ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM ... - … · perusahaan, laporan tahunan, maupun dari jurnal, buku, literatur dan internet. Metode analisis yang digunakan dalam pengolahan data

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI

H24104078

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

ABSTRAK

NOTIE AYU SUCIHATI. H24104078. Analisis Perubahan Organisasi Dalam

Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor. Dibawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati

Pelayanan kesehatan pada masa kini sudah merupakan industri jasa

kesehatan utama dimana setiap rumah sakit bertanggung gugat terhadap penerima

jasa pelayanan kesehatan. Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM

Bogor) menganggap perlu untuk melakukan pengembangan pelayanan dalam

rangka meningkatkan kualitas pelayanannya, serta produktivitas kerja

karyawannya sesuai dengan visi misi rumah sakit, seiring dengan perkembangan

zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan yang pesat selama ini. Sesuai

dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan

Keuangan Badan Layanan Umum (BLU), maka status RSMM kini berubah

menjadi BLU. Mengantisipasi perubahan tersebut, maka tuntutan akan

produktivitas kerja karyawan akan semakin meningkat. Pihak rumah sakit

senantiasa berusaha meningkatkan produktivitas kerja karyawan seiring adanya

perubahan status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU).

Tujuan dari penelitian ini adalah: Mengetahui struktur organisasi RSMM

terkait dengan perubahan status RSMM dari RSJP (Rumah Sakit Jiwa Pusat)

menjadi RSMM BLU, mempelajari perubahan organisasi di RSMM, menganalisis

hubungan antara perubahan organisasi terhadap produktivitas kerja karyawannya.

Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data

primer dan data sekunder yang dilakukan pada bulan Agustus sampai Oktober

2008. Data primer diperoleh dari pengisian kuesioner oleh responden,

mewawancarai pihak manajemen RSMM dan pengamatan langsung di RSMM.

Dalam penelitian ini yang menjadi responden adalah karyawan yang bekerja di

RSMM. Data sekunder berupa studi literatur dan data-data lain yang berkaitan

dengan topik penelitian ini diperoleh dari perpustakaan, data pemasaran

perusahaan, laporan tahunan, maupun dari jurnal, buku, literatur dan internet.

Metode analisis yang digunakan dalam pengolahan data adalah analisis deskriptif

dan analisis korelasi Rank Spearman, dengan bantuan alat pengolah data

Microsoft Excel dan Statictical Product and Service Solution (SPSS) 15.00 for

windows.

Berdasarkan hasil penelitian, terdapat empat dari lima faktor perubahan

organisasi yang mempunyai hubungan nyata atau signifikan dengan produktivitas

kerja karyawan di RSMM. Hasil analisis korelasi menyimpulkan bahwa keempat

faktor tersebut dapat menghantarkan terciptanya peningkatan produktivitas kerja

karyawan RSMM. Apabila keempat faktor tersebut ditingkatkan maka

produktivitas kerja karyawan akan meningkat juga, sedangkan satu faktor pada

perubahan organisasi tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan

produktivitas kerja karyawan, maka pihak Rumah Sakit masih perlu melakukan

perbaikan pada faktor tersebut dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja

karyawan.




SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI

H24104078




2009







SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI

H24104078

Menyetujui,

Bogor, Januari 2009

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd.

Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.

Ketua Departemen Manajemen

Tanggal Ujian : 12 Januari 2009 Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama Notie Ayu Sucihati dilahirkan di

Bogor pada tanggal 4 Maret 1986 dari pasangan Sudiono

Onsin, SH dan Hj. Wiwi Winarti, S.Kep. Penulis

merupakan anak kedua dari tiga bersaudara.

Penulis menempuh pendidikan TK di TK Pertiwi III

Bogor, kemudian SD di SDN Panaragan II Bogor, lalu

melanjutkannya ke SLTP Negeri 1 Bogor dan kemudian lulus dari SMUN 1

Bogor pada tahun 2004.

Pada tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur

USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor) pada Fakultas

Ekonomi dan Manajemen, Program Studi Manajemen. Pada tahun 2006 penulis

ikut serta dalam organisasi Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) Komisariat

Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM). Penulis aktif dalam Unit Kegiatan

Mahasiswa (UKM) Voli IPB. Prestasi yang pernah diraih oleh penulis selama

mengikuti kegiatan UKM di Institut Pertanian Bogor adalah menjadi Most

Valuable Player (MVP) atau pemain terbaik pada Olimpiade Mahasiswa IPB

cabang bola voli.

Pada tahun 2008 penulis melakukan penelitian untuk tugas akhir

pendidikan yang berjudul: Analisis Perubahan Organisasi dalam Rangka

Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki

Mahdi Bogor.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah

SWT karena atas rahmat dan hidayahnya penulis dapat menyelesaikan skripsi

yang berjudul “Analisis Perubahan Organisasi dalam Rangka Meningkatkan

Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor”, yang

merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan

Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Penulis sadar bahwa pencapaian ini bukan karya yang luar biasa, namun

melalui karya ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil

yang dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca.

Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih sebesar-

besarnya kepada :

1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktunya dan memberikan petunjuk, pengarahan, serta

sumbangan pemikiran kepada penulis.

2. Farida Ratna Dewi SE, MM dan Ratih Maria Dhewi SP, MM, selaku dosen

penguji yang sangat meneladani.

3. Seluruh Dosen, Staf Pengajar dan staf Tata Usaha Departemen Manajemen

(Mas Hadi, Mas Yadi, Teh Nuha, Pak Cecep, Mumuh) atas segala pelayanan,

serta kemudahan dalam birokrasi

4. Sudiono Onsin, SH dan Wiwi Winarti S.Kep sebagai inspirator terbesar.

5. Osie Ayu Robbisah dan Trias Bani Rifat yang senantiasa membantu dalam

penyusunan skripsi.

6. Keluarga besar Sudiono Onsin, SH (Nenek Saodah Alm, Bi Tuti, Bi Tini, Bi

Atin) atas doa, perhatian dan motivasi dalam proses penyusunan skripsi

7. Pihak Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, terutama kepada Ibu

Solichatin selaku pegawai bidang perawatan atas kesediaannya untuk

membantu proses penelitian.

8. Fajar Mohammad Drajat, atas perhatian dan kehadiran dalam setiap hari-hari

selama proses penyusunan skripsi. You’re the best.

9. My bestest friend forever and ever, Sylvia Mulyawati (Momo) dan Andree

Sastra Maulana (pipiw), kalian selalu di hati, selalu, selamanya.

10. Sahabat-sahabat terbaik (Icu, Mitha, Anggie, Ama, Shierra, Citra, Nitnut, Acil,

Dina, Meri, Gitri dan Mia) untuk kebersamaan dalam suka dan duka yang

terus terkenang.

11. Teman satu perjuangan yang selalu bersama di detik detik deadline SKL

(Tubagus Mohammad Eidri, Arie Kusuma Wardhana, thanks for everyuthing,

kita harus sukses, terus berjuang!!)

12. Anis, Dase, Betet, Annas, Gala, Hilman, Surya 42, Emma 43, mokmok, atas

partisipasi dan dukungan semangat bagi penulis.

13. My Childhood Friends (Tata, Wanda, Nuke, Nesya, Risna, Mba Atih, Citra,

Mba Thika dan Nita). We’ll always move together.

14. Borries, Chandra, Yuda dan Yoga yang selalu menghadirkan keutuhan

persahabatan.

15. Saudaraku sesama bimbingan Ibu Rahma (Elis, Melly, Aufiya dan Denny).

Terima kasih untuk kebersamaan dan bantuan selama satu tahun terakhir ini.

Semoga sukses teman.

16. Staf Tata Usaha Departemen Manajemen (Mas Hadi, Mas Yadi, Teh Nuha,

Pak Cecep, Mumuh) kerja sama dalam kelancaran pelaksanaan seminar dan

sidang.

17. Teman-teman Manajemen angkatan 41 dan SMU Negeri 1 Bogor angkatan

2004 atas kenangan dan kebahagiaan yang telah mewarnai hari-hari penulis.

Bogor, Januari 2009

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii

KATA PENGANTAR .................................................................................... iv

DAFTAR ISI................................................................................................... vi

DAFTAR TABEL .......................................................................................... viii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... ix

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. x

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1

1.2. Rumusan Masalah ............................................................................. 3

1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 4

1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................ 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian................................................................. 4

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Organisasi ........................................................................ 5

2.2. Perubahan Organisasi......................................................................... 5

2.2.1. Jenis Perubahan..................................................................... 6

2.2.2. Tipologi Perubahan ............................................................... 8

2.3. Produktivitas Kerja Karyawan ........................................................... 9

2.4. Badan Layanan Umum (BLU) ........................................................... 12

2.4.1. Karakteristik dan Jenis BLU ................................................. 12

2.4.2. Lingkup Keuangan BLU....................................................... 13

2.5. Penelitian Terdahulu .......................................................................... 15

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran........................................................................... 17

3.2. Metode Penelitian............................................................................... 19

3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................ 19

3.2.2. Jenis dan Sumber Data .......................................................... 19

3.3. Pengolahan dan Analisis Data............................................................ 20

3.3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas ................................................ 20

3.3.2. Skala Likert ........................................................................... 21

3.3.3. Analisis Deskriptif ................................................................ 23

3.3.4 . Korelasi Rank Spearman....................................................... 23

3.4. Variabel Penelitian ............................................................................. 25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Rumah Sakit ........................................................ 26

4.1.1. Sejarah Rumah Sakit ............................................................. 26

4.1.2. Struktur Organisasi Rumah Sakit.......................................... 27

4.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Rumah Sakit...................................... 28

4.1.4. Jenis dan Fasilitas Pelayanan ................................................ 29

4.1.5. Sumber Daya Manusia .......................................................... 31

4.2. Analisis Data ..................................................................................... 32

4.3. Karakteristik Responden ................................................................... 33

4.4. Perubahan Organisasi........................................................................ 35

4.5. Analisis Korelasi ............................................................................... 40

4.5.1. Pengaturan Organisasi........................................................... 41

4.5.2. Pengaturan Tujuan ................................................................ 41

4.5.3. Faktor Sosial ......................................................................... 42

4.5.4. Metode .................................................................................. 43

4.5.5. Aspek Manusia...................................................................... 43

4.6. Perencanaan Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan ................ 45

4.7. Implikasi Manajerial ......................................................................... 47

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan ............................................................................................ 50

2. Saran....................................................................................................... 51

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 52

LAMPIRAN.................................................................................................... 54

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Jawaban Instrumen Skala Likert ................................................................ 22

2. Interprestasi Koefisien Korelasi ................................................................. 24

3. Ketenagaan RSMM.................................................................................... 32

4. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Organisasi................. 35

5. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Tujuan ...................... 36

6. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Sosial ........................................... 37

7. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Metode ........................................ 37

8. Sebaran Karyawan berdasarkan Aspek Manusia ....................................... 38

9. Keadaan Sebelum dan Sesudah Perubahan Organisasi RSMM

Berdasarkan Lima Faktor Perubahan.......................................................... 38

10. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman antara Perubahan Organisasi dan

Produktivitas Kerja Karyawan ................................................................... 40

11. Sebaran Jawaban Responden terhadap Produktivitas Kerja Karyawan..... 45

12. Implikasi Manajerial dari Analisis Korelasi Perubahan Organisasi

terhadap Produktivitas Kerja Karyawan .................................................... 47

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Keterkaitan antara Efisiensi, Efektivitas dan Produktivitas....................... 10

2. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian............................................... 18

3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin, Usia,

Ruangan/Jabatan, Masa Kerja dan Pendidikan .......................................... 33

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor sebelum

menjadi BLU.............................................................................................. 54

2. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor setelah

menjadi BLU.............................................................................................. 55

3. Kuesioner Penelitian .................................................................................. 56

4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas............................................................ 60

5. Karakteristik Responden ............................................................................ 65

6. Hasil Analisis Korelasi Rank Spearman .................................................... 66

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dunia telah memasuki era perubahan dan transformasi yang cepat,

ditandai dengan perkembangan teknologi dan sosial, meningkatnya

persaingan dalam negara bersangkutan atau antar negara, dan keinginan

akan kebebasan dan demokrasi. Organisasi bisnis sedang mencari teknik,

program, visi dan pimpinan yang dapat menyesuaikan dengan tingkat

perubahan yang kompleks tersebut.

Keberhasilan pada suatu perusahaan adalah tergantung pada suatu

perusahaan tersebut dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) yang

dimiliki. Pengelolaan SDM yang dilakukan perusahaan adalah bertujuan

untuk memiliki SDM yang berkemampuan tinggi apalagi dalam dunia

perekonomian yang sedemikian cepat perubahannya. Perencanaan secara

efisien, pengorganisasian yang sistematis, pengarahan pekerja secara efektif,

serta penggunaan metode, teknik dan gaya manajemen baru yang sesuai

dengan tuntutan zaman, pekerja dan misi, merupakan hal-hal yang dapat

memicu peningkatan produktivitas. Oleh karena itu, perusahaan melakukan

berbagai usaha untuk merekrut, mendidik dan mengeluarkan kebijakan yang

ditujukan untuk memperoleh tenaga kerja yang potensial. Perusahaan juga

harus menciptakan kondisi yang seimbang antara pencapaian tujuan

perusahaan dan pencapaian tujuan individual karyawan-karyawannya.

Pelayanan kesehatan pada masa kini sudah merupakan industri jasa

kesehatan utama dimana setiap rumah sakit bertanggung gugat terhadap

penerima jasa pelayanan kesehatan. Tuntutan kebutuhan pelayanan

kesehatan termasuk pelayanan keperawatan terus meningkat baik dalam

aspek mutu maupun dalam ruang lingkup pelayanan. Hal ini disebabkan

meningkatnya kesadaran masyarakat secara umum, peningkatan ekonomi

masyarakat, serta bertambahnya kompleksitas masalah yang dihadapi.

Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) yang

sebelumnya bernama Rumah Sakit Jiwa Pusat (RSJP) menganggap perlu

untuk melakukan pengembangan pelayanan dalam rangka meningkatkan

kualitas pelayanannya, serta produktivitas kerja karyawannya sesuai dengan

visi misi rumah sakit, seiring dengan perkembangan zaman, serta adanya

peningkatan pengetahuan yang pesat selama ini.

Sesuai dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005

tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU), maka status

rumah sakit kini berubah menjadi BLU. RSMM sebagai salah satu rumah

sakit rujukan nasional juga tidak akan terlepas dari perubahan tersebut.

Berdasarkan Surat Keputusan Menkes No 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal

26 Juni 2007 tentang Penetapan 15 UPT Vertikal Menjadi Pusat Pelayanan

Kesehatan Badan Layanan Umum (PPK-BLU), RSMM termasuk salah satu

diantaranya. Oleh sebab itu dalam upaya memberikan pelayanan yang

berkualitas, RSMM dituntut untuk membenahi semua aspek yang

berhubungan dengan pelayanan kesehatan, termasuk produktivitas kerja

karyawan.

