Click here to load reader

Analiza stranih tržišta primjenom CAGE modela prezentacije s... · Vrste licencnih naknada •Jednokratna naknada •Količinska naknada (royalty) ... Država ograničava uvoz stranih

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Analiza stranih tržišta primjenom CAGE modela prezentacije s... · Vrste licencnih naknada...

  • Analiza stranih trita primjenom CAGE modela

    Doc. dr. sc. Zoran Wittine

  • CAGE model

    Teorije internacionalizacije

    Gravitacijski modeli meunarodne razmjene (predviaju da e trgovina meu zemljama biti izravno proporcionalna njihovim ekonomskim veliinama i obrnuto proporcionalna njihovoj fizikoj udaljenosti)

    CAGE obrazac slui za modeliranje razlika izmeu u smislu udaljenosti meu zemljama kroz razliite kulturne, administrativno-politike, geografske i ekonomske dimenzije.

  • Uinci slinosti naspram razlika

  • Uinci slinosti naspram razlika

    Dvije zemlje koje karakterizira svih pet osobina trguje u prosjeku 29 puta vie (1,42x1,47x2,88x2,14x2,25) u odnosu na slian par zemalja bez ijedne od tih zajednikih osobina!!!

  • Komponente CAGE modela Kulturna udaljenost

    Nauena znanja i vrijednosti koje se prenose, a koje pojedinac usvaja razmjenom iskustava tijekom ivota u zajednici. Nejasna tendencija za preferiranjem odreenog stanja stvari.

    Kulturne razlike meu zemljama imaju tendenciju umanjenja njihovih ekonomskih odnosa.

    Kulturne karakteristike mogu biti implicitne ili eksplicitne.

    Unilateralne kulturne karakteristike tradicionalne, zatvorene kulture imati e sklonost relativnoj zatvorenosti za meunarodnu trgovinu i investicije.

  • Komponente CAGE modela Administrativne razlike

    Zakoni, politike i institucije koje uobiajeno proizlaze iz politikog procesa, a koje uvode i primjenjuju vlade.

    Takoer ukljuuju i meunarodne sporazume i ukljuenost u meunarodne organizacije.

    Od posebnih vanosti su kolonijalne veze, lanstvo u istim trgovinskim blokovima i koritenje zajednike valute!

    Administrativne udaljenosti mogu biti poveane ili smanjene unilateralnim mjerama.

  • Komponente CAGE modela Geografska udaljenost

    Geografska i fizika udaljenost?

    Zemljopisne karakteristike koje utjeu na prekogranine ekonomske aktivnosti uglavnom proizlaze iz prirodnih fenomena, iako mogu ukljuivati i neke ljudske intervencije.

    Npr. postojanje zajednike granice (na kopnu ili moru), razlike u vremenskim zonama ili klimi itd.

    Unilateralne pristup unutardravnim udaljenostima od granice (utjecaj djelovanja ljudi kroz razvoj transportne i komunikacijske infrastrukture).

    Kako se oituje utjecaj fizike udaljenosti?

  • Komponente CAGE modela Ekonomske udaljenosti

    Odnosi se na razlike koje utjeu na prekograninu aktivnost putem ekonomskih mehanizama.

    Ekonomska veliina, BDP per capita, distribucija prihoda, stopa siromatva, struktura poronje, tip ekonomskog sustava.

    Ponekad razlike mogu upravo poticati prekogranine aktivnosti (npr. u odnosu izmeu bogatih i siromanih zemalja).

  • CAGE obrazac na razini zemlje

  • Indija naspram Kine iz perspektive amerikih poduzea

  • CAGE obrazac na razini industrije

  • Resursi, sposobnosti i lanac vrijednosti

    Doc. dr. sc. Zoran Wittine

  • Pogled temeljen na resursima (resource based view)

    Vodea perspektiva u globalnom poslovanju prema kojoj poslovni uinak poduzea prvenstveno ovisi o resursima i sposobnostima specifinim za poduzea (internim karakteristikama poduzea).

    Ovo stajalite se temelji (nadograuje) na SWOT analizi i fokusira se na interne snage i slabosti s ciljem identifikacije i ostvarivanja odrive konkurentske prednosti.

    Naini na koji poduzea konfiguriraju svoje resurse i sposobnosti determinirati e i nain na koji e se diferencirati od

    konkurencije.

  • Pogled temeljen na resursima (resource based view)

    Resursi su svi inputi koje poduzee koristi kako bi kreiralo proizvod ili uslugu odnosno implementiralo poslovne strategije.

