Analiza obiectivelor

40 TEHNICI DE ANALIZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

Henderson, B. (1974), The Experience Curve Revisited. How Does It Work?, Boston ConsultingGroup, Boston, MA.

Jensen, M.C., Meckling, W.H. (1976), "Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costand Ownership Structure", Journal Of Financial Economics, voI. 3, nr, 4, pp. 305-360.

Kaufmann, A. (1962), Methodes et modeles de la recherche operationelle (Les mathematiques del 'entreprise), Dunod, Paris [trad. rom. Metode şi modele ale cercetării operaţionale (matematicaîntreprinderilor), Editura Ştiinţifică, Bucureşti].

Morran, Y. (1991), Fondements d'Economie Industrielle, Economica, Paris.Penrose, E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, John Wiley & Sons, New York, NY.Parter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,

Free Press, New York, NY.WilIiamson, OiE, (1975), Markets and Hierarchies : Anaiysis and Antitrust lmplications, Free Press,

New York, NY.

2. Analiza obiectivelor

Discuţia despre obiectivele organizaţiei este legată indisolubil de cea privind misiuneaşi viziunea strategică. Abordarea strategiei ca plan presupune că misiunea organizaţiei,odată stabilită, va fi transpusă în practică prin intermediul unui set de obiective. Logicaacestui set este concretizată într-o construcţie coerentă în timp, asociată activităţilor saufuncţiunilor organizaţiei. Rolul principal al obiectivelor este de a detalia acţiuneapreconizată într-o manieră care să asigure coerenţa desfăşurării sale. în acelaşi timp,fixarea obiectivelor obligă la acţiune, primul pas insemnând procesul decizional princare se aleg aceste obiective.

Dacă viziunea şi misiunea definesc direcţia de "deplasare" a unei organizaţii,obiectivele vor defini "paşii" care trebuie urmaţi şi care concretizează devenirea orga-nizaţiei. Utilizarea obiectivelor reprezintă o trecere subtilă de la întâmplare la regulă,marcând profesionalizarea şi tehnologizarea unui domeniu. Modul de utilizare a obiec-tivelor în managementul actual este marcat de contribuţia semnificativă a lucrărilor luiPeter Drucker, în special de celebra sa carte The Practice of Management, apărută în1954. Studiul acestor lucrări şi al contextului apariţiei lor, ca şi al formaţiei şi traiectorieiprofesionale ale lui Drucker, este plin de învăţăminte ale căror sensuri încercăm încă săle înţelegem şi să le transpunem în practica managerială.

Ca şi conceptul de "misiune" , conceptul de "obiectiv" prezintă, pe filiera strategiei,o ascendenţă în domeniul militar. Obiectivul reprezintă ceva bine delimitat, care seconstituie într-o ţintă şi care focalizează un efort pentru atingerea sa. Asocierea sa cuo acţiune apare ca fiind definitorie.

Într-un context mai larg, conceptul oferă numeroase sugestii utile pentru instru-mentalizarea managerială. Termenul provine din limba latină, objectus însemnând "pusînainte, aşezat în faţă", ceea ce ar sugera un element primordial în ghidarea acţiunii.Din punct de vedere filosofic, .obiectiv este ceva care nu este afectat de elementeafective, ceva imparţial, ceea ce în management ar sugera o "construcţie tehnică"desprinsă de abordările emoţionale. Evitând o tratare ad literam a sensului filosofic,trebuie totuşi observat faptul că fixarea unui obiectiv induce un anumit tip de com-portament organizaţional, caracterizat prin diminuarea componentei emoţionale înfavoarea orientării spre ceva concret.

Pentru România, discuţia despre obiective are o miză de un interes deosebit. Trecereade la economia planificată de tip centralizat la o economie de piaţă liberă ar părea căpune în discuţie utilitatea obiectivelor ca elemente de ghidare a acţiunii. Planul de stata însemnat o "ţesătură" absurdă de obiective, prin care s-au pus în discuţie chiar


mecanismele de funcţionare ale unei economii moderne, iar rezultatul a fost colapsulîntregului sistem. Pe de altă parte, noua economie de piaţă înseamnă sau a însemnat înultimul deceniu, un mediu deosebit de turbulent, ceea ce a pus sub semnul întrebăriiutilitatea unei proiecţii a viitorului şi a unei construcţii bazate pe obiective, adică peceva "aşezat în fată". Neglijarea obiectivelor ca elemente de rationalizare managerialăa fost accentuată şi de faptul că organizaţiile nou create aveau dimensiuni mici, ceea cele permitea o evoluţie relativ dezordonată, fără consecinte semnificative.

Toate aceste elemente contextuale, amplificate în mediul intern al organizaţiei deînclinaţia spre crearea unor construcţii vagi în ideea de a păstra cât mai multe opţiuni,au avut drept efect o întârziere a maturizării managementului. Simptomele cele maifrecvente au fost şi sunt încă lipsa de claritate a proiecţiilor şi posibilitatea scăzută decontrol a activităţii.

2.1. Obiective şi scopuri

Obiectivele şi scopurile concretizează exprimarea misiunii unei organizatii, prin reali-zarea unor proiecţii ale viitorului acesteia. Deşi multe manuale de management trateazănediferenţiat cele două concepte, majoritatea autorilor recunosc totuşi, explicit sauimplicit, că există o serie de deosebiri. Ele sunt subliniate, de regulă, în abordărileanalitice mai atente din manualele de management strategic sau în studiile focalizateasupra acestui subiect. În practică, "graniţa" dintre cele două concepte este relativdifuză, din cauza unor exprimări minuţios elaborate pentru a genera o nuanţă deechivoc, în ideea de a asigura o marjă de manevră mai mare. Ar mai fi de remarcatfaptul că unii autori, din dorinţa de a simplifica lucrurile, renunţă la folosirea con-ceptului de "scop" în favoarea celui de "obiectiv". În viata de zi cu zi se observă căorganizatiile discută despre viitor utilizând termenul "obiective", când în realitate estevorba despre scopuri.

Diferenţa esenţială dintre scop şi obiectiv este legată de orizontul de timp asociat,mai exact de precizia cu care se face raportarea la timp (Desreumaux, 1993). Scopulmarchează o intentie viitoare de actiune, fără un orizont de timp determinat în sensulunei limitări. Obiectivul, prin contrast, este asociat unei date precise sau unui intervalde timp bine determinat. Scopul poate să fie permanent, oferind o direcţionare saumarcând o aspiratie ce va caracteriza organizatia pe toată durata existentei sale, chiardacă este posibil ca aceasta să nu se concretizeze. Literatura de specialitate exemplificăaceastă diferenţă între scop şi obiectiv cu un caz celebru: în anul 1960, preşedinteleamerican Kennedy a fixat drept scop al SUA câştigarea poziţiei de lider mondial încompetiţia privind spaţiul cosmic, iar ca obiectiv, trimiterea unui om pe Lună înainte determinarea deceniului.

Chiar dacă atingerea unui scop se produce la un moment bine determinat, seapreciază că atemporalitatea scopului se păstrează.

Este dificil de sesizat diferenţa dintre scop şi obiectiv şi datorită faptului căexprimarea obiectivelor, dintr-un motiv premeditat sau dintr-unul involuntar, se faceîntr-o manieră aproximativă. Această diferenţă trebuie raportată şi la "receptorul"

ANALIZA OBIECTIVELOR 43

caruia îi sunt adresate scopul şi obiectivul. Exprimarea pentru mediul extern alorganizaţiei implică obiective aproximative, ceea ce înseamnă că lipseşte, de regulă,cuantificarea, în timp ce pentru mediul intern această imprecizie este eliminată.

Realizând o raportare strictă la organizaţiile de tip firmă, se poate constata că scopulesential al acestora este asociat profitului. Logica teoriei economice asociate modelului'firmei face din maximizarea profitului un scop fundamental. Această premisă explicăprocesul decizional al firmei şi îi imprimă acesteia o rationalitate ce ne este familiarădin manualele de economie. Raportând acest comportament la situaţia din România dedupă 1990, se poate considera că există numeroase exemple asociate firmelor noucreate cu acţionariat concentrat.

Dacă se depăşeşte abordarea axată pe profit, se constată că există şi alte scopuri careghidează activitatea firmelor, iar acestea pot avea prioritate în multe cazuri. Ideea a fostlansată chiar de J.M. Keynes, fiind apoi preluată sub diferite forme după războiulmondial. Desreumaux (1993) îl citează pe Reder (1947), care susţine că mai importantdecât profitul este controlul firmei, pe Clark (1961), care arată că supravieţuirea şicreşterea sunt scopurile principale ale unei firme, pe Mason (1960), care considerastabilitatea şi reputatia ca fiind esenţiale. Fără a exista studii empirice semnificative, otrecere în revistă a privatizărilor prin metoda MEBO din România ultimului deceniu arfi de natură a da dreptate lui Reder şi Clark.

Mai târziu, apariţia teoriei raţionalităţii limitate a lui Simon (1957) fragilizează şimai mult ideea unui "superscop" concretizat în maximizarea profitului, argumentândcă este mulţumitor şi un profit oarecare.

