Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Petra Čihal
ANALIZA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA
KOT METODA ZA NAČRTOVANJE DOBIČKA
NA PRIMERU PRALNIH STROJEV GORENJE
Diplomsko delo
Ljubljana, 2006
ii
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Petra Čihal
Mentor: izr. prof. dr. Ivo Banič
ANALIZA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA
KOT METODA ZA NAČRTOVANJE DOBIČKA
NA PRIMERU PRALNIH STROJEV GORENJE
Diplomsko delo
Ljubljana, 2006
iii
KAZALO UVOD ................................................................................................................................................... 1 1 STRATEŠKO NAČRTOVANJE................................................................................................... 4
1.1 OPREDELITEV STRATEŠKEGA NAČRTOVANJA .............................................................................4 1.2 PROCES STRATEŠKEGA NAČRTOVANJA .........................................................................................7 1.3 METODA STRATEŠKEGA NAČRTOVANJA – ŽIVLJENJSKI CIKLUS IZDELKA ..........................9
2 TEORETIČNA PREDSTAVITEV MODELA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA ........ 12
2.1 OPREDELITEV IZDELKOV..................................................................................................................12 2.2 OPREDELITEV MODELA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA ......................................................12 2.3 KRIVULJA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA ...............................................................................15 2.4 FAZE V ŽIVLJENJSKEM CIKLU IZDELKA .......................................................................................18
2.4.1 Zametek izdelka................................................................................................................................ 19 2.4.2 Uvajanje izdelka ............................................................................................................................... 20 2.4.2.1 Poslovna strategija v fazi uvajanja................................................................................................ 22 2.4.3 Rast izdelka ...................................................................................................................................... 23 2.4.3.1 Poslovna strategija v fazi rasti ...................................................................................................... 24 2.4.4 Zrelost izdelka .................................................................................................................................. 25 2.4.4.1 Poslovna strategija v fazi zrelosti.................................................................................................. 27 2.4.5 Padanje in iztek izdelka .................................................................................................................... 28 2.4.5.1 Poslovna strategija v fazi padanja in izteka izdelka ...................................................................... 29
2.5 UKREPI RAZLOČEVANJA IZDELKA ZA PODALJŠANJE ŽIVLJENJSKEGA CIKLA ..................30 2.5.1 Razločevanje po kakovosti ............................................................................................................... 31 2.5.2 Časovno razločevanje ....................................................................................................................... 32 2.5.3 Razločevanje z zastaranjem.............................................................................................................. 32 2.5.4 Regionalni premik trga ..................................................................................................................... 33 2.5.5 Sprememba trženjskega spleta.......................................................................................................... 33
2.6 OMEJITVE IN KRITIKE MODELA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA.......................................33 3 NAČRTOVANJE DOBIČKA ...................................................................................................... 36
3.1 FINANČNO NAČRTOVANJE ...............................................................................................................36 3.2 POJMOVANJE DOBIČKA, PRIHODKOV, ODHODKOV IN STROŠKOV PODJETJA....................37
3.2.1 Dobiček podjetja............................................................................................................................... 37 3.2.2 Prihodki podjetja .............................................................................................................................. 38 3.2.3 Odhodki podjetja .............................................................................................................................. 39 3.2.4 Stroški podjetja ................................................................................................................................. 39
3.3 NAČRTOVANJE DOBIČKA..................................................................................................................41 3.3.1 Napoved pričakovane prodaje, stroškov in dobička ......................................................................... 41
3.4 PREDVIDEVANJE DONOSNOSTI IZDELKA - MATRIKA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA 44 4 ŠTUDIJA PRIMERA − ŽIVLJENJSKI CIKEL PRALNIH STROJEV GORENJE ............ 46
4.1 SKUPINA GORENJE .............................................................................................................................46 4.2 ZNAČILNOSTI PANOGE BELE TEHNIKE .........................................................................................48 4.3 POSTOPEK ANALIZE S POMOČJO ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA......................................49 4.4 PRALNI STROJI SKUPINE GORENJE .................................................................................................51
4.4.1 Gibanje prodaje pralnih strojev Skupine Gorenje............................................................................. 54 4.4.2 Gibanje dobička pri prodaji pralnih strojev Gorenje ........................................................................ 60 4.4.3 Uvedba nove generacije pralnih strojev............................................................................................ 62
SKLEP................................................................................................................................................ 66 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................................... 70 PRILOGA .......................................................................................................................................... 75
UVOD
Načrtovanje je danes del vsakdana. Tako posamezniki kot podjetja, ustanove, društva,
države itd. si postavljajo cilje in začrtujejo najboljše oziroma najučinkovitejše poti
(strategije) za uspešno dosego ciljev. Organizacija mora vedeti, kam gre in kako bo tja
prišla, saj bo le tako uporabila primerne korake in prilagodila svoje aktivnosti.
Prihodnost je negotova. Podjetja se srečujejo z veliko dinamiko sprememb ter vedno bolj
kompleksnim in zahtevnim okoljem. Kot odgovor na nepredvidljive spremembe v okolju je
nastalo strateško načrtovanje, s pomočjo katerega se podjetja znajo prilagoditi in
odgovoriti na spreminjajoče se okolje. Številni izzivi namreč zahtevajo hitre akcije s ciljem
zagotoviti uspešnost poslovanja in dolgoročno preživetje podjetja na trgu. Prav tako se z
načrtovanjem podjetje izogne presenetljivim situacijam in nenadnim odločitvam, za katere
je velika verjetnost, da so napačne. Zato je načrtovanje bistvenega pomena za obstoj in
nadaljnji razvoj podjetja ter ključno za izboljšanje poslovanja in povečanje uspešnosti.
Strateško planiranje poteka na ravni korporacije, na ravni poslovne enote in na ravni
izdelka.
Če želimo, da bo podjetje uspešno tudi v prihodnje, moramo sprejeti določene usmeritve.
Opredelitev ciljev je predpogoj za uspešen razvoj in poslovanje podjetja. Cilji so merilo, s
katerimi opredelimo uspešnost poslovanja. Eden osnovnih ciljev je dobiček, saj ta vodi k
ohranjanju in povečanju kapitala in omogoča nadaljnjo financiranje investicij, hkrati pa je
merilo uspešnosti poslovanja. Strateško načrtovanje pomaga podjetju doseči rast in
dobiček.
Ena od metod strateškega načrtovanja, ki je tudi v pomoč pri načrtovanju donosa, je
življenjski cikel izdelka. Vsi izdelki in storitve imajo določen življenjski cikel. To je
obdobje od nastanka oziroma vstopa izdelka/storitve na trg in vse dokler ga ne umaknejo iz
prodaje. Med tem gre izdelek oziroma storitev na trgu skozi različne faze: od faze uvajanja
in rasti, skozi fazo zrelosti in na koncu fazo upadanja in izteka. Življenjski cikel izraža
prodajo izdelka v povezavi z določenim časovnim obdobje. Danes je pomembno
upravljanje z izdelkom v vseh fazah njegovega življenja, saj so v vsaki fazi primerni
različni ukrepi in strategije. Z analizo življenjskega cikla izdelka se ugotovi položaj
izdelka, od katerega so potem odvisne nadaljnje aktivnosti in odločitve. S spremljanjem
2
prodaje in prilagajanjem tržnim razmeram lahko podjetja zagotovijo optimalen dobiček v
vseh njegovih fazah na trgu.
Spreminjanje potreb in želja odjemalcev ter spreminjajoča tehnologija silijo podjetja k
nenehnemu izboljševanju in iskanju novih proizvodov. Življenjski ciklusi izdelkov se
krajšajo, zato je razvoj in hitro uvajanje izdelkov ključno za uspeh. Koncept življenjskega
cikla ima pomembno vlogo tako pri načrtovanju in razvoju novih izdelkov kot pri
spremljanju že obstoječih. Obstoječi izdelki so namreč zelo pomembni za podjetja - so
generator denarnih tokov in omogočajo razvoj novih izdelkov.
Za praktični primer, na katerem želim preučiti življenjski ciklus izdelka in prikazati faze,
skozi katere gre izdelek na trgu in prehajanje izdelka skozi različne faze na krivulji
življenjskega cikla, sem izbrala pralne stroje Gorenje.
V diplomskem delu zastavljam dve hipotezi. Potrditi želim trditev: če vemo, v kateri fazi
življenjskega cikla se izdelek nahaja, lahko načrtujemo nadaljnje strategije in
predvidevamo dobičkonosnost izdelka. Hipotezo bom skušala potrditi oziroma zavrniti s
študijo primera. Na podlagi podatkov, potrebnih za analizo, bom naredila analizo
življenjskega cikla pralnih strojev Gorenje. Poskusila bom ugotoviti, v kateri fazi se
nahajajo in kakšne strategije so primerne za prihodnost. S študijo primera želim tudi
potrditi, da lahko z različnimi ukrepi razlikovanja podaljšamo življenje izdelka in
povečamo dobiček od prodaje.
Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela. Prvi je teoretični, medtem ko drugi del obsega
študijo primera. V prvem poglavju se osredotočam na strateško planiranje, ki je danes
ključno za podjetja. Poglavje vsebuje opredelitev strateškega načrtovanja po različnih
avtorjih, štiri faze v procesu strateškega načrtovanja in orodja strateškega načrtovanja, ki
so v pomoč pri načrtovanju. Podrobneje je opisana analiza življenjskega cikla izdelka.
V drugem delu se osredotočam na življenjski cikel izdelka kot orodje strateškega
načrtovanja. Življenjski cikel izdelka opredeljujem teoretično kot koncept, ki predvideva,
da gre izdelek na trgu skozi različne faze – od uvajanja, rasti, zrelosti in na koncu
upadanja. Opisane so posamezne faze, skozi katere gre izdelek na trgu, značilnosti
posameznih faz ter različne strategije, primerne v posameznih fazah. Opisani so tudi ukrepi
3
razločevanja, s katerimi lahko podaljšamo izdelku življenje. Na koncu tega poglavja so
podane kritike in omejitve modela.
Nobena organizacija ne more dolgoročno obstajati, če ne posluje z dobičkom. V tretjem
poglavju je opredeljeno finančno načrtovanje in različni pojmi, povezani s to vrsto
načrtovanja: dobiček, prihodki, odhodki in stroški. Sledi načrtovanje dobička in pomoč
metode življenjskega cikla izdelka pri načrtovanju dobička.
V četrtem poglavju sem se posvetila aplikaciji modela življenjskega cikla izdelka na
konkretnem primeru - pralnih strojih Gorenje. Teorijo bom prenesla v prakso in podlagi
različnih podatkov poskušala ugotoviti, v kateri fazi se nahajajo pralni stroji Gorenje na
krivulji življenjskega cikla in kakšne so primerne nadaljnje strategije. S študijo primera
bom poskusila potrditi ali zavreči postavljene hipoteze.
Cilj diplomske naloge je preučiti primerno teorijo ter soočiti teoretična in praktična znanja.
Za dosego cilja bom uporabila različno literaturo. Teoretični del temelji predvsem na
sekundarnih virih, na domači in tuji literaturi ter strokovnih člankih, medtem ko je pri
študiji primera glavni vir podatkov podjetje Gorenje.
Glavna omejitev v diplomski nalogi je pridobitev podatkov, potrebnih za celovito analizo
življenjskega cikla izdelka. Nekateri podatki so poslovne skrivnosti in javnosti niso
dostopni, medtem ko pridobitev drugih podatkov, ki bi dali podrobnejši vpogled v
življenjski cikel pralnih strojev, zahteva ogromno časa, predvsem pa so geografsko preveč
obsežni in presegajo okvir te diplomske naloge.
4
1 STRATEŠKO NAČRTOVANJE
Načrtovanje v splošni obliki je razmišljanje o prihodnosti; zamišljanje prihodnjih ciljev,
rezultatov in poti za njihovo doseganje. Pri načrtovanju se avtorji ukvarjajo z napovedjo
prihodnjega stanja organizacijskih sistemov (podjetij) oziroma s pravočasnim zaznavanjem
in opredeljevanjem potrebnih sprememb z namenom, da bi v določenem obdobju dosegli
določeno in želeno stanje. (glej Banič, 2004: 63, 64)
Ansoff navaja štiri faze v razvoju načrtovanja, ki si sledijo časovno in glede na
kompleksnost načrtovanja (od enostavne do najzahtevnejše stopnje), ki je rezultat
zahtevnejšega podjetniškega okolja (Ansoff v Rozman, 1993: 54):
predračunsko ali finančno ali letno planiranje,
dolgoročno planiranje,
strateško načrtovanje,
strateško ravnanje oz. upravljanje.
1.1 OPREDELITEV STRATEŠKEGA NAČRTOVANJA1
Strateško načrtovanje2 se je razvilo iz dolgoročnega planiranja v šestdesetih letih predvsem
kot posledica vse bolj nepredvidljivih sprememb okolja, še zlasti trga in konkurence na
njem. Povod je bil rast in padec rasti številnih podjetij zaradi razlogov, ki jih takrat niso
najbolje razumeli. Takratni neugodni gospodarski pojavi (hitrost tehnoloških sprememb,
energetske krize, vse večji vpliv mednarodnega trga in podobno) so naredili predvidevanje
prihodnosti podjetja na podlagi ekstrapolacije preteklih trendov nesmiselno. Šele nekaj
deset let po njegovem nastanku je strateško planiranje dobilo širšo pozornost in se začelo
uporabljati v podjetjih. (Ansoff, McDonnell, 1990)
Različni avtorji dajejo sicer različne opredelitve strateškega načrtovanja, ki pa so si
podobne, le da poudarjajo določene značilnosti načrtovanja glede na področje njihovega
1 Izraza “planiranje” in “načrtovanje” pomenita isto, vendar zaradi pretekle uporabe v praksi še vedno prevladuje “planiranje”. 2 Poimenovano tudi »strateško tržno načrtovanje«, »strateško prilagajanje«.
5
delovanja ali namen obravnave planiranja. Tako so nastali različni modeli strateškega
načrtovanja.3
Ansoff (v Rozman, 1993: 57), utemeljitelj strateškega planiranja, pravi, da se strateške
odločitve ukvarjajo s povezavo med podjetjem in okoljem. Pri tem »upoštevajo dinamiko
podjetniškega, tržnega, tehnološkega, denarnega in političnega okolja podjetja in vplive teh
parametrov na poslovanje podjetja v prihodnosti. Strateško načrtovanje upošteva
podjetniško okolje kot dinamično, ga stalno razčlenjuje, opazuje in si pravočasno pripravi
alternativne načrte akcij ter razvršča svoje vire dinamično.« (Banič, 2004: 66)
Tudi Aaker (1988) poudarja osredotočenost strateškega (tržnega) načrtovanja na tržno
okolje podjetja, pri čemer je pomembno globlje razumevanje tržnega okolja, posebej
konkurence in potrošnikov. Namen strateškega načrtovanja ni le imeti vpogleda v sedanje
stanje, ampak zmožnost predvidevati spremembe, ki imajo strateško razsežnost.
Možina in drugi (2002) opredeljujejo strateško načrtovanje kot orodje menedžmenta, ki
skuša predvideti čim več sedanjih in prihodnjih dejavnikov (zunanjih in notranjih), trendov
in dogodkov, ki bi lahko vplivali na dejavnost organizacije ter odkriva prihodnje poslovne
možnosti in nevarnosti. Je proces, ki se nanaša na opredeljevanje prednostnih in odločilnih
smeri razvoja podjetja, sili v oblikovanje ciljev, daje okvir za odločanje v celotnem
podjetju in osnovo drugim upravljalno–poslovodnim funkcijam. Pomeni sistematičen
pristop za doseganje ciljev in smeri delovanja za vsako podjetje ob vsakem času. (Myers v
Završnik, 1990: 45) Enostavno rečeno, strateško načrtovanje določa, kam bo podjetje šlo v
naslednjih letih, kako namerava to doseči in kako bo vedelo, ali je prišlo tja ali ne. Je eden
od temeljev uspešnega dolgoročnega poslovanja podjetja in se nanaša na zadeve, ki so
življenjskega, celovitega ali stalnega pomena za celotno organizacijo, s poudarkom na
prihodnosti. (Možina in drugi, 2002)
Dejavnost podjetja je raznolika, zapletena in spremenljiva. Načrtovanje ne obsega vseh
podrobnosti, saj bi bilo predrago in preveč okorno. Ukvarja se le s tistimi stanji in
3 Za uspešno načrtovanje mora organizacija dobro poznati svoje lastne potrebe, želje, karakteristike, svoje okolje in glede na to uporabi model načrtovanja, ki ji najbolj ustreza. Seveda pa modeli predstavljajo le splošne usmeritve, so zgolj ogrodje oz. vodilo in nimajo univerzalne uporabnosti. Nikakor pa niso sredstvo, ki samo odpravi vse težave. Nekateri izmed modelov (Tavčar, 1991: 5): model »strateško planiranje v korporaciji« avtorjev A. Hax, N. Majluf; model »Poslovne strategije« D. Aakerja; model »Dolgoročno razvojno planiranje« D. Pučka.
6
delovanji, ki so pomembna za podjetje v dovolj dolgem časovnem obdobju. (Tavčar, 1991:
2) Strateško planiranje se mora nenehno preverjati, dopolnjevati glede na spremembe v
okolju, posledice strateških odločitev pa imajo praviloma dolgoročni značaj. (Završnik,
1990)
Strateško načrtovanje – v odnosu do politike - obsega načrtovanje, usklajevanje in
določanje politike4 podjetja v treh okvirnih razsežnostih: temeljne – dolgoročne politike,
razvojne – srednjeročne politike in tekoče – sprotne politike. Vsaka izmed politik obsega
cilje in dejavnosti za doseganje teh ciljev - strategije. Strategije obsegajo načine za
doseganje ciljev, urejenost za doseganje ciljev in resurse. Strateško načrtovanje obsega
posamično in usklajeno vse poslovne enote kot nosilke programov podjetja ter vse službe
podjetja, ki podpirajo poslovne enote podjetja. (Tavčar, 1991: 36)
Načela načrtovanja (Tavčar, 1991):
- racionalnost – načrtovanje sega le do stopnje, ki še odločilno vpliva na kakovost
načrtovanja. Obsega samo merljive cilje in strategije ter zanje določa tudi merila in način
urejanja;
- prilagodljivost – načrtovanje se prilagaja glede na stopnjo negotovosti
(majhna/velika); pri predvidljivih dogodkih zadošča en načrt za vsako politiko ali
variantno načrtovanje, pri nepredvidljivih dogodkih, kjer izbirajo najprimernejšo varianto
(načrtovanje scenarijev), načrt ni dokončen;
- periodičnost in drsnost – temeljna politika zagotavlja trdnost in stalnost v delovanju
podjetja in jo načrtuje podjetje le ob predvidenih velikih spremembah v podjetju oz. v
okolju podjetja, velja nespremenjena vrsto let; razvojna politika udejanja temeljno politiko,
podjetje preverja razvojno politiko po vsakokratnem načrtovanju sprotne politike ter
vsakokrat drsno podaljša razvojno načrtovalno obdobje za eno obdobje sprotnega
načrtovanja; sprotna politika obsega običajno eno leto;
- skladnost – kratkoročna politika se mora skladati z dolgoročnejšo politiko, sestavine
znotraj ene razsežnosti politike morajo biti skladne in sestavine politike morajo biti skladne
z zakoni in etiko v okolju.
4 Odnos med politiko in planiranjem v teoriji ni enotno opredeljen. Pučko (1996: 14) govori o vsaj dvojnem razmerju med planiranjem in politiko v podjetju, kajti: planiranje obsega oblikovanje politike in planiranje dela ter razvoja podjetja; planiranje dela in razvoja podjetja je tudi sredstvo uveljavljanja določene politike podjetja.
7
Ansoff (v Rozman, 1993: 57) kot predmet planiranje navaja »določitev bistva poslovanja
podjetja, določitev vrst poslovanja, v katere bo podjetje vstopilo, določitev ciljev podjetja,
določitev diverzifikacije izdelkov«. Porter navaja pod tem pojmom »odločitve o širjenju
zmogljivosti, o vertikalnem povezovanju, o vstopu v novo vejo, o dezinvesticijah in razne
povezave glede dobav, vlaganj, licenc itn.« (Rozman, 1993: 57)
Dejavnost podjetja je določena s proizvodi oz. storitvami, ki jih ponuja trgu. Ti so osnova
za preživetje podjetja na trgu. Strateško planiranje se ukvarja tako s planiranjem celovite
strategije podjetja kakor s planiranjem na ravni posameznih strateških poslovnih enot.
Slednje obsega planiranje novih vrst proizvodov, smeri raziskovalno-razvojnega dela,
izločanje proizvodov iz proizvodnega in prodajnega programa, ocenjevanje možnosti za
izpopolnitev tehnologije in njeno širitev. Ukvarja se tudi z iskanjem potencialnega
proizvodnega programa, ki mu bo omogočal rast. Dolgoročno rast in razvoj podjetja
omogoča »trajno prilagajanje podjetja dinamiki okolja s spremembami v proizvodnem
programu, s povečanjem zmogljivosti ali s spreminjanjem strukture kapacitet in
proizvodnega programa, programa nabave in prodaje ter s komercialnim ali proizvodnim
povezovanjem in združevanjem«. (Pučko, 1996: 106) »Cilj strateškega načrtovanja je
oblikovati in preoblikovati dejavnosti ter izdelke podjetja tako, da prinesejo načrtovane
dobičke in dosežejo načrtovano rast.« (Kotler, 1998: 62)
1.2 PROCES STRATEŠKEGA NAČRTOVANJA
Proces planiranja pomeni zamišljanje prihodnosti oziroma prihodnjega stanja podjetja, do
katerega nas pripeljejo poti iz sedanjega stanja. Faze v procesu planiranja se med seboj
tesno prepletajo, sam proces pa je iterativen, kar pomeni, da se v procesu vedno znova
vračamo v že opravljene faze.5
Proces strateškega planiranja po Rozmanu sestavljajo naslednje štiri faze (1993: 83):
analiza poslovanja podjetja,
analiza in predvidevanje okolja,
določanje prihodnjega stanja poslovanja,
določanje poti za dosego tega stanja.
8
S strateško analizo poslovanja dobimo informacijsko osnovo za strateško planiranje. Gre
za opazovanje podjetja, s katerim zbiramo informacije, jih primerjamo z normalnim
stanjem in ugotavljamo odstopanja. Ključni namen je spoznavanje pomanjkljivosti in
prednosti podjetja, s ciljem, da poskuša rešiti probleme in izkoristiti svoje prednosti.
(Rozman, 1993)
Z analizo in predvidevanjem okolja ugotavljamo priložnosti in nevarnosti iz okolja. Namen
je spoznavanje okolja in predvidevanje možnosti, ki jih podjetju omogoča. Najbolj
pomembna področja so dobavitelji, kadri, porabniki, finančne institucije, konkurenca,
regulatorne institucije. Strateško planiranje daje velik poudarek konkurenci kot nevarnosti
in potrošnikom, ki pomenijo priložnost. Ansoff in McDonell (1990) to fazo imenujeta
analiza konkurence.
Analiza poslovanja in analiza okolja se skupaj imenujeta SWOT analiza, pri kateri
ugotavljamo prednosti in slabosti podjetja ter priložnosti in grožnje. S SWOT analizo
dobimo dobro izhodišče za oblikovanje prihodnosti podjetja. (Rozman, 1993)
Zaradi različno razvitih trgov, na katerih nastopa organizacija, je pomembno segmentirati
okolje podjetja na različna strateška poslovna področja (SPP). Strateško poslovno področje
je skupina proizvodov ali storitev, neodvisnih od ostalih v smislu konkurence, substitucije,
stila, kakovosti in vpliva. Sestavlja ga skupina proizvodov, ki so si podobni, potrebujejo
enaka sredstva za proizvodnjo in prodajne poti in so pod vplivom podobnih ekonomskih in
konkurenčnih pogojev. (Pučko, 1996) SPP predstavlja segment okolja, v katerem podjetje
posluje ali bo želelo poslovati. Strateško poslovne enote6 (SPE) pa so zadolžene za eno ali
več strateško poslovnih področij. (Ansoff, McDonell, 1990) Konkurenčna analiza prikaže,
da so določena poslovna okolja bolj obetajoča kot druga in določa priložnosti, strategije in
potrebne investicije za vsako poslovno enoto posebej.
