ANALISI DELL’IMPRESA-FAMIGLIA: LA RICOGNIZIONE … · 1 Dott. Stella Cuccoli analisi dell’impresa/famiglia: la ricognizione dello stato di fatto IMMOBILI AZIENDA SOGGETTO DI VALORI

ANALISI DELL’IMPRESA-FAMIGLIA: LA RICOGNIZIONE DELLO STATO DI FATTO

slides:Dott. Stella CuccoliProf. Stefano ZambonAvv. Nicola CanessaDott. Paolo Roccatagliata

1

Dott. Stella Cuccoli

analisi dell’impresa/famiglia: la ricognizione dello stato di fatto

IMMOBILI

AZIENDA SOGGETTO DI

VALORI

BENI DI PREGIO

PUNTI DI FORZA DEBOLEZZE

TALENTI IDEE

RELAZIONI CONFLITTI

SENTIMENTIEMOZIONI

ATTIVITA’FINANZIARIE

ORGANIZZAZIONE

RELAZIONITALENTIIDEE

BUSINESS

ASSETPATRIMONIALI

IDENTITA’

LA FAMIGLIA / IMPRESA

2



3



rimodulare la family governanceadeguare il modello di businessfavorire l’evoluzione e la crescita dimensionaleagevolare l’introduzione di innovazioni diprocesso e di prodottoinnestare nuove competenze gestionaliridurre il gap cognitivoimprimere nuovo slanciostrutturare un’equilibrata gestione finanziaria

TRAGHETTARE L’AZIENDA VERSO UNMIGLIORE MODELLO ORGANIZZATIVO

4



OBIETTIVI DELLA FAMIGLIAE DELL’IMPRESA

STRUTTURA PATRIMON. DELLA FAMIGLIA E

DELL’IMPRESA

CARATTERISTICHE PERSONALI DEI SOGGETTI

COINVOLTI

AZIENDALE

PATRIMONIALE

FAMIGLIARE

5



SOGGETTIVO

GIURIDICO -PATRIMONIALE

STRATEGICO - ORGANIZZATIVO

6



FASE DELLAPIANIFICAZIONE

STRATEGICA CONDIVISA

FASE DELLAREALIZZAZ.

E CONTROLLOCONDIVISI

FASE DELLA VALUTAZIONE

CONDIVISA

7



8



VALUTAZIONI QUALITATIVE

CARATTERISTICHEDELL’IMPRESA

VALUTAZIONI INTEGRATIVE

CARATTERE QUALI-QUANTITATIVO BASATE SU PIANI, BUDGET, TREND DI MERCATO, ECC.

SCORINGVALUTAZIONI ECONOMICHE,

PATRIMONIALI, FINANZIARIE DI TIPO QUANTITATIVO EOGGETTIVO BASATE SUI BILANCI E SULLE RILEVAZIONI

DISPONIBILI (CONTABILITA’ INDUSTRIALE, ECC.)

9



FATTORI DI PONDERAZIONE NEL FATTORI DI PONDERAZIONE NEL ““BASILEA 2BASILEA 2””

FAT

TO

RI

DI

PO

ND

ER

AZ

ION

ED

EG

LI I

MP

IEG

HI

PROBABILITA’ DI INADEMPIENZA

PERDITA IN CASO DI INADEMPIENZA

ESPOSIZIONE IN CASODI INADEMPIENZA

SCADENZA EFFETTIVA

RATINGPD

LGD

EA

DM

GARANZIE

FORMA TECNICA

ALLINEAMENTO

10



FATTORI DI VALUTAZIONE NEL RATING FATTORI DI VALUTAZIONE NEL RATING ““BASILEA 2BASILEA 2””

VALUTAZIONE DI AFFIDABILITA’ RATING

ANALISI DI QUALITA’ ANALISI DI QUANTITA’

11



A

PATRIMONIA-LIZZAZIONE

REDDITIVITA’E ROTAZIONE

AUTOFINAN-ZIAMENTO

EQUILIBRIO FONTI /

IMPIEGHI

ANALISI FINANZIARIA

12

ANALISI FINANZIARIA

PATRIMONIALIZZAZIONE REDDITIVITA’E ROTAZIONE

AUTOFINANZIAM.

EQUILIBRIOFONTI/IMPIEGHI

> 50 OTTIMO MEZZI PROPRI (CAPITALE NETTO) CIRCA 50 EQUILIBRATO

MEZZI PROPRI (CAP. NETTO) + MEZZI DI TERZI = (CAP. INVESTITO) DA 50 A 25 BUONO

=

< 25 SCARSO

Indice di patrimonializzazionerapporto tra i mezzi propri e il capitale investito nell’impresa.



ANALISI FINANZIARIA

13



ANALISI FINANZIARIA


AUTOFINANZIAM.

