ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PROGRAM

KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) PADA PT BANK

NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BIMA

Oleh

RABIATUL ADWIYAH

H24070003

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

RINGKASAN Rabiatul Adwiyah. H24070003. Analisis Strategi Pemasaran program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima. Di bawah bimbingan Jono M. Munandar.

Peranan perbankan dan peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) dalam era pembagunan yang terus menerus berlangsung ternyata amatlah penting untuk terus ditingkatkan, apalagi dalam era globalisasi sekarang ini. Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional. PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk cabang Bima merupakan salah satu kantor cabang bank BNI pelaksana program KUR. Persaingan yang ketat mengharuskan KUR BNI, TBk cabang Bima untuk memiliki strategi pemasaran program KUR dan mempertahankan nasabah UMKM lama agar tidak berpindah ke program KUR yang ditawarkan oleh bank lain.

Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) program KUR yang dimiliki Bank BNI cabang Bima, (2) Menganalisis faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) program KUR yang dihadapi Bank BNI cabang Bima, (3) Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat sebagai masukan yang diharapkan memberikan manfaat bagi Bank BNI cabang Bima dalam penerapan program KUR. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode IFE, EFE, Matriks IE, SWOT, metode bayes dan AHP (Analytical Hierarchy Process). Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan KUR pada PT BNI, Tbk cabang Bima adalah Hubungan baik dengan mitra kerja, kecepatan pemberian keputusan kredit dan Networking Luas. Sedangkan Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan KUR BNI, cabang Bima adalah kredit macet menjadi beban bank pelaksana dan Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI, Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang adalah besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum mendapatkan modal dan kontribusi UMKM dalam PDB di Indonesia. Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman KUR BNI, Tbk cabang Bima adalah risiko munculnya moral hazard external, pertumbuhan pesaing dan pertumbuhan ekonomi nasional. Alternatif Strategi yang dihasilkan dari Matriks SWOT adalah Strategi S-O yaitu, market penetration strategy dan market development strategy; strategi W-O yaitu, perluasan jangkauan daerah layanan pemberian KUR dan Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan; strategi S-T yaitu, pengembangan dan pelatihan SDM dan diferensiasi nasabah program KUR; startegi W-T yaitu. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan dan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian Hasil analisis dengan menggunakan metode AHP didapatkan faktor yang paling berpengaruh adalah risiko munculnya moral hazard external dengan bobot 0.237. Aktor yang paling berperan dalam perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah kepala pimpinan cabang dengan bobot

sebesar 0.382. Tujuan yang paling ingin dicapai dalam strategi pemasaran KUR adalah meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan. Sedangkan Alternatif strategi yang terbaik yang dapat diterapkan oleh KUR BNI, Tbk cabang Bima dengan bobot terbesar adalah Market development (0.351).

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PROGRAM

KREDIT USAHA RAKYAT (KUR) PADA PT BANK

NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk CABANG BIMA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

RABIATUL ADWIYAH

H24070003

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Judul : Analisis Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR)

pada PT Bank Negara Indonesia (Persero), Tbk Cabang Bima

Nama : Rabiatul Adwiyah

NIM : H24070003

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

NIP 1 9610123 198601 1 002 Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc.

Mengetahui,

Ketua Departemen,

NIP 1 9610123 198601 1 002 Dr. Ir. Jono M.Munandar, M.Sc.

Tanggal Lulus:

iii

RIWAYAT HIDUP

Rabiatul Adwiyah dilahirkan di Bima Provinsi NTB pada tanggal 9

September 1989. Penulis merupakan anak keempat dari tujuh bersaudara dari

pasangan Bapak Masykur H. M Yasin dan Ibu Mukminah.

Pada tahun 1995 menempuh pendidikan di SDN Sondosia Bima dan

menyelesaikannya pada tahun 2001, melanjutkan pendidikan pada SLTPN 13

Bima ( SLTPN 3 Bolo) dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004 melanjutkan

pendidikan di SMU Negeri 2 Kabupaten Bima (SMU Negeri 1 Bolo) dan lulus

pada tahun 2007.

Pada tahun 2007, diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor

melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di

Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Selama

kuliah aktif dalam Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) IDC (IPB debating

Community Club) pada tahun 2007-2010 dan IAAS (International Association

Students in Agricultural and Related Sciences) LC IPB pada tahun 2008-2010

sebagai bendahara divisi project IAAS LC IPB, dan pada tahun yang sama aktif

dalam kelembagaan kemahasiswaan Centre of Management (COM@) sebagai

staff Marketing. Penulis aktif dalam kepanitiaan kegiatan kemahasiswaan di IPB,

yaitu Head of Projecet ICACHI (IAAS Care Children), Staff Divisi Humas

WOCO (World Conggres) yang ke 53 di IPB, panitia seminar nasional

Manajemen,. penulis juga aktif mengikuti pelatihan PRIME TIME, HR-EXPLOR

yang diadakan oleh Departemen Manajemen IPB, aktif mengikuti berbagai

Lomba-lomba tingkat Nasional dan Conference di luar negeri.

iv

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji senantiasa penulis panjatkan hanya kepada

Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis,

sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan baik. Skripsi ini berjudul

Analisis Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT Bank

Negara Indonesia (persero) Tbk Cabang Bima dan bertujuan untuk menganalisis

strategi pemasaran program KUR pada PT BNI, Tbk Cabang Bima. Skripsi ini

dibuat agar penulis dapat mengaplikasikan ilmu yang telah didapatkannya selama

masa perkuliahan. Skripsi ini juga dapat berguna sebagai bahan masukan

perusahaan dalam penyusunan strategi pemasarannya.

Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana

Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,

Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini masih mengandung kekurangan, sehingga

kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan

perbaikan di masa yang akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi

ini bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT.

Penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah

membantu dalam penulisan skripsi ini, antara lain kepada:

1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar M,Sc. sebagai pembimbing skripsi yang

telah memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan dengan penuh

kesabaran kepada penulis.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong M.Sc dan Dra. Siti Rahmawati M.Pd

sebagai penguji skripsi yang telah memberikan saran yang sangat berarti

kepada penulis.

3. Bapak Deddy Cahyadi Sutarman, S.TP, MM tempat bertanya dan berbagi

yang telah membimbing selama pengerjaan skripsi ini.

4. Orang tua tersayang yang selalu mengirimkan al-fathihah, memberikan

motivasi, bantuan moril dan materiil selama penyusunan skripsi.

5. Bapak Wendy Prima J. Putra, Bapak Rudiantoro Widyatmoko, Bapak I

Komang Yoga Agus U, Bapak I Gede Suharsa, dan seluruh pihak PT BNI,

Tbk. Cabang Bima, yang telah memberikan kemudahan dalam penelitian.

v

6. Seluruh Dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang

sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis.

7. Dae an, dae in, ka abid (kakak-kakakku) dan rahma, asrory, fahru roji (adik-

adikku) yang juga selalu setia menjadi penyemangat bagi penulis dalam

penyelesaian skripsi ini.

8. Ka Yayan kakak iparku dan dua keponakanku (Lala dan Rafiah) yang selalu

menjadi penyemangat bagi penulis dalam penyelesaian skripsi.

9. Imamul Arif yang telah memberikan semangat, keceriaan, kasih sayang,

bantuan pikiran, tenaga dan doa dalam proses pengerjaan skripsi ini.

10. Sahabat sekaligus saudara Anisa Utami, Rosi Arca, Irma Yuliawati, Dian

Anditasari, Nurul Lina, mevi yang selalu mengajarkan kebersamaan dan

saling membantu dalam suka dan duka.

11. Teman-teman sebimbingan (Azwar, Ega, Norvi, Eka, Keken, Puji) yang telah

bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan.

12. Seluruh teman-teman Manajemen 44 yang selalu mendoakan dan

memberikan semangat.

13. Seluruh teman-teman IAAS, COM@, Dwiregs (Ester, k’dijah, Tia,Gya, Ani,

Ima, Juju, Lasma, Silvi, Oliv, Icha, Ocha, Ana, Hana) yang selalu

mendoakan dan memberikan semangat

14. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Bogor, April 2011

penulis

vi

DAFTAR ISI

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ..................................................................................... iii

KATA PENGANTAR ................................................................................. iv

DAFTAR ISI ............................................................................................... v

DAFTAR TABEL ...................................................................................... viii

DAFTAR GAMBAR .................................................................................... ix

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. x

I. PENDAHULUAN .................................................................................. 1

1.1. Latar Belakang ........................................................................ 1 1.2. Perumusan Masalah ................................................................ 5 1.3. Tujuan Penelitian .................................................................... 6 1.4. Manfaat Penelitian .................................................................. 6 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ...................................................... 6

II. TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 7

2.1. Pengertian dan Tujuan Prorgam Kredit Usaha Rakyat ............ 7 2.2. Ketentuan KUR dan Konsep penyaluran KUR ....................... 7 2.3. Pengertian Bank ...................................................................... 8 2.4. Strategi Pemasaran ................................................................... 9 2.5. FGD (focus group discussion) ................................................. 10 2.6. Lingkungan Pemasaran ........................................................... 10

2.6.1 Analisis Lingkungan Internal ......................................... 11 2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ...................................... 13

2.7. Matriks IFE dan EFE .............................................................. 15 2.7.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE) ............................... 15 2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal (EFE) ........................... 17 2.8. Matriks IE, SWOT dan product market expansion gird ......... 18 2.8.1 Matriks IE ...................................................................... 18 2.8.2 Matriks SWOT ............................................................... 19 2.8.3 Product market expansion gird ...................................... 20 2.9. Metode Bayes ......................................................................... 21 2.10. AHP (Analitycal Hierarchy Process) .................................... 22 2.11. Penelitian Terdahulu ……………………………………………… 23

III. METODE PENELITIAN ................................................................. 25

3.1. Kerangka penelitian ................................................................ 25 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................. 27 3.3. Metode Penelitian ................................................................... 27

3.3.1 Pengumpulan Data .......................................................... 27 3.3.2 Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 27

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .......................................................... 36

vii

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ................................................ 36 4.1.1 Sejarah Singakat PT. BNI, Tbk Cabang Bima ............... 36 4.1.2 Visi Misi PT. BNI, Tbk Cabang Bima ........................... 37 4.1.3 Struktur Organisasi PT. BNI, Tbk Cabang Bima .......... 37 4.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR PT. Bni, Tbk Cabang

Bima ........................................................................................ 38 4.3. Strategi Pemasaran Program KUR PT. BNI, Tbk Cabang Bima saat

ini ............................................................................................ 39 4.4. Lingkungan Pemasaran ........................................................... 39 4.4.1 Analisis Lingkungan Internal ......................................... 39 4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal ...................................... 45 4.5. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan,Peluang dan Ancaman Program

KUR pada PT. BNI, Tbk Cabang Bima melalui FGD ............ 48 4.5.1 Kekuatan ........................................................................ 49 4.5.2 Kelemahan....................................................................... 50 4.5.3 Peluang ........................................................................... 51 4.5.4 Ancaman ........................................................................ 51 4.6. Matriks IFE dan Matriks EFE ................................................. 52 4.6.1 Matriks IFE .................................................................... 52 4.6.2 Matriks EFE ................................................................... 54 4.7. Matriks IE dan SWOT ............................................................ 55 4.7.1 Matriks IE ...................................................................... 55 4.7.2 Matriks SWOT ............................................................... 56 4.8. Penilaian Keputusan Alternatif Strategi yang dihasilkan pada SWOT

menggunakan Teknik Bayes ………………………………… 60 4.9. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR

pada PT BNI, Tbk Cabang Bima Menggunakan Metode AHP 62 4.9.1 Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal dalam AHP ...... 62 4.9.2 Hasil Pengolahan Data Secara Horizontal dalam AHP… 70

4.10. Implikasi Manajerial ............................................................... 74

KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 78

1. Kesimpulan .............................................................................. 78 2. Saran ........................................................................................ 79 DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 81

LAMPIRAN ................................................................................................ 83

viii

DAFTAR TABEL

No. Halaman 1. Matriks faktor strategi internal ..................................................... 17 2. Matriks faktor strategi eksternal ..................................................... 19 3. Matriks keputusan penilaian alternatif ........................................... 23 4. Matriks SWOT (Strenght, Weakness, Opportunities,

Threats) ............................................................................................ 28 5. Nilai skala banding berpasangan ................................................... 30 6. Matriks pendapat individu .............................................................. 32 7. Matriks pendapat gabungan ............................................................ 32 8. Indeks acak ..................................................................................... 34 9. Matrik IFE ...................................................................................... 53 10. Matriks EFE ................................................................................... 54 11. Perhitungan keputusan penilaian alternatif strategi

pemasaran program KUR pada PT BNI, Tbk cabang Bima dengan Teknik Bayes .................................................................... 61

12. Bobot hasil penilaian terhadap faktor ............................................ 65 13. Bobot hasil penilaian terhadap aktor ............................................. 67 14. Bobot hasil penilaian terhadap tujuan ........................................... 68 15. Bobot alternatif strategi pemasaran KUR PT BNI, Tbk

Cabang Bima ................................................................................. 70 16. Hubungan antara elemen aktor terhadap elemen faktor ................ 71 17. Hubungan elemen aktor dan tujuan ............................................... 72 18. Hubungan elemen tujuan dengan alternatif ................................. 73

ix

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Kontribusi UMKM pada PDB nasional ........................................ 2 2. Penyaluran BNI KUR .................................................................... 3 3. Distribusi penyaluran Kredit Usaha Rakyat ................................... 4 4. Kekuatan persaingan dalam industri ............................................... 16 5. Matriks IE ...................................................................................... 19 6. Product market expansion gird ...................................................... 21 7. Kerangka pemikiran ....................................................................... 26 8. Proses BNI KUR melalui lembaga linkage ................................... 48 9. Proses BNI KUR langsung end user .............................................. 49 10. Matriks IE ...................................................................................... 60 11. Matriks SWOT ............................................................................... 64 12. Hasil pengolahan hirarki strategi pemasaran program KUR

PT BNI Tbk. Cabang Bima ........................................................... 67

x

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Daftar pertanyaan wawancara ......................................................... 85 2. Kuesioner penelitian kepada pihak perusahaan .............................. 87 3. Kuesioner penelitian untuk penyusunan strategi pemasaran

KUR BNI, Tbk Cabang Bima ......................................................... 87 4. Kuesioner penilaian terhadap alternatif strategi yang

dihasilkan pada SWOT dengan teknik Bayes ................................. 104 5. Pengolahan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran

program KUR dengan teknik Bayes ............................................... 105 6. Hasil pengolahan penilaian Matriks IFE dan EFE ......................... 109 7. Hasil pengolahan Expert Choice .................................................... 115 8. Hasil pengolahan data horizontal dan vertikal ............................... 121 9. Struktur organisasi PT BNI Tbk. Cabang Bima ............................. 124

1

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Peranan perbankan dan peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan

Menengah) dalam era pembagunan yang terus menerus berlangsung ternyata

amatlah penting untuk terus ditingkatkan, apalagi dalam era globalisasi

sekarang ini. Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini

ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian nasional.

Adapun Beberapa peran strategis UMKM menurut Bank Indonesia antara

lain: (1) jumlah unit UMKM yang besar dan terdapat dalam setiap sektor

ekonomi; (2) menyerap banyak tenaga kerja dan setiap investasi menciptakan

lebih banyak kesempatan kerja; (3) memiliki kemampuan untuk

memanfaatkan bahan baku lokal dan menghasilkan barang dan jasa yang

dibutuhkan masyarakat luas dengan harga terjangkau. Dalam posisi strategis

tersebut, pada sisi lain UMKM masih menghadapi banyak masalah dan

hambatan dalam melaksanakan dan mengembangkan aktivitas usahanya.

Sebenarnya masalah dan kendala yang dihadapi masih bersifat klasik yang

selama ini telah sering diungkapkan, antara lain: 1) manajemen, 2)

permodalan, 3) Teknologi, 4) bahan baku, 5) informasi dan pemasaran, 6)

infrastruktur, 7) birokrasi dan pungutan, serta 8) kemitraan.

Beragamnya masalah dan kendala yang dihadapi UMKM, diantara

beragamnya masalah tersebut adalah permodalan, baik untuk pemenuhan

kebutuhan modal kerja maupun modal investasi dalam pengembangan usaha.

Kemampuan UMKM yang lemah dalam mengakses permodalan terutama

kepada lembaga keuangan formal selalu menjadi bahan perbincangan yang

tidak habis-habisnya, seolah-olah menjadi kendala yang sulit dicarikan

pemecahannya oleh para ahli di negeri ini. Dari jumlah unit UMKM yang

mencapai angka 49,8 juta yang tersebar di seluruh wilayah di semua sektor

usaha (BPS, 2008) hanya sekitar 39 persen atau 19,4 juta yang telah

memperoleh kredit perbankan, sedangkan sisanya belum sama sekali

tersentuh lembaga perbankan. Sebagian besar dari UMKM yang berjumlah

49,8 juta tersebut atau sekitar 95,7 persen adalah usaha mikro : usaha rumah

2

tangga, pedagang kaki lima, dan berbagai jenis usaha bersifat informal

lainnya. Pada skala ini pula paling banyak menyerap tenaga kerja dan

menopang peningkatan taraf hidup masyarakat, diperkirakan 91,8 juta orang

(97,3%) dari total kesempatan kerja. Selain itu, kontribusi UMKM dalam

PDB nasional mencapai Rp. 2.121,3 triliun (47,11%) dari total PDB,

kontribusi ekspor mencapai Rp 142,8 triliun (20%) dari total ekspor non

migas, investasi fisik UMKM mencapai Rp 462,01 triliun (46,9%).

Kontribusi UMKM pada PDB Nasional dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Kontribusi UMKM pada PDB Nasional, (Kementerian

Koperasi dan UKM, 2009)

Krisis finansial global telah berdampak besar pada sektor riil yang

sebagian besar digeluti UMKM. Antisipasi dan langkah langkah

penyelamatan agar sektor riil bisa bertahan dan terselamatkan perlu

diupayakan dengan memberikan dukungan permodalan kepada UMKM yang

terkena krisis. Untuk itu, diperlukan langkah berani dari pemerintah melalui

kebijakan yang mendorong perbankan untuk memberikan kelonggaran

kepada UMKM yang memerlukan modal, karena pada umumnya walaupun

UMKM telah feasible namun belum bankable, pada sisi lain perbankan

dituntut menerapkan manajemen risiko yang standar dan tidak cocok dengan

kondisi UMKM.

KUR adalah skim penjaminan kredit yang khusus diperuntukkan bagi

UMKM dan Koperasi yang usahanya layak namun tidak mempunyai agunan

yang cukup sesuai persyaratan yang ditetapkan perbankan yang dijamin oleh

Perum Jamkrindo dan PT Askrindo. Program KUR telah diresmikan oleh

2009 2010

3

Presiden pada tanggal 5 November 2007. Program ini khusus ditujukan untuk

memperkuat permodalan usaha mikro, usaha kecil, dan usaha menengah

(UMKM) secara perorangan, sedangkan bagi kelompok disalurkan melalui

koperasi. Program KUR didukung oleh enam bank umum, yaitu BRI, BNI,

BTN, Bank Mandiri, Bank Syariah Mandiri, dan Bukopin. Serta dua

perusahaan penjaminan yaitu Perum Sarana Pengembangan Usaha (Perum

SPU) sekarang berubah menjadi Perum Jaminan Kredit Indonesia (Perum

Jamkrindo) dan PT Asuransi Kredit Indonesia (PT Askrindo).

Realisasi penyaluran BNI KUR sampai tanggal 31 Oktober 2010 telah

mencapai Rp 1,93 triliun (kepada 14.621 debitur atau mengalami kenaikan

26,14% dibandingkan posisi Desember 2009 yakni Rp. 1,53 triliun

kepada11,567 debitur, seperti yang terlihat pada Gambar 2.

Gambar 2 . Penyaluran BNI KUR (Kredit Usaha Rakyat, Bank

Negara Indonesia (Persero). Tbk, 2010

Sektor terbesar yang menyerap KUR adalah sektor perdagangan Rp

8,41 triliun (54,8%) dan sektor pertanian sebesar Rp 4,17 triliun (27,2%).

Provinsi Jawa Timur, Jawa Tengah dan Jawa Barat merupakan provinsi yang

cukup besar dalam menyerap dana KUR yaitu di atas 10 persen, sedangkan

untuk provinsi lain rata-rata berkisar antara 0,3 persen sampai dengan 6

persen, seperti yang terlihat pada Gambar 3 distribusi KUR.

4

Gambar 3. Distribusi KUR di Indonesia (Analisis Data Penelitian, 2010)

Hal ini tentu saja menuntut bank BNI cabang Bima semakin siaga untuk

menghadapi persaingan dan bank BNI cabang Bima pun dituntut untuk dapat

menyikapi pola preferensi konsumen yang cenderung yang sangat selektif.

Agar mampu bersaing dalam lingkungan industri yang kompetitif ini, maka

Bank BNI cabang Bima harus mampu melakukan penerapan pemasaran

program KUR yang unggul. Oleh karena itu, tentunya diperlukan suatu usaha

dan manajemen khusus untuk memformulasikan strategi pemasaran yang

paling tepat dan jitu bagi Bank BNI cabang Bima dalam mencapai tujuannya,

agar dapat mempertahankan keberadaannya dalam industri perbankan dan

terus dapat memantapkan posisinya yang merupakan salah satu bank terbesar

dalam penyaluran Kredit Usaha Rakyat (KUR).

Strategi pemasaran memegang peranan penting bagi suatu perusahaan,

karena strategi pemasaran merupakan kunci sukses untuk mencapai tujuan

perusahaan. Alternatif strategi terhadap kegiatan pemasaran yang dilakukan

sangat diperlukan agar perusahaan dapat semakin tumbuh dan berkembang

pada kondisi lingkungan yang terjadi saat ini. Ketepatan strategi pemasaran

yang dijalankan, akan membawa perusahaan pada kesuksesan dan posisi yang

kuat dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itulah, penelitian ini

dilakukan untuk mengetahui dan mempelajari strategi pemasaran yang telah

dijalankan dan memformulasikan strategi pemasaran yang tepat bagi

perusahaan untuk kondisi persaingan saat ini.

5

1.2. Rumusan Masalah

Selama periode 2008 penyaluran KUR sangat efektif bila dibandingkan

dengan periode 2009. Kecepatan penyaluran KUR bisa jadi disebabkan

tingginya semangat perbankan dalam menyalurkan KUR. Sosialisasi yang

cukup efektif dikalangan perbankan dan masyarakat, kebijakan Aktiva

Tertimbang Menurut Risiko (ATMR) yang semakin longgar serta banyaknya

permintaan calon debitur KUR yang layak namun kurang bankable. Namun

dalam perkembangannya mulai Nopember 2008 terjadi trand perlambatan

penyaluran KUR, diduga disebabkan oleh siklus usaha yang umumnya terjadi

pada setiap semester dalam tahun yang bersangkutan. Khususnya perlambatan

penyaluran KUR dalam tahun 2009 terjadi karena bank mengalami kesulitan

likuiditas sebagai dampak krisis keuangan global. Adanya kekuatiran

melakukan ekspansi kredit sebagai akibat dari mulai meningkatnya non

performance loan semua jenis kredit serta semakin sulitnya bank

mendapatkan nasabah baru yang belum pernah mendapatkan

kredit/pembiayaan dari perbankan. Selain itu, Bank yang memiliki jumlah

kantor layanan yang banyak dan menyebar di seluruh pelosok, memiliki

jumlah account officer yang lebih banyak, berpengalaman dan terbiasa dalam

menyalurkan kredit mikro, memiliki jarak/radius pelayanan yang mendekati

lokasi debitur mempengaruhi realisasi penyaluran KUR.

Strategi pemasaran yang tepat adalah strategi yang disusun dengan

mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk

memanfaatkan peluang pemasaran dan mengantisipasi ancaman yang ada.

Sesuai dengan hal tersebut, maka permasalahan yang dibahas dalam

penelitian ini meliputi hal-hal berikut :

1. Bagaimanakah kondisi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dari

program KUR pada Bank BNI cabang Bima?

2.Bagaimanakah kondisi lingkungan ekternal (peluang dan ancaman) dari

program KUR pada Bank BNI cabang Bima?

