Embed Size (px)
Citation preview
1
RELA IA DINTRE STRATEGIA DE PIA I MIXUL DE MARKETING
Necesitatea adapt rii firmei la cerin ele mediului economico-social în care î i
desf oar activitatea, reprezint o condi ie important pentru desf urarea unei
activit i eficiente. Aceast capacitate de adaptare m surat prin sinergia
întreprinderii, depinde de poten ialul material, uman i financiar de care dispune
aceasta, precum i de modul cum este el materializat în raport cu cerin ele pie ei.
Fiecare ac iune a întreprinderii rezult finalmente din întâlnirea unor
nevoi de consum cu tiin a de a le satisface la un nivel cât mai bun, deci, practic, din
confruntarea direct a cererii cu oferta.
Pentru a realiza acest lucru este foarte important pentru întreprindere s
realizeze dou lucruri foarte importante
s studieze i s în eleag pia a pe care ac ioneaz
s - i adapteze activitatea astfel încât s poat fructifica cele
mai bune oportunit i ale pie ei (evitând totodat eventualele
primejdii).
Pentru a realiza aceste lucruri este necesar o viziune strategic asupra propriei
activit i, viziune care este impus tot mai mult de situa iile noi în care î i desf oar
activitatea. Este vorba deopotriv , de analiza evolu iei în timp i spa iu atât a resurselor
interne ale firmei (organizatorice, tehnice i umane) cât i a celor externe acesteia
(concuren a în domeniul furnizorilor i al clien ilor, modificarea tehnologiilor, modificarea
formelor de conducere etc.). Identificarea i materializarea obiectivelor majore ale
întreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice, precum înt rirea pozi iei pe pia ,
cre terea cifrei de afaceri, îmbun t irea performan elor de eficien etc. reprezint
obiective ale politicii de marketing ale oric rei organiza ii economice.
Politica de marketing reprezint modul în care întreprinderea concepe
dezvoltarea activit ii sale, direc iile de perspectiv i ac iunile practice, concrete,
vizând valorificarea poten ialului s u, în concordan cu cerin ele pie ii
Proiectarea, organizarea i realizarea politicii de marketing la nivelul
întreprinderii presupune o ierarhizare judicioas a deciziilor de marketing, decizii,
care au în vedere o serie de activit i pe care întreprinderea le realizeaz . În func ie
de elementul decizional care se are în vedere, la un anumit moment, politica de
marketing a întreprinderii poate lua diverse concretiz ri.
Deciziile pe care trebuie s le ia întreprinderea se fundamenteaz pe
cercetarea situa iei existent pe pia la un anumit moment: în principal num rul i
for a competitorilor, num rul i structura consumatorilor efectivi i poten iali,
preferin ele acestora pentru anumite tipuri de produse (nivel calitativ, pre , mod de
distribuire etc.). Pe baza analizei informa iilor recep ionate conducerea oric rei
organiza ii economice stabile te modul de ac iune a acesteia: ce produse s
realizeze, la ce pre s le comercializeze, cum s ajung acestea la consumatori i
bineîn eles cum s fie promovate anumite informa ii cu privire la anumite aspecte ale
activit ii întreprinderii.
Având în vedere aceste lucruri, politica de marketing a întreprinderii are drept
principale direc ii de ac iune politica de pia , politica de produs, politica de pre ,
politica de distribu ie i politica promo ional (ultimele patru politici alc tuind mixul de
marketing).
Atingerea obiectivelor politicii de marketing întreprinderea trebuie s - i
stabileasc atât atitudinea i conduita necesare (care reprezint strategiile de
marketing corespunz toare) cât i modalit ile concrete pentru îndeplinirea lor
(tacticile de marketing).
Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia reprezint
elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul c numai printr-o
adaptare dinamic la mediul economico-social este posibil i fundamentarea
corect si a celorlalte componente.
Strategia de pia a indic atitudinea i conduita întreprinderii fa de fizionomia,
exigen ele si tendin ele evolu iei pie ei. Prin punerea ei în practic , aceast strategie,
poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere si pia , capabil
s asigure fructificarea maxima a poten ialului pie ei. Ea va trebui s reuneasc toate
func iile marketingului: studierea cerin elor pie ei, adaptarea activit ii economice la
aceste cerin e, satisfacerea lor în condi iile ob inerii unei eficien e cât mai bun pentru
întreprindere.
3
Elaborarea strategiei de pia
Misiunea întreprinderii
Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al
activit ii unei întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor
strategice, pe care firma le va utiliza pentru a- i asigura viitorul i a- i justifica
scopul pentru care este prezent pe pia . Misiunea trebuie aleas astfel încât s
fie:
Realist , fiind aleas în conformitate cu pozi ia de inut pe
pia la un anumit moment dar i cu cea care se dore te a fi
ob inut într-un anumit interval de timp;
Specific , diferen iind-o de misiunile altor competitori;
Competent , adic aleas astfel încât s poat s fie
realizat pe baza utiliz rii resurselor efective ale întreprinderii;
Motivant , pentru angaja i.
Alegerea variantelor strategice de c tre întreprindere, presupune o analiza
riguroas atât a poten ialului acesteia, cât i a componentelor mediului extern.
Analiza factorilor endogeni
Punctul de pornire al elabor rii strategiei de pia îl constituie analiza factorilor
endogeni, adic a resurselor de care dispune întreprinderea la un anumit moment
(resurse umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea strategie
care pornind de la resursele disponibile, s -i permit abordarea acelor pie e i
produse, unde cerin ele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite
avantaje fa de ceilal i competitori.
Un element special care î i pune amprenta asupra strategiei de pia a
întreprinderii, este �„vârsta�” întreprinderii, adic faza din ciclul de via al întreprinderii
în care ea se afl la un anumit moment. Activitatea întreprinderilor urmeaz în timp,
o cale ce se aseam n din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs.
De-a lungul ciclului s u de via , întreprinderea parcurge urm toarele faze:
faza de lansare, când noua întreprindere caut s - i g seasc
un loc în cadrul pie ei, prin depistarea i g sirea acelui (acelor)
segment(e) ce va(vor) reac iona cel mai favorabil la politica sa
de pia ;
faza de dezvoltare, în care întreprinderea are o strategie care
s -i permit expansiunea cu produsele sale atât pe cale
intensiv cât i pe cale extensiv ;
faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorin a
întreprinderii de a- i p stra pozi ia câ tigat i chiar de a o
cre te în continuare.
Completarea grile de c tre compartimentul de marketing trebuie f cut cu
aten ie i nu în mod mecanic, adaptând completarea componentelor grilei ori de câte
ori este nevoie, astfel încât ea s corespund nevoilor proprii.
Analiza factorilor exogeni
Orice întreprindere func ioneaz în condi iile concrete pe care i le ofer
mediul s u extern. Dac avem în vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic
înseamn o sum de ocazii favorabile i amenin ri, înseamn c rezultatele
activit ii sale vor depinde, pe de o parte, de m sura cunoa terii fizionomiei i
mecanismului de func ionare a acestui mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea,
priceperea întreprinderii de a fructifica oportunit ile i de a evita primejdiile care pot
apare.
Mediul în cadrul c ruia întreprinderile î i desf oar activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natur economic , demografic , tehnologic , social ,
cultural , juridic , politic , etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul c
întreprinderile însele (dar i clien ii, furnizorii i concuren ii ei) fac parte din acest
mediu, în special din componentele economice i tehnologice ale acestuia. Din
perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare alc tuit dintr-o serie de variabile
exogene peste care întreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale,
umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. În urma acestei
opera iuni rezult strategiile întreprinderii care vizeaz pia a, produsul, pre ul etc.
(vezi fig.2).
Între întreprindere i mediul s u extern se creeaz un sistem de rela ii, care
influen eaz întreaga sa activitate de marketing. Interpretând raportul dintre aceast
activitate i mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor,
aceasta ni se înf i eaz precum un sistem deschis, capabil de perfec ionare printr-
un proces de adaptare continu .
Analizate la un anumit moment, componentele mediului alc tuiesc o anumit
structur , care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate într-
un anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care
a ajuns mediul în momentul respectiv. Trebuie avut îns în vedere faptul c este
vorba de un echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl într-o
permanent evolu ie.
5
Deci, întreprinderile se confrunt cu un mediu aflat într-o permanent
mi care, iar aceasta este rareori liniar . Având în vedere modul cum se modific
aceste componente, natura raporturilor dintre ele precum i efectele declan ate,
mediul extern cunoa te mai multe forme:
mediul stabil, când dinamica fenomenelor este relativ lent i u or previzibil ,
ridicând întreprinderii destul de pu ine probleme de adaptare.