5 Vračanje je posledica obravnave različnih alternativ, prav tako prehajanja od okvirnih k bolj podrobnim rešitvam; iterativnost je posledica nezmožnosti ali prevelikega obsega, da bi obenem obravnavali vse faze podrobno. 6 Izraz je razvilo podjetje General Electric leta 1960 v sodelovanju s podjetjem McKinsey. Po definiciji ima vsaka SPE svojo identiteto in svoje izdelke in trge. Vsaka SPE razvija lastno poslovno strategijo, ki temelji na lastnih zmožnostih in potrebah. Korporacija pa razdeljuje sredstva SPE glede na to, koliko je posamezna SPE prispevala k skupnemu cilju. (W. L. Sammon in drugi v Završnik, 1990: 46)
9
Pri določanju prihodnjega stanja poslovanja gre za določanje ciljev oziroma želenega
prihodnjega stanja ter določanje poti (strategij) za dosego tega stanja. Prihodnje stanje
prikažemo z zaželenimi informacijami o poslovanju. Določijo se temeljni cilji poslovanja,
vizija podjetja in poslanstvo. Zaradi različno obetajočih poslovnih enot se v tej fazi
primerjajo priložnosti v različnih poslovnih enotah, določijo prioritete in razporedijo
strateški viri med poslovne enote. (Ansoff, McDonnel, 1990)
Četrta faza obsega določanje poti za doseganje ciljev. Poti za doseganje cilja so strategije
in taktike. Strategija oz. poslovna strategija (tudi konkurenčna strategija) je pot, po kateri
se bo podjetje uspešno gibalo v prihodnost. Strateško planiranje obsega celoten proces,
strategije pa kažejo na pot za dosego cilja in s tem fazo v procesu planiranja. Opredelitev
poti oziroma strategije pomeni njen podroben opis, okvirno vlaganje, okvirno prikazane
posledice, združene v oceni profita, in oceno tveganja. Po primerjavi alternativ in opcij
izberemo najbolj ustrezno. Izbrane strategije opredelimo kot projekte, ki pomenijo konec
procesa strateškega načrtovanja. (Rozman, 1993)
1.3 METODA STRATEŠKEGA NAČRTOVANJA – ŽIVLJENJSKI CIKLUS IZDELKA
Planiranje izdelkov je sestavni del podjetniškega planiranja. »Pojem planiranja izdelkov
temelji na sistematskem ovrednotenju vseh informacij iz tržnega in tehnološkega okolja
izdelka, ki vplivajo na razvoj obstoječih in novih izdelkov. Zaradi tega planiranje obsega:
- oblikovanje sistema planiranja in razvijanja za obstoječe izdelke ter s tem v zvezi
odločitve za ustrezne strategije in ukrepe, ki omogočajo doseganje poslovnih ciljev,
- odpiranje novih področij poslovanja po načelih in empiričnih strateških spoznanjih o
izdelkih in tržiščih,
- procese sistematskega postopka planiranja inovacijskega procesa zaradi iskanja, izbire
in opredelitve novih izdelkov, kakor tudi uvajanja ter spremljanja njihove realizacije na
tržišču.« (Deželak in drugi, 1991: 60)
Odločitve menedžmenta so vedno tvegane, predvsem zaradi hitrosti in nepredvidljivosti
sprememb v okolju. V pomoč so bile razvite različne metode, ki omogočajo ocenjevanje
doseženega položaja in vrednotenje izhodišč za prihodnost, kar zmanjša tveganje na
sprejemljivo raven. Nekatere izmed njih so (Banič, 2004):
krivulja izkušenosti,
10
PIMS metoda,
krivulja življenjskega ciklusa,
harvardska U-krivulja,
Mc Kinseyjeve S-krivulje.
Življenjski ciklus (tudi cikel) izdelka oz. krivulja življenjskega ciklusa je eno od orodij
planiranja v strateškem menedžmentu. Koncept se lahko uporablja kot pripomoček za
načrtovanje – za vsako stopnjo v življenjskem ciklusu nam koncept ponudi glavne
strategije, ki bi jih podjetje lahko uporabilo; kot pripomoček za nadzor koncept omogoča
podjetju merjenje uspešnosti izdelka in primerjavo s podobnimi izdelki, ki jih je uvedlo v
preteklosti; in kot pripomoček za napoved, kjer je pa manj uporaben zaradi različnih
vzorcev, ki jih dobimo s podatki o prodaji in različno dolgih posameznih faz ciklusa.
(Kotler, 1998)
Anderson govori o življenjskem ciklu izdelka kot ogrodju, ki nam pomaga oblikovati
primerne strategije ter izbrati primerna orodja in tehnike za uresničitev strategije. Na
današnjem zelo konkurenčnem in nepredvidljivem globalnem trgu, kjer morajo biti odzivi
na okolje hitri, je model življenjskega cikla zaradi svoje predvidljivosti priljubljeno orodje
planiranja. Thorelli in Burnet sta izpostavila pomembno značilnost življenjskega cikla
izdelka - normativnost, kar omogoča praktikom precej zanesljivo določanje strategij, ki naj
bi se izvršile v določenih fazah življenjskega cikla. (Magnan in drugi, 1999)
Razumevanje in uporaba življenjskega ciklusa izdelka je pomemben del planiranja in
omogoča
- uporabo ustreznih strategij v menedžmentu pri določanju strategij trga oziroma izdelka,
- pridobivanje ustreznih informacij za razvoj novih izdelkov in izločanje neuspešnih,
- boljše poznavanje razvoja trga in gibanja izdelka na njem,
- razumevanje časovne periode od uvajanja izdelka v redno proizvodnjo in na trg do
takrat, ko še prinaša minimalna finančna sredstva,
- planiranje prodaje in trženja.
Z razmišljanjem o prihodnosti izdelka, o možnostih nadaljnjega razvoja izdelka, o
priložnostih na trgu in nasploh o možnih strategijah novega izdelka se menedžment izogne
pastem kratkoročnega razmišljanja. Podjetja, ki želijo nenehno rasti in imeti dobiček, naj
11
planirajo strategije izdelkov - od uvedbe na trgu in kasneje v življenjskem ciklu - nekaj let
naprej. (Cunningham, 1969) Že ob razvoju novega izdelka bi moralo podjetje razmišljati o
možnih strategijah v različnih fazah obstoja izdelka na trgu. Pred vstopom izdelka na trg
naj bi podjetje predvidelo dolžino življenja izdelka, cenovne strategije in možne strategije
podaljšanja ali skrajšanja življenjskega cikla izdelka kot tudi denarne tokove (cash flow) in
finančne investicije. Strategije novih izdelkov naj bi poskušale do neke mere predvideti
verjetnost, karakteristike in časovno predvideti konkurenčne in tržne aktivnosti. Cilj
načrtovanih ukrepov je doseči in obdržati rast in dobičkonosnost. Tudi Wind (v Anderson
in Zeithaml, 1984) je predlagal uporabo metode življenjskega cikla za razvoj strategij za
vzdrževanje (podporo) prodaje in dobička. To planiranje ima velik potencial kot orodje
dolgoročne izdelčne strategije. (Levitt, 1965)
Življenjski cikel izdelka daje okvir za strateško odločanje o proizvodnih strategijah in vlogi
posamezne strategije v pridobivanju konkurenčne prednosti. Raziskave v marketingu in
strateškem menedžmentu indicirajo na to, da je življenjski cikel izdelka verjetno osnovna
variabla, ki vpliva na poslovne strategije. (Anderson, Zeithaml, 1984) S tem se strinja tudi
Hofer (v Anderson, Zeithaml, 1984) in trdi, da je faza življenjskega cikla, v kateri se
nahaja izdelek, osnovna spremenljivka pri določanju primerne poslovne strategije.
Poznavanje in razumevanje koncepta omogoča podjetjem, da čim natančneje predvidijo,
kdaj je pravi čas za uvajanje izdelka na trg, kdaj je potrebno tržno nezanimive izdelke
umakniti, kakšen je obstoječi tržni delež v primerjavi s konkurenco, in predvidijo uspeh oz.
neuspeh izdelka. Vsako podjetje mora razvijati svoje specifične strategije za posamezno
fazo življenjskega cikla, v kateri je izdelek. (Završnik, 1994)
12
2 TEORETIČNA PREDSTAVITEV MODELA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA
IZDELKA
2.1 OPREDELITEV IZDELKOV
»Izdelki so osnovni objekti menjalnih procesov med udeleženci.« (Snoj in drugi, 1999:
11) Če pri opredelitvi izdelkov izhajamo iz perspektive njihovih odjemalcev, jih lahko
opredelimo kot vsako stvar, »ki jo je možno ponuditi na trgu za vzbuditev pozornosti, za
nakup, uporabo ali porabo, in ki lahko zadovolji željo ali potrebo.« (Kotler, 1998: 432) Z
njimi udeleženci rešujejo svoje probleme oziroma dosegajo svoje cilje. Izdelek je lahko v
obliki predmeta, storitve, ideje ali kombinacije teh, lahko je oseba, prostor ali organizacija.
Izdelke lahko razumemo kot objekte menjave otipljivih (stvari, snovi, fizične sestavine
blaga) ali neotipljivih sestavin (aktivnosti, dejanj, storitev). Otipljive sestavine izdelka je
običajno možno videti, ovohati, otipati, okusiti in nasploh preizkusiti, kar pa ne velja za
neotipljive izdelke. Izdelki se med seboj razlikujejo glede stopnje ne/otipljivosti.7 V
sodobnih družbah pridobivajo otipljivi izdelki vedno več neotipljivih (servisnih) sestavin
(in obratno), kamor spadajo informiranje, dostave, možnost vračila blaga, popravila
izdelkov, sem lahko štejemo tudi garancije itd. (Snoj in drugi, 1999)
Za potrošnike so bistvene koristi, ki jih želijo dobiti ob uporabi izdelkov. Iz marketinškega
vidika lahko razumemo izdelke kot »celote otipljivih stvari in dejanj za doseganje koristi,
zaradi katerih gredo udeleženci v menjavo.« (Snoj in drugi, 1999: 12)
2.2 OPREDELITEV MODELA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA
Zamisel o življenjskem ciklu (podjetja ali druge organizacije) so razvile ameriške
organizacije za svetovanje menedžmentu v šestdesetih letih prejšnjega stoletja. Zasnova
življenjskega cikla izhaja iz biologije in temelji na dejstvu, da so vse stvari na svetu od
človeka, rastlin in živali omejene z življenjsko dobo. Vsako bitje v naravi nastaja, obstane
in konča. (Belak, 1998) Idejo življenjskega cikla so analogno prenesli na nebiološke
sisteme. V teoriji za proizvode, skupine proizvodov, tehnologije, panoge, poslovne
priložnosti in podjetja veljajo primerljivi zakoni rasti kot za življenje bioloških sistemov.
7 Izdelki z veliko stopnjo neotipljivosti oz. izrazite storitve: izdelki zavarovalnic, šol, turističnih agencij. Izdelki s precejšnjo stopnjo otipljivosti: avtomobili, pralni praški …
13
Tako se ti enako kot živa bitja rodijo (uvajanje), rastejo (rast), dosežejo svojo zrelost in
starost (zasičenost) in na koncu umrejo (umik). Zaporedje teh obdobij je v večini primerov
določeno. Trdimo lahko, da ima vsak izdelek svojo življenjsko pot. To pomeni, da prehaja
skozi več faz, ki so označene s porastom in padanjem prodaje izdelka. Po obdobju razvoja
je izdelek predstavljen na trgu, v obdobju rasti število kupcev narašča, sčasoma se trg
stabilizira in izdelek preide v obdobje zrelosti; po določenem časovnem obdobju izdelek
zastara, razvoj ga povozi, začne se obdobje padanja in izdelek umaknejo iz prodaje. Tako
kot se organizem varuje nevarnosti, ki mu prežijo, mora tudi podjetje, ki uvaja izdelek na
trg, ukreniti vse potrebno, da ga zaščiti in mu omogoči čim bolj uspešno, daljšo in
učinkovito življenjsko pot. (Završnik, 1994) Trajanje posameznega obdobja kot tudi
trajanje celotnega cikla se lahko spreminja.
Vedeti moramo, da ima vsak izdelek omejeno življenjsko dobo, da se obseg prodaje med
življenjsko dobo spreminja, da dobiček narašča in pada v določenih fazah ter da različni
izdelki zahtevajo različne trženjske pristope. Življenjski cikli so specifični glede na vrsto
izdelka (vrsto potreb, ki jih izdelek zadovoljuje), način proizvodnje, odvisen je tudi od
ekonomske moči podjetja, stopnje odprtosti domačega trga in od intenzivnosti konkurence.
(Završnik, 1990) S pomočjo življenjskega cikla izdelka lahko ugotovimo, kdaj je potrebno
uvesti nov izdelek, prav tako kdaj opustiti izdelke, ki več ne prinašajo dobička.
Koncept življenjskega cikla izdelka lahko opisuje strateško poslovno področje, generični
izdelek (avto), tip izdelka (osebni) ali znamko izdelka (Ford). V vseh primerih je
življenjski cikel drugačen. Najdaljšo življenjsko dobo ima generični izdelek oz. kategorija
izdelka. Oblika ali tip izdelka najbolj prikazuje razvoj klasičnega modela življenjskega
cikla, medtem ko imajo blagovne znamke krajši cikel. Najkrajši cikel imajo posamezni
modeli izdelka. Blagovna znamka je širši pojem, saj zajema več različnih modelov enakega
tipa izdelka. Življenjski cikel izdelka posameznega podjetja predstavlja konkurenčnost
podjetja in se razlikuje od cikla oblike oz. tipa izdelka, ki predstavlja spremembe v
povpraševanju na trgih. Zato je pomembno za podjetje, da pri analizi trga upošteva
dosežen tržni delež podjetja. (Cunningham, 1969)
Večinoma se življenjski cikel uporablja za opis prodaje in dobička izdelka. Vsak izdelek
gre čez te faze in so uporabne pri vseh izdelkih in storitvah. (Komninos, 2002) Prodaja in
14
dobiček posameznega izdelka, vrste ali znamke ni nujno, da sledi vzorcu življenjskega
cikla. Izdelek je lahko v različni fazi življenjskega cikla na različnih trgih.
Vsak izdelek in storitev imata obdobje, v katerem je povpraševanje na trgu zadostno in je
mogoče proizvod oz. storitev v nespremenjeni obliki uspešno prodajati, in obdobje, ko
povpraševanje uplahne. (Banič, 2004) Iz tega izhaja potreba, da podjetje stalno uvaja nove
proizvode v svoj proizvodni program. Tako lahko dosežejo serijo povezanih valov donosov
od posameznih osnovnih skupin proizvodov, ki potem prispevajo k dolgoročni rasti in
uspešnosti podjetja. Uspešno podjetje naj bi imelo razporejene izdelke po vseh fazah
življenjskega cikla, kar zagotavlja ohranjanje in rast dobička. Ob prehodu izdelkov v fazo
zrelosti in upadanja lahko menedžerji usmerijo sredstva na nove izdelke ali v ukrepe
razločevanja, ki bodo prinesli donose v prihodnosti in kompenzirali za izdelke, ki se jim bo
življenje izteklo. (Cunningham, 1969)
Uvajanje mora biti pravilno časovno porazdeljeno, kar je odvisno tudi od tega, kakšen tip
osnovnih skupin proizvodov prevladuje glede na dolžino njihove življenjske dobe v
podjetju. To pomeni, da bodo morala podjetja, ki imajo pretežno proizvode s krajšo
življenjsko dobo, hitreje planirati uvajanje novosti v proizvodni program kot tista, ki imajo
pretežno proizvode z daljšim življenjskim ciklom v svojem proizvodnem programu.
(Pučko, 1991)
Završnik (1994: 13) navaja naslednje prednosti koncepta življenjskega cikla izdelka, ki
omogočajo boljše poslovne odločanje:
- življenjski cikel izdelka predstavlja analitičen model za prikazovanje in spremljanje
izdelka na njegovi življenjski krivulji,
- poznavanje faz omogoča uporabo strategij marketinga pri določanju strategij izdelka
in trga. Podjetja namreč želijo skrajšati fazo uvajanja, pospešiti fazo rasti, podaljšati fazo
zrelosti in upočasniti fazo nazadovanja,
- uporablja se tudi kot metoda za napovedovanje primarnega povpraševanja in s tem
prodaje na določenem tržnem segmentu,
- pri strateškem planiranju daje osnovne informacije za razvoj novih izdelkov oziroma
izločanje neuspešnih s trga.
15
Življenjska doba izdelkov lahko traja nekaj mesecev (modne muhe) ali stoletje (avtomobili
na bencinski pogon). Izdelek, ki ga uvajamo na trg pod določenimi pogoji, ima svojo rast,
doseže zrelost in se začne počasi starati, kar pomeni, da je dosegel svoj nivo zasičenosti.
Donosi rastejo in padajo v različnih stopnjah življenjskega ciklusa. Izdelki zahtevajo na
vsaki stopnji svojega življenjskega ciklusa drugačne strategije trženja, financiranja,
proizvodnje, nakupa in kadrovanja. Koncept življenjskega cikla izdelka ima zelo
pomembno vlogo pri planiranju novih izdelkov, razvoju, uvajanju na trg in izločanju tržno
nezanimivih. Pomaga nam tudi pri določanju strategij marketinga, pri strateškem
planiranju. (Završnik, 1991)
Kljub temu da so življenjski cikli različnih izdelkov različni, na splošno postajajo zaradi
tehnoloških sprememb, sprememb na trgu in konkurence vse krajši. Razvoj nove
tehnologije omogoči izboljšanje oz. razvoj novega izdelka. Ti so cenejši, hitrejši, močnejši,
manjši, večji ali pa kakorkoli boljši in nadomestijo izdelke, narejene s staro tehnologijo. Z
drugimi besedami povedano, obdobje med uvajanjem novega izdelka na trg in obdobjem,
ko prodaja izdelka zaradi tehnološke zastarelosti upade, postaja vedno krajše. (von Braun,
1990) Življenjske krivulje so vedno ožje in bolj strme, kar pomeni (Banič, 2004: 82):
- da imajo proizvajalci objektivno na razpolago manj časa za amortizacijo čedalje višjih
stroškov razvoja zaradi več in zahtevnih funkcij izdelka,
- da mora industrija tržiti tak izdelek/storitev čedalje bolj agresivno in dosegati večji
obseg poslovanja kot v prejšnjem ciklu,
- da mora industrija brezpogojno doseči večji tržni delež,
- da mora industrija sklepati strateška zavezništva in da je trend globalizacije industrije
zgolj posledica takega razvoja.
Zaradi krajših življenjskih ciklov morajo izdelki ustvariti dobiček v čim krajšem času.
Podjetje mora uvajati nove izdelke na trg, če hoče obdržati konkurenčno prednost in
položaj na trgu. (Završnik,1994)
2.3 KRIVULJA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA
V teoriji je najbolj poznan klasični ali idealni model življenjskega ciklusa izdelka (glej
sliko 2.1), ki predpostavlja, da se prodaja izdelka giblje po „S“−logistični krivulji s štirimi
glavnimi fazami: uvajanje, rast, zrelost in odmiranje. Model je preučevalo mnogo
16
raziskovalcev, ki so odkrili različne modele življenjskega ciklusa izdelka z različnimi
krivuljami življenjske poti izdelka.8 (Završnik, 1990) Kotler (1998) omenja od šest do
sedemnajst različnih vzorcev življenjskega cikla. Različne oblike krivulj življenjskih
ciklov izdelka so odvisne od osnovne opredelitve izdelka.
Slika 2.1: Klasična „S“−krivulja življenjskega cikla izdelka (cikel prodaje in dobička) (Vir: Kotler, 1998:
356)
Tri posebne vrste krivulj življenjskih ciklov, ki jih je potrebno razlikovati, so življenjski
ciklus sloga, mode in modne muhe (glej sliko 2.2). Kotler (1998: 359) definira slog kot
»osnovni in jasno opredeljeni način izražanja na nekem področju človekovih
prizadevanj.«9 Traja lahko več generacij in prihaja in odhaja iz mode. Moda je trenutno
sprejet ali priljubljen slog na nekem področju. Moda počasi raste, ostane nekoliko časa
popularna in počasi upade. Tretja posebna vrsta ciklusa je modna muha. Le-to javnost hitro
opazi in sprejme. Hitro se širi, doseže vrh in zelo hitro upade. „Muha“ je običajno
nenavadna in pritegne le omejeno število ljudi, predvsem tiste, ki želijo biti drugačni. (Glej
Kotler, 1998, 359)
Slika 2.2: Življenjski ciklusi sloga, mode in modne muhe (Vir: Kotler, 1998: 359)
8 Cox je v raziskavi 258 izdelkov odkril šest tipov krivulj življenjskega cikla izdelka, od tega je le 28,3 % izdelkov imelo klasično S krivuljo. Fridrixon je v raziskavi našel S krivuljo v 41 % od 27 kemičnih izdelkov, Buzzell in Cox sta izmed 192 potrošnih izdelkov ugotovila, da je 52 % sledilo osnovnemu modelu. (Glej Završnik, 1998: 12) 9 Pri oblačenju formalni slog, neformalni; v umetnosti realistični, abstraktni.
17
Proizvodi in prodaja panoge se gibljejo skozi različne faze na krivulji življenjskega cikla
proizvoda. Ta »ponazarja celoten potek med seboj povezanih dogajanj v zvezi z nekim
izdelkom in oriše celotno zgodovino tržne sposobnosti izdelka/storitve.« (Banič, 2004: 73)
Je ena od metod za ocenjevanje doseženega položaja in omogoča vrednotenje izhodišč za
prihodnost. Ima pomembno mesto kot instrument napovedovanja in kot vodilo za
marketinške strategije podjetja. Temelji na kazalcih kakovosti poslovnega procesa
(dinamiki stroškov). S pomočjo življenjskega cikla izdelka lahko ugotovimo, kdaj so
potrebne inovacije oziroma kdaj moramo prenehati s proizvodnjo izdelkov. Proizvodi se
gibljejo skozi faze na krivulji življenjskega cikla proizvoda. Pokaže nam gibanje prodaje,
denarnega toka (cash flow) in dobička v odvisnosti od faze. Ugotavljanje faze (kje se ena
faza začne in kje konča) je poljubno, in sicer so ponavadi faze označene tam, kjer stopnja
rasti ali padca prodaje postane opazna. (Kotler, 1998)
Oblikovanje koncepta življenjskega ciklusa izdelka je nujno potrebno, če hočemo uporabiti
določeno strategijo trženja. Izdelek namreč prehaja skozi nove stopnje interesov in zahtev
kupcev, vsaka stopnja pa zahteva svojo strategijo. Izdelek lahko postavimo na krivuljo
življenjskega cikla in ugotovimo, v kateri fazi se trenutno nahaja, in določimo novo
pozicijo, v kateri bi hoteli, da bi se nahajal. Da bi lahko dosegli ta cilj, moramo razviti
strategijo za dosego želene pozicije in njeno obdržanje. (Završnik, 1990) Krivulja
življenjskega cikla je rezultat in ne vzrok strategij, ki jih podjetje izvaja. (Završnik, 1994)
Življenjska krivulja daje proizvajalcu pri planiranju določene prednosti (Deželak in drugi,
1991: 28):
- proizvajalec lahko razvija ostrejšo strategijo cene nasproti rastočim stroškom in tako
zmanjša pritisk stroškov na ceno,
- proizvajalec identificira nova tržišča, planira učinkovite strategije za obstoječe izdelke,
če se hitro zmanjšuje dohodek v stopnji zrelosti in odmiranja,
- proizvajalec lahko s povečanjem prometa boljše izkorišča zmogljivost in tako znižuje
stroške na enoto izdelka in povečuje dohodek.