EQUILIBRIOFONTI/IMPIEGHIREDDITIVITA’ E ROTAZIONE

ROE: indice di ritorno sul capitale proprio rapporto tra l’utile della gestione ordinaria e il capitale netto aziendale

ROI: indice di ritorno sul capitale investito rapporto tra il margine operativoe il capitale operativo investito

MARGINE OPERATIVO CAP. OPERATIVO INVESTITO

[MEZZI PROPRI (CAP. NETTO) + MEZZI DI TERZI]

= %

UTILE DELLA GESTIONE ORDINARIA

MEZZI PROPRI (CAPITALE NETTO)

= %

ANALISI FINANZIARIA

14



ANALISI FINANZIARIA

REDDITIVITA’E ROTAZIONE AUTOFINANZIAMENTO EQUILIBRIO

FONTI/IMPIEGHIPATRIMONIA-LIZZAZIONE

Cash-flow: somma dell’utile netto con ammortamenti ed eventuali accantonamenti a fondi rischi

UTILE NETTO + AMMORTAMENTI + (ACCANTONAMENTI – UTILIZZI)CASH-FLOW % =

INDEBITAMENTO

ANALISI FINANZIARIA

15


Dott. Stella CuccoliANALISI

FINANZIARIA

REDDITIVITA’E ROTAZIONE EQUILIBRIO FONTI/IMPIEGHI


AUTOFINANZIAM.

Indice di copertura immobilizzi:rapporto tra le fonti durevolmenteinvestite e le immobilizzazioni

Indice di liquidità:rapporto tra attivo corrente epassivo corrente

Acid test (Indice di liquidità secca):indice di liquid. su attivo a breve - valore del magazzino

CAPITALE NETTO + PASSIVITA’ A MEDIO E LUNGO TERMINE > 1,20 OTTIMO

IMMOBILIZZAZIONI NETTE 1 BUONO

=

< 1 SCARSO

ATTIVO A BREVE PASSIVO A BREVE

> 1,20 = BUONO

ATTIVO A BREVE –SCORTE DI MAGAZZINOPASSIVO A BREVE > 1,00 = BUONO

> 0,90 = SUFFICIENTE

ANALISI FINANZIARIA

16



ALTRI INDICI DIVERSIFICATI PER SETTORE/DIMENSIONEALTRI INDICI DIVERSIFICATI PER SETTORE/DIMENSIONE

rotazione del magazzino

termini medi di incasso e di pagamento

incidenza media degli accantonamenti e degli ammortamenti

indici di redditività (utili e margini in rapporto al fatturato)

17



SCONFINAMENTO MAX IN VALORE ASSOLUTO

SCONFINAMENTO MAX %

DURATA % SCONFINAMENTI

ROTAZIONE CREDITI

% QUANTITA’ INSOLUTI SU PRESENTAZIONE EFFETTI S.B.F.

% VALORE INSOLUTI SU PRESENTAZIONE EFFETTI S.B.F.

% DI PRESENTAZIONE EFFETTI S.B.F. DI STESSO NOMINATIVO

% MEDIA UTILIZZO FIDISALDO MEDIO DEI RAPPORTI AFFIDATI

FIDO ACCORDATOpiù il quoziente si avvicina a 1più il rischio è alto

18



Piano di business proiezioni a medio-lungo terminebasate sulle strategie aziendali correlate: • alla storia pregressa della azienda • alla immagine che si è costruita• alla gamma e la qualità dei servizi/prodotti • alla analisi degli scenari e della concorrenza• alla capacità produttiva • al numero e le caratteristiche qualitative del personale• ecc.

obiettivi strategici

schemi di azioneprogrammati

proiezioni economico -

finanziarie sintetiche

19



punti di forza della tradizione aziendalegovernance - organigramma

qualità dell’organizzazione gestionale

procedure operative gestionali

qualità del personalesistema informativo

sistema di “controllo di gestione”

posizionamento competitivolivello di innovazione - ricerca e sviluppo


1

Prof. Stefano ZambonStraordinario di Economia Aziendale

[email protected]

Facoltà di EconomiaUniversità di Ferrara29 Novembre 2007

Successione aziendale e patrimoniointangibile: verso nuovi strumenti

di conoscenza e controllo

mailto:[email protected]

2

AGENDA

1. Il quadro di fondo 2. I modelli tradizionali di misurazione

e i nuovi approcci3. L’emergere del concetto di capitale

intellettuale e del connesso report4. Il caso Brembo5. Considerazioni conclusive

3

1. IL QUADRO DI FONDO

4

I nuovi processi di creazione di valore e il patrimonio intangibile• Cambiamento nei processi produttivi e

nell’economia delle aziende: aspetti strategicisono la ricerca e l’innovazione, il marketing e ilrapporto con la clientela, il know-how, le capacità imprenditoriali e managerialià ovveroaspetti e fasi dove gli intangibili sono fattorichiave

• Intangibili sono le leve cruciali per la creazionedi valore sostenibile nel tempo

• Il patrimonio intangibile aziendale è il valore piùgrande e delicato da consegnare nel momentodella successione

