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“ALUMVIDRIOS”
CARLOS DAVID QUINTERO COD: 201022597
UNIVERSIDAD PEGAGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA “U.P.T.C.” FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
TECNOLOGIA EN OBRAS CIVILES III SEMESTRE
DUITAMA 2012
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“ALUMVIDRIOS”
CARLOS DAVID QUINTERO COD: 201022597
TUTOR: JUAN MENDOZA
ACCION ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD PEGAGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA “U.P.T.C.” FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
TECNOLOGIA EN OBRAS CIVILES III SEMESTRE
DUITAMA 2012
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CONTENIDO
1. TITULO ................................................................................................................ 4
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ................................................................. 5
3. FORMULACION DEL PROBLEMA ...................................................................... 6
4. JUSTIFICACION .................................................................................................. 7
5. OBJETIVOS ......................................................................................................... 8
5.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 8
5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .............................................................................. 8
6. MARCO REFERENCIAL...................................................................................... 9
6.1 MARCO TEORICO ............................................................................................ 9
6.1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................... 9
6.1.1.2 PLANEACION ..................................................................................... 10
6.1.1.3 ORGANIZACIÓN ................................................................................. 20
6.1.1.4 DIRECCION ........................................................................................ 24
6.1.1.5 CONTROL ........................................................................................... 28
7. ANTECEDENTES .............................................................................................. 34
8. PRESENTACION DE LA EMPRESA ................................................................. 36
9. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA .................................................................... 39
10. PROPUESTA DE UNA REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL
ALMACEN ALUMVIDRIOS .................................................................................... 42
CONCLUSIONES .................................................................................................. 51
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 52
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1. TITULO
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN PARA EL REDISEÑO DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE “ALUMVIDRIOS”
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Luego de hacer un estudio e intercambiar información con el propietario de la
empresa Alumvidrios, detectamos que no se ha tenido un estudio claro y conciso
en los procesos administrativos que se deben aplicar en las empresas.
Existen una serie de dificultades para el crecimiento de la empresa relacionadas
con el proceso administrativo debido a la falta de la estructura organizacional, que
permita a Alumvidrios tener una visión con mente abierta y dispuesta a
implementar estrategias de cambio, innovación y que le permita ser una empresa
solida, competente, sostenible, abriendo nuevos mercados para los productos en
condiciones de acceso preferencial.
6
3. FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Qué procesos administrativos se pueden implementar para el progreso de
Alumvidrios?
7
4. JUSTIFICACION
Es conveniente llevar a cabo esta investigación y propuesta ya que existen
falencias en Alumvidrios, a raíz de esto podemos observar que hace falta,
implementar los Proceso Administrativos.
Para esto hemos diseñado una propuesta de implementación de estos procesos
donde se presenta un plan, que permitirá a Alumvidrios una estructura adecuada,
a través del manual de Organización y las principales normas y procedimientos,
que serán de utilidad para los diferentes departamentos y unidades, a fin de lograr
una mejor utilización de sus recursos y optimizar el funcionamiento de la fuerza de
ventas.
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5. OBJETIVOS
5.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una propuesta para la empresa Alumvidrios, con el fin de reestructurar
los procesos administrativos para lograr objetivos de cambio, innovación, y
reconocimiento.
5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Hacer una descripción detallada de la empresa Alumvidrios, razón social,
domicilio, naturaleza, tamaño, actividad económica.
Diseñar la misión, visión, valores y objetivos de Alumvidrios.
Implementar la política de calidad de la empresa Alumvidrios.
Diseñar el organigrama de Alumvidrios.
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6. MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEORICO
6.1.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
Es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se afecta la
administración misma que se interaccionan y forman un proceso integral.
Las fases del proceso administrativo son cuatro:
FASES DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANEACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL
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6.1.1.2 PLANEACION
¿Cuáles son las metas de la organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos?
¿Qué objetivos se deben de formular a corto plazo?
¿Quiénes deben de formular la planeación?
Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en
grupos, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos
conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos.
Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de
las personas de lo que se espera de ellas. Ésta es la función de la planeación, la
función administrativa más básica de todas. La planeación implica la selección de
misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. De este
modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos
preseleccionados. La planeación supone asimismo y en forma destacada,
innovación administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel
otro donde se desea ir. Cabe señalar que “planeación y control” son inseparables,
los hermanos siameses de la administración. Todo intento de control sin planes
carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se
dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde
quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así, los planes proporcionan las normas
de control.
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Los planes se clasifican en:
Propósitos o misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Políticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
Propósitos o Misiones
En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se
identifica la función o tarea de una empresa o institución o de una parte de
ésta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos
debe tener sí se desea que su existencia sea significativa) un propósito o
misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica
que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propósito de una empresa
comercial es generalmente la producción y distribución de bienes y servicios.