Înlocuirea "superscopului" cu un set de alte scopuri, cu o exprimare ce arată oclaritate în scădere, de la problema proprietăţii la cea a satisfacţiei asociate între-prinderii, sugerează şi că există o diversitate de elemente motivaţionale care propulsează "activitatea unei firme şi, mai general, a unei organizatii. Diversitatea accentuează'dilemele legate de raţionalitatea managementului organizaţiilor şi, implicit, problema,predictibilităţii managementului şi a comportamentului organizaţiilor, ca entităţi centratepe un actor unic (o abordare simplificatoare!). Dat fiind că o tratare modernă aorganizaţiei presupune o configuraţie a stakeholderilor în care acţionarii reprezintădoar un segment, este firesc ca natura scopului dominant să difere în functie decontextul de operare şi rezultanta intereselor stakeholderilor la un moment dat.

Studiile realizate pentru a determina natura scopurilor într-o organizaţie (mai precisimportanta lor) arată că există o dominanţă a celor de natură economică şi o relativăstabilitate a preferinţelor, Exemplul de referinţă îl reprezintă o anchetă repetată pe omie de manageri americani (England 1967; Lusk şi Oliver, 1974). Ierarhia este redatăîn tabelul 2.1.


Tabelul 2.1

Natura scopului Grad de importanţă Ordin de prioritateProductivitate ridicată 86 1Maximizarea profitului 78 2Eficientă organizaţională 80 3Creştere organizaţională 47 4Leadership industrial 55 5Stabilitate organizaţională 51 6Bunăstarea salariaţilor 35 7Bunăstarea societăţii 20 8

Alte studii, similare ca scop şi structură, au arătat că în alte ţări sau zone geograficeexistă preocupări diferite asociate scopurilor unei firme (a se vedea tabelul 2.3, caredeşi face referire la obiective, sugerează implicit şi natura scopurilor). în ceea cepriveşte România, s-ar putea presupune că există o diferenţiere a scopurilor în funcţiede tipul de proprietate şi gradul de concentrare al acţionariatului, în sensul celorremarcate în paragrafele anterioare.

Trecerea de la scop la obiectiv nu înseamnă o demarcare clară a exprimării.Neclaritatea persistă chiar şi în cazul obiectivelor, atunci când acestea sunt exprimatesub forma unei "mărimi-prag" sau când sunt asociate unui "domeniu" care prezintă oimprecizie intrinsecă sau o posibilitate discutabilă de a face măsurători în interiorulsău. Spre exemplu, creşterea productivităţii este un scop, în timp ce o creştere cu 30%în următorii trei ani reprezintă un obiectiv. Dacă însă este vizată o creştere a productivităţiide cel putin 10% anual, atunci s-ar putea afirma că există o "apropiere" mai mare dedefiniţia obiectivului, decât de cea a scopului, deşi se sugerează un viitor "deschis",rară o definire precisă a intervalului de timp. în paragraful dedicat managementuluiprin obiective se vor discuta problemele pe care le creează o astfel de exprimare"deschisă".

Dacă în loc de productivitate se discută despre comunicare, atunci exprimarea unuiobiectiv, chiar dacă există o exprimare formală de natură cantitativă, este cel puţinproblematică. Cum s-ar putea măsura îmbunătăţirea comunicării şi cum ar fi ope-raţionalizat un obiectiv, asociat acestui proces, dar care să aibă şi miză managerială?

Nu trebuie pierdut din vedere faptul că obiectivul apare ca fiind un element deconstrucţie, cu ajutorul căruia organizaţia dobândeşte coerenţă şi consistenţă. El permiterealizarea coordonării şi controlului activităţilor, însă pentru aceasta trebuie ca acestconcept să fie "demarcat" într-un mod cât mai clar. Teoria sugerează o serie decaracteristici ale unui obiectiv "bun", ca şi o serie de arii de interes pentru bunafuncţionare a unei organizaţii. Mai ales pentru "uzul intern", obiectivul trebuie să fieun "element cu un grad înalt de prelucrare", pentru că el va deveni o rotiţă într-unangrenaj complex, delicat şi precis. Aceste atribute devin mai pronunţate în cazulorganizaţiilor mari, cum ar fi corporaţiile actuale.

Prin comparaţie, scopul poate să reprezinte un element de direcţionare, dar cu oexprimare vagă. Unii tehnicieni consideră că o astfel de exprimare este de natură săinspire o activitate creatoare a membrilor unei organizaţii, mai degrabă decât să leialoneze un drum de urmat.


Discuţia despre scop şi obiectiv are drept finalitate obţinerea unei clarităţi a acţiuniişi, în general, o clarificare a demersului strategic. Chiar dacă există exemple strălucitede dezvoltare a unor strategii emergente, în sensul oferit de Mintzberg (1978), acesteasunt contrabalansate de exemple mult mai numeroase de eşecuri, care şi-au avut origineaîn lipsa de claritate a obiectivelor, mascate savant sub forma unor scopuri generoase şinerealiste. România oferă în 2007 zeci de astfel de exemple asociate integrării înUniunea Europeană, integrare ghidată de numeroase scopuri, dar cu obiective puţine şineclare.

S-ar putea aprecia prin observaţiile anterioare că în management se preferă obiec-tivul, ca instrument de lucru, în detrimentul scopului. Chiar desprinsă de şablonulplanificării strategice, strategia arată o preferinţă pentru obiective, sesizabilă în frecvenţacu care este folosit acest termen, în comparaţie cu conceptul-pereche.

2.2. Caracteristicile obiectivelor

în management, obiectivului i se acordă o atenţie deosebită doar de aproximativ 5? deani. După cum s-a precizat în deschiderea capitolului, în domeniul militar, obiectivula reprezentat totdeauna ceva bine delimitat, cu o miză clară asociată câştigului sauvictoriei. Transferul spre lumea afacerilor a fost rapid şi în acest caz, în sensul că,într-un interval de câteva zeci de ani, obiectivul a dobândit caracteristici care l-autransformat într-un instrument eficient.

a parte din caracteristicile unui "bun obiectiv" se deduc din lucrarea lui DruckerThe Practice of Management. În deceniile care au urmat apariţiei acestei cărţi, o seriede autori celebri au completat lista de caracteristici. a parte dintre ele au fost sugeratechiar de practica organizaţiilor. Managementul prin obiective (subiectul va fi detaliat însubcapitolul 2.4) a explicat forma unor caracteristici şi a contribuit la o modelare asetului de caracteristici, în concordanţă cu practica organizaţiilor actuale.

Listele de caracteristici recomandate de autori cunoscuţi sunt relativ diferite dinpunct de vedere dimensional şi al etichetării caracteristicilor incluse. a analiză maiatentă arată că, din punctul de vedere al conţinutului, asemănarea este suficient deavansată încât să facă necesară o discuţie de detaliu.

Pe schema "cel mai mic multiplu comun" aplicată caracteristicilor din listele uzuale,se reţine lista conform căreia un obiectiv ar trebui să fie :1. măsurabil;2. raportat la timp;3. specific;4. relevant;5. comprehensibil;6. acceptabil;7. tangibil/realist;8. motivant/provocator;9. flexibil.


1. Măsurabilitatea. O analiză sumară a manualelor de management arată că aceastaeste, explicit sau implicit, cea mai importantă caracteristică a unui obiectiv. Primacondiţie pentru măsurabilitate ar fi ca exprimarea acestuia să fie făcută în elementecuantificabile, inclusiv în ceea ce priveşte legătura cu timpul. Condiţia este fixată demulţi autori chiar în definiţia obiectivului.

Totuşi, doar o exprimare numerică nu implică faptul că mărimea respectivă poate fimăsurată sau măcar verificată. Unele obiective pot fi verificate atunci când sunt incluseîntr-o relaţie de ordine, dar nu pot fi măsurate. În plus, ar trebui să fie exprimate subo formă care să permită măsurarea lor cu toleranţe şi costuri acceptabile, iar apoi săpermită utilizarea acestora într-un sistem informaţional,

Practica demonstrează că există o gamă largă de situaţii în care această caracteristicăeste dificil de dobândit sau de proiectat (spre exemplu, în studiile focalizate asupracomunicării), ca şi situaţii în care existenţa sa este vitală pentru desfăşurarea procesului.Finalmente, din punct de vedere economic, interesează ca eforturile (costurile) asociatemăsurării să nu depăşească avantajele (veniturile) ce se aşteaptă a fi obţinute.

2. Raportarea la timp. S-ar putea aprecia că activităţile organizaţionale presupunraportarea la repere temporale din considerente de raţionalitate, în special economică.Pe această linie, legătura cu timpul a unui obiectiv apare ca un lucru firesc.

Mulţi autori consideră că modul în care se raportează la timp un obiectiv reprezintădiferenţa esenţială faţă de un scop. Gradul de concretizare este mai avansat la obiective,în timp ce în cazul unui scop există doar o raportare vagă la viitor. Raportarea la timppoate lua forme diferite, fie că un moment dat este folosit ca reper, fie că se utilizeazăun interval, închis sau deschis, exprimat într-o formă oarecare.

Şi în cazul formulărilor legate de timp există o practică şi un set de convenienţe. Spreexemplu, anumite obiective ce marchează variaţii ale unor performanţe se înţelege că seraportează la un interval de un an, chiar dacă nu se mai menţionează explicit acest lucru.

3. Specificitatea. Exprimarea obiectivelor trebuie făcută într-o formă adecvată situaţieiconcrete a organizaţiei şi mediului său. Există deja o practică a utilizării unui anumit tipde exprimări ale obiectivelor în funcţie de domeniul funcţional sau natura procesuluiplanificat, ceea ce a creat o relativă tipizare. Spre exemplu, în activitatea financiară sefolosesc zeci de indicatori cu un mod de calcul unanim recunoscut, bazat pe reguli clare.