5

Un Esempio del Processo di Creazione Sostenibile di Valore Aziendale

CapitaleRelazionale

CapitaleUmano

CapitaleStrutturale

Qualitàservizio

Qualitàprodotto

customersatisfaction

quota di mercato

valore aggiunto(reddito operativo, margini, cash flow)

effetto sui fattoridi successo e le leve di valore

effetto sui clientie i mercati

à Valoredell‘impresa

t0 ... tX

6

Una proposta di classificazione degli intangibili

Identificabilità Identificabilità Identificabilità Non chiara legale economica economica identificabilità Separata Separata Non-separata Non-separata trasferibilità trasferibilità trasferibilità trasferibilità Es. Brevetti, Es. Formule Es. routines Es. abilità, marchi e processi org.ve, cultura conoscenze

BENI INTANGIBILI

ATTIVITÀ INTANGIBILI

RISORSE INTANGIBILI

COMPETENZE

7

2. I MODELLI TRADIZIONALI DI MISURAZIONE

E I NUOVI APPROCCI

8

“Tradizionale” misurazionedegli intangibili (ad es. IAS 38, 1999)

• In generale, sospetto e circospezione• Tre criteri di riconoscimento: utilità futura,

misurabilità, separata trasferibilitàà se misura non sufficientemente affidabile = nessun riconoscimento

• Criteri di misurazione prudenziali: - Principio generale: imputazione immediata a C.E.- Se riconosciuti come attività, allora valutazione

al costo e a costo rivalutato (non a valori di mercato)- Ammortamento in tempi brevi

• Asset internamente generati sono generalmente esclusi dalla capitalizzazione/riconoscimento

9

C’era una volta l’Avviamento…Prezzo di acquisizione – Valore rivalutato del

Capitale netto contabile = Avviamento

- Rappresentazione semplice (sintetica) dal puntodi vista cognitivo degli intangibili non contabiliz.

- Problema → avviamento come valore residuale, e dipendente dal prezzo di un’acquisizione

- Necessità dei manager e degli “utilizzatori” di una conoscenza più approfondita e articolata della ricchezza intangibile di un’impresa e dei suoi drivers

10

• Serie conseguenze economiche per l’impresaderivanti dall’inadeguato trattamento contabile degliintangibili

Conseguenze micro-economiche

• Il “mis-measurement” degli intangibili a livello diimpresa ha avversi effetti economici in termini di:

- Decisioni di investimento

- Livello di asimmetria informativa relativo a unaimpresa (volatilità dei corsi azionari e insider trading)

- Sistemi informativi interni/direzionali

11

Nuovi modelli di misurazioneLegenda

MarketCapitalisation

M ethod

Return onAssets

M ethod

DirectIntellectual

Capital

Score CardM ethod

HumanCapital

Intellige nce

Modelli di misurazione degli intangibili

Metodi non-monetari Metodi monetari

Balance dScorecard

Value ChainScore BoardTM

IntangibleAssets

Monitor

SkandiaNav igatorTM

IC-Inde xTM

TechnologyBroke r

Intellectual Asset

Valuation

The ValueExplorerTM

InclusiveValuation

Met hodo logy

Citat ion-Weighted

PatentsTVCTM

HRCA

AFTFTMIAMV TM

EVATM

CalculatedIntang ible

Va lue

KnowledgeCapita l

Earnings

Tobin’s qMarket-to-book Value

VAICTM

Metodi Olistici

MetodiAtomistici

12

Prospettiva: finanziaria

Obiettivi Misure

Prospettiva: finanziaria

Obiettivi Misure

Prospettiva: clienti

Obiettivi Misure

Prospettiva: clienti

Obiettivi MisureProspettiva: attività interna

Obiettivi Misure

Prospettiva: attività interna

Obiettivi Misure

Prospettiva: innovazione eapprendimentoObiettivi Misure

Prospettiva: innovazione eapprendimentoObiettivi Misure

Il balanced scorecardFonte: Norton & Kaplan, 1992.

13

Focus finanziario

Focus clienti Focus processiFocusrisorseumane

Focus rinnovamento e sviluppo

Ambiente operativo

Il Navigator della Skandia

Fonte: Intellectual Capital Report, Skandia, 1998.

14

External Structure Internal structure Personnel Competence Growth/Renewal

- Growth of personnel - Growth of market share - Customer satisfaction or

quality

Growth/Renewal

- Investment in IT - Time for R&D - Personnel behaviour

towards managers, culture, customers

Growth/Renewal

- Competence-enhancing customers

- Growth of average professional competence (years)

- Turnover of competence Efficiency

- Revenues per customer - Sales per agent

Efficiency

- % of administrative staff - Sales per staff

Efficiency

- Value added per employee

- - Changes in the proportion of highest competence employees

Stability

- Repeat orders - Age of structure

Stability

- Age of organisation - Rookie ratio

Stability

- Employees turnover

Intangible Assets Monitor, Sveiby 1997INTANGIBLE ASSETS

15

Value Chain Scoreboard, Lev 2001

D i s c . a n d l e a r n i n g I m p l e m e n t a t i o n C o m m e r c i a l i s a t i o n