3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan pada

program KUR di Bank BNI cabang Bima

6

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini antara lain adalah sebagai berikut :

1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)

program KUR yang dimiliki Bank BNI cabang Bima

2. Menganalisis faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) program KUR

yang dihadapi Bank BNI cabang Bima

3.Merekomendasikan alternatif strategi pemasaran yang tepat sebagai

masukan yang diharapkan memberikan manfaat bagi Bank BNI cabang

Bima dalam penerapan program KUR

1.4. Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi perusahaan sebagai

masukan dan salah satu bahan acuan atau informasi bagi pihak manajemen

perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran dan kebijakan-kebijakan

dalam hal pemasaran, dalam rangka meningkatkan daya saing dan

menciptakan kepuasan pelanggan sasarannya. Serta diharapkan berguna

sebagai pengetahuan bagi pembaca dan sebagai informasi masukan

(referensi) bagi peneliti yang akan melakukan penelitian serupa dan akan

mengkajinya lebih dalam.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini hanya membahas mengenai kegiatan pemasaran program

KUR yang dilakukan oleh Bank BNI cabang Bima berdasarkan pada

pendekatan konsep manajemen strategik yang terfokus pada aspek pemasaran

program KUR pada bank BNI cabang Bima. Dalam penelitian ini, analisis

difokuskan pada pengkajian kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk

menentukan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai dengan kondisi

perusahaan saat ini.

7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian dan Tujuan Program Kredit Usaha Rakyat

Menurut Bank Indonesia, yang dimakud dengan Kredit Usaha Rakyat

(KUR) adalah kredit/pembiayaan kepada Usaha Mikro Kecil Menengah

Koperasi (UMKM-K) dalam bentuk pemberian modal kerja dan investasi

yang didukung fasilitas penjaminan untuk usaha produktif. KUR adalah

program yang dicanangkan oleh pemerintah namun sumber dananya berasal

sepenuhnya dari dana bank. KUR adalah pemerintah memberikan jaminan

terhadap risiko KUR sebesar 70 persen sementara sisanya sebesar 30 persen

ditanggung oleh bank pelaksana. Penjaminan KUR diberikan dalam rangka

meningkatkan akses UMKM-K pada sumber pembiayaan dalam rangka

mendorong pertumbuhan ekonomi nasional. KUR disalurkan oleh 6 bank

pelaksana yaitu Mandiri, BRI, BNI, Bukopin, BTN dan Bank Syariah

Mandiri (BSM).

2.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR

Penyaluran KUR diatur oleh pemerintah melalui Peraturan Menteri

Keuangan NO.135/PMK.05/2008 tentang Fasilitas Penjaminan Kredit Usaha

Rakyat yang telah diubah dengan Peraturan Menteri Keuangan

NO.10/PMK.05/2009. Beberapa ketentuan yang dipersyaratkan oleh

pemerintah dalam penyaluran KUR adalah sebagai berikut :

1. UMKM-K yang dapat menerima fasilitas penjaminan adalah usaha

produktif yang feasible namun belum bankable dengan ketentuan:

a. Merupakan debitur baru yang belum pernah mendapat

kredit/pembiayaan dari perbankan yang dibuktikan dengan melalui

Sistem Informasi Debitur (SID) pada saat Permohonan

Kredit/Pembiayaan diajukan dan/atau belum pernah memperoleh

fasilitas Kredit Program dari Pemerintah.

b. Khusus untuk penutupan pembiayaan KUR antara tanggal Nota

Kesepakatan Bersama (MOU) Penjaminan KUR dan sebelum

addendum I (tanggal 9 Oktober 2007 s.d. 14 Mei 2008), maka fasilitas

8

penjaminan dapat diberikan kepada debitur yang belum pernah

mendapatkan pembiayaan kredit program lainnya

c. KUR yang diperjanjikan antara Bank Pelaksana dengan UMKM-K

yang bersangkutan.

2. KUR disalurkan kepada UMKM-K untuk modal kerja dan investasi dengan

ketentuan :

a. untuk kredit sampai dengan Rp 5.000.000 (lima juta rupiah), tingkat

bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal

sebesar/setara 24 persen efektif per tahuun

b. untuk kredit di atas Rp.5.000.000 (lima juta rupiah) sampai dengan

Rp.500.000.000 (lima ratus juta rupiah), tingkat bunga kredit/margin

pembiayaan yang dikenakan maksimal sebesar/setara 16 persen efektif

per tahun

3. Bank pelaksana memutuskan pemberian KUR berdasarkan penilaian

terhadap kelayakan usaha sesuai dengan asas-asas perkreditan yang sehat,

serta dengan memperhatikan ketentuan yang berlaku.

Konsep Penyaluran KUR untuk BNI, yaitu penyaluran KUR melalui

linkage dan end user. Sebenarnya, penyaluran KUR dapat langsung disalurkan

kepada end user. Namun untuk mempercepat mendapatkan debitur untuk

program KUR maka BNI KUR juga menggunakan sistem linkage. Misalnya

BNI bekerjasama dengan koperasi-koperasi atau Perusahaan Inti untuk

pembiayaan. Terdapat 231 Outlet Kredit kecil (74 kantor Cabang Stand Alone,

51 Sentral Kredit Kecil dan 106 Unit kredit Kecil) yang dapat menyalurkan

KUR.

2.3. Pengertian Bank

Menurut Undang-undang Negara Republik Indonesia Nomor 10 Tahun

1998 Tanggal 10 November 1998 tentang perbankan, yang dimaksud dengan

bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam

bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk

kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf

hidup rakyat banyak. Definisi ini mencerminkan dua peran utama bank

sebagai financial intermediate maupun institute of development, atau

9

memberi tekanan bahwa usaha utama bank adalah menghimpun dana dalam

bentuk simpanan yang merupakan sumber dana bank dan dari segi penyaluran

dananya, hendaknya bank tidak semata-mata memperoleh keuntungan yang

sebesar-besarnya bagi pemilik tapi juga kegiatannya itu diarahkan pada

peningkatan taraf hidup masyarakat. Hal tersebut merupakan komitmen baik

setiap bank yang menjalankan usahanya di Indonesia.

Pengertian di atas dapat dijelaskan lebih lanjut bahwa bank adalah

lembaga kepercayaan yang berfungsi sebagai lembaga intermediasi,

membantu kelancaran sistem pembayaran, dan tidak kalah pentingnya adalah

sebagai lembaga yang menjadi sarana dalam pelaksanaan kebijakan

pemerintah, yaitu kebijakan moneter. Karena fungsi-fungsinya tersebut, maka

keberadaan bank yang sehat, baik secara individu maupun secara keseluruhan

sebagai suatu sistem, merupakan prasyarat bagi suatu perekonomian sehat.

Untuk menciptakan bank sehat tersebut antara lain diperlukan pengaturan dan

pengawasan bank secara efektif.

2.4. Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran adalah pengambilan keputusan-keputusan tentang

biaya pemasaran, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dalam hubungan

dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dan kondisi persaingan. Dalam

strategi pemasaran, ada tiga faktor utama yang menyebabkan terjadinya

perubahan strategi dalam pemasaran yaitu :

1. Daur hidup produk

Strategi harus disesuaikan dengan tahap-tahap daur hidup, yaitu tahap

perkenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap kemunduran.

2. Posisi persaingan perusahaan di pasar

Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan posisi perusahaan dalam

persaingan, apakah memimpin, menantang, mengikuti atau hanya

mengambil sebagian kecil dari pasar.

3. Situasi ekonomi

Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan situasi ekonomi dan

pandangan kedepan, apakah ekonomi berada dalam situasi makmur atau

inflasi tinggi.

10

Menurut Porter dalam Rangkuti (2005), strategi adalah alat penting

untuk mecapai keunggulan bersaing. Fokus dari strategi pemasaran adalah

mencari cara-cara dimana perusahaan dapat membedakan diri secara efektif

dari pesaingnya, dengan kekuatan yang berbeda tersebut memberikan nilai

yang lebih baik kepada konsumennya.

2.5. FGD (Focus Group Discussion)

Menurut Research Expert Word Press (2011) Focus Group Discussion

(FGD) merupakan bentuk penelitian kualitatif di mana sekelompok orang

yang bertanya tentang sikap mereka terhadap produk, layanan, konsep, iklan,

ide, atau kemasan. Pertanyaan diminta dalam grup pengaturan interaktif

dimana peserta bebas untuk berbicara dengan anggota kelompok lainnya.

FGD biasanya terdapat suatu topik yang dibahas dan didiskusikan

bersama. Prinsip-prinsip FGD di antaranya:

1. FGD adalah kelompok diskusi bukan wawancara atau obrolan.

2. Dinamika kelompok. Salah satu kriteria sebuah FGD disebut sukses adalah

jika terjadi dinamika dalam kelompok tersebut, artinya suasana diskusi

hidup, hangat, antusias, penuh lontaran ide dan umpan balik antara

anggota kelompok.

3. Keterbatasan waktu

2.6. Lingkungan Pemasaran

Lingkungan pemasaran adalah pelaku dan kekuatan di luar pemasaran

yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk

mengembangkan dan mempertahankan transaksi dengan pasar sasaran

(Kotler dan Armstrong, 2007). Analisis terhadap lingkungan pemasaran

digunakan untuk memformulasikan strategi bersaing perusahaan. Analisis

lingkungan pemasaran tersebut digunakan untuk menentukan faktor-faktor

apakah yang menjadi kendala terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan

perusahaan sekarang, serta yang menimbulkan peluang untuk pelaksanaan

tujuan yang lebih besar dengan cara menyesuaikan strategi pemasarannya.

Analisis lingkungan pemasaran terbagi atas, yaitu analisis lingkungan internal

dan eksternal.

11

2.6.1 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam

perusahaan (Umar, 2003). Secara tradisional, faktor-faktor yang terkait

dengan lingkungan internal perusahaan meliputi (1) segmentation,

targeting dan positioning, serta (2) marketing mix.

1. Segmentation, Targeting dan Positioning

Seluruh strategi pemasaran dibangun di atas segmentation,

targeting dan positioning (STP) yang meliputi segmentation

(segmentasi), targeting (pembidikan), dan positioning (penetapan

posisi):

a. Segmentation

Membagi sebuah pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli

yang khas berdasarkan kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang

mungkin membutuhkan produk atau bauran pemasaran yang

terpisah.

b. Targeting (Pembidikan pasar)

Proses mengevaluasi daya tarik tiap-tiap segmen dan memilih satu

atau lebih segmen yang akan dimasuki.

c. Positioning di pasar

Mengatur produk supaya dapat menempati posisi dalam benak

konsumen yang jelas, khas, dan diinginkan secara relatif terhadap

produk pesaing. (Kotler, 2003).

2. Marketing Mix

Menurut Alma (2005), bauran pemasaran adalah strategi

mencampur kegiatan-kegiatan pemasaran, agar dicari kombinasi

maksimal untuk mendatangkan hasil memuaskan. Menurut Lovelock

& Wright (2005) Ada delapan komponen yang tercakup dalam

kegiatan bauran pemasaran , yaitu:

a. Product

Produk adalah merupakan titik sentral dari kegiatan pemasaran.

Produk dapat berupa barang atau jasa, tanpa ada produk atau tidak

ada hak milik maka tidak ada pemesanan

12

b. Price

Masalah kebijaksanaan harga adalah turut menentukan

keberhasilan pemasaran produk. Kebijaksanaan harga dapat

dilakukan pada setiap tingkatan distribusi, seperti oleh produsen,

grosir dan pedagang eceran.

c. Place/Distribution

Sebelum produsen memasarkan produknya, maka sudah ada

perencanaan tentang pola distribusi yang akan dilakukan, maka

perantara dan pemilihan saluran distribusi menjadi penting.

Perantara ini adalah sangat penting, karena dalam segala hal

berhubungan dengan konsumen.

d. Promotion

Promosi adalah salah satu kegiatan yang dilakukan perusahaan

untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan untuk

meyakinkan pelanggan untuk membeli produk tersebut (Kotler,

2005). Tujuan utama promosi adalah (1) menginformasikan, (2)

membujuk dan (3) mengingatkan. Pengertian promosi adalah usaha

yang dilakukan oleh seorang salesman, berkomunikasi adalah

sebuah proses membagi ide, informasi, atau perasaan audiens

(Alma, 2005). Promosi ini adalah kegiatan-kegiatan periklanan,

personal selling, promosi penjualan dan publicity, yang

kesemuanya oleh perusahaan digunakan untuk meningkatkan

penjualan.

e. Proses (Process) adalah metode pengoperasian atau serangkaian

tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang

diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan.

f. Produktivitas dan Kualitas (Productivity and Quality) adalah

seberapa efisien pengubahan input produk menjadi output yang

menambah nilai bagi pelanggan. Kualitas adalah sejauh mana suatu

produk atau jasa memuaskan pelanggan dengan memenuhi

kebutuhan, keinginan dan harapan mereka.

13

g. Orang (People) adalah karyawan yang terlibat dalam proses

produksi.

h. Bukti Fisik (Phisycal Evidence) adalah petunjuk visual atau

berwujud lainnya yang memberikan bukti atas kualitas produk.

2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel

(peluang dan ancaman) yang berada diluar organisasi dan berada diluar

pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler,2005). Peluang

pemasaran adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan

dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman

lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan

yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan

laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif.

Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam kedua

kategori, yaitu (1) Lingkungan jauh dan (2) Lingkungan Industri.

1. Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang

pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor

yang diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan

teknologi.

a. Faktor Politik

Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor

penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama

yang perlu diperhatikan dari faktor politik, agar bisnis dapat

berkembang dengan baik adalah undang-undang tentang

lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar

negeri, stabilitas pemerintah, peraturan tentang keamanan dan

keselamatan kerja dan sistem perpajakan.

b. Faktor Ekonomi

Lingkungan ekonomi merupakan kekuatan pesaing yang

mempengaruhi aktivitas pemasaran perusahaan. Beberapa faktor

kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu

14

daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi,

inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa,

produktivitas dan tenaga kerja.

c. Faktor Sosial

Setiap kegiatan atau usaha yang dinginkan untuk berjalan terus

menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang

dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada

cara operasinya.

2. Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek

persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Kekuatan yang

memacu persaingan di lingkungan industri tergantung pada faktor di

bawah ini:

a. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuk perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan

sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Unsur yang

menjadi hambatan masuk bagi perusahaan adalah skala ekonomi,

differensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke

saluran distribusi, kecukupan biaya independen dan peraturan

pemerintah.

b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya

memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan itu akan

mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat

persaingan ini dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat

pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang

besar, kapasitas dan hambatan keluar.

c. Ancaman Dari Produk Pengganti

Banyak industri yang di dalamnya perusahaan bersaing dekat

dengan produsen produk distribusi dalam industri berbeda.

Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subtitusi meningkat

sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk subtitusi dan

15

sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain yang

menurun.

d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyer)

Para pembeli dengan kekuatannya yang dimiliki, mampu

mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga,

meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan

dengan pesaingnya.

e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Supplier)

Kekuatan tawar menawar pemasok (bargaining power of supplier)

mempengaruhi intensitas pesaingan dalam suatu industri,

khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada

sedikit barang subtitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk

mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat

menjalankan strategi integrasi ke belakang (backward integration)

untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok.

Strategi ini efektif, khususnya ketika pemasok tidak dapat

diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi

kebutuhan perusahaan secara konsisten.

f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya

Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya ditentukan oleh

berbagai faktor, yaitu pertumbuhan pasar, struktur biaya,

hambatan keluar industri, switching cost, pengalaman dalam

industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan. Stakeholder

terdiri dari pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat,

kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang memiliki

kepentingan lain dan pemegang saham. Kekuatan persaingan

industri dapat dilihat pada Gambar 4.

2.7. Matriks IFE dan Matriks EFE

2.7.1 Analisis Lingkungan Internal (IFE)

Menurut David (2006), matriks IFE sebagai alat perumusan

strategi digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

16

kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha.

Matriks ini merupakan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi

hubungan diantara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam

membuat matriks IFE.

Pengaruh kekuatan Stakeholder

Tawar Menawar Pemasok

Ancaman Produk Pengganti

Gambar 4. Kekuatan persaingan dalam industri (Umar,2003)

Tahapan yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE

adalah:

1. Menentukan faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada kolom

pertama.

2. Tentukan bobot dari faktor tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (paling penting). Penentuan bobot dilakukan

dengan mengajukan pertanyaan kepada responden. Bobot pada masing-

masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap

faktor agar berhasil dalam industri kemudian dari hasilnya diambil

rataan dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot

(semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0).

3. Menghitung rating dalam kolom tiga untuk masing-masing faktor

dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1

Produk Pengganti

Stakeholder

Pemasok

Persaingan Industri

Persaingan Antara

Perusahaan yang ada

Pendatang Baru

17

(poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi

perusahaan.

4. Mengalihkan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga

untuk memperoleh skor pada kolom empat.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan

yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilai dibawah 2,5

menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah,

sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal

kuat.

Tabel 1. Matriks faktor strategi internal Faktor-faktor

Strategi

Internal

Bobot

(a)

Rating

(b)

Skor

(axb)

kekuatan :

1

2

Kelemahan :

1

2

Total : 1,00

Sumber : David, 2006

2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal (EFE)

Menurut Umar (2003), analisis terhadap lingkungan eksternal

perusahaan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis Matriks EFE

(External Factor Evaluation). Matriks EFE digunakan untuk menganalisis

hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, dmografi,

lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan persaingan di

pasar industri, dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan

lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal berpengaruh secara

langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Tahapan kerja dalam membuat matriks EFE (Tabel 2) adalah :

a. Menentukan daftar critical succsess factor atau CSF (faktor-faktor

utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau

kegagalan usaha) untuk aspek internal mencakup perihal opportunities

(peluang) dan threaths (ancaman) bagi perusahaan.

18

b. Memberikan bobot dari faktor tersebut dengan skala yang lebih tinggi

bagi yang berprestasi tinggi dan sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus

sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rataan

industrinya.

c. Menentukan rating pada kolom tiga untuk masing-masing faktor

dengan memberikan skala mulai 4 (respon superior), 3 (respon di atas

rataan), 2 (respon rataan) dan 1 (respon di bawah rataan). Rating yang

diberikan mengindikasikan seberapa efektif perusahaan dalam

merespon peluang dan ancaman yang timbul.

d. Mengalikan bobot pada kolom dua dengan rating pada kolom tiga untuk

memperoleh skor pada kolom empat.

e. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom empat untuk memperoleh

total skor pembobotan bagi perusahaan. Skor total 4,0 mengindikasikan

bahwa perusahaan dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-

peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar

industrinya. Sementara jika skor total 1,0 menunjukkan bahwa

perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak

menghindari ancaman-ancaman eksternal

Tabel 2. Matriks faktor strategi eksternal Faktor-faktor

Strategi Eksternal

Bobot

(a)

Rating

(b)

Skor

(axb)

Peluang :

1

2

Ancaman :

1

2

Total 1,00

Sumber : Rangkuti, 2005

2.8. Matriks IE, Mtariks (Strength, Weakness, Opportunity and Threat)

SWOT dan Mengembangkan Strategi Pertumbuhan

2.8.1 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic

business unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas

sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi yang dapat dilihat

pada Gambar 5, yaitu :

19

1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE

2. Dimensi Y : Total skor dari matriks EFE

Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda,yaitu :

1. SBU yang berada pada sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai

Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah

strategi intensif (market penetration, market development dan

product development) atau strategi terintegrasi (backward,

fordward and horizontal integration).

2. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan

dengan strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai

adalah market penetration dan product development.

3. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan

strategi harvest atau divestiture

SKOR TOTAL IE

Kuat Rataan Lemah

4,0 3,0 2,0

Skor 4,0

Tinggi

I

Grow and

Build

II

Grow and Build

III

Hold and maintain

Total 3,0

EFE Rataan

2,0

Rendah

IV

Grow and

Build

V

Hold and maintain

VI

Harvest and

Divestiture

VII

Hold and

maintain

VIII

Harvest and

Divestiture

IX

Harvest and

Divestiture

1,0

Gambar 5. Matriks IE (Umar,2003)

2.8.2 Matriks SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat)

adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk

merumuskan startegi perusahaan (Rangkuti, 2005). Matriks SWOT

adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategik

perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana

20

peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, agar dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Matriks SWOT terdiri dari empat tipe startegi:

1. Strategi SO (Strenght-Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan

intenal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang

eksternal

3. Strategi ST (Strenght-Threath)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau

mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

4. Strategi WT (weakness-Threat)

Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang

ada dan menghindari ancaman.

2.8.3 Mengembangkan Strategi Pertumbuhan (Product market

expansion grid)

Menurut Kotler dan Armstrong (2003), Departemen pemasaran

memiliki tanggung jawab yang utama untuk mecapai pertumbuhan

yang menguntungkan bagi perusahaan. Departemen pemasaran harus

mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih peluang pasar dan

menjalankan strategi untuk mencapainya. Salah satu alat yang

bermanfaat untuk mengidentifikasi peluang pertumbuhan adalah kisi-

kisi ekpansi produk pasar (produk-market expansion grid), Kisi-kisi

ekspansi produk pasar merupakan Alat perencanaan portofolio untuk

mengidentifikasikan peluang pertumbuhan perusahaan melalui

penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, atau

diversifikasi. Ditunjukan pada Gambar 6.

21

Produk sekarang Produk baru

Pasar Sekarang Penetrasi pasar Pengembangan

produk

Pasar Baru Pengembangan

Pasar

Diversifikasi

Gambar 6. Identifikasi peluang pasar dengan menggunakan

kis- kisi ekspansi produk pasar

1. Penetrasi Pasar

Strategi pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan

produk saat ini ke segmen-segmen pasar saat ini tanpa mengubah

bentuk.

2. Pengembangan pasar

Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara mengidentifikasikan

dan mengembangkan segmen-segmen pasar baru untuk produknya

sekarang.

3. Pengembangan produk

Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara menawarkan produk

baru atau yang telah dimodifikasi kepada segmen-segmen pasar

sekarang, pengembangan konsep produk fisik untuk menjamin

bahwa gagasan produk dapat diubah menjadi produk yang dapat

digunakan dalam praktek secara efisien.

4. Diversifikasi

Strategi pertumbuhan perusahaan dengan cara memulai bisnis baru

atau membeli perusahaan lain di luar produk dan pasar perusahaan

sekarang

2.9. Metode Bayes

Menurut Marimin (2004), Metode Bayes merupakan teknik yang

digunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik

dari sejumlah alternatif.

Persamaan Bayes yang digunakan untuk menghitung nilai setiap alternatif

disederhanakan menjadi:

22

m

Total Nilai i = Nilai ij (Kritj) …………………………. (1)

j = 1

dimana:

Total Nilai i= total nilai akhir dari alternatif ke-i

Nilai ij = nilai dari alternatif ke-i pada kriteria ke-j

Krit j = tingkat kepentingan (bobot) kriteria ke-j

i = 1,2,3,…n; n = jumlah alternatif

j = 1,2,3,…m; m = jumlah kriteria

Informasi awal tentang nilai peluang ini disebut distribusi prior, sedangkan

nilai peluang yang sedang diperbaiki dengan informasi tambahan disebut

peluang posterior.

Tabel 3 Matriks Keputusan penilaian aternatif ALT KRITERIA

NILAI

ALT. KEP. RANGKI

NG ALT. KEP.

K1 K2 ….. Kn

ALT1 V11 V12 ….. V1n Nk1

ALT2 V21 V22 ….. V2n Nk2

ALT3 :

: :

ALTm Vm1 Vm2 ….. Vmn Nkm

BOBOT B1 B2 ….. Bn

Penilaian alternatif pada masing-masing kriteria menggunakan skala

hedonik dari (1) sangat kurang bagus sampai (5) sangat bagus untuk kriteria.