Aceast stare a mediului este în prezent foarte rar întâlnit în
economie;
mediul instabil, este caracterizat prin modific ri frecvente a celor mai multe
din componentele sale. Activitatea întreprinderii desf urat într-
o astfel de situa ie solicit o aten ie sporit , concretizat în
ac iuni de evaluare permanent a evolu iei (cantitative i
calitative) a pie ei. Aceast stare a mediului, este în prezent cel
mai des întâlnit pe majoritatea pie elor;
mediul turbulent reprezint o �„piatr de încercare�” pentru orice întreprindere,
punându-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de
supravie uire. Într-un astfel de mediu modific rile, diferitelor
componente, precum i a raporturilor dintre acestea, sunt de
regul imprevizibile, rezultând, nu de pu ine ori, chiar
modificarea întregului mediu. Aceast stare a mediului poate
apare în situa ii de criz sau în cazul unor pie e c rora le lipsesc
anumite reglement ri.
Analiza S.W.O.T.
Finalizarea analizei mediului se realizeaz printr-o analiza S.W.O.T., care
reprezint o încercare de combinare a elementelor de mediu intern i de mediu
extern i de generare a unor variante strategice pentru întreprindere. Cunoscut i
sub denumirea de modelul alinierii sau modelul potrivirii (sunt �“aliniate�”, �”potrivite�”
elementele mediului intern cu cele ale mediului extern, analiza S.W.O.T. este
denumit dup cele patru ini iale ale componentelor sale provenite din limba
englez ):
S - Strengths = Atuuri sau Puncte Forte ale întreprinderii;
7
W - Weaknesses = Sl biciuni sau Puncte Slabe ale întreprinderii;
O - Opportunities = Ocazii favorabile oferite de mediu;
T - Threats = Amenin ri provenite din mediul extern.
Apare astfel o ax a mediului intern (S.W.) i o ax a mediului extern (O.T.)
care genereaz un tabel cu 4 variante strategice, care este prezentat în continuare:
Strategiile ob inute prin analiza S.W.O.T.
Strenghts
Weaknesses
Opportunities S.O.
Strategii agresive
W.O.
Strategii de reorientare
Threats
S.T
Strategii de diversificare
W.T.
Strategii defensive
1. Strategiile de tip S.O. utilizeaz punctele forte ale întreprinderii în scopul
fructific rii oportunit ilor oferite de pia , f când parte din categoria strategiilor
agresive. De exemplu, societatea General Motors, cel mai mare produc tor de
automobile din lume a realizat un parteneriat strategic prin achizi ia a 20% din
ac iunile grupului italian Fiat în scopul utiliz rii abilit ii acestui produc tor în
produc ia de autoturisme de mic litraj, care se afl într-o cre tere a cererii pe pia a
Europei Occidentale.
2. Strategiile de tip S.T. utilizeaz punctele forte ale întreprinderii în scopul
dep irii amenin rilor pe care mediul extern la genereaz ; aceste strategii fac parte
din categoria strategiilor de diversificare. Datorit amenin rii venite din partea
grupului AIRBUS, produc tor multina ional european în domeniul aeronauticii, grupul
BOEING a realizat în anul 1996 o fuziune cu grupul McDONNELL (ambele din SUA)
cifrate aproximativ la 13,3 miliarde USD.
3. Strategiile de tip W.O. utilizeaz oportunit ile oferite de mediul extern
pentru dep irea propriilor puncte slabe. Strategia propus face parte din categoria
strategiilor de reorientare. De exemplu, realizând faptul c , pe termen lung pia a
igaretelor va fi din ce în ce mai restric ionat , marii produc tori, printre care i Philip
Morris au investit masiv în alte domenii de activitate, cum ar fi producerea de bunuri
alimentare.
4. Strategiile de tip W.T. au ca principal scop evitarea amenin rilor mediului
extern în condi iile în care întreprindere de ine numeroase puncte slabe. Acest tip de
strategie este o strategie defensiv . Produc torul irlandez al gumei de mestecat
Dirol a decis c este oportun p r sirea pie ei României în anul 1995-1996, pe care
p trunsese la începutul anilor �’90, dup ce ajunsese la o cot de pia de 10% din
totalul pie ei de gum de mestecat de calitate superioar . Decizia a fost motivat , pe
de o parte, de pozi ia foarte puternic de inut de grupul Wrigley�’s (89% din totalul
desfacerilor) i pe de alt parte de reducerea veniturilor popula iei i de orientarea
consumatorilor c tre consumul de gum de mestecat ieftin , produse în ri ca
Turcia sau Siria
Principala opera ie din cadrul analizei de tip S.W.O.T. o reprezint redactarea
unor liste corespunz toare celor 4 componente ale sale. Astfel vor rezulta 4 liste
distincte, la care se poate aplica o metod de scalare în vederea ierarhiz rii
elementelor con inute. Aplicarea unor ponderi pentru fiecare dintre aceste elemente
precum i calculul sumei totale permite compararea unor valori în func ie de care se
pot alege varianta strategic optim . Aceast variant aleas va sta la baza
elabor rii unei strategii de marketing.
Principala critic adus acestei analize o reprezint caracterul destul de
subiectiv al metodologiei de lucru, care poate genera variante strategice insuficient
de adaptate la întreprindere, prin adoptarea unor recomand ri extrem de generale.
Totu i, dac se are în vedere abordarea tiin ific a componentei calitative, de
formare a listelor de puncte forte - puncte slabe, oportunit i - amenin ri i se
utilizeaz un model de marketing pentru evaluarea componentei cantitative (de
9
scalare a intensit ii de manifestare i de ponderare a gradului de importan a
fiec rei componente), analiza S.W.O.T. poate s se constituie în unul dintre cele mai
importante componente de evaluare a activit ii întreprinderii.
Formularea ipotezelor
Parcurgerea auditului de marketing i a analizei S.W.O.T. trebuie s se
materializeze în elaborarea unui set de ipoteze referitoare la întreprindere i pia .
De exemplu, din cadrul analizei S.W.O.T., se vor folosi rezultatele ob inute prin
gruparea influen elor factorilor interni i externi care au permis elaborarea unor
strategii S.W.O.T, respectiv folosirea uneia dintre cele patru strategii posibile. Ceea
ce este important pentru aceast etap este ca ipotezele formulate s fie
standardizate i num rul acestora s fie redus prin renun area la formularea
ipotezelor considerate inutile.
Identificarea obiectivelor strategiei
Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile
exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel încât acestea s poat fie
ierarhizabile, m surabile, realiste i compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz
pozi ia întreprinderii fa de pia , i apoi cele care au în vedere elemente pe care
trebuiesc adaptate la cerin ele pie ei: produsul, pre ul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost îndeplinite, este
necesar o exprimare clar i care s poat fi m surat . Este de preferat un obiectiv
de genul �„cre terea cotei de pia cu 1%�” unuia de genul �„îmbun t irea pozi iei pe
pia �”.
Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i s aib drept punct de plecare
pozi ia întreprinderii pe pia . Cel mai u or se poate utiliza, drept criteriu de
pozi ionare, cota de pia .
Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate
împreun , adic s nu fie incompatibile.
În func ie de cota de pia pe care o de ine, o întreprindere poate s ocupe
una din urm toarele pozi ii:
o Firm �„Lider�”
o Firm �„Challenger�” (sau �„ alanger�”)
o Firm �„Urm ritor�”
o Firm �„Mic �”
În cele mai multe cazuri pe pia exist un lider (care de regul de ine cel pu in 1/3 din
pia dar se poate i mai mult), un challenger (aflat la o distan în urma liderului ce
poate fi recuperat ), un urm ritor (o firm de mijlocul clasamentului care încearc s - i
men in pozi ia) i mai multe firme mici (aflate fie la începutul existen ei i/sau
specializate pe anumite segmente).
Având în vedere situa ia prezentat mai sus i plecând de la rezultatele unor studii
efectuate de firma de consultan Arthur D. Little o întreprindere poate avea, în raport cu
concuren a, urm toarele pozi ii:
1) Dominant , situa ie în care întreprinderea influen eaz
comportamentul celorlal i competitori, având la dispozi ie un
num r ridicat de alternative strategice;
2) Puternic , întreprinderea putând ac iona independent de
liderul pie ei i având posibilitatea s - i men in pozi ia în cazul
atacurilor celorlal i competitori;
3) Favorabil , caz în care întreprinderea are posibilitatea s - i
înt reasc pozi ia pe pia , dac alege anumite strategii.
4) Durabil ; situa ia este satisf c toare, dar pozi ia ocupat de
întreprindere este fragil (în raport cu concuren a) i poate fi
îmbun t it destul de greu;
5) Slab , întreprinderea trebuind s se hot rasc dac mai
r mâne pe pia sau se retrage;
6) Neviabil ; rezultatele ob inute de întreprindere sunt
nemul umitoare, iar singura solu ie este retragerea de pe pia .
Pozi ia pe care o ocup întreprinderea, la un anumit moment, influen eaz nu
numai obiectivele dar i strategiile corespunz toare atingerii acestora din urm .
