ANALIZA MOGUĆNOSTI OTVARANJA KANALA PRODAJE TEKSTILNE ROBNE MARKE NA HRVATSKOM TRŽIŠTU

VELEUČILŠTE VERN

ANALIZA MOGUĆNOSTI OTVARANJA KANALA PRODAJE

TEKSTILNE ROBNE MARKE NA HRVATSKOM TRŽIŠTU

Profesor: mr. sc. Darko DelačStudent: Marko Posarić

Ožujak 2011, Zagreb

Sadržaj1. UVOD......................................................................................................3

2. TRŽIŠTE TEKSTILA U HRVATKSOJ.............................................................4

3. DOMAĆA PROIZVODNJA.................................................................6

3.1. Pravilnici o označavanju tekstila i obuće...........................................8

4. IZBOR NAČINA PRODAJE.......................................................................10

4.1. Franšiza...........................................................................................10

4.2. Trgovački lanci................................................................................11

4.3. Direktna prodaja.............................................................................15

4.3.1 Način prodaje T.O.“Marko, Domagoj i Karlo“...............................15

4.4. Kataloška prodaja...........................................................................16

4.5. Prodaja putem internet..................................................................16

5. Opis poslovne ideje...............................................................................18

6. Opis poduzetnika..................................................................................20

7. Istraživanje tržišta.................................................................................21

7.1. Strateški marketing.........................................................................21

7.2 Implementacija................................................................................24

8. SWOT analiza........................................................................................25

9. Pronalaženje konkuretnih prednosti.....................................................27

10. Kalkulacija posla..................................................................................29

11. Primjer uvoznog ugovora....................................................................30

12. Ocjena ispaltivosti i neisplativosti projekta (financijski pokazatelji)....31

12.1. BILANCA 2005. - 2009...................................................................31

12.2. RDG 2005. - 2009..........................................................................33

12.3. HORIZONTALNA ANALIZA BILANCE 2005. – 2009.........................35

12.3. HORIZONTALNA ANALIZA RDG-a 2005. – 2009.............................37

12.4. VERTIKALNA ANALIZA BILANCE 2005. – 2009...............................39

12.5. VERTIKALNA ANALIZA RDG 2005. – 2009.....................................41

12.6. POKAZATELJI ANALIZE FINANCIJSKIH IZVJEŠTAJA.........................43

13. Zaključak.............................................................................................47

14. Literatura............................................................................................48

15. Popis tablica i ilustracija......................................................................49

2

1. UVOD

2006 godine osnovan je trgovački obrt „Marko, Domagoj i Karlo“. U poslovanje obrta kreću

samostalno dva brata, moja malenkost i moj mlađi brat Domagoj. U početku smo imali mnogo

poteškoća koje smo rješavali u hodu i sa dobivanjem potrebnog poslovnog iskustva. Prevenstveno

smo kao i svi mladi poduzetnici imali problema sa likvidnošću, ali smo sa vremenom financijcski

ojačali i danas smo više nego likvidni. Poslovno smo vezani za Tursku šivaonu „Makro alize“ koja

vlasnik robne marke Porthall. Vlasnik šivaone je također mladi poduzetnik Sedat Yaman koji je

shvaćao naše probleme i izlazio nam maksimalno u susret u pogledu plaćanja dajući nam potrebnu

odgodu plaćanja. Sedat Yaman nas je okarakterizirao kao mlade, perspektivne i poštene poduzetnike

i saslušavši našu poslovnu ideju želio poslovat sa nama. Sa vremenom poslovni odnos je prerasao u

prijateljstvo.

Porthall se proizvodi od vrlo kvalitetnog i postojanog turskog pamuka i slijedi najnovije svjetske

trendove. Naša je velika prednost što smo u samom startu poslovanja poslovali direktno sa šivaonom

a ne sa preprodavačima pa smo tako dobivali robu po povoljnim cijenama i imali mogućnost da

dajemo šivat modele za koje smo smatrali da će se dobro prodavati. Radi se o sporstkoj muškoj i

ženskoj odjeći. Sa vremenom smo ponudu proširili na odjeću za žensku populaciju od 40 do 50

godina jer smo tijekom poslovanja vidjeli da su one najbolji potrošači. Na tržište smo se željeli

probiti kvalitetom i to smo i uspjeli.

3

2. TRŽIŠTE TEKSTILA U HRVATKSOJ

Tekstilna i odjevna industrija u Hrvatskoj su jedne od najvažnijih hrvatskih industrijskih grana.

Unatoč mnogim promjenama i teškoćama izazvanim smanjenjem tržišta i velikosrpskom

agresijom, tekstilna i odjevna industrija zadržale su vrlo važno mjesto u hrvatskom

gospodarstvu.

Kako je odijevanje svakodnevna potreba u životu čovjeka, a i s obzirom na tradiciju i

razvijenost tekstilne i odjevne industrije, može se sa sigurnošću tvrditi da one imaju dobre

perspektive za budući razvitak u Republici Hrvatskoj.

Tablica 2.1. izvoz i uvoz roba iz Hrvatske i u Hrvatsku

Dakle i u najnovije vrijeme izvoza tekstilne i odjevne industrije zadržao se na razini iz ratnih godina,

s time da je neznatno porastao i uvoz. Udio tekstilne industrije u izvozu iznosi 17,3%, a u uvozu

samo 6,2 %. Posebno je važno da u tekstilnoj i odjevnoj industriji Hrvatske ima 46600 zaposlenih,

što obzirom na broj ukupno zaposlenih u prerađivačkoj industriji iznosi 17,3%. Ovo je vrlo važan

podatak, jer ove industrijske grane znatno utječu na ukupnu zaposlenost, tim više što je u njima

zaposleno oko 75% ženske radne snage. 1Da bi tekstilna i odjevna industrija i dalje uspješno poslovale potrebno je modernizirati i preustrojiti

proizvodnju. Uslužna djelatnost trebala bi i dalje zadržati znatan iznos u ukupnoj proizvodnji. No

prije svega potrebno je imati svoj vlastiti proizvod prepoznatljiv na europskom i svjetskom tržištu.

Da bi se ovo postiglo potrebno je razviti:

1. Vlastite kreacije proizvoda temeljene na bogatoj hrvatskoj etnografskoj baštini;

2. Visoku kvalitetu proizvoda konkurentnog na svjetskom tržištu;

3. Racionalizirati proizvodnju modernizacijom strojne opreme;

1 Ivo Soljačić - Tekstilna i odjevna industrija u Hrvatskoj

4

4. Proizvoditi ekološki povoljne proizvode.

Predstavnici tvrtki tekstilne, odjevne i kožarsko-prerađivačke industrije upozoravaju na smanjenje

poslovnih aktivnosti u tim djelatnostima te na izrazitu neusklađenost cijena gotovih proizvoda, rada

i usluga s međunarodnim razmjerom. Stoga te grane industrije, kako je istaknuto, moraju najprije

provesti unutarnje restrukturiranje nakon kojeg može opstati samo ekonomski opravdana

proizvodnja. Nadalje, potrebno je da hrvatska Vlada ponudi dugoročnu razvojnu strategiju

gospodarstva kojom će se privući strana ulaganja i omogućiti transfer suvremene tehnologije iz

inozemstva.

Zbog izrazito teškog stanja u tekstilnoj industriji Vlada Republike Hrvatske donijela je

odluku o poticanju novih tehnoloških rješenja, novih brandova, istraživanja tržišta te

edukacije zaposlenih, za što je predviđeno 20 milijuna kuna. problematika vezana uz pojavu

sve veće konkurencije na tržištu te "poplavu" jeftine kineske robe. Otkako je 1. siječnja ove

godine Kina postala članicom WTO-a s problemom navale kineske robe suočavaju se sve

zemlje Europske unije, koje ne mogu konkurirati jeftinoj kineskoj robi. U Italiji je u samo dva

mjeseca izgubljeno 80.000 radnih mjesta u tekstilnoj industriji, a takvo stanje navelo je SAD

da prisili Kinu da uvede carine te se očekuje da će se situacija na tržištu popraviti,

Kretanja na hrvatskom tržištu obuće ne korespondiraju s kretanjima na ostalim europskim tržištima.

Današnja tržišna pozicija domaćih proizvođača obuće zasniva se, prije svega, na prodaji proizvodnih

kapaciteta uz nedovoljnu brigu za razvoj tržišne marke, a tomu valja dodati i apsolutno promašen

marketinški pristup. Hrvatska industrija obuće proizvela je 1998. godine 10,22 milijuna pari obuće,

a u prvih deset mjeseci prošle godine proizvodnja je bila 6,4 milijuna pari.

Okviri makroekonomske politike, rekao je Ante Gavranović iz Privrednog vjesnika, osobito poticaji

za proizvodnju odnosno kreditiranje pripreme izvoza i samog izvoza, porezna politika, nisu realni i

ne pogoduju povećanom zanimanju proizvođača i izvoznika. S druge strane, ni potezi proizvođača

obuće nisu usklađeni s kretanjima na svjetskom tržištu. Poznato je da je rješenje u specijalizaciji

proizvodnje, uz manji broj zaposlenika i smanjenoj jediničnoj vrijednosti proizvodnje, no proces

preustroja u tom je smjeru usporen i nedovoljno učinkovit. Kao u svijetu, tako i u Hrvatskoj

potrošnja obuće stagnira ili opada te jedva doseže dva para obuće na godinu. Problem je domaćih

proizvođača to što još ne znaju pronaći put do potrošača, a nema ni potrebne suradnje proizvodnje i

veletrgovine, a izravna veza s maloprodajom očito ne daje adekvatne rezultate. Iskustva iz Italije,

Španjolske i Portugala pokazuju da fleksibilnost proizvodnje, s čvrstim osloncem na prave

5

veleprodaje imaju budućnost, pa je stoga i u Hrvatskoj potrebno pronaći bolja rješenja o tom pitanju.

Stanje i perspektive u industriji obuće u zemljama EU-a i kod nas upućuju na promjene načina

promišljanja i ponašanja kada je riječ o budućnosti, smatraju proizvođači obuće.