Model Perhitungan Bayes:

n n

Nki = Σ Vij * Bj, ∑ B j = 1,0 …………………………………………… (2)

j=1 j=1

2.10. Proses Hierarki Analitik (Analitycal Hierarchy Process/AHP)

Proses Hierarki Analitik (PHA) atau dalam Bahasa Inggris disebut

Analytical Hierarchy Process (AHP), pertama kali dikembangkan oleh

Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg,

Amerika Serikat pada tahun 1970-an. AHP pada dasarnya didisain untuk

menangkap secara rasional persepsi orang yang berhubungan sangat erat

dengan permasalahan tertentu melalui prosedur yang didesain untuk sampai

pada suatu skala preferensi diantara berbagai set alternatif. Analisis ini

23

ditujukan untuk membuat suatu model permasalahan yang tidak mempunyai

struktur, biasanya ditetapkan untuk memecahkan masalah yang terukur

(kuantitatif), masalah yang memerlukan pendapat (judgement) maupun pada

situasi yang kompleks atau tidak terkerangka, pada situasi dimana data,

informasi statistik sangat minim atau tidak ada sama sekali dan hanya

bersifat kualitatif yang didasari oleh persepsi, pengalaman ataupun intuisi.

AHP ini juga banyak digunakan pada keputusan untuk banyak kriteria,

perencanaan, alokasi sumberdaya dan penentuan prioritas dari strategis-

strategi yang dimiliki pemain dalam situasi konflik (Saaty, 1993).

2.11. Penelitian Terdahulu

Oktaviani (2008) melakukan penelitian mengenai analisis strategi

pemasaran ekspor tekstil pada PT “X”, Bandung, Jawa Barat. Hasil

penelitian tersebut menyebutkan alternatif strategi pemasaran ekspor yang

diprioritaskan pertama-tama membentuk divisi riset pasar dan riset pesaing

agar lebih siap menghadapi persaingan dan mengetahui kondisi pasar

dengan bobot 0,357; Alternatif kedua yang diprioritaskan perusahaan

adalah meningkatkan mutu produk melalui kegiatan pengontrolan dan

pengawasan yang ketat dengan bobot 0,261; Alternatif ketiga adalah aktif

memperkuat kemitraan dan kerjasama dengan agen dan melakukan startegi

penetapan fleksibel, dengan bobot masing-masing 0,253 dan 0,130.

Fitriani (2008) melakukan penelitian analisis startegi pemasaran

perumahan Permata Depok Regency. Permasalahan pokok yang diteliti

didalam studi ini ialah merumuskan faktor internal, faktor eksternal dan

strategi pemasaran yang sesuai bagi pemasaran Perumahan Permata Depok

Regency. Dari hasil analisis dan pembahasan mengenai faktor internal dan

faktor eksternal, didapatkan kekuatan bagi perumahan Permata Depok

Regency adalah lokasi, pengembangan yang berpengalaman, adanya

perluasan pembangunan, nilai investasi yang terus meningkat, harga

bersaing dan kemudahan membayar uang muka. Kelemahan yang terlihat

adalah pengawasan yang kurang dan penyediaan fasilitas umum. Faktor

eksternal yang menjadi peluang bagi perumahan Permata Depok Regency

adalah adanya pusat perbelanjaan baru, rencana pembangunan tol Cinere

24

Jagorawi dan Citayam-Antasari, target pasar yang besar dan tingkat suku

KPR yang rendah. Sedangkan ancaman yang harus dihindari adalah

kenaikan harga material, menyempitkan akses jalan, munculnya perumahan

dan town house baru dan citra macet kota Depok. Alternatif startegi

pemasaran yang menjadi prioritas adalah menciptakan produk bermutu

dengan nilai TAS 6,656.

25

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Pelaksanaan penelitian ini terdiri dari beberapa tahapan, dalam

penyusunan strategi pemasaran, perlu diketahui terlebih dahulu faktor-faktor

apa saja yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Oleh karena itu,

langkah awal dari penelitian ini adalah mengetahui visi,misi dan tujuan

perusahaan saat ini. Hal ini dimaksudkan agar strategi pemasaran yang akan

diterapkan mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang membantu rencana

dan keputusan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

FGD (focus group discussion) dilakukan dengan para pakar atau

responden, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta

peluang dan ancaman yang ada saat ini, sehingga strategi pemasaran yang

akan dihasilkan dapat dengan tepat mengantisipasi lingkungan perusahaan

saat ini. Variabel-variabel internal dan eksternal yang telah diperoleh

kemudian diringkas dan dijabarkan dalam matriks IFE dan matriks EFE.

Hasil berupa total skor dari kedua matriks tersebut selanjutnya dipadukan

dalam matriks IE, untuk mengetahui posisi perusahaan berdasarkan kelompok

strategi growth and build, hold and maintain, serta strategi harvest or divest,

sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi, dan pemasaran, dan matriks

SWOT, untuk mengetahui dan memperoleh beberapa alternatif strategi

pemasaran. Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran dari

matriks SWOT maka selanjutnya perlu dilakukan pengambilan keputusan

untuk menentukan strategi mana yang paling tepat diantara alternatif strategi

pemasaran yang ada, sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini melalui

perhitungan metode Bayes. Dalam tahap pengambilan keputusan ini,

digunakan AHP sebagai alat analisisnya. Kerangka pemikiran penelitian

dapat dilihat pada Gambar 7.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk

Cabang Bima yang beralamat di Jalan Sultan Salahudin No.46 Bima NTB.

26

Gambar 7. Kerangka pemikiran penelitian

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang BIma

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Eksternal

Matriks IFE Matriks EFE

Lingkungan Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR)

Pada BNI Cabang Bima

PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bima

Rekomendasi Alternatif Strategi pemasaran PT BNI Cabang Bima

Alternatif Strategi Pemasaran

AHP

Matriks IE dan SWOT

Alternatif Strategi Pemasaran yang terpilih

FGD (Focus Group Discussion)

Metode Bayes

27

Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive), selain karena

ketersediaan pihak KUR BNI, Tbk cabang Bima untuk diadakan penelitian,

KUR BNI ini juga dipilih dengan pertimbangan bahwa KUR BNI mengalami

kesulitan dalam menerapkan strategi pemasaran yang tepat untuk pemasaran

program KUR. Penelitian ini dilakukan pada bulan Februari-Maret 2011.

3.3. Data dan Sumber data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan

sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi langsung ke

prusahaan, pengisian kusioner, wawancara dan FGD (Focus Group

Discussion) oleh pihak perusahaan. FGD dilakukan oleh pihak perusahaan

dengan jumlah peserta FGD sebanyak 8 orang yang terdiri dari pihak

manajemen, nasabah program KUR dan pihak pemasaran program KUR.

FGD dilakukan selama 60 menit dan dipandu oleh salah seorang moderator.

Sedangkan data sekunder dikumpulkan melalui studi literatur, kebijakan dan

peraturan perusahaan, serta sumber informasi/data lain yang relevan dengan

tujuan penelitian.

Pengumpulan data primer untuk kepentingan identifikasi strategi

pemasaran dilakukan dengan melakukan wawancara dengan Kepala

Pimpinan Bank Negara Indonesia cabang Bima. Selain melakukan

wawancara, dilakukan pengisian kusioner kepada lima responden terdiri dari

Kepala Pimpinan Cabang, Brand Quality Asurance (BQA), Penyelia

Pemasaran Bisnis, Pengelola Pemasaran dan Nasabah program KUR tersebut.

Selain wawancara dan pengisian kuesioner, dilakukan observasi atau

pengamatan langsung di perusahaan.

3.4. Pengolahan Data

Pengolahan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan

Metode IFE,E FE, Analisis IE, SWOT, metode Bayes dan AHP. Tahapan

pengolahan datanya adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) dan

lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan.

28

2. Menganalisis lingkungan internal dengan menggunakan matriks IFE

untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan.

3. Menganalisis lingkungan eksternal dengan menggunakan matriks EFE

untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman utama yang dihadapi

perusahaaan.

4. Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE

untuk menentukan posisi perusahaan.

5. Melakukan analisis dengan matriks SWOT

6. Setelah didapatkan strategi yang dihasilkan pada matriks SWOT kemudian

menggunakan metode bayes untuk memilih alternatif strategi yang terbaik

untuk dimasukan ke dalam struktur AHP

7. Melakukan pengambilan keputusan terhadap strategi pemasaran yang

dihasilkan untuk direkomendasikan ke perusahaan dengan menggunakan

metode AHP.

3.5. Analisis Data

Analisis Data dalam penelitian ini menggunakan analisis kuantitatif dan

kualitatif. Alat analisisnya yaitu menggunakan matriks IFE, EFE, matriks IE,

matrikis SWOT (Tabel 4), metode bayes dan AHP. Adapun tahapan untuk

menganalisis data antara lain:

1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan

2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan

3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan

4. Membuat draft kelemahan internal perusahaan

5. Mencocokan kekuatan internal dan peluang eksternal dan mencatat

hasilnya dalam strategi SO

6. Mencocokan kekuatan internal dan peluanf eksternal dan mecatat hasilnya

dalam strategi WO

7. Mencocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan mencatat

hasilnya dalam strategi ST

8. Mencocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan mencatat

hasilnya dalam strategi WT

29

9. Menentukan beberapa alternatif strategi yang dihasilkan di SWOT untuk

di masukan ke dalam struktur AHP melalui FGD untuk memperoleh data

kualitatifnya dan melalui metode bayes untuk memperoleh data

kuantitatifnya. Model Perhitungan Bayes yaitu :

n n

Nki

j=1 j=1

= Σ Vij * Bj, ∑ B j = 1,0 ……………………………(3)

Dengan membuat matriks penilaian alternatif. Setelah didapatkan rangking

dari masing-masing alternatif strategi tersebut melalui perhitungan Bayes

maka alternatif strategi yang terpilih dimasukan ke dalam struktur AHP.

Tabel 4. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor Eksternal

Strenght Weaknesses

Opportunities Strategi S-O Menggunakan kekuatan untuk

mengambil Peluang

Strategi W-O Meminimalkan kelemahan untuk mengambil peluang

Treaths Strategi S-T Menggunakan kekuatan untuk

mengatasi ancaman

Strategi W-T Meminimalisasi ancaman

dan kelemahan

Sumber : Rangkuti, 2005

10. Menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan yang

didasarkan pada prioritas strategi yang dipilih pada SWOT melalui metode

Bayes dengan menggunakan AHP. Langkah-langkah dalam analisis

metode AHP secara umum dibagi dalam delapan langkah (Saaty, 1991),

yaitu:

a. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan yang diinginkan.

Hal pertama yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasikan persoalan

dengan melakukan analisa atau pemahaman yang mendalam terhadap

persoalan. Proses selanjutnya adalah pengidentifikasian dan pemilihan

elemen-elemen yang akan masuk komponen sistem seperti focus,

forces, actors, objectives, dan scenario dalam struktur AHP nantinya.

30

Dalam AHP sendiri tidak terdapat prosedur yang pasti untuk

mengidentifikasi komponen-komponen sistem. Komponen-komponen

sistem dapat diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk

menemukan unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.

b. Membuat struktur hirarki sudut pandang manajerial secara menyeluruh.

Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang

mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap

sistem. Struktur hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan

diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke

tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan

persoalan tersebut. Hirarki dalam metode AHP sendiri dapat berupa

hirarki lengkap dan hirarki tak lengkap.

c. Menyusun matriks banding berpasangan

Matriks banding berpasangan ini berfungsi untuk mengetahui kontribusi

dan pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang

berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Pada matriks ini,

pasangan-pasangan elemen dibandingkan berkenaan suatu kriteria di

tingkat yang lebih tinggi. Dalam membandingkan dua elemen, biasanya

memberi suatu pertimbangan yang menunjukkan dominasi sebagai

bilangan bulat. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukkan

bilangan itu dan satu tempat lain untuk memasukkan nilai

resiprokalnya. Nilai skala banding berpasangan dapat dilihat pada Tabel

5.

d. Mendapatkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk

mengembangkan perangkat matriks dilangkah tiga.

Setelah matriks banding berpasangan antar elemen dibuat, dilakukan

penilaian antar setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen

pada baris ke-j. Penilaian antar elemen tersebut dilakukan dengan

pertanyaan seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi atau

dipengaruhi, dipenuhi, diuntungkan oleh fokus di puncak hirarki,

dibandingkan dengan kolom ke-j. Mengisi matriks banding

berpasangan, digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 5.

31

Angka-angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu

elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat

kriteria tertentu. Pengisian matriks hanya dilakukan untuk bagian di

atas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah.

Tabel 5. Nilai Skala Banding Berpasangan Intensitas pentingnya Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya

Dua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu.

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

5 Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemenyang lainnya

7 Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

9 Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen yang lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang tertinggi yang mungkin menguatkan

2, 4, 6, 8

Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan

Kompromi diperhatikan diantara dua pertimbangan

Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

Sumber: Saaty, 1991

e. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang

diagonal utama. Angka 1 sampai 9 digunakan apabila Fi lebih

mendominasi atau mempengaruhi sifat fokus puncak hirarki (x)

dibandingkan dengan Fj, namun bila Fi kurang mendominasi atau

kurang mempengaruhi sifat X dibandingkan Fj, maka digunakan angka

kebalikannya. Matriks di bawah garis diagonal utama diisi dengan nilai-

nilai kebalikannya. Contoh, bila elemen F24 memiliki nilai 7, maka

elemen F42

f. Melaksanakan langkah 3, 4 dan 5 untuk semua tingkat dan gugusan

adalah 1/7.

dalam hirarki tersebut. Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen

pada setiap tingkat keputusan yang terdapat pada hirarki, berkenaan

dengan kriteria elemen di atasnya. Matriks perbandingan dalam AHP

32

dibedakan menjadi dua yaitu: Matriks Pendapat Individu (MPI) dan

Matriks Pendapat Gabungan (MPG).

1) Matriks Pendapat Individu (MPI)

MPI adalah matriks hasil perbandingan yang dilakukan individu.

MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan aij

Tabel 6. Matriks Pendapat Individu

, yaitu elemen

matriks pada baris kolom ke-i dan kolom ke-j. MPI dapat dilihat

pada Tabel 6.

X A A1 A2 … 3 An

A a1 a11 a12 … 13 a1n

A a2 a21 a22 … 23 a2n

A a3 a31 a32 … 33 a3n

… … … … … …

A an an1 an2 … n3 ann

2) Matriks Pendapat Gabungan (MPG)

MPG adalah susunan matriks baru yang elemen (gij

Tabel 7. Matriks Pendapat Gabungan

) berasal dari

rata-rata geometrik pendapat-pendapat individu yang rasio

inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10 persen dan setiap

elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu

dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik (Tabel 7).

X G G1 G2 … 3 Gn

G g1 g11 g12 … 13 g1n

G g2 g21 g22 … 23 g2n

G g3 g31 g32 … 33 g3n

… … … … … …

G gn gn1 gn2 … n3 gnn

Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut:

Gij = ..................................................(4)

dengan : n = jumlah responden (pakar) aij(k)

3) Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan

vektor-vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan

menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang

= sel penilaian setiap pakar

33

bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah

berikutnya dan seterusnya. Adapun vektor prioritas dapat

dihitung dengan rumus:

VP (vektor Prioritas) = ……………(5)

dimana: VE (Vector Eigen) = ..… .(6)

Keterangan:

aij

n = jumlah elemen yang diperbandingkan

= elemen MPI pada baris ke-i dan kolom ke-j

g. Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki

Pengukuran konsistensi ini diperlukan untuk mengetahui konsistensi

jawaban yang berpengaruh terjadap kesahihan hasil. Langkah yang

digunakan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan

prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini

dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi

acak, yang sesuai dengan dimensi matriks. Dengan cara yang sama setiap

indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang

bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus

kurang dari sama dengan 10 persen. Jika tidak, mutu informasi harus

diperbaiki, antara lain memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika

melakukan pengisian ulang kuesioner. Rumus untuk perhitungan

konsistensi adalah sebagai berikut:

1) CI (Indeks Konsistensi)

CI= ….……………………………….(7)

Keterangan: CI = Indeks Konsistensi

ma x

n = jumlah elemen yang dibandingkan

= eigen value maksimum

dimana:

max= …………………………………(8)

VB(Nilai Eigen) = …………..…. (9)

34

VA (Vektor Antara) = aij

Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik

atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya (CR) yaitu:

X VP ……........(10)

2) CR (Rasio Konsistensi)

CR= ..….…………………………… (11)

Rasio yang dianggap baik yaitu apabila CR≤0,1. RI adalah indeks

acak yang dikeluarkan oleh OAK RIDGE LABORATORY, dari

matriks berorde 1-15 dengan menggunakan sampel berukuran 100.

Indeks acak dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Indeks Acak N 1 2 3 4 5 6 7

RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32

N 8 9 10 11 12 13 14

RI 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57

Sumber : Fewidarto, 1996

h. Merevisi judgement

Menurut Fewidarto (1996), apabila index konsistensi cukup tinggi

dapat dilakukan revisi judgement yaitu dengan mencari deviasi maksimal

RMS (Root Mean Square) dari barisan aij

Max

dan merevisi judgement pada

baris yang mempunyai nilai terbesar.

i ………………….………(12)

Berdasarkan hasil perhitungan rumus di atas, dipilih elemen matriks yang

memiliki selisih absolut terbesar dengan perbandingan bobotnya dan

elemen aij tersebut diganti dengan wi/wj

Nara sumber interview dan penilai kuesioner dipilih secara sengaja

(purposive sampling). Respondennya terdiri dari pihak perusahaan (Kepala

Pimpinan Cabang, Brand Quality Asurance, Penyelia Pemasaran Bisnis,

Pengelola Pemasaran Bisnis, dan Nasabah Program KUR.

. Penggunaan revisi judgement

ini sangat terbatas, mengingat akan terjadinya distorsi pada jawaban

sebenarnya.

35

Hasil penilaian struktur oleh pakar akan diolah dengan metode AHP

untuk diketahui pembobotan pada setiap elemen hierarkinya. Hasil dari

pengolahan tersebut adalah konsistensi dari jawaban responden yang

dilakukan menggunakan software AHP dengan batas inkonsitensi ditetapkan

10 persen. Apabila ada penilaian pakar yang tidak konsisten maka harus

direvisi dengan mencari deviasi RMS (Root Mean Square). Setelah Matriks

Pendapat Individu (MPI) dinyatakan konsisten, akan dilakukan

penggabungan matriks yang kemudian diukur kembali dengan pengolahan

horisontal dan vertikal sesuai dengan mekanisme AHP. Hasil pengolahan

vertikal menggambarkan keterkaitan dan tingkat pengaruh antara elemen

pada satu tingkat hirarki dengan elemen pada tingkat hirarki lainnya. Hasil

pengolahan yang menunjukkan pemilihan skenario strategi pemasaran

diperoleh dari pengolahan vertikal.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang

Bima.

PT Bank Negara Indonesia didirikan pada tanggal 5 Juli 1946

berdasarkan Peraturan Pemerintah Pengganti UU No.2 tahun 1946

dengan nama Bank Indonesia yang berfungsi sebagai bank sentral.

Setelah terjadinya krisis moneter yang melanda Indonesia pada tahun

1998, serta melihat situasi dan kondisi yang terjadi, banyak bank-bank

yang di likuidasi. Dalam upaya untuk memperluas segmen pasar BNI

maka manajemen BNI telah memutuskan untuk memperluas pasar Bank

di berbagai daerah sebagai satu diantara beberapa upaya untuk

memperkuat bisnis BNI.

Pada awalnya, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima

merupakan salah satu kantor cabang pembantu dari kantor BNI cabang

Sumbawa Besar yang didirikan pada tanggal 17 April tahun 1965. Pada

awal berdirinya kantor BNI cabang Bima masih berstatus kantor cabang

kelas tiga, kemudian pada Tahun 2006 BNI cabang Bima berubah status

menjadi kantor cabang BNI kelas dua.

PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima sudah

memiliki dua kantor cabang pembantu yaitu, kantor cabang pembantu

yang berlokasi di daerah Dompu dan kantor cabang pembantu yang

berada di daerah Sape. Jumlah ATM yang dimiliki oleh PT Bank

Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima yaitu ada 6 ATM di kantor

cabang Bima, 2 ATM di kantor cabang pembantu Sape, dan 4 ATM di

kantor cabang pembantu di Dompu. Selain itu, PT Bank Negara

Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima memiliki jumlah 86 orang pegawai

yaitu, pegawai tetap sebanyak 56 orang, dan pegawai outsourcing

sebanyak 30 orang.

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah badan usaha yang

bersifat nirlaba. Keuntungan yang diperoleh dari usaha bisnis yang

37

dijalankan harus dimanfaatkan sepenuhnya untuk peningkatan kualitas

perbankan. Peningkatan kualitas perbankan tinggi ini dimaksudkan

untuk menambah daya saing nasional secara global dan meningkatkan

kesejahteraan masyarakat umum.

4.1.2 Visi, Misi, PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima

Visi BNI adalah enjadi Bank kebanggaan nasional yang unggul,

terkemuka dan terdepan dalam Layanan dan Kinerja. Misi BNI adalah:

1. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada

seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice)

2. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.

3. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk

berkarya dan berprestasi.

4. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan

sosial.

5. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan

yang baik.

4.1.3 Struktur Organisasi

PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk cabang Bima dipimpin

oleh seorang Pimpinan Cabang (BM) dibantu oleh PBN dan PBO. PBN

membawahi tiga orang pimpinan, yaitu Penyelia Pelayanan Uang Tunai

1, Penyelia Pelayanan Uang Tunai 2, Penyelia Pelayanan Nasabah.

Sedangkan PBO (Pimpinan Bidang Operasional) membawahi tiga

orang pimpinan juga, yaitu Penyelia Administrasi dalam Negeri dan

Kliring, Penyelia Umum, Penyelia Pemasaran Bisnis. Pimpinan KLN

Sape dan Pimpinan KLN Dompu langsung bertanggung jawab kepada

Pimpinan Cabang (BM), tetapi tetap dikoordinasi dan dikontrol oleh

PBN dan PBO. Kemudian semua kinerja dari BM (Pimpinan Cabang)

sampai kepada bagian paling bawah semuanya di kontrol dan di

evaluasi oleh Brand Quality Asurance (BQA). Karyawan PT BNI

cabang Bima keseluruhan berjumlah 86 orang yang terdiri dari 56 orang

pegawai tetap dan 30 orang pegawai outsourcing yang terbagi kedalam

masing-masing divisi. Jumlah tersebut disusun dengan

38

mempertimbangkan kebutuhan sumber daya manusia pada masing-

masing divisi dan jumlah deskripsi pekerjaan (Lampiran 9).

4.2. Ketentuan KUR dan Konsep Penyaluran KUR pada PT Bank Negara

Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima

Ketentuan KUR bagi bank pelaksana penyalur program KUR

semuanya sama begitu juga pada PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk

Cabang Bima. Ketentuan-ketentuannya sudah ditetapkan oleh pemerintah

sebagai lembaga yang mengeluarkan program KUR tersebut. Adapun

persyaratan umum yang ditetapkan untuk calon debitur antara lain:

1. Kriteria debitur yang dapat dibiayai KUR adalah UMKM yang tidak

sedang menerima kredit KMK dan/atau kredit investasi dari perbankan

dan/atau tidak sedang menerima kredit program dari pemerintah, yang

wajib dibuktikan dengan SID Bank Indonesia (BI) pada saat permohonan

kredit diajukan.

2. Tidak sedang menerima kredit konsumtif (kredit pemilikan rumah, kredit

kendaraan bermotor, kartu kredit dan kredit konsumtif lainnya) dengan

total fasilitas (KUR dan kredit konsumtif) maksimal Rp. 500.000.000,-

(lima ratus juta rupiah).

3. Jika debitur sedang menerima kredit konsumtif, maka performance kredit

konsumtif pada saat diberikan berada dalam golongan lancar

4. UMKM yang mengajukan KUR Mikro, baik yang disalurkan secara

langsung atau tidak langsung, tidak diwajibkan untuk dilakukan

pengecekan SID BI

5. KUR tidak diperbolehkan untuk :

a. Debitur yang telah bankable

b. Take over fasilitas kredit dari debitur yang telah memperoleh kredit

non KUR dari bank.

c. Debitur yang sedang memperoleh kredit dengan subsidi bunga atau

fasilitas kredit program atau fasilitas lain dari pemerintah

d. Perpanjangan/tanmbahan fasilitas kredit dari debitur yang telah

memperoleh kredit non KUR dari bank.