Formularea strategiei de pia
A a cum s-a ar tat mai sus, alternativele strategice pe care le poate alege
întreprinderea depind în cea mai mare parte de pozi ia întreprinderii pe pia .
Identificarea strategiei, ce se dore te a fi utilizat de o întreprindere,
presupune alegerea de c tre acesta a cel pu in dou elemente: atitudinea fa de
clien i i pozi ia fa de concuren .
Fundamentarea strategiei de pia
Alegerea segmentelor de consumatorii identificarea concuren ilor decare întreprinderea trebuie s
in seama
Previziunea evolu iei pie ei
Identificarea avantajelori dezavantajelor întreprinderii
în raport cuprincipalii concuren i
Determinarea strategiilor utilizatede principalii competitori
(pe total i pe fiecare segment)
Identificarea obiectivelorprincipalilor concuren i
Identificarea structurii pie eii a situa ei concuren ei
(pe total i pe fiecare segment)
Alegerea strategiei de pia presupune, din partea conducerii întreprinderii,
realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 4).
Din punct de vedere al analizei structurii pie ei, importante sunt determinarea
num rului de segmente, a m rimii acestora precum i a preferin elor consumatorilor
din cadrul fiec ruia.
11
Concuren a trebuie analizat cu mare aten ie utilizând diverse metode (BCG,
General Electric, SWOT etc.) care s permit identificarea atât a celor care ar putea
fi ataca i cât i a celor cu care ar trebui s se evite o confruntare direct .
Un prim factor ce poate influen a strategiile alese îl reprezint modul de
manifestare a cererii de m rfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler, unul din cei mai de
seam speciali ti în materie, identific opt alternative strategice disponibile
întreprinderii.
Nr.
crt. Situa ia cererii
Rolul
marketingului
Denumirea
strategiei
1. Cerere negativ �“Demistificarea�”
cererii Conversiune
2. Absen a cererii Crearea cererii Stimulare
3. Cerere latent Dezvoltarea cererii Dezvoltare
4. Cerere în declin �“Revitalizarea�”
cererii Remarketing
5. Cerere
fluctuant Regularizarea cererii Sincromarketing
6. Cerere complet Men inerea cererii Între inere
7 Cerere excesiv Reducerea cererii Demarketing
8 Cerere
indezirabil
�“Distrugerea�” cererii Antimarketing
Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii
consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil
precum i modul în care va evolua în timp cerea.
Un alt factor de influen al strategiei de pia îl reprezint atitudinea
întreprinderii fa de structura pie ei.
13
inând cont de num rul de segmente de pe pia i având în vedere modul
de abordare al acestora, de c tre întreprindere, exist posibilitatea alegerii din trei
variante strategice:
Strategia nediferen iat , se poate utiliza atunci când întreprinderea se
adreseaz pie ei în mod global, f r a ine seama de eventualele sale structuri.
Acest tip de strategie este specific întreprinderilor aflate la începutul existen ei sau a
celor ce exercit un monopol pe pia ;
Strategia diferen iat , se poate alege în cazul întreprinderilor care doresc
s - i satisfac clien ii cu produse, servicii, pre uri, modalit i de distribu ie i de
promovare specifice fiec rui segment în parte;
Strategia concentrat , apare atunci când întreprinderea se raporteaz la un
singur segment sau la un num r limitat de segmente, adaptându- i oferta specificului
acestuia sau acestora.
Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia îl reprezint modul de
adaptare al întreprinderii la mediul extern. În func ie de acest criteriu,
comportamentul întreprinderii se poate concretiza în urm toarele variante strategice:
Strategie anticipativ , poate fi o variant aleas de întreprinderile care
încearc s - i adapteze comportamentul înainte de schimb rile de mediu, schimb ri
pe care încearc astfel s le prevad . Ea este o strategie ambi ioas , neputând fi
utilizat cu succes decât de competitori puternici. Utilizarea ei asigur un avantaj
competi ional celui care o promoveaz doar în condi iile în care previziunea evolu iei
mediului se realizeaz . În caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai nepl cute.
Utilizarea unei strategii active, presupune cunoa terea permanent a
modific rilor ce apar în mediul extern precum i sesizarea oportunit ilor i
amenin rilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamic a întreprinderii
la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini fa de pia , permite
uneori, ob inerea unor avantaje, prin copierea unor re ete de succes.
Strategia pasiv , reprezint o variant strategic care implic o adaptare mai
lent a întreprinderii fa de modific rile mediului. Aceast strategie nu presupune
neap rat dezinteresul acesteia fa de modific rile mediului, ci mai degrab o
atitudine �„conservatoare�” în analiz i adaptare.
Un ultim factor de analiz , ce reprezint totodat i criteriu de alegere a
strategiei, îl reprezint pozi ia întreprinderii fa concuren . În cazul acestui
criteriu trebuie avut în vedere faptul c trebuie identificat mai întâi capacitatea pie ei
(efectiv i poten ial ) i apoi parte ce revine (cotele de pia ) fiec ruia dintre
competitori. În func ie de aceste elemente se poate alege între dou variante
strategice de baz :
a) Strategie ofensiv
b) Strategie defensiv
Strategia ofensiv este utilizat , de regul , de întreprinderile puternice, cu
pozi ii consolidate în cadrul pie ei (lideri, challengeri) sau de întreprinderile noi care
dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine
ofensiv , fa de ceilal i concuren i, întreprinderea dore te, de fapt , îmbun t irea
pozi iei pe pia a respectiv , prin cre terea cotei de pia . Exist mai multe variante
ofensive (de atac), func ie de pozi ia pe pia a întreprinderii i de obiectivele
urm rite (Ofensiv preventiv , Contraofensiv , Ofensiv prin evitare, Ofensiv
frontal etc.)
Strategie defensiv este recomandat întreprinderilor cu o pozi ie relativ
modest în cadrul pie ei sau celor care ajungând pe o anumit pozi ie doresc s i-o
p streze. Aceast strategie se poate concretiza în dou variante: una care
urm re te men inerii cotei de pia si una care are în vedere posibilitatea restrângerii
cotei de pia .
ANALIZA MIXULUI DE MARKETING
Preocup rile cercet torilor de a asigura o prezentare complex a mijloacelor e
de ac iune la care pot apela întreprinz torii i a modului de antrenare eficient a lor,
în combina ii diferite, în raport de resursele proprii i de mediul extern în cadrul
c ruia ac ioneaz , au condus la na terea conceptului de marketing-mix, care de ine
15
în prezent o pozi ie central în teoria i practica marketingului. Creatorul conceptului
respectiv a fost profesorul Neil H. Borden, de la Universitatea Harvard, care a
identificat ini ial �– în 1957 �– 12 instrumente, respectiv elemente sau "ingrediente",
dup denumirea pe care el le-a
dat-o: dezvoltarea produsului, ambalarea, pre ul, marca, canalele de distribu ie,
vânzarea personal , publicitatea (pl tit ), promovarea vânz rilor, etalarea, serviciile
(post-vânzare), logistica, culegerea i analiza informa iilor. La cristalizarea i
dezvoltarea conceptului de marketing-mix i-au adus, ulterior, contribu ia i al i
speciali ti, ajungându-se treptat la o regrupare a mijloacelor respective, i la
statuarea lor ca variabile endogene, aflate la dispozi ia i sub controlul
întreprinderii. În urma sintetiz rii realizate de E. J. McCarthy, s-a ajuns la o accep ie
larg în ceea ce prive te structurarea mixului de marketing, prin gruparea tuturor
instrumentelor aflate la dispozi ia întreprinderii în jurul a patru "piloni" ai activit ii de
marketing �– sau cei 4P �– respectiv: produsul, pre ul, plasarea (distribu ia) i
promovarea.
Astfel, mixul de marketing reprezint setul de instrumente de marketing
pe care le utilizeaz întreprinderea pentru a- i atinge obiectivele de marketing
pe pia a int . În acest scop, instrumentele respective, corelate organic, în cadrul
unor programe, intervin în aria punctelor de contact ale întreprinderii cu pia a.
"Mixtura" sugerat de conceptul în cauz prive te modul "în care sunt antrenate
variabilele respective i resursele întreprinderii", dozajul în care ele vor intra în
efortul global al acesteia pentru a se ajunge la efectele dorite. În proiectarea mixului
s u, întreprinderea va urm ri s ofere un produs pe care cump r torii- int s -l
perceap ca fiind superior celui oferit de concuren . Acest obiectiv de a oferi un
marketing-mix superior fa de concuren marcheaz avantajul diferen iat,
posibilitatea de distingere a ofertei proprii. Astfel de avantaje diferen iate pot fi
ob inute, poten ial, prin intermediul oric rui element al mixului de marketing �– i
poate avea ca rezultat un produs superior fa de concuren , cu un design mai
atractiv i servicii mai bune, o distribu ie mai eficient i o mai bun comunicare
promo ional .