Formulările tipizate sau standardizate facilitează îmbunătăţirea practicii măsurării,ca şi constituirea unei baze de etalonare a măsurării. Ele constituie, .de fapt, premisarealizării analizelor comparative (vezi capitolul despre benchmarking), ca şi a obţineriiunei bune înţelegeri în comunicare.

4. Relevanţa. Obiectivul trebuie să fie semnificativ pentru cel căruia i se adresează,adică ar trebui să existe o corelare între natura obiectivului şi nivelul ierarhic. Carac-teristica are o miză importantă în vârful piramidei, considerându-se că top manage-ment-ul trebuie să se implice în definirea unor obiective sintetice cu mize strategice,rezistând tentaţiei de a se implica şi în fixarea unor obiective operaţionale.

Într-un sens mai larg, obiectivele strategice trebuie să fie corelate cu. misiunea organi-zaţiei. Spre exemplu, în cazul multor industrii, pentru o firmă care mizează pe diferenţiere,obiectivele legate de cota de piaţă ar putea să fie nerelevante şi contraproductive.


5. Comprehensibilitatea. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizezetransmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către fiecare dintre stakeholderii săi. Mesajulîşi atinge scopul dacă este înţeles de cel căruia i se adresează. Acesta va înţelege ce seaşteaptă de la el şi va putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare. Dacă unobiectiv are o exprimare care nu este înţeleasă de către cel ce trebuie să execute oactivitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuşitei este diminuată.

Cazul în care obiectivele sunt exprimate sub forma unor indicatori financiari, ce nuau nici o reprezentare în mintea membrilor obişnuiţi ai organizaţiei, generează cele maiimportante semne de întrebare privind posibilitatea operaţionalizării la nivelurileierarhice inferioare.

6. Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să corespundăunor norme cu caracter limitativ, formale şi informale, impuse de către mediul încon-jurător sau de către sistemele interne ale organizaţiei. Fixarea unor obiective implicăprefigurarea unui viitor care să convină organizaţiei, dar şi stakeholderilor acesteia.Dacă nu există acceptabilitate la nivelul organizaţiei, atingerea obiectivelor devineproblematică. De exemplu, un obiectiv motivat de creştere a productivităţii munciipoate să fie inacceptabil din punctul de vedere al normelor legale privind mediul sauutilizarea forţei de muncă.

În schimb, obiectivul ar putea afecta echilibrele sistemului general de obiective.Forţarea unuia ar putea însemna compromiterea unei serii întregi de alte obiective. Înexemplul anterior, la nivelul organizaţiei obiectivul ar putea fi inacceptabil pentru că arafecta obiectivele legate de inovare, de imagine şi responsabilitate publică.

La modul general, acceptabilitatea este interpretată prin raportarea la normele de eticăexistente la un anumit moment şi într-un anumit loc. Astfel, problema acceptabilităţiise "externalizează" şi devine relativă, prin raportarea la un sistem de referinţă dat.

7. Tangibilitatea. Între starea prezentă şi starea viitoare, pe care organizaţia doreştesă o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizarejudicioasă a resurselor. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiindsituate într-o zonă a imposibilului, nu va mai exista nici un efort pentru realizarea lor,întrucât eşecul este evident.

Pentru majoritatea industriilor există o practică din care rezultă un nivel realist al ..aşteptărilor asociate indicatorilor de performanţă. Elementele spectaculoase atrag atenţia .asupra unor aspecte discutabile asociate managementului sau asupra incălcării unorreguli sau reglementări legale.'

"Obiectivul tangibil" este discutat de mulţi autori în termeni similari, cum ar fi "obiectivrealist" sau "obiectiv rezonabil", dar cu referire la o limită ce nu ar trebui forţată.

8. Motivabilitatea. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe carele presupune atingerea lor, în sensul marcării unei tendinţe pozitive a dezvoltăriiorganizaţiei. Unii consideră că un obiectiv trebuie să fie provocator, pentru a genera unefort creativ, ca şi o concentrare optimă a resurselor.

Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizarea resurselor şi o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva imposibilităţiirealizării obiectivelor orice efort va fi descurajat din primul moment.


Nu trebuie însă evitată şi o explicaţie legată strict de teoriile motivaţionale. Înaceastă perspectivă, exprimarea unui obiectiv ar fi bine să explice de ce trebuie realizatăo acţiune, dar să ofere şi o imagine a mizei sau recompensei asociate.

9. Flexibilitatea. Dat fiind că alegerea unor obiective înseamnă realizarea unorproiecţii într-un viitor incert, este necesară gândirea acestora în eventualitatea nerea-lizării speranţei iniţiale. În acest caz, organizaţia nu trebuie să înregistreze disfunc-ţionalităţi. Sistemul de obiective ales va trebui să permită modificarea mărimilor iniţiale,atunci când factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia.

Capacitatea unei organizaţii de a-şi adapta obiectivele în funcţie de semnalele primiteeste esenţială pentru păstrarea unei abordări eficiente, dar şi a moralului celor implicaţi.

Importanţa acestei caracteristici este relevată de faptul că multe organizaţii preferăsă exprime scopuri, în locul unor obiective, de teama de a nu greşi şi a transmitesemnale false. Unii teoreticieni consideră chiar că o exprimare într-o manieră clasică aobiectivelor strategice este inutilă şi contraproductivă. Eşecul sistemului economieiplanificate centralizat susţine, implicit, părerea acestor teoreticieni. Sistemul de obiec-tive economice al întreprinderilor din sistemul socialist est-european în perioadaanterioară lui 1989 era rigidizat printr-un plan centralizat cu putere de lege. Nerealizareaunui obiectiv putea fi considerată infracţiune sau sistemul suferea o tratare de tipOrwell, adică se schimba complet setul iniţial de obiective, cu costuri inimaginabile.

Nu trebuie să surprindă liste mai "concentrate" a căror constructie este motivată deo oarecare redundanţă a conţinutului unor caracteristici sau de o logică de condiţionatereciprocă. Spre exemplu, pentru ca un obiectiv să fie acceptabil, el trebuie să fieexprimat pe înţelesul celui căruia i se adresează. Pe baza acestui raţionament, com-prehensibilitatea ar putea fi înţeleasă ca fiind o caracteristică de la sine înţeleasă.Într-un mod similar, unii autori consideră că raportarea la timp este o caracteristicăinclusă în cea care face referire la măsurabilitate. Se desprinde, în acest mod, concluziacă există o "intercondiţionare" a caracteristicilor, astfel încât obiectivul să devină uninstrument operational de management. Acest mod de corelare este accentuat dacă seoptează pentru managementul prin obiective.

Pe baza caracteristicilor enunţate se poate realiza o primă formă de clasificare aobiectivelor, însă aceasta ar avea o formă banală pentru marea majoritate a carac-teristicilor. Apartenenţa sau nonapartenenţa la grupa de obiective ce au o anumităcaracteristică este interesantă prin prisma măsurabilităţii şi a discuţiei anterioare privinddiferenţa dintre obiectiv şi scop. Practica ilustrează frecvent categoria obiectivelorneverificabile sau a celor nemăsurabile.

Există multe alte criterii pentru clasificarea obiectivelor. Câteva dintre acestea au oimportanţă practică şi marchează un jalon al domeniului prin raportarea la un autor dereferinţă.

Igor Ansoff (1965) consideră că obiectivele pot avea două forme:- mărimea "prag", ca nivel-limită acceptat pentru o anumită performanţă (spre

exemplu, profitabilitate minimă sau costuri maxime);- mărimea-i.ţintă", ca nivel dorit de atins.


Perrow (1961) face o distincţie demnă de reţinut între obiectivele oficiale, care suntanunţate public, şi cele operaţionale, care ghidează activităţile organizaţiei. De regulă,obiectivele oficiale au o formă de exprimare care le apropie de scopuri, fiind slab sauvag cuantificate. Multe organizaţii consideră că este contraproductiv să stabileascăobiective publice, care să nu mai permită o marjă de manevră, în special în sensulnegativ al evolutiei. Ce ar trebui să facă un consiliu de administraţie sau un managercare anunţă public un obiectiv de creştere de 10%, dar realizează doar 8% ?

Din punctul de vedere al mărimilor în care sunt exprimate obiectivele, există douăcategorii principale:- obiectivele exprimate sub formă procentuală, asociate unei dinamici pentru care

unitatea de timp uzuală este anul;_ obiectivele exprimate sub forma unor mărimi absolute, sub formă financiară sau sub

altă formă.

Obiectivele de natură financiară sunt folosite frecvent pentru puterea lor de sinte-tizare şi pentru că oferă posibilitatea unor comparaţii semnificative în arii extinse aleactivităţii umane. Trebuie recunoscut faptul că aceste obiective sunt şi deosebit depopulare printre utilizatori, ca şi printre stakeholderii externi, care dobândesc astfeliluzia că înţeleg ce se întâmplă în interiorul organizatiei.

Obiectivele de natură tehnică (altele decât cele financiare) au o arie de adresare mairestrânsă, ca şi o arie de înţelegere mai restrânsă. Dacă despre randamentele financiare,în special despre profitabilitate, vorbeşte toată lumea, despre randamentele energeticepot discuta doar un număr restrâns de initiati.