39

Persyaratan khusus bagi calon debitur adalah:

1. Debitur Peorangan:

a. Persyaratan legalitas (perijinan usaha) minimal mendapatkan surat

keterangan berusaha dari Kelurahan/Kecamatan.

b. Identitas diri minimal berupa fotocopy KTP dan kartu keluarga

atau identitas lainnya bila ada.

c. NPWP pemohon kredit untuk kredit di atas Rp, 50.000.000,- (lima

puluh juta rupiah).

d. Pengalaman dibidang usaha minimal 1 (satu) tahun.

e. Tidak termasuk dalam daftar hitam Bank Indonesia serta tidak

tercatat sebagai debitur macet/bermasalah.

f. Menyampaikan fotocopy rekening bank selama 6 bulan terakhir

(bila ada).

g. Menyampaikan fotocopy bukti kepemilikan rumah tinggal/tempat

usaha/kontrakan (bila ada)

2. Debitur Kelompok:

a. Lokasi dan jenis usaha sama/mengelompok

b. Kegiatan usaha kelompok dapat dilakukan secara mandiri atau

bekerjasama dengan mitra usaha yang dibuat secara tertulis dalam

bentuk perjanjian

c. Kelompok tani telah terdaftar pada dinas teknis setempat

d. Mempunyai anggota yang melakukan usaha produktif

e. Mempunyai organisasi dengan pengurus aktif, minimal ketua,

sekretaris, dan bendahara

f. Mempunyai aturan kelompok yang disepakati oleh seluruh anggota

g. Mempunyai pembukuan yang sederhana

h. Membuat surat pernyataan tanngung renteng

Konsep Penyaluran BNI KUR pada PT Bank Negara Indonesia

(BNI), Tbk Cabang Bima terdiri dari tiga konsep, yaitu:

1. Target Market : UMKM yang feasible tapi belum bankable

Feasible yaitu calon debitur yang menguntungkan/memberikan laba

sehingga mampu membayar bunga dan mengembalikan seluruh hutang

40

pokok dalam jangka waktu yang telah disepakati Bank dengan debitur

dan memberikan sisa keuntungan untuk mengembangkan usaha. Feasible

dapat diartikan yaitu nasabah yang secara pengajauan bisa

menguntungkan yang dilihat dari syarat-syarat pengajuan kredit yaitu:

a. Character:

1) Usia berkisar antara 30-55 tahun.

2) Tanggungan dalam keluarga maksimal 5 orang.

3) Sifat pribadinya baik yaitu jujur, bertanggung jawab, bisa

dipercaya.

4) Tempat tinggal merupakan milik sendiri.

5) Mempunyai pekerjaan yang jelas/tetap.

6) Hubungan dengan relasi bisnis harus baik.

b. Capacity:

1) Pendidikan yang ditempuh minimal SMU sederajat.

2) Kemampuan menjalankan usahanya lancar.

3) Konsumen yang datang rata-rata tiap bulannya 100-299 orang.

4) Jumlah tenaga kerja antara 4-9 orang.

c. Condition:

1) Tidak memiliki banyak pesaing di sekitar lingkungan usahanya.

2) Lokasi usahanya berada di tempat yang strategis

Belum Bankable yaitu UMKM yang belum dapat memenuhi persyaratan

perkreditan dari bank antara lain dalam hal penyediaan agunan dan

pemenuhan persyaratan lain yang sesuai dengan ketentuan perbankan.

Syarat belum bankable dapat dilihat dari prinsip-prinsip kelayakan

pemberian kredit yaitu 6 C:

a. Character

Character adalah keadaan watak dari nasabah, baik dalam kehidupan

pribadi maupun dalam lingkungan usaha. Kegunaan dari penilaian

terhadap karakter ini adalah untuk mengetahui sampai sejauh mana

kemauan nasabah untuk memenuhi kewajibannya (willingness to pay)

sesuai dengan perjanjian yang telah ditetapkan. Character merupakan

41

alat untuk memperoleh gambaran tentang karakter dari calon nasabah,

dapat ditempuh melalui upaya antara lain:

1) Meneliti riwayat hidup calon nasabah;

2) Meneliti reputasi calon nasabah tersebut di lingkungan usahanya;

3) Meminta bank to bank information (Sistem Informasi Debitur);

4) Mencari informasi kepada asosiasi-asosiasi usaha dimana calon

nasabah berada;

5) Mencari informasi apakah calon nasabah suka berjudi;

6) Mencari informasi apakah calon nasabah memiliki hobi berfoya-

foya.

b. Capital

Capital adalah jumlah dana/modal sendiri yang dimiliki oleh calon

nasabah. Semakin besar modal sendiri dalam perusahaan, tentu

semakin tinggi kesungguhan calon nasabah dalam menjalankan

usahanya dan bank akan merasa lebih yakin dalam memberikan kredit.

Modal sendiri juga diperlukan bank sebagai alat kesungguhan dan

tanggung jawab nasabah dalam menjalankan usahanya karena ikut

menanggung resiko terhadap gagalnya usaha. Kemampuan capital ini

dimanifestasikan dalam bentuk kewajiban untuk menyediakan self-

financing, yang sebaiknya jumlahnya lebih besar daripada kredit yang

dimintakan kepada bank.

c. Capacity

Capacity adalah kemampuan yang dimiliki calon nasabah dalam

menjalankan usahanya guna memperoleh laba yang diharapkan.

Kegunaan dari penilaian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauh

mana calon nasabah mampu untuk mengembalikan atau melunasi

utang-utangnya secara tepat waktu dari usaha yang diperolehnya.

Pengukuran kapasitas tersebut dapat dilakukan melalui berbagai

pendekatan berikut ini:

1) Pendekatan historis, yaitu menilai past performance, apakah

menunjukkan perkembangan dari waktu ke waktu.

42

2) Pendekatan finansial, yaitu menilai latar belakang pendidikan para

pengurus

3) Pendekatan yuridis, yaitu secara yuridis apakah calon nasabah

mempunyai kapasitas untuk mewakili badan usaha yang

diwakilinya untuk mengadakan perjanjian kredit dengan bank.

4) Pendekatan manajerial, yaitu menilai sejauh mana kemampuan

dan keterampilan nasabah melaksanakan fungsi-fungsi manajemen

dalam memimpin perusahaan.

5) Pendekatan teknis, yaitu untuk menilai sejauh mana kemampuan

calon nasabah mengelola faktor-faktor produksi seperti tenaga

kerja, sumber bahan baku, peralatan-peralatan , administrasi dan

keuangan, industrial relation sampai pada kemampuan merebut

pasar.

d. Collateral

Collateral adalah barang-barang yang diserahkan nasabah sebagai

agunan yang diterimanya. Collateral tersebut harus dinilai oleh bank

untuk mengetahui sejauh mana resiko kewajiban finansial nasabah

kepada bank. Pada hakikatnya bentuk collateral tidak hanya berbentuk

kebendaan tetapi juga collateral yang tidak berwujud seperti jaminan

pribadi (borgtocht), letter of guarantee, letter of comfort, rekomendasi

dan avalis.

e. Condition of Economy

Condition of Economy yaitu situasi dan kondisi politik, sosial, ekonomi,

budaya yang mempengaruhi keadaan perekonomian pada suatu saat

yang kemungkinannya memengaruhi kelancaran perusahaan calon

debitur. Gambaran mengenai Condition of Economy, perlu diadakan

penelitian mengenai hal-hal antara lain:

a. Keadaan konjungtur

b. Peraturan-peraturan pemerintah

c. Situasi, politik dan perekonomian dunia

d. Keadaan lain yang memengaruhi pemasaran

43

f. Constraint

Constraint adalah batasan dan hambatan yang tidak memungkinkan

suatu bisnis untuk dilaksanakan pada tempat tertentu, misalnya

pendirian suatu usaha pompa bensin yang disekitarnya banyak bengkel

las atau pembakaran batu bata. (Arsasi, 2010)

KUR adalah salah satu bentuk kredit untuk melayani para

pengusaha yang secara usaha layak dibiayai namun belum Bankable.

Pengertian belum bankable disini diantaranya:

1) Usaha baru berjalan dibawah tiga tahun atau persyaratan utama

kredit umum adalah usaha telah berjalan selama tiga tahun dan telah

menghasilkan laba

2) Belum mempunyai persyaratan legal yang memadai, misalnya belum

mempunyai SITU, SIUP, TDP dsb.

3) Tidak mempunyai agunan tambahan yang memadai sebagai bentuk

collateral kredit.

2. Penyaluran melalui linkage dan end user

BNI KUR dapat disalurkan langsung kepada end user dan melalui

system linkage, untuk percepatan penyaluran kredit BNI KUR maka BNI

cabang Bima menggunakan sistem linkage dimana BNI bekerjasama

dengan koperasi/Perusahaan Inti untuk pembiayaan anggota

koperasi/plasma. Penyaluran BNI KUR melalui lembaga linkage yaitu:

Koperasi/Badan Lainnya yang merupakan program BNI KUR melalui

lembaga linkage mengajukan permohonan kredit ke BNI, BNI melakukan

analisa kelayakan sesuai ketentuan yang berlaku, apabila kredit disetujui

dilakukan penanda tanganan Perjanjian Kredit (PK) dengan maksimun

kredit s/d Rp. 2 Milyar, atas PK tersebut, perusahaan penjamin

(Jamkrindo dan ASkrindo) memberi penjaminan, koperasi/badan lainnya

meneruskan pinjaman ke end user.

3. Pengembangan Debitur BNI KUR existing

BNI KUR existing merupakan salah satu program dari konsep

penyaluran KUR pada BNI dimana diperuntukan bagi debitur BNI KUR

existing yang membutuhkan tambahan kredit dimana bank menilai

44

debitur sudah bankable dan tidak lagi memenuhi kriteria KUR, maka

akan dikembangkan melalui BNI lainnya, BNI Wirausaha.

4.3. Strategi Pemasaran Program KUR pada PT Bank Negara Indonesia

(BNI) Tbk Cabang Bima saat ini

PT Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk cabang Bima yang merupakan

salah satu kantor cabang BNI yang memasarkan program KUR sudah

menerapkan strategi pemasaran langsung dalam menjalankan bisnisnya.

Strategi pemasaran yang diterapkan disesuaikan dengan bidang produk yang

sedang dijalani PT BNI Tbk cabang Bima. Dalam memasarkan produk KUR

melalui brosur dan World of mouth menjadi andalan bagi PT BNI Tbk

Cabang Bima untuk mendapatkan calon debitur program KUR.

4.4. Lingkungan Pemasaran

4.4.1. Analisis Lingkungan Internal

1. Segmentation, Targeting, Positioning

a. Segmentation

Segmentasi yang dilakukan adalah segmentasi demografis.

Dalam segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok –

kelompok berdasarkan variabel seperti usia, keluarga, siklus

hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan,

pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelas

sosial. Sesuai dengan tujuannya untuk mempermudah UMKM

yang feasible namun belum bankable dalam mengakses

modal/pembiayaan usahanya, maka segmen pasar program KUR

pada PT BNI Tbk cabang Bima yaitu KUR Mikro dan KUR

Ritel.

KUR Mikro merupakan produk KUR yang diperuntukan

untuk usaha mikro dengan pemberian kredit < Rp.50.000.000,-

dengan tanpa agunan, sedangkan KUR Ritel merupakan produk

KUR yang diperuntukan untuk usaha ritel (menengah) dengan

pemberian kredit > Rp. 50.000.000,- dengan ada agunan.

45

b. Targeting

Program KUR ditargetkan atau diperuntukan untuk UMKM

yang feasible tapi belum bankable. Manfaat membidik UMKM

yang feasible tapi belum bankable adalah dengan keberadaan

program KUR akan lebih memudahkan UMKM dalam

mendapatkan modal usaha dan akan lebih menyentuh nasabah

UMKM, sehingga posisi tersebut akan memudahkan PT BNI

Tbk cabang Bima dalam memasarkan program KUR. Penetrasi

pasar program KUR dilakukan melalui :

1) Memperhatikan bahwa cara kerja Pemberian Modal KUR

mengikuti bank pelaksana, maka program KUR diarahkan

pasarnya oleh bank pelaksana itu sendiri. Dalam hal ini PT

BNI cabang Bima. Produk KUR merupakan kredit modal

kerja (KMK) dan atau kredit investasi (KI) yang diberikan

untuk usaha produktif yang feasible namun belum

bankable. Untuk memperluas pasar program KUR dengan

bank yang menyalurkan KUR kepada UMKM yang feasible

tapi belum bankable didasarkan pada hal berikut:

(a) Bank yang mempunyai jaringan pelayanan luas

(b) Bank dengan tingkat NPL terkelola.

2) Profil UMKM yang feasible tapi belum bankable yang

dilayani adalah:

(a) UMKM (Client) yang berlokasi di wilayah Bima NTB

dan usahanya bergerak di sektor pertanian, industri dan

pertambangan, jasa dan perdagangan, baik formal

maupun informal.

(b) Memiliki persyaratan usaha sesuai dengan ketentuan

bank

(c) Penjaminan KUR dengan skim lingkage programe

Untuk menjangkau nasabah mikro dengan nilai kredit

sampai dengan Rp. 25 juta per nasabah, penjaminannya

dilakukan dengan linkage programe, yaitu two step

46

loan melalui lembaga keuangan mikro potensial (BPR,

Koperasi Simpan Pinjam (KPS) dan lainnya).

c. Positioning

Pada saat ini, KUR memposisikan dirinya sebagai Kredit

Usaha Rakyat yang bisa diakses oleh UMKM yang

usahanya layak namun tidak cukup memiliki agunan

sebagai syarat kredit dalam usaha perkreditan. Dengan

posisi tersebut saat ini KUR BNI cabang Bima telah

memiliki jumlah debitur 3,564 orang dari tahun 2007-

Januari 2011. Penambahan jaringan pelayanan program

KUR akan dilakukan dengan menambah kantor cabang

pembantu BNI cabang Bima untuk memudahkan calon

debitur untuk menjadi nasabah program KUR.

2. Bauran Pemasaran

a. Produk

Produk KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima yang

ditawarkan adalah KUR itu sendiri, Dimana KUR adalah

skim penjaminan kredit yang khusus diperuntukkan bagi

UMKM dan Koperasi yang usahanya layak namun tidak

mempunyai agunan yang cukup sesuai persyaratan yang

ditetapkan Perbankan yang dijamin oleh Perum Jamkrindo

dan PT Askrindo. KUR disalurkan kepada UMKM-K untuk

modal kerja dan investasi dengan pemberian kredit mulai

dengan Rp 5.000.000 (lima jutah rupiah) sampai dengan

Rp.500.000.000 (lima ratus juta rupiah). Sektor Usaha yang

dilayani adalah sektor pertanian, perburuan dan sarana

pertanian, perindustrian, perdagangan., restoran & hotel,

listrik, gas & air, pengangkutan, pegudangan &

komunikasi, jasa dunia usaha dan jasa sosial.

b. Harga

Program KUR merupakan program yang dikeluarkan oleh

Presiden No. 6 tahun 2007 dan seluruh ketentuannya

47

ditentukan oleh pemerintah dan hingga saat ini kebijakan

tersebut tidak berubah. untuk kredit sampai dengan Rp

5.000.000 (lima juta rupiah), dengan tarif tingkat bunga

kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal

sebesar/setara 24 persen efektif per tahun. Sedangkan tarif

untuk kredit di atas Rp.5.000.000 (lima juta rupiah) sampai

dengan Rp.500.000.000 (lima ratus juta rupiah), tingkat

bunga kredit/margin pembiayaan yang dikenakan maksimal

sebesar/setara 16 persen efektif pertahun.

c. Tempat

Kegiatan pemasaran program KUR yang dilakukan oleh PT

Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk kantor Cabang Bima

dilakukan di tiga tempat/lokasi, yaitu Kota Bima pada

kantor cabang BNI Bima yang berlokasi di jalan Sultan

Salahudin No. 46 Bima, Kabupaten Bima pada kantor

cabang pembantu BNI cabang Bima, dan Kabupaten

Dompu pada kantor cabang pembantu BNI Cabang Bima.

Sedangkan untuk masing-masing lokasi tersebut melakukan

kegiatan pemasaran produk KUR dengan cara melakukan

kerjasama dengan lembaga linkage dan ada juga yang

langsung memasarkan produk KUR ke end user.

d. Promosi

PT Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk Cabang Bima

melakukan promosi produk KUR, yaitu dengan cara refral

atau memanfaatkan nasabah produk kredit sejenis lainnya

untuk mendapatkan calon debitur KUR. Selain itu, kegiatan

promosi yang dilakukan oleh PT Bank Negara Indonesia

(BNI), Tbk Cabang Bima adalah menyebarkan brosur-

brosur, menjadi Narasumber dalam kegiatan-kegiatan

seminar tentang KUR yang diadakan oleh koperasi dan

PEMDA Bima, melalui iklan-iklan di media yang

dilakukan oleh BNI pusat dan promosi dengan cara WOM

48

(Word of mouth). Dengan cara promosi tersebut akan

mendatangkan pendapatan yang lebih tinggi akibat kegiatan

pemasaran yang lebih efektif dan efisien.

e. Proses

PT BNI Tbk Cabang Bima memberikan proses yang

sederhana tetapi sangat efektif yang akan mempertemukan

visi dari kedua belah pihak (Nasabah Program KUR dan

Bank BNI cabang Bima). PT BNI Tbk cabang Bima

memiliki dua proses bagi calon debitur program KUR jika

ingin memperoleh pembiayaan/modal usaha dari program

KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Antara lain :

1) Melalui Lembaga Linkage

SP

Pk 3

1-2 *sertifikat penjamin

4

End User

Gambar 8. Proses BNI KUR melalui lembaga Linkage

Penjelasan:

1. Koperasi/Badan Lainnya yang merupakan program

Lembaga Linkage mengajukan permohonan kredit ke

BNI.

2. BNI melakukan analisa kelayakan sesuai ketentuan

yang berlaku, apabila kredit disetujui dilakukan

penanda tanganan Perjanjian Kredit (PK) dengan

maksimun kredit s/d Rp. 2 Milyar

Askrindo / Jamskrindo

LEMBAGA LINKAGE

49

3. Atas PK tersebut, perusahaan penjamin (Jamkrindo dan

ASkrindo) memberi penjaminan

4. Koperasi/badan lainnya meneruskan pinjaman ke end

user

2) Langsung ke End user

PK End User

Gambar 9. Proses BNI KUR langsung ke end user

Penjelasan: calon debitur/end user langsung

mengajukan permohonan kredit kepada BNI tanpa

melalui lembaga linkage.

f. People (orang)

PT BNI Tbk cabang Bima mengetahui kepentingan dari

kebanggaan dan penghargaan individu, oleh karena itu

hak-hak masing-masing individu sangat dihormati.

Karyawan PT BNI Tbk Cabang Bima adalah sumber daya

yang paling penting dalam menyediakan kualitas

pelayanan kredit kepada Nasabah program KUR. Para

karyawan diberikan kuasa untuk mendukung kemajuan

berkesinambungan dan akan diberikan hadiah untuk

kontribusinya. Sumber daya manusia harus terus dilatih

dan dikembangkan kemampuannya agar selalu siap sedia

untuk pekerjaan-pekerjaan baru yang menantang.

Mempelari hal-hal baru juga merupakan esensi untuk

organisasi juga untuk individu-individu. Sebagian besar

dari komitmen perusahaan untuk kesempurnaan dan

kualitas produk dan jasa yang diberikan kepada nasabah

dengan menyediakan jangkauan yang luas dari ahli-ahli

terlatih dan sangat berpengalaman.

50

g. Produktivitas dan kualitas

PT BNI Tbk cabang Bima memiliki produktivitas program

KURnya yang dapat memberikan penambahan nilai bagi

calon nasabah program KUR nya. Kualitas produk kredit

untuk calon debitur UMKM yang feasible namun belum

bankable disesuaikan dengan kebutuhan, keinginan dan

harapan calon debitur tersebut. Seperti kredit/pembiayaan

yang diperoleh dari program KUR tersebut bisa

meningkatkan pertumbuhan bisnis bagi nasabah program

KUR.

h. Bukti fisik

Bukti fisik yang ada pada PT BNI Tbk cabang Bima yang

menandakan kualitas produk KUR yang dipasarkannya

yaitu dengan memberikan kemudahan bagi nasabah

program KUR yang tepat waktu dan cepat dalam

pengembalian modal KUR tersebut untuk mengakses

pembiayaan/modal berikutnya lagi. Dan bukti yang paling

langsung dirasakan oleh nasabah program KUR adalah

dengan adanya kartu nasabah tersebut sebagai salah satu

nasabah program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima.

4.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal

1. Lingkungan Jauh

a. Faktor Politik

Sesuai dengan Keputusan Presiden No. 6 tahun 2007, bahwa

program KUR merupakan kredit modal kerja (KMK) dan atau

kredit investasi (KI) yang diberikan untuk usaha produktif yang

feasible namun belum bankable yang dilaksanakan oleh bank-

bank BUMN dalam hal ini PT BNI Tbk cabang Bima yang

sebagian atau keseluruhan dananya bersumber dari bank

pelaksanaan itu sendiri, sehingga dalam pelaksanaan program

KUR, PT BNI Tbk cabang Bima menjamin 30 persen dan

pemerintah menjamin 70 persen dari total kredit jika terjadi

51

kemacetan KUR. Sebagai program kredit yang difasilitasi oleh

pemerintah sebesar 70 persen, PT BNI Tbk cabang Bima

menggunakan Bapepam LK (Badan pengawas Pasar Modal

Lembaga Keuangan) untuk membantu mengambil kebijakan.

b. Faktor Ekonomi

Semenjak Presiden Susilo Bambang Yudhoyono memulai

pemerintahannya di tahun 2004 hingga saat ini, pemulihan

kinerja perekonnomian Indonesia hingga saat ini masih terus

diupayakan. Karena secara umum perekonomian Indonesia masih

belum stabil. Berbagai macam persoalan dan tantangan,

diantaranya seperti kewajiban melunasi hutang luar negeri,

pemberantasan praktik korupsi dan pemungutan liar, serta masih

tinnginya risiko negara merupakan faktor-faktor penghambat

bagi upaya pemulihan perekonomian Indonesia saat ini.

Pemerintah melakukan upaya untuk mempercepat pertumbuhan

ekonomi yang mengakar pada mayoritas pelaku ekonomi, maka

percepatan pertumbuhan UMKM menjadi prioritas.

c. Faktor Sosial

Saat ini Kredit Usaha Rakyat (KUR) kurang begitu dikenal oleh

masyarakat pada umumnya, karena masih dibingungkan dengan

dana hibah dari pemerintah. Namun sudah sangat dikenali oleh

UMKM yang ingin memperoleh modal dengan tanpa agunan.

UMKM masih seringkali tersisihkan akibat berada diluar

jangkauan syarat-syarat persetujuan kredit perbankan yang

memang secara konseptual dikembangkan berdasarkan kelayakan

pada usaha yang sudah mapan. Untuk itu KUR memiliki peran

penting untuk memberikan kemudahan bagi para UMKM

mendapatkan akses pembiayaan yang memungkinkan untuk

berkembang.

52

2. Lingkungan Industri

a. Ancaman Pendatang Baru

Sementara ini belum ada pendatang baru yang merupakan

produk kredit untuk usaha rakyat yang dikeluarkan oleh

pemerintah. Namun selanjutnya akan bermunculan produk-

produk kredit untuk UMKM, karena peluang untuk membuka

usaha ini sudah dibuka lebar oleh pemerintah.

b. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok yang berperan bagi Program KUR adalah lembaga-

lembaga linkage yang menjadi mitra kerjanya. Yaitu Bank

Perkreditan Rakyat (BPR) dan koperasi. Dalam hal ini, KUR

menyentuh UMKM secara tidak langsung melalui BPR dan

koperasi yang menjadi mitra kerjanya. BPR dan koperasi akan

menawarkan kepada PT BNI Tbk cabang Bima tentang UMKM

yang feasible namun belum bankable yang akan diberi modal,

kemudian selanjutnya mempelajari trade record UMKM

tersebut untuk kemudian diputuskan tentang memberi modal

atau tidaknya UMKM tersebut.

c. Kekuatan Tawar menawar Pembeli

Pembeli berpengaruh kuat dalam pemasaran produk Kredit

Usaha Rakyat (KUR). Pembeli dalam hal ini adalah pihak calon

debitur dan BPR dan Koperasi yang menjadi mitra kerjanya.