Penerapan PPK-BLU memberikan fleksibilitas pada rumah sakit

untuk menggunakan langsung pendapatannya untuk membiayai kegiatan

operasional, fleksibilitas juga diberikan dalam hal pengelolaan belanja, serta

pengadaan barang dan jasa. Sehingga diharapkan instansi yang telah

menerapkan PPK-BLU dapat mengelola sumber daya yang dimilikinya

untuk meningkatkan pelayanan yang diberikan dengan kualitas dan

kuantitas yang telah distandarkan oleh departemen terkait untuk

menjalankan praktik bisnis yang sehat.

Mengantisipasi perubahan tersebut, maka tuntutan akan

produktivitas kerja karyawan akan semakin meningkat. Pihak rumah sakit

senantiasa berusaha meningkatkan produktivitas kerja karyawan seiring

adanya perubahan status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum

(BLU).

Kegiatan penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi dan

menyelesaikan permasalahan yang dihadapi terkait dengan perubahan status

menjadi BLU dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan

RSMM.

1.2. Rumusan Masalah

BLU pada esensinya adalah instansi pemerintah yang dibentuk untuk

memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang

dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan

dalam melaksanakan kegiatannya didasarkan pada prinsip produktivitas,

efisiensi, efektivitas. BLU dalam implementasinya menekankan pada pola

pengelolaan keuangan, bukan pada kelembagaannya dan operasionalnya.

Sekalipun demikian, karena pola keuangan yang diatur dalam BLU

dirancang untuk kepentingan peningkatan kinerja, maka pengaturan PPK-

BLU ini berpengaruh kepada struktur organisasi, pengelolaan operasional

RSMM Bogor dan pejabat yang mengelola kegiatan serta keuangan.

RSMM Bogor telah mempersiapkan struktur organisasi yang akan

diusulkan dalam perubahan status RSMM Bogor sebagai landasan

implementasi BLU. Perubahan pengelolaan sistem keuangan yang

pendapatannya berasal dari PNBP yang semula harus disetor ke Kas Negara,

kini dapat digunakan langsung dengan ketentuan terlebih dahulu harus

membuat Rencana Bisnis Anggaran (RBA) sebagai dasar revisi perubahan.

Pada penelitian ini yang dimaksud dengan produktivitas kerja adalah

suatu performance yang merupakan hasil atau keluaran dari sebuah proses.

Perubahan organisasi yang dilakukan oleh pihak RSMM dapat menjadi

evaluasi bagi pihak perusahaan terhadap kerja karyawan dan juga evaluasi

bagi karyawan sendiri sebagai perwujudan untuk peningkatan produktivitas

kerja. Permasalahan-permasalahan yang timbul mengenai produktivitas

kerja karyawan merupakan suatu indikasi bahwa peranan manajemen

sebagai pengelolaan sumberdaya manusia sangatlah diperlukan. Hal ini

merupakan suatu cara dalam rangka meningkatkan suatu produktivitas kerja

karyawan.

Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah yang akan

diteliti adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana kondisi umum struktur organisasi di RSMM?

2. Bagaimana perubahan organisasi yang dilakukan oleh RSMM setelah

status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU)?

3. Apakah perubahan organisasi yang dilakukan pihak RSMM memiliki

hubungan yang signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan

dicapai melalui penelitian ini adalah :

1. Mengetahui struktur organisasi RSMM terkait dengan perubahan status

RSMM dari RSJP (Rumah Sakit Jiwa Pusat) menjadi RSMM BLU.

2. Mempelajari perubahan organisasi di RSMM.

3. Menganalisis hubungan antara perubahan organisasi terhadap

produktivitas kerja karyawannya.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi penulis, manfaat penelitian ini adalah memperluas wawasan dan

menambah pengalaman dalam mengaplikasikan manajemen perubahan

dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

2. Bagi rumah sakit, penelitian ini adalah sebagai bahan masukan dan

pertimbangan bagi perusahaan yang bersangkutan dalam mengevaluasi

dan melakukan perbaikan berkelanjutan terkait dengan pencapaian visi

misi perusahaan.

3. Bagi dunia pendidikan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi

bagi pihak yang ingin mempelajari lebih dalam mengenai manajemen

perubahan yang terkait dengan produktivitas kerja karyawan.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian hanya berfokus pada perubahan organisasi yang

dilakukan oleh Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dalam rangka

meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Penelitian ini melibatkan

karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor baik staf medik

fungsional maupun struktural. Penelitian ini merupakan implementasi dari

beberapa aspek manajemen seperti Manajemen Sumber Daya Manusia,

Manajemen Perubahan, Manajemen Mutu dan Perilaku Organisasi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Organisasi

Organisasi (Robbins, 2003) adalah kesatuan (entity) sosial yang

dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat

diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk untuk

mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.

Pengertian organisasi menurut Koontz & O’Donnel dalam Nasution

(1972) adalah pembinaan hubungan wewenang dan dimaksudkan untuk

mencapai koordinasi yang struktural, baik secara vertikal maupun secara

horizontal di antara posisi-posisi yang telah diserahi tugas-tugas khusus

yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Jadi, organisasi adalah

hubungan struktural yang mengikat atau menyatukan perusahaan dan

kerangka dasar tempat individu berusaha.

2.2. Perubahan Organisasi

Pada hakekatnya kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak

dan diliputi oleh perubahan secara berkelanjutan. Perubahan organisasi

(Nasution, 2006) merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu

organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan

tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja,

sumber daya manusia dan budaya. Perubahan adalah membuat sesuatu

menjadi berbeda dan perubahan berarti bahwa kita harus merubah dalam

cara mengerjakan atau berfikir tentang sesuatu.

Karakteristik perubahan menurut Kasali dalam Nasution (2006), yaitu:

1. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang.

2. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan.

3. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan.

4. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu.

5. Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan.

6. Membutuhkan waktu, biaya dan kekuatan.

7. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar atau budaya

korporat.

8. Banyak diwarnai mitos.

9. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran

emosi dan harapan.

10. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan.

2.2.1. Jenis Perubahan

Cara bagaimana perubahan terjadi sangat bervariasi, tergantung

pada sifat dan besaran perubahan, serta kondisi lingkungan yang

dihadapi. Pada umumnya ada lima jenis perubahan, yaitu:

1. Perubahan Terencana dan Perubahan Tidak Terencana

Perubahan terencana adalah aktivitas perubahan yang

disengaja atau direncanakan dan berorientasi pada tujuan.

Perubahan organisasional berasal dari keputusan stratejik untuk

merubah cara organisasi mengerjakan usahanya. Perubahan

organisasional dapat diidentifikasi sebagai perubahan produk

atau jasa, perubahan ukuran dan struktur organisasi, perubahan

sistem administrasi dan perkenalan produk baru.

Perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas

organisasional karena adanya kekuatan eksternal yang berada di

luar kontrol organisasi. Determinan dari statu perubahan tidak

terencana dari statu organisasi antara lain karena adanya

pergeseran dalam demografi angkatan kerja, respons terhadap

kecenderungan globalisasi, adanya peraturan pemerintah,

persaingan dan perbedaan kinerja.

2. Perubahan Inkremental dan Fundamental

Perubahan inkremental hampir terjadi dengan sendirinya

dan mencakup banyak situasi yang dihadapi manager, termasuk

didalamnya perubahan metode dan proses kerja, tata letak,

produk baru dan situasi lain di mana orang melihat kelanjutan

dari keadaan lama menuju pada keadaan yang baru. Sebaliknya,

perubahan fundamental merupakan perubahan stratejik, visioner

dan transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara

dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi.

3. Tempered Radical Change

Pada dasarnya, perubahan menurut sifatnya dapat dilakukan

melalui cara yang sangat drastis sampai dengan cara melalui

adaptif revolusioner. Strategi perubahan ini merupakan suatu

kontinum dan sifatnya sangat pribadi sampai pada sangat umum.

Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa: (1) Ekspresi diri

yang ditunjukkan secara pelan-pelan, namun dapat

mempengaruhi orang lain (Discruptive Self-Expression), (2)

Upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan perubahan

situasi (Verbal Jujitsu), (3) Upaya untuk merubah sesuatu yang

sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka

peluang baru (Variable-Term Opportunism), (4) Perubahan yang

dilakukan dengan membangun kerjasama dengan orang lain,

untuk mendapatkan legitimasi, akses sumber daya dan kontrak,

bantuan teknis, serta dukungan emosional (Strategic Alliance

Building).

4. Perubahan Struktural dan Perubahan Siklikal

Perubahan struktural merupakan suatu perubahan yang

mengakibatkan kenaikan atau penurunan yang menghasilkan

perubahan kualitas, sehingga diperlukan penyesuaian secara

kontinu. Sebagai contoh, teknologi komunikasi semakin canggih

sehingga tidak mungkin mundur kembali.

Perubahan siklikal adalah perubahan yang mengikuti pola

dalam fluktuasinya, kemudian kembali secara reguler pada tahap

sebelumnya. Sebagai contoh perubahan mode sifatnya sementara

dan suatu saat akan kembali pada desain lama.

5. Perubahan Terencana dan Perubahan Darurat

Pendekatan dalam melaksanakan perubahan tergantung

pada kondisi lingkungan yang dihadapi. Perubahan terencana

merupakan perubahan rutin, berulang, dapat diprediksi dan

dikendalikan. Pendekatan darurat dilakukan melalui pemberian

arah dengan melakukan lima gambaran organisasi yang dapat

mengembangkan keberhasilan perubahan, yaitu: struktur

organisasi, budaya organisasi, organisasi pembelajaran, perilaku

manajerial, serta kekuatan dan politik.

2.2.2. Tipologi Perubahan

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Nasution (2001)

mengelompokkan perubahan ke dalam tiga kelompok tipologi, yaitu:

1. Adaptive Change

Adaptive Change merupakan perubahan yang paling rendah

tingkat kompleksitasnya, dan ketidakpastiannya. Perubahan ini

menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang atau

meniru perubahan dari unit kerja yang berbeda, dan karyawan

tidak merasakan kekuatiran atas perubahan.

2. Innovative Change

Perubahan ini berada di tengah kontinum diukur dari

kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.

3. Radically Innovative Change

Radically Innovative Change merupakan jenis perubahan yang

paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi

manajer untuk melaksanakan dan memberikan dampak kuat pada

keamanan kerja karyawan. Perubahan inovatif radikal merupakan

perubahan yang bersifat mendasar dan fundamental dengan

dampak dan resiko yang luas.

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan

kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga

komponen, yaitu:

1. Inputs, yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman.

2. Target Element of Change:

3. , yang terdiri atas tingkat organisasi, tingkat kelompok

dan tingkat individu

2.3. Produktivitas Kerja Karyawan

Pengertian produktivitas menurut Sinungan (2003) yaitu suatu sikap

mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu hari ini lebih baik

daripada hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Umar (2003)

menjelaskan bahwa produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan

hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang

digunakan (input), dengan kata lain produktivitas memiliki dua dimensi,

yang pertama yaitu efektivitas yang mengarah kepada pencapaian untuk

kerja yang maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas,

kuantitas dan waktu. Efektivitas merupakan ukuran yang memberikan

gambaran seberapa jauh target dapat dicapai. Dimensi kedua yaitu efisiensi

yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi

penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Efisiensi

ini merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input yang direncanakan

dengan input yang sebenarnya. Apabila efisiensi dikaitkan dengan

efektivitas, walau terjadi peningkatan efektivitas, efisiensinya belum tentu

meningkat. Berdasarkan penjelasan di atas produktivitas dapat dirumuskan

sebagai berikut :

INPUT PROSES PRODUKSI HASIL

KUALITAS KUALITAS KUALITAS

& EFISIENSI & EFEKTIVITAS

PRODUKTIVITAS

Gambar 1. Keterkaitan antara efisiensi, efektivitas dan produktivitas (Umar,

2003)

Definisi produktivitas di atas menjelaskan bahwa diperlukan sumber

daya yang produktif untuk mencapai produktivitas yang tinggi. Menurut

Dale Timpe dalam Umar (2000) ciri pegawai yang produktif yaitu :

1. Cerdas dan dapat belajar dengan relatif cepat.

2. Kompeten secara profesional.

3. Kreatif dan inovatif.

4. Memahami pekerjaan.

5. Belajar dengan cerdik, menggunakan logika, efisien.

6. Selalu mencari perbaikan-perbaikan, tetapi tahu kapan harus berhenti.

7. Dianggap dinilai oleh atasan.

8. Prestasi kerja yang baik.

Menurut Sedarmayanti (2001), untuk mengetahui tingkat produktivitas

kerja karyawan dapat dilakukan melalui pengukuran terhadap indikator-

indikator produktivitas yang meliputi perilaku kerja, minat, pengalaman,

prestasi kerja, tanggung jawab dan motivasi.

Menurut Simanjuntak (1985) faktor-faktor yang mempengaruhi

produktivitas kerja karyawan, yaitu:

1. Menyangkut kualitas dan kemampuan seorang karyawan yang

dipengaruhi oleh pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, mental

dan kemampuan fisik.

2. Sarana pendukungnya diantaranya meliputi:

a. Lingkungan kerja: tingkat keselamatan dan kesehatan kerja, sarana

dan peralatan produksi, serta suasana dalam lingkungan kerja itu

sendiri.

b. Kesejahteraan: sistem pengupahan dan jaminan sosial, serta jaminan

kelangsungan kerja.

3. Supra sarana yang terdiri dari kebijakan pemerintah, hubungan antara

pengusaha dan pekerja serta kemampuan manajemen perusahaan.

Cara meningkatkan produktivitas menurut Sinungan (2003) yaitu (1)

Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada

kemampuan individu, sikap individu dalam bekerja, serta manajemen

maupun organisasi kerja. Syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi

yaitu kelompok pertama meliputi: tingkat pendidikan dan keahlian, jenis

teknologi dan hasil produksi, kondisi kerja, kesehatan, kemampuan fisik dan

mental dan kelompok kedua mencakup sikap (terhadap tugas) serta teman

dalam satu organisasi, (2) Penggunaan jumlah sumber daya yang sama untuk

memperoleh jumlah produksi yang besar, (3) Penggunaan jumlah sumber

daya yang lebih besar untuk memperoleh jumlah produksi yang jauh lebih

besar lagi.

Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan

dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan

konsumen. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir

pada persepsi pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara

karyawan (pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu,

berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-

keperluan pelanggan, (b) penampilan karyawan, berkaitan dengan

kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian, (c) kesopanan dan tanggapan

terhadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam

menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz, 2003).

Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari

persepsi perusahaan. Persepsi pelanggan terhadap produktivitas jasa

merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa

barang ataupun jasa.

Pengukuran produktivitas tenaga kerja merupakan faktor dominan

karena segala upaya untuk meningkatkan produktivitas harus

memperhitungkan reaksi kemanusiaan tenaga kerja, yaitu kemampuan

berpikir, perubahan emosi dan kemampuan inovatif dari waktu ke waktu,

serta bagaimana tenaga kerja berinteraksi dengan yang lainnya (Ravianto,

1986).