În ceea ce prive te natura elementelor care intr în componen a mixului,
de i acestea sunt considerate în mod conven ional ca fiind variabile endogene �–
semnificând componente interne, manevrabile de c tre întreprindere �–, în realitate
doar produsul i promovarea apar a fi controlabile de c tre aceasta, celelalte dou �–
pre ul i distribu ia �– având cel mai adesea, un caracter mixt, în condi iile în care
sunt influen ate i de diver i factori externi.
Nici macar politica de produs nu are posibilitatea unei controlabilitati totale
intrucât cele trei componente strategice fundamentale: gama sortimental , nivelul
calit ii i gradul de noutate al produselor sufera ajust ri în func ie de a iunea
mediului extern. Acest fapt este reliefat de modificarea ofertei pentru diferite pie e
externe ca urmare a adapt rii la specificul local (desigur ca politica de produs este
condi ionat i în cazul întreprinderilor care ac ioneaz numai pe pia a intern ).
Dificult ile care apar în comunicarea interna ional sunt determinate de o
serie de bariere existente la nivelul pie ei locale, care pot perturba transmiterea i
receptarea corect a mesajelor interna ionale dintre care cele care au cea mai
ridicat inciden în cadrul marketingului interna ional sunt urm toarele:
diferen e de limbaj;
diferen e culturale;
disponibilitatea mediilor de comunicare;
restric ii legale privind promovarea ;
diferen e economice;
diferen e de gusturi, obiceiuri, atitudini;
disponibilitatea agen ilor de promovare;
specificul distribuitorilor locali
Prin urmare, întreprinderile implicate în marketingul interna ional sunt confruntate cu
o serie de decizii strategice referitoare la comunicarea interna ional care privesc adaptarea
la specificul local sau un anumit nivel de standardizare, intensitatea mijloacelor
promo ionale i forma acestora, m rimea bugetelor care vor fi alocate demersului
promo ional interna ional, concluzia fiind c activitatea promo ional de i este dezvoltat de
17
c tre organiza ie, adaptarea la specificul local face ca întreprinderea s nu poata utiliza în
totalitate componentele promo ionale pe care le dore te.
Astfel, pre ul poate fi pe deplin controlabil doar în situa ia �– destul de rar în
economia de pia �– când întreprinderea de ine o situa ie de monopol; îns , în
mecanismul form rii pre urilor intervin variate "constrângeri" externe: concuren a,
interven ia unor organisme ale statului .a. i în cazul distribu iei, posibilitatea
exercit rii unui control total asupra acesteia este legat de existen a unui aparat
specializat propriu, corespunz tor dimensionat; dar, din ra iuni economice, se
apeleaz , de cele mai multe ori, la cel existent în cadrul pie ei. Totu i, i în cazul
acestor dou ingrediente ale mixului întreprinderea are posibilitatea alegerii dintre
mai multe variante ce i se ofer .
La nivelul fiec ruia dintre cele patru componente ale mixului de
marketing se reg sesc adev rate "constela ii" de instrumente, din selec ionarea
c rora rezult a a zisele "submixuri" de produs, de pre , de distribu ie i de
promovare.
Rezult c pentru alegerea mixului de marketing exist o multitudine de
posibilit i; structura concret a acestuia, pozi ia ocupat de c tre fiecare dintre
elementele sale componente depinzând de posibilit ile întreprinderii i de solicit rile
pie ei. Nota caracteristic a mixului de marketing va fi dat de pia a în care acesta ar
urma s se înscrie, s se aplice practic.
Locul central în cadrul mixului de marketing revine produsului, Pot
exista, totu i i unele situa ii când accentul cade pe alte elemente (promovare, pre ,
distribu ie), în func ie de condi iile concrete ale implement rii mixului, de specificul
strategiei pe care urmeaz s o sus in .
Cerin a de baz a realismului mixului de marketing o constituie judicioasa
corelare a elementelor din componen a sa, pentru care s-a optat în raport de resurse
i cadrul extrem de referin . Tocmai ca urmare a în elegerii corecte a rela iei dintre
mediul extern i procesul de marketing, binecunoscuta firm Mc Donald's a reputat
un succesla nivel global, prin utilizarea unui mix de marketing agresiv i bine
structurat, ale c rui elemente pot fi descrise astfel:
�– dezvoltarea produsului i a serviciilor: un produs standardizat de calitate
ridicat i consecvent , cu accent pe viteza de servire i pe un program
prelungit de func ionare;
�– pre ul: practicarea unor pre uri judicioase;
�– distribu ia: plasarea re elei de restaurante în zone în care locuiesc în
principal consumatorii (în cazul SUA, amplasamentele suburbane i
urbane);
�– promovarea: o puternic campanie publicitar concentrat pe consumatori,
îndeosebi pe tineret, prin intermediul utiliz rii masive a promov rii la
televiziune.
Fiecare dintre elementele mixului de marketing este influen at de o serie de
factori specifici. A a, de exemplu, stabilirea mixului promo ional este influen at de:
tipul pie ei produsului, strategia adoptat �– de "împingere" sau de "atragere" �– pentru
stimularea vânz rilor, stadiul de preg tire a cump r torilor, faza din ciclul de via al
produsului, pozi ia întreprinderii în cadrul pie ei. În procesul fundament rii mixului de
marketing se va urm ri �– prin op iunile asupra instrumentelor respective �– s se
asigure optimizarea eforturilor de marketing, criteriul eficien ei economice fiind
decisiv.
Componentele mixului de marketing trebuie s se intercondi ioneze,
respectiv s se sus in reciproc. Pentru asigurarea unei eficien ei ridicate a mixului
de marketing, diferitele elemente ale celor 4P trebuie s fie interdependente în
cadrul fiec ruia i între ele, modificarea survenit în cadrul unui element al mixului
putând avea repercusiuni asupra celorlalte componente. De exemplu, m rimea
for elor de vânzare va depinde de canalul de distribu ie ce urmeaz a fi folosit, de
intensitatea acestuia; imaginea de marc a produsului trebuie înt rit prin politica de
pre aplicat m rcii; amploarea i maniera reclamei, precum i a promov rii
vânz rilor vor influen a percep ia produsului de c tre consumatori.
În condi iile în care survin, pe parcurs, unele modific ri în cadrul mediului de
afaceri al întreprinderii este necesar o ajustare structural corespunz toare a
mixului de marketing. În acest context trebuie re inut c nu toate variabilele mixului
respectiv pot fi ajustate pe termen scurt. Pe un astfel de orizont se pot efectua, de
19
regul , modific ri la nivelul m rimii pre urilor, al for elor de vânzare i al cheltuielilor
cu publicitatea. Alte instrumente �– vizând, de exemplu, crearea unor produse noi i
modificarea canalelor de distribu ie �– sunt obiective pe termen lung.
Cei patru P reprezint , de fapt, punctul de vedere al ofertantului �– produc tor
sau distribuitor �– asupra instrumentelor de marketing pe care le are la dispozi ie
pentru a-i influen a pe cump r tori. La rândul lor, cump r torii consider c fiecare
dintre aceste instrumente are menirea de a le oferi un avantaj în calitatea lor de
consumatori, concretizat, de cele mai multe ori, în economie i confort. Astfel, toate
componentele mixului de marketing au impact asupra consumatorilor
Pot ap rea i unele cazuri în care mixul de marketing nu con ine obligatoriu
toate cele patru componente ale sale, el putându-se la limita la dou -trei sau chiar la
un singur element, celelalte r mânând în realitate "înghe ate" la nivelul i structurile
anterioare, a a cum a fost sublinit anterior, atunci cand a fost prezentata ideea
controlabilitatii componentelor mixului. Prin urmare, atunci când întreprinderea
ac ioneaz pe o pia în cadrul c reia statul sau reprezentan ii acestuia impun un
nivel al pre ului eforturile f cute în cadrul mix-ului de marketing se concentreaz pe
celelalte trei componente. Trebuie îns subliniat faptul c , cu cât este mai orientat
câtre pia o economie, cu atât mai mare este dezvoltarea mix-ului de marketing.
În alte împrejur ri îns , de exemplu în marketingul serviciilor, s-a sim it nevoia
dezvolt rii unui mix din mai multe ingrediente, de particularizare a cadrului s u de
baz . De exemplu, particularit ile serviciilor �– legate mai ales de "produs" i
distribu ie �– au determinat numero i cercet tori s sus in modificarea mixului de
marketing în acest domeniu, în sensul extinderii componentelor sale (la 5-7), prin
ad ugarea unora noi, care reflect importan a elementelor ce contribuie la crearea i
livrarea serviciilor �– personalul, clien ii, suportul fizic al presta iei, procesul de creare
i livrare, ambian a .a.�–, propuneri considerate ca fiind înc suficient de
conving toare.