3. DOMAĆA PROIZVODNJA

2Hrvatsko gospodarstvo u tranziciji obilježavaju procesi privatizacije, liberalizacije i

deindustrijalizacije. Strukturne promjene industrijske proizvodnje u tijeku tranzicije morale su

omogućiti pomake prema ostvarivanju viših razina dodane vrijednosti. U tome su znatno veća

očekivanja bila od izravnih stranih ulaganja koja su u konačnici završila u uslužnome sektoru

i bila su usmjerena na preuzimanje monopolskih i oligopolskih pozicija na tržištu.

Strukturne su promjene industrijske proizvodnje u Hrvatskoj obilježene značajnim padom

tekstilne industrije koja je na samome početku tranzicijskoga procesa bila najznačajnija

sastavnica ukupnog izvoza. Također, pad je proizvodnje zamjetan i kod industrijskih sektora s

većim sadržajem dodane vrijednosti. Usporedno s gubitkom komparativnih prednosti kod

većine je industrijskih sektora došlo do pada specijalizacije u intraindustrijskoj razmjeni.

Upravo se ona pokazala ključnim čimbenikom uspješnoga restrukturiranja industrijske

proizvodnje kod najrazvijenijih tranzicijskih zemalja. Snažniji razvitak industrijske

proizvodnje moguće je osigurati djelovanjem na ključne čimbenike proizvodnosti i

konkurentnosti. To se prije svega odnosi na tržišne reforme kojima se stimuliraju investicije,

razina konkurencije, sposobnost usvajanja inovacija povećanim ulaganjima u razvojna

istraživanja i u ljudski kapital i na primjenu novih tehnologija. Potrebne institucionalne

promjene morale bi više pratiti potrebe jačanja konkurentske sposobnosti industrijskih

poduzeća na domaćem i na međunarodnome tržištu.

Ključne riječi:

o industrijska proizvodnja,

o tranzicija,

o intraindustrijska razmjena,

o komparativne prednosti

3Prema strategiji razvoja tekstilne industrije Ministarstvo gospodarstva, rada i

poduzetništva, u Hrvatskoj će se morati reducirati broj zaposlenih u toj industriji. Bez

2 Teodorović, Ivan, Buturac, Goran, 2006., “Perspektive industrijske proizvodnje u Hrvatskoj i intraindustrijska razmjena”,3 Časopis RRiF br 5/08 u rubrici: Tržišta i propisi (21.4.2008. Lj.M.)

6

posla ostati će prema procjeni granskog sindikata između dvije i dvije i pol tisuće

zaposlenih u idućih nekoliko godina. Strategija se odnosi na petogodišnje razdoblje, a

učinci mjera sežu do 2015. godine pa će se u kadrovskom restrukturiranju koje u prvoj fazi

predviđa taj dokument napraviti rezovi gdje će najveći dio troška biti namijenjen

otpremninama. Tek nakon te faze trebala bi rasti sredstva za izdvajanja u znanje i nove

tehnologije te stvaranje robnih marki, a što će opet zahtijevati novo zapošljavanje. U

međuvremenu i prema procjeni Sindikata tekstila, obuće, kože i gume Hrvatske neki će

zaposleni morati otići u mirovinu, a neki će napustiti posao, ponajprije zbog loših uvjeta

rada i malih plaća. Osim toga, sindikat TOKG se boji usvoji li se Prijedlog zakona o

minimalnoj plaći što ga je u saborsku proceduru uputio Savez samostalnih sindikata

Hrvatske kako će još veći broj ljudi otići na ulicu. Zamjenik predsjednice Sindikata TOKG

kaže da će sindikati nakon donesene strategije kroz gransko-kolektivne ugovore definirati

plaće koje će biti veće od sadašnjih te poriče potrebu za novim Zakonom o minimalnim

plaćama jer to bi za ovu industriju značilo povećanje plaća i do 80 posto. To bi pak u

konačnici rezultiralo masovnim otpuštanjima radnika.

U industriji tkanina, odnosno tekstila u travnju ove godine neto plaća iznosila je 2832

kune, a bruto 3872, dok su proizvođači odjeće imali manje - neto plaću od 2439 kuna i

bruto od 3281 kunu. Drugim riječima, dok zaposleni u Hrvatskoj imaju bruto plaću po satu

u prosjeku od 40 kuna, a u prerađivačkoj industriji to su 34 kune, ona je upola manja kod

tekstilnih radnika.

Dok tekstilna industrija na razini RH bilježi sve veći pad proizvodnje, izvoza i

zaposlenosti, u Osječko baranjskoj županiji evidentan je porast proizvodnje tekstila i

odjeće, izvoza i broja zaposlenih. U odnosu na 2003. proizvodnja tekstila u Osječko –

baranjskoj županiji prošle je godine povećana za 34,8%, a proizvodnja odjeće za 44,2%. U

proizvodnji tekstila za 2004. izvoz je povećan za 43,6% , a u proizvodnji odjeće za

11,6%. U 59 poduzeća koja su registrirana za ovu djelatnost broj zaposlenih je u laganom

porastu i krajem 2004. iznosio je 2.187. Tekstilci ističu poteškoće u poslovanju:

problemu nelikvidnosti, visokim troškovima rada, konkurenciji sivog tržišta, nedostatku

kvalitetnog kadra i dr.

Prema izrađenim razvojnim projektima, za razvoj i restrukturiranje tekstilne industrije

potrebno je oko 1,6 milijardi kuna u petogodišnjem razdoblju

7

U Hrvatskoj gospodarskoj komori Varaždin je održano predstavljanje Clustera tekstila i

Hrvatske agencije za razvoj tekstilne industrije (HARTI) i njihove uloge u provođenju

programa i strategije razvoja tekstilne industrije hrvatske, objavili su iz te Komore.

Promptno i aktivno uključenje tekstilnog sektora, državnih, regionalnih i lokalnih struktura

u provođenje programa zacrtanih Strategijom razvoja tekstilne industrije nužno je kako bi

se ta industrijska grana oduprla poteškoćama s kojima je suočena te kako bi se stvorila

kvalitetna osnova da hrvatske tekstilne kompanije realiziraju svoje strateške projekte,

istaknuo je predsjednik Clustera tekstila i Uprave Varteksa Zoran Košćec. Implementacija

nedavno usvojene Razvojne strategije nužna je za repozicioniranje i oporavak tekstilne

industrije u zemlji.

Njome je predviđeno restrukturiranje koje podrazumijeva smanjenje troškova proizvodnje,

efikasniju upotrebu opreme, strojeva i tehnologije i učinkovitiji proizvodni proces.

Strategija predviđa niz programa preko kojih bi se kroz horizontalne i regionalne potpore

poticali razvojni programi. Prema izrađenim razvojnim projektima, za razvoj i

restrukturiranje tekstilne industrije potrebno je oko 1,6 milijardi kuna u petogodišnjem

razdoblju.

HARTI će poticati, organizirati, usmjeravati i koordinirati financiranje programa i

projekata u sklopu Razvojne strategije i pružati institucionalnu podršku provođenju

zacrtanih projekata. Članovi HARTI-ja su tvrtke Varteks, Kotka, Čateks, Estare Culto,

Orljava, Regeneracija, Kamensko, Potomac i TKZ zlatna igla. Cluster tekstila osnovan je

u ožujku 2006. i broji 31 članicu. Hrvatska agencija za razvoj tekstilne industrije (HARTI)

je radno tijelo Clustera tekstila osnovano krajem siječnja 2008. s glavnim ciljem

koordinacije projekta implementacije nedavno usvojene Razvojne strategije i operativnog

programa hrvatske industrije tekstila i odjeće. (Hina)

3.1. Pravilnici o označavanju tekstila i obuće

Navedeni pravilnici objavljeni su u Narodnim novinama broj 40/08, a stupili su na snagu

07.04.2008. Pravilnici su zamijenili do tada važeće pravilnike o označavanju tekstila i obuće

koji su bili na snazi od 01.01.2006.

4U odnosu na do tada važeće pravilnike o označavanju tekstila i obuće, novim pravilnici

usklađeni su sa odredbama novog Zakona o zaštiti potrošača (Nar.nov., br. 79/07. i 125/07.) u

4 Časopis RRiF br 5/08 u rubrici: Tržišta i propisi (21.4.2008. Lj.M.)

8

dijelu kojima se propisuje sadržaj obavijesti o proizvodu (deklaraciji) te odgovornost

subjekata odgovornih za postojanje i točnost propisanih podataka (oznaka) na tekstilu i obući.

Bitna novost je u tome što se na obavijesti (deklaraciji) za tekstil i obuću uz ostale propisane

podatke, obvezno mora naznačiti kako za uvozne tako i za domaće proizvode i podatak o

zemlji podrijetla, a pored proizvođača, uvoznika i trgovca na malo, propisuje se odgovornost

za označavanje proizvoda i drugih osoba koje stavljaju tekstil i/ili obuću na domaće tržište.

Novosti koje su donesene pravilnicima su sljedeće:

Obuća i tekstilni proizvodi koji se stavljaju na tržište RH moraju imati obavijesti o proizvodu

sa propisanim podacima i oznakama, jasnu, razumljivu, čitljivu i vidljivu te napisanu na

hrvatskom jeziku i latiničnom pismu. Na obavijesti o proizvodu obvezatno se ističe i oznaka

zemlje podrijetla kako za uvoznu obuću i tekstilne proizvode tako i domaće proizvodnje.

Tekstilni proizvodi mogu biti označeni samo propisanim nazivima sirovinskog sastava, a

zabranjeno je stavljati na te proizvode nazive i podatke koji bi se mogli lako zamijeniti sa

propisanim nazivima tekstilnih vlakana. Obuća se može staviti u promet na malo samo ako je

najmanje na jednom komadu obuću u svakom paru na hrvatskom jeziku i latiničnim pismom

stavljena oznaka o sirovinskom sastavu materijala glavnih dijelova obuće u obliku piktograma

ili propisanih pisanih oznaka. Za postojanje propisanih oznaka na tekstilnim proizvodima i

obuća odgovoran je trgovac, a za točnost, istinitost odnosno za sadržaj oznaka proizvođač ili

njegov ovlašteni predstavnik odnosno kod proizvoda iz uvoza njihov uvoznik, a ako on nije

poznat, onda osoba koja te proizvoda stavlja na tržište.

9

4. IZBOR NAČINA PRODAJE

4.1. Franšiza

5Franšiza je poslovna transakcija kojom se na jednog partnera u poslu prenosi pravo prodaje te

stečeno znanje i iskustvo, uz plaćanje određene naknade.