2.4. Badan Layanan Umum (BLU)

Sesuai dengan pasal 1 butir (23) Undang-undang Nomor 1 Tahun 2004

tentang Perbendaharaan Negara disebutkan bahwa Badan Layanan Umum,

yang selanjutnya disebut BLU adalah instansi di lingkungan Pemerintah

yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa

penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari

keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip

efisiensi dan produktivitas.

BLU bukanlah merupakan suatu bentuk badan hukum baru dari suatu

unit organisasi pemerintahan. BLU lebih merupakan suatu pola pengelolaan

keuangan yang memberikan keleluasaan atau fleksibilitas dalam

pelaksanaannya dengan meningkatkan pola korporasi pada instansi

pemerintah yang didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas,

sehingga BLU tidak diinterprestasikan sebagai badan-badan yang ada

seperti Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional (BKKBN),

Bappenas dan Badan-badan lain.

Hal ini disampaikan pada acara Sosialisasi Badan Layanan Umum dan

Peningkatan Mutu Layanan RSMM pada 1 November 2007.

2.4.1. Karakteristik dan Jenis BLU

Secara spesifik, melalui handouts dalam materi Sosialisasi

BLU dan Peningkatan Mutu Layanan RSMM, karakteristik entitas

Badan Layanan Umum, adalah sebagai berikut:

1. Berkedudukan sebagai lembaga pemerintah yang tidak

dipisahkan dari kekayaan Negara.

2. Menghasilkan barang dan/atau jasa yang diperlukan masyarakat.

3. Tidak bertujuan untuk mencari laba.

4. Dikelola secara otonom dengan prinsip efisiensi dan

produktivitas ala korporasi.

5. Rencana kerja, anggaran dan pertanggungjawabannya

dikonsolidasikan kepada instansi induk.

6. Penerimaan baik pendapatan maupun sumbangan dapat

digunakan secara langsung.

7. Pegawai dapat terdiri dari pegawai negeri sipil dan bukan

pegawai negeri sipil.

8. BLU bukan subjek pajak.

Apabila dikelompokkan menurut jenisnya, Badan Layanan

Umum terbagi menjadi 3 kelompok, yaitu :

1. BLU yang kegiatannya menyediakan barang dan jasa meliputi

rumah sakit, lembaga pendidikan, pelayanan lisensi, penyiaran

dan lain-lain.

2. BLU yang kegiatannya mengelola wilayah atau kawasan meliputi

otorita pengembangan wilayah dan kawasan ekonomi terpadu.

3. BLU yang kegiatannya mengelola dana khusus meliputi

pengelola dana bergulir, dana UKM, penerusan pinjaman dan

tabungan pegawai.

2.4.2. Lingkup Keuangan BLU

BLU dihadapkan pada peraturan yang spesifik, berbeda dengan

entitas yang merupakan Kekayaan Negara yang dipisahkan

(BUMN/BUMD). Perbedaan tersebut terletak pada hal-hal sebagai

berikut:

1. BLU dibentuk untuk meningkatkan pelayanan kepada

masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan

mencerdaskan kehidupan bangsa.

2. Kekayaan BLU merupakan bagian dari kekayaan negara/daerah

yang tidak dipisahkan, serta dikelola dan dimanfaatkan

sepenuhnya untuk menyelenggarakan kegiatan BLU yang

bersangkutan.

3. Pembinaan BLU instansi pemerintah pusat dilakukan oleh

Menteri Keuangan dan pembinaan teknis dilakukan oleh menteri

yang bertanggung jawab atas bidang pemerintahan yang

bersangkutan.

4. Pembinaan keuangan BLU instansi pemerintah daerah dilakukan

oleh pejabat pengelola keuangan daerah dan pembinaan teknis

dilakukan oleh kepala satuan kerja perangkat daerah yang

bertanggung jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan.

5. Setiap BLU wajib menyusun rencana kerja dan anggaran

tahunan.

6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) serta laporan keuangan dan

laporan kinerja BLU disusun dan disajikan sebagai bagian yang

tidak terpisahkan dari RKA serta laporan keuangan dan laporan

kinerja kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah.

7. Pendapatan yang diperoleh BLU sehubungan dengan jasa

layanan yang diberikan merupakan pendapatan negara/daerah.

8. Pendapatan tersebut dapat digunakan langsung untuk membiayai

belanja yang bersangkutan.

9. BLU dapat menerima hibah atau sumbangan dari masyarakat

atau badan lain.

10. Ketentuan lebih lanjut mengenai pengelolaan keuangan BLU

diatur dalam peratuan pemerintah.

Rumah Sakit yang ingin menjadi Badan Layanan Umum,

antara lain harus memiliki anggaran yang bisa diperoleh dari

pelayanan sebesar 60 persen. Selain itu, Rumah Sakit harus

mempunyai rencana bisnis dan neraca yang siap diaudit. Rumah

Sakit tetap memperoleh subsidi dan menyetor sebagian

pendapatannya ke pemerintah. Perbedaannya adalah Rumah Sakit

menjadi lebih mandiri dan boleh menerima bantuan atau hibah dari

pihak lain.

Badan Layanan Umum diharapkan bukan hanya mampu

melayani masyarakat tetapi pelayanan masyarakat dapat ditingkatkan

dengan cara yang profesional, efektif dan efisien oleh pengelola unit

tersebut dengan otonomi pengelolaan yang akan diberikan.

2.5. Penelitian Terdahulu

Muklir, Ismani HP dan Heru Ribawanto (2005) melakukan penelitian

yang berjudul Restrukturisasi Organisasi dalam Rangka Reformasi

Administrasi Pemerintah Daerah (Studi pada Pemerintah Kabupaten Aceh

Utara Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam). Berdasarkan penelitian ini,

dimensi reformasi administrasi meliputi aspek struktur, sikap dan perilaku

yang merupakan unsur yang sangat penting dalam proses pembangunan

daerah karena lemahnya kapasitas administratif mengakibatkan program

pembangunan tidak berjalan efektif dan efisien. Penelitian tersebut bertujuan

untuk mendeskripsikan, menganalisis dan menginterprestasikan proses

reformasi struktur organisasi, perubahan sikap dan perilaku aparatur

Pemerintah Kabupaten Aceh Utara dalam menyikapi otonomi khusus

melalui analisis yang digunakan melalui pendekatan kualitatif dengan teknik

pengumpulan data melalui wawancara, observasi dan dokumentasi. Data

yang diperoleh dianalisis dengan metode analisa data model interaktif. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa struktur organisasi yang telah dibentuk lebih

diarahkan pada budaya lokal. Perubahan Struktur organisasi tersebut

mencerminkan semakin tingginya kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi.

Sejalan dengan penelitian Muklir, Ismani HP dan Heru Ribawanto,

Fatmasari, Desi (2008) melakukan penelitian yang berjudul Analisis

Perubahan Organisasi dan Tata Kerja Terhadap Produktivitas Pegawai

(Studi Kasus pada Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan

Departemen Kehutanan Bogor). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui

kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut

sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja, serta untuk mengetahui

penilaian antara pegawai TU dan non TU terhadap produktivitas bagian TU

setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. Data yang digunakan

dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Setelah itu, hasilnya

dianalisis dengan menggunakan angka indeks, analisis pebandingan dengan

uji-t rata-rata sampel berpasangan dan uji-t rata-rata sampel independen.

Berdasarkan hasil uji-t rata-rata sampel berpasangan, secara umum kepuasan

pegawai Puslitbanghut mengenai produktivitas TU mengalami peningkatan

setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Kualitas pelayanan dapat ditingkatkan sesuai dengan visi dan misi

Rumah Sakit sebagai model kemandirian Rumah Sakit Jiwa Pusat (RSJP) di

Indonesia dan perkembangan zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan

di bidang keperawatan maka dianggap perlu untuk melakukan

pengembangan pelayanan yang bisa menjadi model dan mandiri.

Pelayanan kesehatan yang awalnya hanya berfokus pada pelayanan

kesehatan jiwa, telah berubah sejak bulan Januari 2002. RSJP telah

menambah jenis pelayanan yaitu NAPZA (Narkotika, Alkohol, Psikotropika

dan Zat Adiktif lainnya). Kemudian RSJP berubah nama menjadi Rumah

Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) dengan tujuan untuk

mengurangi persepsi masyarakat tentang Rumah Sakit Jiwa. Pemberian

pelayanan kesehatan masih pada kesehatan jiwa dan NAPZA. Pada tahun

yang sama RSMM Bogor mulai melakukan pengembangan di unit rawat

inap yaitu pelayanan penyakit dalam dan kamar operasi.

RSMM Bogor telah merubah statusnya dari status Penerimaan Negara

Bukan Pajak (PNBP) menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Adanya

perubahan organisasi yang terjadi mengakibatkan suatu pengaruh terhadap

produktivitas kerja karyawan yang secara tidak langsung akan

mempengaruhi produktivitas perusahaan.

Tujuan perubahan adalah untuk memperbaiki kemampuan organisasi

untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, serta

mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan

produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan

mempertimbangkan agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus

lebih besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung.

Perubahan organisasi yang dilakukan akan berdampak bagi tingkat

produktivitas kerja karyawan dan dapat dilihat melalui kuesioner yang

mengukur kaitan perubahan organisasi dalam rangka peningkatan

produktivitas kerja karyawan melalui analisis korelasi. Tingkat

produktivitas kerja karyawan diukur dengan menggunakan indikator-

indikator produktivitas menurut Sedarmayanti (2001) yang meliputi perilaku

kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan motivasi.

Jika perubahan organisasi dilakukan dengan baik maka akan

berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Produktivitas kerja

karyawan yang tinggi akan berdampak pada produktivitas perusahaan

sehingga tujuan perusahaan akan tercapai. Kerangka pemikiran dari

penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.

Input

Internal

1.Kekuatan

2.Kelemahan

External

1.Peluang

2.Ancaman

Faktor perubahan dalam

organisasi:

1. Pengaturan organisasi

2. Pengaturan tujuan

3. Faktor sosial

4. Metode

5. Aspek manusia

Output

1. Tingkat organisasi

2.Tingkat kelompok

3.Tingkat individu

(Sumber : Kreitner & Kinicki, 2001)

. Metode Penelitian

3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki

Mahdi Bogor yang berlokasi di Jl. Dr. Sumeru No 114 Bogor.

Adapun waktu penelitian dilaksanakan selama bulan Agustus sampai

dengan bulan Oktober 2008.

3.2.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer

dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif.

Data Primer dikumpulkan dengan dua cara yaitu sebagai berikut :

1. Wawancara, dilakukan dengan pihak manajemen Rumah Sakit

Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, khususnya pada bidang SDM

untuk memperoleh gambaran, serta kejelasan mengenai masalah

yang sedang diteliti.

2. Angket atau Kuesioner, dilakukan dengan membagikan

pertanyaan mengenai bidang yang diteliti kepada para karyawan

Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor. Kuesioner yang

digunakan berupa kuesioner dengan pertanyaan tertutup yaitu

pertanyaan yang jawabannya sudah disediakan dalam daftar

pertanyaan dan responden hanya dapat memilih di antara

jawaban yang disediakan. Skor setiap responden diperoleh dari

kuesioner yang telah disebarkan, maka alat ukur yang dipakai

adalah dengan menggunakan skala Likert.

Sedangkan data sekunder diperoleh berdasarkan cara sebagai

berikut:

1. Studi Kepustakaan, dilakukan dengan mempelajari dan menelaah

literatur-literatur berupa dokumen-dokumen, catatan perkuliahan,

serta buku-buku teori yang berhubungan dengan topik yang

dibahas.

2. Berbagai Laporan Perusahaan, dilakukan dengan mengacu pada

laporan perusahaan maupun bahan-bahan yang ada di perusahaan

baik berupa dokumen, laporan maupun catatan tertulis yang

berhubungan dengan yang dibahas khususnya dengan perubahan

organisasi yang telah dilakukan oleh pihak Rumah Sakit.

Penyebaran kuesioner dilakukan dengan kaidah teknik sensus,

yaitu teknik pengambilan sampel dimana tiap unit populasi dihitung

(Nazir, 1988). Adapun jumlah karyawan yang dijadikan responden

adalah sebanyak 50 orang. Hal ini bertujuan agar generalisasi dari

penelitian ini dapat memberikan taraf keyakinan yang tinggi.

3.3. Pengolahan dan Analisis Data

3.3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas

Sebelum kuesioner disebarkan, terlebih dahulu dilakukan suatu

pengujian kuesioner yaitu uji validitas dan reliabilitas. Menurut

Singarimbun dan Effendi (1995), uji validitas menunjukkan sejauh

mana alat mengukur apa yang ingin diukur. Uji Validitas digunakan

untuk mengetahui tingkat valid suatu butir pertanyaan dalam

kuesioner. Perhitungan nilai korelasi antara data pada masing-masing

pertanyaan dan skor total dengan memakai rumus teknik korelasi

Product Moment, sebagai berikut :

r =

∑ ∑ ∑ ∑∑ ∑ ∑

−−

−

)]()][([

))((

2222YYnXXn

YXXYn................... (1)

Dimana :

X = skor masing-masing pertanyaan

Y = skor total

n = jumlah responden

r = angka korelasi

Setelah dilakukan uji validitas, maka langkah selanjutnya

adalah uji reliabilitas. Uji keterandalan kuesioner dilakukan dengan

pendekatan internal yaitu pengambilan data dilakukan sekali pada

responden yang karakteristiknya mirip dengan karakteristik

responden yang akan diteliti dan jumlah responden yang dipilih tidak

perlu terlalu besar. Jumlah pertanyaan yang diuji dalam uji

reliabilitas ini terdiri dari 43 pertanyaan. Adapun metode yang

digunakan untuk mengukur koefisien kekonsistenan internal adalah

dengan menggunakan Cronbach Alpha (α).

Rumus Cronbach’s Alpha adalah:

11r =

−

−

∑2

2

11

t

b

k

k

σ

σ

..................................................... (2)

Dimana:

11r = Keandalan instrumen

k = Jumlah butir pertanyaan

2

∑ bσ = Jumlah ragam butir

∑ 2

tσ = Ragam total

Pengolahan data dalam penelitian ini akan dilakukan dengan

bantuan software Microsoft Excel dan software Statictical Product

and Service Solution (SPSS) 15.00 for windows.

3.3.2. Skala Likert

Data yang diperoleh dianalisis secara kualitatif dan secara

kuantitatif. Data yang diperoleh dengan wawancara akan dianalisis

secara kualitatif untuk mendukung data kuantitatif, sedangkan

kuesioner akan dianalisis secara statistik kuantitatif. Setiap jawaban

responden dikuantitatifkan dengan pemberian skor. Data dari

jawaban kuesioner diukur dengan menggunakan skala Likert.

Menurut Kinnear (1988), skala Likert ini berhubungan dengan

pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya

setuju-tidak setuju, senang-tidak senang dan baik-tidak baik.

Adapun langkah-langkah untuk membuat skala Likert menurut

Umar (2003) adalah :

1. Kumpulkan sejumlah pertanyaan yang sesuai dengan sikap yang

akan diukur dan dapat diidentifikasi dengan jelas (positif atau

tidak positif).