El propósito de un departamento estatal de caminos es el diseño, construcción
y operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito de los tribunales
es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de una
universidad es la enseñanza, la investigación y la prestación de servicios a la
comunidad.
Algunos autores distinguen entre propósitos y misiones. Una empresa, por
ejemplo, puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y
servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de
bienes.
Las misiones de una compañía petrolera como Exxon son la búsqueda de
petróleo y la producción, refinación y comercialización de petróleo y de los
numerosos productos derivados de éste, desde diesel hasta productos
químicos.
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La misión de Du Pont Company ha sido expresada como “mejores cosas
mediante la química”.
La misión de Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su
misión empresarial como la producción y venta de papel y de bienes
elaborados con papel.
En la década de los sesenta la NASA se fijó la misión de la presencia
humana en la Luna antes que los soviéticos.
No obstante, el propósito o misión de otras empresas y áreas de actividad es
generalmente más vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misión
como sinergia, la cual se consigue mediante la combinación de varias compañías.
Objetivos o Metas
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se
persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el
control. En secciones posteriores de este capítulo abundaremos en la naturaleza
de los objetivos y en la administración por objetivos
Estrategias
Se ha empleado tradicionalmente el término “estrategias” para designar los
grandes planes resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones
del enemigo. Pero a pesar de que el término “estrategia” sigue teniendo
implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez más para
referirse a extensas áreas de la operación de una empresa, definimos estrategia
“como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento”.
Políticas
Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la
toma de decisiones. No todas las políticas son “enunciados”; a menudo se
desprenden sencillamente de las acciones de los administradores. El presidente
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de una compañía, por ejemplo puede seguir rigurosamente (más por conveniencia
que como una política propiamente dicha) la práctica de ascender a empleados de
dentro de la empresa; esta práctica puede interpretarse como política y ser
seguida celosamente por los subordinados. En realidad, uno de los problemas de
los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como
políticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas
para fungir como patrones de conducta.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión
y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las
políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas,
vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y
unifican otros planes, permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin
perder el control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tipos de políticas, por ejemplo:
Las políticas de contratación exclusiva de ingenieros con grado universitario.
La promoción de sugerencias de los empleados para elevar la cooperación.
El ascenso desde dentro.
El estricto apego a un elevado estándar de ética empresarial.
La fijación de precios competitivos.
La insistencia en precios fijos, no basados en los costos.
Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método
para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de
las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se
detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales.
Por ejemplo:
El procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera
involucrará casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del
pedido original).
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El departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y
la aprobación de crédito al cliente).
El departamento de contabilidad (para el registro de la transacción).
El departamento de producción (dado que el pedido implica la producción de
bienes o la autorización para extraerlos del almacén).
El departamento de tráfico (para la determinación de los medios y ruta de
transporte para su entrega).
Bastarán un par de ejemplos para ilustrar la relación entre procedimientos y
políticas. La política de una compañía puede conceder vacaciones a los
empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentación de esta
política se determinará un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el
flujo de trabajo, se fijarán métodos y tasas para el pago de vacaciones, se
especificarán los registros para asegurar que todos los empleados gocen de
vacaciones y se explicitarán los medios para solicitar vacaciones.
Reglas
Se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la discrecionalidad de
cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples, “no fumar” es
una regla que no permite ninguna desviación respecto del curso de acción
estipulado.
La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la
obligada realización u omisión de una acción, es preciso distinguir entre reglas y
políticas. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante
el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a
discreción. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su
aplicación.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan
en presupuestos. Puede ser tan importante como el programa de una línea aérea
para la adquisición de una fábrica de aviones por un valor de 400 millones de
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dólares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad
de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa formulado por un
solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de
manufactura de partes de una compañía fabricante de maquinaria agrícola.
Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el
caso de la línea aérea anteriormente mencionada, el programa para la inversión
en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dólares para la compra de
aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para
el correcto uso de la inversión. Debe desarrollarse en detalle un programa para el
mantenimiento y bases operación de partes y componentes de repuesto. Se
deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal
calificado para esta tarea.
También se debe impartir capacitación a pilotos y mecánicos de vuelo y en caso
de que los nuevos aviones signifiquen una adición neta de horas de vuelo se debe
reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser sometidos a revisión y se
debe capacitar al personal de tierra en la atención de los nuevos aviones y sus
itinerarios como resultado de la ampliación del servicio del sistema de la aerolínea
a nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la adecuada
promoción del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el financiamiento de los
aviones y su cobertura de seguros.