Program KUR PT BNI Tbk cabang Bima cukup menjalin

hubungan baik dengan mitra kerjanya. Maka dengan sendirinya

mitra kerja KUR BNI cabang Bima akan membawa UMKM

yang feasible namun belum bankable untuk mendapatkan

modal dan pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan bank

pelaksana tersebut.

d. Ancaman Produk Subtitusi

Produk subtitusi yang ada sementara ini adalah produk

Komersial/Umum yang di fasilitasi juga oleh pemerintah yang

disalurkan oleh perbankan, dimana plafond kredit untuk UMKM

53

yang dapat dijamin tergantung dari kebutuhan calon terjamin

UMKM dan sesuai dengan ketentuan perkreditan bank/kreditur

yang bersangkutan, serta kelayakan usahanya. produk kredit

komersial/umum ini untuk membantu nasabah UMKM yang

tidak memiliki cukup agunan dalam mengakses

kredit/pembiayaan perbankan.

e. Persaingan diantara perusahaan yang telah ada

Persaingan yang terjadi diantara perusahaan lembaga keuangan

formal (perbankan) pelaksana program kredit usaha rakyat

(KUR) cukup ketat. Bagi KUR BNI cabang Bima yang menjadi

pesaing utama adalah KUR BRI cabang Bima. Dalam hal

penetapan tarif bunga kredit pada dasarnya sama antara KUR

BNI cabang Bima dengan KUR BRI cabang Bima, karena kedua

bank tersebut merupakan BUMN yang menyalurkan atau

memasarkan program kredit usaha rakyat (KUR). Sedangkan

perbedaan dari keduanya adalah dari segi distribusi/tempat

penyaluran KUR dan dari segi pelayanan kecepatan persetujuan

kredit. Tempat pemasaran KUR BRI cabang Bima lebih banyak

dan lebih luas dibandingkan dengan KUR BNI cabang Bima dan

ada kalanya KUR BNI cabang Bima melayani calon debitur

KUR lebih selektif dari pada KUR BRI cabang Bima.

g. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya

Pengaruh stakeholder lainnya cukup mempengaruhi persaingan

di dalam industri perbankan terkait dengan produk perkreditan.

Stakeholder yang paling berperan adalah pemerintah. Karena

program KUR merupakan program yang dicanangkan oleh

presiden melalui peraturan No.6 tahun 2007. Oleh karena itu

tarif tingkat suku bunga yang digunakan oleh PT BNI Tbk

cabang Bima untuk penyaluran KUR telah ditentukan dari awal

keluarnya program KUR hingga saat ini. Sebagai program

pemerintah dan bank pelaksananya adalah PT BNI Tbk cabang

Bima yang merupakan BUMN, peraturan ini harus dipatuhi.

54

4.5. Hasil Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman

Program KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima melalui FGD (Focus

Group discussion)

Hasil yang didapatkan dari analisis terhadap kondisi lingkungan

internal dan eksternal KUR BNI cabang Bima diperoleh beberapa kekuatan

dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan, serta peluang dan ancaman

yang dihadapi pemasaran produk kredit usaha rakyat.

4.5.1 Kekuatan

Kekuatan menggambarkan hal yang dimiliki perusahaan yang

dapat memberikan keunggulan kompetitif. Berdasarkan hasil analisis

yang dilakukan, maka diperoleh beberapa kekuatan yang dimiliki oleh

PT BNI Tbk cabang Bima, antara lain:

1. Hubungan baik dengan mitra kerja

PT BNI Tbk cabang Bima dalam pelaksanaannya menjalin

hubungan baik dengan mitra kerja yaitu Bank Perkreditan Rakyat

(BPR) dan koperasi sebagai lembaga linkage. Mitra kerja ini yang

nantinya akan membawa UMKM yang usahanya yang

membutuhkan modal namun tidak mempunyai cukup agunan untuk

mendaptkan kredit usaha rakyat (KUR) dan pada akhirnya akan

meningkatkan pendapatan perusahaan.

2. Kecepatan pemberian keputusan kredit

Hingga saat ini lembaga keuangan formal lainnya maupun non

keuangan telah mampu memberikan keputusan kredit kepada

UMKM yang tidak memiliki cukup agunan dengan cepat karena

didukung oleh sarana dan prasarana yang memadai seperti

penggunaan TI terbaru. Fasilitas Teknologi Informasi ini (internet)

akan menentukan kecepatan pemberian pelayanan kredit.

Kecepatan pelayanan tidak hanya di depan dalam arti persetujuan

kredit, namun juga dibelakangnya, yaitu penyelesaian klaim.

3. Networking luas

Memiliki jaringan yang luas merupakan suatu kekuatan tersendiri

bagi sebuah perusahaan apalagi untuk sebuah bank yang ingin

memasarkan produk kreditnya dalam rangka untuk mendapatkan

55

calon debitur. Dengan memiliki jaringan yang luas maka PT BNI

Tbk cabang Bima akan mudah untuk memasarkan produk KUR. PT

BNI Tbk cabang Bima memiliki jaringan yang luas dalam

memasarkan program KUR nya yaitu dengan adanya kantor cabang

pembantu di dua tempat yang cukup strategis yaitu di Sape dan di

Kabupaten Dompu, dimana daerah tersebut memang banyak

UMKM yang feasible namun belum bankable yang ingin

mengakses pembiayaan/modal usahanya. Selain itu, memiliki

jaringan yang luas dengan para mitra kerjanya seperti BPR dan

koperasi-koperasi yang berada di Kecamatan-kecamatan daerah

Bima.

4.5.2 Kelemahan

Kelemahan menggambarkan hal yang tidak dimiliki oleh

perusahaan, tetapi perusahaan lain memilikinya. Berdasarkan hasil

analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa kelemahan

yang terdapat pada PT BNI Tbk Cabang Bima, diantaranya:

1. Kredit macet menjadi beban bank pelaksana

Tingkat kesulitan yang dihadapi oleh PT BNI Tbk cabang Bima

perihal kredit macet menjadi beban bank pelaksana dirasakan cukup

sulit untuk diatasi. Hal ini diakibatkan oleh moral hazard external

yang muncul dari debitur program KUR tersebut dan kurangnya

pengetahuan SDM dalam pengelolaan risiko terhadap munculnya

kredit macet.

2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR,

baik oleh para petugas bank di lapangan maupun masyarakat.

Kelemahan ini menyebabkan sulitnya PT BNI Tbk cabang Bima

dalam memasarkan program KUR, sehingga mungkin saja masih

ada beberapa penyimpangan dan persepsi yang keliru tentang KUR,

misalnya: tentang ketentuan agunan, persyaratan administrasi,

sumber dana KUR, beroperasinya para calo KUR Mikro dan

sebagainya.

56

4.5.3 Peluang

Peluang merupakan faktor yang berasal dari lingkungan luar

perusahaan. Jika perusahaan mampu memanfaatkan peluang tersebut

dengan baik, maka dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan.

Dari hasil analisis yang telah dilakukan, maka diperoleh beberapa

peluang yang dapat dimanfaatkan oleh PT BNI Tbk cabang Bima,

diantaranya sebagai berikut:

1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum

dapat modal

Besarnya jumlah UMKM di Indonesia pada umumnya dan

khususnya di Kota Bima yang belum terlayani dengan pemberian

kredit modal usaha sangat berpengaruh untuk membentuk

keberhasilan pemasaran program kredit usaha rakyat (KUR).

Karena banyak yang belum mendapatkan kredit modal usaha, maka

membuka peluang besar bagi PT BNI Tbk cabang Bima untuk lebih

meningkatkan pelayanan kredit supaya UMKM yang feasible

namun belum bankable akan memilih KUR BNI cabang Bima

untuk mendapatkan modal usahanya.

2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

Peran UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) selama ini

ternyata diakui berbagai pihak cukup besar dalam perekonomian

nasional. Karena UMKM memiliki Beberapa peran strategis salah

satunya adalah menyerap banyak tenaga kerja dan setiap investasi

menciptakan lebih banyak kesempatan kerja. Sehingga diharapkan

kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia cukup besar dengan

adanya penyaluran program KUR ini dan ini merupakan salah satu

peluang yang baik bagi PT BNI Tbk cabang Bima untuk terus

meningkatkan tingkat pemasaran program KUR kepada para

UMKM di Bima.

4.5.4 Ancaman

Ancaman merupakan faktor yang berasal dari luar perusahaan

yang harus diatasi untuk mengurangi dampak yang merugikan bagi

57

perusahaan. Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka

didapatkan beberapa ancaman yang dihadapi PT BNI Tbk cabang

Bima, sebagai berikut :

1. Pertumbuhan Pesaing

Saat ini pesaing utama KUR BNI cabang Bima adalah KUR BRI

cabang Bima. Karena KUR BRI cabang Bima juga memasarkan

dan menyalurkan program KUR. Hal inilah yang menimbulkan

ancaman bagi KUR BNI cabang Bima akan persepsi masyarakat

yang kurang begitu mengenal istilah KUR BNI untuk lebih

memilih produk KUR BRI untuk modal usahanya.

2. Risiko munculnya moral hazard External

KUR BNI cabang Bima menghadapi ancaman sehubungan dengan

sulitnya mengatasi risiko munculnya moral hazard external dari

nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable yang

menikmati kredit usaha rakyat. Risiko ini berupa macetnya kredit

dari UMKM yang feasible namun belum bankable. Hal itu

menjadikan ancaman bagi KUR BNI cabang Bima yang perlu

dicegah dan diantisipasi.

3. Pertumbuhan ekonomi nasional

Pertumbuhan ekonomi nasional yang tidak menentu membuat

kondisi KUR BNI cabang Bima juga kesulitan dalam memasarkan

dan menyalurkan program KUR kepada calon debitur. Sehingga

hal ini akan menjadikan ancaman bagi KUR BNI cabang Bima

yang perlu diantisipasi setiap saat.

4.6. Matriks IFE dan Matriks EFE

4.6.1 Matriks IFE

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari

faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE

disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi dan lingkungan

internal perusahaan yang berupa kekuatan dan kelemahan yang

dimiliki KUR BNI cabang Bima. Tabel 9 menampilkan kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki oleh KUR BNI cabang Bima.

58

Tabel. 9 Matriks IFE KUR BNI Cabang Bima

Faktor-faktor Strategi Internal Bobot (a)

Rating (b)

Skor (axb)

kekuatan :

1. Hubungan baik dengan mitra kerja 0.491 3.20 1.571

2. kecepatan pemberian keputusan kredit

0.228 3.00 0.684

3. Networking Luas 0.079 2.80 0.221

Kelemahan :

1. Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana

0.097 1.80 0.174

2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank di

lapangan maupun masyarakat

0.104 1.60 0.166

Total : 1,00 2.816

Berdasarkan Tabel 9 didapatkan total nilai skor terbobot sebesar

2.816. Dari total nilai skor terbobot tersebut dapat disimpulkan bahwa

perusahaan berada pada posisi kuat. Hal ini dikarenakan kondisi

internal perusahaan berada di atas nilai rataanya 2,50. Kondisi ini

menunjukkan bahwa faktor internal KUR BNI cabang Bima relatif

kuat dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dan mampu

mengatasi kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki KUR BNI

cabang Bima adalah hubungan baik dengan mitra kerja dengan skor

1.571. Posisi kedua dengan skor 0.684 ditempati oleh kecepatan

pemberian keputusan kredit kepada calon debitur.

Kelemahan utama yang dimiliki oleh KUR BNI cabang Bima

adalah kredit macet menjadi beban bank pelaksana yang sepenuhnya

menjadi beban KUR BNI cabang Bima dengan skor 0.174. Pada posisi

kedua belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program

KUR, baik oleh para petugas bank BNI, Tbk cabang Bima di lapangan

maupun masyarakat dengan skor 0,166. Hasil pengolahannya dapat

dilihat pada Lampiran 6.

4.6.2 Matriks EFE

Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar

pengaruh faktor-faktor eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks

EFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi lingkungan

eksternal perusahaan diperoleh beberapa peluang dan ancaman yang

59

dihadapi oleh KUR BNI cabang Bima, seperti yang ditampilkan pada

Tabel 10.

Tabel 10. Matriks EFE KUR BNI Cabang Bima

Faktor-faktor Strategi Eksternal Bobot

(a)

Rating

(b)

Skor

(axb)

Peluang :

1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih

banyak yang belum dapat modal

0.412 3.00 1.236

2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia 0.284 3.40 0.965

Ancaman :

1. Resiko munculnya moral hazard 0.117 3.60 0.428

2. Pertumbuhan Pesaing 0.077 3.40 0.261

3. Pertumbuhan Ekonomi Nasional 0.110 3.20 0.352

Total 1,00 3.242

Berdasarkan data pada Tabel 10 didapatkan total skor terbobot

adalah 3.242. Ini menunjukkan bahwa KUR BNI cabang Bima mampu

merespon faktor eksternal dengan memanfaatkan peluang yang ada

untuk mengatasi ancaman dengan nilai tersebut dapat disimpulkan

bahwa perusahaan berada pada posisi kuat dalam menghadapi peluang

dan mengatasi ancaman dengan nilai total skor terbobot lebih tinggi

dari nilai rataan 2,50. Peluang utama yang dihadapi oleh KUR BNI

cabang Bima adalah Besarnya jumlah UMKM, sementara masih

banyak yang belum dapat modal dengan skor 1.236. Sedangkan yang

kedua peluang yang dihadapi oleh KUR BNI cabang Bima adalah

Konribusi UMKM pada PDB di Indonesia dengan skor 0.965.

Ancaman Utama yang dihadapi oleh KUR BNI cabang Bima

adalah Risiko munculnya moral hazard external dengan skor 0.428.

Pertumbuhan pesaing menempati posisi kedua dengan skor 0,621.

Sedangkan untuk posisi ketiga adalah pertumbuhan ekonomi nasional

dengan skor 0.352. Hasil pengolahan datanya dapat dilihat pada

Lampiran 6.

4.7. Matriks IE dan SWOT

4.7.1 Matriks IE

Berdasarkan hasil yang didapat dari matriks IFE ( total skor bobot

kekuatan 2,816 ) dan EFE ( 3,242 ), maka matriks IE dapat dilihat pada

Gambar 10.

60

Skor Bobot Total IFE

Gambar 10. Matriks IE

Setelah nilai skor bobot kekuatan dari IFE dan EFE dicocokkan

dengan matriks IE, terlihat posisi Program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima yang berada di sel kedua. Sel pertama, kedua dan

keempat menggambarkan bahwa program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima berada pada tahap “tumbuh dan membangun”. Pada

tahap ini, sebuah badan usaha harus menjalankan strategi yang intensif

atau integratif. Strategi Intensif dapat berupa strategi penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi integratif

dapat berupa strategi integrasi ke depan, integratif ke belakang dan

strategi horizontal. Setelah diketahui posisi Program KUR dimana,

maka posisi perusahaan harus cocok dengan tipe – tipe strategi yang

dihasilkan pada matriks SWOT, yaitu strategi yang sifatnya penetrasi

pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk.

4.7.2 Matriks SWOT

Matriks SWOT disusun berdasarkan hasil identifikasi faktor

internal dan eksternal perusahaan yang menggambarkan kekuatan dan

kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan, serta peluang dan ancaman

yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar

8. Strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT diantarannya sebagai

berikut:

1. Strategi S-O (Strengths-Opportunities)

Strategi S-O yang dihasilkan adalah:

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

1 2 3 4 2,816

3,242

3

2

1

61

a. Strategi Market Penetration

KUR BNI cabang Bima mempertimbangkan apakah program

KUR BNI cabang Bima dapat mencapai penetrasi pasar yang

lebih dalam. Memberikan atau menyalurkan kredit usaha rakyat

lebih banyak ke nasabah program KUR nya sekarang tanpa

mengubah bentuk produk kredit usaha rakyat (KUR). Misalnya,

PT BNI Tbk cabang Bima dapat meningkatkan penyaluran KUR

pada kantor cabang pembantu di kondisi pasar sekarang agar

nasabah program KUR dapat lebih mudah untuk mengakses

pembiayaan/modal usahanya. Perbaikan sistem promosi, tarif

harga tingkat bunga, pelayanan dapat membangkitkan calon

nasabah program KUR untuk lebih sering mengakses

pembiayaan/modal pada KUR BNI cabang Bima. Strategi untuk

mempertahankan nasabah agar tidak beralih ke pesaing. Dalam

hal ini nasabah yang dimaksud adalah nasabah UMKM yang

feasible namun belum bankable dan mitra kerjanya pemerintah

serta lembaga linkage (BPR dan Koperasi). Strategi yang

dihasilkan adalah kekuatan dengan menggunakan kecepatan

pemberian keputusan pemberian kredit, hubungan baik dengan

mitra kerja dan networking luas

Dengan kekuatan tersebut, KUR BNI cabang Bima telah

dapat memposisikan produk KURnya dimata nasabah UMKM

yang feasible namun belum bankable dengan memberikan

pelayanan yang cepat terhadap permohonan kredit yang

diajukan oleh UMKM tersebut, sehingga UMKM yang feasible

namun belum bankable tidak akan beralih ke pesaing. KUR BNI

cabang Bima memposisikan produk KUR di mata mitra

kerjanya dengan menjalin hubungan baik. Hal ini dapat

dimanfaatkan untuk mendapatkan calon debitur baru dan

meningkatkan pendapatan perusahaan.

62

b. Strategi Market development

KUR BNI cabang Bima memikirkan kemungkinan untuk

pengembangan pasar. Mengidentifikasi dan mengembangkan

pasar baru untuk produk KURnya sekarang. Misal Melakukan

pendekatan dengan nasabah UMKM yang feasible namun belum

bankable secara lebih dekat untuk meninjau ulang pasar

demografis seperti nasabah program KUR manula. Misalnya

membuka pasar baru yaitu membuka kantor cabang

pembantu/kantor kas BNI yang baru dengan memasarkan

produk KUR yang sekarang. hal ini akan membuat UMKM

dapat banyak mengakses produk KUR BNI dan dapat lebih

sering mengajukan permohonan kredit usaha rakyat. Pendekatan

yang dilakukan tidak hanya kepada nasabah UMKM feasible

namun belum bankable, namun juga kepada mitra kerja.

Pendekatan kepada nasabah UMKM yang feasible namun

belum bankable dan kepada mitra kerja harus dilakukan lebih

intensif, mengingat pihak tersebut yang terlibat langsung dalam

pemasaran program KUR BNI cabang Bima. Pendekatan ini

yang nantinya akan menjadi strategi bagi KUR BNI cabang

Bima untuk mengembangkan pasar bisnisnya. Strategi ini

dihasilkan dengan menggunakan semua kekuatan yang telah

diidentifikasi untuk menangkap peluang yang berupa besarnya

jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat

modal dan kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia. Semua

kekuatan yang dimiliki oleh KUR BNI cabang Bima merupakan

fondasi yang kuat dan didukung dengan peluang besarnya

jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat

modal. Hal ini akan mempermudah kinerja perusahaan untuk

mengembangkan market share.

63

2. Strategi S-T (stregths-threats)

Strategi S-T yang dihasilkan adalah dengan pengembangan

dan pelatihan SDM dengan tujuan untuk memenangkan

persaingan dan bertahan didalamnya.

Dari segi SDM, hendaknya secara intensif diberikan

pelatihan tentang penanganan terjadinya risiko munculnya moral

hazard external yang dapat meningkatkan pengetahuan dalam

merespon terjadinya kasus yang harus segera diselesaikan supaya

keputusan pemberian persetujuan kredit dapat dilakukan dengan

cepat. Hal lain yang dilakukan adalah dengan melakukan

diferensiasi nasabah KUR misalnya segmenya ke UMKM-K.

Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan kedudukan KUR BNI

cabang Bima sebagai program pemerintah, dimana tarif tingkat

bunga kredit ditetapkan dan ditentukan oleh pemerintah, menjalin

hubungan baik dengan mitra kerja dengan memanfaatkan reputasi

baik KUR BNI cabang Bima dan dalam hal ini digunakan untuk

menghadapi tantangan dari Bank sejenis yang memasarkan

program KUR.

3. Strategi W- O (weaknesess-opportunities)

Strategi W-O yang dihasilkan adalah melalui perluasan

jangkauan pelayanan KUR BNI cabang Bima dengan membuka

kantor cabang pembantu BNI cabang Bima yang belum dijangkau

dan Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite

Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan mengingat adanya

kelemahan kredit macet menjadi beban bank pelaksana. Hal ini

dilakukan dengan memanfaatkan peluang besarnya jumlah

UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal.

4. Strategi W-T (weaknesess-threats)

Strategi yang dihasilkan dari W-T adalah Pengembangan

produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan disesuaikan

dengan kebutuhan-kebutuhan UMKM yang feasible namun belum

bankable. Pengembangan produk dengan cara menciptakan

64

inovasi-inovasi baru seperti penambahan fitur asuransi jiwa dan

kesehatan terhadap produk KUR akan membantu meningkatakan

jumlah rata-rata pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima dan Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan

koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko

Perekonomian untuk menghadapi ancaman berupa pertumbuhan

pesaing dari perusahaan sejenis yang mungkin melakukan inovasi-

inovasi baru terhadap program KUR.

Faktor

Internal

Faktor Eksternal

KEKUATAN (S)

1. Hubungan baik dengan mitra kerja

2. kecepatan pemberian keputusan kredit

3. Networking Luas

KELEMAHAN (W)

1. Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana

2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat

PELUANG (O) 1. Besarnya jumlah

UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal

2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

SO 1. Market Penetration strategy (S1,S2,O1,O2) (0.491,0.228,0.421,0.259) 2. Market development (S1,S2,S3,O2) (0.491,

0.228, 0.079, 0.259)

WO 1. Perluasan jangkauan

daerah pelayanan pemberian KUR (W2,O1,O2) (0.097, 0.421, 0.259)

2 Melakukan evaluasi dan

monitoring bersama Komite Kebijakan dan Departemen terkait setiap bulan

(W1,W2,O1,O2) (0.097, 0.104, 0.228, 0.421)

ANCAMAN (T)

1. Risiko munculnya moral hazard external

2. Pertumbuhan pesaing

3. Pertumbuhan ekonomi nasional

ST

1. Pengembangan dan pelatihan SDM (S2,T2) (0.228, 0.077) 2. Diferensiasi Nasabah program KUR (S3, T1, T2, T3) (0.079, 0.117, 0.077, 0.110)

WT

1. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan (W1,T2) (0.097, 0.077) 2. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan

Menko Perekonomian (W1,W2, T1,T2) (0.097,

0.104, 0.117, 0.077)

Gambar 11. Matriks SWOT

4.8. Penilaian Keputusan Alternatif Strategi yang dihasilkan pada SWOT

menggunakan Teknik Bayes

Metode Bayes merupakan teknik yang digunakan untuk melakukan

analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif yang

dihasilkan pada matriks SWOT. Prosedur Bayes digunakan untuk

65

menentukan rekapitulasi hasil penilaian kesesuaian alternative strategi yang

dihasilkan pada matriks SWOT dengan kriteria-kriteria yang ada.

Kriteria tersebut didapatkan dari hasil wawancara kepada para

pakar yang terkait dengan pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima. Untuk medapatkan bobot kriteria-kriteria tersebut, maka

digunakan pairwise comparison. Kemudian bobot criteria tersebut dikalikan

dengan nilai dari alternative strategi yang dihasilkan pada SWOT, sehingga

didapatkan penilaian masing-masing alternative dan diperingkatkan sesuai

dengan nilainya. Berikut adalah strategi yang dihasilkan dari beberapa

alternatif strategi pada SWOT dengan menggunakan perhitungan teknik

Bayes :

Keterangan :

- Kriteria

A = Kecepatan Mengakses program KUR

B = Jangka waktu pengembalian kredit

C = Tarif tingkat bunga/margin rendah

D = Persyaratan yang mudah

E = Pelayanan terhadap Nasabah program KUR

F = Plafond kredit

G = Prosedur yang mudah dan tidak dipersulit

H = Membangun kepercayaan yang baik

Alternatif

1. Market penetration

2. Market development

3. Perluasan jangkauan daerah pelayanan pemberian KUR

4. Melakukan evaluasi dan monitoring bersama komite kebijakan dan

Departemen terkait setiap bulan

5. Pengembangan dan pelatihan SDM

6. Diferensiasi nasabah program KUR

7. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan

8. Melanjutkan sosialisas bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres

dan menko perekonomian

66

Tabel 11. Perhitungan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran

program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dengan Teknik

Bayes.