2. Berikan pertanyaan-pertanyaan di atas kepada sekelompok

responden untuk diisi dengan benar.

3. Respon dari tiap pertanyaan dihitung dengan cara menjumlahkan

angka-angka dari setiap pertanyaan sedemikian rupa, sehingga

responden yang berada pada posisi yang sama akan menerima

secara konsisten nilai angka yang selalu sama.

4. Selanjutnya mencari pertanyaan-pertanyaan yang tidak dapat

dipakai dalam penelitian, acuannya adalah :

a. Pernyataan yang tidak diisi lengkap oleh responden.

b. Pernyataan responden yang tidak menunjukkan korelasi

substansial dengan nilai totalnya.

5. Pernyataan-pernyataan hasil saringan akhir akan membentuk

skala Likert yang dapat dipakai untuk mengukur sikap dan

menjadi dasar pembentukan kuesioner baru untuk pengumpulan

data berikutnya.

Jawaban setiap instrumen yang menggunakan skala Likert

mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif. Untuk

keperluan analisis secara kuantitatif, maka jawaban responden dalam

skala Likert:

Tabel 1. Jawaban Instrumen Skala Likert

Bobot Nilai Keterangan

1 Sangat tidak setuju

2 Tidak setuju

3 Netral

4 Setuju

5 Sangat setuju

3.3.3. Analisis Deskriptif

Statistika deskriptif berusaha menjelaskan atau

menggambarkan berbagai karakteristik data seperti rata-rata, median

maupun variasi data. Kegiatan statistika deskriptif antara lain

menyajikan data dalam bentuk tabel dan grafik. Sebuah tabel

berguna untuk mengetahui hubungan antara beberapa variabel.

3.3.4. Korelasi Rank Spearman

Adapun metode statistika yang digunakan adalah dengan

menggunakan teknik korelasi Rank Spearman. Korelasi ini

digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara

variabel satu dengan lainnya. Khususnya data ordinal yaitu data yang

mempunyai skala pengukuran yang berjenjang.

Rumus korelasi Rank Spearman (Siegel, 1992):

N -

di6

- 1 3

n

1 i

2

Nrs

∑=

= ………………………………...……………... (3)

Apabila dalam perhitungan ditemukan angka kembar, maka

menggunakan rumus:

∑ ∑

∑ ∑ ∑−+

=

))((2 22

222

YX

diYXrs ................................................. (4)

Keterangan:

rs = Koefisien korelasi

N = Jumlah sampel penelitian

di = Selisih antara rank X dan rank Y pada

responden ke-i

dimana:

∑∑ −−

= xTnn

X12

32

12

3

xx

x

ttT

−=

∑∑ −−

= yTnn

Y12

32

12

3

yy

y

ttT

−

= ............................... (5)

Keterangan:

T = Faktor koreksi

∑T = Jumlah berbagai harga T untuk semua kelompok yang

berlain-lainan yang memiliki observasi berangka sama.

Program SPSS 15.00 for Windows melakukan perhitungan

secara otomatis dengan mengacu pada rumus di atas. Komputer akan

mengeluarkan output hasil pengolahan dan dapat langsung dilakukan

analisis serta mengambil keputusan dari output tersebut. Hal yang

telah dianalisis dari output tersebut dapat dilihat melalui nilai

korelasi (nilai rs) dan nilai probabilitasnya.

rs = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan

kuat dan positif)

rs = 1 Hubungan X dan Y sempurna negatif

rs = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan

Keeratan hubungan antara variabel yang satu dengan

variabel lainnya, dapat diketahui berdasarkan koefisien korelasi yang

diperoleh, kemudian diinterpretasikan melalui pedoman yang tertera

di bawah ini :

Tabel 2. Interpretasi Koefisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199 Sangat rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 1,000 Sangat kuat

Sumber: Sugiyono (2004)

Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu:

H0 : Tidak ada hubungan yang nyata antara perubahan organisasi

dan produktivitas kerja karyawan.

H1 : Terdapat hubungan yang nyata antara perubahan organisasi dan

produktivitas kerja karyawan.

Taraf kepercayaan yang digunakan dalam uji signifikansi

adalah 5%. Sedangkan yang menjadi dasar pengambilan keputusan

signifikan atau tidaknya hubungan kedua variabel adalah:

Jika probabilitas > 0,05 maka H0 diterima

Jika probabilitas < 0,05 maka H0 ditolak

3.4. Variabel Penelitian

Variabel dependen (terikat) dengan menggunakan notasi “Y” yaitu

produktivitas kerja karyawan dan variabel independen (bebas) menggunakan

notasi “X” yaitu elemen-elemen yang mempengaruhi perubahan organisasi.

Adapun variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah:

Variabel terikat (Y) : Produktivitas kerja karyawan

Variabel bebas (X) : Perubahan organisasi

X1 : Pengaturan organisasi

X2 : Pengaturan tujuan

X3 : Faktor sosial

X4 : Metode

X5 : Aspek Manusia

Hubungan yang terjadi antara masing-masing variabel bebas dengan

variabel terikat dapat dilihat selengkapnya dalam penelitian ini.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Rumah Sakit

4.1.1. Sejarah Rumah Sakit

Rumah Sakit Jiwa Bogor Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah

rumah sakit tipe A berdasarkan Kep.Men.Kes No. 135/1978 yang

didirikan pada tahun 1882 oleh pemerintah Hindia Belanda yang

dikhususkan untuk pegawai Hindia Belanda yang sakit jiwa dan rumah

kustodial (tahanan). Sebelum ada RSJ, pasien yang mempunyai

gangguan jiwa dirawat di Rumah Sakit Umum, juga di penjara dan

kantor polisi, mereka dikurung bahkan diasingkan. Fasilitas

perawatannya dilengkapi jeruji besi di setiap bangsal dengan pintu besi

yang kuat. Penampungan seperti itu terdapat di Rumah Sakit Cina di

Batavia, Semarang dan Surabaya.

RSJ pertama yang dibangun Pemerintah Belanda adalah RSJ

Bogor. Dokter pribumi pertama yang menjadi direktur RS itu adalah

Dr. Marzoeki Mahdi (1946-1950). Pada masa penjajahan Jepang,

sebagian bangunan RSJ dipakai untuk penampungan tentara Jepang

dan sebagian lain digunakan untuk karantina penyakit menular. Dari

perkembangan ilmu Psikiatri kemudian diketahui bahwa sepertiga dari

pasien gangguan iwa bisa sembuh total, sepertiga lainnya harus bolak-

balik ke Rumah Sakit dan sepertiga lainnya sulit disembuhkan karena

sudah sangat parah.

Pelayanan kesehatan yang diberikan pada awalnya hanya berfokus

pada pelayanan kesehatan jiwa. Pada bulan Januari 2002 Rumah Sakit

tersebut menambah jenis pelayanan, yaitu NAPZA (Narkotika,

Alkohol, Psikotropika dan Zat Adiktif lainnya). Kemudian RSJP

berubah nama menjadi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

(RSMM Bogor) dengan tujuan untuk mengurangi persepsi masyarakat

tentang Rumah Sakit Jiwa. Pemberian pelayanan kesehatan masih pada

kesehatan jiwa dan NAPZA. Pada tahun yang sama RSMM Bogor

mulai melakukan pengembangan di unit rawat inap yaitu pelayanan

penyakit dalam dan kamar operasi. Kapasitas ruang rawat inap saat ini

berjumlah 650 tempat tidur dan jumlah perawat 411 orang

Sesuai dengan misi Rumah Sakit, Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki

Mahdi Bogor merupakan Rumah Sakit pendidikan yang telah menjadi

lahan praktek bagi mahasiswa sejak tahun 1985. Sehingga RSMM

telah mempunyai tim Diklat yang memfasilitasi kegiatan pendidikan

baik bagi mahasiswa yang sedang praktek maupun bagi pengembangan

SDM di RSMM.

Perubahan kebijakan tentang status hukum Rumah Sakit telah

dilakukan oleh pemerintah, maka berdasarkan Surat Keputusan

Menkes No 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007 tentang

Penetapan 15 UPT Vertikal Menjadi Pusat Pelayanan Kesehatan

Badan Layanan Umum (PPK-BLU), RSMM termasuk salah satu

diantaranya. Oleh sebab itu dalam upaya memberikan pelayanan yang

berkualitas, RSMM dituntut untuk membenahi semua aspek yang

berhubungan dengan pelayanan kesehatan, termasuk produktivitas

kerja karyawan.

4.1.2. Struktur Organisasi Rumah Sakit

Struktur organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi sebelum

mengalami perubahan (Lampiran 1) dikepalai oleh seorang Direktur

yang dibantu oleh dua Wakil Direktur, yaitu Wakil Direktur Umum

dan Keuangan serta Wakil Direktur Pelayanan Medik yang kemudian

membawahi staf medik struktural dan fungsional.

Struktur organisasi pada saat ini terkait dengan perubahan status

RSMM menjadi BLU (Lampiran 2) dikepalai oleh seorang Direktur

Utama yang dibantu oleh tiga Direktorat, yaitu Direktorat Medik dan

Keperawatan, Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendidikan, serta

Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum yang masing-masing

membawahi bagian-bagian dan subbagian dalam jabatan struktural

Rumah Sakit. Di samping itu terdapat staf medik fungsional, serta

instalasi-instalasi yang berjalan dalam alir pekerjaan Rumah Sakit.

Struktur organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

telah mengalami perubahan sesuai dengan Surat Keputusan Menkes

No.756/Menkes/SK/VI/2007, sehingga mengakibatkan adanya

perubahan tugas, fungsi, wewenang dan koordinasi dalam struktur

organisasi yang baru saja mengalami pelantikan pada bulan Juni 2008.

Hal ini berdampak terutama pada Direktorat Keuangan dan

Administrasi Umum yang secara langsung menangani pola

pengelolaan keuangan yang baru, yaitu pola pengelolaan keuangan

Badan Layanan Umum (PPK-BLU).

Mekanisme dan kewenangan dalam struktur organisasi pasca

perubahan menjadi Badan Layanan Umum mencakup

pertanggungjawaban jabatan yang kini telah berubah, yaitu

bertambahnya satu direktorat yang dibawahi secara langsung oleh

Direktur Umum. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendidikan

kini secara langsung berada di bawah Direktur Umum, dengan

membawahi sub bagian, kelompok jabatan fungsional dan instalasi-

instalasi yang secara struktur berubah, namun secara fungsi belum

mengalami perubahan yang signifikan.

Pemberian masukan dan sosialisasi perubahan organisasi dilakukan

bersamaan dengan waktu eksekusi terhitung tanggal 26 Juni 2007,

dengan kata lain pihak Rumah Sakit melakukan proses adaptasi

perubahan struktur organisasi seiring dengan berjalannya seluruh

kegiatan Rumah Sakit.

4.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

1. Visi

Terwujudnya Rumah Sakit Mandiri melalui profesionalisme

dan pelayanan yang bermutu dengan mengutamakan kepuasan

pelanggan dan terjangkau oleh rakyat miskin.

2. Misi

a. Melaksanakan pelayanan kesehatan dengan unggulan Jiwa dan

NAPZA (Narkotika, Alkohol, Psikotropika dan Zat Adiktif

lainnya).

b. Memberdayakan seluruh potensi yang ada di Rumah Sakit.

c. Mengembangkan pelayanan kesehatan jiwa menjadi pusat

rujukan nasional.

d. Mengembangkan pendidikan kesehatan dan penelitian serta

kemitraan yang seluas-luasnya.

e. Mencapai kesejahteraan bersama.

3. Tujuan

a. Tercapainya jasa layanan kesehatan jiwa dengan kualitas

prima.

b. Terciptanya produk unggulan dalam bidang kesehatan jiwa.

c. Tersedianya sumberdaya manusia bidang kesehatan jiwa yang

profesional dan berkomitmen.

4.1.4. Jenis dan Fasilitas Pelayanan

Jenis pelayanan kesehatan yang tersedia di Rumah Sakit Dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor antara lain:

1. Pelayanan Kesehatan Jiwa

a. Pelayanan Gawat Darurat Psikiatri

b. Pelayanan Rawat Jalan Psikiatri

c. Pelayanan Rawat Inap Psikiatri

d. ICU Psikiatri

2. Pelayanan NAPZA

a. Rawat Jalan

b. Rawat Jalan Spesialistik

c. Detoksifikasi Rawat Inap

d. Gawat Darurat

e. HCU Napza

3. Pelayanan Umum

a. Rawat Jalan Spesialistik

b. Rawat Inap

c. Gawat Darurat

d. ICU

4. Pelayanan Penunjang

5. Pendidikan dan Pelatihan

Fasilitas pelayanan yang tersedia adalah sebagai berikut:

1. Pelayanan Rawat Jalan Spesialistik

a. Poliklinik Psikiatri: dewasa, lanjut usia dan anak

b. Poliklinik Neurologi

c. Poliklinik Penyakit Dalam

d. Poliklinik Diabetes Terpadu

e. Poliklinik Geriatri

f. Poliklinik Penyakit Anak

g. Poliklinik Psikologi

h. Poliklinik Gigi Spesialis

i. Poliklinik Gigi

j. Poliklinik Umum

k. Poliklinik Bedah Umum

l. Poliklinik Bedah Ortopedi

m. Poliklinik Kebidanan

n. Poliklinik THT

o. Poliklinik Kulit dan Kelamin

p. Poliklinik Rehabilitasi Medik

q. Poliklinik Gizi

r. Klinik Autis dan Tumbuh Kembang

2. Pelayanan Gawat Darurat

a. Pelayanan Gawat Darurat Umum dan Psikiatri

b. Pelayanan 24 Jam

c. Penanggulangan klien gawat darurat Psikiatri di jam kerja dan

luar jam kerja

1. Pelayanan Rawat Inap

a. Psikiatri

1) UGD Psikiatri

2) Akut: Ruang Kresna

3) Intermediate: Ruang Gatotkaca, Utari dan Arimbi

4) Tenang: Ruang Bratasena, Nakula, Yudhistira, Dewi Amba

dan Drupadi

5) Anak/Remaja dan Mental Organik: Ruang Abimanyu

6) Psikogeriatrik: Ruang Saraswati

7) MPKP: Ruang Srikandi dan Kresna

8) Akut Fisik dan Psikiatri: Ruang Subadra

b. Umum

1) UGD Umum

2) ICU Umum

3) Ruang Arjuna

4) Ruang Bisma

5) Ruang Antasena

6) Perinatologi

7) Parikesit

8) Kebidanan

c. NAPZA

1) Rama I, II, II, IV

2) Shinta

3) Detoksifikasi

4. Pelayanan Penunjang

a. Laboratorium

b. Elektromedik: EEG, Brain Mapping, USG, Endoscopy,

Doppler

c. Gizi: Konsultasi Gizi

d. IPAL: Pengolahan limbah modern

e. Diklat Kesehatan Jiwa dan NAPZA

f. Rehabilitasi klien gangguan jiwa

g. Kesehatan jiwa masyarakat

4.1.5. Sumber Daya Manusia

Data terkait dengan sumber daya manusia di RSMM diperoleh dari

bidang keperawatan per 1 September 2007.