Radi boljeg razumijevanja djelovanja franšiza, valja biti upoznat s osnovnom terminologijom.

″Franchiser″ je davatelj franšiza, prava, opreme i tehnologije. To je, redovito, uspješan postojeći

biznismen, koji sad prodaje svoje znanje i pomaže drugima da uspješno uđu u sustav.

″Master Franchise″ primatelj je franšiza za cijelu zemlju, ako je riječ o međunarodnoj transakciji.

On kupuje prava od davatelja franšize, da bi ih zatim prodavao po regijama ili pojedinačno. On

može, ali ne mora, biti vlasnik pogona/operacije. Obično je on organizator, jer nije jednostavno

pronalaziti nove djelatnike i osposobiti ih za uspješan rad.

″Franchise″ je primatelj franšiza za jedan pogon i isključivi vlasnik lokala/pogona, a isto tako i

investitor u prava, opremu i inventar.

″Franehise Rights″ su prava koja davatelj franšiza prodaje njezinim primateljima. Ako nije riječ o

međunarodnoj transakciji, ne postoji posrednik za cijelu zemlju (master franchisee). Takvo pravo

omogućuje budućem vlasniku/nositelju da otvori prvi pogon ili lokal.

Poznate svjetske tvrtke - davatelji franšiza su, na primjer: COCA-COLA, AVIS, HERTZ, General

Motors, Euromarche, Nord-West Ring, Nordsee (imaju izvrsne konfekcionirane i unaprijed

pripremljene riblje specijalitete), poznati svjetski lanci hotela (npr. Intercontinental, Sheraton,

Hilton, Lotte, Steingerberger, Hyatt, Novotel i dr.) itd. Najbolji primjeri franšiza u praksi su "fast

food" restorani i slični objekti u prehrambenoj industriji i ugostiteljstvu.

5 Božo Matić: Vanjskotrgovinsko poslovanje, Sinergija, Zagreb, 2004

10

4.2. Trgovački lanci

6Nekada mjesta za odmor, šetnju i relaksaciju bili park ili neko obližnje mjesto uz rijeku,

danas su to Plodine, Konzum, Billa i itd. Velike trgovine su sa svojom ponudom postale su

dio svakidašnjeg života. U sandučiću za poštu, pod brisačima automobila, na prozoru ili pod

ulaznim vratima svakoga ćemo dana naći nečiji letak sa sličicama proizvoda i nevjerojatno

niskim cijenama. Pažljivim čitanjem neće promaknuti rečenica na dnu propagandnog letka

kojom se ograđuju od eventualnih tiskarskih pogrešaka. I kada se uđe u trgovinu ustanovi se

da mnoge od navedenih cijena – tiskarska pogreška. Cijene su u stvari, poprilično više. Cijene

istaknute na policama često su sasvim različite od onih koje se pokažu na blagajni, takvi

slučajevi nisu neobični. Reklamne su kampanje osmišljene da nagovaraju potrošače. Artikli

sa postavljeni da je sve je zbijeno, samo da bi ponuda bila što veća. Proizvodi koje su

prepakirali i dali im oznaku vlastite robne marke, na najboljim su mjestima i najdostupniji.

Trgovinama je odobren rad nedjeljom. Sada je došlo do velikih podjela i nezadovoljstava.

Prodavači moraju duže raditi, a moraju raditi i oni koji to baš i nisu željeli. Prepuste li da

nedjeljom radi samo konkurencija, izgubit će bitku za profit. Pokazalo se da su dvojbe koje su

se povremeno javljale u medijima oko toga – treba li ili ne raditi nedjeljom bile samo probni

balon kako bi se ispitale reakcije građana. Mnogima naime odgovara da društveni život

zamijene šetnjom po supermarketima.

Prvi globalni diskonter, koji je prije godinu i pol ušao na hrvatsko tržište, njemački Lidl,

prošlu je godinu završio sa 231 milijunom kuna gubitaka. Prema dostupnim informacijama

u periodu od ožujka prošle godine do ožujka 2008. (kako Lidl obračunava poslovnu

godinu), Lidl Hrvatska ostvario je 766,8 milijuna kuna ukupnih prihoda i 231,7 milijuna

kuna gubitka.

6 www.hendal.hr11

Slika 4.1. Najavljena gradnja trgovačkih centara

Index zadovljstva trgovačkim lancima

Od siječnja 2004.g. Hendal provodi istraživanje na temu zadovoljstva građana sa trgovačkim

lancima. Istraživanje se provodi mjesečno na nacionalno reprezentativnom uzorku N=400

Index zadovoljstva trgovačkim lancima prati percepciju potrošača svakog od pojedinih

trgovačkih lanaca u 7 kategorija koje predstavljaju kriterije za odabir mjesta. Ocjenjuje se

ljubaznost osoblja, asortiman, urednost prodajnog mjesta, pristupačnost lokacije,

radno vrijeme i dodatni sadržaji te se uspoređuju cijene.

Slika 4.2. Ljestvica trgovačkih lanaca

12

Slika 4.3. Indeks zadovoljstva hipermarketima

Iz sljedećeg prikaza može se vidjeti da su Hrvati iz mjeseca u mjesec uvijek

najzadovoljniji radnim vremenom trgovačkih lanaca. U gotovo svim elementima

zadovoljstva u travnju i svibnju bilježi se pad zadovoljstva kupaca. Jedino cijene neko

vrijeme imaju jednak indeks zadovoljstva, ali i najmanji među ostalim mjernim

osobinama trgovačkih lanaca. Dodatni sadržaj kao element zadovoljstva također ima 7nisku cijenu zadovoljstva što otvara mogućnost trgovačkim lancima za razvoj

konkurentske prednosti.

Slika 4.4. Indeksi zadovoljstva osobinara trgovaćkih lanaca

7 www.hendal.hr13

Slika 4.5. Indeksi zadovoljstva osobinama hipermarketa

8Brošura „Preživljavanje najprilagodljivijih“ donosi jednostavan pregled strategija koje su

neki maloprodajni trgovački lanci uspješno primijenili radi povećanja prilagodljivosti te

optimiziranja investiranja u tehnologije za učinkovitije poslovanje uspješnih

maloprodajnih trgovačkih lanaca u ovoj brošuri jesu:

1) Bolja nabava – Thorntons, britanski trgovački lanac koji prodaje čokoladu, s

400 trgovina i kavana, nedavno je zamijenio svoj zastarjeli sustav i ručno

upravljanje te uveo integrirani sustav programske opreme za nabavne lance.

Novi sustav omogućuje bolje upravljanje sezonskim protocima robe, poboljšava

procese naručivanja i dopune zaliha te bolji pregled nad prodajom i potražnjom.

2) Bolje skladištenje – Tvrtka Casino, 25 milijardi eura vrijedan maloprodajni

trgovački lanac, koji posluje u 15 država diljem svijeta, integrirala je svoje

upravljanje tokovima robe u središnji dio zajedničke mreže radi automatiziranja

skladištenja i dopune zaliha, smanjenja pogrešaka te poboljšanja preglednosti

zaliha i informacija o proizvodima. Tvrtka je u dvije godine smanjila zalihe

hrane za 20 posto.

Bolja prodaja – Elephant Pharm, kalifornijski lanac ljekarni, koji nastoji kupcima

prilikom kupovine stvoriti što ugodniji ugođaj, nedavno je instalirao mobilno rješenje koje

8 Brošura iz serije „Preživljavanje najprilagodljivijih“ (Survival of the Fittest) nastala je na temelju istraživanja

provedenih među trgovcima i kupcima te opisuje kako maloprodajni trgovački lanci mogu preživjeti i razvijati se u

sadašnjim teškim ekonomskim uvjetima.

14

omogućuje zaposlenicima pristup boljim informacijama u komunikaciji s kupcima.

Zaposlenici mogu prilikom slobodnog kretanja po trgovini putem dlanovnika provjeravati

zalihe i nove cijene proizvoda.

„Cilj maloprodajnih trgovačkih lanaca nije više što veći tržišni udio nego maksimiziranje

margina u izrazito oštrom okruženju“,. „Oni koji naprednije razmišljaju vide u

gospodarstvu punom izazova priliku za investiranje u širenje tržišta te razvoj mrežne

trgovine, kako bi bili bolje pozicionirani za rast kada se tržište stabilizira“, zaključio je

Davies.

4.3. Direktna prodaja

9Konkretan čin prijenosa vlasništva robe od proizvođača preko trgovine ili izravno u posjed potrošač

/kupca. Funkcija prodaje je:

o doći do novih potrošača/kupaca odašiljanjem ponude

o ispunjavanje narudžbi postojećih potrošača/kupaca

o podrška prodajnom osoblju u obliku informiranja i različitih načina

unapređivanja prodaje

4.3.1 Način prodaje T.O.“Marko, Domagoj i Karlo“

Trgovački obrt „Marko, Domagoj i Karlo“ bavi se direktnom prodajom. Ugovorno smo vezani sa

velikim brojem poduzeća, najviše državnih u koje dolazimo i njihovim zaposlenicima nudimo svoj

proizvod. Svakodnevno se borimo za svakog kupca. Od samog početka je naša velika prednost bila

što ovakvim načinom prodaje mi tražimo kupce. Uz kvalitetu koja je neupitna, mogućnost

kupovine na tri rate putem sindikalnih kredita i kupovine putem kreditnih kartica na rate prodaja

polako ali sigurno raste.


15

4.4. Kataloška prodaja

10Specifičan oblik prodaje na malo. Pripada grupi prodaje preko pošte. Kupac o prodaji saznaje

posredno preko slike, opisa, crteža i sl. U Hrvatskoj Quelle i Neckermann najviše zastupaju

katalošku prodaju za testilnu robu. Ova se metoda primjenjuje radi izlaska s ponudom izvan

lokalnog tržišta. Pripada aktivnim oblicima prodaje. Brzo se razvijala, sukladno s tehničkim

napretkom tiskanja, prometa, komunikacija. Današnji oblik koristi tehničke tekovine televizije i

kompjuterizacije i u tom pogledu je značajan nosilac prodaje na malo u budućnosti.

4.5. Prodaja putem internet

11Sve je više prodavatelja odjeće putem interneta, kao što su Gap ili Limited, od kojih je

moguće naručiti odjevne predmete. U budućnosti će mnogi proizvođači nuditi 'masovno

prilagođene' odjevne artikle na temelju prijašnjih narudžbi određenih veličina i materijala.

