• Resolução de problemas e conflitos

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HABILIDADES DO GERENTE DE PROGRAMA

4) Governança do Programa:

Quem decide? O que deve ser feito? Quem paga?

• Inúmeros Stakeholders;• Framework financeiro;• Alinhamento Estratégico;• Entrega e sustentação dos

benefícios;• Riscos de inúmeros projetos; etc.

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Ambiente do Programa e Comitê

Diretor

Diretor do Programa

Gerente do Programa

Gerente de Mudança

Patrocinadores

Comitê Diretor

Gerente do Projeto

Time de Entrega

Comitê Diretor

Gerente do Projeto

Time de Entrega

Gerente do Projeto

Time de Entrega

Ambiente dos Projetos

GOVERNANÇA (ESTRUTURA)

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Papéis ResponsabilidadesDiretor do programa Garante que o programa atingirá os objetivos e benefícios

Gerente de programa Responsável pelo dia a dia do programa. Planeja, gerencia e entrega o programa

Gerente de mudanças Responsável pela realização dos benefícios. Inclui a incorporação das novas capacidades entregues pelos projetos.

Comitê Diretor do Programa Formado pelos patronicadores do programa. Responsáveis pelas decisões de investimentos, direção do programa e alinhamento do programa com os objetivos estratégicos organizacionais.

Escritório de gerenciamento de programas

(Program Management Office - PMO)

Suporte para o programa

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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO PROGRAMA

DOMÍNIO ESTRUTURA: COMO?

49

Program Model Canvas

COMO?

51

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Modelo POTI

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Nr Arquitetura Gap Solução Potencial Dependências

1 Informação: Avaliação

Todas as avaliações dos funcionários devem ser realizadas de forma mais eficiente

Implementar um módulo de avaliação no Sistema de Carreiras

Sistema de Informação para carreiras

2 Tecnologia: Sistema de Informação para Carreiras

Um sistema de informação que deve ser simples e utilizado por todos os funcionários

Desenvolver um sistema de informação adequado para a empresa

O Sistema dependerá da modelagem do processo de desenvolvimento de pessoal

3 Processos: Desenvolvimento de pessoal

Todo funcionário deverá ser acompanhado do primeiro ao último dia na empresa

Contratação de uma empresa de RH para modelar o novo processo

MATRIZ DE DEPENDÊNCIA

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Mapa de Benefícios (Programa Amazônia Conectada)

Entregar a Capacidade – Projetos

55

Entregar a Capacidade – Projetos

Fonte: Prince2 (OGC)

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Pré-projeto

SU

SB CP

IP

EstágioInicial

Estágio(s)subsequente de

entregas

Estágio finalde entrega

Direção

Gerenciamento

Entregas

DP

SB

CS CS

MP MP

Legenda:

SU = Starting up a ProjectDP = Directing a ProjectIP = Initiating a Project

SB = Managing a Stage BoundaryCS = Controlling a StageMP = Managing a Product DeliveryCP = Closing a Project

• São as divisões do programa• São formados por projetos, subprogramas e

outras atividades do programa

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COMPONENTES

DOMÍNIO ESTIMATIVAS: E SE, QUANDO E QUANTO?

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Program Model Canvas

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Estágio 1

Estágio 2

Medir Benefícios

Medir Benefícios

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Projeto 4 Projeto 5

Nova Capacidade

Nova Capacidad

eOs

benefícios previstos

foram entregues?

Os benefícios previstos

foram entregues?

Devemos Continuar? Devemos

Continuar?

ESTÁGIOS

61

62

ROADMAP (ROTEIRO) DO PROGRAMA

Fonte:

• Estimativa dos recursos financeiros para o programa

• Origem dos recursos financeiros• Os tipos de arranjo para origem do financiamento

podem ser:• Programa financiado por uma organização• Programa gerenciado por uma organização,

mas financiado por várias• Programa gerenciado e financiado por várias

organizações

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FINANCIAMENTO

RISCOS

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INTEGRAÇÃO DO PROGRAM MODEL CANVAS

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• As razões identificadas refletem os objetivos corporativos da organização e foram atendidas pelo programa?

• Os financiadores do programa foram identificados nas partes interessadas? • Os benefícios são mensuráveis e derivados da visão? • A visão e os benefícios conseguem ser claramente decompostos na

arquitetura? • A arquitetura é um detalhamento da visão e dos benefícios em termos de

processos, organização, tecnologia e informação? • Os componentes foram derivados dos ”gaps” identificados na arquitetura e

entregam, no seu conjunto, os benefícios pretendidos? • As partes interessas foram organizadas em uma estrutura de governança? • Os componentes foram distribuídos entre os estágios? • Os recursos financeiros foram provisionados e alocados entre os

componentes? • Os riscos do programa relacionados aos benefícios, arquitetura, partes

interessadas, componentes e financiamento foram identificados?

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QUESTÕES PARA A INTEGRAÇÃO

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Alessandro Prudêncio, MSc, PMP, PRINCE2André Arrivabene, MBA, PMP, PgMP, SCPM

Luciano Sales, MSc, MBA, PMP, PgMP

Gerenciando Programas Program Model Canvas

com o