1 . In t e r n a l r e n e w a l

- R e s e a r c h a n d d e v e l o p m e n t - W o r k fo r c e t r a i n i n g a n d

d e v e l o p m e n t - O r g a n i z a t i o n a l c a p i t a l ,

P r o c e s s e s

4 . In t e l l e c t u a l p r o p e r t y

- P a t e n t s , t r a d e m a r k s a n d c o p y r i g h t s

- L i c e n s i n g a g r e e m e n t s - C o d e d k n o w - h o w

7 . C u s t o m e r s

- M a r k e t i n g a l l i a n c e s - B r a n d v a l u e s - C u s t o m e r c h u r n a n d v a l u e

2 . A c q u i r e d

c a p a b i l i t i e s

- T e c h n o l o g y p u r c h a s e - S p i l l o v e r u t i l i z a t i o n - C a p i t a l e x p e n d i t u r e

5 . T e c h n o lo g i c a l

f e a s i b i l i t y

- C l i n i c a l t e s t s , F o o d a n d D r u g A d m i n i s t r a t i o n a p p r o v a l s

- B e t a t e s t s , w o r k i n g p i l o t s - F i r s t m o v e r

8 . P e r f o r m a n c e

- R e v e n u e s , e a r n i n g s , a n d m a r k e t s h a r e

- I n n o v a t i o n r e v e n u e s - P a t e n t a n d k n o w - h o w

r o y a l t i e s - K n o w l e d g e e a r n i n g s a n d

c a p i t a l

3 . N e t w o r k i n g

- R & D a l l i a n c e s a n d jo i n t V e n t u r e s

- S u p p l i e r a n d c u s t o m e r I n t e g r a t i o n

- C o m m u n i t i e s o f p r a c t i c e

6 . In t e r n e t

- T h r e s h o l d t r a f f i c - O n l i n e p u r c h a s e s a n d s a l e s - M a jo r i n t e r n e t a l l i a n c e s

9 . G r o w t h p r o s p e c t s

- P r o d u c t p i p e l i n e a n d l a u n c h d a t e s

- E x p e c t e d e f f i c i e n c i e s a n d s a v i n g s

- P l a n n e d i n i t i a t i v e s - E x p e c t e d b r e a k e v e n a n d

c a s h b u r n r a t e

16

ACTUAL INFO PROSPECTIVE INFO

LEVEL 3Full IC Report

LEVEL 2Synthetic informationwith an ad hoc table in the annual report

LEVEL 1Minimal information

Level 1Minimal information:- enclosed in the annual report (MD&A)- mainly orientated to actual figures

Level 2Extended information:- enclosed in the annual report (MD&A)- orientated also towards prospective information- IC information is generally disclosed in ad hoc Table

Level 3Extended and autonomous information:- Ad hoc report on IC and intangibles

THE MODEL FOR IC & INTANGIBLES DISCLOSURE byItalian Association of Financial Analysts & Univ. of Ferrara, 2002

Customers/Suppliers

Human resources

Organisation

Innovation & IPR

Strategy & Business Model

17

3. L’EMERGERE DEL CONCETTO DI CAPITALE INTELLETTUALE

E DEL CONNESSO REPORT

18

Valoredi mercatoValore

di mercato

CapitaleintellettualeCapitale

intellettualeCapitale

finanziarioCapitale

finanziario

Capitaleumano

Capitaleumano

CapitalestrutturaleCapitale

strutturale

Capitale di clienti

Capitale di clienti

Capitaleorganizzativo

Capitaleorganizzativo

CulturaCultura Capitaledi processiCapitale

di processi

La disaggregazione del valore di mercato

Capitaledi innovazione

Capitaledi innovazione

ProprietàintellettualiProprietà

intellettualiBeni

intangibiliBeni

intangibili

Fonte: Intellectual Capital Report, Skandia, 1998.

19

IC: IC: AspettiAspetti PreliminariPreliminari e e DefinitoriDefinitoriTre complementari prospettive sull’IC:1) IC come Capitale Umano (collaboratori come

generatori di valore)2) IC come Capitale di Intangibili di un’organizzazione3) IC come intero Capitale (interno ed esterno) di

Conoscenza e di Reputazione di cui godeun’organizzazione

Coerentemente, differente focalizzazione sugli Intangibilipiù rilevanti:

1) competenze, skills, ecc. 2) capacità organizzative, routine, brevetti, R&S, soddi-

sfazione dei collaboratori, ecc.3) marchi, immagine aziendale, qualità percepita, ecc.

20

Il nuovo concetto di Capitale IntellettualeCapitale intellettuale – IC o CI – è lo stock di intangibili interno (competenze, skills, capacità, ecc.) ed esterno (immagine, marchi, customer satisfaction, ecc.), proprio di un’organizzazione, che le consente di trasformare un insieme di risorse materiali, finanziarie e umane in un sistema capace di creare valore per gli stakeholders mediante il raggiungimento di vantaggi competitivi sostenibili (Zambon, 2001)

Il capitale intellettuale è un concetto che abbraccia tutti gli intangibili

21

Perché un nuovo concetto?• Per cogliere i segnali “deboli” ma essenziali della creazione di valore da parte di un’azienda

• Per imparare a leggere in modo diverso e più completo la performance di un’azienda