O versiune ce pare intuitiv potrivit multor situa ii din sfera larg a
marketingului serviciilor �– eviden iat de britanicul D.W. Cowell �– include ase
elemente (6P): produsul (respectiv serviciul), pre ul, promovarea, plasarea (locul),
personalul prestator, procesul (sistemul de prestare a serviciilor). În unele domenii
mai recente de aplicare a marketingului orientat spre servicii, cum este sportul, s-a
sim it nevoia ad ug rii unui ingredient suplimentar �– rela iile publice. i Philip Kotler,
considerând c marketingul serviciilor necesit mai mult decât utilizarea celor 4P ai
marketingului general, sus ine c marketingul serviciilor const atât din marketing
intern (marketingul întreprinderii, legat de calitatea i performan ele angaja ilor în
raport de motiva ie) cât i din marketing interactiv (eviden iind influen area i
perceperea calit ii serviciilor prin calitatea rela iei dintre vânz tor i cump r tor,
clientul percepând calitatea nu doar sub aspect tehnic, ci i func ional, favorizat de
cadrul interactiv).
În cadrul proceselor contemporane de dezvoltare a unor pie e regionale i de
globalizare se remarc tentative tot mai pregnante de standardizare a variabilelor de
marketing, pe m sura relativei apropieri, în unele domenii, a comportamentului
general al consumatorilor. Astfel, marketingul global vede întregul set de pie e
na ionale pe care ac ioneaz o firm drept entit i ale unei singure pie e, pe care o
examineaz i îi dezvolt un mix de marketing standardizat atunci când
uniformizarea se dovede te eficient sub aspectul costurilor i al celui cultural. Se
apreciaz c oportunit ile pentru standardizarea variabilelor mixului de marketing
pot fi ierarhizate în urm toarea ordine descresc toare: produsul (pozi ionarea,
marca, ambalajul, serviciile), comunicarea promo ional (mesajul, con inutul creativ
al temei, mijloacele de comunicare), for ele de vânzare, distribu ia, pre ul.
Standardizarea respectiv a mixului de marketing nu trebuie, îns , în eleas în
sensul uniformiz rii tuturor elementelor sale componente i a mixului ca întreg,
marketingul global urm rind, de fapt, dezvoltarea unui mix de marketing care s fie
standardizat doar i atunci când acesta poate fi eficient. Drept urmare, se poate
ajunge la un mix de marketing global cu un produs standardizat, dar cu o publicitate
specific fiec rei ri, sau la o tem publicitar standardizat , dar cu produse
adaptate cerin elor specifice ale fiec rei pie e.
În condi iile în care �– fa de vechea optic , specific marketingului
tranzac ional, a unor rela ii de moment între vânz tor i cump r tor �–, accentul este
pus tot mai mult în prezent pe dezvoltarea unor rela ii durabile în timp cu
21
consumatorii, mixul de marketing urmeaz a fi formulat pentru a se crea rela ii pe
termen lung, reciproc avantajoase. Întreprinz torii trebuie s g seasc un astfel de
mix care s cointereseze cump r torii pentru a cump ra pe baza unor rela ii pe
termen lung.
Apari ia recent �– la cump na dintre milenii �– a marketingului rela ional, a
determinat pe unii cercet tori �– cum este cazul suedezului Grönross �– s considere
c acest nou concept al marketingului ofer o alternativ la clasificarea tradi ional a
instrumentelor de marketing în cei 4P i, implicit, c mixul de marketing i-ar reduce
în acest context importan a. Delimitându-se de o astfel de optic , majoritatea
cercet torilor folosesc acest cadru teoretic paradigmatic al mixului de marketing la
identificarea celor mai adecvate instrumente de marketing pentru construirea i
men inerea rela iilor cu clien ii. Iat care sunt �– potrivit cercet toarei germane Ursula
Hansen �– câteva dintre consecin ele unei orient ri mai rela ionale cu clien ii asupra
celor patru instrumente specifice mixului de marketing.
O perspectiv orientat rela ional a marketingului mix
Politica de
produs
Politica de pre Politica de
comunica ii
Politica de
distribu ie
Co-produc ie Valoare pentru
cump r tor
Rela ii Individualizare
�– Calitate
�– Aptitudinile
cump r torilor
�– Servicii post-
vânzare
�– Vânz ri
asociate
�– Bonusuri de
fidelitate
�– Discounturi
pentru achizi ii
masive
�– Alte facilit i
financiare
�– Dialoguri
individuale cu
consumatorii
�– Sisteme de
baze de date
�– Marketing
direct
�– Cluburi ale
consumatorilor
�– Cooperare
Astfel, în sfera politicii de produs, un impact major urmeaz s -l aib
marketingul rela ional prin integrarea elementelor personalizate (în locul produc iei
standardizate pentru pia a de mas ), tehnologia informa ional modern permi ând
firmelor s - i individualizeze produsele i serviciile potrivit nevoilor variate ale
clien ilor.
În cazul politicii comunica ionale, trebuie s se pun accentul pe asocierea
nevoii de comunica ie integrat a întreprinderii cu cererea de comunica ie interactiv
a clien ilor; a a cum întreprinz torii se adreseaz clien ilor, i ei, la rândul lor, trebuie
s asculte ce au ace tia de spus. Astfel, satisfacerea clien ilor prin tratarea
corespunz toare a reclama iilor va genera o cre tere a reten iei. Discu iile prin
Internet, coresponden a e-mail sau "telefonul verde" sunt alte instrumente de
comunicare interactiv .
Pre ul este, cel mai adesea, utilizat în eforturile de fidelizare a cump r torilor
pentru a le oferi beneficii imediate (de exemplu, discounturi).
Distribu ia, în optica specific marketingului rela ional, trebuie s se apropie
de clien i, acest lucru fiind posibil în deosebi prin integrarea comer ului electronic în
sistemele de distribu ie i, în general, prin prelungirea lan ului de distribu ie prin
activit i legate de aceasta. Sistemele respective de distribu iei trebuie, implicit,
folosite pentru culegerea informa iilor individualizate. Cluburile de clien i i cardurile
de clien i sunt alte instrumente integratoare în sfera distribu iei.
Ca atare, cele dou concepte de baz specifice marketingului modern �–
marketingul-mix i marketingul rela ional �– sunt, deopotriv , necesare conducerii
eficiente a întreprinderii contemporane, acestea implicând, de fapt, abord ri
organiza ionale i opera ionale care le diferen iaz .
ANALIZA POLITICII DE PRODUS
Politica de produs în cadrul mixului de marketing reprezint conduita pe care
o adopt întreprinderea implicat în activit i de produc ie i sau comercializare pe
pie ele abordate referitoare la dimensiunile, structura i evolu ia gamei de produse i
servicii, ce fac obiectul demersului s u , atitudine ce se raporteaz permanent la
cerin ele unui anumit mediu de pia .
23
Obiectivele urm rite de politica de produs a întreprinderii se refer la
alegerea portofoliului de produse destinat pie ei, identificarea segmentelor de
consumatori precum i alegerea strategiei de abordare a consumatorilor prin
identificarea poten ialelor riscuri aferente fiec rei variante alese. Procesul
decizional referitor la produsul are în vederea parcurgerea câtorva etape
importante, care sunt prezentate în cadrul figurii urm toare:
etapa rezolv rii problemelor manageriale referitoare la politica de produs ;
etapa studierii componentelor care definesc produsului destinat pie ei;
etapa definirii politicii de service i garan ii pe care întreprinderea o propune
pie ei ;
definirea strategiei de produs , în func ie de ac iunea factorilor care
favorizeaz adaptarea sau standardizarea ofertei.
Problemele manageriale cu care întreprinderea se confrunt se rezolv pe
baza analizei diagnostic a produsului, care se materializeaz prin realizarea
urm toarelor activit i:
Analiza ciclului de via na ional al produsului i a perspectivelor evolu iei
sale pe pia a extern - int , analiza pozi ion rii produsului pe pia a extern vizat ,
analiza sortimentului de produse selectat pentru demersul , analiza structurii pe
vârste a componentelor sortimentului pentru pia a vizata, analiza contribu iei la
acoperirea componentelor sortimentului desf cut pe diferite pie e . Dintre aceste
component se deta eaz ca importan analiza ciclului de via al produsului ,
problema care a fost abordat în cadrul acestei lucr ri. De i practicate i în cadrul
politicii de produs clasic, diferen ierea realizat în scopul prelungirii ciclului de via
al produsului are multiple implica ii în condi iile în care metoda se utilizeaz
concomitent pe mai multe pie e.
Pe acela i nivel ac ioneaz i deciziile referitoare la linia sortimental care
se bazeaz pe calculul a doi indicatori ritmul (propor ia) diversific rii sortimentale i
ritmul înnoirii sortimentale.
Ritmul diversific rii sortimentale exprim , în procente, raportarea diferen ei
dintre produsele nou introduse i cele scoase din fabrica ie într-o perioad de timp
(un an) la num rul de produse existente la începutul perioadei.