Smatra se da će informacijska revolucija i internet značajno promijeniti marketing i bolje

povezati različite sudionike u procesu isporuke vrijednosti.

Danas je potrošačima na raspolaganju više načina da dođu do proizvoda ili usluga nego ikada u

prošlosti. Konkurencija među prodajnim kanalima sve je veća i intenzivnija. Elektronički

prodajni kanali će nadmašiti prodaju u prodavaonicama. Čekanje na isporuku naručenog

proizvoda obično traje barem jedan dan ili mnogo duže.

Kupac ne može dotaknuti i osjetiti proizvod prije naručivanja. Učinak je da su cijene proizvođača

niže, povećava se bogatstvo kupca, a posrednik zarađuje u procesu.

Prevladava mišljenje da će elektronički kanali odvlačiti i tvrtke od tradicionalnih načina kupnje

različitih kategorija proizvoda i usluga. Maloprodajni kanali putem prodavaonica rastu po

uobičajenoj stopi porasta od 2%, dok ostali prodajni kanali izvan prodavaonica rastu prema

dvoznamenkastoj stopi. Elektronička prodaja nudi mnogo prednosti za kupca kojih nema u

tradicionalnim metodama kupnje. Glavne prednosti su:

o Dostupnost sedam dana u tjednu, dvadeset četiri sata dnevno

o Nema potrebe vožnje, parkiranja, kupnje u prodavaonici, što dovodi do uštede u vremenu

o Moguća niža cijena.

10 Philip Kotler: Kotler o marketingu: kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Zagreb, 200611 Philip Kotler: Kotler o marketingu: kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Zagreb, 2006

16

Glavni nedostaci elektroničke prodaje su:

o Čekanje na isporuku naručenog proizvoda obično barem jedan dan ili mnogo duže.

o Kupac ne može dotaknuti i osjetiti proizvod prije naručivanja.

Benjamin i Wigand iznose neka predviđanja o elektroničkim tržištima:

o Budući da se smanjuju troškovi informacija, kupci će izbjegavati tržišta koja imaju obilježja

visokih troškova informacija i koordinacije. Proizvodi koji su kupcu jako poznati ili

standardizirani proizvodi sve će se više kupovati na elektroničkim tržištima jer kupac nema

potrebu da vidi ili osjeti te proizvode.

o Proizvodi koji imaju potporu 'help deska' imaju velike šanse za prodaju na elektroničkom

tržištu.

o Elektronička tržišta će se razvijati od internetskih stranica koje prodaju jednu marku (npr.

internetska stranica automobila Ford) do internetskih stranica koje će prodavati više marki.

o Kompanije koje uspješno prodaju putem neelektroničkih kanala, uspostavljat će internetsku

prodaju, ako pred vide povećanje ukupne dobiti.

o Povećat će se elektronička povezanost između tvrtki u sljedećim situacijama:

a) Kad veliki kupci kao što je npr. Wal-Mart vide velike uštede od centralizirane kupnje

i centraliziranog upravljanja zalihama i kad zatraže od svojih dobavljača da se

elektronički povežu s njima,

b) Kad uštede u proizvodnji budu značajne zbog sporazuma o pravodobnoj opskrbi koja

zahtijeva elektroničku vezu izme~u proizvo~ača i njegovih dobavljača,

c) Kad kompanije uvide velike uštede od manjeg broja velikih dobavljača s kojima su

bolje povezani.

17

Predviđanje broj 2 odnosi se na poznate standardizirane proizvode koji će se više kupovati putem

interneta. Primjerice, postoji internetska stranica NetGrocer gdje kupac može kupiti standardnu

marku proizvoda kao što je juha Campbell, deterdžent Tide ili druge slične proizvode. Također,

moguće je kupiti knjige, CD-e, DVD-e i druge poznate proizvode na internetu Ali iznesena je i

tvrdnja da će internetska prodaja izbjegavati 'jako raširene, dobro poznate' proizvode kao što su

automobili i elektronička oprema. Pretpostavimo da netko želi kupiti jako kvalitetnu glazbenu liniju.

Potrebno je prikupiti mnogo informacija o različitim dostupnim markama, njihovim

karakteristikama te mišljenju stručnjaka. Internet može pružiti mnogo informacija o

karakteristikama i cijenama, te omogućava jednostavnu narudžbu krajnje odabranog modela.

Kad opisujemo elektroničke kanale prodaje, mislimo na korištenje elektroničkih medija za

informiranje, raspravljanje i naručivanje, putem telefona, računala i TV-a. Telefon je bio prvi

elektronički medij za dobivanje informacija i naručivanje.

Pojava interneta omogućila je prikupljanje informacija i naručivanje putem računala. Pojavom

interaktivne T\1, pojavio se još jedan elektronički medij. Buduću popularnost svakog pojedinog

medija tek treba odrediti. Banke, primjerice, imaju problem kod razvijanja ponude

elektroničkog bankarstva jer ne mogu odrediti treba li ponudu temeljiti na pristupu usluzi

putem telefona, računala ili interaktivnog TV-a. Na kraju će, naravno, sva tri elektronička

medija prerasti u jedan novi medij koji će imati karakteristike sva tri dosadašnja.

5. Opis poslovne ideje

Kada smo krenuli u posao smatrali da nam je najveća prednost način prodaje jer donosimo svoj

proizvod kupcu. Planirali smo organizirati prodaje u financijskim stabilnim poduzećima. Kako bi

bili konkuretniji svoje proizvode smo odlučili prodavati putem sindikalnih kredita za zaposlene na

otplatu do 90 dana, putem kreditnih kartica do 6 rata, a za gotovinsko plaćanje smo odlučili davati

popust od 20%. Poslovno smo vezani za Tursku šivaonu „Makro alize“ koja vlasnik robne marke

Porthall. Vlasnik šivaone je također mladi poduzetnik Sedat Yaman koji nam je izlazio maksimalno

u susret u pogledu plaćanja dajući nam potrebnu odgodu plaćanja. Sedat Yaman nas je

okarakterizirao kao mlade, perspektivne i poštene poduzetnike i saslušavši našu poslovnu ideju želio

18

poslovati sa nama. Porthall se proizvodi od vrlo kvalitetnog i postojanog turskog pamuka i slijedi

najnovije svjetske trendove. Naša je velika prednost što smo u samom startu poslovali direktno sa

tvornicom a ne sa preprodavačima pa smo tako dobivali robu po povoljnim cijenama i imali

mogućnost da dajemo šivat modele za koje smo smatrali da će se dobro prodavati. Radi se o

sportskoj muškoj i ženskoj odjeći. S vremenom smo ponudu proširili na odjeću za žensku populaciju

od 40 do 50 godina jer smo tijekom poslovanja vidjeli da su one najbolji potrošači. Stupili smo u

kontakt sa tvrtkom „Posteljina Škofina“ koja svoj proizvod prodaje na jednak način. Ta tvrtka

prisutna je na tržištu od sedamdesetih godina prošlog stoljeća vrlo je uspješna i ima svoju

proizvodnju. Mi smo njih povezali sa poduzećima u Turskoj od kojih su oni mogli naručiti

povoljnije platno, a mi smo za uzvrat dobili kontakte poduzeća čijim zaposlenicima nude svoje

proizvode. Tako smo dobili bazu poslovnih komintenata sa kojim možemo surađivati. Radilo se

uglavnom o državnim tvrtkama, najviše bolnicama, ali brat i ja smo si dali za zadatak da proširimo

broj tvrtki sa kojima surađujemo. Zahvaljujući visokoj kvaliteti, našoj upornosti i posvećenosti poslu

broj poslovnih komintenata se konstantno povećavao. U 2006 i 2007 godini naše tržište bilo je

Zagreb i okolica, te smo to tržište pokrivali sa jednim dostavnim vozilom. 2008 godine zaposlili smo

trgovačkog putnika i kupili još jedno dostavno vozilo. Do prosinca 2010 godine proširili smo tržište

na cijelu Hrvatsku osim na krajnje istočnu Slavoniju zbog slabe kupovne moći. Prosincu 2010

godine kupili smo treće dostavno vozilo i zaposlili još jednog trgovačkog putnika. Danas naš obrt

broji petero zaposlenih: Marko Posarić trgovački putnik i vlasnik, Domagoj Posarić trgovački

putnik, Hrvoje Posarić trgovački putnik, Ivica Ljubičić trgovački putnik i Katarina Mišić tajnica

koja je zadužena za kontakte sa poslovnim komintetima. Poduzeća sa kojima suarđujemo su:

Klinika za dječje bolesti Zagreb, Dječja bolnica Srebrnjak, KBC Dubrava, bolnica Sveti Duh,

Klinika za infektivne bolesti Fran Mihaljević, Klinika za plućne bolesti Zagreb, Imunoloski zavod,

Bolnica Pakrac, Bolnica Požega, Bolnica Lipik, Bolnica Bjelovar, Bolnica Varaždin, Bolnica

Koprivnica, Bolnica Novi Marof, Bolnica Ogulin, Bolnica Gospić, KBC Rijeka, bolnica Lovran,

bolnica Pula, bolnica Zadar, bolnica Šibenik, domovi zdravlja, Kraš d.d., Hidroelektra d.d., Ingra

19

d.d., Tehnika d.d., Petrokemija d.d., Kestlin d.d., Dalekovod d.d., Elektrokontakt d.d., Jamnica d.d.,

Croatia osiguranje d.d., Euroherc osiguranje d.d., Zagreb osiguranje d.d., Veterinarski fakultet, PBF,

PMF, Pravni Fakultet, Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“,Studentski centar, HFP, NSK,

Institut Ruđer Bošković, Alstom turbine d.o.o., Šumko gospodarstvo Karlovac, Šume: Gospić,

Ogulin, Delnice, porezne uprave, robni terminali Žitnjak, od siječnja 2011 dogovorili smo i sa

sindikatom policije prodaje u policijskim postajama itd…

6. Opis poduzetnika

12Poduzetnik je poslovni čovjek, najčešće nosilac posla. U izvornom značenju riječ o čovjeku koji

ulaže svoj novac u određeni poslovni poduhvat, nadajući se zaradi odnosno dobiti. U tu svrhu osniva

poduzeće i sklapa ugovore s onima koji će za njega raditi. On snosi imovinski rizik, dok svi drugi

koje on zaposli dobivaju ugovornu naknadu (rizik zaposlenih je u tome što su možda izabrali lošeg

poslodavca). Poduzetništvo se najviše vezuje za dva osnovna svojstva, koji proistječu iz Samog

pojma poduzimljivosti: sklonost riziku i inovativnost.