Problem je, kako je možno predvideti krivuljo življenjskega cikla proizvoda in kako je
mogoče ugotoviti, v kateri fazi se nahaja osnovna skupina proizvodov. Pogosto ocene
življenjskega cikla starega proizvoda uporabijo za nove podobne proizvode, ob
predpostavki, da bodo imeli podoben cikel, kot so ga imeli stari. Takšne ocene so zelo
18
koristne v planiranju. Pučko (1996: 226) govori o naslednjih prednostih: oblikovanje
strategij postavljajo na racionalno osnovo, prinašajo vnaprejšnje informacije za planiranje
potrebnih strateških in taktičnih akcij, omogočajo sistematično planiranje prodajnega
programa za vrsto let vnaprej in dajejo osnovo za pravočasno izločanje nerentabilnih
proizvodov iz poslovnega programa organizacije.
Omeniti moramo, da ne gre vsak izdelek skozi vse stopnje življenjskega cikla in da
krivulja ni enaka za vse izdelke. Obstaja namreč mnogo dejavnikov, ki vplivajo na čas
oziroma dolžino posameznih stopenj. Torej moramo krivuljo življenjske poti smatrati za
idealno. (Deželak in drugi, 1991)
2.4 FAZE V ŽIVLJENJSKEM CIKLU IZDELKA
Življenjski cikel izdelka opisuje časovno periodo od uvajanja novega izdelka v redno
proizvodnjo do takrat, ko prodaja še prinaša minimalna finančna sredstva in na koncu do
ukinitve, in je sestavljen iz več obdobij. Vsako ima svoje značilnosti, ki segajo od
prožnosti, inovativnosti in podjetnosti do potrebnega vlaganja sredstev in drugih zmožnosti
in do izidov delovanja. Na življenjski poti se spreminjajo številni ekonomski dejavniki kot
število in obnašanje konkurence, dohodek in izguba, obnašanje kupcev, delovanje
marketinških instrumentov ipd. (Deželak in drugi, 1991) Dolžino posamezne faze in
prehajanje izdelka ne moremo točno določiti, saj je dolžina vsake faze odvisna od številnih
dejavnikov: karakteristike izdelka, uporabe marketing miksa, značilnosti trga, aktivnosti
konkurence ter ostalih sprememb v okolju in znotraj podjetja. (Završnik,1990) Za vsako
fazo življenjskega cikla je značilna drugačna strategija trženja, financiranja, proizvodnje,
nakupa in kadrovanja.
Avtorji ločijo različno število faz v življenjskem ciklu (od dveh do devet in več), večina pa
govori o teh petih fazah:
zametek izdelka,
rojstvo (uvajanje) izdelka,
rast izdelka,
zrelost izdelka,
upadanje in iztek izdelka. (Banič, 2004)
19
2.4.1 Zametek izdelka
Prva faza je zametek izdelka, v kateri organizacija skrbno načrtuje razvoj in uvajanje
izdelka. Za ustvarjanje novih proizvodnih programov je potrebno sistematično planiranje.
Pod pojmom »novi izdelki« razumemo »izvirne izdelke, izboljšane izdelke, spremenjene
izdelke in nove blagovne znamke, če so plod lastnega razvoja in raziskovalnega dela …«
(Kotler, 1998: 316) Od vseh novih izdelkov je le 10 % resnično novih, ostala dejavnost
podjetja, namenjena novim izdelkom, se nanaša na izboljševanje že obstoječih. (Kotler,
1998) Seveda pa je stopnja novosti izdelka dokončno odvisna od potrošnikov, ali jo
zaznavajo kot novost. (Cunningham, 1969)
Podjetje lahko pride do novega izdelka na dva načina: z nakupom licence ali z lastnim
razvijanjem novega izdelka. Razvoj lahko poteka v samem podjetju ali pa podjetje naroči
razvoj izdelka pri raziskovalni instituciji (Potočnik, 2002). V zametek, rojstvo in rast
izdelka je praviloma usmerjeno 75 % vseh investicij. Uspešna podjetja lahko pri vlaganju v
nove izdelke uporabijo sredstva iz prejšnjih uspešnih projektov, medtem ko si morajo
podjetja s slabšimi rezultati poiskati sredstva kje drugje (banke, novi investitorji, odprodajo
nepotrebnih sredstev …). (Banič, 2004)
Nov izdelek nastane po številnih stopnjah razvojnega procesa, katerih namen je, da
ugotovimo, ali naj idejo o izdelku razvijamo naprej ali pa jo ovržemo. Namen teh stopenj
je razvoj izdelka z najmanjšim možnim tveganjem in največjo možno koristjo za
organizacijo (Kotler, 1998):
1. zbiranje novih idej za nove izdelke,
2. ocenjevanje idej,
3. oblikovanje in testiranje koncepta,
4. razvijanje strategije trženja,
5. poslovna analiza,
6. razvoj izdelka,
7. testiranje na trgu,
8. končna uvedba izdelka na trg.
Poslovna analiza projekta za nov proizvod zahteva natančnejšo ocenitev verjetne poslovne
uspešnosti projekta. To pomeni (Pučko, 1996: 246):
20
- predvidevanje življenjskega cikla novega proizvoda,
- predvidevanje čistega rezultata in toka denarnih sredstev, ki bo izviral od prodaje
novega izdelka,
- predvidevanje potrebnih izdatkov – investicij za uspešno uvedbo novega izdelka v
prodajni program.
Pri zasnovi izdelka je ta največkrat predstavljen z enostavnimi lastnostmi, brez oblike,
substance in fizičnih delov. Izdelek se razvije, tehnološko dokončno opredeli, izdela se
poskusna serija, opravijo potrebni popravki in določijo proizvodni postopki. Razvoj
izdelka je inkubacijska faza življenjskega cikla izdelka. Čas, potreben za razvoj, je daljši za
izdelke visoke tehnologije, medtem ko je za rutinske izdelke razvojni čas cenejši in krajši.
(Kotler, 1998)
Razvoj ustreznega, potrošnikom naravnanega novega izdelka (novi za podjetje in trg), je
eden osnovnih pogojev za rast prodaje in dobička. Veliko tveganje lahko prinese velike
dobičke, še posebej če »z inovacijo stopimo na čelo razvoja tehnologije, izdelka in
storitve.« (Banič, 2004: 74) Hkrati pa je razvoj novega izdelka povezan z velikimi stroški,
je dolgotrajen, vsebuje mnogo pasti in se pogosto konča neuspešno – s propadom izdelka.
Glavni vzroki za neuspeh izdelka so ponavadi zanemarjenje tržnih raziskav, v slabih
napovedih povpraševanja in v neustreznem kombiniranju proizvodnih dejavnikov. Dejstvo
je, da ima mnogo novih izdelkov padajočo krivuljo življenjskega cikla. Tako nekatera
podjetja s takšnimi izkušnjami raje prepustijo pionirstvo drugim, in če le tem uspe, sledijo.
(Levitt, 1991) Vendar je ocena manjšega tveganja lahko tudi slepilo, saj bi se kot sledilci
soočali s številnimi konkurenti.
V fazi zametka izdelka je prodaja enaka nič in dohodkov ni oz. so negativni. Je obdobje
velikih izdatkov. V razvoj izdelka je vloženo mnogo denarja in časa, preden je izdelek
predstavljen na testnem trgu in če ta preizkus uspe, gre na realne trge in začne se faza
uvajanja. (Komninos, 2002)
2.4.2 Uvajanje izdelka
Uvajanje izdelka je faza, ko se izdelek prvič pojavi na trgu. Glavni pogoji za uvajanje
novega izdelka na trgu so raziskovanje in tehnično znanje ter sposobnost podjetja, da
21
ustvari povpraševanje za novim izdelkom. (Levitt, 1991) Uvajanje izdelka je faza, polna
neznanja, negotovosti in neznanega tveganja ter najbolj občutljiva stopnja, saj se izdelek na
trg šele povzpenja.
Dolžina te faze je odvisna od različnih dejavnikov. Kompleksnost proizvoda, stopnja
njegove novosti, vpliv mode (stopnje odvisnosti od mode), prisotnost nadomestkov, število
oseb, vključenih v nakup oz. nakupno odločitev, višina kupne cene in stopnja njegove
skladnosti s potrebami potrošnikov so najbolj pogosti oz. najbolj verjetni dejavniki, ki
upočasnijo razvoj izdelka, povzročajo probleme in povečajo možnost neuspeha. (Levitt,
1991 in Pučko, 1991) Čas uvajanja (in rasti) je krajši, če izdelek ne zahteva postavitve
nove sestave prodajnih poti, transporta, storitev ali komunikacije, če so trgovci pripravljeni
sprejeti izdelek in spodbujati njegovo prodajo. (Kotler, 1998: 358) Predvsem pa je uspeh
novega izdelka odvisen od potrošnikov in njihovega pozitivnega reagiranja. Vključiti se
mora v sistem nakupa potrošnikov. Potrošnik postopoma zbira informacije o izdelku in si
ustvarja popolnejšo podobo o njem, ocenjuje vrednost izdelka v uporabi, stroške nakupa in
koriščenje izdelka. (Snoj in drugi, 1999)
V začetku uvajanja sprejme izdelek majhno število potrošnikov. Prvi kupci se imenujejo
inovatorji. Ti predstavljajo višji, bogatejši sloj in so pripravljeni tvegati, saj je posest
novega izdelka za njih prestižnega pomena (Snoj in drugi, 1999). To so praviloma kupci,
ki želijo imeti vedno najnovejši izdelek. Če izdelek porabnike zadovoljuje, se bo večje
število odločilo, da izdelek sprejmejo.
V fazi uvajanja imamo opravka z novostjo. Podjetje, ki vpelje novost, pionir, lahko s
svojim pionirstvom pridobi določene prednosti - pridobi sloves začetnika, prvo začne
izkoriščati učinek krivulje izkušenj in običajno imajo pionirska podjetja znatno večji delež
kot sledilci. Pionirstvo ima tudi slabosti. Podjetje, ki je pionir, mora razrešiti »t. i.
tehnološko tveganje, ki je v tem, da na začetku uvajanja proizvodov na trg še ne ve
zagotovo, kateri proizvodni procesi in tehnološki standardi bodo na koncu v tej novi
panogi prevladali.« (Pučko, 1996: 208) Pionir mora tudi razvijati na novo celotno
infrastrukturo, od raziskav in razvoja do razvijanja prodajnih kanalov, kar lahko
posnemovalci izkoristijo. (Pučko, 1996) Pionirju se lahko zaradi nepravilnega
pozicioniranja, nezadostnih sredstev ali premajhne naložbe ponesreči. Podjetja, ki pozneje
22
vstopijo na trg, lahko izkoristijo slabosti in napake pionirja ter spremembe v tehnologiji in
potrebah. (Kotler, 1998)
V uvajalni fazi je proizvodnja sorazmerno majhna, stroški proizvodnje pa visoki. Prodaja
je nizka, saj izdelek ni znan, rast obsega prodaje je na tej stopnji počasen. Tehnološki
problemi v proizvodnji morda še niso popolnoma odpravljeni, potrebne so visoke marže
zaradi visokih izdatkov za trženje. Podjetje mora odplačevati anuitete in druge obveznosti
z naslova vloženih investicij, v tehnološki proces, raziskave in razvoj, novo opremo, odkup
licence …
Na tej stopnji so dobički negativni ali pa nizki zaradi nizke prodaje in velikih izdatkov.
Proizvajalec mora nameniti precejšen delež sredstev v informiranje porabnikov. Stroški
oglaševanja so v tej fazi največji, saj mora podjetje povečati zavedanje potrošnikov in
trgovcev o izdelku in pritegniti inovatorje. Distribucija je selektivna, ponavadi vstopajo
novi izdelki po specializiranih tržnih poteh. Neuspeli izdelki na tej stopnji ponavadi že na
začetku zaključijo svojo pot. Poslovanje s takšnim proizvodom je visoko tvegano, saj so
cene visoke, stroški proizvodnje manjših serij tudi, dobička še ni.
Konkurentov je malo, odvisno od novitete izdelka in število substitutov, izdelujejo pa le
osnovne inačice izdelka, ker trg še ni pripravljen na izboljšane izdelke. Konkurenca skuša
neugodno vplivati na uvajanje izdelka na trg z znižanjem cen svojih izdelkov,
posnemanjem izdelkov, najpogosteje pa samo čaka na rezultate o sprejemu izdelka na trgu.
V primeru ugodnih rezultatov lahko potem konkurenca ponudi trgu različice izdelka. (Snoj
in drugi, 1999)
Problema, ki na tej stopnji največkrat nastaneta, sta dva, in sicer: nekatera podjetja nimajo
dovolj sredstev niti dovolj znanja, kako nov izdelek čim bolj uspešno uvesti; drug problem
je previsoka cena, s katero poskušajo podjetja pokriti nastale stroške. Prav zaradi tega pa
naletijo na tržni odpor in izdelek ne pride dlje kot do uvajalne stopnje. (Potočnik, 2002)
2.4.2.1 Poslovna strategija v fazi uvajanja
Poslovna strategija v fazi uvajanja bo nujno usmerjena na pridobivanje kupcev in tržnega
deleža. Podjetje bo veliko vlagalo v razvijanje osrednjih sposobnosti in nove zmogljivosti.
23
Finančne vire za naložbe bo iskalo pri zunanjih investitorjih ali celo v rizičnem kapitalu.
(Pučko, 1996) V tej fazi je primerna strategija, ki bo dopuščala relativno visoke cene.
Cilj trženja je vzpostaviti zavedanje o izdelku pri porabniku ter izzvati poskusni nakup. Za
uvajanje novega izdelka lahko vodstvo določi visoko ali nizko raven vsake od trženjskih
spremenljivk, kot so cena, tržno komuniciranje, distribucija, kakovost izdelka. Če
vzamemo ceno in tržno komuniciranje, so na voljo štiri strategije: strategija hitrega
»pobiranja smetane« (visoka cena, močno tržno komuniciranje), strategijo počasnega
»pobiranja smetane« (visoka cena, šibko tržno komuniciranje), hitrega prodora (nizka
cena, močno komuniciranje) in počasnega prodora (nizka cena, šibko komuniciranje).
(Kotler, 1996)
Z visoko ceno se podjetju hitro vrne investicija, kar pa privablja konkurente. Nizka cena
omogoča izdelku lažji prodor na trg in odvrne konkurenco zaradi manjših profitnih marž.
(Cunningham, 1969)
Podjetje usmerja prodajo k porabnikom, ki kažejo največjo pripravljenost za nakup
izdelka. Ponavadi so to skupine z najvišjimi dohodki. Zato je strategija višjih cen in
pobiranje smetane najpogostejša. (Potočnik, 2002) Z visoko ceno želi podjetje ustvariti
najvišji možni dobiček na enoto.
Podjetje se na začetku ne more pojaviti na vseh trgih hkrati, zato bi moralo narediti analizo
segmentacije trga, ki pokaže tržne segmente in analizirati možni dobiček za vsak trg
posebej.
2.4.3 Rast izdelka
Po uspelem uvajanju nastopi stopnja rasti. V tem obdobju začne povpraševanje po
proizvodu hitro naraščati. Prodaja narašča, saj se vedno več potrošnikov zaveda izdelka in
ga delno že poznajo. Ko izdelek pridobi zaupanje javnosti, vstopi še več uporabnikov.
Hkrati pa postane zainteresiranih več prodajalcev na drobno. Številna podjetja poskušajo
razširiti tržne poti na več posrednikov in izboljšati distribucijo (skrajšati rok dostave
izdelka na prodajno mesto). (Potočnik, 2002) Organizacija tako pokriva vedno večji
segment skupnega trga.
24
Povečanje proizvodne učinkovitosti in razvijanje masovnih načinov distribucije vplivata na
zmanjšanje stroškov. Proizvodni stroški na enoto padajo hitreje kot cena (ta je še vedno
visoka) zaradi učinka »krivulje izkušenj«. Finančni tokovi postajajo pozitivni, kar
omogoča organizaciji, da nadoknadi stroške za razvoj novega izdelka. To obdobje je
primerno za večanje tržnega deleža.
Na trg začno prihajati novi konkurenti, ki jih privlačita priložnost za proizvodnjo velikega
obsega in dobiček.10 Nekateri le kopirajo najuspešnejši produkt, drugi ga skušajo izboljšati,
funkcionalno ali estetsko, ali uvesti nove značilnosti izdelka. Pojavijo se nove poteze
izdelka in nove možnosti pakiranja, izboljšanje kvalitete izdelka. Začne se bitka za kupce.
Učinkovita poteza za preprečevanje konkurentom, da si pridobijo tržni delež s
posnemanjem oz. ponujanjem podobnega izdelka, je pogosto modificiranje izdelka. Druge
tržne ovire so dovoljenja/licence oz. avtorske pravice, kompleksnost izdelka in
nerazpoložljivost sestavnih delov izdelka. (Komninos, 2002) V tej fazi mora organizacija
začeti z diferenciacijo izdelka in razvijati blagovne znamke.
Mnogi konkurenti vidijo v tej fazi možnost velikega zaslužka. Nekateri začnejo nižati cene
zaradi kasnejše prednosti v tehnologiji, krajše proizvodnje, da lahko znižajo marže in
pridobijo na distribuciji. Vse to neizbežno vodi industrijo v novo fazo konkurence –
zrelost. (Levitt 1991)
2.4.3.1 Poslovna strategija v fazi rasti
V fazi rasti se mora podjetje odločiti, katero generično poslovno strategijo bo začelo
uresničevati. Odloči se lahko za strategijo stroškovne učinkovitosti ali diferenciacijo svoje
ponudbe. Pri slednji ne gre le za drugačne fizične lastnosti proizvoda, ampak lahko
diferenciacija izhaja tudi iz načina dobave, stila, prestiža, zaznavanja statusa, blagovne
znamke, obljubljenih servisnih storitev, kreditiranja prodaje idr. (Pučko, 1996)
Na tej stopnji podjetje uporabi več strategij, ker želi obdržati hitro rast in maksimirati tržni
delež. Vstopi v nove tržne segmente, poveča pokritost z distribucijsko mrežo in se vključi
10 Pučko (1996) navaja pet faktorjev, od katerih je odvisna privlačnost panoge: nevarnost vstopa novih konkurentov v panogo, pogajalska moč dobaviteljev organizacijam v panogi in kupcev izdelkov, nevarnost substitucije, stopnja rivalstva v panogi, stroški vstopa, pravne omejitve, zahtevan obseg finančnih sredstev, potreben za vstop v panogo.
25
v nove tržne poti, znižuje cene, da bi pritegnilo kupce, občutljive na ceno. Oglaševanje
zavedanja o izdelku zamenja z oglaševanjem za pridobitev naklonjenosti do izdelka.
Stroški za oglaševanje so še vedno visoki, lahko pa oglaševanje veliko prispeva k
ponovnemu nakupu izdelkov, s pravočasnim znižanjem cen pa je moč pridobiti sloj
cenovno občutljivejših kupcev.
V fazi rasti se lahko podjetja odločijo, ali bodo porabila večino sredstev za zaščito in
krepitev svojega položaja na trgih ali pa sklenejo iskati nove priložnosti za razvijanje trga.
Osnovna izbira je v tem, ali razvijati novo primarno povpraševanje ali se boriti za
selektivno povpraševanje s konkurenti. Ločimo lahko strategijo vertikalne rasti in
strategijo horizontalne rasti. Strategija horizontalne rasti je strategija vključevanja novih
ciljnih skupin, ponavadi po geografskem poreklu. S tem se povečuje tržni delež. Strategija
horizontalne rasti z vključevanjem novih trgov ima za posledico povečano proizvodnjo,
zmanjšanje stroškov in povečanje dobička. (Snoj in drugi, 1999)
Strategijo vertikalne rasti uporabi organizacija, če hoče povečati svoj tržni delež na
obstoječem trgu. To pomeni, da mora prevzeti potrošnike konkurenci. To lahko doseže s
poglobitvijo sortimenta, boljšo kvaliteto izdelka, povečanjem aktivnosti na področju
komuniciranja itd. (Snoj in drugi, 1999)
V fazi rasti in kasneje se pojavlja vedno več potrošnikov, zato lahko s strategijo
segmentacije ciljni trg razdeli na manjše homogene dele, ki imajo določene skupne
značilnosti. Pri strategiji segmentiranja ločimo tri različice: strategijo razlikovanja, pri
kateri organizacija izbere več segmentov in vsakemu posebej prilagaja svoje aktivnosti,
strategijo osredotočanja, kjer se organizacija usmerja na en segment in strategijo
atomiziranja, kjer je organizacija pri dimenziji ciljnih skupin naravnana le na eno družbeno
enoto. (Snoj in drugi, 1999)
2.4.4 Zrelost izdelka
Izdelki, ki preživijo prvi dve fazi na trgu, preidejo v najdaljšo fazo – dosežejo stopnjo
zrelosti.11 Stopnja zrelosti ponavadi traja, dokler se ne pojavijo pomembni substituti oz. ni
11 Zrelost lahko traja zelo dolgo ali pa nikoli ni dosežena. Modne dobrine in modne muhe nenadoma dosežejo vrh in hitro padejo.
26
nobenih večjih sprememb v vrednotnem sistemu, v prevladujoči modi, v tehnologiji,
potrebah in okusu potrošnikov. (Levitt, 1991) V tej fazi se obseg povpraševanja po izdelku
in prodaja stabilizirata. Izdelek ima stalne kupce, prodor med nove kupce je malo verjeten.
Nove naložbe niso več potrebne, denarni tok je pozitiven. Tržišče je osvojeno, poraba se je
ustalila, proizvajalec izpopolnjuje produktivnost in ekonomičnost, rentabilnost dosega
največje vrednosti, to je obdobje racionalizacije in žetve. V raziskave in razvoj lahko
podjetje investira le zato, da bi izboljšalo proizvode in jim tako podaljšalo življenjsko
dobo.
Ponudba na trgu je večja od povpraševanja, trg je zasičen. Presežek zmogljivosti, ki
nastane zaradi upočasnitve stopnje rasti, ima za posledico povečano konkurenco. Številni
konkurenti že proizvajajo podobne ali enake izdelke, ki jih ponujajo po nižji ceni, saj niso
obremenjeni s stroški razvoja in uvajanja nove proizvodnje. Med konkurenčnimi izdelki se
prične bitka na področju politike cen, diferenciacije proizvoda in segmentiranja trga.
Podjetja poskušajo diferencirati ponudbo in pri tem so ključne blagovne znamke.
Konkurenčna podjetja zmanjšujejo cene in uvajajo popuste. Povečujejo oglaševanje in
uvajajo zaščitniške izdelke. Ti ukrepi zmanjšujejo dobiček, pojavi se krizno obdobje in
slabši konkurenti se umaknejo. (Kotler, 1996)
V panogi je praviloma izoblikovana struktura strateških skupin podjetij. Med njimi obstaja
konkurenčna odvisnost in družno povečujejo ovire za vstop v panogo. Podjetja poskušajo
zniževati rivalstvo med njimi in en način, da to dosežejo, je tržno signaliziranje.