Finalmente, trebuie observat că obiectivele de natură cardinală, traduse în arhi-cunoscutele topuri sau clasamente, nu numai că sunt cele mai populare, dar genereazăo adevărată manie în toate domeniile care pot fi, într-un fel oarecare, interpretate într-omanieră concurenţială, A fi "numărul 1" a devenit o obsesie într-o astfel de măsură,încât se consumă un timp important ca să se inventeze clasamente sau scări favorabile.Mania "Guinness Book" în economie şi management este mult mai veche decâtmanagementul prin obiective şi s-a manifestat de la nivel individual la nivel de stat sauţară. După al doilea război mondial această manie a explodat, iar ultimele două deceniiau generalizat clasamentele la toate activităţile economice, ca elemente de măsurare aperformanţei relative.

În managementul strategic actual există două clasificări de interes, una prin raportarela timp, cealaltă prin raportare la aria de acoperire organizaţională a obiectivului.

Factorul timp generează abordări diferite, dar, în general, se asociază adjectivul"strategic" unui orizont de timp îndepărtat, iar adjectivul "tactic" unui orizont de timpmai apropiat. O ierarhie de acest tip, cu valori orientative ale timpului, ar fi:1. obiective strategice, fixate pentru orizonturi de timp de cinci ani sau superioare;2. obiective tactice, fixate pentru orizonturi de timp de circa trei ani;3. obiective operaţionale, fixate pentru orizonturi de timp sub un an.

Pentru a evita asocierea cu aceste valori, unii autori preferă o clasificare de tipul"obiective pe termen scurt" şi "obiective pe termen lung", fără o asociere clară cu

50 TEHNICI DE ANALIZĂ îN MANAGEMENTUL STRATEGIC ANALIZA OBIECTIVELOR 51

importanta lor strategică sau tactică. Se subînţelege în majoritatea cazurilor că unobiectiv pe termen lung are o importantă strategică.

Din punctul de vedere al nivelului organizaţional de adresare se diferenţiază, ca şiîn cazul strategiilor:

1. obiective ale organizatiei;2. obiective ale urntăţilor strategice de afaceri;3. obiective funcţionale.

Între categorii anterioare de obiective se stabileşte o ierarhie, având drept criteriitimpul şi nivelul organizaţional. Din obiectivele cu orizont de timp îndelungat, ce facreferire la întreaga organizatie, sunt defalcate obiectivele diferitelor diviziuni, apoiobiectivele subdiviziunilor, cu raportare la momente de timp din ce în ce mai apropiate.Pe măsură ce orizontul de timp cu care este asociat obiectivul se micşorează, carac-teristicile obiectivelor devin mai numeroase şi cuantificarea acestora oferă o imaginemai clară a ceea ce se cere fiecărei diviziuni, până la nivelul executantului individual.

Ca şi caracteristicile obiectivelor, şi clasificările au rolul de a ordona domeniul şi dea genera posibilitatea operaţionalizării instrumentului reprezentat de ele. Indiferentcare ar fi "forma tehnică" de exprimare, nu trebuie scăpat din vedere faptul căobiectivele trebuie să concretizeze misiunea organizatiei.

2. lnovarea. Un obiectiv de inovare este asociat creării unui nou produs sau proces,fiind exprimat în unităţi convenţionale, în conditiile în care linia de demarcatiedintre nou şi ceea ce exista e greu de trasat. Spre exemplu, firma X îşi propune sărealizeze două noi produse brevetabile în următorii trei ani.

3. Productivitatea. Este un obiectiv de eficientă, cu referire la modul de alocare aresurselor pentru obtinerea unor ieşiri date. Interesează productivitatea muncii, darexprimările sale pot fi foarte variate şi concretizate în indicatori de industrie deosebitde elaborati. Spre exemplu, firma X doreşte să deservească de două ori mai multiclienti decât în prezent, utilizând acelaşi număr de salariati.

4. Resursele fizice şi financiare. Obiectivul de acest tip indică modul în care se doreşteachizitionarea şi utilizarea resursele fizice şi financiare. Spre exemplu, firma X îşipropune să reducă datoria bancară cu 7 % anual în următorii cinci ani.

5. Profitabilitatea. Obiectivele de profitabilitate sunt relativ diversificate, fiind expri-mate cu ajutorul unor indicatori financiari de tip procentual. De regulă, obiectivulprincipal este considerat a fi legat de rata profitabilităţii. Spre exemplu, firma X ~şiva îmbunătăţi rata profitului cu 10% în următorii cinci ani, iar valoarea câştiguluiper actiune va creşte cu 15 % în aceeaşi perioadă.

6. Dezvoltarea performanţelor manageriale. Obiectivul este asociat unor criterii deevaluare a managerilor şi unor programe pentru îmbunătăţirea potentialului pro-fesional. Spre exemplu, firma X va mări numărul de ore afectate instruirii vice-preşedinţilor firmei cu 10% în următorii cinci ani.

7. Atitudinea şi performanţa în muncă. Obiectivele de acest tip se referă la perfor-mantele personalului de executie şi la mentinerea unei atitudini favorabile a sala-riatilor fată de posturile lor şi fată de performanţă. Spre exemplu, firma X vadiminua consumul de alcool în timpul programului cu 30 % în următorii trei ani.

8. Responsabilitatea publică. Obiectivele sunt asociate rolului firmei în satisfacereaunor nevoi sociale şi lmbunătăţirea imaginii publice. Spre exemplu, firma X se vaimplica în sustinerea programului local de combatere a abandonului şcolar, asi-gurând un buget de 10 000 de lei în următorii cinci ani pentru programe specifice.

După lansarea "listei Drucker", o serie de studii empirice au fost focalizate asupraacestui subiect. Unul dintre cele mai cunoscute este cel al lui Shetty (1979). Conformacestui studiu, firmele americane îşi fixează obiectivele în una sau mai multe arii-cheiepentru performanţă, valorile cele mai probabile ale numărului de arii fiind cinci sauşase, iar ordinea, după frecventă, este redată în tabelul 2.2.

2.3. Ariile de adresare ale obiectivelor

Preocuparea pentru găsirea unui obiectiv, care să sintetizeze cel mai bine misiuneaorganizatiei se pare că a existat în mintea multor manageri şi teoreticieni, în specialînainte de al doilea război mondial. Prima problemă legată de acest obiectiv estealegerea sa. Ea trebuie făcută astfel încât urmărirea obiectivului să aibă rolul de motoral performantei pentru organizatie.

După cum s-a remarcat în discutia privind scopurile firmei actuale, profitabilitatea nu maieste considerată singurul element motor sau cel mai important. Unele firme preferă săfolosească o serie de elemente-punte spre profit, cum ar fi inovatia sau responsabilitateapublică. În aceste conditii, concretizarea obiectivelor se poate face urmărindu-seperformanta şi pe alte planuri decât în cel economic. Firmele asiatice, în principal celejaponeze şi sud-coreene, au altă viziune asupra performantei decât cele occidentale.

Bazându-se pe exemplele din economia americană, pe o serie de studii (Dent, 1959;England, 1967), dar ghidat şi de intuitia sa, Peter Drucker (1974) argumentează faptulcă afacerile bine conduse au obiectivele fixate într-un număr de opt "arii-cheie pentruperformanţă". Conceptul de "arie-cheie pentru performanţă" a fost lansat în lucrarea sadin 1954 şi a dobândit substanţă în următoarele două decenii prin "inventarierea"performantelor unui număr de mari firme. Lista acestor arii-cheie este redată mai jos.

1. Poziţia pe piaţă. Un obiectiv de acest tip se exprimă, de regulă, prin procentajuldorit din piaţă sau din segmentele de interes. Spre exemplu, firma X îşi propune sădeţină 30% din piata produsului p la nivel national până în 2010, iar la nivelul zoneiA să detină 65 % din niară n:'lnă în ?OOR

Tabelul 2.2

Tipul de obiectiv Frecvenţa în %Profit 89Creştere 82Cotă de piată 66Responsabilitate socială 65Bunăstarea angajatilor 62CalitateajJroduselor 60Inovatie (C & D) 54

S2 TEHNICI DE ANALIZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC ANALIZA OBIECTIVELOR S3

-tiiversHicare--- -- - - - - - - -- -- -- ------------------~------51Stabilitate financiară 49Prezervarea resurselor 39Consolidare, recentrare 17

3. Adaptarea. Organizatia trebuie să răspundă la modificările mediului înconjurător.Interdependenta factorilor de influenţă şi modul lor rapid de evoluţie impunemonitorizarea mediului.

4. Identitatea. Organizatia trebuie să actioneze cu claritate şi consecvenţă în con-formitate cu misiunea sa declarată. Acest fapt cere un efort de coordonare supli-mentară în cazul organizatiilor ce prezintă subsisteme sau diviziuni cu orientarediferită.

5. Colaborarea. Organizatia trebuie să controleze şi să rezolve conflictele pe care le 'generează în mod obiectiv. Diviziunea muncii şi tendinta crescută spre specializareaindividului sunt premisele aparitiei conflictelor.

6. Revitalizarea. Organizatia trebuie să răspundă problemelor ce apar odată cu modi-ficarea mărimii sale ca urmare a expansiunii sau restrângerii activităţii. Modificareaimpune formularea unor planuri şi implementarea lor într-un mod care să nu-iafecteze realizarea misiunii. Abordarea haotică a problemelor de creştere poateduce rapid la un eşec, eventual la disparitia organizaţiei.