Ritmul înnoirii sortimentale exprim , în procente, raportul dintre num rul
naliza componentelor produsului cuprinde urm toarele elemente:
produselor nou introduse în fabrica ie în cursul anului i cel al produselor existente în
produc ie la sfâr itul perioadei analizate.
A
componente corporale, cuprinzând caracteristicile merceologice ale
produsului i ambalajul s u determinate de substan a material a acestora, precum
i de utilitatea lor func ional , exprimate de dimensiunile calitative ale produsului;
componente acorporale, incluzând elementele ce nu au corp material
lume care confer produsului asocierea cu
ie e, strategie
me diferite utilizate pe pie e diferite, aceast modificare fiind
impus , în general pentru dep irea unor bariere lingvistice. De exemplu cei de
nemijlocit, cum sunt: numele, marca, pre ul, serviciile înainte, în timpul i post
vânzare, protec ia legal prin brevet, licen a de fabrica ie i comercializare. Din
rândul acestor componente se deta eaz importan a politicii de marc , strategiile
propuse pentru întreprinderea incluzând:
o marc unic utilizat în întreaga
un anumit nivel ridicat de calitate i elimin pericolul confuziei fa de competitori,
strategie utilizat de Coca Cola, McDonalds, Sony, BMW, Avis etc;
o marc utilizat în întreaga lume cu modific ri pentru diferite p
utilizat de Nestlé, care a lansat produsul s u cu denumirea Nescafé Gold Blend
în Marea Britanie în timp ce în Germania denumirea de marc utilizat a fost
Nescafé Gold;
m rci cu nu
25
de
ceea i
la Rolls Royce nu au putut utiliza denumirea �“Mist�” în Germania din cauza
faptului c acest termen, în limba german se traduce prin �“b legar de vac �”;
utilizarea denumirii întreprinderii ca nume de marc , ceea ce se consider c
se ob ine un impact mai puternic asupra consumatorilor locali. Acest tip
strategie de tip �“umbrel �” este practicat de exemplu, de Levi-Strauss Co.;
utilizarea unor m rci regionale, de regul în cadrul unor suprafe e regionale
(de exemplu euro-m rci) sau în cadrul unor ri în care se utilizeaz a
limb (de exemplu germana se folose te în Germania, Austria, cea mai mare
parte din Elve ia, o parte din Ungaria, Cehia, Slovacia).
ansamblul informa iilor
transmise de produc tor sau distribuitor consumatorului poten ial pentru a înt ri-
o io
comunica iile privitoare la produs, ce cuprind
em nal sau ra ional-argumenta ia ce st la baza deciziei de cump rare;
imaginea produsului semnificând sinteza reprezent rilor mentale de natur
cognitiv , afectiv , social i personal a produsului în rândul cump r torilor.
tegiei
rodusului întrucât consumatorii achizi ioneaz odat cu produsul i speran a de
vice în regie proprie (prin dezvoltarea unei re ele de
service);
a de parteneriate strategice.
Politica de service i de garan ii reprezint o component a stra
p
utilizare a bunurilor respective. Cele dou componente ale acestei politici sunt
service-ul propriu-zis i garan iile. Service-ul, prin cele dou forme ale sale, service
tehnic i comercial, reprezint totalitatea m surilor care simplific intrarea în
posesia i utilizarea produselor întreprinz torului. Opera ionalizarea politicii de
service se poate realiza prin:
oferirea de presta ii de ser
delegarea presta iei de service;
constituire
O problem deosebit de important în cadrul politicii de service o reprezint
aran iile sunt promisiuni din partea produc torului c bunul achizi ionat de
Variante strategice în politica de produs
p iunile întreprinderii privitor la dimensiunile, structura i dinamica gamei de
produs
strategia de
produs pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea pozi iei în cadrul
asigurarea calit ii la nivel . Calitatea este aptitudinea unui ofertant de a produce
/asigura caracteristicile bunurilor i serviciilor la un anumit nivel stabilit pe baza
a tept rilor clien ilor, iar implementarea unui sistem de calitate se realizeaz prin
utilizarea principiilor managementului total al calit ii, care include planificarea
calit ii, conducerea i orientarea calit ii, verificarea calit ii i atestarea calit ii la
nivel . Între modelele de asigurare a calit ii, la nivel sunt utilizate mai multe
standarde de c tre Organiza ia Interna ional a Standardiz rii (ISO): ISO 9000,
pentru certificarea întreprinderilor, ISO 9001 pentru asigurarea calit ii în proiectare-
dezvoltare, produc ie, montaj i service, ISO 9002, pentru asigurarea calit ii în
produc ie i montaj i ISO 9003 pentru asigurarea calit ii în inspec ia i încerc rile
finale.
G
consumatorul local va func iona a a cum este prev zut. Ca i întreaga politic de
produs, i garan iile sunt supuse aceluia i demers strategic, de standardizare sau
adaptare la pia a local , alegerea uneia dintre alternative fiind influen at de natura
pie ei, condi iile de utilizare, natura produsului i capacitatea întreprinderii. În acela i
timp, garan iile sunt utilizate i ca instrument competitiv: de exemplu, Hyundai a fost
primul dintre ofertan ii de automobile care a introdus pe pia a României un sistem
de garan ie pentru un automobil nou valabil apte ani.
O
e pe care le fabric (comercializeaz ) se reflect în strategia de produs.
Aceasta nu reprezint un scop în sine, ci va fi subordonat strategiei de pia i
corelat , totodat , cu strategiile de pre , de distribu ie i de promovare.
În func ie de resursele disponibile, întreprinderea folose te
27
actuale
fac
obiectu
gradului de profunzime al
acesto
nic divizat , în care segmentele se departajeaz clar
între e
inut constant (întreprinderea scoate i introduce anual acela i num r de
articole
lor segmente de consumatori; cre terea gradului de p trundere în consum a
unui anumit produs; sporirea gradului de r spândire pe pia a produsului prin
atragerea a noi segmente de utilizatori; diferen ierea fa de produsele similare sau
apropiate ale altor produc tori (distribuitori); o mai bun pozi ionare în cadrul gamei
din care face parte respectivul produs i cre terea cotei de pia a acestuia etc.
Tipul i complexitatea strategiei de produs sunt influen ate nemijlocit de
poten ialul uman, material i financiar al întreprinderii, de natura bunurilor ce
l acesteia, de pozi ia de inut pe pia sau pe pie ele c rora se adreseaz i
de profilul acestora din urm . Strategia de produs, de exemplu, va fi mult mai
complex pentru un produc tor de m rfuri electronice de înalt performan ,
destinate atât pie ei interne cât i exportului, fa de un altul ce se adreseaz
exclusiv pie ei interne i produce prefabricate din beton.
Modific rile în dimensiunile gamei de produse pot duce fie la cre terea, fie
la sc derea liniilor de produse i/sau la accentuarea
ra. Restrângerea dimensiunilor gamei poate fi realizat apelând la o strategie
de selec ie, men inerea acestora se înf ptuie te prin strategia stabilit ii
sortimentale, iar cre terea dispune de numeroase variante ale strategiei
diversific rii sortimentale.
Nivelul calitativ al produselor prezint un alt element strategic esen ial.
Confruntat cu o pia puter
le prin caracteristici specifice, întreprinderea poate opta pentru o strategie de
adaptare a calit ii m rfurilor în raport cu exigen ele fiec rui segment sau pentru o
strategie de diferen iere calitativ de oferta celorlal i competitori. Atunci când de ine
o pozi ie puternic pe pia , agentul economic poate opta pentru o strategie a
stabilit ii calitative, consolidându- i statutul tocmai prin aceast caracteristic a
ofertei sale.
Gradul de înnoire a produselor face i el obiectul unor direc ii strategice. El
poate fi men
din nomenclatorul s u, f r a afecta structura gamei), poate fi îmbun t it în
mod relativ (prin perfec ionarea unor bunuri din liniile de fabrica ie) sau poate cre te
pe calea asimil rii de produse noi. În acest din urm caz, noul produs poate fi
rezultatul cercet rii-dezvolt rii în concep ie proprie, al realiz rii tehnice sub form de
licen sau al fabric rii acestuia dup model de referin .
Reunirea celor trei criterii de diferen iere a strategiilor de produs enun ate mai
sus sunt prezentate. mai jos
i
AN LIULUI DE AFACERI
Portofoliul de afa iciilor unei întreprinderi
rivite dintr-o perspectiv de marketing, avându- i originea în cadrul teoriei financiare, unde,
pentru
Dimstru
ensiuctura
nile game
i
ALIZA PORTOFO
ceri reprezint totalitatea produselor i a serv
p
a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma
portofoliului, a unei variet i de investi ii cu diferite grade de risc. Astfel, produsele i
serviciile, sunt privite ca investi ii care au nevoie de finan are sau dimpotriv sunt investi ii
generatoare de profit, în func ie de pozi ia pe care o au pe pia sau în cadrul ciclului de
via . Analiza de portofoliu reprezint o metod care urm re te stabilirea performan ei
unit ilor strategice de afaceri i necesarului de resurse care urmeaz s fie investit. Scopul
s u principal îl reprezint stabilirea strategiei de investi ii a întreprinderii concretizat în
continuarea investi iilor la nivel de unitate strategic de afaceri, reducerea investi iilor sau
retragerea unit ii strategice de afaceri de pe pia .