Konkurenti signalizirajo, kaj nameravajo storiti. (Pučko, 1996)
Stopnja zrelosti praviloma traja najdlje in jo delimo na tri faze12 (Potočnik, 2002: 196):
- pojemajoča zrelost, ko se začne stopnja rasti prodaje zmanjševati zaradi zasičenosti
distribucije,
- stabilna zrelost, ko se prodaja ustali zaradi zasičenosti trga,
- upadajoča zrelost, ko se začne zmanjševati absolutna raven prodaje, kupci pa se
obračajo k drugim izdelkom ali substitutom.
12 Nekateri avtorji delijo fazo zrelosti na štiri ločene faze: pozna rast, zgodnja zrelost, srednja zrelost, pozna zrelost.
27
2.4.4.1 Poslovna strategija v fazi zrelosti
V primerjavi s fazo uvajanja in fazo rasti so strategije v fazi zrelosti usmerjene na
povečanje učinkovitosti, povečanje kakovosti in večanju diferenciacije. Ko izdelek iz faze
rasti prehaja v fazo zrelosti, se poudarek v proizvodnem procesu premika h kontroli
stroškov in k standardizaciji. Poslovna strategija mora biti usmerjena v razvijanje
stroškovno učinkovitega proizvodnega procesa z odstranitvijo odpadkov/izgube, v
standardizacijo proizvodov, v zniževanje stroškov marketinga in distribucije, k nadaljnji
diferenciaciji produkta in odzivanju na cenovno konkurenco. (Anderson, Zeithaml, 1984)
To poveča produktivnost, ki je pomembna za zoperstavljanje konkurenci. (Magnan in
drugi, 1999) V to obdobje je potrebno usmeriti ostanek celotnih sredstev, saj v tem
obdobju zgolj vzdržujemo doseženo rast. (Banič, 2004)
Hall (glej Anderson in Zeithaml, 1984: 8) predlaga dve strategiji v fazi zrelosti. Prva je
doseči stroškovno vodstvo pred konkurenco s sprejemljivo kvaliteto izdelka in politiko
cen, ki prinese dobiček in rast tržnega deleža ter (2) doseči diferenciacijo v kvaliteti s še
sprejemljivimi stroški in politiko cen z zadostno maržo, ki omogoča ponovno investiranje
v diferenciacijo. Podjetja, ki razvijejo konkurenčno prednost na podlagi kvalitete storitve
oz. produkta, lahko računajo na tržni delež in dobiček.
V obdobju zrelosti je cilj trženja maksimirati dobiček in braniti tržni delež. Izdelek se dalj
časa nahaja v tej fazi, zato je tudi največ marketinških aktivnosti usmerjeno v to fazo.
Vodstvo marketinga bi moralo sistematično proučevati strategije prilagajanja trga, izdelka
in marketinškega spleta za prazen prostor na trgu. (Kotler, 1996)
Podjetje lahko razširi trg s pomočjo dveh dejavnikov: poveča število uporabnikov (pridobi
tedanje neuporabnike, vstopi na nove tržne segmente, pridobi kupce konkurentov) ali
prepričuje sedanje uporabnike, naj povečajo letno uporabo izdelka te znamke (pogostejša
uporaba, uporaba večje količine, nove in bolj raznolike uporabe). (Kotler, 1996)
Prodajo lahko vzpodbudijo s spreminjanjem značilnosti izdelka, ki ima lahko različne
oblike. Strategija izboljšanja kakovosti teži k izboljšanju funkcionalnosti izdelka (trajnost,
zanesljivost, hitrost). Strategija izboljšanja značilnosti je usmerjena k dodajanju novih
značilnosti (velikost, teža, materiali, dodatki), ki razširijo raznolikost izdelka, varnost ali
28
primernost. Strategija izboljšanja sloga teži k večji estetski privlačnosti izdelka.13 (Kotler,
1996) Prodajo izdelka lahko vzpodbudijo tudi s spremembo enega ali več elementov
trženjskega spleta: cene, distribucije, oglaševanja, pospeševanja prodaje, osebne prodaje,
storitev. Vendar te ukrepe konkurenti zlahka posnemajo. (Kotler, 1996)
Zaradi ukrepov podaljšanja faze zrelosti (modifikacija izdelka, tržno komuniciranje,
cenovne ugodnosti) se profitne marže zmanjšajo zaradi povečanja stroškov.
2.4.5 Padanje in iztek izdelka
Stopnja upadanja je zadnja stopnja izdelka, katere glavna razloga sta staranje izdelka in
zmanjševanje prodaje. Tipična vzroka za nazadovanje izdelka sta vstop novih izdelkov na
trg in zmanjšanje interesa potrošnikov za določen izdelek. Na nazadovanje izdelkov
vplivajo tudi spremembe v aktivnosti konkurence, nakupnih navadah, tehnologiji izdelka in
drugi dejavniki. (Snoj in drugi, 1999) Vse to vodi k neizkoriščenosti proizvodnih
zmogljivosti in k hitremu zniževanju cen. V fazi upadanja mora podjetje računati na dobro
poučene kupce, manjšo diferenciacijo proizvodov, močno kontrolo stroškov, zmanjšanje
trženjskih aktivnosti, specializacijo kanalov prodaje, standardizacijo proizvodnih
postopkov in močno znižanimi izdatki za raziskave in razvoj. (Možina in drugi, 2002: 303)
Proizvod začne izgubljati odjemalce. V tej fazi izdelek kupujejo le še potrošniki, zvesti
blagovni znamki izdelka, in tisti, ki čakajo na znižanje oziroma razprodaje. To so kupci z
majhno kupno močjo.
Včasih se večina konkurentov umakne prej, preden ugasne poraba, in ostali dobavitelji
uživajo izredno dobre pogoje, čeprav le za kratek čas. Podjetja, ki ostanejo, utegnejo skrčiti
okvir ponudbe izdelkov, umaknejo se iz manjših tržnih segmentov in šibkejših prodajnih
poti ter zmanjšajo proračun za pospeševanje prodaje. (Kotler, 1996) Oglaševanje je
potrebno le do ravni, ki je potrebna, da obdrži najzvestejše porabnike.
Prodaja in dobiček padata, izguba s proizvodom se kopiči. V tem obdobju je treba izdelek
izločiti iz proizvodnega programa. Uspešno podjetje pravočasno zasluti upadanje, neha
investirati in skuša izžeti iz programa, kar je še mogoče, ter ga likvidirati, preden bi začel 13 Ukrepi razločevanja izdelka so bolj podrobno opisani v poglavju 2.4.
29
izčrpavati sredstva podjetja. Namreč, če ni tehtnih razlogov za obdržanje zastarelega
izdelka, lahko postane ta za podjetje zelo drag. Vztrajanje pri zastarelih izdelkih lahko
poslabša ugled podjetja, ti izdelki zavirajo trenutno donosnost in slabijo prihodnji razvoj
podjetja. Vendar se mora podjetje izogniti opustitvi, dokler izdelek še zadovoljuje zadostno
število kupcev in kakorkoli prispeva k dobičku ali drugim ciljem. (Potočnik, 2002)
V tem času mora podjetje že imeti zasnovo za drugi, novejši izdelek ali ga imeti že na
tržišču. S tem bo podjetje zamenjalo odmirajoči izdelek in obdržalo prodajo. Kljub temu pa
lahko organizacije zaradi prehitrega izteka življenjske dobe izdelka glede na položaj
razvoja novega, nadomestnega izdelka, pridejo v kritičen položaj, še posebej v tistih
industrijah, kjer za proizvodnjo uporabljajo zelo drage enonamenske stroje, draga orodja
ali zelo drage tehnološke postopke. Do takšnega položaja lahko pride organizacija, kadar
ne začne procesa inovacije pravočasno in zamudi razvojni cikel ali pa proces inovacij zaide
v težave. (Banič, 2004)
V teh primerih lahko organizacija uporabi ukrepe, ki podaljšajo življenjsko dobo izdelka,
kar jim omogoča uporabo iste strojne opreme, orodja ali tehnoloških postopkov. Tak
postopek praviloma posredno niža stroške poslovanja gospodarske družbe. S podaljšanjem
časa prodaje izdelka organizacija pridobi dodaten čas za dokončanje novega,
nadomestnega izdelka. (Banič, 2004)
2.4.5.1 Poslovna strategija v fazi padanja in izteka izdelka
Strategije podjetja v fazi odmiranja gredo v smeri ali obdržanja izdelka na trgu ali pa
njegove čimprejšnje odstranitve. Ustrezna strategija je odvisna od relativnega položaja
industrije, privlačnosti panoge in konkurenčne moči organizacije v panogi. Organizacija, ki
ima zveste kupce, lahko izbere strategijo žetve in ima z malo vlaganj še mnogo let uspešno
prodajo. (Snoj in drugi, 1999) V to obdobje sredstev ne usmerjamo več, razen v ukrepe
razlikovanja. V tej fazi zagotavljata uspešnost podjetja stroškovno vodenje in sproščanje
vezanega kapitala.
V primeru neugodnega položaja organizacije je boljši postopni umik s trga. V tem primeru
je potrebno (Deželak v Snoj in drugi, 1999: 76) radikalno zmanjšati sortiment, maksimalno
znižati cene zaradi likvidacije zalog izdelkov in izpraznitve skladišča in prenesti težišče
30
komuniciranja od izdelka na organizacijo, da bi tako pripravili pot za nov izdelek. Pri
izločitvi izdelka mora imeti organizacija izdelan sistem za prepoznavanje slabih izdelkov,
za katerega je odgovorna komisija za oceno izdelka. Dvomljive izdelke podjetja
ugotavljajo z analizo podatkov, kot so velikost trga, tržni delež, cena, stroški in dobiček.
Kriteriji, po katerih ocenjujejo slabe izdelke, so število let upadanja prodaje, gibanje
tržnega deleža, kosmati dobiček in donosnost vloženega kapitala. Glede na predvidevanja
o gibanju prodaje in dobička v prihodnosti se odločajo o nadaljnjih strategijah izdelka.
(Kotler, 1998)
Harrigan je odkril pet strategij podjetij v upadajočih panogah, primerna je odvisna od
relativne privlačnosti panoge in konkurenčne moči podjetja v tej panogi (Kotler, 1998:
371):
- povečanje naložb podjetja (za dosego prevladujočega konkurenčnega položaja),
- vzdrževanje ravni naložb podjetja, dokler niso odpravljene negotovosti v panogi,
- selektivno zmanjševanje naložb podjetja z zmanjšanjem nedonosnih skupin
porabnikov ob istočasnem povečevanju naložb v privlačne tržne vrzeli,
- »žetev« ali pa »molzenje« naložb podjetja, da bi čim prej prišli do gotovine,
- hitra ukinitev dejavnosti s čim boljšo razporeditvijo tega dela premoženja.
Strateški cilji menedžmenta v fazi upadanja izdelka so iztržiti dobiček od izdelka, koliko se
da, in ga umakniti s tržišča s čim manjšim tveganjem.
2.5 UKREPI RAZLOČEVANJA IZDELKA ZA PODALJŠANJE ŽIVLJENJSKEGA
CIKLA
Na stopnji zrelosti izdelka prodaja doseže najvišjo točko in počasi začne upadati.
Konkurenca je ostra, izdelki pa postopoma začnejo izgubljati značilne različnosti. Podjetja
lahko za te izdelke uvedejo ukrepe podaljševanja življenjskega cikla. (Potočnik, 2002)
Razlogi za podaljševanje so visoki razvojni stroški novih izdelkov in investicijska
vlaganja, ki so ob vse krajšem ciklu, čedalje bolj tvegana. Namen ukrepov razlikovanja je,
da izdelek »vrnejo« v prejšnje obdobje, ko je bila rast še pozitivna oziroma padec še ni bil
občuten. To lahko dosežejo z novimi uporabami izdelka, novimi uporabniki in novimi
potezami izdelka.
31
Za uspešno modificiranje izdelka so pomembni trije pogoji (Potočnik, 2002: 198):
modificiranje mora biti izvedljivo, obstoječi kupci morajo zaznati modifikacijo izdelka in
modificiran izdelek mora bolje zadovoljiti potrebe.
Levitt (1991: 103) opozarja, naj podjetja planirajo strategije razločevanja, še preden
izdelek nastopi na trgu. Uporabnost te strategije ima nekaj prednosti:
- ustvarja aktivno namesto reaktivne politike izdelka – sili v razmišljanje naprej
(sistematično razmišljanje o možnih potezah konkurence, o možnih spremembah
potrošnikov in potrebnih tržnih aktivnosti),
- poudarja dolgoročni plan za obuditev izdelka, preden je potreba po teh aktivnostih. To
pomaga, da so aktivnosti pravočasne in napor primeren,
- ta praksa sili podjetje, da prevzamejo širši pogled na naravo izdelka.
Za razločevanje imamo na voljo štiri skupine ukrepov (Banič, 2004: 77):
razločevanje po kakovosti,
časovno razločevanje,
razločevanje z zastaranjem,
regionalni premik trga.
2.5.1 Razločevanje po kakovosti
Pri razločevanju po kakovosti uporabimo nov material, nove načine obdelave, prilagodimo
obliko, uporabimo nove barve, novo embalažo, dodamo izdelku nove funkcije itd. (Banič
2004) »Čim bolj uspe nekemu podjetju, da se z izboljšavo izdelka ali njegovo embalažo
približa inovaciji, tem laže bo prestalo pritisk konkurence.« (Deželak, 1991: 30)
Strategija izboljšanja kakovosti ima po Kotlerju najpogosteje tri oblike (v Deželak in drugi,
1991: 31):
- izboljšanje kakovosti, ki temelji na uporabi boljših materialov ali na izboljšani
konstrukciji izdelka in teži k izboljšanju funkcionalnosti izdelka (trajnosti, zanesljivosti,
hitrosti, okusa); ta strategija je učinkovita, če lahko izboljšamo kakovost izdelka, če kupci
verjamejo v izboljšano kakovost in če sploh obstaja dovolj kupcev, ki želijo boljšo
kakovost in so jo pripravljeni plačati.
32
- povečanje števila prednosti – dodajanje novih značilnosti - dejanskih ali le
navideznih, ki izboljšuje funkcionalnost izdelka v smeri boljše varnosti, učinkovitosti ali
večnamenske uporabe. Z novimi značilnostmi si lahko podjetje pridobi zvestobo določenih
segmentov potrošnikov, ki te značilnosti cenijo. Nove lastnosti lahko prinesejo podjetju
publiciteto, pogosto zahtevajo majhna vlaganja in jih lahko prilagodimo, vendar jih lahko
konkurenti imitirajo.
- izboljšanje estetskega videza izdelka, pri čemer postane izdelek bolj prepoznaven s
pomočjo oblike, barve ipd. Prednost te strategije je v ustvarjanju edinstvene identitete na
trgu in pridobitev zvestobe kupcev. Problem pa je, ali bodo kupci sprejeli nov stil, saj
podjetje tvega, da izgubi določen del potrošnikov, ki jim je bil stari stil bolj všeč.
Povečanje kakovosti pospeši zvestobo cenovno manj občutljivih kupcev, zato lahko
podjetje zaračuna višjo ceno zaradi uporabe dražjih delov oziroma materiala in tehnološko
izboljšanih proizvodnih postopkov, kar povečuje proizvodne stroške na enoto. (Potočnik,
2002)
2.5.2 Časovno razločevanje
Z vedno daljšim obstojem izdelka na trgu se zmanjšujejo stroški, kar omogoča podjetju, da
zniža ceno. Izdelek se premika iz višjega v nižji cenovni razred. S cenovno diferenciacijo
pridobiva podjetje nove kupce in vstopa na nove tržne segmente. Včasih je za podaljšanje
življenjske dobe edina možnost, da se prilagodi nižjim cenam konkurence. Zvišanje cene je
opravičljivo le, če se znatno povečajo proizvodni ali distribucijski stroški.
2.5.3 Razločevanje z zastaranjem
Poznamo tri osnovne načine razločevanja z zastaranjem (Banič, 2004):
- funkcionalno zastaranje – proizvajalec ponudi izdelek, ki mu doda neko novo funkcijo,
ki pa je lahko tudi manj pomembna;
- psihološko zastaranje - proizvajalec vpliva na potrošnika tako, da ta zavrže še
uporaben izdelek zaradi svoje subjektivne presoje, da izdelek, ki ga ima, ni več ustrezen;
- kakovostno zastaranje – proizvajalec zniža merila kakovosti in uporabi cenejši
material.
33
2.5.4 Regionalni premik trga
S spremembo ciljnega trga, praviloma iz bolj razvitega na manj razviti trg, lahko izdelek na
novem trgu preide v obdobje rasti, medtem ko je na domicilnem trgu že v fazi zrelosti
(Banič, 2004). Rast trga je možna geografsko ali s pridobitvijo novega segmenta
porabnikov.
2.5.5 Sprememba trženjskega spleta
Po Kotlerju (1998) lahko podaljšamo fazo zrelosti s spremembo ene ali več spremenljivk
trženjskega spleta. Ti ukrepi so kratkoročni, saj jim konkurenca zlahka sledi:
- z nižanjem cene in z različnimi cenovnimi ugodnostmi, kot so količinski popust,
kreditni pogoji ipd. lahko organizacija pritegne nove kupce in uporabnike. Možen ukrep je
tudi dvig cene, če želi opozoriti na višjo kakovost izdelka;
- sprememba v distribuciji ponuja možnost vključitve izdelka v nove prodajne poti;
- na področju oglaševanja se lahko povečajo izdatki, spremenijo oglasi, zamenja
medijski splet;
- z vključitvijo trgovinskih popustov, jamstva, daril, nagradnih tekmovanj se lahko
pospeši prodaja;
- povečanje števila osebja, sprememba prodajnega območja, sprememba načina
nagrajevanja prodajnega osebja lahko vplivajo na učinkovitejšo osebno prodajo;
- uvedemo lahko nove ali izboljšamo že obstoječe poprodajne aktivnosti (pospešena
dobava, več tehnične pomoči, več posojil …).
2.6 OMEJITVE IN KRITIKE MODELA ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA
Koncept življenjskega cikla je doživel tako pohvale kot kritike. Mnoge kritike na model so
se pojavile v 70-ih letih. Razlogi so naslednji (Komninos, 2002):
- mnogo izdelkov ne sledi ciklu, kot je prikazano na „S“−krivulji;
- življenjski cikel izdelka ni odvisen le od časa, ampak tudi od drugih spremenljivk, kot
so politika menedžmenta, strateške odločitve podjetja in tržni trendi.
Završnik (1994: 14) navaja naslednje slabosti oziroma pomanjkljivosti koncepta
življenjskega cikla izdelka, ki vodijo v napačne poslovne odločitve:
34
- menedžerji lahko na zrelih in upadajočih trgih umaknejo izdelek s trga, namesto da bi
uporabili strategijo diverzifikacije izdelka;
- življenjski cikel izdelkov je zelo različen in specifičen za vsako panogo in industrijo,
zato ni splošno uporabnega modela;
- težko je natančno določiti fazo, v kateri je izdelek, enako velja za dolžino trajanja
posamezne faze;
- koncept življenjskega cikla izdelka priporoča uporabo enakih strategij v posamezni
fazi življenjskega cikla za vse izdelke, kar pa je glede na specifičnost izdelka, trga,
konkurence in pogojev v samem podjetju nerealno.
Velika kritika modela sta Dhalla in Yuspeh (1976), ki sta ga označila kot idealiziranega,
brez izkustvene podlage in z zelo majhno veljavnostjo. Trdita, da je model nepotreben in ni
najboljše orodje za napoved prodaje. Kritiki tudi očitajo, da lahko model postane
samozadosten.
Klasični koncept se nanaša na življenjske cikle, kot jih poznamo pri živih organizmih,
izdelki pa nimajo tako predvidljivega ciklusa. V biološkem svetu je dolžina vsake stopnje
točno določena, kar pa ne velja za izdelke. Dolžina različnih stopenj se spreminja od
izdelka do izdelka. (Dhalla, Yuspeh, 1976) Te trditve ne držijo popolnoma, saj so mnoge
raziskave pokazale skladnost med fazami življenja živih bitij in izdelkov na svoji
življenjski poti. (Snoj in drugi, 1999) Dejstvo pa je, da se življenjski cikli razlikujejo in so
specifični za vsako panogo/industrijo, kar pomeni, da obstaja veliko število različnih
življenjskih ciklov. Ti se spreminjajo v obliki in trajanju.
Dhalla in Yuspeh (1976) sta kritizirala avtorje, da ne ločijo med generičnimi izdelki,
oblikami izdelka, različic izdelkov in blagovnimi znamkami. Koncept pa sta označila kot
popolnoma neuporaben za blagovne znamke. Po njunem mnenju so podjetja zamudila
mnogo priložnosti s tem, ko so zaradi trenutne slabe prodaje zanemarila podporo
obstoječim izdelkom, ki bi lahko prinesli dobiček, in dala prevelik poudarek razvoju in
uvajanju novega izdelka, ki zaradi naglice in brez tržnih analiz ne prinese uspeha. Nekateri
dokazi pa nasprotno pravijo, da je veliko podjetij zašlo v krizo, ker niso pravočasno razvili
novih izdelkov in jih je konkurenca prehitela in jim odvzela tržni delež. (Snoj in drugi,
1999)
35
Vendar pa v zadnjem času koncept spet pridobiva na pomenu, predvsem v povezavi z
drugimi metodami strateškega načrtovanja (portfolio metoda, krivulja izkušenosti …).
(Snoj in drugi, 1999)
36
3 NAČRTOVANJE DOBIČKA
Ustvarjanje donosa je eden temeljnih ciljev poslovanja gospodarske družbe in mera
uspešnosti celotnega poslovanja, vsi ostali cilji so sekundarni (Banič, 2004). Teorija, da
ima podjetje en sam cilj - maksimizacijo dobička, poenostavlja stvarnost. Podjetje namreč
sestavljajo posamezniki, hkrati pa je v odnosu z različnimi interesnimi skupinami
(zaposlenimi, potrošniki, lastniki/delničarji, dobavitelji, okoljem, državo). Vsaka izmed teh
skupin ima svoje cilje, ki jih želi doseči v okviru podjetja in so si različni, lahko celo
nasprotujoči. Vendar je dejstvo: če podjetje ne ustvarja dobička, bo propadlo. (Rebernik,
1999)
3.1 FINANČNO NAČRTOVANJE
Finančna sredstva so potrebna za nemoteno poslovanje podjetja in uresničitve načrtov
podjetja. Finančno planiranje je tako tesno povezana z ostalimi funkcijami v podjetju, kajti
vse poslovne odločitve imajo finančne posledice. Tako kot s splošnim planiranjem nam je
tudi finančno planiranje v pomoč pri odločanju predvsem v časovnih stiskah, ko je
verjetnost sprejetja nepravilnih odločitev večja. Kakovostno finančno načrtovanje bistveno
prispeva k boljšemu poslovanju, finančni kazalniki pa so dober pokazatelj uspešnosti
poslovanja. (Mramor, 1993)
Izraz finančno načrtovanje se uporablja v širšem smislu besede, ki zajema načrtovanje
dobička, in v ožjem smislu besede, ki se uporablja samo za kratkoročno in dolgoročno
finančno načrtovanje. (Mramor, 1993) Pučko (1991) definira finančno planiranje kot tisto,
ki v širšem smislu obsega planiranje ekonomskega uspeha poslovanja, se pravi celotnega
prihodka, odhodkov, dohodka in njegove razdelitve; medtem ko v ožjem smislu obsega
opredeljevanje potrebnih finančnih sredstev v planskem obdobju, opredeljevanje primernih
notranjih in zunanjih finančnih virov potrebnih sredstev, razdeljevanje finančnih sredstev
na posamezne planirane poslovne aktivnosti, predvidevanje potrebne delitve ekonomskega
rezultata poslovanja na rezerve in nerazdeljeni dobiček na eni in izplačani del dobička
delavcem in lastnikom podjetja na drugi strani glede na prihodnje potrebe po lastnih
finančnih sredstvih. Planiranje finančnih sredstev v podjetju izhaja iz plana prodaje. Zato je
realen plan prodaje bistvena osnova za ugotavljanje višine potrebnih finančnih sredstev.