• Per passare dal Capitale Intellettuale → al Capitale economico → al Capitale finanziario→ alla creazio-ne di risorse monetarie (sistemi contabili hanno invece fatto il percorso inverso)

22

Composizione del Capitale Composizione del Capitale Intellettuale (IC) e del relativo Intellettuale (IC) e del relativo ReportReport

• Batterie di indicatori analitici utilizzate per cogliere i tre profili dell’IC

• Capitale intellettuale dà vita a una nozione di ricchezza composita e a un report articolato:

- Capitale Umano- Capitale Organizzativo o Strutturale- Capitale Relazionale o Clienti

• Elementi dell’IC non hanno proprietà additiva (manca un minimo comune denominatore)

23

Il Bilancio del Capitale Intellettuale o Intangibile

24

BILANCIO DEL CAPITALE

INTANGIBILE

STRUTTURA INTERNA

STRUTTURA ESTERNA

Capitale Organizzativo

Capitale Umano

Capitale Relazionale

25

Capitale Organizzativo

Capitale Umano


Indicatori-Chiave Intangibili

Crescita

Efficienza

Solidità

26

INTANGIBLE KEY INDICATORSINTANGIBLE KEY INDICATORS

I Key Indicators sono calcolati mettendo in raffronto diversi periodi di gestione in modo da

ottenere un dato di flusso che meglio consenta di individuare i trends in atto.

27

• Crescita• Crescita del fatturato • % di fatturato derivante dai nuovi clienti• Numero di nuovi clienti acquisiti• Corporate image esterna• Brand Awareness

BILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILEBILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILE

CAPITAL RELAZIONALE2005 2004 2003

• Efficienza• Customer satisfaction Index• Customer satisfaction per i 5 best customers• Fatturato medio per cliente

• Solidità• % di fatturato per i 5 best customers• Tasso di customer loyalty:• % di clienti fedeli• % di fatturato derivante da clienti fedeli

28

• Crescita• % di fatturato derivante da nuovi prodotti• Numero di nuovi marchi/brevetti• % di fatturato investito in R&D• % di investimenti “intangibili” (marketing, R&D, I.T.) sul V.A.• Livello di energia positiva presente nell’impresa

BILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILEBILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILECAPITALE ORGANIZZATIVO

2005 2004 2003

• Efficienza• Indicatori di efficienza dei processi produttivi• % di personale amministrativo• Fatturato pro-capite del personale amministrativo

• Solidità• Turnover del personale di produzione• Internal corporate image• Grado di allineamento del management agli obiettivi aziendali• Coerenza della cultura aziendale• Employee satisfaction index• Rookie ratio

29

• Crescita• Livello medio di competenza del management• Grado di leadership del management• Anzianità media del management• Anzianità media del personale• Investimento pro-capite in formazione• % del fatturato investita in formazione• % di persone con laurea• % di persone con un diploma superiore

BILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILEBILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILECAPITALE UMANO

2005 2004 2003

• Efficienza• Gap di competenze complessivo• Valore aggiunto per persona• Valore aggiunto per manager

• Solidità• Gap di core competencies• Età media del personale• Turnover del personale

30

IC IC reportreport in Italiain Italia• Al momento pochi casi di preparazione di

Bilanci del Capitale Intellettuale (Brembo, Plastal, Intercos, Eptaconsors, Aimag, iGuzzini, Teddy, Agrileasing, Mythos Arké)

• Interesse annunciato per questo Report da parte di Eni, Granarolo, Mariella Burani, Merloni, Unicredit, Banca di Romagna

• Studio dell’Università di Ferrara dimostra la presenza di molti “ingredienti informativi” del capitale intellettuale nei bilanci ambientali e sociali prodotti dalle imprese italiane

31

IC IC reportreport in Italia (segue)in Italia (segue)• Il “Progetto VALI” congiuntamente realizzato

dall’Agenzia di Sviluppo della Regione Lombar-dia (BIC “La Fucina”) e dall’Università di Ferrara

• Rivolto a piccole aziende per aiutarle a comprendere, rappresentare e valorizzare il proprio capitale intangibile

• Aziende partecipanti:– Prima (materiali dopostampa)– Eurotron (misuratori per l’ingegneria)– Teleclient System Integration (software)– Utility, divisione di Diadora

32

4. IL CASO BREMBO

33

TWO PHASES

1999- 2003/4à pioneering phase

2004- to date à consolidation/maturation and disclosure phase

34

BREMBO

Revisione

“BILANCIO DELL’INTANGIBILE”

35

TRASFORMARE IL TRASFORMARE IL

BILANCIO DELL’INTANGIBILEBILANCIO DELL’INTANGIBILE

DA DA

STRUMENTO DI COMUNICAZIONESTRUMENTO DI COMUNICAZIONE

AA

STRUMENTO DI GESTIONESTRUMENTO DI GESTIONE

OBIETTIVO:OBIETTIVO:

36

ComitatoMercato

Ø RIVISITAZIONE CRITICA DEGLI INDICATORI

Ø ASSEGNAZIONE DELLA RESPONSABILITA’ DI GESTIONE ALL’INTERNO DEI COMITATI

COME:

Ø GRUPPO DI LAVORO

ü LEADER COMITATI

ü TASK FORCE

ComitatoProdotto

ComitatoSistema

Industriale

ReportingConto

EconomicoBUC

37

Condivisione indicatori e linee guida con DG/BU/Dir. Centrali

FASI DEL PROGETTOAnalisi della situazione iniziale

Definizione metodologie di calcolo, responsabilità e periodicità ed

eventuali nuovi indici

Presentazione ed approvazione strumento finale

Elaborazione proposta

Ø 47 INDICATORI di GRUPPOØdi cui 28 declinabili per BU

Ø GESTITI DAI COMITATI Ø Mercato (9)Ø Prodotto (7)Ø Sistema Industriale (9+14)

Ø Reporting Conto Economico (8)

Ø VISIONE D’INSIEME ALLA RIUNIONE DEL PRESIDENTE ALLARGATA

PROPOSTA

38

PerformanceIndice acquisizione fatturati Clienti esistenti (A)Indice acquisizione fatturati Clienti nuovi (A)% Fatturato prodotti sviluppati negli ultimi 5 anni (A)Quota di mercato (S)Customer satisfaction Index (A)SostenibilitàCorporate image esterna (A)Indice di concentrazione fatturato (A)Indice penetrazione most relevant Customer (S)% fatturato investita in Marketing e Comunicazione

esterna (A)

Già presente nel BI

NuovoDa rivedere in ottica gruppo

CAPITALE RELAZIONALE

Declinabile per BU

ComitatoMercato

Insieme delle relazioni che Brembo ha instaurato con

il Mercato

39

CAPITALE STRUTTURALEPerformanceNr° brevetti in produzione/ brevetti depositati (T)Delibere tecniche/ Organico DT (T)Progetti gate 7 ok / Organico DT (T)Progetti innovativi passati a BU/ Organico innovazione (T)

PerformanceProduttività globale (T)TRS globale (T)Indice di gravità infortuni (T)ppm clienti a km 0 (T)Scarti interni (T)% costi non qualità/fatturato (A)Sostenibilità% conformità Audit interni (T)Corporate Image interna (A)% fatturato investita in Comunicazione Interna (A)

ComitatoProdotto

ComitatoSistema

Industriale

Sostenibilità% fatturato investita in R& D (A)Proposte di modifica/Progetti attivati (T)Customer satisfaction area tecnica (A)

Insieme del Know how e dei processi alla base del

Sistema Brembo

40

PerformanceLivello medio di leadership management (A)Età media del management (A)Indice sintetico scolarità Risorse Umane (A)% copertura ruolo impiegati (A)Indice policompetenza (T)Sostenibilità% fatturato investita in formazione (A)Employee satisfaction index (A)Indice polivalenza (T)% rappresentanza femminile nel management (T)Turnover management (A)Turnover Impiegati (T)Turnover operai (T)Anzianità aziendale media del management (A)Anzianità aziendale media del personale (A)

CAPITALE UMANO


Nuovo

Da rivedere in ottica gruppo

Declinabile per BU

Insieme delle competenze, attitudini e comportamenti delle persone che animano

l’organizzazione

ComitatoSistema Industriale

41

PerformanceCapitalizzazione (A)Enterprise value /Ebit Da (A)Valore aggiunto/costo del lavoro (T)Ebit Da /fatturato (T)ROI (T)SostenibilitàGearing (T)Indice di copertura (T)Corporate Image esterna analisti-investitori (A)

CAPITALE FINANZIARIO


NuovoDa rivedere in ottica gruppo

Declinabile per BU

ComitatoRCE

Insieme dei fattori che misurano la coerenza fra

valutazione esterna e gestione finanziaria

42

SINTESI


Sostenibilità

Performance

Capitale Strutturale

Sostenibilità

Performance

Capitale Umano

Sostenibilità

Performance

Capitale Finanziario

Sostenibilità

Performance

BUC

ComitatoSistema

Industriale

ComitatoProdotto

ComitatoMercato

ComitatoSistema

Industriale

ReportingConto

Economico

43

5. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE

44

- Il Capitale Intellettuale (complesso degliintangibili) di un’azienda è un fondamentalestrumento di creazione di valore

Il Capitale Intellettuale come modello di valutazione della

performance aziendale

- Il Report del Capitale Intellettuale è uno strumentoimportante di rappresentazione della ricchezza“nascosta” alla contabilità aziendale- Il Report del Capitale Intellettuale è uno strumentoimportante di cui disporre nella fase dellasuccessione aziendale

45

Verso un Sistema Integrato di Reporting?

BILANCIO ECONOMICO “TRADIZIONALE”

Investitori/Auditors/Analisti Finanziari

Collettività Società

Set di informazioni sul

CapitaleIntangibile / Intellettuale

BILANCIOSOCIALE

BILANCIOAMBIENTALE

46

Reporting degli Intangibili: l’approccio della “piramide rovesciata”

• Gli indicatori sugli intangibili devonoessere articolati su tre livelli: Generali, Settoriali, e Specifici Aziendali, secondouna piramide rovesciata

47

Livellogenerale

Livellosettoriale

Livello aziendale

Indicatori di base degli Intangibili

(8-12 max.)