Ambele liste sunt bazate pe observatii asupra unui mare număr de organizaţii, iarelementele enumerate vizează o bună parte dintre aceste organizaţii, fără să însemne cănu apar organizaţii "atipice" în raport cu listele. Pot exista organizatii cu performanţebune care nu au fixate obiective în ariile consemnate de Drucker sau raportate laproblemele principale ale lui Bennis. Abilitatea managerilor va fi reflectată în modul încare îşi aleg obiectivele în unul sau mai multe dintre domeniile listelor, eventual în altedomenii ce conturează viziunea managerială.

Şi în domeniul alegerii ariilor de performanţă vor fi decisive abilitatea şi experienţamanagerilor, adaptate strict contextului şi specificului organizaţiei. "Retetele" oferitede diferite liste au doar un caracter orientativ sau formativ.

Nica şi Iftimescu (2004) realizează o interesantă comparaţie între modurile cumsunt ordonate obiectivele după importanţa percepută în SUA, Japonia, Coreea de Sudşi România (vezi tabelul 2.3). Coloana datelor privind România a fost obţinută deautorii citaţi prin cercetări proprii, efectuate pe un grup de 127 de firme. Pentru com-

"paraţie, "grupul Shetty" cuprindea în anii '70 doar 82 de firme.Tabelul 2.3

Aria SUA Janonia Coreea de Sud RomâniaRecuoerarea investiţiilor 2,43 (1) 1,24 (2) 1,23 (3) 2,81 (1)Câştigurile actionarilor 1,14 (2) 0,02 (9) 0,14(8) 2,38 (2)Cota de piaţă 0,73 (3) 1,43 (1) 1,55 (1) 1,45 (3)Portofoliul de productie 0,50 (4) 0,68 (5) 0,19 (6) 0,22 (6)Eficienţa operaţională 0,46 (5) 0,71 (4) 0,47 (5) 0,70 (4)Structura financiară 0,38 (6) 0,59 (6) 0,82 (4) 0,45 (5)Inovarea producţiei 0,21 (7) 1,06 (3) 1,24 (2) 0,06 (8)Imaginea firmei 0,04 (8) 0,20 (7) 0,12 (9) 0,03 (9)Condiţiile de muncă 0,04 (9) 0,09 (8) 0,15 (7) 0,14 (7)

Deşi există un semn de întrebare legat de distanţa reală dintre ce declară firmele şice urmăresc în realitate, idee enunţată de Perrow încă din 1961, orientările oferite deacest tip de studii sunt rezonabile, pentru că sugerează o preponderenţă a obiectivelorde natură "materialistă" în comparaţie cu cele ce pot fi considerate "idealiste", de tipresponsabilitate socială, condiţii de muncă sau bunăstarea angajaţilor, imaginea firmeisau conservarea resurselor.

Se poate deduce că organizaţiile îşi focalizează atenţia în fixarea obiectivelor asupraariilor ce li se par esenţiale pentru industria în care operează. Aria importantă pentrurelevarea performanţelor în cazul unei industrii se poate dovedi irelevantă în cazul altei

'0 industrii. Comparând tabelele 2.2 şi 2.3 din punctul de vedere al naturii obiectivelor,se poate constata că există şi alte arii de interes pentru organizatii, în afara celorenumerate de Drucker.

Listele din tabele prezintă interes în special pentru organizaţiile private orientatespre profit. În cazul altor tipuri de organizatii, cum ar fi companiile publice, organizaţiilenonprofit, private sau publice, organizatiile guvernamentale, "ariile-cheie" menţionateîşi pierd din relevantă sau devin chiar improprii. O abordare cu o perspectivă socialăpare a fi mai adecvată decât cea economică. Bennis (1960) identifică şase problemeprincipale la care ar trebui raportate obiectivele, respectiv misiunea unei organizatii.1. Integrarea. Nevoile individuale şi scopurile organizaţiei trebuie să formeze un

sistem în care accentuarea abordării umaniste, ce vizează satisfacerea individului,să fie corelată cu creşterea eficienţei în utilizarea muncii sale.

2. Influenţa socială. Puterea şi autoritatea trebuie distribuite între mai mulţi poli deputere în interiorul organizatiei: proprietari, manageri, sindicate, conduceri locale.

2.4. Managementul prin obiective (MBO)

Managementul prin obiective a fost o punte spre sistemele moderne de planificarestrategică, în deceniile şase şi şapte ale secolului trecut, pentru ca apoi să devină o'componentă a managementului strategic actual.

Istoricii acestei metode au identificat printre precursorii utilizării obiectivelor peFrederick Taylor şi Henry Fayol. Ulterior, între cele două războaie mondiale, acestorali s-au mai adăugat alti teoreticieni, cărora li se atribuie contributii la constituirea bazeiconceptuale a metodei. Acronimul MBO (management by objectives) a fost utilizat pentruprima dată de Peter Drucker (1954), care, de altfel, a sintetizat în mod creator metoda.

Aceasta poate fi descrisă ca fiind "un proces în care managerul şi subordonatulidentifică împreună scopurile (obiectivele) organizatiei, definesc fiecare arie majoră aresponsabilităţii individuale în termenii rezultatelor aşteptate de la acesta şi utilizeazăaceste măsuri ca elemente pentru ghidarea operaţiilor unităţii şi pentru evaluareacontributiei fiecăruia dintre membrii organizaţiei" (Odiorne, 1965). În baza acesteidescrieri şi a practicii de firmă, se identifică următoarele elemente specifice (Migliore,1990):

54 TEHNICI DE ANALIZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC ANALIZA OBIECTIVELOR 55- planificarea;- fixarea scopurilor şi obiectivelor;- negocierea;- analiza performantei;- feedback, comunicare şi implicare;- evaluarea.

acelaşi tip, prin raportare la aceeaşi categorie de obiectiv. Două fabrici similare aleaceleiaşi companii, spre exemplu, ar trebui să urmărească obiective de costuri apro-ximativ identice. Într-un sens mai larg, ceea ce a sugerat de fapt Drucker, trebuie avuteîn vedere toate ariile de performanţă. Nu se pot forţa performanţele legate de pro-fitabilitate, fără să fie afectate cele de imagine sau responsabilitate socială şi viceversa.

Deşi strategia accentuează rolul obiectivelor pe termen lung, cele pe termen scurt seconstituie în etape sine qua non. Un obiectiv legat de supravieţuirea imediată trebuierealizat înaintea celorlalte. Pe de altă parte, o orientare strictă spre obiective pe termenscurt, de altfel o tendinţă sesizabilă la americani şi europeni, în special a unora legatede câştig, fragilizează perspectivele pe termen lung. Dividendele exagerate pot săafecteze, conform unei teorii actuale, cursul acţiunilor,

Drucker mai subliniază faptul că "echilibrarea nu este o actiune mecanică, ci odecizie prin care se asumă riscuri".

Se poate intui faptul că echilibrul este necesar şi prin raportare la alte clasificări aleobiectivelor. Un sistem de obiective constituit numai din obiective financiare ar puteafi periculos, pentru că s-ar scăpa din vedere că satisfacerea clientului este motorul ;.principal al unei afaceri stabile actuale.

Pericolul dezechilibrului poate însă să apară şi asociat caracteristic ii esenţiale a'obiectivului: măsurabilitatea sau verificabilitatea. "Mania cuantificării" şi "înecareaîn cifre", ca şi bugetarea excesivă, pot avea afecte păguboase pe termen mediu şi lung,în special în domeniul inovării şi al imaginii. Din perspectiva oferită de lista decaracteristici ale unui obiectiv, echilibrul apare în forme mai subtile. Accentuarea uneiadintre caracteristici ar putea avea drept efect renunţarea la altă caracteristică. Spreexemplu, măsurabilitatea ar 'putea afecta, în anumite condiţii, flexibilitatea.

Având în vedere prescriptiile teoreticienilor, dar şi constatările diferiţilor practicieni,MBO se materializează în practică la un moment dat într-un sistem piramidal deobiective, având în "vârf" obiectivele generale ale organizatiei şi la bază pe cele alefiecărui salariat din primul nivel ierarhic. Nivelurile organizaţionale intermediare, înfunctie de structura existentă, pot fi reprezentate de unităţile strategice de afaceri,divizii sau compartimente de toate tipurile. În imaginea statică ipotetică a sistemului deobiective, cele de nivel ierarhic superior sunt descompuse pentru entităţile de la nivelsubordonat. Descompunerea înseamnă inclusiv o creştere a gradului de detaliere prinatingerea unor obiective suplimentare specifice. Un model de descompunere este sugeratîn tabelul 2.4 (Băcanu, 1997, apud Rusu, 2002).

Tabelul 2.4

Revenind la Drucker, lansarea conceptului MBO în 1954 este legat în mod decisivde experienţele manageriale ale anilor '50 la General Electric. Între 1954 şi 1974, cândapare o altă lucrare-jalon a lui Drucker, Management: Tasks, Responsabilities, Practices,metoda este corectată atât de către acesta, cât şi prin contribuţiile a numeroşi practicieni.Pentru a înţelege MBO este necesară o lectură atentă a lucrărilor de referinţă şifamiliarizarea cu filosofia şi stilul lui Drucker.