Niv
elu prol c
alita
tiv a
l du
selo
r
Asimilare de noi produse
Perfec ionare produse Men inere grad de noutate
Adaptare calitativ
Diferen iere calitativ
Stabilitate calitativ
Div
eso
rsifi
care
Stab
ilita
te
rtim
enta
l
Sele
cie
rti
men
tal
rti
men
tal
soso
29
rategice de afaceri, care sunt diviziuni
ale într
pot fi planificate
separat de restul întreprinderii;
pentru planificarea strategic i ob inerea profiturilor, i
a majorit ii factorilor determinan i ai profitului.
Mod ;
Modelul General Electric-Mc Kinsey - denumit matricea multifactorial a portofoliului în
elul B.C.G. �– matricea cre terii/cotei de pia
Elaborat în 196 az pe analiza
ratei de cre tere a pie ei unit ilor strategice de afaceri privite în cadrul procesului logic al
evolu ie
Pentru a aplica astfel de analize, prima problem care trebuie rezolvat la nivelul
întreprinderii o reprezint identificarea unit ilor st
eprinderii ce au misiune i obiective separate, dar care p streaz leg turile financiare
cu întreprinderea. O astfel de unitate strategic poate beneficia de o proprie strategie de
marketing, care s o diferen ieze i s -i permit ob inerea unei pozi ii mai avantajoase.
Caracteristicile esen iale ale unit ii strategice de afaceri sunt urm toarele:
Este o activitate individual sau un grup de activit i conexe care
Are proprii s i concuren i;
Are un conduc tor r spunz tor
care de ine controlul asupr
Cele mai cunoscute modele de analiz a portofoliului de activit i sunt:
elul Boston Consulting Group (B.C.G.) denumit matricea cre tere-cot de pia
func ie de analiza pozi iei întreprinderii i a atractivit ii sectorului de activitate;
Modelul Arthur D. Little.
Mod
8 de Boston Consulting Group, acest model se baze
i ciclului de via i, pe analiza cotei relativ de pia , studiat ca urmare a efectului
curbei experien ei i a costurilor unitare ale întreprinderii în cadrul unit ilor strategice de
afaceri. Valorile de referin propuse pentru cre terea pie ei au fost stabilite la 10%, avându-
se în vedere analiza situa iei întreprinderilor americane din anii �“60, (aceasta se poate
modifica adaptându-se la cre terea normal din perioada studiat ) i de 1 pentru cota
relativ de pia , ce grupeaz produsele lider de cele non-lider. În func ie de aceste
elemente rezult un cadran cu patru pozi ii în care se pot situa unit ile strategice de afaceri
ale unei întreprinderi.
�“Vacile de muls�” reprezint unit ile strategice ale c ror pia se afl într-o cre tere
lent , dar care de in o pozi ie de lider pe pia a respectiv . Ele constituie o surs de finan are
pentru activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectul strategic este de
�“recolta
i s lbatice�” sunt produse care au nevoie de investi ii masive pentru
cre ter
e activit i:
- Tra
se investi în activitatea de cercetare dezvoltare i care pot, în
acest mod, s ofere pie ei un produs nou, care are posibilitatea s devin în curând un
-
în condi iile sus inerii financiare;
- de produse �“dilem �”, pentru care
re�” a profiturilor.
�“Câinii - Pietrele de moar �” sunt generatoare de pierderi dar utilizatoare modeste de
numerar, iar obiectivul strategic este de reducere a investi iilor i lichidare de pe pia .
�“Dilemele �– Pisic
ea cotei de pia ; obiectivul strategic este de cre tere a cotei de pia sau de
reducere a investi iilor.
�“Stele - Vedetele�” sunt produse pentru care sunt necesare investi ii pentru
men inerea sau cre tere cotei de pia , dar care de in o pozi ie importanta, generatoare de
viitoare profituri.
Analizând-se modelul B.C.G. s-au putut desprinde patru traiectorii strategice posibile
ale portofoliului d
iectoria �“inovatorilor�”, situa ie în care se utilizeaz resursele financiare generate de
�“vacile de lapte�” pentru a
produs �“vedet �”;
Traiectoria �“urm ritorilor�”, situa ie în care se utilizeaz resursele financiare generate de
�“vacile de lapte�” în scopul lans rii unor produse ce vor putea deveni din �“probleme�”
produse �“vedet �”,
- Traiectoria �“dezastrului�” situa ie în care un produs vedet pierde din cota sa de pia din
cauza investi iilor insuficiente, devenind un produs �“problem ;
Traiectoria �“mediocrit ii�” permanente parcurs
întreprinderea nu reu e te s creasc cota de pia , devenind �“pietre de moar �”.
31
Matricea B.C.G.
Câine (piatr de moar )
Flux de numerar modest (pozitiv sau
negativ)
Dilem (pisici s lbatice)
Flux de numerar mare negativ
Stea (vedet ) Flux de numerar
modest (pozitiv sau negativ)
Vac de muls Flux de numerar
mare pozitiv
mare mic 1Cota relativ de pia
Traiectorii strategice în cazul matricii B.C.G.
de portofoliu este
zarea produselor în cadrul portofoliului de afaceri i
identific produsele care au nevoie de investi ii majore pentru a- i îmbun t i pozi ia
-
ciclului de via al produselor; traseul optim pe care ar trebui s îl parcurg
-
inderea s - i alc tuiasc un portofoliu
Valoarea metodei propuse de Boston Consulting Group privind analiza
demonstrat de urm toarele aspecte:
- modelul B.C.G. permite armoni
pe pia ;
modelul permite o programare a evolu iei produselor în condi iile în care se combin
cu analiza
un produs este: �“dilem �”- �“vedet �”- �“vac de muls�”, existând i posibilitatea ca
anumite unit i strategice s fie simple generatoare de profit, urmând ca etapa
urm toare s fie eliminarea lor de pe pia .
întrucât pune accentul pe nevoia de investi ii i pe utilizarea produselor generatoare
de profit, modelul B.C.G. oblig întrepr
33
Mo ste criticat de speciali ti datorit unor neajunsuri dintre care
enumer m:
ul B.C.G. se poate aplica numai dup ce se realizeaz o opera iune de
segmentare, i se definesc segmente înguste de consumatori;
- iate pentru produse care fac parte din
variabile;
model de analiz cunoscut
sub numele de matricea B.C.G. 2, în care a utilizat drept criterii de evaluare a performan elor
un
echilibrat care s -i permit finan area noilor activit i i s - i protejeze produsele
generatoare de profit.
delul B.C.G. a fost i e
- model
- m surarea ratei de cre tere a pie ei este o opera ie complex iar valoarea de 10% nu
mai este actual pentru o serie de industrii;
- apare tendin a de a restrânge portofoliul de activitate la câteva produse;
este dificil aplicarea de strategii diferen
aceea i categorie dar care au un ciclu de via diferit;
- cre terea pie ei este determinat în cea mai mare m sur de investi iile directe de
numerar, profiturile îns sunt dependente de multe alte
- concluziile acestui model sunt considerate prea generale.
Ulterior Institutul Boston Consulting Group a mai elaborat un
it ilor strategice ale întreprinderii m rimea avantajului competi ional i num rul c ilor de
câ tigare a avantajului competi ional. Acest model este redat în cadrul figurii urm toare:
Matricea de portofoliu B.C.G. 2
Cele patru posibilit i care apar genereaz strategii diferen iate:
multiple c i de ob inere a
vantajului competi ional, dar de mic însemn tate. Strategia recomandat este
diferen ierea;
mic
mare
Industrii fragmentate
Industrii specializate multe
Industrii fragmentate �– o strategie care presupune
a
Industrii în impas
Num r de c i de câ tigare a avantajului competi ional
Industrii de volum
pu ine
M rime avantaj competi ional
35
vantaje reduse. Strategia sugerat este de restrângere a activit ii;
rategia
comandat este cre terea volumului desfacerilor;
en inerea pozi iei i de eliminare a
oncuren ei prin reducerea costurilor.
c Kinsey (matricea multifactorial a portofoliului)
Caracterul relativ simplist al modelului B.C.G. poate s fie înl turat prin utilizarea
unei ma
rnul General Electric, în
tch Shell a elaborat un
model de analiz a portofoliului, denumit matricea de politic direc ional , realizat de
Industrii în impas sunt acelea în care exist un raport echilibrat de for e pe pia , în
condi iile unor a
Industriile de volum permit ob inerea de avantaje majore, îns cu pu ine posibilit i,
care sunt legate în exclusivitate de reducerea pre urilor prin reducerea costurilor. St
re
Industriile specializate permit ob inerea unor avantaje majore, având numeroase
posibilit i la dispozi ie. Strategia recomandat este m
c
Modelul General Electric - M
trici mai complexe (3 x 3 elemente), care sunt analizate în func ie de dou criterii:
- atractivitatea pie ei (industriei), component a mediului extern;
- pozi ia competitiva a întreprinderii, component a mediului intern.