Indicatori degli Intangibili Industry-Specific

(10-20 max.)

Indicatori degli Intangibili Specifici Aziendali

(nessun limite numerico)

Reporting degli Intangibili: comparabilità + specificità

48

Siamo di fronte a un paradosso:- Più l’azienda è basata sugli intangibili, più forte essa diviene (in quanto gli intangibili sonofondamentali leve della crescita e creazione di valore).

Considerazione finale

- Tuttavia, nel contempo:Più l’azienda è basata sugli intangibili, piùvulnerabile essa diviene.

La sfida è quella di comprendere e apprendere come misurare e rendicontare il patrimonio aziendale in questo nuovo contesto “intangibile”

21

Avv. Nicola Canessa


Analisi preliminare

• Come affrontare il problema?

• Nel 2007 è ancora un problema?

• Ruolo del professionista e dell’imprenditore

• Analisi legale e fiscale (caso per caso)

• Formazione comportamentale dell’imprenditore

22

Avv. Nicola Canessa

Analisi preliminare

• Patrimonio familiare (composizione, valutazione, ubicazione)

• Famiglia (albero genealogico, numero componenti, esigenze, “segreti”, comunione/separazione dei beni, separazione personale/divorzio)

• Potenziali successori (età, capacità, esperienza, interesse, predisposizione)

• Assetto proprietario (statuti e patti parasociali)(corporate governance, prelazione, gradimento, recesso, divieto di alienazione, ecc..)

• Assetto gestionale (amministratori e dirigenti) (consulenti)

• Legittima (art. 536 c.c.)

• Patti successori (art. 458 c.c.)


23

Avv. Nicola Canessa

Analisi preliminare

Consapevolezza della sfida:

• da imprenditore per vocazione a imprenditore professionale• da impresa familiare a impresa aperta a managers esterni• da impresa concentrata nelle mani del fondatore a collaborazioni integrate• da distretto chiuso a impresa internazionale• da manifattura tradizionale a valorizzazione del marchio• da impresa tradizionale a impresa innovativa

Dati ricerca “Passaggio a Nord Est” a cura di Fondazione Nord Est


24

Es. Forte sinergia e sviluppo aziendale

Es. Vado per la mia strada anche a prescindere dall’azienda di famiglia

Es. Il figlio apprezzato e supportato diventa il leader riconosciuto

Es. Il figlio se ne va o si crea scompiglio e confusione aziendale

Risultato

Coinvolgo il papà alla creazione della nuova visione comune

Sono iper-attivo mi occupo di tutto e in maniera radicalmente nuova

Mi fido e supporto lo sviluppo da lui promosso

Accentro divento sempre piùindispensabile rifiuto le proposte del figlio

Comportamento

Attento,coinvolto,curioso,fiero,coraggioso

Insofferente,impaziente,nervoso, ostile,solo

Contento,rilassato,impegnato,entusiasta

Afflitto,agitato,irritato, indispettito,…

Emozione

Ho una grande responsabilitàe opportunità.

Sono il nuovo imprenditore so io cosa è oggi necessario

Voglio essere utile al nuovo corso aziendale

Non sono più utile,sono messo da parte

Pensiero

Eco sistemaEgo sistemaEco sistemaEgo sistemaRelazione pensiero-risultato

FiglioPadreFIGLIO IMPRENDITORE E MANAGER

EGO A CONFRONTO


Dott. Paolo Roccatagliata

25

Es.Fiducia di tutti e impegno condiviso alla continuitàd’impresa

Es.Confusioneazienda spaccata mancanza di coesione rifiuto della nuova Leadership

Es.Collaborazionedell’Azienda e del figlio alla crescita manageriale e leadership

Es.SfiduciaSofferenza aziendale Figlio fuori

Risultato

Azienda coinvolta e lui apprende anche fuori azienda

Mi occupo io di tutto innovo tutto

Supporto fermezza Apprendistato fuori azienda condivisione

Controllo e supervisione continuaComportam

ento

Amichevole, attento, curioso, intenso, ispirato, sensibile, sicuro

Agitato,ansioso,insofferente,inasprito,inacidito,nervoso,inquieto,preoccupato

Attento,impegnato,ispirato,interessato,pieno di speranza

Ansioso,allarmato,irritato,nervoso,inquieto,scontento,disorientato,frustrato

Emozione

Devo completare ed imparare ad essere manager

Io sono il futuro titolare- leader dell’azienda ne ho diritto

Lui è un vero talento che ha bisogno di completare le sue competenze

Mio figlio non mi ascoltaLui rovina tutto

Pensiero


FiglioPadreIMPRENDITORE NO MANAGER

EGO A CONFRONTO



26

Es:Ho trovato la mia strada esterna e sono felice di dare il mio contributo all’azienda

Es.Senza il padre imprenditore nulla si fa

Es.Impresagovernata con forze manageriali e risultati di continuità

Es.Sono sempre io L’imprenditore ed il passaggio non avviene

Risultato es.