Tabel 3. Ketenagaan RSMM

No Ketenagaan Jumlah

1 Dokter Spesialis

Psikiater 10

Spesialis Lain 28

2 Dokter Umum 23

3 Dokter Gigi Spesialis 6

4 Dokter Gigi 3

5 Apoteker/Apt Spesialis 7

6 Psikolog/S2 Psikolog 12

7 Keperawatan/D3,S1,S2 409

8 Paramedis Non Keperawatan 87

9 S2 Manajemen (MARS, MKes, MM, MSi) 16

10 Administrasi 354

Total 955

PNS 597

Honorer 358

4.2. Analisis Data

Uji validitas terhadap kuesioner bertujuan untuk menunjukkan sejauh

mana kuesioner dapat mengukur objek yang diamati. Hasil pengujian

validitas pertanyaan dengan product moment pearson menyatakan bahwa 43

pernyataan dalam kuesioner baik untuk perubahan organisasi dan

produktivitas kerja karyawan adalah valid. Hal ini dapat dilihat dari nilai

korelasi dengan totalnya yang ditunjukkan oleh p-value cukup signifikan. p-

value < level of significant (α) 1%. Setelah diketahui pertanyaan valid maka

dapat digunakan ke tahap selanjutnya dalam penelitian (Lampiran 4).

Uji reliabilitas digunakan untuk melihat derajat ketepatan, ketelitian

atau keakuratan dan keterandalan alat ukur (kuesioner) yang digunakan

dalam penelitian. Metode yang digunakan dalam uji reliabilitas untuk

penelitian ini adalah Alpha Cronbach, yang menghasilkan nilai alpha

sebesar 0,922. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika

memiliki nilai cronbach’s alpha > 0,60 , maka dapat disimpulkan bahwa

kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk menjadi alat ukur dalam

penelitian ini (Lampiran 4).

4.3. Karakteristik Responden

Jenis Kelamin

46%

54%

laki-laki

perempuan

USIA

32%

36%

32%

22-32 tahun

33-43 tahun

44-54 tahun

Masa Kerja

28%

22%16%

10%

24%

0.5-6.5 tahun

6.6-12.6 tahun

12.7-18.7 tahun

18.8-24.8 tahun

24.9-30 tahun

Pendidikan

16%

28%48%

8%

SMA

D3

S1

S2

Ruangan/Jabatan

2%

20%

4%

4%

8%

6%

12%

16%

20%

2%6%

Sub Bag PPL

Sub Bag Rumah Tangga dan

KepegawaianSub Bag Keuangan

Bidang Perawatan

Bidang Pelayanan Medik

Instalasi Gizi

UPF Kesehatan Jiwa

MasyarakatUPF Kesehatan Jiwa Dewasa

& LansiaUPF Pemulihan NAPZA

UPF Rawat Jalan

UPF Gawat Darurat

Gambar 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin, Usia,

Ruangan/Jabatan, Masa Kerja dan Pendidikan.

1. Jenis Kelamin

Karakteristik responden berdasar jenis kelamin menunjukkan

bahwa sebagian besar karyawan RSMM yang menjadi responden

adalah perempuan. Dari 50 orang responden, jumlah responden

perempuan sebanyak 27 orang atau 54%, sedangkan jumlah responden

laki-laki sebanyak 23 orang atau 46%.

2. Usia

Sebagian besar responden dari karyawan RSMM adalah berusia

33-43 tahun yaitu sebanyak 36%, usia 22-32 tahun sebanyak 32%, usia

44-54 tahun sebanyak 32%, dan tidak ada yang berusia kurang dari 20

tahun.

3. Ruangan/Jabatan

Berdasarkan Ruangan/Jabatannya, karakteristik responden

terbagi dalam 11 bagian. Dari 50 orang responden, mayoritas

merupakan merupakan karyawan Sub Bag Rumah Tangga dan

Kepegawaian, yaitu sebanyak 20% dan karyawan UPF Pemulihan

NAPZA yang memiliki persentase sama dengan karyawan Sub Bag

Rumah Tangga dan Kepegawaian, kemudian 16% karyawan UPF

Kesehatan Jiwa Dewasa dan Lansia, 12% karyawan UPF Kesehatan

Jiwa Masyarakat, 8% karyawan Bidang Pelayanan Medik, 6%

karyawan Instalasi Gizi, 6% karyawan UPF Gawat Darurat, 4%

karyawan Sub Bag Keuangan, 4% karyawan Bidang Perawatan, 2%

karyawan Sub Bag PPL dan 2% adalah karyawan pada UPF Rawat

Jalan.

4. Masa Kerja

Mayoritas responden dari Rumah Sakit Dr. H Marzoeki Mahdi

Bogor telah bekerja selama 0,5-6,5 tahun, yaitu sebanyak 28%.

Karyawan yang telah bekerja selama 6,6-12,6 tahun sebanyak 22%,

12,7-18,7 tahun sebanyak 16%, 18,8-24,8 tahun sebanyak 10% dan

karyawan yang bekerja 24,9-30 tahun adalah sebanyak 24%.

5. Pendidikan

Tingkatan pendidikan terakhir dalam karakteristik responden

yaitu SMA, D3, S1 dan S2. Dari responden, terdapat 16% yang

berpendidikan terakhir SMA, 28% D3, 48% S1 dan 8% memiliki

pendidikan terakhir S2.

4.4. Perubahan Organisasi

Faktor perubahan organisasi menurut Kreitner & Kinicki (2001) terdiri

dari pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial, metode dan

aspek manusia. Adapun hasil jawaban yang didapat dari responden adalah

sebagai berikut:

1. Pengaturan organisasi

Mayoritas responden menjawab setuju (48%) dan sangat setuju

(29%) atas pengaturan organisasi yang telah berjalan pada Rumah Sakit

terkait perubahan statusnya menjadi BLU. Dari jawaban responden atas

pernyataan-pernyataan mengenai pengaturan organisasi tersebut dan dari

hasil pengamatan langsung di lapangan, ternyata karyawan merasa

pengaturan organisasi yang secara umum meliputi kebijakan, prosedur,

peranan, struktur, penghargaan dan pengaturan fisik telah berjalan serta

terorganisir dengan baik. Suatu pengorganisasian yang baik cenderung

mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM. Sebaran

jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan

pengaturan organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Organisasi

1 2 3 4 5 Kategori

Pernyataan N % N % N % N % N % Median

Kebijakan-kebijakan 0 0 0 0 7 14 29 58 14 28 Setuju

Prosedur 0 0 5 10 4 8 28 56 13 26 Setuju

Peranan 0 0 0 0 7 14 24 48 19 38 Setuju

Struktur 0 0 3 6 13 26 19 38 15 30 Setuju

Penghargaan 0 0 3 6 9 18 24 48 14 28 Setuju

Pengaturan fisik 0 0 6 12 11 22 21 42 12 24 Setuju

Total 0 0 17 5,7 51 17 145 48 87 29 Setuju

2. Pengaturan Tujuan

Mayoritas responden berpendapat setuju sebanyak 53 persen dan

netral sebanyak 26 persen bahwa pengaturan tujuan pada Rumah Sakit

merupakan hal yang penting. Karyawan merasa bahwa Rumah Sakit

telah memiliki penetapan tujuan yang tepat seiring perubahan organisasi

yang telah berubah menjadi BLU.

Karyawan RSMM mengharapkan hasil yang dicapai oleh Rumah

Sakit dapat sesuai dengan standar dan prioritas yang telah ditetapkan

dengan memanfaatkan sumberdaya yang tersedia dalam rangka

meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM. Sebaran jawaban

responden atas pernyataan yang berhubungan dengan pengaturan tujuan

dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Tujuan

1 2 3 4 5 Kategori


Keinginan dan hasil 0 0 5 10 16 32 20 40 9 18 Setuju

Prioritas 0 0 1 2 13 26 31 62 5 10 Setuju

Standar 0 0 4 8 11 22 29 58 6 12 Setuju

Sumberdaya 0 0 2 4 15 30 23 46 10 20 Setuju

Hub antar organisasi 1 2 2 4 11 22 30 60 6 12 Setuju

Total 1 0,4 14 5,6 66 26 133 53 36 14 Setuju

3. Faktor Sosial

Dari hasil analisis jawaban responden pada Tabel 6. dapat dilihat

bahwa sebagian besar karyawan menjawab setuju sebanyak 49 persen

dan netral sebanyak 26 persen. Faktor Sosial dalam Rumah Sakit Dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor tergolong baik dengan hasil sebaran kuesioner

yang mayoritas berpendapat bahwa keadaan sosial dalam RSMM baik

berupa budaya organisasi, komunikasi, kepemimpinan serta faktor sosial

lainnya, secara umum berjalan dengan baik dan diharapkan dapat

menghantarkan Rumah Sakit pada peningkatan produktivitas kerja

karyawan.

Tabel 6. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Sosial

1 2 3 4 5 Kategori


Budaya organisasi 0 0 2 4 10 20 28 56 10 20 Setuju

Proses kelompok 0 0 1 2 2 4 31 62 16 32 Setuju

Interaksi hub antar

pribadi 0 0 4 8 15 30 26 52 5 10 Setuju

Komunikasi 0 0 4 8 18 36 21 42 7 14 Setuju

Kepemimpinan 1 2 5 10 21 42 17 34 6 12 Setuju

Total 1 0,4 16 6,4 66 26 123 49 44 18 Setuju

4. Metode

Bila dilihat dari Metode yang meliputi proses, aliran pekerjaan,

desain pekerjaan serta teknologi yang selama ini telah berjalan,

karyawan RSMM diharapkan mampu meningkatkan produktivitas

kerjanya. Berdasarkan mayoritas jawaban responden (Tabel 7), RSMM

memiliki metode perubahan yang cukup baik. Hal tersebut terlihat dari

mayoritas responden yang menjawab setuju sebanyak 40 persen atas

faktor metode dalam Rumah Sakit. Namun diiringi oleh jawaban netral

sebanyak 34 persen yang jumlahnya hampir sama dengan jawaban tidak

setuju sebanyak 32 persen. Secara umum Rumah Sakit memiliki metode

perubahan yang cukup baik dan hal ini masih perlu ditingkatkan kembali

demi tercapainya produktivitas kerja karyawan.

Tabel 7. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Metode

1 2 3 4 5 Kategori


Proses 0 0 8 16 21 42 19 38 2 4 Setuju

Aliran pekerjaan 0 0 4 8 15 30 23 46 8 16 Setuju

Desain pekerjaan 0 0 10 20 18 36 17 34 5 10 Setuju

Teknologi 0 0 10 20 14 28 20 40 6 12 Setuju

Total 0 0 32 16 68 34 79 40 21 11 Setuju

5. Aspek Manusia

Melihat jawaban responden setuju (45%) bahwa mereka merasa

aspek manusia yang terdapat dalam Rumah Sakit telah tergolong baik.

Pengetahuan, kemampuan, sikap, motivasi serta perilaku SDM pada

RSMM cenderung positif dalam menjalankan pekerjaannya. Hal ini

mampu meningkatkan produktivitas Rumah Sakit yang merupakan salah

satu tujuan yang ditetapkan oleh pihak Rumah Sakit. Sebaran jawaban

responden atas pernyataan yang berhubungan dengan aspek manusia

dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Sebaran Karyawan berdasarkan Aspek Manusia

1 2 3 4 5 Kategori


Pengetahuan 0 0 7 14 16 32 21 42 6 12 Setuju

Kemampuan 0 0 4 8 20 40 17 34 9 18 Setuju

Sikap 0 0 6 12 15 30 24 48 5 10 Setuju

Motivasi 0 0 5 10 14 28 23 46 8 16 Setuju

Perilaku 0 0 1 2 4 8 27 54 18 36 Setuju

Total 0 0 23 9,2 69 28 112 45 46 18 Setuju

Secara umum, berdasarkan kelima faktor perubahan organisasi di atas, dapat

diuraikan secara deskriptif keadaan sebelum dan sesudah perubahan organisasi

RSMM yang dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Keadaan Sebelum dan Sesudah Perubahan Organisasi RSMM Berdasarkan

Lima Faktor Perubahan.

No Faktor Sebelum Sesudah

1 Pengaturan

Organisasi

a. Struktur organisasi mengacu

pada surat edaran dari

direktorat kesehatan jiwa

b. Peranan Rumah Sakit masih

terbatas dengan keuangan

yang terikat secara penuh

dengan pemerintah.

c. Prosedur dalam sistem

manajemen berupa Public

Goods yang bercirikan

birokrasi dalam mengatur

organisasi.

a. Struktur organisasi berubah

sesuai SK Menkes No.

756/Menkes/SK/VI/2007

b. Peranan Rumah Sakit

berkembang dengan adanya

fleksibilitas dalam

pengelolaan keuangan.

c. Prosedur dalam sistem

manajemen berubah

menjadi Semi Public Goods

yang berorientasi pada

pelayanan dan non-profit.

Lanjutan Tabel 9.

No

Faktor

Sebelum

Sesudah

2 Pengaturan

Tujuan

a. Kemampuan tidak cukup

kuat untuk memenuhi misi

sosial.

b. Tidak ada standar yang

jelas mengenai sistem

manajemen lembaga non-

profit.

a. Fleksibilitas yang diberikan

mendukung Rumah Sakit

untuk memenuhi misi sosial.

b. BLU merupakan lembaga

non-profit dimana standar

sistemnya dijelaskan dalam

Undang-undang.

3 Faktor

Sosial

a. Pola pikir dan budaya kerja

dalam Rumah Sakit

cenderung bersifat

konservatif.

b. Interaksi hubungan pribadi,

proses kelompok, serta

komunikasi dalam Rumah

Sakit secara umum selalu

terjalin positif, baik dalam

melaksanakan pekerjaan

maupun di luar

kepentingan pekerjaan.

a. Sejalan dengan perubahan

menjadi BLU, RSMM mulai

merubah mindset menjadi

lembaga yang modern dan

terorganisir dengan baik.

b. Lingkungan sosial masih

tetap terjaga dengan baik,

seiring perubahan yang

dilakukan pihak Rumah

Sakit, sekalipun pada saat

bertambahnya sumberdaya

manusia di RSMM.

4 Metode Pembiayaan kegiatan

operasional yang meliputi

obat-obatan dan peralatan

medis seringkali lambat

dengan adanya proses

birokrasi dalam organisasi.

BLU memberikan fleksibilitas

dalam membiayai kegiatan

operasional, dengan adanya

keleluasaan dan kelonggaran

yang lebih untuk

mendayagunakan uang

pendapatan.