Acest model a fost utilizat pentru prima dat de conce
colaborare cu Institutul de Consultan McKinsey. i grupul Royal Du
asemenea prin utilizarea a dou criterii de evaluare: capacitatea competitiv i perspectiva
de profitabilitate a ramurii economice. Modelul firmei Shell este foarte apropiat de cel
elaborat de General Electric, pe care îl vom analiza în continuare.
Pozi ia competitiv a unei întreprinderi se poate determina parcurgând urm toarele cinci
etape:
1. Se grupeaz portofoliul întreprinderii în unit i strategice de afaceri;
2. Se identific un set de criterii care contribuie la ob inerea succesului, alc tuindu-se o
list , care poate cuprinde urm toarele elemente: m rime, cre terea întreprinderii,
model de evaluare Fishbein-Rosenberg, în care importan a atributelor luate în calcul este
ctaj cu valoare cuprins între (0-1) fiec rui criteriu care arat gradul
de importan iar suma punctajului s fie egal cu 1;
4. prezint un sistem de notare a
fiec rui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;
5. ob inut ca produs între punctaj i
valoarea aferent treptei scalei utilizate i se calculeaz un scor total prin însumarea
ctivitate se procedeaz identic, iar
atributele care definesc atractivitatea pie ei unit ilor strategice sunt: m rimea i cre terea
ei,
lui, prin
viden ierea grafic a pozi iilor de inute de întreprindere. Aceast simbolizare se poate face
cota de pia , pozi ie de inut , rentabilitate, marja profitului, pozi ie tehnologic ,
puncte forte/slabe, imagine, poluare.
În esen , pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compozi i se poate utiliza un
normalizat (suma acestora este egal cu 1), în timp ce aprecierea fiec rui atribut se face
pe o scal de la 1 la 10.
3. Se acord un pun
Se realizeaz o scal de evaluare a criteriilor, care re
Se calculeaz pentru fiecare criteriu un scor
scorurilor ob inute de fiecare criteriu în parte.
Pentru analiza atractivit ii sectorului de a
pie pre uri, diversitatea pie ei, structura concuren ial , rentabilitatea sectorului, rolul
tehnologiei, aspectele sociale, aspecte de mediu, aspecte juridice, aspecte umane.
Dup completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliu
e
prin utilizarea unor figuri (cercuri) care au o arie propor ional cu cifra de afaceri de inut de
întreprindere. În interiorul acestor figuri se pot marca cotele de pia ale produselor
întreprinderii.
37
Modelul G.E. - Mc Kinsey (matricea multifactorial a portofoliului)
Careurile din stânga-sus sunt formate din pozi ii în care întreprinderea trebuie s
investeasc pentru a maximiza profiturile.
cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de
strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate în stânga sus, dilemele
cor
Careurile din dreapta jos cuprind pozi ii în care investi iile trebuie oprite deoarece sunt
considerate afaceri perdante.
Strategiile recomandate în
espund pozi iei dreapta sus, vacile de muls sunt situate în centru, iar pietrele de moar în
dreapta-jos în diagram , dup cum reiese i din figura urm toare:
Alternative strategice în cadrul modelului General Electric
Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, luându-se în calcul o serie
de factori specifici i relevan i pentru domeniul studiat. Fiind o metod foarte flexibil , ea se
Protejarea pozi iei
Investi ii de cre tere; Men inerea poten ialului actual
Dezvoltare selectiv
Investi ii masive în segmentele atractive;
Politici anticoncuren iale;
Cre terea profitabilit ii i a
rentabilit ii
Protejare i reorientare
Ob inerea de profit imediat;
Concentrare asupra segmentelor
atractive; Ap rarea
poten ialului acumulat
Generare de profit
Protejarea pozi iei; Actualizarea ofertei; Reducerea investi iilor
Retragere Vânz ri imediate la cel mai bun pre ; Reducerea costurilor i evitarea
investi iilor
Selectivitate/ ob inere de
profit Protec ia programelor existente; Concentrarea investi iilor pe segmente cu profitabilitate ridicat i risc sc zut
Cre tere limitat sau generare de profit Modalit i de extindere f r riscuri sau reducerea investi iilor i
Dezvoltare selectiv
Specializare în func ie de poten ial; Eliminarea sl biciunilor; Retragere, dac nu apar semne de cre tere
Investi ii de dezvoltare
Atacul liderului Dezvoltare selectiv ; Înt rirea punctelor slabe
mare medie
mic
mare
medie
mic
Pozi ia competi ional a întreprinderii
poate aplica în func ie de fiecare situa ie particular . Principalele avantaje pe care le
genereaz utilizarea analizei de portofoliu sunt:
39
Permite abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specifice i
, prin compararea pozi iei actuale cu pozi ii
ecizii legate de atractivitatea pie ei i
trategic i performan ele economico-financiare.
Limite în utilizarea matricii General Electric:
Apar probleme în m surarea criteriilor, existând pericolul subiectivismului (mai
oda devine mai
erite, compararea datelor ob inute
ce, ca i la matricea B.C.G., sunt considerate prea
Modelul Arthur de Little A.D.L.
Un alt tip de matrice, care este utilizat în cadrul analizei de portofoliu, este
indicator compozit (pozi ia concuren ial a
întreprinderii, care se evalueaz practic identic ca în cazul modelului General Electric) cu un
alocarea corespunz toare a resurselor;
Poate fi utilizat într-o manier dinamic
previzionate pentru perioadele urm toare;
Determin întreprinderea s utilizeze d
capacitatea concuren ial ;
Face leg tura între pozi ia s
ridicat la evaluarea competitivit ii, unde se face o autoevaluare);
Cu cât num rul criteriilor re inute spre analiz cre te, cu atât met
greoaie, i informa iile oferite devin imprecise;
Atunci când se evalueaz firme din domenii dif
este dificil ;
Recomand rile strategi
generale.
reprezentat de matricea format pe baza indicatorilor ciclul de via al produsului/pozi ia
competi ional a întreprinderii. În cadrul literaturii de specialitate se disting dou modele care
au abordat analiza de portofoliu prin aceste instrumente: modelul Hofer, realizat pe baza
analizei a 15 situa ii strategice în care se pot pozi iona unit ile strategice ale unei
întreprinderi, i modelul A.D.L., care eviden iaz 16 de situa ii în care se pot pozi iona
produsele întreprinderii. În func ie de definirea parametrilor scalei ce caracterizeaz pozi ia
concuren ial a întreprinderii, modelul A.D.L. poate s genereze pân la 20 de alternative în
care se pot situa unit ile strategice analizate.
În esen , acest model combin un
indicator calitativ, care este definit de c tre întreprindere. În acest fel sunt eliminate
inconvenientele modelelor anterioare, caracterizate de o oarecare generalitate, ap rând îns
riscul unei pozi ion ri eronate din cauza complexit ii acestei analize multidimensionale.
Pozi ia concuren ial a întreprinderii poate încadra firma în una dintre urm toarele
patru situa ii:
Pozi ie dominant , situa ie în care întreprinderea este lider în cadrul domeniului de
activitate, existând posibilitatea ca ea s de in chiar monopolul afacerii respective;
e de
de urm ritori;
de via cuprinde cele patru etape clasice: lansare, cre tere, maturitate i
eclin.
entifica în cadrul urm toarei figuri.
Pozi ie bun , situa ie în care întreprinderea este influen at într-o m sur relativ de
concuren i, pe care reu e te s îi controleze datorit num rului ridicat de puncte fort
care dispune în raport cu ace tia;
Pozi ie medie, în care întreprinderea are o anumit libertate de activitate pe pia , dar
care este clar dominat de lider i
Pozi ie slab , reliefat de num rul redus de factori ai succesului de care întreprinderea
dispune.
Ciclul
d
Alternativele strategice în care se pot pozi iona unit ile strategice ale întreprinderii
se pot id
41
Alternative strategice în cazul modelului A.D.L.
Men inerea pozi iei de
lider
Men inerea pozi iei de
lider
Men inerea pozi iei de
lider
Men inerea pozi iei de
lider
Expansiune Expansiune
Status quo Maximizarea rentabilit ii
pe termen scurt
Repozi ionare Repozi ionare
Repozi ionare sau repliere progresiv
Lichidare
Repozi ionare sau abandon
Repozi ionare sau abandon
Lichidare Lichidare imediat
Poziia competitiv
Lansare Cre tere Maturitate Declin
Ciclul de via al produselor
Dezvoltare natural
Dezvoltare selectiv
Reorientare Abandon