37
Poslovni sistemi morajo planirati poslovni izid za vsak učinek svojega delovanja in
obnašanja, kar pomeni za vsak svoj proizvod in storitev ali za vsako posamezno vrsto
trgovskega blaga, če gre za trgovinski poslovni sistem. Ker je menjava oz. prodaja
povezana z določenimi tržišči, se poslovni izid planira tudi za vsako posamezno
programsko-tržno področje; ali na ravni dejavnosti, proizvodnega in storitvenega programa
ali pa posameznega proizvoda in storitve ter trgovskega blaga. Poslovni izid se planira tudi
za vsak posamezni poslovni sistem kot celoto. (Belak, 1991)
Naloge planiranja ekonomskih rezultatov14 (Pučko, 1991: 262):
a) Planiranje višine letnih celotnih prihodkov – izhaja iz plana prodaje glavnih in
stranskih proizvodov ter iz predračuna drugih prihodkov. Plan gradimo na osnovi
predvidevanj prodajnih cen naših proizvodov na trgu v planskem obdobju.
b) Planiranje višine letnih odhodkov – celotni odhodki so enaki vsoti poslovnih
odhodkov, odhodkov financiranja in izrednih odhodkov, pri čemer so poslovni odhodki
vsota materialnih stroškov, amortizacije, vrednosti trgovskega blaga, nematerialnih
stroškov, kalkulativnih osebnih dohodkov in vrednosti sprememb zalog.
c) Planiranje višine kosmatega dobička – višino kosmatega dobička ugotovimo, če
odštejemo letne odhodke od letnih celotnih prihodkov.
d) Planiranje višine čistega dobička in njegove delitve – če od planirane višine
kosmatega dobička odštejemo planirano višino davka na dobiček podjetja, dobimo
planirano višino čistega dobička.
3.2 POJMOVANJE DOBIČKA, PRIHODKOV, ODHODKOV IN STROŠKOV
PODJETJA 3.2.1 Dobiček podjetja
Dobiček oziroma čisti poslovni rezultat »je razlika med celotnim prihodkom in vsoto
stroškov tistih proizvodov ali storitev, ki jih v določenem obdobju prodamo«. (Stepko,
1991: 1) Natančneje je dobiček »razlika med vsemi prihodki in odhodki«. (Stepko, 1991:
23) Dobiček pomeni presežek prihodkov nad vsemi odhodki v določenem obdobju, v
nasprotnem primeru (presežek odhodkov nad prihodki) je izguba.
14 Uporablja se tudi pojem »ekonomski izid« ali »gospodarski izid« ali »poslovni izid«.
38
Če podjetje posluje z dobičkom, se morajo upoštevati davki in prispevki iz dobička.
Razlika med prihodki in odhodki je bruto dobiček, od katerega odštejemo davke in
prispevke in dobimo dobiček, ki ostane podjetju. (Stepko, 1991)
Mero uspešnosti poslovanja v procesu planiranja prikazuje plan dohodka ali plan dobička.
Ta prikaže razliko med prihodki in odhodki v določenem obdobju v prihodnosti kot
posledico današnjih odločitev. Plan dobička moramo razlikovati od bilance uspeha. Ta
pokaže kontrolo plana dobička, kar pomeni, da prikaže dobiček kot posledico preteklih
odločitev. (Rozman, 1993)
3.2.2 Prihodki podjetja
Celotni prihodek podjetja je vrednost, ki jo podjetje ustvari s svojim poslovanjem v
določenem obdobju. Osrednji delež prihodkov predstavljajo prihodki od prodaje
proizvodov ali storitev. Celotni prihodek pa sestavljajo tudi drugi prihodki, ki jih podjetje
ustvari s svojim poslovanjem. Te lahko sistematiziramo takole (Stepko, 1991: 2):
- poslovni prihodki (prihodki od prodaje proizvodov/storitev, trgovskega blaga, prihodki,
pridobljeni s subvencijami, dotacijami, regresi in kompenzacijami, prihodki od prispevkov,
drugi poslovni prihodki);
- prihodki od financiranja (prihodki od prejetih udeležb v drugih podjetjih, prihodki od
prejetih obresti, drugi prihodki od financiranja);
- izredni prihodki (prihodki, ki jih podjetje ne pridobi z rednim poslovanjem (zaradi
njihove nepredvidljivosti težko planiramo), ampak se pojavljajo občasno - prihodki od
prodaje materialnih in nematerialnih naložb, presežki, prihodki od kazni, odpisi terjatev
upnikov, prihodki iz prejšnjih let, drugi izredni prihodki).
Osrednji delež prihodkov - to so prihodki od prodaje proizvodov in storitev ter drugih
učinkov njihovega delovanja (trgovskega blaga, kmetijskih pridelkov) - »planirajo
poslovni sistemi na osnovi prodane planirane prodajne količine in cene teh učinkov.«
(Belak, 1991: 169) Prihodki vključujejo zlasti količine, asortiman in prodajne cene.
Ugotavljajo jih kot »zmnožek planiranih prodajnih količin ter prodajnih cen njihovih
proizvodov ali storitev.« (Belak, 1991: 169)
39
3.2.3 Odhodki podjetja
Za opredelitev poslovnega izida moramo poznati tudi odhodke. Tudi te lahko razdelimo na
poslovne odhodke, odhodke financiranja in izredne odhodke. Poslovni odhodki so
materialni stroški in amortizacija, nematerialni stroški, vkalkulirani bruto osebni dohodki
in nabavna vrednost prodanega trgovskega blaga. Odhodke moramo ločiti od stroškov. Po
definiciji so odhodki »stroški, zajeti v prodanih poslovnih učinkih«. (Rebernik, 1999: 195)
Odhodki so del vseh stroškov, sorazmerni razmerju med proizvedeno količino enot in
prodanimi enotami. Razlike med stroški in dohodki se pojavljajo le med posameznimi
obračunskimi obdobji. Če bi znotraj istega proračunskega obdobja vse proizvedene izdelke
prodali, bi bili stroški enaki odhodkom. (glej Rebernik, 1999: 196)
Poslovni sistemi računajo odhodke za vsako posamezno vrsto proizvoda ali storitve,
nadalje za vsako posamezno programsko-tržno področje in dejavnost in za vsak posamezni
poslovni sistem. Odhodki so odvisni od prodajnih količin in planiranih stroškovnih cen.
Ker pa niso vsi proizvodi prodani v enakem obdobju, kot so proizvedeni, uporabljamo kot
količinsko izhodišče za planiranje odhodkov praviloma planirane prodajne, ne pa planirane
proizvedene količine.
Prihodki in odhodki so tokovi dobička, ki pa jih moramo razlikovati od prejemkov in
izdatkov, ki so le finančni tokovi in pomenijo povečanje ali zmanjšanje denarnih sredstev
in nimajo zveze z dobičkom ali izgubo. Redni prihodki se ugotavljajo na temelju
izračunane prodaje. Če podjetje ugotovi presežek zalog, se to šteje med izredne prihodke
(ki ne pomenijo prejemka denarnih sredstev).
3.2.4 Stroški podjetja
Stroški so s cenami ovrednoteni potroški15 prvin poslovnega procesa. »Strošek je zmnožek
določenega potroška in cene za enoto tega potroška.« (Rebernik, 1999: 195) Stroški so
posledica trošenja inputov, potrebnih za proizvajanje določene količine outputov.
(Rebernik, 1999: 159)
15 Potrošek je količina potrošenega proizvodnega vira. Med delom se trošijo delovna sredstva (stroji, oprema), delavci trošijo energijo, porabljajo se surovine ali energija.
40
Stroški podjetja so stalni (fiksni) in spremenljivi (variabilni). Stalne stroške sestavljajo
najemnina, ogrevanje, obresti, plače vodilnih delavcev, določene vrste davkov …, torej
stroški, ki jih ima podjetje vsak mesec in na katere ne vpliva obseg proizvodnje, niti
prodaja. Celotne fiksne stroške lahko definiramo kot vsoto vseh stroškov vseh fiksnih
inputov/proizvodnih virov, potrebnih za poslovanje podjetja. Spremenljivi stroški pa se
spreminjajo z ravnijo proizvodnje in so povezani z obsegom prodaje. To so običajno stalni
stroški na enoto izdelka in se spreminjajo s številom izdelanih enot. Variabilne stroške
sestavljajo plače proizvodnih delavcev, stroški surovin, repromateriala, energije, prevozni
stroški … (Rebernik, 1999)
Celotni stroški so vsota celotnih fiksnih in celotnih variabilnih stroškov za vsako dano
raven proizvodnje. Povprečni fiksni stroški ali povprečni variabilni stroški pa so stroški,
preračunani na enoto outputa. Povprečni skupni stroški so celotni skupni stroški, deljeni s
številom proizvedenih enot outputa. Cena naj bi vsaj pokrila skupne proizvodne stroške ob
dani ravni proizvodnje. (Kotler, 1998)
Delitev stroškov na stalne in spremenljive omogoča boljše načrtovanje dobička. Pri analizi
in načrtovanju pretekle oz. izkustvene značilnosti gibanja spremenljivih stroškov glede na
obseg prodaje omogočajo analizo prelomne točke. Ta predstavlja obseg prodaje, pri
katerem je dobiček iz poslovanja enak nič in podjetje še nima izgube. Določena je z
razmerjem med stalnimi stroški poslovanja, spremenljivimi stroški in skupnimi stroški
poslovanja. V prelomni točki se »skupni stroški poslovanja izenačijo s prihodkom od
prodaje«. (Mramor, 1993: 217) Ko obseg prodaje presega prelomno točko, ima podjetje
dobiček iz poslovanja. Analiza prelomne točke je preprosta, a ima nekaj pomanjkljivosti.
Predpostavlja linearno povezanost med obsegom prodaje in spremenljivimi stroški ter
popolno neodvisnost stalnih stroškov od prodaje, predpostavki, ki pa sta ustrezni v
relativno majhnem razponu obsega prodaje. Predpostavlja tudi nespremenjeno ceno
prodanega blaga ob spremembi obsega prodaje. Pri analizi prelomne točke moramo
upoštevati pomanjkljivosti ter pri načrtovanju dobička te odpraviti. (Mramor, 1993)
Z obsegom prodaje narašča dobiček (nad prelomno točko). Ob načrtovanju prodaje je
pomemben podatek, kako hitro narašča dobiček iz poslovanja, če narašča obseg prodaje.
To razmerje se imenuje stopnja poslovnega vzvoda. Ta je odvisna od deleža stalnih
41
stroškov poslovanja v skupnih stroških. Višji je delež, večja je stopnja poslovnega vzvoda.
(Mramor, 1993)
3.3 NAČRTOVANJE DOBIČKA
Planiranje dobička je zelo pomembno, saj je merilo uspešnosti poslovanja podjetja. Brez
ustvarjanja dobička podjetje ne more preživeti. Zato morajo podjetja načrtovati dobiček za
prihodnja časovna obdobja. (Mramor, 1993)
Načrtovanje dobička se prične z določitvijo časovnega obdobja, za katerega načrtujemo
dobiček. Običajno so kratkoročni načrti (četrt leta, pol leta) bolj točni kot načrti za daljša
časovna obdobja (npr. pet let), saj slednji temeljijo na predpostavkah, pri katerih je
verjetnost uresničitve relativno majhna. Imajo pa večjo vrednost, saj dolgoročno
načrtovanje prisili podjetje, da razmišlja o prihodnosti, o možnih spremembah v okolju in
ustreznih poslovnih potezah ob predvidenih spremembah okolja. (Mramor, 1993)
Naslednji korak pri načrtovanju dobička je načrt vrednosti prodaje v načrtovanem obdobju.
Po precej splošni opredelitvi je »načrt vrednosti prodaje rezultat skupnega načrtovanja in
napovedovanja različnih oddelkov prodaje.16« (Mramor, 1993: 215)
3.3.1 Napoved pričakovane prodaje, stroškov in dobička
Pučko (1996) navaja kot glavne izhodiščne spremenljivke, ki opredeljujejo poslovno
uspešnost, prodajno ceno proizvoda, količinski obseg prodaje, variabilne stroške na enoto
proizvoda in fiksne stroške.
Podjetje mora skrbno načrtovati prodajo, stroške in dobiček ter oceniti, ali so v skladu s
cilji podjetja. Obseg prodaje mora biti dovolj velik, da prinese zadovoljiv dobiček. Metode
napovedi prodaje so različne in so odvisne tudi od tega, za kakšen izdelek gre (ali gre za
enkraten nakup, se kupuje občasno ali redno). Od tega faktorja se razlikujejo tudi
življenjski cikli. (Kotler, 1996)
16 Npr.: oddelek za trženje zbere podatke iz tržnih raziskav, oddelek za proizvodnjo podatke o načrtovanem obsegu proizvodnje, finančni oddelek podatke o možnostih financiranja načrtovanega obsega poslovanja.
42
Slika 3.1: Življenjski ciklusi treh tipov izdelkov: 1-izdelki, ki jih kupimo enkrat, 2-izdelki, ki jih kupujemo
občasno in 3-izdelki, ki jih kupujemo pogosto (Vir: Kotler, 1998: 335)
Za izdelke, ki jih potrošniki kupijo enkrat v življenju, prodaja raste, doseže vrhunec, in ko
se število kupcev izčrpa, pade. Pri občasnih izdelkih so t.i. ciklusi nadomeščanja, ko
potrošniki star izdelek nadomestijo z novim. Razlogi za menjavo so ali fizična izraba
izdelka ali zastarelost zaradi sprememb v slogu, značilnostih ali okusu. Za to kategorijo se
ločeno napoveduje prva prodaja in prodaja zaradi nadomeščanja. Pri izdelkih, ki se
kupujejo pogosto, število kupcev, ki se prvič odločijo za nakup, v začetku narašča in potem
pade. Kupci, ki so z izdelkom zadovoljni se odločijo za ponovni nakup. Krivulja pade na
raven ustaljenih nakupov. (Kotler, 1998)
Za napoved prodaje izdelkov, ki nadomestijo prejšnje izdelke, morajo najprej ugotoviti
distribucijo časa preživetja tega izdelka. Konec te distribucije prikaže pričetek prve prodaje
zaradi nadomestnih nakupov. »Dejanski čas nadomeščanja pa je odvisen od kupčevih
gospodarskih pričakovanj, denarnega toka, podobnih drugih izdelkov, prodajnih cen,
pogojev financiranja in prodajnih prizadevanj.« (Kotler, 1998: 335) Proizvajalci
sprejemajo napoved nadomestne prodaje tudi na osnovi prve prodaje.
Napovedi prodaje sledi napoved pričakovanega prihodka od prodaje. Z zmnožkom cene
izdelka in pričakovane količine prodaje se izračuna pričakovan prihodek. Enačba prihodka
se glasi: Prihodek = neto cena * prodana količina. Neto cena je enaka prodajni ceni
zmanjšani za stroške prevoza, provizije in popuste na enoto izdelka:
Neto cena = prodajna cena - stroški prevoza, provizija, popusti. (Kotler, 1998)
Pri napovedi prodaje morajo upoštevati predpostavke o velikosti ciljnega trga, stopnji rasti
trga, tržnem deležu podjetja in doseženi tovarniški ceni. Povprečne proizvodne stroške
predstavljajo stroški dela, sestavin in embalaže za zaboj. Razlika med prihodkom od
43
prodaje in stroški (izvedbe izdelka) prodanih količin je kosmati (neobdavčeni) dobiček.
Enačba, po kateri izračunamo dobiček, je: Dobiček = prihodek – stroški. (Kotler, 1998)
Pri napovedi za nove izdelke mora podjetje upoštevati stroške razvoja izdelka, ki so
sestavljeni iz treh delov: stroškov razvijanja izdelka (raziskava, razvoj, testiranje fizičnega
izdelka), stroškov trženjskih raziskav (zajemajo stroške embalaže, preizkušanja izdelka na
domovih kupcev, testiranje imena in poskusnega trženja) in stroškov razvoja proizvodnje
(ki se nanašajo na novo opremo, nov ali obnovljen proizvodni obrat, naložbe v zaloge). V
nadaljevanju morajo upoštevati stroške trženja (oglaševanje, pospeševanje prodaje,
trženjske raziskave in sredstva, namenjena za prodajno osebje in administracijo v trženju)
in splošne stroške (razporejene na novi izdelek za pokrivanje deleža stroškov dohodkov
vodstvenih delavcev, ogrevanje, razsvetljava itd). Tako dobimo enačbo: Stroški =
netrženjski stroški * enota + stalni stroški + trženjski stroški.
Končna enačba za dobiček se glasi: Celoten dobiček = [(prodajna cena - stroški prevoza,
provizije, popusti na enoto) - spremenljivi stroški proizvodnje in distribucije] * količina
prodanih enot - stalni stroški - trženjski stroški. (Glej Kotler, 1998: 112)
Če odštejemo od prodajna cene izdelka stroške prevoza, provizije in popusta ter
spremenljive stroške proizvodnje in distribucije povprečne enote izdelka, dobimo
prispevek za kritje na enoto, ki pomeni neto prihodek za pokritje stalnih stroškov, dobička
in stroškov trženja. (Kotler, 1998) Ko od kosmatega dobička odštejejo stroške razvoja (za
nove izdelke), stroške trženja in splošne stroške, dobijo bruto prispevek h kritju.
Dodatni prispevek h kritju pokaže vsako spremembo v prihodku od drugih izdelkov
podjetja, ki jo povzroči uvedba novega izdelka. Sestavljata ga dve vrsti dohodkov: izvedeni
dohodek (dodatni dohodek od drugih izdelkov podjetja, ki je nastal, ker smo dodali nov
izdelke v asoritman) in izgubljeni dohodek (zmanjšani dohodek v zvezi z drugimi izdelki,
ki je nastal kot posledica tega, da smo dodali nov izdelek v asortiman). Bruto prispevek h
kritju in dodatni prispevek h kritju podata čisti prispevek h kritju.
Diskontinirani prispevek h kritju je sedanja vrednost vsakega prihodnjega prispevka, ki je
zmanjšana po letni diskontni stopnji (stopnji dobička, ki jo ustvari podjetje). Seštevek vseh
letnih diskontiniranih prispevkov h kritju je kumulativni diskontinirani denarni tok. Ta
44
denarni tok je osnova, na kateri podjetje sprejme odločitev o nadaljnjem razvoju izdelka ali
opustitvi izdelka (Kotler, 1998).
3.4 PREDVIDEVANJE DONOSNOSTI IZDELKA - MATRIKA ŽIVLJENJSKEGA
CIKLA IZDELKA
Za nas je relevanten življenjski cikel izdelka, njegove stopnje, ki se odražajo v obliki
konkurenčne dinamike izdelka, pa tudi kako preko določenih strategij priti do dobička.
Gibanje dobička in denarne tokove v različnih obdobjih življenja izdelka lahko ugotovimo
s pomočjo matrike življenjskega cikla izdelka. To je metoda, ki jo je razvilo ameriško
svetovalno podjetje Arthur D. Little (ADL) na podlagi temeljne zasnove krivulje
življenjskega cikla in pomaga razčleniti probleme, povezane z »denarnim tokom in točko
prehoda na področje dobička, probleme strateškega pozicioniranja podjetja po merilu
tržnega deleža ali investicijskih potreb in optimalnega dobička.« (Banič, 2004: 84)
V nasprotju z ostalimi pristopi matrika življenjskega cikla izdelka opazuje le štiri obdobja:
zametek, rast, zrelost in ugašanje in se razlikuje od klasične krivulje.
Slika 3.2: ADL−matrika življenjskega cikla izdelka (Vir: Banič, 2004: 85)
Iz metode lahko povzamemo, da sta obdobji zametka in rasti krivulje življenjskega cikla
fazi, ko ima proizvod negativen denarni tok (cash flow) in negativen donos (dobiček). To
obdobje nekateri imenujejo tudi »dolina smrti«. Zaradi predvidenega negativnega
denarnega toka morajo načrtovalci računati pravočasno na dodatne vire denarja, potrebne
za uspešno prebroditev kritičnega obdobja razvoja. (Banič, 2004) Dobiček se pojavi v fazi
45
rasti, dosega vrh v fazi zrelosti in zatem upada. V fazi upadanja se že lahko pokaže izguba.
Denarni tok kot kumulativa postane pozitiven šele v fazi zrelosti in ostaja takšen tudi v fazi
upadanja. (Pučko, 2002)
Pri predvidevanju čistega rezultata (donosnosti) in toka denarnih sredstev moramo
predvideti, katere tipe in modele novega izdelka bo smotrno prodajati. Predvidevati
moramo osnovne prodajne cene za vsak model. Upoštevati moramo tudi potrebne izdatke -
investicije za uspešno uvedbo novega izdelka v prodajni program. Ta predvidevanja nam
lahko povedo okvirne stroške proizvajanja in prodaje novega izdelka. Predvidevanje
donosnosti novega izdelka poteka hkrati s predvidevanjem višine investicij, ki jih bo
zahteval novi projekt. (Pučko, 1991)
Pri odločanju o investiranju v nove proizvode se mora upoštevati vrednost celotne
investicije in pričakovan »rate of return«, obdobje, v katerem bo investicija povrnjena.
Upoštevati se mora tudi stopnja rizika. (Cunningham, 1969)
Življenjski cikli že obstoječih izdelkov v tem razredu ali podobnih izdelkov lahko
pomagajo pri predvidevanju življenjskega cikla določenega izdelka na trgu. Medtem ko je
življenje osnovnega izdelka skoraj nedoločeno, ima vsak model izdelka krajši cikel in se
pogosto spreminja. (Cunningham, 1969)
46
4 ŠTUDIJA PRIMERA − ŽIVLJENJSKI CIKEL PRALNIH STROJEV GORENJE
4.1 SKUPINA GORENJE
Gorenje se ponaša z več kot petdesetletno tradicijo na področju izdelovanja in prodaje
gospodinjskih aparatov. Zgodovina organizacije sega v 50-ta leta, ko je bilo ustanovljeno
Gorenje v vasi z istim imenom. Kmalu se je uresničila ideja o selitvi in izgradnji lastnih
proizvodnih prostorov v Velenju. Podjetje se je ukvarjalo z izdelavo kmetijskih strojev in
mehanizacije. V letu 1958 so pričeli s proizvodnjo štedilnikov na trdo gorivo. V 60-ih letih
je družba razširila proizvodnjo na pralne stroje in hladilno-zamrzovalne aparate, v 70-ih pa
dodatno razširila program v izdelavo kuhinjskega pohištva, keramike, medicinske opreme,
telekomunikacij, zabavne elektronike in televizorjev – »v celovito paleto izdelkov za
dom«. Uresničitev prvega izvoza je bila 1961, po 1970 pa je pričelo z gradnjo lastne
distribucijske mreže v Evropi in kasneje v ZDA. Od 1997 je krovna družba Gorenje
delniška družba. (Letno poročilo, 2004)
Skupina Gorenje danes prodaja svoje izdelke in storitve v več kot 60 državah sveta.
Prodajne aktivnosti so usmerjene predvsem na evropske trge (61,5 % vrednostne prodaje
dosežejo v državah Evropske unije), kjer ima Skupina 4 % tržni delež v dejavnosti velikih
gospodinjskih aparatov, na ostalih trgih pa deluje glede na tržne priložnosti. Konsolidirani
čisti prihodki od prodaje so v letu 2004 znašali 213.589,4 mio SIT. Čisti poslovni izid je
znašal 4.915,1 mio SIT.