Pentru început trebuie remarcat faptul că se discută de un sistem de obiective, nu deun "obiectiv miraculos". Acesta din urmă nu este decât o iluzie. Toate obiectivelesistemului trebuie să fie asociate unor arii-cheie pentru performanţă (vezi subcapitolulanterior), între acestea fiind decisive cele legate de inovare şi marketing, considerate cafiind cele pentru care clientul plăteşte. Chiar şi la nivelul anilor '70, se considera că a

"crea şi a vinde sunt două activităţi esenţiale pentru economia de piaţă. Raportarea laacel moment este importantă, pentru că în acel deceniu, spre deosebire de cel actual,marketingul însemna mai mult vânzare şi mai putin publicitate.

Raportat la setul de caracteristici ale unui obiectiv, apare acronimul SMART (casinteză a listelor cele mai uzuale) cu următoarea semnificaţie asociată termenilor delimbă engleză:

- Specific (specific) ;- Measurable (măsurabil) ;- Achievable (tangibil) ;- Realistic (realist) ;- Time-related (raportat la timp).

Atât în 1954, cât şi în 1974, Drucker atrage atentia asupra faptului că sistemul deobiective trebuie să fie echilibrat. Această proprietate se referă la profitabilitate, la timpşi la aria performanţei. Profitabilitatea trebuie văzută "ca o limitare", în sensul cănivelul ei trebuie abordat cu prudentă. "Ochii companiei nu trebuie să fie mai maridecât stomacul" afirmă Drucker (1974) ca un avertisment împotriva unei strategii decanibalizare dedicate exclusiv profitului, ca şi împotriva asumării unor riscuri dispro-porţionat de mari de dragul unui anumit nivel al profitului.

A păstra măsura în ceea ce priveşte profitabilitatea înseamnă, strict tehnic, dinpunctul de vedere al formei de exprimare a obiectivului, că aceasta ar trebui să fieasociată unui interval, mai degrabă decât unui prag minimal. "Thnde oaia, nu o jupui"

=este un precept de management enunţat în Roma antică şi preluat de Osborne şi Gaebler(1992) în Reinventing Government, ca un comandament sacrosanct pentru păstrareaechilibrelor necesare bunei funcţionări a unui sistem.

Echilibrul trebuie căutat şi între diferitele arii de performanţă. Într-un sens strict"geografic" ar trebui să existe un echilibru între diferitele entităţi organizaţionale de

Obiective ale Obiective ale unităţilor Obiective funcţionaleoraanlzatlei stratezice de afaceriCreşterea profitului SBU A: creşterea profitului Vânzări: creşterea cu 5% în 1995cu 7 % pe an Între cu 9% În 1995 Producţie: diminuarea costurilor cu1995 şi 1999 5% În 1995

SBU B: creşterea profitului Vânzări: creşterea cu 8% În 1995cu 10% În 1995 Producţie: diminuarea costurilor cu

8% în 1995SBU C: creşterea profitului Vânzări: creşterea cu 8% În 1995cu 4% În 1995 Producţie: diminuarea costurilor cu

5% În 1995

ANALIZA OBIECTIVELOR 5756 TEHNICI DE ANALIZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC

Introducerea a cincinoi mărci deproduse În fiecarean în perioada1995-1999

SBU A: introducerea adouă mărci noi pe an

SBU B: introducerea a treimărci noi pe an

SBU C: menţinereamărcilor actuale

Mk: un sondaj pe an privind calitateaproduselorR-D: dezvoltarea a două produsenoi pe anMk: un sondajpe an privindnivelul desatisfacţie al consumatoruluiR-D: dezvoltareaa trei produse noi pe anMk: un sondaj pe an privind calitateaproduselorR-D: îmbunătăţirea calităţii prinreproiectarea a cinci produse pe an

este de a răspunde adecvat acestei oportunităţi. Producţia anuală de "tractarete" este de40000 de bucăţi la o utilizare a capacităţii de producţie de 90%.

În aceste condiţii, firma îşi fixează următoarele obiective strategice pentru perioadaurmătorilor cinci ani:

- dublarea producţiei;- creşterea profitului cu 20 % pe an;- angajarea unui număr suplimentar de salariati care să marcheze o creştere de 25 %

fată de momentul actual ;- reducerea costurilor de producţie cu 10% anual;- alocarea anuală a 1% din cifra de afaceri pentru constructia unor locuinţe sociale ..

destinate tinerilor muncitori.Aplicarea MBO aduce o perspectivă dinamică în constituirea piramidei obiectivelor.

Între două niveluri ierarhice alăturate are loc o negociere a naturii şi a nivelului,~ obiectivelor, după care urmează o racordare la cerinţele celorlalte niveluri. Se consideră

că realizarea obiectivelor este facilitată de o discuţie de armonizare a cerinţelor, careapar de sus în jos, cu disponibilul de resurse, care par a fi cunoscute mai bine de josîn sus. În plus, atingerea obiectivelor s-ar face mai uşor dacă executanţii ar cunoaşte înpermanentă care este nivelul realizărilor lor, iar superiorii ar interveni oportun pentrucorectarea abaterilor de la "traiectoria" convenită.

Dacă managementului prin obiective i se asociază un astfel de set extins de con-diţionări, începând cu caracteristicile obiectivelor şi terminând cu elemente de meto-dologie, atunci este probabil ca utilizarea sa să genereze şi efecte contrare celor "dinreclamă". În august 1974, are loc la Salt Lake City (Utah), în SUA, ConferintaInternaţională privind MBO. Unele dintre lucrările prezentate au pus sub semnulîntrebării aplicabilitatea sa în anumite domenii şi au arătat că metoda este aplicatăcorect şi cu bune rezultate doar în zece firme din topul Fortune 500 (Schuster şiKindall, 1974), deşi se apreciază că peste 80% dintre firmele americane o utilizau înacel moment.

În anii '90, Drucker apreciază retrospectiv că MBO nu este decât un instrument,alături de celelalte din panoplia managementului, şi că aplicarea sa depinde de existentaunor obiective, ori, punctează părintele MBO, în majoritatea cazurilor aceste obiectivenu există.

2.5. Aplicaţii ale analizei obiectivelor

Obiectivele firmei urmează un proces de defalcare şi dezagregare în mai multe'trepte, astfel că la nivelul postului ocupat de un strungar se personalizează sub formaurmătoare:

- reducerea absenteismului cu 50 % în primul an şi păstrarea numărului de zilenelucrate la valori sub zece zile anual;

- reducerea rebuturilor cu 10% anual;- creşterea aportului individual la realizarea profitului cu 5 % anual;- creşterea cu 10% a productiei în următoarele şase luni;- creşterea normei individuale cu 5 % pe lună în următoarele 11 luni;- îmbunătăţirea atitudinii fată de nou cu 7% pe lună.

Analiza obiectivelor este focalizată asupra caracteristicilor individuale şi a moduluide corelare pentru fiecare nivel al firmei, de la cel strategic la cel al unui post oarecare.

Analizarea obiectivelor la nivelul firmei arată că ele sunt exprimate într-o formăcuantificată şi raportată la timp. Toate mărimile alese sunt măsurabile : există o practicăa măsurării lor şi forma respectivă permite realizarea unor comparaţii într-un proces detip benchmarking. Specificitatea obiectivelor este realizată prin alegerea unora potrivitepentru a descrie dinamica proceselor considerate de interes pentru firmă.

Exprimarea obiectivelor este făcută sub formă procentuală sau absolută, în bucăţi.Unităţile de măsură, ca şi mărimile alese, nu creează probleme de înţelegere sauinterpretare, fiind dintre cele mai uzuale ca descriptori pentru firme. ..

Celelalte caracteristici introduc o notă de subiectivitate, fiind apreciate diferit înfunctie de poziţia stakeholderului care face aprecierea. Modul de formulare nu generează •subiecte delicate de acceptabilitate, nici chiar la nivelul ultimului obiectiv care, prin-cipial, ar afecta interesele acţionariatului prin diminuarea câştigului sau a investitiilordirect productive.

Motivabilitatea şi tangibilitatea trebuie apreciate într-un context mai larg, prinraportare la situaţia anterioară şi la alte elemente de referinţă generate de firme similare.Dublarea producţiei într-un termen de cinci ani înseamnă o creştere de 15 % anual, ceeace nu este exagerat pentru o piaţă în creştere accelerată. Celelalte obiective traducvariaţii care par echilibrate într-un sistem referenţial dat de valorile actuale, generate depractica economică sau aşteptările individuale ale oamenilor.

2.5.1. Analiza caracteristicilor unui set de obiective la firma" Tractaret"

Firma "Tractaret", specializată în realizarea de tractarete - echipamente de tractareautonome, cu motor şi organe de rulare -, afirmă în documentele sale oficiale căutilizează managementul prin obiective. Dat fiind faptul că toate caracteristicile activităţiisunt relativ stabile şi cu o evoluţie predictibilă, metoda pare a fi adecvată pentru agestiona o creştere a producţiei în următorii cinci ani. Piaţa prezintă o cerere specificăpentru "starea de absorbţie", ceea ce înseamnă că problema esenţială a ftrmei "Tractaret"

S8 TEHNICI DE ANALIZĂ ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC ANALIZA OBIECTIVELOR S9

Flexibilitatea obiectivelor pare a fi asigurată de nivelul lor rezonabil. Există, în modteoretic, o marjă în jurul valorilor alese care să nu creeze modificări semnificative destare a firmei. Ratele de variatie pe o perioadă dată prezintă valori care, raportate laeforturile induse de nerealizarea lor, sunt gestionabile. Spre exemplu, creşterea numă-rului de salariati pentru un trimestru ar fi de aproximativ 1%. În cazul în care creştereapreconizată a producţiei şi reducerea costurilor nu sunt în graficul aşteptat, fluxul depersonal se poate ajusta corespunzător cu un efort minim.