    Sposobnosti predstavljaju umjenost poduzea (odnosno kombinaciju procedura i ekspertize na koje se poduzee oslanja) kako bi koritenjem resursa kreiralo proizvod ili uslugu odnosno implementiralo poslovne strategije.

    Da li su sve sposobnosti jednako bitne poduzeu?

    Kako ih razlikovati?

  • Materijalni resursi

    Financijski resursi i sposobnosti

    Fiziki resursi i sposobnosti

    Tehnoloki resursi i sposobnosti

    Organizacijski resursi i sposobnosti

  • Materijalni resursi

    Financijski resursi i sposobnosti npr. sposobnost prikupljanja financijskih sredstava odnosno privlaenja investitora (npr. HainanAirlines i George Soros).

    Fiziki resursi i sposobnosti tvornice, uredi, oprema, geografske lokacije, pristup sirovinama i kanalima distribucije (npr. Amazon).

    Tehnoloki resursi i sposobnosti vjetine i imovina koji generiraju vodee proizvode i usluge u potpori s patentima, trinim igovima, markama, copyrights i poslovnim tajnama.

    Organizacijski resursi i sposobnosti sustavi i strukture poduzea za planiranje, odluivanje i kontrolu.

  • Nematerijalni resursi

    Ljudski resursi i sposobnosti znanje i ljudski kapital

    Inovacijski resursi i sposobnosti imovina i vjetine s kojima

    poduzee istrauje i razvija nove proizvode i usluge, te inovira i

    mijenja naine organizacije.

    Reputacijski resursi i sposobnosti sposobnost poduzea da

    razvije i iskoristi svoju reputaciju kao opskrbljiva

    proizvoda/usluga, dobrog poslodavca, drutveno odgovornog

    poduzea itd.

  • Resursi i sposobnosti

    U praksi niti jedno poduzee ne ostvaruje konkurentsku prednost

    iskljuivim oslanjanjem na materijalne resurse i sposobnosti.

    Zato?

  • Lanac vrijednosti

    Pod pretpostavkom da nijedno poduzee nema dovoljno resursa i sposobnosti da bude dobro u svim primarnim i pomonim aktivnostima, kljuno je ustanoviti posjeduje li poduzee odreene resurse i sposobnosti putem kojih moe obavljati odreenu aktivnost (ili vie njih) superiorno u odnosu na konkurenciju (benchmarking).

    Uspjene strategije usmjerene su na iskoritavanje resursa i sposobnosti koje poduzee trenutno posjeduje kao i na pribavljanje onih koji joj nedostaju ili smatraju da e im biti potrebni u budunosti.

    Poduzea putem lanca vrijednosti mogu ili pronai bolje naine da obave istu aktivnost ili nai drugaije naine.

  • Lanac vrijednosti

    Je li stvarno nuno izvoditi

    odreenu aktivnost unutar

    poduzea? Imamo li bolje resurse i spos-

    obnosti od naih konkurenata?

    Eksternaliziraj, prodaj tu jedinicu ili unajmi usluge

    od drugih poduzeima

    Stjecanje potrebnih resursa

    i mogunosti unutar poduzea

    Pristup resursima i mogunostima

    kroz strateke partnere i saveze

    NE

    NE

    DA

    DA (nastaviti na isti nain)

  • VRIO okvir

    Pogled temeljen na resursima fokusira se na vrijednost, rijetkost, mogunost imitiranja i organizacijske aspekte (VRIO) resursa i sposobnosti.

    VRIO okvir procjenjuje koliko su resursi koje poduzee posjeduje:

    Vrijedni (valuable)

    Rijetki (rare)

    Nije ih mogue oponaati (inimitable)

    Organizacijski iskoristivi (organizationally exploitable)

    VRIO okvir procjenjuje da li je odreeni resurs ili sposobnost izvor konkurentske prednosti i koliko je ona odriva!

  • Vrijednost

    Fundamentalno pitanje analize lanca vrijednosti jest dodaju li

    resursi i sposobnosti vrijednost?

    Iskljuivo resursi i sposobnosti koji dodaju vrijednost mogu

    potencijalno voditi do konkurentske prednosti, dok oni resursi i

    sposobnosti koji ne dodaju vrijednost mogu dovesti do

    konkurentskog hendikepa.

    Vrijedni resursi?

  • Rijetkost

    Vrijedni ali esti (opi) resursi u najboljem sluaju mogu dovesti do

    konkurentske jednakosti (pariteta) ali ne i do prednosti.

    Zato?

  • Mogunost imitiranja

    Vrijedni i rijetki resursi mogu biti izvor konkurentske prednosti

    samo ukoliko ih konkurenti imaju problema imitirati.