Skupino Gorenje sestavlja krovna družba Gorenje, gospodinjski aparati, d. d., in 47
odvisnih družb, od tega jih je 33 v tujini. Družbe so povezane v skupen sistem na podlagi
kapitalskih deležev. Dejavnost Skupine Gorenje je razdeljena na pet poslovnih področij:
poslovno področje gospodinjskih aparatov, poslovno področje notranje opreme, poslovno
področje toplotne in strojne opreme, poslovno področje storitev in poslovno področje
energetike in varstva okolja. (http://www.gorenje.si/dejavnosti, 10.12.2005) Osnovni
dejavnosti sta proizvodnja in prodaja velikih gospodinjskih aparatov in notranje opreme,
ostale dejavnosti pa Skupina razvija glede na njihove razvojne možnosti. Dejavnost krovne
družbe je proizvodnja in prodaja gospodinjskih aparatov, ki je tudi osrednja in najhitreje
rastoča dejavnost Skupine Gorenje. Prihodki od prodaje gospodinjskih aparatov
47
predstavljajo 78,7 %17 prihodkov od celotne prodaje. V letu 2004 so proizvedli več kot 3
milijone velikih gospodinjskih aparatov.
Divizijo gospodinjskih aparatov oblikujejo trije osnovni programi velikih gospodinjskih
aparatov:
• program hladilno-zamrzovalnih aparatov
• program pralnih in sušilnih aparatov
• program kuhalnih aparatov.
V strukturi prodaje največji delež dosega program hladilno-zamrzovalnih aparatov, sledita
mu program kuhalnih aparatov ter pralnih in sušilnih aparatov.
Poleg omenjenih so še trije podporni programi, ki dopolnjujejo dejavnost naštetih osnovnih
programov: program mehanskih komponent, program grafike in elektrokomponent ter
program termostatov za gospodinjske aparate. (Letno poročilo, 2004)
Skupina Gorenje svoje izdelke in storitve trži pod enotno vseevropsko blagovno znamko
Gorenje, ki predstavlja 75 % realizacije celotne prodaje. Na posameznih trgih pa zaradi
specifičnih lastnosti tržišč uporablja svoje lokalne oziroma specializirane blagovne
znamke, kot so: Körting (Italija, Grčija, Nemčija), Sidex (Francija), Galant (Nemčija),
Marles, Tiki in od leta 2005 tudi Mora. (Letno poročilo, 2004) Strategija blagovne znamke
Gorenje je usmerjena v doseganje enotne identitete blagovne znamke na vseh evropskih
tržiščih.
Ključna področja družbene odgovornosti Skupine Gorenje so odgovornost do zaposlenih,
do uporabnikov izdelkov, do družbene skupnosti (sponzorstva, donacije), odgovornost in
skrb za naravno okolje.
Vizija Skupine Gorenje je uvrstitev med pet največjih evropskih ponudnikov velikih
gospodinjskih aparatov ter postati najbolj izviren ustvarjalec izdelkov za dom. Poslanstvo
Skupine je »zagotavljanje zadovoljstva vseh ključnih deležnikov, ki v spletu medsebojnih
odnosov pomembno vplivajo na njeno poslovno uspešnost in razvoj.« (Letno poročilo,
2004: 30)
17 Struktura prihodkov od prodaje po divizijah (Letno poročilo, 2004): gospodinjski aparati 78,7 %, notranja oprema 7,2 %, toplotna in strojna oprema 4,8 %, storitve 7,8 %, varstvo okolja in energetika 1,5 %.
48
4.2 ZNAČILNOSTI PANOGE BELE TEHNIKE
Industrija gospodinjskih aparatov spada med zrele industrijske panoge, ki dosegajo v svetu
razmeroma nizko stopnjo rasti. Zasičene evropske trge zaznamuje visoka cenovna in
stroškovna konkurenčnost. Poleg velike koncentracije konkurence se evropski proizvajalci
gospodinjskih aparatov soočajo z agresivnim vstopom konkurence iz Daljnega vzhoda.
(Letno poročilo, 2000) Pritiski po zniževanju cen silijo tudi največje proizvajalce v
sklepanje zavezništev, manjša podjetja pa so predvsem zaradi nezmožnosti konkuriranja
tarče odkupov. Predvideva se, da bo v prihodnosti svetovno tržišče obvladovala peščica
ponudnikov.
Visoka konkurenčnost je vodila k dvigu kakovosti tako izdelkov kot storitev. Povečuje se
inovativnosti pri razvoju izdelkov, oblikovna odličnost izdelkov, iskanje optimalnih
funkcionalnih rešitev in učinkovitejše okoljevarstvene zaščite. Proizvajalci se zavedajo
pomena dodane vrednosti aparata za potrošnika ter razvijajo aparate z nizko porabo
električne energije in vode, enostavno uporabnostjo aparata, zanesljivostjo in storitvami ter
se osredotočajo na graditev močne globalne blagovne znamke, ki je še posebej pomembno
sredstvo konkurenčnosti.
Na področju pralnih strojev je pomemben trend zmanjševanja energije, porabe vode in
hrupa. Tudi pri pralnih strojih se povečuje uporaba mikroelektronike. Povečuje se uporaba
senzorjev v aparatih, kar omogoča optimiranje pralnih programov in ostalih parametrov
pranja. Nadaljuje se trend enostavnega upravljanja z napravo, vedno večji poudarek je na
dizajnu. (Uranc, 1998)
Slika 4.1: Življenjski cikel za pralne aparate (Vir: Euromonitor v Uranc, 1998: 106)
49
4.3 POSTOPEK ANALIZE S POMOČJO ŽIVLJENJSKEGA CIKLA IZDELKA
Analiza življenjskega cikla lahko oceni, v kateri fazi je izdelek v svojem »življenju« in
kako dolga je lahko življenjska doba izdelka. Pred začetkom analize življenjskega cikla
moramo določiti izdelek oz. skupino izdelkov za analizo in izbrati mersko enoto. Kot
osnovo analize lahko vzamemo različico izdelka, generacijo izdelkov ali funkcijo, ki jo
izdelek izvaja. Razločevati se mora tudi življenjski cikel izdelka enega proizvajalca od
življenjskega cikla skupine izdelkov na trgu, ki jo sestavljajo vsi proizvajalci, ki nastopajo
na določenem trgu.
Kot merska enota se za analizo življenjskega cikla največkrat uporablja realna prodaja
izdelka. Pri prodaji moramo upoštevati tudi inflacijo in valuto, v kateri je prodaja
ovrednotena. (Završnik, 1990) Določen mora biti tudi čas za analizo. Večina analiz
življenjskega cikla temelji na letnih podatkih, čeprav nam polletni, četrtletni in mesečni
podatki gibanja prodaje dajo več podatkov o sezonskih in drugih nihanjih. Prav tako pa
imajo izdelki vedno krajši cikel, zato so pomembnejše analize prodaje za obdobja, krajša
kot eno leto. (Završnik, 1990)
Analizirana enota v študiji primera so pralni stroji Skupine Gorenje. Uporabljena merska
enota za analizo je število posamičnih strojev, prodanih v enem letu, iz katere je razvidna
stopnja rasti oz. padca prodaje. Ker gre za podatke o vseh pralnih strojih Skupine Gorenje,
so všteti vsi trgi, na katerih se le-ti prodajajo.
Določanje faze izdelka
Eden možnih pristopov za določanje pozicije izdelka v modelu življenjskega cikla temelji
na odstotku sprememb v dejanski prodaji izdelka iz enega leta do drugega. Če narišemo
spremembe kot normalno porazdelitev s sredino 0, potem lahko določimo naslednje:
Izdelek je v fazi rasti, če je prodaja v enem letu več kot 0,5% večja, izdelki v rangu +/-0,5
% so stabilni oz. v fazi zrelosti, in v fazi upadanja, če je prodaja v enem letu manjša kot 0,5
%. (Završnik, 1990)18
18 Te predpostavke ne moremo uporabiti za vse izdelke, saj ima vsak svoj specifičen življenjski cikel, odvisen od številnih faktorjev, ki vplivajo na krivuljo prodaje.
50
Avtorji navajajo različne aktivnosti, s katerimi določimo, v kateri fazi se nahaja izdelek na
krivulji življenjskega cikla. V nadaljevanju so navedene aktivnosti, ki jih Završnik (1990)
navaja kot ključne za določitev pozicije izdelka in metoda, ki jo priporoča Donald Clifford
(v Komninos, 2002). Izvesti moramo naslednje aktivnosti:
- analizo podatkov za dovolj dolgo dobo, da se pokažejo trendi. Ti podatki naj bi
vsebovali gibanje prodaje (vrednostno), stopnjo dobička, skupni dobiček, delež od
investiranega kapitala, tržni delež in cene. Clifford omenja zbiranje podatkov v obdobju
zadnjih 3–5 let (informacije o ceni, prodanih enotah, profitni marži, tržni delež in vrnitev
investicije – roi);
- analizo konkurence glede na število in lastnosti; tržne deleže konkurenčnih izdelkov
naj bi analizirali in objektivno ovrednotili. Posebno pozornost bi morali posvetiti aktivnosti
konkurence na področju distribucije, politike izdelka, komuniciranja, cenovne politike,
designa, skratka, celotni marketing miks;
- analizo kratkoročnih strategij konkurence, kot so: uvajanje novih izdelkov, planiranje
povečanja kapacitet, objava plana komuniciranja;
- analiza obstoječih informacij o življenjskem ciklu podobnih oz. sorodnih izdelkov, ki
bodo pomagale oceniti življenjski cikel novega izdelka;
- projekcijo prodaje izdelkov za naslednjih 5 let, na osnovi zbranih informacij;
- ocena vseh stroškov in določanje deleža dobička za izdelek za vsako planirano leto
prodaje;
- določanje števila dobičkonosnih let glede na življenjski cikel izdelka. Na osnovi teh
podatkov lahko določimo pozicijo izdelka na krivulji.
Pri analizi moramo natančno izmeriti parametre, ki jih lahko zberemo na podlagi
zgodovinskih podatkov (velja za proizvode, ki se že proizvajajo). Zajeti morajo biti od
začetka do konca proizvodnje. Določi se (Banič, 2004: 74):
- prihodek od prodaje v celotnem »življenju« izdelka,
- ciljni donos od prodaje v celotnem »življenju« izdelka,
- potrebna vlaganja (v RR delo, razvoj kadrov, v opremo, obratna sredstva, potrebna za
trženje in proizvodnjo itd.),
- potrebni ukrepi (inovacije, tehnologija, organizacija, kadri, trženje),
- učinek konkurenčne ponudbe oziroma sposobnost posnemovalcev slediti naši ponudbi
na trgu v celotnem »življenju« izdelka.
51
4.4 PRALNI STROJI SKUPINE GORENJE
»Zgodovina pralnih strojev sega v srednji vek. V lesenem čebru z vročo milnico so se
krožno premikale lopatice lesenega vijaka in vrtele perilo. Leta 1830 so v neki angleški
pralnici začeli prati s pomočjo pralnega stroja, medtem ko je prvi električni pralni stroj
nastal v Ameriki leta 1901.« (Jerčič, 2003: 2)
V Gorenju je leta 1965 stekla proizvodnja prvih 5.600 pralnih strojev. Ti so nastali kot
reakcija na zahteve domačega trga, ki je pralne avtomate uvažal iz Italije. Prvi pralni stroji
so bili rezultat izkoriščanja tujega znanja in so nastali po tujih licencah. Prvi stroji, tipa PS
270 in PS 272, so bili znani pod imenom »Gorenje Automatic«. Od takrat se je proizvodnja
večala in leta 1991 je bil izdelan 7 milijonti pralni stroj. (B. G., 1991)
Že leta 1991 je bil opazen trend pri razvoju pralnih strojev. To je zmanjševanje porabe
električne energije in vode. Te lastnosti so imeli tudi pralni stroji Gorenje, uvedeni 1992, z
novo, sodobnejšo tehnologijo. Bistvena razlika med prejšnjimi stroji je bila kad iz nerjavne
pločevine. To leto so ukinili emajliranje. Stroji so imeli manjšo porabo vode in električne
energije ter učinkovitejši ožemalni učinek, ki skrajša čas sušenja. Ti pralni stroji se razen
določenih izboljšav (sodobnejša tehnologija, kad, emajliranje) v bistvu ne razlikujejo od
pralnih strojev pred njimi.
Generacija pralnih strojev, uvedena na trg leta 1995, je nasledila prejšnjo generacijo, ki je
bila zasnovana pred skoraj dvajsetimi leti. Projekt je bil do testne in nulte serije izpeljan v
osmih mesecih. Pralni stroji so nasledili nekatere lastnosti Gorenjevih strojev, kot je ohišje
iz pocinkane pločevine in kad iz nerjavne pločevine. Imeli pa so novo linijo, s čimer so
sledili evropskim trendom, saj je izgled postajal v borbi za tržne deleže vse pomembnejši.
Pralni stroji so imeli večja vrata z levim ali desnim odpiranjem, nižjo čelno ploščo in nov
programator z novimi pralnimi programi. Pralni stroji iz leta 1993 imajo le 800 obratov,
medtem ko generacija 1995 dosega 1500 obratov. Ti porabijo manj energije in manj vode
ob doseganju boljših pralnih in izpiralnih učinkov. Vgrajen imajo eko sistem in porabijo
manj pralnega praška. V pralne stroje so vgrajeni materiali, ki so po izteku primerni za
reciklažo. Z novo generacijo so delno posodobili tehnologijo za izdelovanje ohišij. Zaradi
nove konstrukcijske zasnove sprednje stene se je spremenil tudi postopek lakiranja. Te
spremembe v proizvodnem procesu niso zahtevale večjih vlaganj. Linija pralnih stroje je iz
52
Italije, programska oprema je bila naročena pri Boschu, krmiljenje pa je nemško (Siemens
Simatyc). Ti pralni stroji naj bi v letu 1996 popolnoma nadomestili proizvodnjo prejšnje
generacije. Bistvene spremembe pa so sodobnejše oblike, dodatni pralni programi in
varčnost. Novi pralni stroji se predstavljajo pod blagovno znamko Gorenje in Gorenje
Noblesse. (Nova generacija na poti v Evropo, 1994)
Leta 1995 so v podjetju sprejeli projekt pralno-pomivalni aparati »super silent«, ki zajema
pralne stroje 400-1500 obratov. Cilj projekta je bil zmanjšanje hrupnosti pri pranju in
centrifugiranju, s čimer so z dodajanjem nove značilnosti dodali aparatu prednost
predvsem za tiste potrošnike, ki jim je ta značilnost aparata pomembna. Prvi pralni stroji
»super silent« so bili predstavljeni leta 1997. Istega leta so predstavili prve barvne pralne
stroje v serijski proizvodnji in tako izboljševali njihov estetski videz. Ti so v rdeči, zeleni,
modri, črni in rumeni barvi.
Jože Lah, vodje razvoja pralno-pomivalnih aparatov, je leta 1996 napovedal razvoj pralnih
strojev v dve smeri: cenejših in zanesljivejših konstrukcijskih rešitev hkrati s cenejšimi in
zanesljivejšimi vgradnimi komponentami. Druga pot je iskanje novih načinov pranja
oziroma novih tehnologij nege perila.
Pozornost pri razvoju so leta 2000 posvečali oblikovanju, preprostosti za uporabo in skrbi
za ekologijo. Tega leta je bila uvedena na trg linija Gorenje Pininfarina in Gorenje
Prological. Nova linija Gorenje Pininfarina, ki je nastala v sodelovanju z italijansko
oblikovalsko hišo Pininfarina na povabilo ob praznovanju petdesetletnice Gorenja, zajema
aparate vseh proizvodnih skupin Gorenja (vključuje prosto stoječe in vgradne aparate,
štedilnik s pečico, hladilnik in pralni stroj). Namen linije Pininfarina je pokazati najvišji
oblikovni, tehnični in tehnološki dosežek. »Proizvode odlikujejo prečiščeni detajli,
enostavno upravljanje, energijski varčnost in tiho delovanje.« (Letno poročilo, 2000: 12)
Krmili jih elektronika, v njih pa so vgrajeni najsodobnejši materiali. Linija proizvodov je
bila septembra in oktobra leta 2000, s posebno komunikacijsko podporo uvedena na večino
evropskih trgov. Pralni stroji so elektronski, imajo preprosto upravljanje z enim gumbom,
nizko porabo vode, energije in popolno izrabo pralnih sredstev. Osnovne programe (23)
dopolnjujejo dodatne funkcije za prilagajanje izbire programov individualnim potrebam.
53
Leta 2000 so bili na tržišče uvedeni tudi novi pralni stroji Gorenje Prological. Glavna
značilnost teh je enostavno upravljanje preko popolnoma elektronskega programatorja in
1600−obratna centrifuga. Zaznamujejo jih posodobljene zunanje linije, veliko je
funkcionalnih izboljšav in novosti. Centrifuga omogoča nastavitev od 1200 do 1600
obratov. Stroji linije Prological so enostavni, pregledni in uporabniku prijazni. Imajo 4
osnovne programe, skupno pa 23 programov pranja. Vgrajeno imajo nerjavno kad in ECO
sistem. Stroji imajo energijski učinek A, učinek centrifugiranja A in pralni učinek A.
Junija 2004 so v Gorenju pričeli s proizvodnjo nove generacije pralnih in sušilnih aparatov,
ki je pomenila bistveno prenovo tehnoloških procesov programa – nova linija ohišij, nova
montažna linija pralnih strojev in sušilcev perila. (Letno poročilo, 2004) Nova generacija
pralnih in sušilnih aparatov je pomenila »produktno obnovitev skoraj četrtine celotne
ponudbe gospodinjskih aparatov od polovice leta 2004 dalje«.
Projekt razvoja nove generacije pralnih strojev je velika naložba. Program pralnih strojev
je razvojno, tehnološko in dizajnersko prenovljen:
- mehanske programatorje so zamenjali elektronski z mikroprocesorji (z malimi in
velikimi prikazovalnimi zasloni),
- število obratov centrifuge se povečuje do 2000,
- osnovna družina so aparati z večjim volumnom bobna in kadi (6−kilogramsko
polnjenje),
- večji premer vrat,
- novi materiali, vgrajeni v aparate,
- širši izbor programov,
- vgrajeni senzorji za posamezne funkcije,
- poleg samostojnih pralnih strojev še podpultni.
Pralne stroje nove generacije sestavljajo tri linije: Premium, Exclusive in Classic. Vseh
modelov je šestintrideset. (Jerčič, 2003) Pralni stroji so v energijskem razredu A in A+.
Nova generacija pralnih strojev je oblikovno popolnoma usklajena z novo generacijo
sušilnikov perila, ki funkcijsko nadgrajujejo novo generacijo pralnih strojev. Novembra
2004 je nova generacija pralnih in sušilnih strojev prejela naziv okoljski izdelek leta, ki ga
v okviru okoljskih nagrad podeljuje Gospodarski vestnik z Ekološkim razvojnim skladom
RS in agencijo za okolje RS. (Letno poročilo, 2004)
54
Najnaprednejši v novi generaciji je pralni stroj Gorenje Premium Touch. Ob uvedbi na trg
je bil edini pralni stroj z ekranom na dotik, ki omogoča enostavno nastavitev programov z
navodili v 34 jezikih. Edinstvenost mu daje tudi samodejni zdrs dozirne posode za pralni
prašek iz ohišja stroja. Stroj dosega 2000 obratov centrifuge v minuti. Vgrajeno ima
tehnologijo UseLogic, ki temelji na delovanju inteligentnih senzorjev, ki zbirajo podatke o
pralnem postopku (zaznavajo količino perila, čistost vode, količino pene), kar omogoča
optimalne učinke pranja. Pralni stroj se uvršča v A-razred po energijski učinkovitosti,
pralnih in ožemalnih učinkih. Za pralni stroj Gorenje Premium Touch je podjetje dobilo
nagrado v kategoriji produktnega oblikovanja »Red dot design award: product design
2005«.19 (www.gorenje.si)
V letu 2005 je predvidena dokončna zamenjava stare generacije pralnih strojev z novo.
Poteka pa tudi razvoj nizkoobratnih strojev z A-pralnim učinkom. Proizvodnjo teh
pričakujejo v juniju 2005.
4.4.1 Gibanje prodaje pralnih strojev Skupine Gorenje
Gorenje je že več kot 40 let prisotno na evropskih tržiščih. Za analizo segmenta pralnih
strojev bom uporabila podatke o kosovni prodaji in podatke o donosnosti za obdobje od
leta 1990 do 2004, torej za obdobje15-ih let.
Krivulja prodaje ponazarja življenjski cikel. S pomočjo grafičnega prikaza se določi faza, v
kateri se nahaja izdelek. Krivuljo gibanja prodaje pralnih strojev Skupine Gorenje bi
morali primerjati s krivuljo prodaje pralnih strojev vseh proizvajalcev, ki nastopajo na teh
trgih, saj v nasprotnem primeru lahko pride do zmotne slike o izdelku. V nadaljevanju je
podana krivulja življenjskega cikla pralnih strojev Gorenje, ki je odraz prodajne
sposobnosti Skupine.
TABELA 1: Prodaja pralnih strojev Skupine Gorenje v kosih (Vir: interni viri podjetja, 30. 11. 2005) Leto 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Pralni stroji 325.034 299.259 199.697 187.671 202.249 224.296 289.201 404.922
Leto 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Pralni stroji 476.180 441.450 488.754 472.337 486.627 485.967 496.987
19 Natečaj Red dot design award organizira Design Centrum Nordhein Westfalen iz Essna v Nemčiji. Nagrada pomeni visoko kakovost oblikovanja. Pri podeljevanju sodeluje 47 držav.
55
GIBANJE PRODAJE PRALNIH STROJEV
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004leto
koso
vna
prod
aja
Slika 4.2: Grafični prikaz gibanja kosovne prodaje pralnih strojev Skupine Gorenje v obdobju 1990-2004 s
podatki o planu prodaje v letu 2005
Slika 4.3: Grafični prikaz relativnega gibanja kosovne prodaje (v primerjavi s predhodnim letom) pralnih
strojev Skupine Gorenje od leta 1990-200420
Pralni stroji so zrela panoga.21 Največji tržni delež na področju bele tehnike v Evropi
dosega Elektrolux in BSHG. Ostali proizvajalci, ki nastopajo na evropskih trgih, so:
Whirlpool, Elfi-Brand, Merloni, Candy, Miele, General Domestic Appliances ipd. V
zadnjem času se na trgu pojavljajo manj znane blagovne znamke s konkurenčnih nivojem
kakovosti in nižjimi cenami (Amica, Theba, Beko …). Ponudba na trgu je večja od
povpraševanja, trg je zasičen. Številni konkurenti proizvajajo podobne izdelke, ki se
prodajajo po podobnih cenah in se borijo za tržne deleže. Pri diferenciaciji izdelkov so
ključne blagovne znamke. Podjetja se usmerjajo tudi k večanju kakovosti izdelka in
lastnostim, ki dodajajo vrednost izdelku.
20 Glej prilogo A 21 Po statističnih podatkih je bilo v Sloveniji leta 1998 96,4 % stanovanj opremljenih s pralnim strojem. (http://www.gov.si/aure/eknjiznica/IL_3-06.PDF)
RELATIVNA RAST PRODAJE
-40-20
0
20
40
60
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002
leto
%
56
Pralni stroji so v fazi zrelosti. Za to fazo je značilna dokaj stabilna prodaja, brez večjih
nihanj. Kljub temu pa prodaja pralnih strojev Gorenje beleži večje padce in rasti v zadnjih
petnajstih letih. Krivulja prodaje je v začetku 90-ih upadala in je leta 1994 prešla v fazo
rasti do leta 1998, ko je postala dokaj stabilna. Za leti 1999 in 2000 je značilen večji padec
(7,29 % v letu 1999) in rast prodaje (10,71 % v letu 2000), od leta 2001 do 2004 pa je
krivulja prodaje dokaj stabilna in so spremembe v prodaji do plus/minus 3,4 %. Največji
padec prodaje je bil zaznan leta 1992, in sicer 33,27 % padec glede na leto 1991. Naslednje
leto je prodaja še dodatno padla in v letu 1993 dosegla najnižjo raven (187.671 pralnih
strojev) v zadnjih petnajstih letih. Leta 1994 je prodaja spet začela rasti. Skupina Gorenje
je v letu 1997 dosegla najvišjo rast prodaje, kar 40,01 %. Krivulja življenjskega cikla
pralnih strojev je dosegla maksimum v letu 2004, ko je bila zabeležena najvišja prodaja
(496.987 pralnih strojev) v zadnjih petnajstih letih. Skupina Gorenje načrtuje v naslednjem
letu 15,52 % rast prodaje.