Vlasnički rizik ne mora padati na poduzetnika, a poduzetnik ne mora biti menađer. Zbog toga,

sklonost riziku i inovativnost ne moraju podudarati u jednoj poslovnoj funkciji ili osobi. Ipak u ovoj

podjeli rada ne može se pretjerivati, budući da inovativnost mora biti rukovođena stjecanjem

zarade, kao što bi se sklonost za rizik sasvim izgubila ukoliko bi ili netko uvijek preuzimao rizik za

drugoga ili bi se sasvim socijalizirao. Zbog toga suvremeni poduzetnici još uvijek moraju donekle

spajati ona dva poduzetnička pojma.

7. Istraživanje tržišta

12 www.poslovni.hr20

Prije početka poslovanja kontaktirali smo Posteljine Škofina d.o.o, Zagreb RKM d.o.o. i Goricateks

d.o.o. koji su nas savjetovali o mogućnostima poslovanja i stanju na tržištu. Anketirali smo

zaposlene u KBC Dubrava, Klinici za dječje bolesti Zagreb i Elektrokontaktu d.d. da li kupuju

proizvode na prodajama u svojim tvrtkama. I došli smo do zaključka da kvaliteta ponuđenih

proizvoda nije zadovoljavajuća te smo se povodili za činjenicom da kvaliteta našeg proizvoda mora

biti visoka.

13Istraživanje je početna točka za marketing. Bez istraživanja, kompanija ulazi na tržište kao

slijepac. Dobar marketing uključuje pažljivo istraživanje mogućnosti tržišta i pripremu

financijskih procjena na temelju predložene strategije koja pokazuje zadovoljava li povrat

financijske ciljeve kompanije.

Istraživanje će dovesti kompaniju do toga da prepozna da se kupci na svakom tržištu obično

razlikuju po svojim potrebama, percepciji i preferencijama. Žene trebaju odjeću drukčije od

muških; teški ljudi zahtijevaju odjeću različite od mršavih ljudi. Kad moda uđe na tržište

odjeće, preferencije će se još dalje proširiti zbog razlika u prihodima, obrazovanju i ukusima.

7.1. Strateški marketing

Budući da istraživanje vjerojatno otkriva nekoliko segmenata kupaca, uprava se mora

odlučiti za neki od tih segmenata. Treba ciljati na one segmente kojima može donijeti

superiornu ″razornu moć″. Provjerom svojih kompetencija potrebnih za uspjeh u svakom

segmentu, ona može biti puno mudrija u izboru ciljnog segmenta.

Kompanija mora pozicionirati ponudu kompanije tako da ciljni kupci znaju koje su to ključne

koristi uključene u ponudu. Primjerice, Volvo je pozicionirao svoj automobil kao najsiguniji

automobil na svijetu. On jača tu poziciju kroz dizajn automobila, testove, oglašavanje i tako

dalje. Pozicioniranje je napor da se ključne koristi i razlike usade u svijest kupaca.

Uz ključnu korist, prodavači će predstaviti dodatne razloge potencijalnim kupcima vezano uz

to zašto bi trebali kupiti njihovu marku. Marka ne znači samo jednostruko pozicioniranje,

13 Philip Kotler: Kotler o marketingu: kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Zagreb, 2006

21

vezano uz neki središnji atribut ili korist, već uključuje i potpunije pozicioniranje. Potpuno

pozicioniranje marke zovemo ponuda vrijednosti marke. To je odgovor na pitanje kupaca:

″Zašto bih trebao kupiti vašu marku?″ Ponuda vrijednosti od strane Volva ne uključuje samo

sigurnost, već i prostranost, izdržljivost i izgled, uz cijenu koja se čini pravičnom u okvirima

ovakvog miksa koristi. Miks marketinga - taktički marketing.

Kompaniji prelaze nakon toga u fazu taktičog marketinga i nastoje odrediti načine miksa

marketinga (MM) koji će podržati i ostvariti pozicioniranje proizvoda. Ti načini su poznati

kao četiri 'P' (engl. product, price, place and promo ti on):

o Proizvod: Sama tržišna ponuda, posebno materijalni proizvod, pakiranje i niz usluga na

koje kupac stječe pravo samom kupnjom.

o Cijena: Cijena proizvoda uz ostale naknade za isporuku, jamstvo i tako dalje.

o Mjesto (ili distribucija): Aranžmani da proizvod bude odmah na raspolaganju i dostupan

na ciljnom tržištu.

o Promocija: Aktivnosti komunikacije kao što su oglašavanje, promotivne prodaje,

direktan pošta, i publicitet radi informiranja, uvjeravanja i podsjećanja ciljnog tržišta

na dostupnost proizvoda i njegove koristi.

Trgovački obrt „Marko, Domagoj i Karlo“ posluje već petu godinu. Kroz pet godina kupci su

prepoznali kvalitetu prozivoda, kupuju naše proizvode bez obzira na visoku cijenu. Mogu

zaključit da smo izgradili imidž obrta koji prodaje kvalitetne proizvode i kupci kojima je

kvaliteta na prvom mjestu uvijek nam se vraćaju.

22

Slika 7.1. Primjer plakata za prodaju

23

7.2 Implementacija

Kompanija, nakon strateškog i taktičkog planiranja, mora proizvesti dizajnirani proizvod,

odrediti njegovu cijenu, distribuirati ga i organizirati njegovu promociju. Ovu fazu zovemo

implementacija. Svi odjeli kompanije kreću u akciju:

o istraživanje i razvoj,

o odjel nabave,

o proizvodnja,

o marketing i prodaja,

o ljudski resursi,

o logistika,

o financije i računovodstvo.

U ovoj se fazi mogu pojaviti sve vrste problema s implementacijom. Prilično je teško stvoriti

traženi proizvod. Trgovački obrt „Marko, Domagoj i Karlo“ uvijek nastoji u suradnji sa

dizajnerima tvornice „Makro Alize“ razviti tražene modele. Ovisno o godišnjem dobu

priprema se sljedeća kolekcija. Prije proizvodnje vrše se ispitivanja potencijalnih kupaca na

prodajnim mjestima naših poslovnih komintenata o traženim modelima za predstojeću sezonu.

Nakon što smo stvorili bazu modela za predstojeću sezonu kreće se u pregovore o cijeni i

kvaliteti materijala i izrade. Cijene modela ovise o kvaliteti i količini materijala potrebnog za

proizvodnju modela i cijeni prijevoza. Iako se studiozno pripremaju modeli praksa me je

naučila da su pogreške neizbježne. Događuju se pogreške pri dizajnu i takvi modeli se prodaju

sporije i jeftinije.

Slika 7.2. Modeli za kojima je bola slabija potražnja

24

8. SWOT analiza

S (strengths) : SNAŽNA OBILJEŽJA

W(weaknesses) : SLABOSTI

O (opportunities): MOGUĆNOSTI

T (threats): OPASNOSTI

14Predstavlja mehanizam sustavnog promišljanja u 1. analizi složenosti i neizvjesnosti okruženja

poduzeća i njegovih utjecaja na poduzeće i u 2. analizi internih potencijala (resursa) poduzeća.

Usmjerena je analizi misije poduzeća, strateških politika, odnosno sadašnjih i prognostičkih

informacija na temelju kojih se utvrđuje buduće snage, slabosti, oportuniteti i prijetnje, da bi se

utvrdilo u kakvom je položaju poduzeće, kamo i kojim (planskim) putem želi ići , što je bit

strategije.

Izražava objektivnu (činjenično utemeljenu) analizu koja je opterećena subjektivnim prosudbama,

što često uzrokuje bavljenje pojavnim oblicima, a ne uzrocima. Empirijska istraživanja su pokazala

da se u definiraju snaga i slabosti, kao internih faktora, stavovi menađera nisu bitno razilazila.

U pogledu određivanja oportuniteta i prijetnji, razlike su bile izraženije, a čak izrazite u propitivanju

kriterija koji utječu na sve faktore SWOT analize. Sumarno, pokazalo se da je SWOT analiza

subjektivnije obojena nego što se predpostavljalo na temelju konceptualizacije.

SWOT analiza jedno je od marketinških pomagala koja poduzeća imaju na raspolaganju, a

omogućuje im da izbjegnu kratkovidnost i da budu spremni na buduće izazove. Da bi to ostvarili

trebaju biti svjesni svojih mogućnosti, a SWOT analiza omogućuje poduzećima da identificiraju

svoje snage (S-strenghts) i slabosti (W - weaknesses), kao unutamje čimbenike, te mogućnosti (0 -

opportunities) i prijetnje (T - threats) kao vanjske čimbenike poslovanja.

O tekstilnoj industriji brigu bi vodila posebna agencija HARTI (Hrvatska agencija na razvoj

tekstilne industrije, koja bi koordinirala razvoj tekstilne industrije, suradnju s lokalnom zajednicom,

potrebno okrupnjavanje, neizbježno kadrovsko restrukturiranje, ulaganje u znanje i tehnologiju,

14 Philip Kotler: Kotler o marketingu: kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Zagreb, 2006

25

smanjenje troškova uz pomoć drukčijega sustav distrubucije, razvoj klastera te moguću dislokaciju

proizvodnje). Osnovni bi joj bio cilj gradnja klastera. Zbog vođenja brige o tekstilnom dizajnu u

strategiji se predviđa osnivanje hrvatskog centra za tekstilni dizajn.