5 Aspek

Manusia

a. Kemampuan dan motivasi

karyawan cenderung

monoton, tidak

berkembang dengan sistem

manajemen yang lama.

b. Semua karyawan mendapat

gaji yang sama tanpa

membedakan prestasi atau

hasil kerjanya.

a. BLU menuntut kemampuan

SDM yang lebih baik

dengan adanya sistem

penghargaan berupa

kompensasi karyawan.

b. Pimpinan Rumah Sakit

memiliki hak untuk

mengatur penggajian

karyawannya, termasuk

dalam pemberian honor,

insentif, atau bonus di luar

ketentuan gaji.

4.5. Analisis Korelasi

Analisis korelasi yang digunakan untuk mengetahui hubungan

perubahan organisasi dengan produktivitas kerja karyawan adalah analisis

korelasi Rank Spearman. Nilai korelasi yang nilainya diatas nol

menunjukkan bahwa hubungan kedua variabel tersebut positif. Dalam

analisis korelasi ini menggunakan taraf kepercayaan 5% dalam pengambilan

keputusan, dimana perubahan organisasi tersebut mempunyai hubungan

signifikan dengan produktivitas kerja karyawan bila angka signifikansinya

kurang dari 0,05 (α = 0,05). Hasil analisis setiap perubahan organisasi

dengan produktivitas kerja karyawan dapat dilihat pada Lampiran 6

Berdasarkan penelitian dilakukan di Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki

Mahdi Bogor, didapat empat dari lima faktor perubahan organisasi yang

mempunyai hubungan nyata atau signifikan dengan produktivitas kerja

karyawan di RSMM. Dari hasil analisis korelasi tersebut dapat disimpulkan

bahwa keempat faktor tersebut dapat menghantarkan terciptanya

peningkatan produktivitas kerja karyawan RSMM. Apabila keempat faktor

tersebut ditingkatkan maka produktivitas kerja karyawan akan meningkat

juga. Sedangkan satu faktor pada perubahan organisasi tidak memiliki

hubungan yang signifikan dengan produktivitas kerja karyawan, maka pihak

Rumah Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor tersebut dalam

rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hasil analisis korelasi

Rank Spearman dapat dilihat dalam Tabel 10.

Tabel 10. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman antara Perubahan Organisasi dan

Produktivitas Kerja Karyawan.

* Korelasi signifikan dalam level 0,05 (dua arah)

** Korelasi signifikan dalam level 0,01 (dua arah)

4.5.1. Pengaturan Organisasi

No Variabel Independen N Nilai Korelasi Angka Signifikansi

1 Pengaturan Organisasi 50 0,330 0,019*

2 Pengaturan Tujuan 50 0,485 0,000**

3 Faktor Sosial 50 0,495 0,000**

4 Metode 50 0,270 0,058

5 Aspek Manusia 50 0,501 0,000**

Berdasarkan hasil uji Rank Spearman pada Tabel 9. diperoleh

hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel pengaturan

organisasi terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,330.

Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien

berada pada selang 0,20 – 0,399 maka kondisi ini termasuk rendah,

yang menunjukkan adanya hubungan yang rendah/agak lemah.

Variabel pengaturan organisasi memiliki nilai signifikansi sebesar

0,019 < α (α = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel

pengaturan organisasi memiliki hubungan yang nyata dan positif

terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya semakin baik

pengaturan organisasi, maka akan semakin baik produktivitas kerja

karyawan.

Adanya hubungan antara kedua variabel tersebut dikarenakan

karyawan sudah merasa bahwa pengaturan organisasi yang telah

berubah terkait perubahan status dan organisasi menjadi BLU telah

terorganisir dan berjalan dengan baik, yang memiliki arti bahwa

kebijakan dan prosedur yang berlaku di RSMM telah memberikan rasa

keadilan, dimana semua kebijakan dan prosedur diberlakukan sama

pada semua level jabatan. Karyawan tidak mempunyai wewenang

dalam penetapan kebijakan dan prosedur yang berlaku, namun mereka

tetap diberi kesempatan untuk memberikan masukan ide dan gagasan

di luar kebijakan Rumah Sakit, seperti ide dan masukan dalam bekerja.

Hal-hal tersebut mampu memberikan motivasi karyawan untuk

meningkatkan produktivitas kerjanya.

4.5.2. Pengaturan Tujuan


hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel pengaturan tujuan

terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,485. Berdasarkan nilai

korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang

0,40 – 0,599 maka kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan

adanya hubungan yang agak kuat. Variabel pengaturan tujuan memiliki

nilai signifikansi sebesar 0,000 < α (α = 0,05), sehingga dapat

disimpulkan bahwa variabel pengaturan tujuan memiliki hubungan

yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya

semakin tepat pengaturan tujuan, maka akan semakin baik


Pengaturan tujuan adalah dasar dari setiap keberhasilan

perencanaan dan pelaksanaan dalam proses perubahan. Dasar-dasar

pengaturan tujuan harus dilakukan dan dikelola dengan baik untuk

memastikan kesuksesan dalam mencapai tujuan Rumah Sakit. Adanya

hubungan nyata antara pengaturan tujuan dengan produktivitas kerja

karyawan di RSMM ini disebabkan adanya perubahan penetapan

tujuan Rumah Sakit yang mengacu pada Surat Keputusan Menkes No

756/Menkes/SK/VI/2007 yang kemudian dirasakan karyawan memberi

pengaruh yang signifikan dalam rangka peningkatan produktivitas

kerja karyawan.

4.5.3. Faktor Sosial


hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor sosial terhadap produktivitas

kerja karyawan sebesar 0,495. Berdasarkan nilai korelasi Sugiyono

(2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,40 – 0,599 maka

kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan adanya hubungan

yang agak kuat. Faktor sosial memiliki nilai signifikansi sebesar 0,000

< α (α = 0,05), sehingga dapat disimpulkan bahwa faktor sosial

memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap produktivitas kerja

karyawan. Artinya semakin baik faktor sosial, maka akan semakin baik


Hubungan yang harmonis antara sesama rekan kerja memiliki

peranan yang cukup penting dalam dunia pekerjaan, hal ini pula yang

dirasakan oleh karyawan yang bekerja di RSMM. Selain hubungan

yang harmonis terjalin dengan sesama rekan kerja, hubungan secara

vertikal dengan atasan dinilai cukup dekat. Hal ini menyebabkan

faktor sosial dalam Rumah Sakit memberi pengaruh dalam

peningkatan produktivitas kerja karyawan.

4.5.4. Metode


hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel metode terhadap

produktivitas kerja karyawan sebesar 0,270. Berdasarkan nilai korelasi

Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang 0,20 –

0,399 maka kondisi ini termasuk rendah, yang menunjukkan adanya

hubungan yang agak lemah. Namun, variabel metode ini memiliki

nilai signifikansi sebesar 0,058 > α (α = 0,05), sehingga dapat

disimpulkan bahwa variabel metode memiliki hubungan yang tidak

nyata terhadap produktivitas kerja karyawan. Sehingga pihak Rumah

Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor metode dalam

rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

Pendekatan teknologi untuk memperbaiki prestasi dapat

dilakukan dengan menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi

pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi

sehubungan dengan perubahan teknologi. Adakalanya perubahan yang

dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal

ini dapat menciptakan ketidaksenangan dan pemutusan hubungan

diantara para anggota organisasi akibatnya terjadi penurunan

produktivitas, lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran

karyawan yang tinggi.

4.5.5. Aspek Manusia


hasil bahwa nilai korelasi koefisien faktor/variabel aspek manusia

terhadap produktivitas kerja karyawan sebesar 0,501. Berdasarkan nilai

korelasi Sugiyono (2004), karena nilai koefisien berada pada selang

0,40 – 0,599 maka kondisi ini termasuk sedang, yang menunjukkan

adanya hubungan yang agak kuat. Variabel aspek manusia memiliki

nilai signifikansi sebesar 0,000 < α (α = 0,05), sehingga dapat

disimpulkan bahwa variabel aspek manusia memiliki hubungan yang

nyata dan positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Artinya

semakin baik aspek manusia, maka akan semakin baik produktivitas

kerja karyawan.

Aspek manusia merupakan faktor produksi yang tidak dapat

diabaikan dan merupakan aset utama suatu organisasi yang menjadi

perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi, bahkan

menempati posisi yang amat strategis dalam mewujudkan tersedianya

barang atau jasa, dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi atau

perusahaan. Selain pelaku yang menunjang tujuan perusahaan, mereka

juga mempunyai pikiran, perasaan dan kemampuan yang akan

berpengaruh terhadap pekerjaan yang dilakukannnya.

Tujuan perusahaan akan sulit dicapai, bila para karyawan tidak

mau menggali potensi yang ada dalam dirinya untuk bekerja

samaksimal mungkin. Oleh sebab itu, tugas pimpinan yang tidak boleh

tidak harus dilaksanakan adalah bagaimana para karyawan tersebut

tetap bergairah dalam bekerja dan selalu mempunyai perilaku positif

dalam melaksanakan tugasnya.

Pihak Rumah Sakit perlu memberikan dukungan, pelatihan dan

ketrampilan yang diperlukan yang memungkinkan karyawan untuk

mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan organisasi.

Pada organisasi atau perusahaan mana pun selalu dibutuhkan adanya

karyawan yang terampil, mampu dan cakap sesuai dengan

pekerjaannya sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap

keberhasilan dan juga dapat meningkatkan prestasi kerja yang baik

untuk perusahaan, masyarakat, maupun karyawan itu sendiri. Sejalan

dengan tingginya tuntutan akan kompetensi Sumber Daya Manusia dan

pentingnya kedudukan manusia dalam organisasi, maka peran atasan

atau pimpinan sangat penting untuk melihat sejauh mana kemampuan

karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya

4.6. Perencanaan Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan

Pernyataan mengenai produktivitas kerja karyawan dilihat dari faktor

perilaku kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan

motivasi (Sedarmayanti, 2001). Sebaran jawaban responden terhadap

produktivitas kerja karyawan dapat dilihat dalam Tabel 11.

Tabel 11. Sebaran Jawaban Responden terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

1 2 3 4 5 Kategori


Perilaku kerja 1 0 0 0 0 4 8 37 74 9 18 Setuju



Minat 1 0 0 0 0 9 18 28 56 13 26 Setuju

Minat 2 0 0 2 4 11 22 22 44 15 30 Setuju

Minat 3 0 0 0 0 3 6 25 50 22 44 Setuju

Pengalaman 1 0 0 0 0 0 0 21 42 29 58 Sangat Setuju

Pengalaman 2 0 0 0 0 0 0 29 58 21 42 Setuju

Pengalaman 3 1 2 9 18 9 18 20 40 11 22 Setuju

Prestasi kerja 1 0 0 6 12 7 14 24 48 13 26 Setuju

Prestasi kerja 2 0 0 1 2 5 10 21 42 23 46 Sangat Setuju

Prestasi kerja 3 0 0 1 2 3 6 27 54 19 38 Setuju

Tanggung jawab 1 0 0 0 0 2 4 32 64 16 32 Setuju



Motivasi 1 0 0 3 6 7 14 27 54 13 26 Setuju

Motivasi 2 0 0 0 0 3 6 20 40 27 54 Sangat Setuju

Motivasi 3 0 0 2 4 10 20 24 48 14 28 Setuju

Total 1 0.1 27 3 90 10 487 54 295 33 Setuju

Berdasarkan Tabel 11. mayoritas responden menjawab setuju (54%)

atas keinginan untuk meningkatkan produktivitas kerja seiring adanya

perubahan organisasi yang dilakukan oleh pihak Rumah Sakit. Hal ini

dilihat dari jawaban responden atas pernyataan-pernyataan yang diajukan

dalam kuesioner yang merupakan faktor-faktor produktivitas kerja yang saat

ini telah berjalan dalam RSMM.

Produktivitas kerja karyawan RSMM secara umum dapat dikatakan

baik dengan terpenuhinya target pendapatan setiap tahun dan dengan

terpenuhinya misi sosial yang mengutamakan kepuasan pelanggan dan

terjangkau oleh rakyat miskin. Dengan BLU, pemerintah berharap tidak ada

lagi rakyat kecil yang terlunta-lunta ketika ingin mendapatkan pelayanan

kesehatan di Rumah Sakit. Direktur Rumah Sakit BLU dituntut untuk benar-

benar memperhatikan akses kesehatan bagi rakyat miskin.

Produktivitas kerja merupakan suatu hasil kerja dari seorang

karyawan. Hasil kerja karyawan ini merupakan suatu proses bekerja dari

seseorang dalam mengasilkan suatu barang atau jasa. Sering terjadi

penurunan produktivitas kerja karyawan dikarenakan kemungkinan adanya

ketidaknyamanan dalam bekerja, upah yang minim dan juga ketidak puasan

dalam bekerja.

Produktivitas karyawan yang tinggi sangatlah berperan dalam

meningkatkan efektivitas dan efesiensi karyawan. Dengan produktivitas

yang baik diharapkan karyawan dapat bertindak konsturuktif, percaya diri,

mempunyai rasa tangung jawab, dan memiliki rasa cinta terhadap pekerjaan.

Hasilnya tentu akan lebih baik dan banyak hal yang masih banyak dihemat.

Sehingga, waktu tidak terbuang sia–sia, bila diarahkan secara efektif dan

pencapaian tujuan usaha bisa terselenggara dengan baik.

Usaha memperhatikan karyawan merupakan salah satu cara agar

karyawan mampu meningkatkan produktivitas kerjanya dengan baik.

Dengan adanya perhatian dari seorang pemimpin dan dilaksanakannya

penilaian prestasi kerja terhadap karyawan, maka karyawan tersebut akan

merasa dirinya dihargai, diperhatikan dan dibutuhkan oleh perusahaan.

Sehingga dengan demikian diharapkan terjadinya usaha meningkatkan

produktivitas yang baik dalam diri masing – masing karyawan dan dijadikan

landasan atau acuan bagi setiap karyawan maupun bagi organisasi

perusahaan itu sendiri untuk lebih mengerti setiap aspek kegiatan yang

sesuai dengan organisasi atau perusahaan.

Produktivitas kerja karyawan merupakan hal yang perlu diperhatikan

dalam mencapai tujuan Rumah Sakit. Adanya perubahan organisasi yang

berjalan dengan baik akan mampu mencapai tujuan Rumah Sakit dengan

terciptanya peningkatan produktivitas kerja karyawan.

Suatu perubahan dikatakan berhasil bila mencapai target-target yang

ditentukan dan perubahan dapat dikatakan memuaskan bila hasil yang

dicapai lebih dari yang ditentukan. Dengan kata lain, perubahan dikatakan

mencapai produktivitas bila telah mencapai target yang ditentukan, bahkan

lebih dari yang ditentukan.

4.7. Implikasi Manajerial

Karyawan merupakan aspek penting dalam setiap perusahaan yang

merupakan suatu bagian yang menunjang tercapainya tujuan perusahaan

dengan dilengkapi oleh pikiran, perasaan dan keinginan yang dapat

mempengaruhi sikapnya terhadap pekerjaan. Sikap ini akan menentukan

perilaku kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan

motivasi terhadap pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Sikap-sikap

positif harus tetap dipertahankan bahkan ditingkatkan demi tercapainya

tujuan perusahaan, sedangkan sikap-sikap negatif hendaknya dapat

dihindarkan sedini mungkin.