Za razlago nihanja krivulje prodaje moramo imeti širši vpogled na razmere na trgu in
strategije, s katerimi je Skupina nastopala na trgu. V obdobju od leta 1990 do 1993 je
prodaja pralnih strojev Skupine Gorenje padala. To je bilo obdobje slovenske
osamosvojitve (1991) in razpada Jugoslavije. Posledica razpada je bila izguba trga prej
skupne domače države. Ta izguba se kaže tudi v prodaji, saj je v letih 1992 in 1993 prodaja
očitno padla v primerjavi z letom 1990 in je komaj v letu 1997 presegla prodajo iz leta
1990. Kljub temu da je bila leta 1993 zabeležena najnižja prodaja zadnjih petnajstih let, pa
je največji padec zabeležen leta 1992, kar 33,27 %. Tega leta so bili uvedeni stroji z
novejšo tehnologijo in manjšo porabo energije. Podjetje je uporabilo ukrep razločevanja po
kakovosti: uporabilo je novejšo tehnologijo, boljši material (kad iz nerjavne pločevine,
ukinitev emajliranja) in izboljšalo funkcionalnost izdelka z manjšo porabo energije in
učinkovitejšim ožemalnim učinkom. Zaradi omejenosti podatkov ne moremo trditi
zagotovo, da je to poglaviten razlog za upad prodaje, vendar so ti ukrepi diferenciacije vsaj
delno omilili njen padec.
Po razpadu Jugoslavije je začela Skupina Gorenje preusmerjati izvoz na trge izven
področja bivše skupne države, hkrati pa začela z ustanavljanjem družb v vzhodni Evropi in
v državah nekdanje Jugoslavije. (Letno poročilo, 2004) Gorenje je že prej veliko izvažalo
in je imelo svojo prodajno mrežo v tujini, tako se je sorazmerno hitro in uspešno spoprijelo
57
z izgubo domačega trga. Leta 1991 je bilo 63 % proizvodnje pralnih strojev namenjene v
26 tujih držav, največ v Francijo, Nemčijo, Avstrijo in skandinavske države. (B. G., 1991)
Od leta 1993 prodaja pralnih strojev Gorenje narašča. Glede na dejstvo, da je panoga zrela,
je rast prodaje teoretično lahko rezultat dveh dejavnikov: ali večanja števila uporabnikov (z
vstopom na nove tržne segmente, pridobivanje neuporabnikov, kupcev konkurence) ali
pogostejših nakupov izdelkov že prepričanih kupcev (zaradi izboljšanja značilnosti izdelka,
izboljšanja kakovosti, funkcionalnosti ali izboljšanja sloga).
Skupina Gorenje je že 40-let prisotna na evropskih tržiščih, kjer se je leta 1989 pričela
recesija. Po razpadu Jugoslavije in večjem padcu prodaje se je Skupina pričela usmerjati na
trge vzhodne Evrope in ponovno v države bivše Jugoslavije, kjer tržišče še ni zasičeno in
lahko povečajo prodajo. Predvidevam, da je rast prodaje in dobička predvsem rezultat
osvajanja novih trgov. Povpraševanje na evropskih trgih nastaja predvsem na osnovi
nadomestnega povpraševanja in kot rezultat prvih nakupov, ki so posledica povečanja
števila stanovanj in enočlanskih gospodinjstev.
Po padcu prodaje je v letu 1994 ta spet začela naraščati. Rast prodaje po letu 1994 lahko
povežemo tudi z uvedbo novih pralnih strojev, ki so prišli na trg leto pozneje. Podjetje je
uporabilo različne ukrepe razločevanja, s katerimi je vplivalo na povečanje in rast prodaje.
Z uporabo novih linij so izboljšali estetski videz pralnih strojev, povečali so vrata in
vstavili nove programatorje. Z dodajanjem števila obratov in zmanjšanjem porabe energije,
vode in pralnih sredstev so dodali pralnim strojem nove značilnosti. Kakovost pralnih
strojev so izboljšali z delno posodobljeno tehnologijo proizvodnje in drugačno
konstrukcijsko zasnovo sprednje stene.
Leta 1996 so pralno pomivalni aparati nastopili na tržišče ZDA. Podjetje se je usmerilo v
prizadevanje za stroškovni reinžiniring proizvodov, večjo kakovost, proizvodnjo na rok,
konstrukcijo s cenovno ugodnejšimi materiali, nakupovanje v deželah vzhodne Evrope in
zniževanje ostalih stroškov (logistike, nabave, kapital, marketing). Leta 1997 so uresničili
dve strategiji razločevanja izdelka: z zmanjšanjem hrupa so povečali prednost pralnih
strojev in povečali estetsko privlačnost s proizvodnjo strojev v petih različnih barvah. Leta
1997 je prodaja dosegla največjo, kar 40 % rast. Med letoma 1997 in 1999 je največji delež
dosegla prodaja gospodinjskih aparatov v severni in centralni Evropi (nosilno tržišče je
Nemčija), sledi Slovenija z jugovzhodno Evropo.
58
Na trgu so se nadaljevali procesi koncentracij in pritisk na cene je silil k njihovemu
zniževanju, medtem ko so se stroški energije in storitev višali. Podjetje je pozornost
posvečalo oblikovanju, preprostosti za uporabo in skrbi za ekologijo. Še naprej so se
osredotočali na evropska tržišča, priložnost pa iskali na tržiščih Azije in Latinske Amerike.
Večjo rast so pričakovali na tržiščih vzhodne Evrope. Leto 1999 so zaznamovale
okoliščine, ki jih določajo spletno gospodarstvo, inteligentni proizvodi, naraščajoča skrb
potrošnikov za zdravje, skrb za okolje. (Letno poročilo, 1999) Leta 1999 je prodaja pralnih
strojev padla za 7,3 %.
Leta 1999 je podjetje razvilo in uvedlo v proizvodni program nove proizvode v vseh treh
glavnih skupinah izdelkov gospodinjskih aparatov, ki jih odlikujejo (Letno poročilo, 1999:
15):
- oblikovna všečnost, raznolikost funkcij, individualnost in ustvarjalnost pri porabi,
- varčnost pri vseh vrstah porabe iz naravnih virov,
- varovanje okolja pri zasnovi, izdelavi, uporabi in odlaganju odsluženih izdelkov.
Posebej pri pralnih strojih so bile uvedene novosti, kot so: »izboljšan nadzor razporeditve
perila v pralnem stroju z zmogljivejšim hibridnim programatorjem ter večji volumen bobna
za najvišje razrede«. (Letno poročilo, 1999: 16) Nadaljevali so trend zmanjševanja porabe
električne energije in vode, povečevanje izkoristka pralnega praška ter zniževanje nivoja
hrupa. V letu 2000 so nastopili na trg pralni stroji Gorenje Pininfarina in pralni stroji
Gorenje Prological. Z različnimi ukrepi je podjetje povečalo vrednost pralnih strojev. Z
novo podobo so izboljšali in modernizirali estetski videz. Funkcionalnost pralnih strojev so
povečali z enostavnim, elektronskim upravljanjem in povečali njihovo privlačnost z
manjšo porabo energije, vode in pralnih sredstev. Leta 2000 je prodaja spet narasla za 11
%.
Od leta 2000 do 2004 je prodaja stabilna, niha le za ±3 %. Leta 2000 je na evropskih trgih
zabeležena zmerna rast, opazen je trend zniževanja cen, prodor azijskih proizvajalcev na
trge, predvsem kitajskih. Močno se je povečala prodaja na nekaterih tujih trgih, npr. v
Indiji, kamor so izvozili prve pralne stroje, pa tudi v Alžiriji, Iranu in Izraelu.
59
Leto 2001 so se še bolj usmerili na trge vzhodne in jugovzhodne Evrope, ki dosegajo
relativno višjo rast. Najhitreje je rasla prodaja v vzhodni Evropi. Nadaljuje se koncentracija
proizvajalcev gospodinjskih aparatov.
V letu 2003 je bilo opaziti padec tržnega položaja na trgu gospodinjskih aparatov na večini
zahodnoevropskih tržišč. Vzrok temu je bila zasičenost trga, padec cen posameznih skupin
izdelkov in zadržanost potrošnikov zaradi gospodarskih razmer. Rahel porast so beležila
vzhodnoevropska tržišča, kjer se je konkurenčnost še naprej povečevala. Povpraševanje pa
se je manjšalo tudi na tržiščih Bližnjega in Srednjega vzhoda, kjer se je predvsem zaradi
iraške krize zmanjšalo povpraševanje po gospodinjskih aparatih.
V letu 2004 je Slovenija vstopila v Evropsko unijo. Na gospodarsko okolje in še posebej na
proizvodnjo in prodajo gospodinjskih aparatov so vplivali med drugim naslednji dejavniki
oz. dogajanja. Leto 2004 je zaznamovala zmanjšana mednarodna konkurenčnost
evropskega gospodarstva zaradi močnega evra in vstop azijskih konkurentov na evropske
trge. Hkrati so bile ponovno uvedene carine za izvoz nekaterih skupin izdelkov
gospodinjskih aparatov v nekaterih državah zahodnega Balkana, predvsem Bosne in
Hercegovine ter Makedonije, kjer so se uvozne dajatve znatno povečale. (Letno poročilo,
2004) Družbe v panogi so vlagale v razvoj novih izdelkov in proizvodne zmogljivosti.
Skupina Gorenje ves čas gradi na blagovni znamki in tudi na ta način diferencira svoje
proizvode.
Tega leta je tudi Gorenje vstopilo na trg z novo generacijo pralnih strojev, ki se je začela
prodajati jeseni 2004 in naj bi v letu 2005 popolnoma nadomestila staro. Novi pralni stroji
niso »resnično novi«, ampak izboljšani. Vendar pa so šli skozi vse faze, ki jih zahteva
razvoj novega izdelka: raziskave, razvoj, testiranje. Hkrati so bile za proizvodnjo novih
pralnih strojev potrebne tehnološke posodobitve proizvodnje, ki so zahtevale ogromno
konstrukcijskih in tehnoloških sprememb. Celoten projekt je trajal dve leti in pol in je
zahteval veliko investicijo in vlaganja tako v celoten razvoj nove generacije kot v uvajanje
na trgu in trženje. Nova generacija je popolnoma nova proizvodna linija, tehnološko,
razvojno in oblikovno prenovljena. Zaznamuje jo novejša tehnologija in je uporabnikom
bolj prijazna. Na trg je najprej vstopila v srednji in centralni Evropi, nato pa postopoma na
ostalih tržiščih. Vstop na trge spremlja aktivno trženje nove generacije. Podjetje načrtuje v
letu 2005 15,5 % rast prodaje pralnih strojev kot posledico uvedbe nove generacije.
60
4.4.2 Gibanje dobička pri prodaji pralnih strojev Gorenje
Tako kot za gibanje prodaje lahko naredimo analizo za gibanje dobička izdelka in grafično
prikažemo krivuljo.
Slika 4.5: Krivulja gibanja vrednostne prodaje, stroškov in donosa pralnih strojev Gorenje (v 000 EUR) v
obdobju 1990-200422
RELATIVNA RAST DOBIČKA
-60
-40
-20
0
20
40
60
1990 1994 1998 2002
leto
%
Slika 4.6: Grafični prikaz relativnega gibanja dobička v primerjavi s predhodnim letom v obdobju 1990-
200423
Dobiček je ves čas (od leta 1990 naprej) pozitiven. Kljub temu pa sta vidna rast in padec
dobička v določenih obdobjih. Leta 1992 je dobiček padel za 53,7 %. V tem letu je bila
manjša tudi kosovna prodaja (-33 %) in prav tako manjši prihodki od prodaje (-48,4 %).
Največja rast dobička je zabeležena leta 2000, in sicer 43,5 %. Takrat beležijo visoko rast
tudi prihodki od prodaje – 39,21 %, medtem ko je rast kosovne prodaje manjša – le 10,72
%. Ko pada kosovna prodaja, se manjšajo prihodki od prodaje in prav tako dobiček od
prodaje in obratno – rast kosovne prodaje ima za posledico rast prihodkov in rast dobička.
22 Glej prilogo B 23 Glej prilogo B
GIBANJE VREDNOSTNE PRODAJE, STROŠKOV IN DONOSA
0 20.000 40.000 60.000 80.000
100.000 120.000 140.000
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
leto
V 000 EUR
vrednost prodaje v 000 EUR stroški
donos
61
Je pa vrednostna rast prodaje drugačna od količinske, kar je posledica strukture prodaje –
ali se prodajajo pralni stroji višjega ali nižjega cenovnega razreda.
Pralni stroji so v fazi zrelosti. Za to fazo je značilen pozitiven denarni tok, kar je vidno tudi
na grafu (slika 4.5). Pralni stroji v zadnjih petnajstih letih prinašajo dobiček. Kljub temu da
podjetje na približno štiri do pet let diferencira ponudbo (manjši ukrepi razlikovanja so tudi
na krajša časovna obdobja), kar zahteva določen vložek, iz krivulje dobička ni opaznih
večjih odstopanj oziroma sprememb zaradi teh ukrepov.
V letu 2004 je bila uvedena nova generacija pralnih strojev, njen razvoj pa se je pričel že
več kot dve leti prej. Kljub visoki investiciji, potrebni za uvedbo nove generacije, na
krivulji dobička ni opaznega večjega padca dobička oziroma višjih stroškov. Vzrok za
takšno krivuljo je lahko zrelost panoge pralnih strojev.
Za poslovno strategijo v fazi zrelosti je značilna usmerjenost v stroškovno učinkovitost
proizvodnih procesov, standardizacijo proizvodov, zniževanje stroškov marketinga in
distribucije. Podjetje Gorenje daje poudarek zmanjševanju izdatkov predvsem na osnovi
stroškovne optimizacije na vseh ravneh poslovanja (racionalizacija nabave, logistike,
zalog, prodajne mreže) in ekonomije obsega. Stroške zmanjšujejo tudi z zmanjševanjem
stroškov kompleksnosti prodajnega asortimana in njegovim unificiranjem. Na trge uvajajo
produktno strategijo treh kvalitetnih razredov – Classic, Exclusive in Premium.24 (Bobinac,
2003) Podjetju je s pravilno strategijo uspelo zadržati cene z zadostno maržo, ki
omogočajo investiranje v diferenciacijo proizvodov.
Generatorji denarnih tokov oziroma dobička so izdelki v fazi zrelosti. Iz teh virov se
financira razvoj in uvajanje novih izdelkov. Sredstvo financiranja nove generacije je lahko
tudi stara generacija, v katero podjetje ne treba več vlagati praktično nobenih sredstev in še
prinaša finančna sredstva, ki jih lahko uporabijo za investicije.
24 Linije izdelkov višjih cenovnih razredov – Alux, Pininfarina – imajo osnovni cilj prispevanje k ugledu blagovne znamke, medtem ko je prodaja sekundarnega pomena.
62
4.4.3 Uvedba nove generacije pralnih strojev
Leta 2004 je bila uvedena nova generacija pralnih strojev Gorenje. Ta pripada popolnoma
novi proizvodni liniji in je tehnološko, razvojno in oblikovno prenovljena. Projekt − od
raziskav, tehnološke posodobitve proizvodnje, razvoja, testiranj, začetka proizvodnje in do
uvajanja na trgih − je trajal dve leti in pol. Junija 2004 se je začela redna proizvodnja
generacije novih pralnih strojev. Ta se je začela uvajati na tržiščih srednje in centralne
Evrope, nato pa postopoma na ostalih tržiščih. (Gošnik, 2004)
Nova linija je po kakovosti in konstrukciji aparatov popolnoma nova. Posodobitve, ki
posegajo v konstrukcijo aparata, zahtevajo veliko investicijo. Aparati, ki so v prodaji od
leta 1990 do 2004, so imeli posodobitve, vendar večinoma brez posega v samo
konstrukcijo aparata (barve, gumbi …). Nova generacija ima posodobitve, ki resnično
pomenijo dodano vrednost za porabnika. (Interni viri podjetja, 2006)
Proizvodnja nove generacije je zahtevala ogromno konstrukcijskih in tehnoloških
sprememb. Nekatere največje konstrukcijske razlike med staro generacijo pralnih strojev in
novo so nova ohišja, spremenjena velikost bobna in nova kad. Bistvena razlika pa je
elektronsko upravljanje pri novi generaciji, medtem ko je stara imela mehansko
upravljanje. Upravljanje je možno na dotik ali z gumbi, saj nekateri potrošniki preferirajo
ta način. (Interni viri podjetja, 2006)
Elektronika se je sicer že pojavila z aparati SIMPLE&LOGICAL. Za uvedbo elektronike v
pralne stroje so bili potrebni le manjši posegi v proizvodne procese, medtem ko je bila za
generacijo novih pralnih strojev potrebna celotna prenovitev proizvodnje na osnovi
izkoriščanja sodobnih tehnologij, kar pomeni, da je tehnološko popolnoma prenovljena.
Poslovili so se od mehanskih programatorjev in vgradili elektronske mikroprocesorje z
malimi in velikimi prikazovalniki. Stroji imajo do 2000 obratov. Osnovno družino
predstavljajo aparati z večjim volumnom bobna in kadi in večjim premer vrat. Aparate
sestavljajo novi materiali, imajo širši izbor programov in senzorje za posamezne funkcije.
Poleg samostojnih so še v novi generaciji podplutni pralni stroji. (Interni viri podjetja,
2006)
63
Glavni poudarki pri novi generaciji pralnih strojev so na elektronskem upravljanju, na
varnosti in ekonomičnosti. Stroji imajo manjšo porabo vode, električne energije in eco
sistem, ki preprečuje odtekanje detergenta, ki se ne raztopi. Nova generacija z
izkoriščanjem sodobne tehnologije omogoča učinkovitejše pranje, je prijaznejša za
uporabnika glede ergonomije, hrupa in časa ter olajšuje postopke, ki sledijo pranju. (Interni
viri podjetja, 2006)
V podjetju predvidevajo, da bo v letu 2005 dokončna zamenjava stare generacije pralnih
strojev z novo. Stara generacija pralnih strojev je v fazi upadanja na krivulji življenjskega
cikla, kar je predvsem posledica nove tehnologije, zato bo umaknjena iz proizvodnje in
postopoma s tržišč. Na trg so že lansirani novi izdelki z novejšo tehnologijo, oblikovno
bolj dovršeni in porabnikom bolj prijazni. Tem zahtevam ustreza nova generacija pralnih
strojev, ki že nadomešča staro.
Odločitev o umiku s trga je kompleksna. Ponavadi je posledica zastaranja izdelka in padca
prodaje. Skupini je v zadnjem času pri pralnih strojih in sušilnikih perila tržni delež padal,
saj nekateri aparati, ki so ponekod še v prodaji, precej zaostajajo za najbolj napredno
tehnologijo. V tej fazi mora podjetje držati konkurenčne cene stare generacije, omejiti
distribucijo na donosna prodajna mesta, obdržati minimalno promocijo ter maksimirati
prihodke. Usmerijo se lahko na kupce z manjšo kupno močjo. Pri izločitvi s trga je
pomembna analiza trga, tržnih deležev, cene, stroškov in dobička, ki je v pomoč pri
nadaljnjih strategijah. V tej fazi sta možni dve: podjetje lahko s staro generacijo še nekaj
časa ostane na trgu in iztrži, kolikor se da, če pa ne prinaša več dobička in ne izpolnjuje
ciljev, pa je treba staro generacijo popolnoma opustiti.
Staro generacijo je na trgu že zamenjala nova. Tako bo podjetje obdržalo prodajo ali jo z
izboljšanimi izdelki povečalo in vzdrževalo ali povečalo tržne deleže na različnih trgih. Z
novo generacijo podjetje sicer ni stopilo na čelo razvoja pri pralnih strojih, je pa nastopila
nova generacija z nekaterimi edinstvenimi rešitvami, ki jih takrat konkurenti še niso imeli.
Razvoj nove generacije se je pričel z različnimi raziskavami na domačem in tujem trgu: o
dogajanju na trgih, povpraševanju na različnih trgih, konkurenčnih ponudbah, itd., ki so
jim dale smernice pri razvoju. Z upoštevanjem potreb in želja potrošnikov ter konkurenčne
ponudbe so sestavili t.i. »top listo« lastnosti za pralne stroje, ki je bila vodilo pri
marketinških aktivnostih.
64
Gorenje je pri novi generaciji uvedlo tri novosti, ki jih konkurenti nimajo: LCD-
upravljanje preko ekrana na dotik, 2000 obratov centrifuge in ASD – Automatic Sliding
Dispenser. Ostale funkcije, ki so na »top listi« in jih imajo tudi pralni stroji drugih podjetij
oziroma blagovnih znamk, so: 4D-omakanje perila, senzor motnosti vode, 6-kilogramska
polnitev, velika odprtina vrat, UseLogic sistem pranja in osvetlitev bobna.
Nova generacija je bila lansirana na trge jeseni 2004. Ne gre za revolucionarne nove
izdelke, ampak za izboljšane izdelke, ki so nadomestili tehnološko zastarele pralne stroje.
Pri takšnih izdelkih je faza uvajanja kratka. Vseeno pa je treba v tej fazi dosti sredstev
vložiti v informiranje javnosti o novih proizvodih in nadaljnjo tržno komuniciranje. Leta
2004 se je začelo in leta 2005 nadaljevalo intenzivno trženje nove generacije na vseh
ključnih trgih. Prodaja se je začela v srednji in centralni Evropi, nato pa postopoma na
ostalih tržiščih – severna Evropa, vzhodna Evropa, jugozahodna Evropa, prekomorske
države in jugovzhodna Evropa. Visokim stroškom razvoja izdelka so sledili visoki stroški
trženja.
GIBANJE PRODAJE PRALNIH STROJEV
plan 2005točka maksimuma
prodaje
točka zrelostitočka upadanja s.g.
točka rastitočka rasti n.g.
točka uvedbe n.g. na trg
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
leto
koso
vna
prod
aja
vsi pralnistrojistarageneracijanovageneracija
Slika 4.8: Grafični prikaz gibanja kosovne prodaje pralnih strojev Skupine Gorenje 1990-2004 s planom
prodaje za leto 200525
Slika 4.8 prikazuje grafični prikaz gibanja prodaje pralnih strojev Skupine Gorenje.
Krivulja življenjskega cikla vseh pralnih strojev kaže rast prodaje od leta 1994 naprej (od
točke rasti na sliki 4.8), manjše padce in rast prodaje v obdobju med 1998 (od točke
zrelosti na sliki 4.8) do 2004 (točka maksimuma na sliki 4.8 označuje najvišjo prodajo
25 Glej prilogo A
65
zadnjih petnajstih let) in predvidevano 15,5 % rast prodaje segmenta pralnih strojev v letu
2005 kot posledica uvedbe nove generacije (plan 2005 – slika 4.8).