Penilaian alternatif pada masing-masing kriteria menggunakan skala

hedonik (1) sangat kurang bagus sampai (5) sangat bagus untuk kriteria-

kriteria tersebut. Dengan menggunakan perumusan Bayes, diperoleh nilai

alternatif 1,2,3,4,5,6,7, dan 8 masing-masing 3,713, 4,074, 3,640, 2,812,

3,487, 3,418, 4,234, dan 3,779 sehingga didapatkan alternatif yang terurut

dari yang terbaik adalah alternatif 7,2,8,1,3,5,6 dan 4. Jadi yang dipilih untuk

masuk ke struktur AHP adalah strategi 7,2,8 dan 1 yaitu : Pengembangan

produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan, Market development,

melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres

dan menko perekonomian dan Market penetration. Hasil pengolahannya

dapat dilihat pada lampiran 5.

4.9. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR pada

PT BNI Tbk Cabang Bima Menggunakan Metode AHP

4.9.1. Hasil Pengolahan Data Secara Vertikal dalam AHP

Seluruh elemen yang telah diidentifikasi disusun menjadi

struktur AHP yang akan dinilai oleh pakar. Pakar yang terlibat dalam

penilaian struktur ini antara lain dari pihak PT BNI Tbk Cabang Bima

yaitu kepala pimpinan cabang, brand quality asurance, penyelia

Alternatif Kriteria Penilaian

Alternatif Peringkat

A B C D E F G H

1 4 3 3 5 4 4 3 4 3.713 4

2 4 4 5 3 4 3 5 5 4.074 2

3 5 2 3 4 3 2 4 4 3.640 5

4 2 3 3 3 5 2 4 3 2.812 8

5 3 3 4 4 5 4 3 4 3.487 6

6 4 3 3 3 2 4 3 5 3.418 7

7 5 3 4 4 4 5 4 4 4.234 1

8 4 3 4 5 3 4 3 4 3.779 3

Bobot

kriteria 0.342 0.177 0.140 0.098 0.074 0.061 0.056 0.049

67

pemasaran bisnis, pengelola pemasaran, dan nasabah program KUR.

Pakar yang menilai struktur dalam penelitian ini mempunyai

pandangan dan penilaian yang berbeda sehingga penggabungan

penilaian dari pakar akan menghasilkan penilaian yang objektif.

Penggabungan elemen-elemen penyusunnya tergabung dalam sebuah

hierarki lengkap, seperti pada Gambar 12.

Goal

Faktor

Aktor

Tujuan

Alternatif

Gambar 12 . Hasil Pengolahan Hirarki Strategi Pemasaran Program

KUR pada PT BNI,Tbk Cabang Bima

Keterangan:

Faktor

1. Faktor 1, Pertumbuhan Pesaing

2. Faktor 2, Kredit macet menjadi beban bank pelaksana

3. Faktor 3, Risiko munculnya moral hazard

4. Faktor 4, Pertumbuhan ekonomi nasional

5. Faktor 5, Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

Aktor

1. KPC = Kepala Pimpinan Cabang

2. PPB = Penyelia Pemasaran Bisnis

F5 (0.180)

(

…

A1 (0.382)

A2 (0.170)

A3 (0.163)

F4 (0.154)

F3 (0.237)

F2

(0.193)

T5 (0.241)

T2 (0.134)

T3 (0.172)

ALT2 (0.192)

……

ALT3 (0.208)

ALT 1 (0.351)

ALT4 (0.243)

F1

(0.236)

A4 (0.139)

A5 (0.146)

T1 (0.300)

T4 (0.153)

Strategi pemasaran program KUR

PT BNI Cabang BIma

68

3. PPM = Pengelola Pemasaran

4. BQA = Brand Quality Asurance

5. NSB = Nasabah Program KUR

Tujuan

1. T1 = Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan.

2. T2 = Meningkatkan Loyalitas nasabah.

3. T3 = Mempertahankan pangsa pasar.

4. T4 = Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan.

5. T5 = Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat.

Alternatif / Skenario

1. A1 = Market Development

2. A2 = Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan

kesehatan

3. A3 = Market penetration strategy

4. A4 = Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh

sekretaris walpres dan menko perekonomian

1. Pengolahan Faktor

Berdasarkan pengolahan dengan menggunakan metode AHP

yang dilakukan pada tingkat dua, maka diperoleh hasil bahwa faktor

yang paling berpengaruh dalam penyusunan strategi pemasaran

program KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima adalah faktor risiko

munculnya moral hazard external dengan bobot 0,237. Bagaimanapun

dalam dunia perbankan terutama bagian perkreditan sangat diperlukan

pengelolaan yang baik terhadap risiko munculnya moral hazard. Di

dalam penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT

BNImTbk Cabang Bima, pengelolaan risiko munculnya moral hazard

external yang baik memiliki peranan sangat penting. Dunia perbankan

terutama bagian perkreditan menuntut pelakunya memiliki keahlian

dalam mengelola risiko dengan baik.

Faktor pertumbuhan pesaing (0.236) menjadi faktor kedua yang

paling mempengaruhi penyusunan kebijakan strategi pemasaran

program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Pengelolaan risiko

69

munculnya moral hazard external tidak dapat menghasilkan strategi

pemasaran program KUR tanpa memperhatikan pertumbuhan pesaing

disekitanya dalam pengelolaannya. Pertumbuhan pesaing yang

kompetitif dan sehat akan menciptakan keunggulan strategi pemasaran

program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima.

Faktor penting ketiga yang harus menjadi pertimbangan dalam

penyusunan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk

Cabang Bima adalah kredit macet menjadi beban bank pelaksana

(0.193). Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia (0.180) merupakan

faktor keempat yang penting untuk diperhatikan dalam menerapkan

strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima.

Agar strategi yang dibuat tepat pada penerapannya, perlu dilakukan

kajian mengenai kredit macet menjadi beban bank pelaksana.

Faktor pertumbuhan ekonomi nasional memiliki prioritas

dengan bobot 0,154 dalam penyusunan strategi pemasaran program

KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Pertumbuhan ekonomi nasional

yang baik akan mampu membuat pemasaran program KUR pada PT

BNI Tbk cabang Bima dapat memasarkan produk KUR dengan baik

dan bisa bersaing dengan bank-bank sejenis yang memasarkan

program KUR. (Lampiran 8).

Tabel 12. Bobot Hasil Penilaian terhadap Faktor Elemen Faktor Bobot Prioritas

Pertumbuhan Pesaing 0.236 2

Kredit macet menjadi beban bank

pelaksana

0.193 3

Risiko munculnya moral hazard external

0.237 1

Pertumbuhan ekonomi nasional 0.154 5

Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia 0.180 4

2. Pengolahan Aktor

Tabel 13. Bobot Hasil Penilaian terhadap Aktor

Elemen Aktor Bobot Prioritas

Kepala Pimpinan Cabang 0.382 1

Penyelia Pemasaran Bisnis 0.170 2

Brand Quality Asurance 0.163 3

Pengelola Pemasaran 0.139 5

Nasabah Program KUR 0.146 4

70

Pada Tabel 13 dapat dilihat bahwa aktor yang dianggap paling

berpengaruh dalam menentukan faktor dan penyusunan strategi

pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah

kepala pimpinan cabang (0.382). Prioritas kepala pimpinan cabang

sangat tinggi karena kepala pimpinan cabang langsung membawahi

kepala-kepala pimpinan bagian yang bekerja di bank. kepala pimpinan

cabang juga turut mengawasi pesaing dan nasabah dari produk KUR

yang berguna untuk penyusunan strategi pemasaran Program KUR.

Segala yang berkaitan dengan PT BNI Tbk cabang Bima, termasuk

strategi yang akan dijalankan perusahan harus mendapat persetujuan

kepala pimpinan cabang.

Aktor yang memiliki prioritas kedua dalam penentuan alternatif

strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima

adalah Penyelia pemasaran bisnis (0.170). Penyelia pemasaran bisnis

seringkali membantu kepala pimpinan cabang dalam merumuskan

strategi pemasaran program KUR. Selain itu, Penyelia pemasaran

bisnis memiliki kewenangan untuk meciptakan kegiatan pemasaran

yang berkaitan dengan pencitraan produk KUR BNI, Tbk cabang

Bima.

Aktor yang memiliki pengaruh relatif sama dengan penyelia

pemasaran bisnis adalah brand quality asurance dengan bobot 0.163 di

prioritas ketiga. Pemasaran program KUR yang diciptakan penyelia

pemasaran bisnis lebih kearah kegiatan yang dapat menarik minat

nasabah dan meningkatkan penjualan. Bagaimanapun kegiatan

pemasaran program KUR suatu perbankan tidak lepas dari

nasabahnya.Nasabah program KUR (0.146) ikut andil dalam

memberikan saran dan kritik kepada PT BNI Tbk Cabang Bima untuk

peningkatan strategi pemasaran program KUR yang dilakukan PT BNI

Tbk cabang Bima ke arah lebih baik.

Nasabah program KUR yang kritis akan memberikan masukan

kepada pihak bank berkaitan dengan pelayanan dan strategi pemasaran

program KUR. Nasabah program KUR juga dapat memberikan

71

gambaran mengenai pesaing yang akan mengancam keberadaan KUR

BNI cabang Bima. Sedangkan Aktor yang memiliki prioritas ke lima

adalah pengelola pemasaran (0.139). Pengelola pemasaran menduduki

prioritas kelima karena menurut para pakar dalam penentuan strategi

pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima tugasnya

hampir semuanya dikendalikan oleh penyelia pemasaran

bisnis,sehingga pengelola pemasaran hanya menjalankan tugas jika ada

perintah dari penyelia pemasaran bisnis. Tetapi pengelola pemasaran

bagaimanapun tetap ikut berperan penting dalam perumusan strategi

pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima, karena

pengelola pemasaran juga berhubungan langsung dengan calon

nasabah program KUR terkait dengan pengajuan permohonan kredit

dan penanganan kredit macet.

Tabel 13 menyajikan bobot hasil penilaian terhadap aktor yang

mempunyai pengaruh dalam penyusunan strategi pemasaran program

KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima (Lampiran 8).

3. Pengolahan Tujuan

Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan (0.300)

menjadi tujuan yang paling ingin dicapai dalam pelaksanaan strategi

pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima. Perusahaan

yang berorientasi bisnis pasti akan berupaya meningkatkan pendapatan

dan profit. Strategi pemasaran yang baik akan menuntun calon nasabah

untuk menggunakan program KUR dalam memperoleh modal usaha

mereka. sehingga pendapatan dan profitnya meningkat. Tujuan kedua

yang mendasari perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT

BNI Tbk cabang Bima adalah untuk menjalin hubungan baik dengan

mitra bisnis dan masyarakat (0.241). Menjalin hubungan baik dengan

mitra bisnis dan masyarakat akan memudahkan PT BNI Tbk cabang

Bima untuk memasarkan program KUR , sehingga bisa meyakinkan

para calon nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable

program KUR untuk memilih KUR BNI cabang Bima untuk

memperoleh modal usaha.

72

Mempertahankan pangsa pasar adalah kunci sukses perbankan.

PT BNI Tbk cabang Bima berusaha menciptakan strategi pemasaran

yang mampu mempertahankan pangsa pasar yang ada (0.172). Strategi

pemasaran program KUR harus mampu mempertahankan pangsa pasar

yang ada sehingga tujuan pemasarannya dapat tercapai dengan baik

Posisi ketiga adalah Tujuan untuk mensinergikan kegiatan bisnis

dengan kelestarian lingkungan bobot 0.153. Dalam merumuskan

Strategi pemasaran program KUR, PT BNI Tbk cabang Bima juga

ingin berusaha mensinergikan kegiatan program KUR yang

dilaksanakannya dengan kelestarian lingkungan yang ada disekitarnya.

Tujuan untuk meningkatkan loyalitas nasabah berada pada prioritas

yang terakhir dengan bobot 0.134. Strategi pemasaran program KUR

yang menjawab ke empat tujuan sebelumnya, secara tidak langsung

juga akan meningkatkan loyalitas nasabah (Nasabah program KUR)

bagi PT BNI Tbk cabang Bima. Pengolahan datanya dapat di lihat

pada Lampiran 8. Bobot hasil penilaian terhadap elemen tujuan dapat

dilihat pada Tabel 12.

Tabel 14. Bobot Hasil Penilaian terhadap Tujuan Elemen Tujuan Bobot Prioritas

T1 = Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan. 0.300 1

T2 = Meningkatkan Loyalitas nasabah 0.134 5

T3 = Mempertahankan pangsa pasar. 0.172 3

T4 = Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian

lingkungan

0.153 4

T5 = Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan

masyarakat.

0.241 2

4. Pengolahan Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR pada PT

BNI Tbk cabang Bima

Semua alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT

BNI Tbk cabang Bima yang dijalankan dengan baik akan berdampak

baik pada perkembangan perbankan. Strategi pemasaran program KUR

utama yang dapat diterapkan adalah Market Development (0.351).

Tidak dapat dipungkiri, saat ini kemudahan bagi UMKM dalam

mendapatkan modal masih dipersulit dan masih banyak kendala bagi

UMKM dalam mengakses modal dengan cara yang mudah.

73

Pemasaran program KUR dengan cara market development

yang berhasil karena target pasar yang luas. Selain itu, Strategi

pemasaran ini membutuhkan anggaran yang tidak terlalu besar dan

hanya membutuhkan kepercayaan terhadap pihak calon nasabah

program KUR. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi

oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian memiliki bobot

sebesar 0.243. Dengan cara melanjutkan sosialisasi bersama, dengan

koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian maka

akan memudahkan PT BNI Tbk cabang Bima untuk memasarkan

program KUR dan dapat bersaing dengan bank lain yang sejenis

memasarkan program KUR juga.

Market penetration strategy berada di prioritas ketiga dengan

bobot 0.208. Kemunculan program KUR yang dicanangkan oleh

presiden pada tahun 2007 memacu ke enam perbankan yang

melaksanakan program KUR tesebut untuk bersaing dan saling

menambah dan mengekplorasi fasilitas untuk meningkatkan

pendapatan perbankan. Alternatif strategi pemasaran dengan cara

pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan

menjadi alternatif terakhir dalam pencapaian tujuan strategi pemasaran

program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dengan bobot 0.192

Menambah kontribusi UMKM dalam PDB di Indonesia akan lebih

efektif diterapkan di PT BNI Tbk cabang Bima apabila semua UMKM

yang meminjam modal melalui program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima lancar dan tidak terjadi kredit macet. Pengolahan

datanya dapat di lihat pada lampiran 8.

Tabel 15. Bobot Alternatif Strategi Pemasaran Program KUR

pada PT. BNI Tbk Cabang Bima Elemen Alternatif Bobot Prioritas

A1 = Market Development 0.351 1

A2 = Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan

0.192 4

A3 = Market penetration strategy 0.208 3

A4 = Melanjutkan sosialisasi bersama,

dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko pereskonomian

0.243 2

74

4.9.2. Hasil Pengolahan Data Secara Horizontal dalam AHP

Hasil pengolahan data secara horizontal menunjukkan hubungan

antara elemen-elemen dalam suatu tingkat hierarki dengan elemen-

elemen lainnya di tingkat hierarki yang berbeda. Struktur hirarki terdiri

dari lima tingkat antara lain ultimate goal pada tingkat pertama, faktor

yang mempengaruhi penyusunan strategi pemasaran program KUR

pada PT BNI Tbk cabang Bima pada tingkat dua, aktor yang

berpengaruh pada penyusunan strategi pemasaran program KUR pada

tingkat tiga, tujuan yang ingin dicapai oleh setiap aktor pada tingkat

empat dan alternatif strategi pemasaran program KUR yang dapat

diterapkan pada tingkat lima, dari pengolahan data secara horizontal

akan terlihat pengaruh antar suatu elemen atau faktor pada satu tingkat

terhadap sejumlah faktor lainnya pada tingkat hirarki di bawahnya.

Pengolahan datanya dapat di lihat pada Lampiran 8.

1. Pengolahan Faktor

Tabel 16. Hubungan Antara Elemen Aktor Terhadap Elemen

Faktor yang Berperan Dalam Penyusunan Strategi

Pemasaran Program KUR

Elemen Aktor

Elemen Faktor

PP KMBBP RMMH PEN KUPI

Kepala Pimpinan

Cabang 0.382 0.315 0.394 0.334 0.227

Penyelia

Pemasaran Bisnis 0.163 0.179 0.169 0.169 0.201

Brand Quality

Asurance 0.146 0.203 0.147 0.169 0.169

Pengelola

Pemasaran 0.170 0.135 0.139 0.171 0.197

Nasabah program

KUR 0.139 0.168 0.152 0.159 0.206

Berdasarkan Tabel 16 dapat dilihat hasil pengolahan horizontal

yang menunjukkan hubungan antara faktor dengan aktor penyusun

strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk Cabang Bima.

Terlihat dari hasil pengolahan bahwa kepala pimpinan cabang

merupakan aktor yang mempengaruhi semua faktor yang ada untuk

75

mencapai goal strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima.

Kepala pimpinan cabang sangat berperan dalam meluangkan

waktunya dalam proses penyusunan strategi pemasaran program KUR

pada PT BNI Tbk cabang Bima. Kepala pimpinan cabang lebih sering

berinteraksi dengan pihak eksternal perbankan termasuk pesaingnya.

Kepala pimpinan cabang akan senantiasa mengamati kegiatan

pesaingnya dan mendiskusikannya dengan para kepala bagian serta

para pegawai bank. Selain itu, kepala pimpinan cabang memiliki

pengaruh yang besar terhadap sumber daya manusia. Kepala pimpinan

cabang merupakan sumberdaya yang paling penting karena merupakan

orang yang akan memberikan persetujuan atas strategi pemasaran yang

telah dibuat oleh bawahanya. Faktor pertumbuhan pesaing (0.382),

kredit macet menjadi beban bank pelaksana (0.315). Risiko munculnya

moral hazard external (0.394), pertumbuhan ekonomi nasional (0.334)

dan faktor yang kelima adalah Kontribusi UMKM dalam PDB di

Indonesia (0.227).

2. Pengolahan Tujuan

Berdasarkan hasil pengolahan horizontal pada tingkat empat yang

dapat dilihat pada Tabel 17, bagi semua aktor yand ada yaitu kepala

pimpinan cabang (0.300), penyelia pemasaran bisnis (0.323), brand

quality asurance (0.320), pengelola pemasaran (0.329) dan nasabah

program KUR (0.242) semuanya menginginkan tujuan yang paling

ingin dicapai adalah meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan.

Jelas semua aktor yang berpengaruh dalam strategi pemasaran program

KUR tentu menginginkan keuntungan yang besar bagi program yang

dijalankannya.

Meningkatkan pendapatan dan profit adalah salah satu cara untuk

mempertahankan kondisi keuangan perbankan. Selain itu,

Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan bisa mempertahankan

posisi perbankan dalam dunia persaingan diperbankan. Semua aktor

yang berpengaruh dalam pemasaran program KUR sama-sama

76

menginginkan tujuan tersebut, karena dirasa tujuan tersebut bisa

berperan penting dalam perumusan strategi pemasaran program KUR

pada PT BNI Tbk cabang Bima (Lampiran 8).

Tabel 17. Hubungan Antara Elemen Aktor dan Tujuan yang Ingin

Dicapai KUR BNI, Tbk Cabang Bima

Elemen Tujuan

Elemen Aktor

KPC PPB BQA PPM NSB

T1 =

Meningkatkan

pendapatan dan

profit perusahaan.

0.300 0.323 0.320 0.329 0.242

T2 =

Meningkatkan

Loyalitas nasabah

0.134 0.147 0.163 0.161 0.197

T3 =

Mempertahankan

pangsa pasar 0.172 0.193 0.180 0.195 0.196

T4 =

Mensinergikan

kegiatan bisnis

dengan kelestarian

lingkungan.

0.153 0.163 0.148 0.138 0.154

T5 = Menjalin

Hubungan baik

dengan mitra

bisnis dan

masyarakat

0.241 0.173 0.188 0.177 0.211

3. Pengolahan Alternatif

Tabel 18 menunjukkan hubungan antara tujuan yang ingin dicapai

dengan alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima. Terlihat dari hasil pengolahan, Market Development

merupakan alternatif untuk mencapai tiga tujuan. Banyaknya

pembukaan pasar baru untuk program KUR dapat memudahkan

UMKM untuk mendapatkan modal menjadikannya salah satu cara

pemasaran program KUR dengan cepat dan baik. Meningkatkan

pendapatan dan profit perusahaan (0.415), meningkatkan loyalitas

nasabah (0.358), menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan

77

masyarakat (0.447). Tujuan mempertahankan pangsa pasar (0.273) dan

mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan (0.284)

dapat melalui dengan cara Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan

koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko perekonomian

(Lampiran 8).

Tabel 18. Hubungan Antara Elemen Tujuan yang Ingin Dicapai

KUR BNI, Tbk Cabang Bima dengan Alternatif yang

Digunakan.

Elemen

Skenario

Elemen Tujuan

Meningkatkan

pendapatan dan profit perusahaan

Meningkatkan Loyalitas

nasabah

Mempertahankan pangsa

pasar

Mensinergikan

kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Menjalin Hubungan

baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Market

Development 0.415 0.358 0.257 0.277 0.447

Pengembangan

produk KUR, dengan fitur

asuransi jiwa,

dan kesehatan

0.202 0.180 0.205 0.196 0.168

market penetration

strategy

0.181 0.200 0.265 0.243 0.150

Melanjutkan sosialisasi

bersama, dengan

koordinasi oleh

sekretaris walpres dan

menko

pereskonomian

0.202 0.262 0.273 0.284 0.235

4.10. Implikasi Manajerial

Berdasarkan hasil penelitian dan pengolahan menggunakan FGD

metode IFE, EFE, Matriks IE dan SWOT, metode Bayes dan AHP diperoleh

identifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi

pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima dan alternatif

strategi pemasaran program KUR dengan bobot yang berbeda-beda. Semua

faktor yang teridentifikasi dibuat dalam bentuk matriks SWOT yang dilihat

dari perhitungan bobot dan rating pada metode IFE,EFE dan dipadukan

78

kedalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan berada pada

kelompok strategi yang mana.

Kemudian alternatif strategi-strategi yang dihasilkan pada matriks

SWOT akan dipilih beberapa alternatif strategi yang terbaik dengan

menggunakan perumusan Bayes. Jika strategi-strategi yang didapatkan dari

perumusan Bayes memiliki nilai penilaian alternatif yang besar maka

dimasukan kedalam struktur AHP yang akan menjadi alternatif

strategi/skenario yang akan berpengaruh terhadap strategi pemasaran

program KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima.

Semua alternatif dapat tetap dijalankan secara bersama-sama namun

pengalokasian sumber daya dan intensitas penerapan harus berbeda.

Alternatif dengan jumlah bobot 80 persen mendapatkan alokasi dan

intensitas penerapan yang lebih dibandingkan alternatif lainnya. Alternatif

dengan bobot terbesar adalah Market Development. Strategi pemasaran

program KUR ini akan berdampak baik apabila diterapkan intensif oleh

bank pelaksana program KUR. Kepala pimpinan cabang dan Penyelia

pemasaran bisnis dapat mengupayakan pengelola pemasaran agar

pemasarannya menggunakan strategi ini secara lebih gencar.

PT BNI Tbk cabang Bima dapat memberikan kemudahan kepada

UMKM yang feasible namun belum bankable untuk memperoleh modal dari

program KUR tersebut, sehingga mempermudah PT BNI Tbk cabang Bima

dalam memasarkannya dan bisa menguasai pangsa pasar. Langkah yang

dapat dilakukan oleh PT BNI Tbk cabang Bima dengan Melanjutkan

sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan menko

perekonomian. Supaya calon debitur tetap bisa juga mendapatkan informasi

dengan mudah mengenai program KUR yang ditawarkan oleh PT BNI Tbk

cabang Bima. Alternatif lain seperti Market penetration strategy,

Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan

dapat juga diterapkan secara fleksibel. Fleksibel dalam arti penerapannya

sebaiknya disesuaikan dengan tujuan dan kebutuhan pemasaran program

KUR pada PT BNI Tbk cabang Bima.