Mengingat masih adanya upaya yang dirasakan belum optimal

menurut karyawan, maka pihak manajemen hendaknya melakukan

penyesuaian kembali terkait dengan pengimplementasian penetapan PPK-

BLU di Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, yang pada akhirnya

akan mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, bahkan produktivitas

perusahaan. Hal ini dikarenakan hasil penelitian menunjukkan bahwa

terdapat suatu hubungan keeratan perubahan organisasi terhadap


Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka implikasi

manajerial yang dapat diberikan untuk Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi

Bogor mengenai korelasi perubahan organisasi terhadap peningkatan

produktivitas kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 12.

Tabel 12. Implikasi Manajerial dari Analisis Korelasi Perubahan Organisasi

terhadap Produktivitas Kerja Karyawan

No Faktor Implikasi Manajerial

1 Aspek

Manusia

Aspek manusia merupakan salah satu faktor penting

perubahan organisasi dalam rangka peningkatan

produktivitas kerja karyawan. Pendekatan orang bermaksud

untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui

pemusatan pada keterampilan sikap, persepsi dan

pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas

dengan efektif Hasil penelitian ini menunjukkan terdapat

hubungan yang positif antara aspek manusia dengan

produktivitas, dimana bila Rumah Sakit dapat meningkatkan

hal-hal yang terdapat dalam aspek manusia seperti

pengetahuan, kemampuan, sikap, motivasi dan perilaku

karyawan, maka dapat meningkatkan tujuan perusahaan,

yaitu tercapainya peningkatan produktivitas kerja karyawan.

Produktivitas tertinggi hanyalah dapat terwujud bila pihak

Rumah Sakit secara serius memperhatikan para karyawannya

melalui peningkatan wawasan, pengetahuan, rasa percaya

diri, keyakinan dan gairah kerja.

2 Faktor

Sosial

Terdapat hubungan positif antara faktor sosial terhadap

produktivitas kerja karyawan. Hubungan yang harmonis

antara sesama rekan kerja maupun atasan memiliki peranan

yang cukup penting dalam dunia pekerjaan. Maka hal ini

harus ditingkatkan oleh pihak Rumah Sakit seiring dengan

segala aspek perubahan yang terjadi dalam organisasi Rumah

Sakit. Komunikasi menyangkut perubahan termasuk

pemberian informasi pada karyawan perlu dilakukan secara

bertahap, dengan maksud untuk mengurangi resiko tumbuh-

kembangnya gosip negatif pada semua kegiatan yang

berjalan dalam Rumah Sakit.

3 Pengaturan

Tujuan

Pengaturan tujuan dapat meningkatkan produktivitas kerja

karyawan RSMM Bogor dengan hubungan yang sedang atau

agak kuat. Hal ini didukung oleh banyaknya faktor di dalam

pengaturan tujuan yang telah sesuai antara standar tujuan

Rumah Sakit dengan sebagian besar keinginan karyawan

RSMM Bogor. Adanya kesesuaian pengaturan tujuan pihak

Rumah Sakit dan karyawan ini dapat membantu karyawan

untuk fokus dalam bekerja sehingga produktivitas kerja

karyawan dapat meningkat.

4 Pengaturan

Organisasi

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengaturan organisasi

yang dilakukan pihak Rumah Sakit memiliki hubungan

positif dengan tingkat hubungan yang rendah atau agak

lemah. Pengaturan organisasi yang dilakukan setelah adanya

perubahan organisasi cukup memberikan pengaruh yang

signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan. Oleh.

Lanjutan Tabel 12.

No Faktor Implikasi Manajerial

karena itu, RSMM Bogor harus dapat mempertahankan dan

bahkan meningkatkan manajemen dalam pengaturan

organisasi agar setiap karyawannya dapat tetap bekerja

dalam pengaturan organisasi yang telah ditetapkan Rumah

Sakit

5 Metode Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor metode memiliki

hubungan yang tidak signifikan terhadap produktivitas kerja

karyawan. Hal ini dikarenakan oleh beberapa faktor seperti

proses, aliran pekerjaan, desain pekerjaan, serta teknologi

dalam RSMM Bogor yang masih belum cukup optimal

dilakukan setelah adanya perubahan organisasi. Beberapa hal

yang dapat dilakukan oleh pihak Rumah Sakit antara lain:

a. Pertama, melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan

organisasi klasik. Pendekatan ini berusaha untuk

memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat

dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi,

pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan

sebagainya.

b. Kedua, desentralisasi. Hal ini didasarkan pada

penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan

dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada

kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya mampu

mencapai perbaikan prestasi kerja

c. Ketiga, modifikasi aliran kerja dalam organisasi.

Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran

kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan

berakibat kenaikan produktivitas secara langsung dan

cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Berdasarkan penelitian yang dilakukan, hal yang dapat

disimpulkan adalah sebagai berikut:

a. Struktur organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor telah

berubah sesuai Surat Keputusan Menkes No.

756/Menkes/SK/VI/2007, sehingga mengakibatkan adanya

perubahan tugas, fungsi, wewenang dan koordinasi dalam struktur

organisasi yang baru saja dilantik pada bulan Juni 2008. Hal ini

berdampak terutama pada Direktorat Keuangan dan Administrsi

Umum yang secara langsung menangani pola pengelolaan keuangan

yang baru, yaitu pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum

(PPK-BLU).

b. Karyawan menilai baik terhadap faktor-faktor perubahan organisasi

yang terdiri dari lima faktor, yang meliputi pengaturan organisasi,

pengaturan tujuan, faktor sosial, metode dan aspek manusia

tergolong baik. Sebagian besar karyawan secara umum merasa

bahwa perubahan organisasi yang sedang berjalan dalam Rumah

Sakit telah mengalami proses yang sesuai dengan prosedur dan tata

kelola yang telah ditetapkan oleh pemerintah.

c. Berdasarkan hasil analisis korelasi Rank Spearman didapat empat

dari lima faktor yang mempunyai hubungan signifikan dengan

produktivitas kerja karyawan. Keempat faktor tersebut dapat

menghantarkan kepada peningkatan produktivitas kerja karyawan,

yaitu pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial dan

aspek manusia. Faktor yang tidak memiliki pengaruh nyata terhadap

produktivitas kerja karyawan antara lain adalah faktor metode.

Karyawan merasa bahwa faktor metode yang terdiri atas proses,

aliran pekerjaan, desain pekerjaan, serta teknologi dalam Rumah

Sakit belum dilakukan secara optimal.

2. Saran

Saran yang dapat direkomendasikan terkait perubahan organisasi

dan peningkatan produktivitas kerja karyawan Rumah Sakit Dr. H.

Marzoeki Mahdi Bogor adalah:

a. Perubahan organisasi dalam rangka meningkatkan produktivitas

kerja karyawan diharapkan dapat dipertahankan dan akan lebih baik

lagi apabila dapat ditingkatkan yaitu dengan memperhatikan faktor-

faktor yang menjadi prioritas utama yaitu aspek manusia, faktor

sosial, pengaturan tujuan, pengaturan organisasi dan metode.

b. RSMM membutuhkan waktu untuk mencapai kondisi stabil pada

pelaksanaan teknis perubahan organisasi, terutama hal yang

berkaitan dengan faktor metode. Sehingga diharapkan dalam waktu

ke depan BLU bukan hanya mampu melayani masyarakat tetapi

pelayanan masyarakat dapat ditingkatkan dengan upaya-upaya yang

lebih strategis, khususnya mengenai pelayanan kepada masyarakat.

Langkah strategis tersebut dapat berupa strategi umum, strategi

bisnis dan strategi di sejumlah bidang lainnya, misalnya berupa

rencana pengembangan beberapa program, antara lain

pengembangan fasilitas layanan rawat jalan dalam bentuk poliklinik-

poliklinik spesialis.

c. Penelitian lanjutan tentang Perubahan Organisasi sebaiknya perlu

menambah alat analisis lain yang dapat digunakan untuk

membandingkan produktivitas kerja karyawan pada waktu sebelum

dan sesudah adanya perubahan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Prenhalindo. Jakarta.

Direktorat Jenderal Perbendaharaan-Pembinaan Badan Layanan Umum.

http://pkblu.perbendaharaan.go.id. [4 Maret 2008].

Fatmasari, Desi. 2008. Analisis Perubahan Organisasi dan Tata Kerja Terhadap

Produktivitas Pegawai (Studi Kasus Pada Bagian Tata Usaha Pusat

Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Bogor). Skripsi

pada Fakultas Ekonomi dan Mananjemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Gasperz. 2003. Manajemen Kualitas Dalam Industri Jasa. Gramedia Pustaka

Utama. Jakarta.

Hasan, I. 2002. Pokok-Pokok Metodologi Penelitian dan Aplikasinya. Ghalia

Indonesia. Jakarta.

Hasibuan, M. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi Aksara.

Jakarta.

Hasibuan, M. 2003. Organisasi dan Motivasi. PT Bumi Aksara. Jakarta.

Ismani, Muklir dan Ribawanto, Heru. 2004. Restrukturisasi Organisasi Dalam

Rangka Reformasi Administrasi Pemerintah Daerah (Studi Pada Pemerintah

Kabupaten Aceh Utara Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam). Di dalam

Jurnal Manajemen. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas

Malikussaleh Lhouksemawe. Hlm 2 abstr no 1.

Kinnear, C. 1988. Penelitian Pemasaran. Erlangga. Jakarta.

Kountur, R. 2005. Metode Penelitian untuk Penulisan Skripsi dan Tesis. Penerbit

PPM. Jakarta.

Kusriyanto, B. 1993. Meningkatkan Produktivitas Karyawan. Pustaka Binama

Pressindo. Jakarta.

Mangkunegara, A. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT

Remaja Rosdakarya. Bandung

Nazir, M. 1988. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Nasution, N. 2007. Manajemen Perubahan. Lembaga Penerbit FE Usakti. Jakarta.

Ravianto, J. 1986. Orientasi Produktivitas dan Ekonomi Jepang. UI-Press. Jakarta.

Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi. Jilid I. Edisi kesembilan. Prentice-Hall

Inc.

Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar

Maju. Bandung.

Siagian, S. P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta.

Siegel, S. 1992. Statistik Nonparametrik untuk Ilmu-Ilmu Sosial. Pt Gramedia

Pustaka Utama. Jakarta.

Simamora, H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbitan Sekolah

Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Yogyakarta.

Simanjuntak, P. J. 1985. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia. Lembaga

Penerbit FE UI. Jakarta.

Singarimbun dan Effendi. 1995. Metode Penelitian Survei. LP3S. Jakarta.

Sinungan, M. 2003. Produktivitas Apa dan Bagaimana. Bumi Aksara. Jakarta.

Sugiyono. 2004. Statistik untuk Penelitian. Penerbit CV Alfabeta. Bandung..

Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia.

Jakarta.

Lampiran 1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi sebelum

menjadi BLU

Lampiran 2. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi setelah

menjadi BLU

Lampiran 3. Kuesioner penelitian

Kuesioner Penelitian

Kuesioner ini digunakan dalam rangka pengumpulan data sebagai bahan

penelitian untuk skripsi yang berjudul “Analisis Perubahan Organisasi Dalam Rangka

Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan” pada Departemen Manajemen, Fakultas

Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor oleh Notie Ayu Sucihati, dengan NIM

H24104078. Mohon Bapak/Ibu/Saudara/i berkenan mengisi kuesioner ini dengan keadaan

yang sebenarnya, karena akan memberikan manfaat yang sangat berarti bagi penelitian ini

yang pada akhirnya menjadi masukan bagi perusahaan Bapak/Ibu/Saudara/i. Jawaban-

jawaban yang diberikan tidak akan mempengaruhi penilaian perusahaan terhadap diri

Bapak/Ibu/Saudara/i. Atas bantuan dan kerjasamanya diucapkan terima kasih.

Petunjuk Pengisian:

1. Bacalah dengan teliti setiap pertanyaan atau pernyataan dan seluruh alternatif

jawaban.

2. Pilih alternatif jawaban yang paling sesuai menurut pandangan Bapak/Ibu/Saudara/i

(hanya satu jawaban) dengan memberi tanda checklist (√) atau tanda silang (X).

3. Dimohon semua pernyataan dapat diisi secara obyektif dan tidak ada yang

terlewatkan.

4. Jawaban kuesioner ini dijamin kerahasiaannya.

Keterangan :

SS = Sangat Setuju TS = Tidak Setuju

S = Setuju STS = Sangat Tidak Setuju

N = Netral

Identitas Responden

1. Jenis Kelamin :

2. Usia :

3. Ruangan/Jabatan :

4. Pendidikan Terakhir :

5. Masa Kerja :

Lanjutan Lampiran 3

Bagian I. Perubahan Organisasi

1. Pengaturan Organisasi

No Pernyataan SS S N TS STS

1 Kebijakan Pemerintah dengan merubah status rumah sakit

menjadi Badan Layanan Umum (BLU), adalah suatu

keputusan yang tepat.

2 Prosedur Pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum pada

Rumah Sakit berjalan dengan mengalami penyesuaian yang

sedikit banyak mempengaruhi kinerja Rumah Sakit.

3 Peranan Rumah Sakit pasca BLU didasarkan pada prinsip

efisiensi dan produktivitas.

4 Struktur organisasi dalam Rumah Sakit menjadi lebih efektif

dan efisien setelah dilakukan perubahan organisasi.

5 Perubahan organisasi memberi dampak pada perubahan

kompensasi karyawan yang mendorong produktivitas kerja

anda.

6 Manajemen logistik Rumah Sakit dikelola melalui siklus dan

diagram anggaran yang terorganisir dengan baik setelah

adanya perubahan organisasi.

2. Pengaturan Tujuan


1 Perubahan status Rumah Sakit ini mampu meningkatkan

loyalitas karyawan.

2 Pengelolaan keuangan yang baru pada Rumah Sakit akan

meningkatkan pelayanan prima dalam keperawatan.

3 Standar pelayanan RSMM telah mempertimbangkan kualitas

layanan, pemerataan dan kesetaraan layanan, biaya, serta

kemudahan untuk mendapatkan layanan.

4 Efisiensi dan efektivitas penggunaan sumber daya lebih

mudah dicapai dengan adanya perubahan organisasi.

5 Perubahan organisasi berdampak terhadap hubungan antar

organisasi dalam Rumah Sakit.

3. Faktor Sosial


1 Perubahan kualitas pelayanan tak terlepas dari perubahan

budaya organisasi rumah sakit dengan komitmen seluruh

pegawai untuk berubah seiring dengan adanya BLU.

2 Hasil kerja anggota tim atau kelompok dalam Rumah Sakit

yang satu harus dikoordinasikan dengan hasil kerja anggota

tim atau kelompok lainnya.

3 Karyawan RSMM senantiasa mengkoordinasikan

pekerjaannya dengan pekerjaan pegawai lainnya.

4 Penyelenggaraan sosialisasi PK-BLU telah dilakukan pihak

Rumah Sakit.