Stara generacija je na krivulji življenjskega cikla v fazi upadanja in podjetje načrtuje njen
umik s trga. Z letom 2004, ko se je pojavila na trgu nova generacija (točka uvedbe n. g. na
trg - slika 4.8), je prodaja stare generacije začela padati (točka upadanja s. g. - slika 4.8) V
letu 2005 načrtujejo več kot 60 % padec prodaje stare generacije v primerjavi z letom 2004
in kar 600 % rast prodaje nove generacije pralnih strojev. Krivulja življenjskega cikla nove
generacije je hitro prešla stopnjo uvajanja in je v stopnji rasti (od točke rasti n.g. – slika
4.8). Krivulja rasti nove generacije je strmejša in hitreje narašča, kot je naraščala krivulja
stare generacije, kar potrjuje teorijo, da ima vsaka naslednja generacija bolj strmo in krajšo
krivuljo življenjskega cikla. Strmejša krivulja je predvsem posledica izkušenj potrošnikov
z izdelkom. Ker ne gre za neznan, nov izdelek, ga potrošniki hitro sprejmejo, hkrati pa je
nova generacija pralnih strojev tehnološko posodobljena in bo del prodaje posledica
nadomestnih nakupov.26 Predvidevamo lahko, da bo podjetje moralo v roku štirih let ali še
prej, glede na to, da se življenjski cikli krajšajo in so ukrepi diferenciacije vse bolj pogosti,
ponovno uvesti manjše ukrepe diferenciacije. Posledično bodo morali v krajšem času
doseči večji obseg poslovanja in v čim krajšem času ustvariti dobiček.
Podjetje pričakuje, da se bo z uvedbo nove generacije povečala prodaja pralnih strojev
Gorenje. Prav tako pričakujejo 24,3 % rast dobička in 26,1 % vrednostno rast prodaje.
Vrednostna rast prodaje je večja od količinske.
26 Glej stran 42 – ciklus nadomeščanja
66
SKLEP
Podjetja se na trgu soočajo z vedno novimi izzivi. Globalizacija in vse hitrejše spremembe
zaostrujejo tržne razmere in konkurenčnost. Za dolgoročen uspeh na trgu morajo podjetja
razmišljati strateško, saj se lahko le tako učinkovito prilagajajo spreminjajočemu se okolju.
Pri tem jim je v pomoč strateško načrtovanje, ki se ukvarja s predvidevanjem prihodnjih
trendov in možnih sprememb v okolju ter z uporabo ustreznih strategij zagotavlja
doseganje zastavljenih ciljev in nadaljnjo uspešnost podjetja.
Za uspešno poslovanje je ključna zagotovitev kapitala, ki omogoča podjetju nadaljnjo rast
in razvoj. Del strateškega načrtovanja je tudi načrtovanje dobička. Vir dobička so
proizvodi oziroma storitve, ki jih podjetje prodaja, zato je planiranje proizvodov
pomemben del strateškega načrtovanja. Obseg prodaje mora biti tolikšen, da prinese
zadovoljiv dobiček. Pri tem morajo podjetja planirati prodajo, stroške in dobiček.
Izdelki oziroma storitve so jedro podjetja, od katerih je odvisen njegov uspeh. So vir
dobička podjetja in mu omogočajo rast, zato je načrtovanje strategij izdelkov – uvajanje
novih izdelkov, modificiranje in opuščanje izdelkov − ključni del strateškega načrtovanja.
V pomoč pri načrtovanju so različna orodja. Eno teh je življenjski ciklus izdelka, ki temelji
na ideji, da gredo izdelki na svoji življenjski poti tako kot živa bitja skozi različne faze, ki
so označene s porastom in padanjem prodaje, kar ponazarja krivulja življenjskega cikla. Ta
obsega pet faz, skozi katere prehaja izdelek na trgu: zametek izdelka, faza uvajanja, rasti,
zrelosti in faza upadanja. Vsako obdobje ima svoje značilnosti in za vsako fazo so
primerne različne strategije. Od trenutnega položaja izdelka oziroma skupine izdelkov na
krivulji življenjskega cikla so odvisne nadaljnje aktivnosti in odločitve. Podjetje lahko
uporabi tudi različne ukrepe razločevanja, s katerimi podaljša izdelku življenjski cikel.
Tako kot se spreminja prodaja skozi različne faze, se spreminja tudi dobiček. Matrika
življenjskega cikla izdelka prikazuje gibanje dobička in denarnih tokov v različnih fazah. S
pomočjo te metode lahko predvidimo visoke stroške in negativne denarne tokove v fazi
zametka izdelka in rasti ter visoke dobičke v fazi zrelosti.
Za analizo življenjskega cikla izdelka sem izbrala pralne stroje Skupine Gorenje, ki jih ta
proizvaja že od leta 1965. Kljub temu da krivulja prodaje pralnih strojev ni tipična „S“-
67
krivulja, karakteristike izdelka, značilnosti trga, konkurenca in ostale značilnosti kažejo na
fazo zrelosti: ponudba je večja od povpraševanja, številni konkurenti proizvajajo zelo
podobne izdelke, med katerimi poteka bitka za cene, ključne pri diferenciaciji ponudbe so
blagovne znamke, v bitki za kupce je nujno spreminjanje značilnosti izdelka. Skupina
Gorenje je od leta 1990 večkrat uporabila ukrepe razločevanja, s katerimi je vplivala na
prodajo. V letu 2004 pa je uvedla na trg novo generacijo pralnih strojev. Stara je v fazi
upadanja življenjskega cikla in nadomeščati jo je začela nova generacija, ki je v fazi rasti.
Zaradi nenehnih in dinamičnih sprememb na trgu se morajo izdelki spremljati in na
podlagi ugotovitev se planirajo nadaljnji ukrepi. Na podlagi študije primera, analize
življenjskega cikla pralnih strojev Gorenje je mogoče trditi, da je življenjski cikel izdelka
uporabno orodje planiranja, ki je v veliko pomoč pri načrtovanju strategij. S pomočjo
analize lahko ugotovimo, v kateri fazi življenjskega cikla se izdelek nahaja, kar je osnova
za planiranje nadaljnjih poslovnih strategij. Ugotovitev, da je stara generacija pralnih
strojev v fazi upadanja, nam narekuje strategije, značilne za to fazo – iztržiti izdelek in ga,
ko več ne zadovoljuje ciljev, opustiti. Za tak ukrep pa je pomembno podrobno poznavanje
trga, razmer na njem ter celovita analiza izdelka – pralnih strojev Gorenje stare generacije.
Pri razvoju in uvedbi nove generacije so lahko strategije, ki jih ponuja življenjski cikel
izdelka, v pomoč pri uspešnem uvajanju in v nadaljnjih fazah izdelka na njegovi življenjski
poti. Pri tem je pomembno poudariti, da koncept življenjskega cikla daje splošne smernice
za uporabo strategij, pri določanju konkretnih strategij za določen izdelek pa moramo
upoštevati specifičnost izdelka, trga, konkurence in pogojev v podjetju.
Primerjava krivulj življenjskega cikla stare generacije pralnih strojev in nove potrjuje
hitrejše prehajanje slednje iz ene faze v drugo, kar je posledica razvoja tehnologije in
vedno večjega konkurenčnega boja. Krivulja nove generacije je bolj strma, za te pralne
stroje je načrtovana tudi večja prodaja, kar pomeni, da bo tudi višja. To potrjuje teorijo, da
ima vsaka nova generacija izdelkov bolj strmo in ožjo krivuljo. Sklepam, da bo podjetje
imelo na razpolago manj časa za ukrepe diferenciacije in za uvajanje nove linije oz.
generacije. Z agresivnim trženjem bo moralo doseči večji obseg poslovanja in tržni delež
kot v prejšnjem ciklu ter ustvariti dobiček v čim krajšem času.
S študijo primera sem želela potrditi, da je metoda uporabna tudi pri predvidevanju
dobičkonosnosti izdelka. Analiza krivulje prodaje in dobička ni podala posebnih
68
ugotovitev glede dobičkonosnosti. Ker gre za zrel izdelek, imajo pralni stroji ves čas
pozitiven donos. Dobičkonosnost je v sorazmerju s prodajo: če prodaja raste, raste tudi
dobiček in obratno, z upadanjem prodaje pada tudi dobiček. Zmanjšanje dobička ni opazno
niti pri ukrepih diferenciacije, ki so zahtevali določene vložke, niti pri razvoju in uvedbi
nove generacije. Za potrditev te teze bi bile potrebne podrobnejše informacije o
dobičkonosnosti – predvsem delitev na dobiček, ki ga prinaša stara generacija in
dobičkonosnost nove generacije pralnih strojev. Stara generacija bi morala prinašati visoke
dobičke, medtem ko nova generacija zaradi visokih stroškov razvoja in uvajanja na trg še
ne prinaša dobička oziroma bi lahko v fazi rasti krivulja dobička postala pozitivna. Iz danih
podatkov pa lahko sklepamo, da pralni stroji prinašajo dovolj velik dobiček, ki omogoča
podjetju vlaganje v nadaljnje investicije.
Z analizo življenjskega cikla pralnih strojev je mogoče potrditi tudi tezo, da lahko z
različnimi ukrepi razločevanja podaljšamo življenje izdelka in povečamo dobiček. Podjetje
Gorenje je od leta 1990 uporabilo različne ukrepe diferenciacije. Na krivulji življenjskega
cikla pralnih strojev je razvidno, da so ti pozitivno vplivali na rast prodaje, posledica česar
je rast dobička. Ob uvajanju ukrepov razločevanja se je padec prodaje zmanjšal oziroma je
krivulja prodaje začela hitreje naraščati. Prav tako ukrepi razločevanja podaljšujejo
življenje izdelka in so v primeru pralnih strojev nujni, saj bi v nasprotnem primeru
zastarali, ne bi bili več konkurenčni, njihova prodajna sposobnost pa bi bila vedno manjša.
Dinamično okolje in nenehne spremembe v tehnologiji, pri konkurenci in kupcih silijo
podjetje v modificiranje in inoviranje izdelkov. Na tem mestu je umestna trditev, da
upravljanje z izdelkom »ne more biti dolgoročno uspešno, če ob tem zanemarimo potrebo
po njihovem nenehnem izboljševanju«. (Snoj in drugi, 1999: 5) Organizacija mora
nenehno spremljati razmere in dogajanje na trgu ter se prilagajati. Hiter odziv na
spremembe na trgu je ključen.
V zaključku moramo opozoriti še na določene pomanjkljivosti opravljene analize
življenjskega cikla pralnih strojev Gorenje. Za potrebe analize so bili podatki preobširni.
Podatek o skupni prodaji pralnih strojev nič ne pove o stanju na posameznih trgih, tržnem
deležu in konkurenčni moči na posameznih trgih. Analiza prodaje na vsakem trgu posebej
in upoštevanje tržnih deležev podjetja na posameznih trgih bi dala jasnejšo podobo o
dogajanju na posameznih trgih in prodajni sposobnosti podjetja. V nasprotnem primeru je
lahko podoba o izdelku zmotna. Zaradi vključitve vseh tržišč in vseh segmentov pralnih
69
strojev v analizo, ni razvidno, katera tržišča oziroma kateri segmenti pralnih strojev so
najbolj perspektivni in najbolj dobičkonosni. Prav tako zaradi širine trga ni mogoče
narediti analizo konkurence, njihove ponudbe in strategij. Za načrtovanje nadaljnjih
izdelčnih strategij bi bili potrebni podrobnejši podatki in bolj poglobljena analiza.
Kljub uporabnosti analize življenjskega cikla izdelka kot pripomočka za načrtovanje in
orodja, ki nam pomaga oblikovati primerne strategije, pa se strinjam z avtorji, ki
opozarjajo na omejenost tega orodja. Za življenjski cikel izdelka velja, da so odločitve,
sprejete samo na osnovi takšne analize, lahko napačne, zato moramo koncept uporabljati v
povezavi z ostalimi metodami, ki prispevajo pomemben delež k boljšemu poznavanju
dejavnikov, ki jih moramo upoštevati pri odločanju o izdelku. Dejstvo je, da je za
načrtovanje prihodnjih strategij in ukrepov potrebno podrobno poznavanje stanja in le
celovita analiza nam da izčrpne informacije, ki so dober temelj nadaljnjim odločitvam.
70
LITERATURA IN VIRI
LITERATURA:
Aaker, David A. (1988): Developing Business Strategies, Second Edition, John
Wiley&Sons, Inc., Canada
Abell, Derek F. (1995): Management z dvojnimi strategijami : obvladovanje sedanjosti
in priprava na prihodnost, Gospodarski vestnik, Ljubljana
Anderson, Carl R., Carl P. Zeithaml (1984): Stage of the Product Life Cycle, Business
Strategy, and Business Performance, Academy of Management Journal; Mar; Let. 27,
št. 1, str. 5-24
Ansof, Igor, Edward J. McDonell (1990): Implementing strategic management, second
edition, Prentice Hall International (UK) Ltd
Banič, Ivo D. (2004): Procesi upravljanja in vodenja gospodarskih družb, Fakulteta za
družbene vede, Ljubljana
Belak, dr. Janko (1991): Podjetniško planiranje kot orodje vodenja politike podjetja,
Obzorja, Maribor
Bobinac, Franjo (14.11.2003): Izzivi Gorenju ob vstopu v EU, Prispevek iz svetovalnega
dokumenta "Strukturno prilagajanje slovenskih podjetij ob vstopu v EU - Izzivi
managementu", Združenje Manager
http://www.zdruzenje-manager.si/slo/kdo-smo/dokumenti/bobinac-izzivi-gorenja/ (4. 3.
2006)
Cunningham, M. T. (1969): The Application of Product Llife Cycles to Corporate
Strategy: Some Research Findings, British Journal of Marketing, št. 3 (pomlad), str. 32-
44
71
Deželak, dr. Bogomir, dr. Gabrijel Devetak, mag. Rudi Milfelner (1991): Politika in
razvoj izdelkov (storitev), Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta
Maribor, Maribor
Dhalla, N. K., S. Yuspeh (1976): Forget the Product Life Cycle Concept, Harvard
Business Peview, 54 (Jan / Feb), str. 102-112
Komninos, Ioannis (2002): Product life cycle management, Faculty of Engineering,
Aristotle University of Thessaloniki, Thessaloniki
http://urenio.org/tools/en/Product_Life_Cycle_Management.pdf (5. 3. 2005)
Kotler, Philip (1998): Marketing management – Trženjsko upravljanje, Slovenska
knjiga, Ljubljana
Levitt, Theodore (1965): Putting the Product Life Cycle to Work, Harvard Business
Review, nov-Dec, Let. 43, str. 19-23,
Levitt, Theodore (1991): Exploit the Product Life Cycle, 1965, (v zbirki člankov) A
Harvard Business Review Paperback: Managing Product Life Cycles – From Start to
Finish, Boston, Massachusetts, str. 93-106
Mangan, Gregory M., Stanley E. Fawcett, Laura M. Birou (1999): Benchmarking
manufacturing practice using the product lifecycle, Benchmarking: An Internacional
Journal, Let. 6 št. 3, str. 239-253
Možina, Stane, Rudi Rozman, Miroslav Glas, Mitja Tavčar, Danijel Pučko, Janko Kralj,
Štefan Ivanko, Bogdan Lipičnik, Jože Gričar, Metka Tekavčič, Vlado Dimovski,
Bogomir Kovač (2002): Management : nova znanja za uspeh, Didakta, Radovljica
Mramor, dr. Dušan (1993): Uvod v poslovne finance, Gospodarski vestnik, Ljubljana
Potočnik, Vekoslav (2002): Temelji trženja : s primeri iz prakse, GV Založba, Ljubljana
72
Pučko, Danijel (1991): Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju, Didakta,
Radovljica
Pučko, Danijel (1996): Strateško upravljanje, Ekonomska fakulteta, Univerza v
Ljubljani, Ljubljana
Pümpin, Cuno, Jürgen Prange (1995): Usmerjanje razvoja podjetja : fazam ustrezno
vodenje in obravnavanje kriz, Gospodarski vestnik, Ljubljana
Rebernik, dr. Miroslav (1999): Ekonomika podjetja, 3. dopolnjena izdaja, Gospodarski
vestnik, Ljubljana
Rozman, dr. Rudi (1993): Planiranje poslovanja podjetja, Gospodarski vestnik,
Ljubljana
Snoj, Boris, Bruno Završnik, Vesna Male (1999): Management izdelkov, Univerza v
Mariboru - Ekonomsko poslovna fakulteta
Stepko, prof. dr. Draga (1991): Ekonomika podjetja – Pojmovanje prihodkov, odhodkov
in čistega poslovnega rezultata, Ljubljana
Tavčar, dr. Mitja I. (1991): Strateško načrtovanje v Iskri, priročnik, Ljubljana [Iskra
holding]
Uranc, Aleksander (1998): Tržni vidiki politike izdelka v panogi bele tehnike,
magistrsko delo, Ekonomsko poslovna fakulteta, Maribor
von Braun, Christoph-Friedrich (1990): The Acceleration Trap, Sloan Management
Review, Jesen, str. 49-58
Završnik, Bruno (1990): Življenjski cikel izdelka in druge metode strateškega planiranja
marketinga, Tangram, Ljubljana
73
Završnik, Bruno (1991): Uporabnost koncepta življenjskega cikla izdelka; Naše
gospodarstvo, Let. 37, št. 1-2, str. 139-147
Završnik, Bruno (1994): Življenjski cikel izdelka – stvarnost ali utopija; Manager, št. 6,
str. 13-14
VIRI:
B. G. (6. 3. 1991): 7.000.000 pralnih strojev Gorenje, Informator Gorenja, Velenje,
Letnik XXV, št. 9, str. 1
Chapter 3 Literature survey: Product Management & the product life Cycle, University of
Pretoria
http://upetd.up.ac.za/thesis/submited/etd-06132002-085415/unrestricted/03chapter3.pdf
(13. 3. 2005)
Gorenje d.d. (maj, 2000): Letno poročilo 1999, Velenje: Gorenje d.d., dosegljivo na
http://www.gorenje.si/letnaporocila (2. 2. 2006)
Gorenje d.d. (maj, 2001): Letno poročilo 2000, Velenje: Gorenje d.d., dosegljivo na
http://www.gorenje.si/letnaporocila (2. 2. 2006)
Gorenje, d.d. (april, 2005): Letno poročilo družbe Gorenje, d.d., in konsolidirano letno
poročilo Skupine Gorenje za leto 2004, Velenje: Gorenje, d.d.
http://www.gorenje.si/letnaporocila (7. 11. 2005)
Gošnik, Dušan (2004): Predstavljamo novo generacijo pralnih strojev, Pika na G,
časopis Gorenja, Velenje, julij, št. 4, str. 2
Interni viri podjetja Gorenje (30. 11. 2005): Gibanje prodaje za program »pralno-
pomivalna tehnika«
Interni viri podjetja Gorenje (19. 12. 2005): Gibanje prihodkov in stroškov za program
»pralno-pomivalna tehnika«
74
Interni viri podjetja Gorenje (februar, 2006): Pogovor z zaposlenimi v podjetju Gorenje
Jerčič, Hinko (2003): Pralni in sušilni stroji nove generacije, Pika na G, časopis
Gorenja, Februar, št. 1, str. 2
Ministrstvo za gospodarske dejavnosti, Agencija RS za učinkovito rabo energije (1999):
Pralni stroji, Zbirka informativnih listov »Za učinkovito rabo energije«,
http://www.gov.si/aure/eknjiznica/IL_3-06.PDF (4. 2. 2006)
(20. 12. 1994) Nova generacija na poti v Evropo, Informator Gorenja, Velenje, letnik
XXVIII, št. 26, str. 2
31.8.2004: Veliki misleci nove generacije, Sporočilo za javnost
http://great-thinkers.com/si/press?id=4651&nid=92 (7. 11. 2005)
INTERNET:
http://www.gorenje.si
http://www.gorenje.si/dejavnosti, 10. 12. 2005
http://www.gorenje.si/marketinskagradiva, 17. 1. 2006
http://www.gorenje.si/skupina_gorenje, 10. 12. 2005
http://www.gorenje.si/vizijaposlanstvoinstrateskeusmeritve, 17. 3. 2006
http://www.gorenje.si/zgodovina, 10. 12. 2005
75
PRILOGA
PRILOGA A: Gibanje kosovne prodaje pralnih strojev Skupine Gorenje PROGRAM "PRALNO-POMIVALNA TEHNIKA"
Gibanje kosovne prodaje pralnih strojev 1990 – 2004 s planom za 2005 (Vir: interni viri podjetja Gorenje, 30.11.2005)
OBDOBJE 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 BL.SKUPINA 1. PRALNI STROJI 325.034 299.259 199.697 187.671 202.249 224.296 289.201 404.922 476.180 441.450
STARA GENERACIJA 325.034 299.259 199.697 187.671 202.249 224.296 289.201 404.922 476.180 441.450
NOVA GENERACIJA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OBDOBJE 2000 2001 2002 2003 2004 Plan
2005 BL.SKUPINA 1. PRALNI STROJI 488.754 472.337 486.627 485.967 496.987 574.136
STARA GENERACIJA 488.754 472.337 486.627 485.967 429.539 169.499
NOVA GENERACIJA 0 0 0 0 67.448 404.637
RELATIVNO GIBANJE KOSOVNE PRODAJE GLEDE NA PREDHODNO LETO LETO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 KOSOVNA PRODAJA
325.034
299.259
199.697
187.671
202.249
224.296
289.201
404.922
RAST/PADEC PRODAJE %
-7,930
-33,270
-6,022
+7,768
+10,901
+28,937
+40,014
LETO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Plan 2005 KOSOVNA PRODAJA
476.180
441.450
488.754
472.337
486.627
485.967
496.987
574.136
RAST/PADEC PRODAJE %
+17,598
-7,293
+10,716
-3,359
+3,025
-0,136
+2,268
+15,523
76
PRILOGA B: Gibanje vrednostne prodaje, stroškov in donosa pri prodaji pralnih strojev
Skupine Gorenje
PROGRAM "PRALNO-POMIVALNA TEHNIKA"
Gibanje vrednostne prodaje, stroškov in donosa pri prodaji pralnih strojev 1990-2004 s planom za 2005 (Vir: interni viri podjetja Gorenje, 19.12.2005)
OBDOBJE 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
KOLIČINE (kosi) 325.034 299.259 199.697 187.671 202.249 224.296 289.201 404.922 476.180VREDNOST PRODAJE (v 000 EUR ) 90.312 81.086 41.879 37.022 39.179 42.879 56.036 78.573 91.911
Stroški I14 Transferna cena 83.448 74.730 38.934 34.223 36.308 39.516 51.892 73.053 84.881
Razlika 6.864 6.356 2.945 2.798 2.871 3.363 4.144 5.520 7.031 1 EUR = 239,7944 (tečajna lista per 30.10.2004)
OBDOBJE 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Plan 2005
KOLIČINE (kosi) 441.450 488.754 472.337 486.627 485.967 496.987 574.136 VREDNOST PRODAJE (v 000 EUR ) 91.033 126.729 93.224 93.651 87.593 89.234 112.547
Stroški I14 Transferna cena 84.489 117.339 86.501 86.711 81.065 82.629 104.336
Razlika 6.544 9.390 6.723 6.940 6.528 6.605 8.212 RELATIVNO GIBANJE DOBIČKA GLEDE NA PREDHODNO LETO LETO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 DOBIČEK V EUR
6.864
6.356
2.945
2.798
2.871
3.363
4.144
5.520
7.031
RAST/PADEC DOBIČKA %
-7,401
-53,666
-4,992
+2,609
+17,137
+23,223
+33,205
+27,373
LETO 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Plan 2005 DOBIČEK V EUR
6.544
9.390
6.723
6.940
6.528
6.605
8.212
RAST/PADEC DOBIČKA %
-6,926
+43,490
-28,403
+3,228
-5,937
+1,180
+24,330