79

Pertumbuhan pesaing memiliki peranan yang sangat besar dalam

merumuskan dan menjalankan setiap strategi pemasaran program KUR yang

dibuat. KUR di sini adalah skim penjamin kredit yang ditentukan oleh

pemerintah melalui ketentuan NO. 6 tahun 2007 yang diperuntukan bagi

UMKM yang feasible namun belum bankable. Pertumbuhan pesaing yang

kompetitif dapat meningkatkan pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima.

Kepala pimpinan cabang sebagai aktor yang paling berpengaruh

dalam perumusan strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima. Kepala Pimpinan cabang sebaiknya memperhatikan setiap

aspek yang berkaitan dengan strategi pemasaran program KUR. Kepala

pimpinan cabang dapat memfasilitasi sumberdaya manusia PT BNI Tbk

cabang Bima dengan kualitas pemahaman pengelolaan risiko munculnya

moral hazard external dengan baik. Pelatihan dan seminar tentang

penanganan dan pengelolaan risiko munculnya moral hazard external

dalam penerapan pemasaran program KUR harus selalu dilakukan demi

untuk menanggulangani terjadinya kredit macet dan gagal bayar dari

nasabah program KUR. Koordinasi yang baik antara kepala pimpinan

cabang, para pimpinan bagian di PT. Bank Negara Indonesia (BNI), Tbk

cabang Bima, brand quality asurance, dan nasabah program KUR akan

menciptakan strategi pemasaran program KUR BNI, Tbk cabang Bima

efektif dan efisien.

Semua elemen yang dikombinasikan dengan baik akan membantu PT

BNI Tbk cabang Bima mencapai tujuannya dalam hal peningkatan

pendapatan dan profit perusahaan. Pemasaran program KUR dengan

intensitas lebih sering akan lebih berpengaruh terhadap keputusan

pengambilan kredit bagi nasabah program KUR. Tujuan meningkatkan

pendapatan dan profit perusahaan sebaiknya diutamakan dengan alternatif

Market Development. Kecepatan dalam mengakses modal dan kecepatan

persetujuan dalam mendapatkan modal program KUR akan membuat calon

nasabah UMKM yang feasible namun belum bankable akan mudah

memperoleh modal untuk usahanya.

80

Di dunia yang selalu terjadi perubahaan ini, PT BNI Tbk cabang

Bima sebaiknya selalu memperbaharui strategi pemasaran program KUR

yang mereka gunakan, dari segi target pemasaran maupun media pemasaran

yang digunakannya. Sebagai BUMN yang menyalurkan program KUR PT

BNI Tbk cabang Bima harus totalitas dalam merumuskan strategi pemasaran

program KUR. Strategi pemasaran yang bagus dan terus bervariasi akan

meyakinkan calon nasabah program KUR tentang kualitas pelayanan PT

BNI Tbk cabang Bima.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan KUR BNI Tbk cabang Bima

adalah Hubungan baik dengan mitra kerja, kecepatan pemberian keputusan

kredit, networking luas. Sedangkan faktor-faktor internal yang menjadi

kelemahan KUR BNI, Tbk cabang Bima adalah kredit macet menjadi beban

bank pelaksana dan modal relatif terbatas.

2. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang KUR BNI, Tbk cabang Bima

adalah besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum

mendapatkan modal dan kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia.

Sedangkan faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi KUR BNI, Tbk

cabang Bima adalah risiko munculnya moral hazard external dari nasabah

UMKM yang feasible namun belum bankable, pertumbuhan pesaing dan

pertumbuhan ekonomi nasional.

3. Berdasarkan analisis IE maka posisi perusahaan berada pada sel kedua yaitu

tumbuh dan membangun. Berdasarkan hasil analisis SWOT telah diperoleh

berbagai alternatif strategi pemasaran, yaitu Strategi S-O seperti market

penetration strategy (mempertahankan pelanggan agar tidak beralih ke

pesaing), market development startegy (melakukan pendekatan yang lebih

intensif dengan nasabah UMKM dan mitra kerjanya). Strategi S-T

(Pengembangan dan pelatihan SDM dan Diferensiasi Nasabah program KUR).

Strategi W-O (perluasan jangakuan daerah pelayanan program KUR dengan

membukan kantor cabang pembantu BNI cabang Bima di Kecamatan atau di

Kabupaten yang belum dijangkau oleh KUR BNI Tbk cabang Bima dan

Melakukan evaluasi dan monitoring bersama Komite Kebijakan dan

Departemen terkait setiap bulan). Strategi W-T (Pengembangan produk KUR,

dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan dan Melanjutkan sosialisasi bersama,

dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko

Perekonomian). Startegi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk cabang

Bima paling dipengaruhi oleh faktor risiko munculnya moral hazard external.

Aktor yang dominan dalam penyusunan strategi pemasaran program KUR

82

pada PT BNI Tbk cabang Bima adalah kepala pimpinan cabang. Tujuan yang

paling ingin dicapai dalam penerapan strategi pemasaran program KUR pada

PT BNI Tbk cabang Bima adalah meningkatkan pendapatan dan profit

perusahaan . Alternatif strategi pemasaran program KUR pada PT BNI Tbk

cabang Bima yang dapat diterapkan, yaitu Market Development,

Pengembangan produk KUR dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan, Market

penetration strategy, melanjutkan sosialisasi bersama berkoordinasi dengan

sekretaris wakil presiden dan menteri koperasi dan perekonomian. Alternatif

strategi pemasaran program KUR yang cukup baik untuk diterapkan pada PT

BNI Cabang Bima adalah Market Development.

Saran

1. KUR BNI, Tbk Cabang Bima harus selalu mengembangkan dan

memperbaharui strategi pemasaran yang digunakan dikarenakan dunia

perbankan yang cepat berubah dan banyaknya pesaing.

2. Menjalin kemitraan dengan pihak lembaga linkage dan koperasi-koperasi

untuk mempercepat dan memudahkan permohon kredit (UMKM yang

feasible namun belum bankable) dalam mendapatkan modal usaha.

3. Memperluas jangkauan daerah pelayanan program KUR dengan membuka

kantor cabang pembantu BNI cabang Bima, sehingga kanntor cabang

pembantu tersebut didirikan supaya lebih mudah untuk memasarkan program

KUR.

4. Mampu melanjutkan sosialisasi tentang KUR kepada calon nasabah program

KUR dan kepada masyarakat pada umumnya.

DAFTAR PUSTAKA

Alma, B. 2005. Manajemen Pemasaran dan pemasaran jasa. Alafabeta, Bandung.

Badan Pusat Statistik. 2008. Jumlah Unit UMKM di Indonesia. Badan Pusat Statistik. Jakarta

Bank Indonesia. 2005. Bank dan Manajemen. Bank Indonesia. Jakarta.

Bank Indonesia. 2007. Ketentuan Kredit Usaha Rakyat (KUR). Bank Indonesia. Jakarta

Bank Negara Indonesia 2010. Penyaluran BNI KUR. Bank Negara Indoensia. Indonesia

Bisnis manajemen. 2007. Investasi. http://id.shvoong.com/business-

management/investing/2077017-konsep/#ixzz1LU6UZpjg [3 April 2011] David. 2006 Manajemen Strategis : Konsep ; Edisi Ketujuh. PT INDEKS, Jakarta. Fewidarto, P.D. 1996. Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process).

Materi Kursus Singkat Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Institut Pertanian Bogor.Bogor.

Jurnal skripsi.com. 2009. Strategi Pemasaran untuk Pengembangan usaha Kecil

pada Sentral Industri Pudak di Gresik. Jurnal Skripsi Manajemen pemasaran. [2 Februari 2011]

Jurnal skripsi.com. 2009. Strategi Pemasaran untuk Pengembangan usaha Kecil

pada Sentral Industri Pudak di Gresik. Jurnal Skripsi Manajemen pemasaran. [2 Februari 2011]

Kotler, P,. 2005 Manajemen Pemasaran (Terjemahan, Jilid 1). PT Indeks. Jakarta. Kotler, P, dan Armstrong, G. 2005 Manajemen Pemasaran Edisi 11 (Terjemahan,

Jilid 2). Indeks. Jakarta. Kotler, P, dan Armstrong, G. 2007 Manajemen Pemasaran Edisi 11 (Terjemahan,

Jilid 2). Indeks. Jakarta. Kotler, P, dan Armstrong, G. 2002 Manajemen Pemasaran Edisi 11 (Terjemahan,

Jilid 2). Indeks. Jakarta. Kementerian Koperasi dan UMKM. 2009. Kontribusi UMKM dalam PDB

Nasional dalam Angka. Kementerian Koperasi dan UMKM. Jakarta. Lovelock, C. and L.K. Wright. 2005. Manajemen Pemasaran Jasa (Terjemahan).

84

Indeks, Jakarta. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk.

PT. Gramedia. Jakarta Oktaviani. 2008. Analisis Strategi Pemasaran Ekspor Tekstil pada PT “X”,

Bandung, Jawa Barat. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Rangkuti, F., 2005. Analisis SWOT Teknik membedah Kasus Bisnis, Penerbit PT.

Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Research Data/Analysis/BBRI. 2010. Distribusi KUR dalam Angka. BBNI.

Jakarta. Research Expert Wordpres . 2011. Fokus Group discussion.

(http://researchexpert.wordpress.com/2011/04/14/focus-group-discussion) Saaty, T. L. 1991. Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam

Situasi yang Kompleks (Terjemahan). PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.

Saaty, T. L., 1993. Decision Making for Leader: The Analytical Hierarchy

Process for Decision in Complex World, Prentice Hall Coy. Ltd. : Pittsburgh. Umar, H. 2003. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT. Raja

Grafindo Persada, Jakarta. Umar, H. 2003. Studi Kelayakan Bisnis : Teknik Menganalisis Kelayakan

Rencana Bisnis Secara Komprehensif. PT Gramedia Pustaka Umum, Jakarta.

LAMPIRAN

85

Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara

I. Pertanyaan tentang Gambaran Umum perusahaan

1. Sejak kapan PT. Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk didirikan?

2. Bagaimana status badan hukumnya?

3. Fasilitas apa saja yang dimiliki oleh perusahaan?

II. Pertanyaan tentang analisis lingkungan mikro

1.Bagaimana saluran distribusi untuk memasarkan program Kredit Usaha

Rakyat (KUR)?

2. Dimana saja kantor cabang pembantu PT. Bank Negara Indonesia (BNI)

Tbk cabang Bima yang terdapat bagian khusus menyalurkan program KUR?

III. Pertanyaan tentang analisis lingkungan internal

1. Apa visis,misi dan tujuan dari PT. Bank Negara Indonesia (BNI) Tbk

Cabang Bima?

2. Bagaimana Struktur organisasinya?

3. Segmentasi pasar untuk produk Program KUR siapa aja?

4. Berapakah jumlah karyawannya?

IV. Pertanyaan tentang bauran produk

1. Produk apa saja yang dihasilkan program KUR pada PT. BNI Tbk cabang

Bima?

2. Berapa total keuntungan penyaluran produk program KUR pertahun?

3. Apa yang membedakan produk Program Kredit Usaha Rakyat (KUR)

dengan produk sejenis lainnya? Deskripsikan!

V. Pertanyaan tentang bauran distribusi

1. Bagaimana cara memasarkan program Kredit Usaha Rakyat (KUR)?

2. Apa yang membedakan saluran pemasaran Program KUR PT. Bank Negara

Indonesia (BNI) Tbk dengan perusahaan sejenis lainnya?

VI. Pertanyaan tentang bauran promosi

1. Apa saja promosi untuk program KUR yang sudah dilakukan oleh BNI

cabang Bima selama ini (di tingkat cabang)?

2. Bentuk promosi apa yang menjadi andalan bagi BNI cabang Bima Untuk

Program KUR?

86

Lanjutan Lampiran 1.

3. Apakah BNI cabang Bima juga melakukan promosi dalam bentuk word-of-

mouth untuk program KUR?

4. Media apa saja yang digunkaan sebagai sarana promosi?

VII. Pertanyaan tentang lingkungan Eksternal

1. Apa saja faktor lingkungan mikro yang mempengaruhi pemasaran Program

KUR pada PT BNI cabang Bima?

2. Siapakah perusahaan yang menyediakan layanan program KUR bagai PT.

BNI Tbk cabang Bima?

3. Siapakah pesaing utama PT. BNI Tbk cabang Bima dalam memasarkan

program KUR?

4. Siapakah yang menjadi perantara pemasaran program KUR dari BNI

cabang Bima?

87

Lampiran 2. Kuesioner kepada pihak perusahaan

KUESIONER PROGRAM KREDIT USAHA RAKYAT (KUR)

PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA, Tbk CABANG BIM A

Daftar Isian untuk Rating dari Matriks EFE dan IFE Nama Responden : …………………………………………………. Jabatan : …………………………………………………. 1. Tentukan rating dari masing-masing faktor internal (kekuatan dan kelemahan)

dan faktor eksternal (peluang dan ancaman), berikut ini dengan memberikan tanda (√) pada pilihan bapak/ibu.

2. Pilihan rating pada isian berikut terdiri dari : Rating 4 : respon perusahaan sangat penting terhadap faktor-faktor tersebut

Rating 3 : respon perusahaan penting terhadap faktor-faktor tersebut Rating 2 : respon perusahaan tidak penting terhadap faktor-faktor tersebut Rating1 : respon perusahaan sangat tidak penting terhadap faktor-faktor

tersebut

A. Rating IFE 4 3 2 1

1. Hubungan baik dengan mitra kerja

Kekuatan :

2. kecepatan pemberian keputusan kredit

3. Networking luas

1. Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana

Kelemahan :

2. Belum adanya pemahaman yang seragam terhadap program KUR, baik oleh para petugas bank BNI, Tbk cabang Bima di lapangan maupun masyarakat

A. Rating EFE 4 3 2 1

1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal

Peluang :

2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

1. Risiko munculnya Moral Hazard external

Ancaman :

2. Pertumbuhan Pesaing

3. Pertumbuhan Ekonomi Nasional

88

Lanjutan lampiran 2. Daftar Isian untuk Bobot dari Matriks EFE dan IFE 1. Tentukan bobot atau tingkat kepentingan dari masing-masing faktor internal

(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan menbandingkan antara variabel horizontal dengan vertikal.

2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1 sampai 9 Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

Skala Penilaian Definisi Penjelasan 9 Mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen yang satu

atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan

7 Sangat jelas lebih penting

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktik

5 Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

3 Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya

1 Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu

2,4,6,8 Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)

Faktor Strategi Internal A B C D E Hubungan baik dengan mitra kerja (A) kecepatan pemberian keputusan kredit (B) Networking luas (C) Modal relatif terbatas (D) Kredit macet menjadi beban bank pelaksana (E)

Faktor Strategi Eksternal A B C D E Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A)

Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia (B) Risiko munculnya moral hazard external(C) Pertumbuhan Pesaing (D) Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E)

89

Lampiran 3. Kuesioner Penelitian untuk penyusunan strategi pemasaran

PENYUSUNAN STRATEGI PEMASARAN PROGRAM KREDIT USAHA RAKYAT (KUR)

PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA (Tbk) CABANG BIMA Kepada Responden yang terhormat,

Dalam rangka menyelesaikan studi/tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan

Manajemen Institut Pertanian Bogor, saya membutuhkan partisipasi Bapk/ibu

untuk mengisi kuesioner ini.

Kuesioner ini dibuat untuk mendukung proses akhir pengolahan data

dalam rangka pemecahan masalah. Pengisisan kuesioner bertujuan untuk

menentukan sejauh mana pengaruh dari tingkat faktor, aktor, tujuan, dan

komponen lain dalam penyusunan strategi bauran pemasaran produk yang

ditawarkan perusahaan.

Landasan utama pengisian kuesioner ini adalah sebuah hierarki (struktur

AHP) dengan komponen-komponen lengkap yang disusun sesuai literatur, hasil

observasi, dan pendapat pihak terkait dalam perusahaan.

Saya sangat mengharapkan partisipasi dari Bapak/Ibu agar dapat mengisi

kuesioner ini secara benar dan obyektif, karena hasil dari kuesioner ini akan

dipergunakan untuk tujuan ilmiah.

Terima kasih atas bantuan dan kesediaan Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini.

Bogor, Februari 2011

Rabiatul Adwiyah

H24070003 Kuesioner ini dibuat hanya untuk kepentingan penelitian semata

90

Lanjutan Lampiran 3. PETUNJUK PENGISIAN 1. Untuk menghindari inkonsistensi, dimohon agar Bapak/Ibu mengisi kuesioner

ini pada satu waktu 2. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis dengan menjawab semua

pertanyaan tertulis. Jawaban dapat merupakan pendapat pribadi ataupun hasil diskusi dengan orang lain.

3. Pada pengisian kuesioner ini, Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan antara dua elemen yaitu elemen A (kolom kiri) dengan elemen B (kolom kanan). Nilai perbandingan antara dua elemen tersebut ditandai dengan tanda “√” (checklist).

4. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1 sampai 9. Berikut ini definisi dari skala banding yang digunakan.

Skala Penilaian Definisi Penjelasan

9 Mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan

7 Sangat jelas lebih penting

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktik

5 Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

3 Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya

1 Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu

2,4,6,8 Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)

CONTOH CARA MENJAWAB Intruksi : Bandingkanlah besarnya peran antar faktor-faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Faktor X Faktor Y Faktor X Faktor Z Faktor Y Faktor Z

Pengertiannya :

• Faktor X jelas lebih penting daripada faktor Y atau sebaliknya faktor Y jelas

kurang penting daripada faktor X

91

Lanjutan lampiran 3.

• Faktor X mutlak kurang penting daripada faktor Z atau sebaliknya faktor Z

mutlak lebih penting

• Ragu-ragu (diperlukan kompromi) untuk mengatakan bahwa faktor Z jelas

lebih penting daripada faktor Y

daripada faktor

BAGIAN I Dalam kaitannya dengan fokus hirarki yaitu Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima, Faktor yang teridentifikasi adalah :

a) Pertumbuhan pesaing (adanya bank perkreditan rakyat, Lembaga keuangan non Bank,dan sebagainya?

b) Kredit macet menjadi beban bank pelaksana ( adanya kredit macet dan gagal bayar kredit dari debitur KUR)

c) Risiko munculnya moral hazard external d) Pertumbuhan ekonomi nasional (secara keseluruhan diumumkan oleh

pemerintah) e) Kontribusi UMKM pada PBD di Indonesia (yang diumumkan oleh

kementerian UKM dan Koperasi) Intruksi 1 Bandingkanlah besarnya peran masing-masing faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Pertumbuhan pesaing Kredit macet

menjadi beban bank pelaksana

Pertumbuhan Pesaing Pertumbuhan ekonomi nasional

Pertumbuhan Pesaing Pertumbuhan ekonomi nasional

Pertumbuhan Pesaing Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

Kredit macet menjadi beban bank pelaksana

Pertumbuhan pesaing

Kredit macet menjadi beban bank pelaksana

Pertumbuhan Ekonomi nasional

Kredit macet menjadi beban bank pelaksana

Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

Risiko munculnya moral hazard external

Pertumbuhan Ekonomi nasional

Pertumbuhan Pola dan gaya Hidup

Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

Pertumbuhan ekonomi nasional

Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

92

Lanjutan lampiran 3.

BAGIAN II Dalam kaitannya dengan faktor-faktor pada bagian I, aktor-aktor utama yang paling berperan dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program KUR pada PT. Bank Rakyat Indoensia (BNI ) Tbk Cabang Bima adalah :

a) Kepala Pimpinan Cabang b) Penyelia Pemasaran Bisnis c) Pengelola Pemasaran d) Brand Quality Asurance (BQA) e) Nasabah Program KUR

Intruksi 2.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Pertumbuhan Pesaing” dalam Penyusunan Strategi Pemsaran Program KUR pada PT. BNI Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Kepala Pimpinan Cabang

Penyelia Pemasaran Bisnis

Kepala Pimpinan Cabang

Brand Quality Asurance

Kepala Pimpinan Cabang

Nasabah Program KUR

Kepala Pimpinan Cabang

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Brand quality asurance

Penyelia Pemasaran Bisnis

Nasabah program KUR

Pengelola pemasaran Brand quality asurance

Pengelola pemasaran Nasabah program KUR

Brand Quality Asurance

Nasabah program KUR

Intruksi 2.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Kredit macet menjadi beban bank pelaksana” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. BNI Tbk Cabang Bima”

93

Lanjutan lampiran 3.

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Kepala Pimpinan Cabang

Penyelia Pemasaran Bisnis

Kepala Pimpinan Cabang

Brand Quality Asurance

Kepala Pimpinan Cabang

Nasabah Program KUR

Kepala Pimpinan Cabang

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Brand quality asurance

Penyelia Pemasaran Bisnis

Nasabah program KUR

Pengelola pemasaran Brand quality asurance

Pengelola pemasaran Nasabah program KUR

Brand Quality Asurance

Nasabah program KUR

Intruksi 2.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Resiko munculnya moral hazard external” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. BNI Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Kepala Pimpinan Cabang

Penyelia Pemasaran Bisnis

Kepala Pimpinan Cabang

Brand Quality Asurance

Kepala Pimpinan Cabang

Nasabah Program KUR

Kepala Pimpinan Cabang

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Brand quality asurance

Penyelia Pemasaran Bisnis

Nasabah program KUR

Pengelola pemasaran Brand quality asurance

Pengelola pemasaran Nasabah program KUR

Brand Quality Asurance

Nasabah program KUR

Intruksi 2.4

Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Pertumbuhan Ekonomi Nasional”

94

Lanjutan lampiran 3. dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. BNI Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Kepala Pimpinan Cabang

Penyelia Pemasaran Bisnis

Kepala Pimpinan Cabang

Brand Quality Asurance

Kepala Pimpinan Cabang

Nasabah Program KUR

Kepala Pimpinan Cabang

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Brand quality asurance

Penyelia Pemasaran Bisnis

Nasabah program KUR

Pengelola pemasaran Brand quality asurance

Pengelola pemasaran Nasabah program KUR

Brand Quality Asurance

Nasabah program KUR

Inturksi 2.5 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Kontribusi UMKM pada PDB Nasional” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. BNI Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Kepala Pimpinan Cabang

Penyelia Pemasaran Bisnis

Kepala Pimpinan Cabang

Brand Quality Asurance

Kepala Pimpinan Cabang

Nasabah Program KUR

Kepala Pimpinan Cabang

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Pengelola pemasaran

Penyelia Pemasaran Bisnis

Brand quality asurance

Penyelia Pemasaran Bisnis

Nasabah program KUR

Pengelola pemasaran Brand quality asurance

Pengelola pemasaran Nasabah program KUR

Brand Quality Asurance

Nasabah program KUR

95

Lanjutan lampiran 3. BAGIAN III

Dalam Kaitannya dengan aktor-aktor yang berpengaruh/bertanggung jawab dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima, Tujuan yang ingin dicapai adalah :

a. Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan b. Meningkatkan Loyalitas Nasabah c. Mempertahankan Pangsa Pasar d. Mensinergikan Kegiatan bisnis dengan kelestarian Lingkungan e. Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Intruksi 3.1

Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Kepala Pimpinan Cabang” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan

Meningkatkan loyalitas nasabah

meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan

Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Meningkatkan Loyalitas Nasabah Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Loyalitas nasabah Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan Loyalitas Nasabah Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mempertahankan Pangsa Pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Mempertahankan pangsa Pasar Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

96

Lanjutan lampiran 3.

Intruksi 3.2

Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Penyelia Pemasaran Bisnis” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan

Meningkatkan loyalitas nasabah

meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan

Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Meningkatkan Loyalitas Nasabah

Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Loyalitas nasabah

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan Loyalitas Nasabah

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mempertahankan Pangsa Pasar

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Mempertahankan pangsa Pasar

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Intruksi 3.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Pengelola Pemasaran” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

97

Lanjutan lampiran 3.

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan

Meningkatkan loyalitas nasabah

meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan

Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Meningkatkan Loyalitas Nasabah

Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Loyalitas nasabah

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan Loyalitas Nasabah

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mempertahankan Pangsa Pasar

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Mempertahankan pangsa Pasar

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Intruksi 3.4

Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Brand Quality Asurance (BQA)” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

98

Lanjutan lampiran 3.