S (strengths)

Kvaliteta, moderan dizajn, širokaponuda, ljubazno osoblje, sigurna naplata, odgoda plaćanja robe,nema carine na odjeću uvezenu iz Turske, veliko tržište, direktnaProdaja

W (weaknesses)

Visoka prodajna cijena, spora naplata, visoki troškovi poslovanja na tržištu izvanZagreba

O (opportunities)

Širenje tržišta na Istru i Dalmaciju,otvaranje dućana, otvaranjeveleprodaje

T (threats)

Dolazak konkurencije sa sličnim proizvodima, kineska konkurencija ssa puno jeftinijim proizvodima

Tablica 8.1. SWOT analiza trgovačkog obrta „Marko, Domagoj i Karlo“

9. Pronalaženje konkuretnih prednosti

U odnosu na konkurenciju naša najveća prednost je kvaliteta. Dizajn je moderan i prati svjetske

trendove. Konkurentne tvrtke kupuju od preprodavača. Tako olaćaju njima visoke marže koje T.O. „

26

Marko, Domagoj i Karlo“ izbjegava jer mi poslujemo direktno sa tvornicom. Biramo materijale u

tvornici od kojih se proizvode naši modeli te tako možemo biti sigurni u kvalitetu našeg proizvoda.

Naša velika konkurentna prednost leži i u tome što mi sami možemo dizajnirati modele za koje

smatramo da će potražnja biti velika. Ne postoje carine na uvoz odjeće iz Turske. Nema tvrtke u

Hrvatskoj koja se bavi „ambulantnom prodajom“ a da ima svoju proizvodnju odjeće. Svoju

prozivodnju imaju samo neke tvrtke koje proizvode posteljine i zavjese ali one nam nisu direktna

konkurencija jer ne prodajemo isti proizvod. Najveća konkurencija su nam uvoznici koji svoju robu

kupuju na tržištu u Mađarskoj i Italiji ali ta roba je proizvedena u Kini i slabije je kvalitete nego naš

proizvod. Tvrtke koje uvoze iz Turske ne surađuju sa tvornicama nego sa preprodavačima stoga

imaju problem visoke nabavne cijene robe i lošeg dizajna. Sa kupcima surađuju braća Domagoj i

Marko Posarić, otac Hrvoje, koji ulažu veliki trud jer je to obiteljski posao i Ivica Ljubičić koji

posjeduju višegodišnje iskustvo u ovom poslu stečeno u poduzeću Goricateks d.o.o.

Slika 9.1. Modeli proizvedeni u suradnji sa dizajnerima tvornice „Makro alize“

15Globalno tržište roba i usluga odrazilo se i na globalno tržište radne snage, pa poslodavci u

zemljama u razvoju, da bi zadržali konkurentnost, zapošljavaju talentirane stručnjake, one lokalne,

ali i iz razvijenih zemalja. Posljedica toga je kompleksniji i kreativniji pristup regrutiranju, a potom i

zadržavanju stručnjaka unutar tvrtki.

U sljedeće 3 godine glavni problem pri zapošljavanju/zadržavanju bit će nemogućnost ispunjavanja

financijskih očekivanja kvalitetnih stručnjaka.

Potraga za kvalificiranim radnicima je globalna – SAD i Japan potragu za kvalificiranim radnicima

proširili su na područje Istočne i Južne Azije, dok su Velika Britanija, Njemačka i Francuska

okrenute prema zemljama Istočne Europe. Istovremeno, tvrtke koje posluju u zemljama u razvoju,

15 www.sapmag.com.27

da bi bile konkurentne na globalnom tržištu, ulažu u lokalne kvalificirane radnike, kako one domaće,

tako i one iz razvijenih zemalja.

Pronalaženje, obuka i zadržavanje kompetentnih i konkurentnih menadžera je prioritet. Osobe koje

su u stanju upravljati promjenama, strateški razmišljati i djelovati, koje su dobri komunikatori i

mogu detektirati i rješavati probleme, u skoroj će budućnosti biti ključne za uspjeh tvrtki.

Potraga za najboljim zaposlenikom neće biti posao samo odjela za ljudske potencijale, nego će

odabir novoga djelatnika biti u nadležnosti odjela koji zaposlenika traži. I dalje je uloga HR odjela

nezaobilazna, ali više neće biti i presudna.

Kreativni pristup zapošljavanju bit će preduvjet. Da bi se zadržala konkurentna prednost, bit će

potrebno zapošljavati stručnjake iz drugih industrija. Vjerojatno će se morati razmisliti i o

povremenom zapošljavanju umirovljenika, o fleksibilnijim uvjetima rada majki, kao i o jačem

sudjelovanju u redovnom obrazovanju da bi se programe prilagodilo potrebama poslodavaca. Uz to,

bit će potrebno razvijati nove obrazovne programe, u suradnji s drugim industrijama i poslodavcima.

U Hrvatskoj tekstilna i kožarska industrija suočene su snažnom konkurencijom sa Dalekog istoka

koja svoju konkurentsku prednost zasniva na niskim troškovima radne snage, ali u zadnje vrijeme i

na kvaliteti svojih proizvoda. Državne potpore predviđene strategijama usklađene su potporama u

zemljama Europske unije (EU), s potporama koje su horizontalne, koje ne preferiraju niti jednu

tvrtku, niti jednu regiju. Više od dvije milijarde kuna uložit će se u restrukturiranje i razvoj

stagnirajuće tekstilne i kožarske industrije, istaknuo je ministar gospodarstva rada i poduzetništva,

na predstavljanju Prve hrvatske Strategije razvoja i operativnog programa tekstilne i odjevne

industrije te industrije kože i proizvoda od kože do 2015. godine

Izvori financiranja su državne potpore, vlastita sredstva tvrtki te kreditna sredstva. Na državne

potpore odnosi se više od 800 milijuna kuna, a riječ je tek o mogućim sredstvima, jer će sam

poduzetnik, odnosno tvrtka morati imati takav program da bi mogla povući ta državna sredstva.

Riječ je o horizontalnim potporama, o potporama koje su usmjerene u tehnološko unapređivanje te

istraživanje i razvoj, a važno je naglasiti da su svi razvojni programi iz strategija ciljano usmjereni

da bi zaustavili pad zaposlenosti u tim industrijama te da se sačuva bar pet do šest tisuća radnih.

28

10. Kalkulacija posla

16Kalkulacija posla se poduzima s namjerom da se izračunava cijena nekog pothvata. U nabavi to je

nabavna cijena, u proizvodnji to je cijena koštanja, u prodaji to je prodajna cijena i slično.

U poduzećima postoje zasebni odjel - odjel kalkulacije, koji koristi različite sheme strukture cijene,

različite računske postupke i metode i sl. Inače pojam kalkulacija se upotrebljava u svakoj situaciji u

kojoj je potrebno stvoriti jasnu i preciznu podlogu za odlučivanje.

Razuman će poduzetnik najprije izraditi odgovarajuću pretkalkulaciju posla u kojoj će obuhvatiti

sve elemente troškova i prihoda, kako bi na kraju izračunao isplati li mu se određeni posao ili ne.

Takva mu kalkulacija služi i za procjenu uspješnosti korištenja financijskih sredstava, visine dobiti i

gubitka iz poslovanja, uočavanje troškova i mogućnosti njihova smanjena, procjena vlastite

konkurentnosti i sl.

11. Primjer uvoznog ugovora


29

Slika 11.1. Primjer uvoznog računa

30

12. Ocjena ispaltivosti i neisplativosti projekta (financijski pokazatelji)

12.1. BILANCA 2005. - 2009.

31.12.2005.

31.12.2006.

31.12.2007.

31.12.2008.

31.12.2009.

Naziv pozicije

AOPoznaka

1 2 3 4 5 6 7AKTIVAA) POTRAŽIVANJA ZA UPISANI A NEUPLAĆENI KAPITAL

001 0 0

B) DUGOTRAJNA IMOVINA

002 217.414 212.451 214.556 223.262 218.825

I. NEMATERIJALNA IMOVINA

003 1.889 1.156 499 169 144

II. MATERIJALNA IMOVINA

004 215.195 210.800 213.266 222.926 218.473

III. DUGOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA

005 330 478 791 167 212

IV. POTRAŽIVANJA 006 0 0 0 0 0

V. ODGOĐENA POREZNA IMOVINA

007 0 0 0 0 0

C) KRATKOTRAJNA IMOVINA

008 30.039 38.325 38.417 25.545 18.159

I. ZALIHE 009 1.365 1.420 1.315 1.410 980II. POTRAŽIVANJA 010 1.008 2.018 1.100 2.029 5.018

III. KRATKOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA

011 24.343 34.273 33.838 471 392

IV. NOVAC U BANCI I BLAGAJNI

012 2.916 518 1.316 21.634 11.768

D) PLAĆENI TROŠKOVI BUDUĆEG RAZDOBLJA I OBRAČUNATI PRIHODI

013 1.347 1.455 1.043 632 588

E) GUBITAK IZNAD KAPITALA

014 0 0 0

F) UKUPNO AKTIVA 015 248.880 252.231 254.016 249.440 237.576

G) IZVANBILANČNI ZAPISI

016 0 0

PASIVAA) KAPITAL I REZERVE 017 139.901 141.919 144.013 144.226 137.260

I. TEMELJNI (UPISANI) KAPITAL

018 103.144 103.144 103.144 103.144 103.144

II. KAPITALNE 019 34.915 36.757 38.775 0 0

31

REZERVEIII. REZERVE IZ DOBITI 020 0 0 0 9.798 9.808

IV. REVALORIZACIJSKE REZERVE

021 0 0 0 27.164 27.164

V. ZADRŽANA DOBIT 022 0 0 0 3.907 4.109

VI. PRENESENI GUBITAK 023 0 0 0 0 0

VII. DOBIT POSLOVNE GODINE

024 1.842 2.018 2.094 213 0

VIII. GUBITAK POSLOVNE GODINE

025 0 0 0 0 6.966

IX. MANJINSKI INTERES 026 0 0 0 0 0

B) REZERVIRANJA

027 187 128 2.901 1.821 246

C) DUGOROČNE OBVEZE

028 77.222 74.661 59.728 54.801 44.215

D) KRATKOROČNE OBVEZE

029 30.546 34.643 46.883 48.451 55.721

E) ODGOĐENO PLAĆANJE TROŠKOVA I PRIHOD BUDUĆEGA RAZDOBLJA

030 944 880 491 141 134

F) UKUPNO – PASIVA 031 248.880 252.231 254.016 249.440 237.576

G) IZVANBILANČNI ZAPISI

032 0

32

12.2. RDG 2005. - 2009.

Naziv pozicije

AOPoznaka

31.12.2005.

31.12.2006.

31.12.2007.

31.12.2008.

31.12.2009.