5 Kepemimpinan BLU pada Rumah Sakit berjalan sesuai

dengan prosedur dan tata kelola yang telah ditetapkan

pemerintah.

Lanjutan Lampiran 3

4. Metode


1 Proses perubahan organisasi sampai sejauh ini telah berjalan

dengan baik.

2 Perubahan aliran pekerjaan dalam organisasi sedikit banyak

mempengaruhi produktivitas kerja anda.

3 Metode perubahan yang dilakukan pihak Rumah Sakit telah

sesuai dengan kebutuhan serta desain pekerjaan anda.

4 Fasilitas dan teknologi yang dimiliki Rumah Sakit telah sesuai

dengan kebutuhan seiring adanya perubahan organisasi.

5. Aspek Manusia


1 Pengetahuan karyawan mengenai BLU telah mempengaruhi

kinerjanya dalam rangka meningkatkan produktivitas

Rumah Sakit.

2 Kemampuan sumberdaya manusia dan pengadaan peralatan

medis RSMM mengalami perubahan seiring dengan pola

keuangan yang baru.

3 Perubahan organisasi mengakibatkan dampak yang positif

pada sikap karyawan dalam menangani pekerjaan.

4 Perubahan yang dilakukan oleh Rumah Sakit meningkatkan

semangat kerja.

5 Perilaku sumber daya manusia mutlak harus diubah seiring

dengan adanya BLU.

Bagian II. Produktivitas Kerja

1. Perilaku Kerja


1 Anda dapat mengikuti perkembangan yang terjadi di

lingkungan sekitar dengan baik.

2 Meskipun dalam keadaan tegang, anda tetap dapat

mengontrol cara kerja secara efektif.

3 Anda memiliki penguasaan terhadap setiap teknis pekerjaan

yang dilakukan.

2. Minat


1 Keinginan untuk merubah produktivitas kerja ke arah yang

lebih baik semakin besar setelah adanya perubahan organisasi

2 Anda menginginkan standar kualitas kerja anda di atas rekan-

rekan anda.

3 Anda senang untuk mencari cara agar pekerjaan anda dapat

terselesaikan dengan baik.

3. Pengalaman

Lanjutan Lampiran 3


1 Kegagalan yang dialami pada masa lalu menjadi cermin

untuk keberhasilan di masa depan.

2 Anda tidak segan untuk berbagi pengalaman kerja dengan

orang lain.

3 Karyawan yang memiliki pengalaman kerja lebih banyak,

pasti memiliki kemampuan kerja yang lebih tinggi serta ide

yang lebih inovatif.

4. Prestasi Kerja


1 Prestasi dalam bekerja secara umum mempengaruhi

produktivitas kerja

2 Adanya penghargaan terhadap prestasi kerja dapat

mempengaruhi produktivitas kerja karyawan.

3 Kompensasi karyawan mempengaruhi prestasi kerja

karyawan.

5. Tanggung Jawab


1 Tingkat kedisiplinan dan tanggung jawab merupakan

cerminan keadaan perusahaan yang sangat mempengaruhi

produktivitas kerja.

2 Tanggung jawab sebagai karyawan memotivasi untuk selalu

berusaha dalam meningkatkan produktivitas kerja

3 Semakin besar tanggung jawab, maka keinginan untuk

meningkatkan produktivitas kerja semakin besar juga.

6. Motivasi


1 Tantangan untuk bekerja lebih baik timbul seiring dengan

adanya perubahan dalam organisasi yang telah dilakukan

pihak rumah sakit.

2 Pemberian penghargaan bagi karyawan yang berprestasi akan

memberi motivasi kerja karyawan.

3 Karir dan masa depan anda sebagai karyawan terjamin

sehingga anda merasa aman bekerja pada Rumah Sakit ini.

Lampiran 4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

VALIDITAS

Correlations

Correlations

1 .580** .592** .667** .763** .770** .808**

.000 .000 .000 .000 .000 .000

50 50 50 50 50 50 50

.580** 1 .189 .387** .268 .345* .420**

.000 .189 .006 .060 .014 .002

50 50 50 50 50 50 50

.592** .189 1 .282* .207 .417** .339*

.000 .189 .047 .150 .003 .016

50 50 50 50 50 50 50

.667** .387** .282* 1 .560** .360* .331*

.000 .006 .047 .000 .010 .019

50 50 50 50 50 50 50

.763** .268 .207 .560** 1 .481** .621**

.000 .060 .150 .000 .000 .000

50 50 50 50 50 50 50

.770** .345* .417** .360* .481** 1 .577**

.000 .014 .003 .010 .000 .000

50 50 50 50 50 50 50

.808** .420** .339* .331* .621** .577** 1

.000 .002 .016 .019 .000 .000

50 50 50 50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

PO

P1

P2

P3

P4

P5

P6

PO P1 P2 P3 P4 P5 P6

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Correlations

Correlations

1 .766** .800** .771** .828** .512**

.000 .000 .000 .000 .000

50 50 50 50 50 50

.766** 1 .593** .545** .568** .055

.000 .000 .000 .000 .705

50 50 50 50 50 50

.800** .593** 1 .674** .527** .224

.000 .000 .000 .000 .117

50 50 50 50 50 50

.771** .545** .674** 1 .481** .161

.000 .000 .000 .000 .265

50 50 50 50 50 50

.828** .568** .527** .481** 1 .443**

.000 .000 .000 .000 .001

50 50 50 50 50 50

.512** .055 .224 .161 .443** 1

.000 .705 .117 .265 .001

50 50 50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

PT

P7

P8

P9

P10

P11

PT P7 P8 P9 P10 P11


Lanjutan Lampiran 4

Correlations

Correlations

1 .432** .475** .562** .719** .709**

.002 .000 .000 .000 .000

50 50 50 50 50 50

.432** 1 .172 -.050 .245 -.037

.002 .232 .728 .086 .798

50 50 50 50 50 50

.475** .172 1 .013 .123 .242

.000 .232 .926 .396 .090

50 50 50 50 50 50

.562** -.050 .013 1 .274 .346*

.000 .728 .926 .054 .014

50 50 50 50 50 50

.719** .245 .123 .274 1 .395**

.000 .086 .396 .054 .004

50 50 50 50 50 50

.709** -.037 .242 .346* .395** 1

.000 .798 .090 .014 .004

50 50 50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

FS

P12

P13

P14

P15

P16

FS P12 P13 P14 P15 P16



Correlations

Correlations

1 .878** .621** .802** .795**

.000 .000 .000 .000

50 50 50 50 50

.878** 1 .385** .674** .677**

.000 .006 .000 .000

50 50 50 50 50

.621** .385** 1 .321* .262

.000 .006 .023 .066

50 50 50 50 50

.802** .674** .321* 1 .477**

.000 .000 .023 .000

50 50 50 50 50

.795** .677** .262 .477** 1

.000 .000 .066 .000

50 50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Met

P17

P18

P19

P20

Met P17 P18 P19 P20



Correlations

Correlations

1 .763** .733** .798** .814** .402**

.000 .000 .000 .000 .004

50 50 50 50 50 50

.763** 1 .400** .617** .513** .093

.000 .004 .000 .000 .523

50 50 50 50 50 50

.733** .400** 1 .390** .528** .243

.000 .004 .005 .000 .088

50 50 50 50 50 50

.798** .617** .390** 1 .645** .116

.000 .000 .005 .000 .421

50 50 50 50 50 50

.814** .513** .528** .645** 1 .132

.000 .000 .000 .000 .363

50 50 50 50 50 50

.402** .093 .243 .116 .132 1

.004 .523 .088 .421 .363

50 50 50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

AM

P21

P22

P23

P24

P25

AM P21 P22 P23 P24 P25


Lanjutan Lampiran 4

Correlations

Correlations

1 .711** .808** .820**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.711** 1 .454** .344*

.000 .001 .014

50 50 50 50

.808** .454** 1 .462**

.000 .001 .001

50 50 50 50

.820** .344* .462** 1

.000 .014 .001

50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

PK

P26

P27

P28

PK P26 P27 P28



Correlations

Correlations

1 .781** .799** .783**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.781** 1 .368** .534**

.000 .008 .000

50 50 50 50

.799** .368** 1 .407**

.000 .008 .003

50 50 50 50

.783** .534** .407** 1

.000 .000 .003

50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Min

P29

P30

P31

Min P29 P30 P31


Correlations

Correlations

1 .599** .358* .821**

.000 .011 .000

50 50 50 50

.599** 1 .232 .189

.000 .106 .188

50 50 50 50

.358* .232 1 -.114

.011 .106 .431

50 50 50 50

.821** .189 -.114 1

.000 .188 .431

50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Peng

P32

P33

P34

Peng P32 P33 P34



Lanjutan Lampiran 4

Correlations

Correlations

1 .795** .822** .742**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.795** 1 .437** .313*

.000 .001 .027

50 50 50 50

.822** .437** 1 .555**

.000 .001 .000

50 50 50 50

.742** .313* .555** 1

.000 .027 .000

50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

PresKer

P35

P36

P37

PresKer P35 P36 P37



Correlations

Correlations

1 .705** .853** .912**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.705** 1 .313* .428**

.000 .027 .002

50 50 50 50

.853** .313* 1 .809**

.000 .027 .000

50 50 50 50

.912** .428** .809** 1

.000 .002 .000

50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

TJ

P38

P39

P40

TJ P38 P39 P40



Correlations

Correlations

1 .655** .743** .688**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.655** 1 .288* .031

.000 .043 .829

50 50 50 50

.743** .288* 1 .370**

.000 .043 .008

50 50 50 50

.688** .031 .370** 1

.000 .829 .008

50 50 50 50

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Mot

P41

P42

P43

Mot P41 P42 P43



Lanjutan Lampiran 4

RELIABILITAS

Reliability Statistics

.922 43

Cronbach's

Alpha N of Items

Item-Total Statistics

164.64 244.072 .624 .919

164.80 247.796 .307 .922

164.54 248.784 .355 .921

164.86 244.613 .410 .921

164.80 242.286 .530 .919

165.00 241.347 .496 .920

165.12 240.434 .566 .919

164.98 243.938 .632 .919

165.04 241.427 .617 .919

164.96 241.590 .592 .919

165.02 246.755 .382 .921

164.86 249.878 .274 .922

164.54 249.233 .372 .921

165.14 252.776 .145 .923

165.20 246.612 .380 .921

165.34 240.433 .558 .919

165.48 244.214 .491 .920

165.08 243.381 .491 .920

165.44 237.353 .664 .918

165.48 243.357 .416 .921

165.26 238.645 .640 .918

165.20 238.245 .677 .918

165.22 239.971 .628 .918

165.10 240.296 .591 .919

164.54 247.356 .422 .921

164.68 248.426 .519 .920

164.74 247.584 .473 .920

164.84 245.688 .462 .920

164.70 245.071 .549 .919

164.78 248.134 .310 .922

164.40 245.796 .571 .919

164.20 247.918 .559 .920

164.36 256.643 .004 .923

165.16 244.586 .329 .922

164.90 251.724 .146 .924

164.46 251.600 .204 .923

164.50 247.071 .447 .920

164.50 251.235 .319 .921

164.50 249.071 .487 .920

164.54 247.274 .502 .920

164.78 244.379 .472 .920

164.30 249.398 .370 .921

164.78 244.134 .482 .920

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P10

P11

P12

P13

P14

P15

P16

P17

P18

P19

P20

P21

P22

P23

P24

P25

P26

P27

P28

P29

P30

P31

P32

P33

P34

P35

P36

P37

P38

P39

P40

P41

P42

P43

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Nilai kritis = 2.73

Lampiran 5. Karakteristik Responden

Jenis Kelamin

23 46.0 46.0 46.0

27 54.0 54.0 100.0

50 100.0 100.0

laki-laki

perempuan

Total

Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Usia

16 32.0 32.0 32.0

18 36.0 36.0 68.0

16 32.0 32.0 100.0

50 100.0 100.0

22-32 tahun

33-43 tahun

44-54 tahun

Total

Valid


Cumulative

Percent

Ruangan/Jabatan

1 2.0 2.0 2.0

10 20.0 20.0 22.0

2 4.0 4.0 26.0

2 4.0 4.0 30.0

4 8.0 8.0 38.0

3 6.0 6.0 44.0

6 12.0 12.0 56.0

8 16.0 16.0 72.0

10 20.0 20.0 92.0

1 2.0 2.0 94.0

3 6.0 6.0 100.0

50 100.0 100.0

Sub Bag PPL

Sub Bag Rumah Tangga

dan Kepegawaian

Sub Bag Keuangan

Bidang Perawatan

Bidang Pelayanan Medik

Instalasi Gizi

UPF Kesehatan Jiwa

Masyarakat

UPF Kesehatan Jiwa

Dewasa & Lansia

UPF Pemulihan NAPZA

UPF Rawat Jalan

UPF Gawat Darurat

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Masa kerja

14 28.0 28.0 28.0

11 22.0 22.0 50.0

8 16.0 16.0 66.0

5 10.0 10.0 76.0

12 24.0 24.0 100.0

50 100.0 100.0

0.5-6.5 tahun

6.6-12.6 tahun

12.7-18.7 tahun

18.8-24.8 tahun

24.9-30 tahun

Total

Valid


Cumulative

Percent

Pendidikan Terakhir

8 16.0 16.0 16.0

14 28.0 28.0 44.0

24 48.0 48.0 92.0

4 8.0 8.0 100.0

50 100.0 100.0

SMA

D3

S1

S2

Total

ValidFrequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Lampiran 6. Hasil Analisis Korelasi Rank Spearman

Correlations

1.000 .502**

. .000

50 50

.502** 1.000

.000 .

50 50

Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

N


Sig. (2-tailed)

N

Produktivitas kerja

karyawan

perubahan organisasi

Spearman's rho

Produktivitas

kerja

karyawan

perubahan

organisasi


Correlations

1.000 .330* .485** .495** .270 .501**

. .019 .000 .000 .058 .000

50 50 50 50 50 50

.330* 1.000 .608** .361* .408** .560**

.019 . .000 .010 .003 .000

50 50 50 50 50 50

.485** .608** 1.000 .421** .554** .664**

.000 .000 . .002 .000 .000

50 50 50 50 50 50

.495** .361* .421** 1.000 .431** .485**

.000 .010 .002 . .002 .000

50 50 50 50 50 50

.270 .408** .554** .431** 1.000 .822**

.058 .003 .000 .002 . .000

50 50 50 50 50 50

.501** .560** .664** .485** .822** 1.000

.000 .000 .000 .000 .000 .

50 50 50 50 50 50


Sig. (2-tailed)

N


Sig. (2-tailed)

N


Sig. (2-tailed)

N


Sig. (2-tailed)

N


Sig. (2-tailed)

N


Sig. (2-tailed)

N

Produktivitas

kerja karyawan

PO

PT

FS

Met

AM

Spearman's rho

Produktivitas

kerja

karyawan PO PT FS Met AM



Documents

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM ... - … · perusahaan, laporan tahunan, maupun dari jurnal, buku, literatur dan internet. Metode analisis yang digunakan dalam pengolahan data