Relevanta obiectivelor, mai exact a ariilor de adresare, necesită o tratare mai "acidă".Forma de prezentare pare a fi destinată mai degrabă liniştirii temerilor stakeholderilorşi formalizării unei obligaţii decât creării unei baze de actiune pentru o creştere durabilă,în locul uneia conjuncturale. Ar fi fost mai util un obiectiv legat de caracterizareaprodusului ce se adresează unei piete în creştere continuă pentru următorii cinci ani.

"Un astfel de obiectiv ar fi fost probabil mai motivant, pentru că ar fi înflăcăratimaginaţia "internilor" şi le-ar fi oferit o perspectivă clientilor, lăsând în acelaşi timpo marjă de manevră mai mare în alegerea variantelor operaţionale.

Obiectivele care sunt asociate unui post de strungar prezintă, chiar la o analizăsumară, câteva probleme punctuale specifice listei de referinţă :

- măsurabilitatea "atitudinii fată de nou" este problematică, fiind potenţial creatoarede conflicte majore cu superiorul şi firma şi de comportamente abuzive ale evalua-torului;

- aceeaşi problemă a măsurabilităţii apare şi la nivelul "aportului individual larealizarea profitului", care în plus va fi greu de înţeles la nivelul unui salariatoarecare, în special muncitor: "În fond, ce ar trebui să fac?", se va întrebasalariatul ;reducerea absenteismului, tradusă în respectarea unui "prag", apare ca fiind greu deacceptat transpusă într-un obiectiv, pentru că este asociată cu o situatie pe caresalariatul nu o poate controla şi care atrage, în mod evident, consecinţe negative;

- obiectivul de creştere a producţiei nu arată în mod clar cum ar trebui să se modificecomportamentul muncitorului, oferindu-i speranta că mai este "ceva" care con-tribuie: poate nişte scule mai bune, poate o modificare de tehnologie etc., ceea cereduce motivarea sa.

Lista de observatii poate continua, dar şi la acest nivel este evident faptul că seimpune un proces de negociere. În urma acestuia este de aşteptat ca deficientelerelevate de listă să dispară, eventual prin scurtarea listei de obiective. Oricum, acesteobiective au în vedere intervale operaţionale de până la 12 luni, ceea ce oferă posi-bilitatea ajustării lor nu numai în functie de rezultatele de ansamblu ale firmei, ci şi înfunctie de elementele specifice legate de post.

Lista de obiective la nivel individual prezintă o perspectivă .mecaniclstă", con-cretizată în sarcini de productie care nu antrenează sub nici o formă initiativa saucreativitatea muncitorului. Motivatia este de tip taylorian, fiind asociată unei scheme cepresupune un proces de productie invariabil.

2.5.2. Analiza sistemului de obiective strategice al firmei Michelin

În prima parte a anului 2002, copreşedinţii firmei franceze Michelin, producătoare deanvelope, lider mondial al domeniului, prezintă într-un "manifest" de cinci pagini - •intitulat Michelin Perspective 2005, esenta planului strategic ce acoperă perioada2002-2005. Manifestul este centrat asupra misiunii firmei şi obiectivelor strategiceasociate perioadei menţionate, cu inserţii care prezintă contextul intern şi extern.

Pe de o parte, se punctează o scurtă diagnosticare a situaţiei grupului, compus dinfirma de anvelope şi câteva firme complementare, pe de altă parte, se evalueazăperspectivele pietei în anii următori. Prezentarea contextului acoperă 20-25 % din celecinci pagini, restul fiind dedicat unui rezumat de tip slide show cu prezentarea misiunii(o pagină) şi a obiectivelor (aproximativ 2,5 pagini).

Succesiunea titlurilor este următoarea:

- "Care este tinta grupului? " ;- "Diagnostic asupra situaţiei grupului" ;- "Obiective economice şi financiare" ;- "Perspectivele pieţei în anii care urmează" ;- "Obiective de excelenţă" ;- ,,0 firmă cu responsabilitate extinsă" ;- "Ce aşteptăm de la fiecare structură de activitate?".

Prezentarea grafică este adaptată formatului "manifest": corp de literă mare,separare evidentă a capitolelor, titluri mari, sigla firmei şi cunoscutul omuleţ-anvelopăpe fiecare pagină, iar la sfârşit'semnăturile originale ale celor trei copreşedinţi, dintrecare doi sunt descendenţii fondatorului şi purtătorului numelui Michelin. Toate ele-mentele menţionate concurează la conferirea credibilităţii şi generează motivabilitate. •

Din "manifest" interesează partea dedicată obiectivelor, însă este interesantă şipartea dedicată misiunii, iar citirea celor două secţiuni permite observarea manierei încare obiectivele concretizează formulările generale şi atemporale din misiune.

Analiza obiectivelor economice şi financiare relevă o preocupare clară pentrupăstrarea poziţiei de lider şi gestionarea ansamblului segmentelor de piaţă, în special acelor cu potenţial de dezvoltare. Atât pentru performanţa financiară, cât şi pentru ceade marketing, există repere măsurabile de tip "prag" şi o marcare a categoriei deindicatori de interes corelate cu cei cuantificaţi. În mod evident, şi pentru aceşti indicatoriexistă o cuantificare internă. Exprimarea acestor obiective este însoţită de elementeprogramatice de tip politică de corporatie: spre exemplu, "Unitătile operationaletactice (UOT) vor avea o responsabilitate mai mare. " " , marcând faptul că atentia le vafi acordată în principal actionarilor şi clienţilor.

O serie de caracteristici nu pot fi evaluate din cauza lipsei unor elemente de context,dar se poate aprecia că există o claritate a exprimării ce conferă motivatie, în afaramixajului, bine elaborat, axat pe poziţia de lider şi distribuirea responsabilităţii în toatăorganizaţia.

O analiză comparativă sumară a reprezentării caracteristicilor listei de manual aratăcă obiectivele excelează la "specificitate" şi " relevanţă".

60 TEHNICI DE ANALIZĂ îN MANAGEMENTUL STRATEGIC ANALIZA OBIECTIVELOR 61

Au fost selectate, În perspectiva anului 2005, obiectivele economice şi financiarecapabile să depăşească aceste neajunsuri şi să asigure o dezvoltare durabilă şiprofitabilă, care să ne permită punerea În practică a strategiei de mai jos:- consolidarea unei performanţe financiare, asociind, la o marjă de exploata re satis-

făcătoare (10% În 2005), un bun randament al capitalurilor investite şi o capacitatede autofinanţare superioară necesităţilor noastre de finanţare (reducerea datoriei) ;

- creşterea cu cel puţin 2% peste creşterea pieţei la toate segmentele "atractive" pecare fiecare structură de activitate le va selecta (creştere-ţintă);

- reechilibrarea cifrei noastre de afaceri, crescând vânzările În zone cu puternicpotenţial de dezvoltare (Asia, America de Sud, Europa Centrală şi Orientală).

Atingerea acestor obiective ne va permite o situare confortabilă În poziţia de liderşi, În acelaşi timp, va conduce la o dezvoltare semnificativă a valorii firmei, aşa cumaşteaptă toţi acţionarii săi.

Pentru aceasta, sunt prioritare patru linii directoare.lrnbunătăţirea reţelelor de aprovizionare, din partea cărora aşteptăm o mai bunăcalitate a serviciilor către clienţi şi o scădere a necesarului În fond de rulment (BFR:În speţă stocuri şi credit clienţi). Aceasta este una dintre principalele provocări aleperspectivei 2005. De asemenea, această Îmbunătăţire presupune ca utilajelenoastre industriale să atingă un excelent nivel de flexibilitate. Unităţile operaţionaletactice (UOT) vor avea o responsabilitate mai mare În coordonarea retelelor deaprovizionare. '

- Reducerea cheltuielilor comerciale şi generale, inclusiv prin identificarea tuturorposibilităţilor de cooperare Între structurile de activitate.O atenţie deosebită acordată strategiei "preţuri". O politică fermă a preţurilor, aplicatătuturor segmentelor pieţei, este primul factor al rezultatului scontat de firmă.Continuarea eforturilor noastre vlzând dezvoltarea de noi servicii către clienţii noştri.

Am reţinut, În acest cadru, opt indicatori-cheie pentru continuitatea grupului:- patru indicatori de performanţă: marja de exploatare, venitul din activele investite,

părţi de piaţă mondială, parte de piaţă din afara Europei şi Americii de Nord;- patru indicatori de utilizare a resurselor: totalul investiţii lor, nivelul stocurilor, suma

creanţelor clienţi, free cash flow(excedent de autofinanţare).

-+-:---:-----:-:--------:-------------------,În domeniul managementului. De asemenea, este necesară o muncă strânsă Întrestructurile de activitate şi serviciul personal.

- Monitorizarea desfăşurării şi aplicării sistemului nostru de calitate. Multumită acestuisistem, am progresat remarcabil. In mod special, este necesar să' monitorizămaplicarea lui În activităţile comerciale şi În servicii. Trebuie să continuăm să fimintransigenţi În ceea ce priveşte securitatea produselor noastre.