Kumulativno

Kumulativno

Kumulativno

Kumulativno

Kumulativno

1 2 3 4 5 6 7I. POSLOVNI PRIHODI

035 54.364 51.117 57.071 52.870 44.882

1. Prihodi od prodaje 036 22.193 8.969 10.619 51.581 43.701

2. Prihodi na temelju upotrebe vlastitih proizvoda, robe i usluga

037 31.762 41.169 42.054 35 29

3. Ostali poslovni prihodi

038 409 979 4.398 1.234 1.152

II. POSLOVNI RASHODI

039 52097 52097 60242 56.081 48.734

1. Smanjenje vrijednosti zaliha nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda

040 0 0

2. Povećanje vrijednosti zaliha nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda

041 0 0

3. Materijalni troškovi

042 8.115 7.332 8.222 16.821 16.499

4. Troškovi osoblja 043 22.432 23.534 25.830 24.945 24.371

5. Amortizacija 044 9.055 9.221 8.397 7.347 5.312

6. Ostali troškovi 045 2.774 4.125 24.371

7. Vrijednosno usklađivanje

046

0 0

8. Rezerviranja 047 0 0

9. Ostali poslovni rashodi

048 12.495 12.010 15.019 1.147 669

III. FINANCIJSKI PRIHODI

049 6176 7884 10868 10.973 2.407

1. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični prihodi iz odnosa

050 4.864 247 152 0 0

33

s povezanim poduzetnicima 2. Kamate, tečajne razlike, dividende, slični prihodi iz odnosa s nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama

051 1.312 7.637 10.716 1.545 2.304

3. Dio prihoda od pridruženih poduzetnika i sudjelujućih interesa

052 0 0

4. Nerealizirani dobici (prihodi)

053 0 64

5. Ostali financijski prihodi

054 9.437 2

IV. FINANCIJSKI RASHODI

055 7.053 4.886 5.603 7.549 5.523

1. Kamate, tečajne razlike i drugi rashodi s povezanim poduzetnicima

056 2.093 110 5.413 2.333 2.333

2. Kamate, tečajne razlike i drugi rashodi iz odnosa s nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama

057 4.960 4.776 190 2.750 2.200

3. Nerealizirani gubici (rashodi) financijske imovine

058 0 0

4. Ostali financijski rashodi

059 2.510 0

V. IZVANREDNI - OSTALI PRIHODI

060 0 0

VI. IZVANREDNI - OSTALI RASHODI

061 0 0

VII. UKUPNI PRIHODI

062 61398 59001 67939 63.843 47.291

VIII. UKUPNI RASHODI

063 59555 56983 65845 63.630 54.257

IX. DOBIT PRIJE OPOREZIV

064 1843 2018 2094 213

34

ANJA X. GUBITAK PRIJE OPOREZIVANJA

065 000 000 000 0 6.966

XI. POREZ NA DOBIT 066 1843 2018 2094 0 0

XII. DOBIT RAZDOBLJA

067 9.350 213 0

XIII. GUBITAK RAZDOBLJA

068 0 0 6.966

35

12.3. HORIZONTALNA ANALIZA BILANCE 2005. – 2009.

Horizontalna analiza 2005.





Naziv pozicije

1 8 9 10 11 12AKTIVA

A) POTRAŽIVANJA ZA UPISANI A NEUPLAĆENI KAPITAL

B) DUGOTRAJNA IMOVINA - -2,34% 0,98% 3,90% -2,03%I. NEMATERIJALNA IMOVINA - -63,41% -131,66% -195,27% -17,36%II. MATERIJALNA IMOVINA - -2,08% 1,16% 4,33% -2,04%III. DUGOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA - 30,96% 39,57% -373,65% 21,23%IV. POTRAŽIVANJA - V. ODGOĐENA POREZNA IMOVINA - C) KRATKOTRAJNA IMOVINA - 21,62% 0,24% -50,39% -40,67%I. ZALIHE - 3,87% -7,98% 6,74% -43,88%II. POTRAŽIVANJA - 50,05% -83,45% 45,79% 59,57%III. KRATKOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA - 28,97% -1,29%

-7084,29% -20,15%

IV. NOVAC U BANCI I BLAGAJNI - -462,93% 60,64% 93,92% -83,84%D) PLAĆENI TROŠKOVI BUDUĆEG RAZDOBLJA I OBRAČUNATI PRIHODI - 7,42% -39,50% -65,03% -7,48%E) GUBITAK IZNAD KAPITALA - F) UKUPNO AKTIVA - 1,33% 0,70% -1,83% -4,99%G) IZVANBILANČNI ZAPISI - PASIVA

A) KAPITAL I - 1,42% 1,45% 0,15% -5,08%

36

REZERVE I. TEMELJNI (UPISANI) KAPITAL - 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%II. KAPITALNE REZERVE - 5,01% 5,20% III. REZERVE IZ DOBITI - 100,00% 0,10%IV. REVALORIZACIJSKE REZERVE - 100,00% 0,00%V. ZADRŽANA DOBIT - 100,00% 4,92%VI. PRENESENI GUBITAK - VII. DOBIT POSLOVNE GODINE - 8,72% 3,63% -883,10% VIII. GUBITAK POSLOVNE GODINE - 100,00%IX. MANJINSKI INTERES - B) REZERVIRANJA - -46,09% 95,59% -59,31% -640,24%C) DUGOROČNE OBVEZE - -3,43% -25,00% -8,99% -23,94%D) KRATKOROČNE OBVEZE - 11,83% 26,11% 3,24% 13,05%E) ODGOĐENO PLAĆANJE TROŠKOVA I PRIHOD BUDUĆEGA RAZDOBLJA - -7,27% -79,23% -248,23% -5,22%F) UKUPNO – PASIVA - 1,33% 0,70% -1,83% -4,99%G) IZVANBILANČNI ZAPISI -

37

12.3. HORIZONTALNA ANALIZA RDG-a 2005. – 2009.

Naziv pozicije






1 8 9 10 11 12I. POSLOVNI PRIHODI

- -5,97% 11,65% -7,36% -15,11%

1. Prihodi od prodaje

- -59,59% 18,40% 385,74% -15,28%


- 29,62% 2,15% -99,92% -17,14%


- 139,36% 349,23% -71,94% -6,65%


- 0,00% 15,63% -6,91% -13,10%


-


-


- -9,65% 12,14% 104,59% -1,91%

4. Troškovi - 4,91% 9,76% -3,43% -2,30%

38

osoblja 5. Amortizacija

- 1,83% -8,94% -12,50% -27,70%

6. Ostali troškovi

-


-

8. Rezerviranja

-


- -3,88% 25,05% -92,36% -41,67%


- 27,66% 37,85% 0,97% -78,06%

1. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični prihodi iz odnosa s povezanim poduzetnicima

- -94,92% -38,46% -100,00% #DIJ/0!

2. Kamate, tečajne razlike, dividende, slični prihodi iz odnosa s nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama

- 482,09% 40,32% -85,58% 49,13%


-


-


-


- -30,72% 14,67% 34,73% -26,84%


- -94,74% 4820,91% -56,90% 0,00%


- -3,71% -96,02% 1347,37% -20,00%

3. Nerealizirani gubici (rashodi) financijske

-

39

imovine 4. Ostali financijski rashodi

-


-


-

VII. UKUPNI PRIHODI

- -3,90% 15,15% -6,03% -25,93%


- -4,32% 15,55% -3,36% -14,73%

IX. DOBIT PRIJE OPOREZIVANJA

- 9,50% 3,77% -89,83% -100,00%

X. GUBITAK PRIJE OPOREZIVANJA

-

XI. POREZ NA DOBIT

- 9,50% 3,77% -100,00%


-


-

12.4. VERTIKALNA ANALIZA BILANCE 2005. – 2009.

Vertikalna analiza 2005.





Naziv pozicije

1 8 9 10 11 12AKTIVA A) POTRAŽIVANJA ZA UPISANI A

40

NEUPLAĆENI KAPITALB) DUGOTRAJNA IMOVINA 87,36% 84,23% 84,47% 89,51% 92,11%I. NEMATERIJALNA IMOVINA 0,76% 0,46% 0,20% 0,07% 0,06%II. MATERIJALNA IMOVINA 86,47% 83,57% 83,96% 89,37% 91,96%III. DUGOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA 0,13% 0,19% 0,31% 0,07% 0,09%IV. POTRAŽIVANJA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%V. ODGOĐENA POREZNA IMOVINA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%C) KRATKOTRAJNA IMOVINA 12,07% 15,19% 15,12% 10,24% 7,64%I. ZALIHE 0,55% 0,56% 0,52% 0,57% 0,41%II. POTRAŽIVANJA 0,41% 0,80% 0,43% 0,81% 2,11%III. KRATKOTRAJNA FINANCIJSKA IMOVINA 9,78% 13,59% 13,32% 0,19% 0,16%IV. NOVAC U BANCI I BLAGAJNI 1,17% 0,21% 0,52% 8,67% 4,95%D) PLAĆENI TROŠKOVI BUDUĆEG RAZDOBLJA I OBRAČUNATI PRIHODI 0,54% 0,58% 0,41% 0,25% 0,25%E) GUBITAK IZNAD KAPITALA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%F) UKUPNO AKTIVA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%G) IZVANBILANČNI ZAPISI 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%PASIVA A) KAPITAL I REZERVE 56,21% 56,27% 56,69% 57,82% 57,78%I. TEMELJNI (UPISANI) KAPITAL 41,44% 40,89% 40,61% 41,35% 43,42%II. KAPITALNE REZERVE 14,03% 14,57% 15,26% 0,00% 0,00%III. REZERVE IZ DOBITI 0,00% 0,00% 0,00% 3,93% 4,13%IV. REVALORIZACIJSKE REZERVE 0,00% 0,00% 0,00% 10,89% 11,43%V. ZADRŽANA DOBIT 0,00% 0,00% 0,00% 1,57% 1,73%VI. PRENESENI GUBITAK 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%VII. DOBIT POSLOVNE GODINE 0,74% 0,80% 0,82% 0,09% 0,00%VIII. GUBITAK POSLOVNE

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,93%

41

GODINEIX. MANJINSKI INTERES 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%B) REZERVIRANJA 0,08% 0,05% 1,14% 0,73% 0,10%C) DUGOROČNE OBVEZE 31,03% 29,60% 23,51% 21,97% 18,61%D) KRATKOROČNE OBVEZE 12,27% 13,73% 18,46% 19,42% 23,45%E) ODGOĐENO PLAĆANJE TROŠKOVA I PRIHOD BUDUĆEGA RAZDOBLJA 0,38% 0,35% 0,19% 0,06% 0,06%F) UKUPNO – PASIVA 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%G) IZVANBILANČNI ZAPISI 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

42

12.5. VERTIKALNA ANALIZA RDG 2005. – 2009.

Naziv pozicije Vertikalna analiza 2005.