Mi esprimo all’esterno dell’azienda

Sempre allineato a lui non decido se non èd’accordo,non rischio

Supporto attivo alla sua crescita esterna all’azienda

Io decido e lui mi obbedisce

Comportamento

Curioso,elettrizzato,riconoscente,libero,lieto

Afflitto,annoiato,apatico,confuso,inerte,lento, spento,malinconico

Impegnato, interessato, curioso, fiducioso

Impotente, annoiato,pessimista,preoccupato

Emozione

Papà e il mio sponsor Desidero capire chi sono e come realizzarmi

Io sono come papàDesidero che realizzi se stesso fuori

Lui mi assomiglia in tutto non adatto per le questioni importanti

Pensiero


FiglioPadreNO IMPRENDITORE NO MANAGER

EGO A CONFRONTO



27

Sono il futuro proprietario che riconosce e opera con l’apporto imprenditoriale dei manager aziendali

Mi cerco altri ruoli mi allontano non raggiungo il risultato del passaggio

Una leadership manageriale esterna alla famiglia condivisa e di supporto alla continuità d’Impresa

Il passaggio del “testimone”sembra fatto ma non avviene mai

Risultato

Collaboro e condivido la Governance d’Impresa

Non mi prendo la responsabilità

Supporto e condivido con il figlio e con l’azienda

Delega ad intermittenza fiducia ad intermittenzaComportame

nto

Attento, coinvolto, fiducioso, entusiasta, sicuro, soddisfatto

Contrariato, deluso,distaccato,seccato,frustrato, insofferente,

Coinvolto, disteso, fiducioso, impegnato, interessato.

Apprensivo, inquieto, scontento, nervoso,confuso, deluso

Emozione

Desidero con il mio apporto rendere l’azienda buona Sento il mio valore in tutto questo

Mi merito la leadership ma non mi viene riconosciuta pienamente Non mi sento accettato

Condivido con lui la responsabilità di dare continuità e Leadership esterna alla Azienda di Famiglia

E’ bravo ma non abbastanza. Deve dimostrare più capacitàdi imprenditore

Pensiero


FiglioPadreNO IMPRENDITORE SI MANAGER

EGO A CONFRONTO



28



AZIENDALE

PATRIMONIALE

FAMIGLIARE

quantitativi, qualitativi, business, ecc.

immobili, titoli, beni di pregio, valori, ecc.

composizione, attitudini, talenti, rapporti, ecc.

29



composizione del quadro d’insieme nella prospettiva di continuità aziendale

valori e cultura della famiglia/impresa

molti elementi, molte abilità e molte difficoltà,tanti punti di forza e tante debolezze

30

Avv. Nicola Canessa

Condivisione degli obiettivi

• L’analisi legale della fattispecie concreta dovrà condurre ad una soluzione condivisa non solo degli aspetti legali, ma anche di tutti gli altri aspetti che nella vicenda successoria di un’impresa di famiglia rilevano.

• Una “perfetta” soluzione legale potrebbe non esserlo dal punto di vista fiscale o, ancor peggio, dal punto di vista dei rapporti familiari.


31



IL CICLO DI SVILUPPO DELL’IMPRESA E’ SVINCOLATO

DAL CICLO BIOLOGICO DEGLI IMPRENDITORI

32



TRANSIZIONE COMPLETA TRANSIZIONE IMPRENDITORIALE

TRANSIZIONE PROPRIETARIA TRANSIZIONE ESTERNA

l’impresa resta nelle mani della famigliavolontà, attitudine, capacità, esperienza dei successori di famiglia

la famiglia mantiene il controllo proprietariodirezione affidata a manager esternimancanza di motivazione o incapacità dei successori di famiglia alla gestione

la famiglia mantiene la funzione di imprenditorialiàtrasferimento di quote rilevanti di proprietàa manager interni o terzi estranei

la famiglia rinuncia completamente alla gestione e alla proprietà dell’impresacessione totale dell’azienda

33


IL PROGETTO DI GOVERNODELLA TRANSIZIONE

LE DUE FASI DEL PROGETTO DI CONTINUITA’INNESTATO NELLA ANALISI PERSONALIZZATA

creazione di una sintonia almeno potenziale fra iprotagonisti, per fare in modo che possa essere accoltauna visione comune (rimozione delle pregiudiziali)

disegno operativo del percorso che tenga conto deivincoli e opportunità economiche, nonchè di quelliconnessi con i processi di transizione


34

materiale L&OL – riproduzione vietata4

Personal The

•Profonde Aspirazioni•Talenti capacità

Tensione CreativaTensione emotiva

Paure Ansie Timori


Condivisione e consapevolezza comportamentale


Documents

ANALISI DELL’IMPRESA-FAMIGLIA: LA RICOGNIZIONE … · 1 Dott. Stella Cuccoli analisi dell’impresa/famiglia: la ricognizione dello stato di fatto IMMOBILI AZIENDA SOGGETTO DI VALORI