- Menţinerea unei dinamici a inovatiei În toate domeniile. Fiecare structură de acti-vitate trebuie să participe la inovaţii. iar acestea trebuie valorificate pentru a contribuila dezvoltarea profitabilă a grupului.

Obiective economice şi financiare

Responsabilitatea socială este percepută ca fiind o "responsabilitate extinsă". Expri-marea obiectivelor marchează o formă calitativă, precizându-se însă interesul pentrucâteva teme de actualitate. Mai mult, se precizează faptul că se va reveni cu clarificăriasupra acestor teme.

În lumea de azi, diverşii parteneri ai firmelor aşteaptă de la reprezentanţii acestora'să ia atitudine, prin cuvintele şi actele lor, faţă de unele teme importante, cu totul alteledecât cele strict economice. •

De aceea, În viitor va trebui să ţinem seama, din ce În ce mai mult, de temele carepresupun o mare responsabilitate, şi anume:- dezvoltarea durabilă, prin cele trei componente: economică, socială şi de mediu

(impactul produselor noastre şi al activităţilor noastre industriale);- Încurajarea diversităţii umane şi culturale În firma noastră;- comunicare mai deschisă şi dinamică, atât internă, cât şi externă;- anticiparea crizelor.

Precizări asupra acestor teme vor fi comunicate În lunile următoare.

"Obiectivele de excelenţă" fixează trei arii-cheie de interes: resursele umane,calitatea şi inovaţia, cu sugestii legate de direcţiile în care va fi concentrat efortul deîmbunătăţire. Ele se concretizează în activităţile serviciului personal şi cele comercialeşi de servicii, cu o disipare până la nivelurile ierarhice inferioare: "să dăm sensactivităţii fiecăruia".

°evaluare globală a sistemului de obiective impune concluzia că există o potrivireremarcabilă cu lista ariilor-cheie de performanţă a lui Drucker sau cu rezultatelestudiilor empirice ale lui Shetty, deşi grupul este, în esenţă, şi la origine, francez, nuamerican. Trecerea în revistă a paragrafului cu titlul "Ce aşteptăm de la fiecare structurăde activitate?" oferă alte indicii interesante care sugerează existenţa unei forme deMBO.

Ce aşteptăm de'la tlec<:\restructuFă de actfvitate? . ,

Punerea În practică a strategiei noastre trebuie să se sprijine pe exigenţă În celetrei domenii pe care firma le.-a considerat Întotdeauna esentiale pentru obtinereaperfecţiunii. '.- Practicarea unui management al resurselor umane motivant şi eficace. Să ştim să

dăm sens activităţii fiecăruia. Să ştim să utilizăm din plin rezultatele anchetei asuprapersonalului, realizată În 2001, pentru a identifica şi concretiza progresul necesar

-+

- Calitatea performanţei globale a firmei va rezulta din corelarea obiectivelor fiecăreistructuri de activitate cu cele ale grupului, din performanţe proprii ale fiecăreistructuri de activitate şi dintr-o mai mare cooperare Între ele.;'

- Centrul de Tehnologii să inoveze şi să aprofundeze domeniile emergente ca urmarea electronizării pneului, a mecatronicii, desigur fără să uite să contribuie la rnicşq-rarea costurilor.

- Serviciile grupului (centrale şi zonale) să ofere servicii la cel mai Înalt nivel(performanţă, calitate, costuri), pe care să-I demonstreze (indicatori, benchmarking),să asigure coerenţa necesară firmei În domeniile lor de activitate şi să fie factori deiniţiativă.

Obiective de excelenţă ,. 1 • .' 1 •

'-------------------------------+

62-+---------------------------,TEHNICI DE ANALIZĂ îN MANAGEMENTUL STRATEGIC ANALIZA OBIECTIVELOR 63

- Zonele geografice trebuie să se asigure că nivelul acestor servicii are valoareacerută, să se compare Între ele şi să facă cunoscute cele mai bune experienţe şipractici. De asemenea, ele trebuie să identifice care sunt oportunităţile de dezvoltarepe noi pieţe.

- Liniile produse şi UOT-urile să atingă, până În 2005, nivelul de performanţă stipulatÎn prolectele lor, nivel care să le asigure un avantaj recunoscut faţă de concurenţă.Activităţile de distribuţie, Euromaster şi Tire Centers LLC, să contribuie mai mult lastrategia grupului, să fie performante din punct de vedere economic şi exemplare Înoferta lor de servicii.

- Tuturor li se cere să aplice moduri de funcţionare care să Întărească relaţionareaÎntre structurile de activitate, menţinând dinamismul şi focalizarea eforturilor asuprasegmentelor de piaţă pe care le dă organizarea În Linii Produse.

identificaţi ariile-cheie pentru performanţa asupra cărora se concentrează interesuldeclarat. Analizaţi relevanţa acestor arii pentru activitatea firmelor respective.

3. După ce aţi identificat obiectivele pentru o firmă din grupul anterior, realizaţi odescompunere a setului pentru funcţiile reprezentative ale firmei respective şi pentruorizonturi de timp mai scurte, eventual anuale. Descompunerea face necesarăintroducerea unor indicatori suplimentari? Dacă răspunsul este afirmativ, explicaţii

4. Presupunând că renovaţi locuinţa folosind serviciile unei firme de specialitate ce ..se bazează pe câţiva .muncitori, cum aţi organiza munca acestora (pentru că,până la urmă, chiar dumneavoastră o veţi facel), utilizând metoda MBO?

5. Schiţaţi utilizarea MBO pentru o firmă de mărime medie care realizează un produsdin categoria:

- componente auto;- panificaţie;- servicii hoteliere;- educaţie.

6. După ce aţi selectat un material ce prezintă obiectivele unei firme cunoscute,realizaţi următoarele modelări:

- Îmbunătăţiţi exprimarea obiectivelor În sensul la care acestea dobândesccaracteristici suplimentări;

- transformaţi obiectivele într-o manieră În care măsurarea lor să nu mai poatăfi realizată;

- transformaţi setul de obiective astfel Încât costurile suplimentare induse pentrua le face operabile să devină prohibitive.

Rezultă că fiecare activitate are un set de obiective specifice, concepute astfel încâtsă asigure coerenţa, iniţiativa, comparabilitatea (inclusiv pentru benchmarking), coope-rarea, păstrarea şi consolidarea pozitiei de lider a firmei.I Sintetizând rezultatele analizei obiectivelor Michelin se poate afirma că există o

formulare apropiată de standardele academice, formulare cu o finisare "comercială"avansată, care relevă grija pentru amănunt a unui lider. Chiar dacă nu există ocuantificare avansată a obiectivelor în acest document public, el sugerează că exprimareaîn plan intern este mai precisă. Chiar dacă grupul este francez, se remarcă difuzareaunor tehnici de sorginte americană şi în domeniul tehnicilor de management, ca şiefectul uniformizator al globalizării în modul de prezentare al misiunii şi obiectivelorstrategice.

Subiecte Înrudite pentru comparaţie

Analiza factorilor-cheie pentru succesAnaliza misiuniiAnaliza raţiilorBenchmarkingManagementul orientat spre rezultateManagementul performanţeiManagementul schimbăriiMetoda KaizenMetoda scorurilor de evaluare (balanced scorecard)Teoria cale-scop

Bibliografie

1. Stabiliţi pentru propria persoană un set de obiective strategice cu un orizont de timpde cinci-zece ani. Explicaţi care este motivul pentru care aţi ales orizontul de timppentru care construiţi setul de obiective (spre exemplu, finalizarea studiilor cu titlulde master peste şase ani sau schimbarea primului job după cinci ani din momentulactual). Analizaţi caracteristicile obiectivelor alese prin prisma listei discutate.

2. Colectati un set de documente de firmă referitoare la câteva organizaţii cunoscute.Selectati secţiunile care se referă la misiunea şi obiectivele firmelor, apoi

Ansoff, H.1. (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York, NY.Bamey, J.8., Griffin, R.W. (1992), The Management of Organizations, Houghton Mifflin, Boston, ..

MA.Bamey, J.B., Hesterly, W,S. (2006), Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts

and Cases, Pearson Prentice HaU, Upper Saddle River, NJ.Băcanu, B. (1997), Management strategic, Teora, Bucureşti.Bennis, w.G. (1969), Organizational Development, Adisson-Wesley,Reading, MA.Ciobanu, 1. (1998), Management strategic, Polirom, Iaşi.Clark, J.M. (1961), Competition as a Dynamic Process, The BrookingsInstitution, Washington, De.Dent, J. (1959), "OrganizationalCorrelatesof the Goalsof BusinessManagers", Personnel Psychology,

voI. 12, nr. 3, pp. 365-393.Desreumaux, A. (1993), Strategie, Editions Dalloz, Paris.Drucker, P.E (1954), The Practice of Management, Harper&Row, New York, NY.Drucker, P.E (1964), Managing for Results, Harper&Row, New York, NY.Drucker, P.E (1974), Management: Task, Responsabilities and Practices, Harper&Row, New York,

NY.England, G.w. (1967), "Organizational Goals and Expected Behavior of American Managers",

Academy of Management Journal, voI. 10, nr. 1, pp. 107-117.Hax, A.C., Majluf, N.S. (1996), The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach (ediţia

a doua), Prentice HaU, Upper Saddle River, NJ.

Teme de discutie,

Documents

Analiza obiectivelor