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan

Meningkatkan loyalitas nasabah

meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan

Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Meningkatkan Loyalitas Nasabah Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Loyalitas nasabah Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan Loyalitas Nasabah Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mempertahankan Pangsa Pasar Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Mempertahankan pangsa Pasar Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Intruksi 3.5

Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Nasabah Program KUR” dalamPenyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan

Meningkatkan loyalitas nasabah

meningkatkan pendapatan dan Profit perusahaan

Mempertahankan pangsa pasar

Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan pendapatan dan Profit Perusahaan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Meningkatkan Loyalitas Nasabah

Mempertahankan pangsa pasar

99

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Pendapatan dan Profit perusahaan

Meningkatkan loyalitas nasabah

Meningkatkan Loyalitas nasabah

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Meningkatkan Loyalitas Nasabah

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mempertahankan Pangsa Pasar

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Mempertahankan pangsa Pasar

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Menjalin hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

BAGIAN IV

Dalam kaitannya dengan tujuan yang ingin dicapai, maka skenario startegi pemasaran yang dapat dilakukan adalah : a. Market development b. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan c. Market penetration strategy d. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden

(Setwapres) dan Menko Perekonomian Intruksi 4.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Meningkatkan Pendapatan dan Profit Perusahaan” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

Lanjutan Lampiran 3

100

Lanjutan lampiran 3. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9

Market development Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan

Market development Market penetration strategy

Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan

Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian

Market penetration strategy

Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa dan kesehatan

Market penetration strategy

Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian

Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh Sekretaris Wakil Presiden (Setwapres) dan Menko Perekonomian

Market penetration strategy

Intruksi 4.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Meningkatkan Loyalitas Nasabah” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

101

Lanjutan lampiran 3.

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Market development Peningkatan Modal

perbankan Market development Market penetration

strategy

Peningkatan Modal perbankan Sosialisasi produk dengan berbagai media

Market penetration strategy Peningkatan Modal perbankan

Market penetration strategy Sosialisasi produk dengan berbagai media

Sosialisasi produk dengan berbagai media

Market penetration strategy

Intruksi 4.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Mempertahankan Pangsa Pasar” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Market development Peningkatan Modal

perbankan Market development Market penetration

strategy

Peningkatan Modal perbankan Sosialisasi produk dengan berbagai media

Market penetration strategy Peningkatan Modal perbankan

Market penetration strategy Sosialisasi produk dengan berbagai media

Sosialisasi produk dengan berbagai media

Market penetration strategy

102

Lanjutan lampiran 3. Intruksi 4.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Mensinergikan kegiatan Bisnis Dengan Kelestarian Lingkungan” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima” Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9

Market development

Peningkatan Modal perbankan

Market development

Market penetration strategy

Peningkatan Modal perbankan

Sosialisasi produk dengan berbagai media

Market penetration strategy

Peningkatan Modal perbankan

Market penetration strategy

Sosialisasi produk dengan berbagai media

Sosialisasi produk dengan berbagai media

Market penetration strategy

103

Lanjutan lampiran 3. Intruksi 4.5 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar skenario strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Menjalin Hubungan baik dengan Mitra Bisnis dan Masyarakat” dalam Penyusunan Strategi Pemasaran Program Kredit Usaha Rakyat (KUR) pada PT. Bank Negara Indonesia (BNI ) Tbk Cabang Bima”

Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan

9 7 5 3 1 3 5 7 9 Market development Peningkatan Modal

perbankan Market development Market penetration

strategy

Peningkatan Modal perbankan

Sosialisasi produk dengan berbagai media

Market penetration strategy

Peningkatan Modal perbankan

Market penetration strategy

Sosialisasi produk dengan berbagai media

Sosialisasi produk dengan berbagai media

Market penetration strategy

SARAN DAN KOMENTAR

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

...........................................................................................................................

..Terima Kasih Atas Perhatian Bapak/Ibu

104

Lampiran 4. Kuesioner Penilaian terhadap Alternatif strategi yang dihasilkan

pada SWOT dengan Teknik Bayes

KUESIONER PROGRAM KREDIT USAHA RAKYAT (KUR)

PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA, Tbk CABANG BIM A

Daftar Isian untuk Rating dari Matriks EFE dan IFE Nama Responden : …………………………………………………. Jabatan : ………………………………………………….

Daftar Isian untuk Bobot dari Matrik SWOT 1. Tentukan bobot atau tingkat kepentingan dari masing-masing Alternatif strategi

pemasaran yang dihasilkan pada matriks SWOT dengan membandingan antara stretagi horizantal dengan vertikal

2. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1 sampai 9. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

Skala Penilaian Definisi Penjelasan 9 Mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen yang satu

atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan

7 Sangat jelas lebih penting

Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktik

5 Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya

3 Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya

1 Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu

2,4,6,8 Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)

Kriteria A B C D E F G H Kecepatan mengakses program KUR (A) Jangka waktu pengembalian kredit (B) Tarif tingkat bunga/margin rendah (C) Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D) Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E)

Pelayanan terhadap program KUR (F) Plafond kredit(G) Membangun kepercayaan yang baik (H)

105

Lampiran 5. Pengolahan Keputusan Penilaian Alternatif strategi pemasaran program KUR dengan teknik Bayes

1. Perhitungan Bobot menggunakan pairwise comparison

Responden 1. KPC (Kepala pimpinan Cabang) Kriteria A B C D E F G H Bobot Kecepatan mengakses program KUR (A)

6 2 4 4 6 4 5 0.356

Jangka waktu pengembalian kredit (B)

1/6 4 4 3 2 5 6 0.216

Tarif tingkat bunga/margin rendah (C)

1/2 1/4 3 3 3 3 4 0.141

Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D)

1/4 1/4 1/3 3 2 2 2 0.084

Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E)

1/4 1/3 1/3 1/3 4 2 3 0.077

Pelayanan terhadap nasabah program KUR (F)

1/6 1/2 1/3 1/2 1/4 1 1 0.045

Plafond kredit(G) 1/4 1/5 1/3 1/2 1/2 1/1 2 0.047 Membangun kepercayaan yang baik (H)

1/5 1/6 ¼ 1/2 1/3 1/1 ½ 0.035

Total : 1.00 Responden 2. PPB (penyelia pemasaran bisnis)

Kriteria A B C D E F G H Bobot Kecepatan mengakses program KUR (A)

7 6 5 4 5 5 4 0.410

Jangka waktu pengembalian kredit (B)

1/7 2 1 4 5 3 1 0.141

Tarif tingkat bunga/margin rendah (C)

1/6 1/2 1 5 3 2 2 0.115

Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D)

1/5 1/1 1/1 4 2 2 2 0.112

Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E)

1/4 1/4 1/5 1/4 2 1 1 0.053

Pelayanan terhadap nasabah program KUR (F)

1/5 1/5 1/3 1/2 1/2 2 2 0.058

Plafond kredit(G) 1/5 1/3 ½ 1/2 1/1 1/2 1 0.049 Membangun kepercayaan yang baik (H)

1/4 1/1 ½ 1/2 1/1 1/2 1/1 0.062

Total : 1.00 Responden 3. BQA (Brand Quality Asurance)

Kriteria A B C D E F G H Bobot Kecepatan mengakses program KUR (A)

7 3 2 5 2 2 3 0.322

Jangka waktu pengembalian kredit (B)

1/7 1 2 5 2 3 5 0.167

Tarif tingkat bunga/margin rendah (C)

1/3 1/1 1 4 1 3 3 0.136

Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D)

1/2 1/2 1/1 2 2 1 3 0.110

Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E)

1/5 1/5 ¼ 1/2 2 1 1 0.060

Pelayanan terhadap nasabah program KUR (F)

1/2 1/2 1/1 1/2 1/2 1 2 0.080

Plafond kredit(G) 1/2 1/3 1/3 1/1 1/1 1/1 2 0.081 Membangun kepercayaan yang baik (H)

1/3 1/5 1/3 1/1 1/1 1/2 ½ 0.044

Total : 1.00

106

Lanjutan Lampiran 5

Responden 4. PPM (Pengelola Pemasaran) Kriteria A B C D E F G H Bobot Kecepatan mengakses program KUR (A)

5 6 6 4 4 3 4 0.397

Jangka waktu pengembalian kredit (B)

1/5 5 2 2 1 5 4 0.178

Tarif tingkat bunga/margin rendah (C)

1/6 1/5 2 1 1 3 4 0.097

Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D)

1/6 1/2 ½ 2 2 3 2 0.095

Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E)

1/4 1/2 1/1 1/2 2 1 2 0.079

Pelayanan terhadap Nasabah program KUR (F)

1/4 1/1 1/1 1/2 1/2 2 2 0.081

Plafond kredit(G) 1/3 1/5 1/3 1/3 1/1 1/2 1 0.049 Membangun kepercayaan yang baik (H)

1/4 1/4 ¼ 1/2 1/2 1/2 1/1 0.043

Total : 1.00 Responden 5. NSB (Nasabah Program KUR)

Kriteria A B C D E F G H Bobot Kecepatan mengakses program KUR (A)

2 1 3 2 5 3 4 0.228

Jangka waktu pengembalian kredit (B)

1/2 1 4 2 3 5 1 0.181

Tarif tingkat bunga/margin rendah (C)

1/1 1/1 2 5 2 5 3 0.212

Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D)

1/3 1/4 ½ 2 1 3 1 0.091

Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E)

1/2 1/2 1/5 1/2 2 2 4 0.099

Pelayanan terhadap Nasabah program KUR (F)

1/5 1/3 ½ 1/1 1/2 2 2 0.073

Plafond kredit(G) 1/3 1/5 1/5 1/3 1/2 1/2 3 0.056 Membangun kepercayaan yang baik (H)

1/4 1/1 1/3 1/1 1/4 1/2 1/3 0.060

Total : 1.00

107

Lanjutan Lampiran 5

2. Pemberian bobot untuk untuk setiap kriteria

Kriteria Responden

Responden

Responden

Responden

Responden

Rata-rata

1 2 3 4 5 Kecepatan mengakses program KUR (A)

0.356 0.410 0.322 0.397 0.228 0.342

Jangka waktu pengembalian kredit (B)

0.216 0.141 0.167 0.178 0.181 0.177

Tarif tingkat bunga/margin rendah (C)

0.141 0.115 0.136 0.097 0.212 0.140

Prosedur yang mudah dah tidak dipersulit(D)

0.084 0.112 0.110 0.095 0.091 0.098

Persyaratan yang mudah dalam mengakses modal program KUR (E)

0.077 0.053 0.060 0.079 0.099 0.074

Pelayanan terhadap Nasabah program KUR (F)

0.045 0.058 0.080 0.081 0.073 0.061

Plafond kredit(G) 0.047 0.049 0.081 0.049 0.056 0.056 Membangun kepercayaan yang baik (H)

0.035 0.062 0.044 0.043 0.060 0.049

3. Perhitungan keputusan penilaian alternatif strategi pemasaran program KUR

pada PT. BNI, Tbk cabang Bima dengan Teknik Bayes.

Alternatif Kriteria Penilaian Alternatif Peringkat

A B C D E F G H

1 4 3 3 5 4 4 3 4 3.713 4

2 4 4 5 3 4 3 5 5 4.074 2

3 5 2 3 4 3 2 4 4 3.640 5

4 2 3 3 3 5 2 4 3 2.812 8

5 3 3 4 4 5 4 3 4 3.487 6

6 4 3 3 3 2 4 3 5 3.418 7

7 5 3 4 4 4 5 4 4 4.234 1

8 4 3 4 5 3 4 3 4 3.779 3 Bobot kriteria 0.342 0.177 0.140 0.098 0.074 0.061 0.056 0.049

108

Lanjutan Lampiran 5

Keterangan :

- Kriteria

A = Kecepatan Mengakses program KUR

B = Jangka waktu pengembalian kredit

C = Tarif tingkat bunga/margin rendah

D = Persyaratan yang mudah

E = Pelayanan terhadap Nasabah program KUR

F = Plafond kredit

G = Prosedur yang mudah dan tidak dipersulit

H = Membangun kepercayaan yang baik

- Alternatif

1. Market penetration

2. Market development

3. Perluasan jangkauan daerah pelayanan pemberian KUR

4. Melakukan evaluasi dan monitoring bersama komite kebijakan dan Departemen

terkait setiap bulan

5. Pengembangan dan pelatihan SDM

6. Diferensiasi nasabah program KUR

7. Pengembangan produk KUR, dengan fitur asuransi jiwa, dan kesehatan

8. Melanjutkan sosialisasi bersama, dengan koordinasi oleh sekretaris walpres dan

menko pereskonomian

109

Lampiran 6. Hasil pengolahan penilaian Matriks IFE dan EFE 1. Pemberian bobot untuk matriks IFE KPC (Kepala Pimpinan Cabang)

Faktor Strategi Internal A B C D E Bobot

Hubungan baik dengan mitra kerja

(A)

4 3 2 2 0.406

kecepatan pemberian keputusan

kredit (B)

1/4 2 3 2 0.219

Networking luas (C) 1/3 1/2 2 2 0.156

Modal relatif terbatas (D) 1/2 1/3 1/2 1 0.106

Kredit macet menjadi beban Bank

pelaksana (E)

1/2 1/3 1/2 1/1 0.113

Penyelia Pemasaran Bisnis

Faktor Strategi Internal A B C D E Bobot

Hubungan baik dengan mitra kerja

(A)

5 5 3 5 0.520

kecepatan pemberian keputusan

kredit (B)

1/5 2 2 3 0.184

Networking luas (C) 1/5 1/2 1 2 0.109

Modal relatif terbatas (D) 1/3 1/2 1/1 2 0.118

Kredit macet menjadi beban Bank

pelaksana (E)

1/5 1/3 1/2 1/2 0.067

BQA (Brand Quality Asurance)

Faktor Strategi Internal A B C D E Bobot

Hubungan baik dengan mitra kerja

(A)

5 4 5 2 0.481

kecepatan pemberian keputusan

kredit (B)

1/5 4 2 2 0.209

Networking luas (C) 1/4 1/4 2 1 0.105

Modal relatif terbatas (D) 1/5 1/2 1/2 1 0.085

Kredit macet menjadi beban Bank

pelaksana (E)

1/2 1/2 1/1 1/1 0.121

110

Lanjutan Lampiran 6

PPM (Pengelola Pemasaran) Faktor Strategi Internal A B C D E Bobot

Hubungan baik dengan mitra kerja

(A)

6 4 4 3 0.506

kecepatan pemberian keputusan

kredit (B)

1/6 3 2 2 0.184

Networking luas (C) 1/4 1/3 2 1 0.111

Modal relatif terbatas (D) 1/4 1/2 1/2 2 0.104

Kredit macet menjadi beban Bank

pelaksana (E)

1/3 1/2 1/1 1/2 0.095

Nasabah Program KUR

Faktor Strategi Internal A B C D E Bobot

Hubungan baik dengan mitra kerja

(A)

4 2 2 2 0.386

kecepatan pemberian keputusan

kredit (B)

1/4 3 2 3 0.245

Networking luas (C) 1/2 1/3 2 1 0.139

Modal relatif terbatas (D) 1/2 1/2 1/2 1 0.113

Kredit macet menjadi beban Bank

pelaksana (E)

1/2 1/3 1/1 1/1 0.118

2. Pemberian Bobot Untuk Matriks IFE

Faktor Strategi Internal

Responden

Responden

Responden

Responden

Responden

Rata-rata

1 2 3 4 5 Kekuatan :

1. Hubungan baik dengan mitra kerja

0.406 0.520 0.481 0.506 0.386 0.491

2. kecepatan pemberian keputusan kredit

0.219 0.184 0.209 0.184 0.245 0.228

3. Networking Luas

0.156 0.109 0.105 0.111 0.139 0.079

Kelemahan :

1 Kredit macet menjadi beban Bank pelaksana

0.106 0.118 0.085 0.104 0.113 0,097

2. . Modal relatif terbatas

0.113 0.067 0.121 0.095 0.118 0,104

111

Lanjutan Lampiran 6

3. Pemberian Rating Untuk Matriks IFE

Faktor Strategi Internal

Responden

Responden

Responden

Responden

Responden

Rata-rata

1 2 3 4 5 Kekuatan :

1. Hubungan

baik dengan

mitra kerja

3 4 3 3 3 3.20

2. kecepatan

pemberian

keputusan

kredit

4 3 2 3 3 3.00

3.Networking

Luas

3 2 3 3 3 2.80

Kelemahan :

1. Kredit macet

menjadi beban

Bank pelaksana

2 1 2 2 2 1.80

2. Modal relatif

terbatas

2 2 2 1 1 1.60

4. Pemberian Bobot Untuk Matriks EFE

KPC (Kepala Pimpinan Cabang)

Faktor Strategi Eksternal A B C D E Bobot

Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A)

6 6 3 2 0.488

Kontribusi UMKM pada PDB di

Indonesia (B)

1/6 3 2 1 0.165

Risiko munculnya moral hazard

external (C)

1/6 1/3 1 1 0.089

Pertumbuhan Pesaing (D) 1/3 1/2 1/1 2 0.132

Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E) 1/2 1/1 1/1 1/2 0.127

112

Lanjutan Lampiran 6

PPB (Penyelia Pemasaran Bisnis)

Faktor Strategi Eksternal A B C D E Bobot

Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A)

3 6 5 3 0.487

Kontribusi UMKM pada PDB di

Indonesia (B)

1/3 3 2 2 0.210

Risiko munculnya moral hazard

external (C)

1/6 1/3 2 1 0.105

Pertumbuhan Pesaing (D) 1/5 1/2 ½ 1 0.088

Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E) 1/3 1/2 1/1 1/1 0.110

BQA (Brand Quality Asurance)

Faktor Strategi Eksternal A B C D E Bobot

Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A)

5 5 4 2 0.485

Kontribusi UMKM pada PDB di

Indonesia (B)

1/5 3 2 2 0.194

Risiko munculnya moral hazard

external (C)

1/5 1/3 2 1 0.107

Pertumbuhan Pesaing (D) 1/4 1/2 1/2 1 0.091

Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E) 1/2 1/2 1/1 1/1 0.123

PPM (Penyelia Pemasaran Bisnis)

Faktor Strategi Eksternal A B C D E Bobot

Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A)

4 4 5 4 0.482

Kontribusi UMKM pada PDB di

Indonesia (B)

1/6 3 4 4 0.243

Risiko munculnya moral hazard

external (C)

1/6 1/3 4 2 0.139

Pertumbuhan Pesaing (D) 1/3 1/2 1/1 2 0.072

Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E) 1/2 1/1 1/1 1/2 0.064

113

Lanjutan Lampiran 6

NSB (Nasabah Program KUR)

Faktor Strategi Eksternal A B C D E Bobot

Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal (A)

3 3 3 4 0.421

Kontribusi UMKM pada PDB di

Indonesia (B)

1/3 4 3 2 0.259

Risiko munculnya moral hazard

external (C)

1/3 1/4 2 1 0.118

Pertumbuhan Pesaing (D) 1/3 1/3 1/2 2 0.109

Pertumbuhan Ekonomi Nasional (E) 1/4 1/2 1/1 1/2 0.094

5. Pemberian Bobot Untuk Matriks EFE

Faktor Strategi Internal

Responden

Respon

den

Respond

en

Respon

den

Responden

Rata-rata

1 2 3 4 5 Peluang :

1. Besarnya jumlah UMKM, sementara masih banyak yang belum dapat modal

0.488 0.487 0.485 0.482 0.421 0.412

2. Kontribusi UMKM pada PDB di Indonesia

0.165 0.210 0.194 0.243 0.259 0.284

Ancaman : 1. Risiko munculnya moral hazard external

0.089 0.105 0.107 0.139 0.118 0.117

2. Pertumbuhan Pesaing

0.132 0.088 0.091 0.072 0.109 0.077

3. Pertumbuhan Ekonomi Nasional

0.127 0.110 0.123 0.064 0.094 0.110

114

Lanjutan Lampiran 6

6. Pemberian Rating Untuk Matriks EFE

Faktor Strategi Internal

Responden

Respon

den

Respond

en

Respon

den

Responden

Rata-rata

1 2 3 4 5 Peluang :

1. Besarnya jumlah

UMKM, sementara

masih banyak yang

belum dapat modal

3 3 3 3 3 3,00

2. Kontribusi UMKM

pada PDB di

Indonesia

4 4 3 4 2 3,40

Ancamn :

1. Resiko munculnya

moral hazard

external

2 4 4 4 4 3,60

2. Pertumbuhan

Pesaing

4 3 3 4 3 3,40

3. Pertumbuhan

Ekonomi Nasional

3 4 4 2 3 3,20

115

Lampiran 7. Hasil Pengolahan Software Expert Choice

116

Lanjutan Lampiran 7.

117

Lanjutan lampiran 7.

118

Lanjutan lampiran 7.

119

Lanjutan lampiran 7.

120

Lampiran 8 : Hasil Pengolahan Data Horizontal dan Vertikal

1. Hubungan Antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor

Elemen Aktor Elemen Faktor

PP KMBBP RMMH PEN KUPI

Kepala Pimpinan Cabang 0.382 0.315 0.394 0.334 0.227

Penyelia Pemasaran Bisnis 0.163 0.179 0.169 0.169 0.201

Brand Quality Asurance 0.146 0.203 0.147 0.169 0.169

Pengelola Pemasaran 0.170 0.135 0.139 0.171 0.197

Nasabah program KUR 0.139 0.168 0.152 0.159 0.206

2. Hubungan Antara Elemen Aktor dan Tujuan

Elemen Tujuan Elemen Aktor KPC PPB BQA PPM NSB

T1 = Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan.

0.300 0.323 0.320 0.329 0.242

T2 = Meningkatkan Loyalitas pelanggan

0.134 0.147 0.163 0.161 0.197

T3 = Mempertahankan pangsa pasar 0.172 0.193 0.180 0.195 0.196

T4 = Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan.

0.153 0.163 0.148 0.138 0.154

T5 = Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

0.241 0.173 0.188 0.177 0.211

121

Lanjutan Lampiran 8

3. Hubungan Antara Elemen Tujuan dan Alternatif

Elemen Skenario

Elemen Tujuan Meningkatkan pendapatan dan profit perusahaan

Meningkatkan Loyalitas pelanggan

Mempertahankan pangsa pasar

Mensinergikan kegiatan bisnis dengan kelestarian lingkungan

Menjalin Hubungan baik dengan mitra bisnis dan masyarakat

Market Development 0.415 0.358 0.257 0.277 0.447

Peningkatan modal perusahaan

0.202 0.180 0.205 0.196 0.168

Market penetration strategy

0.181 0.200 0.265 0.243 0.150

Sosialisasi produk dengan berbagai media

0.202 0.262 0.273 0.284 0.235

4. Perhitungan Vertikal Aktor yang Berpengaruh dalam Pengambilan Keputusan

Strategi pemasaran program KUR pada PT. BNI, Tbk cabang Bima

Faktor PP KMBBP RMMH PEN KUPI VP

faktor 0.236 0.193 0.237 0.154 0.180 bobot aktor

KPC 0.382 0.315 0.394 0.334 0.227 0.337 PPB 0.163 0.179 0.169 0.169 0.201 0.175 BQA 0.146 0.203 0.147 0.169 0.169 0.165 PPM 0.170 0.135 0.139 0.171 0.197 0.161 NSB 0.139 0.168 0.152 0.159 0.206 0.163

0.861 0.832 0.849 0.843 0.794 5. Perhitungan Vertikal Tujuan yang Paling Ingin Dicapai dalam Penerapan Strategi pemasaran program KUR pada PT. BNI, Tbk cabang Bima

Actor KPC PPB BQA PPM NSB VP

actor 0.382 0.170 0.163 0.139 0.146 Bobot Tujuan

t1 0.300 0.323 0.320 0.329 0.242 0.303

t2 0.134 0.147 0.163 0.161 0.197 0.154

t3 0.172 0.193 0.180 0.195 0.196 0.184

t4 0.153 0.163 0.148 0.138 0.154 0.152 t5 0.241 0.173 0.188 0.177 0.211 0.208

1.000 0.999 0.999 1.000 1.000

122

Lanjutan lampiran 8

6. Perhitungan Vertikal Alternatif Strategi program KUR pada PT. BNI, Tbk Cabang Bima yang Dianggap Tepat dan Efektif

tujuan t1 t2 t3 t4 t5 VP

tujuan 0.300 0.134 0.172 0.153 0.241

Bobot Alternatif

a1 0.415 0.358 0.257 0.277 0.447 0.351 a2 0.202 0.180 0.205 0.196 0.168 0.192 a3 0.181 0.200 0.265 0.243 0.150 0.208 a4 0.202 0.262 0.273 0.284 0.235 0.243

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

xi