1 8 9 10 11 12I. POSLOVNI PRIHODI

88,54% 86,64% 84,00% 82,81% 94,91%

1. Prihodi od prodaje

36,15% 15,20% 15,63% 80,79% 92,41%


51,73% 69,78% 61,90% 0,05% 0,06%


0,67% 1,66% 6,47% 1,93% 2,44%


84,85% 88,30% 88,67% 87,84% 103,05%


0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%


0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%


13,22% 12,43% 12,10% 26,35% 34,89%

4. Troškovi osoblja

36,54% 39,89% 38,02% 39,07% 51,53%

5. Amortizacija 14,75% 15,63% 12,36% 11,51% 11,23%

6. Ostali troškovi

0,00% 0,00% 4,08% 6,46% 51,53%


0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

8. Rezerviranja 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%


20,35% 20,36% 22,11% 1,80% 1,41%


10,06% 13,36% 16,00% 17,19% 5,09%

1. Kamate, tečajne razlike, dividende i slični prihodi iz odnosa s povezanim poduzetnicima

7,92% 0,42% 0,22% 0,00% 0,00%

2. Kamate, tečajne razlike, dividende, slični prihodi iz odnosa s nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama

2,14% 12,94% 15,77% 2,42% 4,87%


0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

43


0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,14%


0,00% 0,00% 0,00% 14,78% 0,00%


11,49% 8,28% 8,25% 11,82% 11,68%


3,41% 0,19% 7,97% 3,65% 4,93%


8,08% 8,09% 0,28% 4,31% 4,65%

3. Nerealizirani gubici (rashodi) financijske imovine

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

4. Ostali financijski rashodi

0,00% 0,00% 0,00% 3,93% 0,00%


0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%


0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

VII. UKUPNI PRIHODI

100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%


97,00% 96,58% 96,92% 99,67% 114,73%

IX. DOBIT PRIJE OPOREZIVANJA

3,00% 3,42% 3,08% 0,33% 0,00%

X. GUBITAK PRIJE OPOREZIVANJA

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 14,73%

XI. POREZ NA DOBIT

3,00% 3,42% 3,08% 0,00% 0,00%


0,00% 0,00% 13,76% 0,33% 0,00%


0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 14,73%

44

12.6. POKAZATELJI ANALIZE FINANCIJSKIH IZVJEŠTAJA

Pokazatelji se izračunavaju kako bi se dobila informacija koja je osnova za donošenje poslovnih odluka. Ovisno o korisniku koji donosi odluku i o tipu informacije koja je potrebna za donošenje odluke razlikujemo sljedeće skupine pokazatelja: pokazatelji likvidnosti, pokazatelji zaduženosti, pokazatelji aktivnosti pokazatelji ekonomičnosti, pokazatelji profitabilnosti, pokazatelji investiranja.

Sigurnost poslovanja podrazumijeva da su zadovoljeni pokazatelji likvidnosti i zaduženosti, dok uspješnost poslovanja znači da su zadovoljeni pokazatelji ekonomičnosti, profitabilnosti i investiranja.

45

Pokazatelji likvidnosti

Trgovačkog obrta „Marko, Domagoj i Karlo“

2005. 2006. 2007. 2008. 2009.Koeficijent trenutne likvidnosti=novac/kratkoročne obveze

0,09546

0,01495

0,02807

0,44651

0,21120

Koeficijent ubrzane likvidnosti=novac+potraživanja/kratkoročne obveze

0,12846

0,07320

0,05153

0,48839

0,30125

Koeficijent tekuće likvidnosti=kratkotrajna imovina/kratkoročne obveze

0,98340

1,10628

0,81942

0,52723

0,32589

Koeficijent financijske stabilnosti=dugotrajna imovina/kapital+dugoročne obveze

1,00134

0,98094

1,05308

1,12177

1,20581

Pokazatelji zaduženosti


2005. 2006. 2007. 2008. 2009.Koeficijent zaduženosti=ukupne obveze/ukupna imovina

0,43301

0,43335

0,41970

0,41394 0,42065

Koeficijent vlastitog financiranja=glavnica/ukupna imovina

0,56212

0,56265

0,56694

0,57820 0,57775

Koeficijent financiranja=ukupne obveze/glavnice

0,77032

0,77019

0,74029

0,71590 0,72808

Pokriće troškova kamata=dobit prije poreza i kamata/kamate

1,40473

0,26424

0,19541

0,13786 0,00000

Faktor zaduženosti=ukupne obveze/zadržana dobit + amortizacija

11,90149

11,85381

12,69632

9,17469

10,60779

Stupanj pokrića I =glavnica/dugotrajna

0,64348

0,66801

0,67121

0,64599 0,62726

46

imovinaStupanj pokrića II =glavnica + dugoročne obveze/dugotrajna imovina

0,99866

1,01944

0,94959

0,89145 0,82932

Koeficijent zaduženosti predstavlja % aktive ili imovine društva kojem je izvor

financiranja zaduživanje. Zaduženost hotela Maestral je na prihvatljivoj razini.

Pokazatelji likvidnosti i zaduženosti prikazuju koliko je poduzeće sigurno. Iz analize

trgovačkog obrta „Marko, Domagoj i Karlo“ zaključujemo da poduzeće bude u

potpunost sigurno trebalo bi povećati likvidnost, dok je zaduženost na prihvatljivoj

razini.

47

Pokazatelji aktivnostiTrgovačkog obrta „Marko, Domagoj i Karlo“

2005. 2006. 2007. 2008. 2009.Koeficijent obrta ukupne imovine=ukupni prihod/ukupna imovina

0,28240

0,27772

0,31665 0,28596 0,21611

Koeficijent obrta kratkotrajne imovine=ukupni prihod/kratkotrajna imovina

44,98022

41,55000

51,664

45,27872

48,25612

Koeficijent obrta potraživanja=prihod od prodaje/potraživanja

2,21645

1,46290

1,55662

109,51380

111,48214

Trajanje naplate potraživanja u danima=broj dana u godini (365)/koeficijent obrta potraživanja

164,677

249,504

234,481 3,33291 3,27407

Pokazatelji ekonomičnosti


2005. 2006. 2007. 2008. 2009.Ekonomičnost ukupnog poslovanja=ukupni prihodi/ukupni rashodi

1,03095

1,03541

1,03180 1,00335 0,87161

Ekonomičnost prodaje=poslovni prihod/poslovni rashod

1,04351

0,98119

0,94736 0,94274 0,92096

Ekonomičnost financiranja=financijski prihod/financijski rashod

0,87566

1,61359

1,93968 1,45357 0,43581

Kod pokazatelja aktivnosti pratimo tri koeficijenta obrtaja koji bi trebali biti veći kako bi poduzeće bilo aktivnije te koeficijent trajanja naplate potraživanja u danima koji bi trebao biti što kraći.

Pokazatelji ekonomičnosti prikazuju posluje li poduzeće rentabilno ili ne. Ukoliko je ekonomičnost ukupnog poslovanja veća od 1, tada su ukupni prihodi veći od ukupnih rashoda i poduzeće je rentabilno.

48

13. Zaključak

Trgovači obrt „Marko, Domagoj i Karlo“ je mali obiteljski posao, koji upornošću triju brata polako i

sigurno napredovao na Hrvatskom tržištu tekstila. U svakom poslu, tako i našem potrebno je uzimati

rizik i određena doza sreće. Za mene najveća sreća je što smo se povezali sa turskim poduzetnikom

Sedat Yamanom. Gospodin Sedat Yaman nam je dao punu podršku i zahvaljujući njemu trgovači

obrt „Marko, Domagoj i Karlo“ je uspješan i u mogućnosti smo se širiti na druga tržišta.

49

14. Literatura

1. Ivo Soljačić - Tekstilna i odjevna industrija u Hrvatskoj

2. Teodorović, Ivan, Buturac, Goran, 2006., “Perspektive industrijske proizvodnje u Hrvatskoj i intraindustrijska razmjena”,

3. Božo Matić: Vanjskotrgovinsko poslovanje, Sinergija, Zagreb, 2004

4. Philip Kotler: Kotler o marketingu: kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Zagreb, 2006

5. Časopis RRiF br 5/08 u rubrici: Tržišta i propisi (21.4.2008. Lj.M.)

6. Brošura iz serije „Preživljavanje najprilagodljivijih“ (Survival of the Fittest) nastala je na temelju istraživanja provedenih među trgovcima i kupcima te opisuje kako maloprodajni trgovački lanci mogu preživjeti i razvijati se u sadašnjim teškim ekonomskim uvjetima

7. www.hendal.hr

8. www.poslovni.hr

9. www.sapmag.com

50

http://www.sapmag.com/

http://www.poslovni.hr/

http://www.hendal.hr/

15. Popis tablica i ilustracija

Tablica 2.1. izvoz i uvoz roba iz Hrvatske i u Hrvatsku 4 Slika 4.1.

Najavljena gradnja trgovačkih centara 12

Slika 4.2. Ljestvica trgovačkih lanaca 12

Slika 4.3. Indeks zadovoljstva hipermarketima 13

Slika 4.4. Indeksi zadovoljstva osobinara trgovaćkih lanaca 14

Slika 4.5. Indeksi zadovoljstva osobinama hipermarketa 15

Slika 7.1. Primjer plakata za prodaju 23

Slika 7.2. Modeli za kojima je bola slabija potražnja 24

Tablica 8.1. SWOT analiza trgovačkog obrta „Marko, Domagoj i Karlo“ 26

Slika 9.1. Modeli proizvedeni u suradnji sa dizajnerima tvornice „Makro alize“ 27

Slika 10.1. Primjer uvoznog računa 30

51

52

Documents

ANALIZA MOGUĆNOSTI OTVARANJA KANALA PRODAJE TEKSTILNE ROBNE MARKE NA HRVATSKOM TRŽIŠTU