    Imitiranje je teko, prvenstveno zbog toga to je vanjskim

    promatraima esto vrlo teko identificirati uzrone determinante

    uspjenih poslovnih rezultata poduzea.

    Imitacija konkurenata kao strategija poslovnog uspjeha najee

    zavrava neuspjehom, jer najee zavrava imitacijom

    najvidljivijih ali i najmanje bitnih resursa i sposobnosti.

  • Organizacijski aspekti (iskoristivost)

    Posjedovanje resursa nita ne znai ukoliko ih organizacija nije u

    stanju iskoristiti.

    Primjer?

  • to ini resurse i sposobnosti tekim za imitiranje?

    Visoki trokovi pribavljanja imovine (npr. kupovina poduzea koji ima

    takvu imovinu)

    Problemi s vlasnikim pravima (npr. patenti u farmaceutskoj ili ICT

    industriji)

    Vrijeme (npr. Coca Cola)

    Uzrona dvojbenost (casual ambiguity) vrlo je teko dokuiti koje su

    to kljune sposobnosti kojim odreeno poduzee ostvaruje

    konkurentsku prednost te je stoga takvu prednost nemogue imitirati

  • Vrijedan? Rijedak?Kompleksan

    za imitirati?

    Iskoriten od

    organizacije?

    Konkurentske

    implikacije

    Izvedba

    poduzea

    NE - - NEKonkurentski

    hendikep

    Ispod

    prosjeka

    DA NE - DA

    Konkurentski

    paritet

    (jednakost)

    Prosjena

    DA DA NE DA

    Privremena

    konkurentska

    prednost

    Iznad

    prosjeka

    DA DA DA DA

    Kontinuirana

    konkurentska

    prednost

    Znaajno

    iznad prosjeka

    Je li sposobnost/resurs

  • VRIO okvir

    Thomas Friedman World is Flat:

    Generation ago Eat your food kids in China and India are

    starving.

    Today Study and leverage your education students in China

    and India are starving for your job.

  • Licenca

    Doc. dr. sc. Zoran Wittine

    Katedra za meunarodnu ekonomiju

    Strategije internacionalizacije

  • LicencaDvostrano obvezujui pravni posao kojim se davatelj licence (licensor) obvezuje da e korisniku licence (licensee) ustupiti na koritenje neko svoje iskljuivo pravo industrijskog vlasnitva (patent, uzorak, model, marku) ili znanje i iskustvo (know how) kojim davatelj licence raspolae (marketinka, proizvodna, organizacijska, rukovodstvena znanja).

    Korisnik licence se obvezuje da e se predmetom licence koristiti na ugovoreni nain te da e davatelju licence platiti ugovorenu naknadu.

    Putovi i naini izlaska na strana trita

  • Prednosti i nedostaci za korisnika licence

    Rizik zakanjelog izlaska na trite

    Rizik zastarijevanja licencirane tehnologije

    Restriktivne klauzule

    Relativno manji poslovni rizici

    Jeftin i brz nain dolaska do suvremenih proizvoda i

    tehnologija

    Isprobane i uhodane komercijalne aktivnosti

    NEDOSTACI

    PREDNOSTI

  • Vrste licencnih naknada

    Jednokratna naknada

    Koliinska naknada (royalty)

    Naknada u isporuci proizvoda

    Sudjelovanje u istoj dobiti

    Naknada sadrana u cijeni isporuenog materijala i opreme

  • Franchising

    Trajni odnos izmeu davatelja i primatelja franize u kojemu su ukupna znanja, imid, poslovni uspjeh, proizvodnja i marketinke tehnike davatelja dane na uporabu primatelju uz plaanje dogovorene naknade

    Oblik licenciranja putem kojeg vlasnik proizvoda, usluge ili poslovnog modela osigurava distribuciju putem niza povezanih zastupnika.

  • Bitna obiljeja franchisinga

    Sudionici davatelj franchisinga (franchisor; franizer) i korisnik franchisinga (franchisee; franizant)

    Proizvodni franchising i franchising poslovnih modela

    Pripadnost sustavu

    Standardiziranost strategije nastupa

    Nadzor/Kontrola

  • Prednosti i nedostaci franchisinga

    Osigurava trinu prepoznatljivost, odreen imid i olakan pristup potroaima

    Smanjuje trokove prodaje i pogreke koje prate samostalan nastup

    Zadrava relativnu poslovnu samostalnost, a istodobno postaje dio poznatog sustava

    Ovisnost o davatelju franchisinga, ograniena sloboda

    konkuriranja i ogranieno trite prodaje

    Pravo sudjelovanja u odluivanju i dobiti nije razmjerno

    uloenim sredstvima

    Obveza je trajna, a ugovor je teko raskinuti

    PREDNOSTI

    NEDOSTACI

  • Mogunosti irenja franiza

    Intenzivni pristup

    Selektivni pristup

    Ekskluzivni pristup

    Master franiza

    Subfranchising model

    Area development franchising

  • Naknada za franizu

    Pristupnina (entry fee)

    Redovita naknada (royalty)

  • Naknada za franizu

    Pristupnina (entry fee) 1000$ - 150.000 $

    Redovita naknada (royalty) 0-50% (prosjek 7%)

  • Trajanje franiznih ugovora

  • Znaaj franiza za gospodarstvo

    U SAD-u postoji oko 6.000 franiznih sustava, u kojima je zaposleno preko 10 milijuna radnika koji ostvaruju preko 50% maloprodaje u zemlji (45% na svjetskoj razini)

    Svaki 4. pokrenuti posao u svijetu je franiza

    Nova franiza se otvori svakih 6,5 minuta u svijetu (svakih 8 minuta u SAD-u)

    Prosjena franizna naknada iznosi USD 21.200, a prosjena potrebna investicija za poetak poslovanja oko USD 40.000

    U prvih pet godina propadne 90% obinih poduzetnikih tvrtki, dok u istom razdoblju preivi 95% franiznih tvrtki.*

    *Izvor: Hrvatska udruga za franizno poslovanje

  • Strana ulaganja i strateki savezi

  • Ponekad e se poduzea morati odluiti biti fiziki prisutna na stranom tritu iz jednostavnog razloga jer izvoz ponekad nije mogu. Koji su najei sluajevi?

    1. Proizvodnja na stranom tritu je jeftinija od proizvodnje na domaem.2. Trokovi transporta su relativno veliki u odnosu na troak proizvodnje.3. Nedostatak domaih proizvodnih kapaciteta.4. Proizvod zahtjeva znaajnije preinake/dorade da bi se mogao plasirati na stranom tritu.5. Drava ograniava uvoz stranih proizvoda.6. Kupci preferiraju proizvode iz odreenih zemalja.

  • Strana ulaganja

    Portfolio ulaganja Ne daju ulagau pravo ulaganja i kontrole

    Motiv je sudjelovanje u dobiti poduzea, ali ne i mogunost utjecaja na poslovanje poduzea

    Izravna ulaganja Motiv je ostvarivanje zarade kroz kontrolu i upravljanje poduzeem

    Ulaganjem se stjee pravo vlasnitva, pravo kontrole i pravo upravljanja

    Javljaju se kao samostalna ulaganja ili kao zajednika ulaganja s partnerom

    Greenfield i Brownfield

    Horizontalna i vertikalna

  • Zajednika ulaganja

    Vrlo esto se osniva radi ispunjenja specifinog cilja, no najee nastavlja poslovati neogranieno (ukoliko uspjeno ispunjava svoju zadau) jer se cilj redefinira.

    Najee se uspostavlja od strane dvaju poduzea uz vlasnike udjele od 50/50, no moe biti i u vlasnitvu vie poduzea te se tada naziva konzorcijem.

    Vlasnike udjele uvjetovati e meusobna snaga poduzea.

    to je vie poduzea u zajednikom ulaganju upravljanje takvim poduzeem je tee i kompleksnije.

    Vlasniki savez (Equity alliance)

  • Strateki savezi

    Poduzeima esto nedostaje odreeni imbenik (resurs) za uspjeh na nekom tritu.

    Interno otklanjanje takvog nedostatka moe zahtijevati previe vremena ili financijskih sredstava.

    Kombinacijom snaga i prednosti partnera postie se bolja konkurentska pozicija za oba partnera.

  • Strateki savezi

    Povezivanje izmeu najmanje dva poduzea sa zajednikim ciljevima kombinacijom odabranih resursa radi stjecanja znatnijih konkurentskih prednosti na tritu.

    Najvaniji ciljevi stratekih saveza su:

    Osigurati pristup stranim tritima npr. kod postojanja protekcionizma ili ulaznih ogranienja

    Poveanje konkurentnosti npr. zajedniki napori u istraivanju i razvoju

    Ekonomija obujma

    Nova znanja i uteda na vremenu

  • Strateki savezi

  • Strateki savezi

  • Problemi ugovorne suradnje

    Relativna vanost partnerima

    Divergentni ciljevi

    Problemi kontrole

    Doprinosi partnera

    Razlike u kulturama