Todos estos programas demandan coordinación y oportunidad ya que una falla en
cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras en el
programa principal y costos innecesarios, así como pérdida de utilidades.
Presupuestos
Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en
términos numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De hecho, al
presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”.
Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas –
hombre, unidades de productos u horas - máquina, o en cualesquiera otros
términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el
caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el
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presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de efectivo, como el
presupuesto de efectivo.
Los presupuestos también son instrumentos de control, sin embargo, la
elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeación. El
presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas compañías.
Pasos de la Planeación
Los pasos prácticos que se presentan a continuación, son de aplicación general. En la práctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa: Atención a las oportunidades: Aunque anterior a la planeación como tal y por lo
tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la atención a las
oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de la organización
es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los administradores
deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas
clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades,
determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan
ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La
planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.
Establecimiento de objetivos: El segundo paso de la planeación es establecer
objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de
trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto
plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los
puntos terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará mayor énfasis y qué se
cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos más
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez
los objetivos de los departamentos subordinados y así sucesivamente. En otras
palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de los
departamentos menores serán más precisos si los administradores de
subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas
que se derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la
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oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus
metas como de las de la empresa.
Desarrollo de premisas: el tercer paso lógico de la planeación es establecer,
poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la
planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya
existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de
las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Es importante que
todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las
premisas. Más aún, el más importante principio de premisas de planeación es
éste: “cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación
congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa”.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisas: ¿qué tipo de
mercados habrá?, ¿cuál será el volumen de ventas?, ¿cuáles serán los
precios?, ¿cuáles los productos?, ¿cuáles los adelantos técnicos?, ¿los
costos?, ¿los índices saláriales?, ¿las tasas y políticas fiscales?, ¿las nuevas
plantas?, ¿las políticas sobre dividendos?, ¿las condiciones políticas y
sociales?, ¿cómo se financiará la expansión?, ¿cuáles tendencias a largo
plazo?.
Determinación de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeación es
buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son
perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas
razonables y es frecuente que la alternativa menos obvia es mejor.
El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número a fin
de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas y
computadoras, hay un límite al número de alternativas susceptibles de un análisis
exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar
para descubrir las posibilidades más fructíferas.
Evaluación de cursos alternativos: tras la búsqueda de cursos alternativos y el
examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las
alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto
curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un
gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación; otro
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puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede
convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. En casi toda situación
se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones
por considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil.
Selección de un curso de acción: este es el punto en el que se adopta el plan, el
verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación
de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, de modo que el
administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo,
el mejor.
Formulación de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisión, la
planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso.
Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.
Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de
tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de
significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de
planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos
generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos,
con sus utilidades o superávit resultantes y de los presupuestos de las partidas de
balance general más importantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada
departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo
puede tener su propio presupuesto, por lo común de egresos e inversiones de
capital, los cuales deben estar en relación con el presupuesto general.
Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la
combinación de los diversos planes y fijan importantes estándares contra los
cuales medir los progresos en los planes.
Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia alguna a planes
de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error. Nunca se insistirá lo
suficiente en la importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que
jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento
del correspondiente plan a largo plazo.
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Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los
efectos sobre objetivos más distantes suelen implicar gran desperdicio.
Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus
decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo,
en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente
informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones
congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. Proceder de esta
manera es mucho más sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente
a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la
misma dirección.
Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los importantes fines
a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. En el contexto
de nuestras explicaciones saltará a la vista si son de largo o corto plazo, generales
o específicos. Así pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos
verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser posible
determinar si el objetivo se cumplió o no. La meta de todo administrador es
generar un excedente (lo que en la organización empresarial significa utilidades).
Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como de
la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.
Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados finales, y los
objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos. Así, los objetivos
componen tanto una jerarquía como una red. Además, organizaciones y
administradores tienen múltiples metas, las que en ocasiones son incompatibles y
pueden generar conflictos en la organización, el grupo e incluso en individuos. Un
administrador puede verse en la necesidad de optar entre el desempeño a corto y
largo plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los
objetivos organizacionales.
Jerarquía de objetivos: los objetivos forman una jerarquía, que va desde el
propósito general hasta los objetivos individuales específicos. El punto más alto de
la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos dimensiones. Primero, existe el
propósito de la sociedad, como el de requerir de la organización que contribuya al
bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.
Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, la cual podría ser suministrar
transporte cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La misión expresa
podría ser producir, comercializar y dar servicio a automóviles. Como lo advertirá
20
usted en su momento su momento, la distinción entre propósito y misión es muy
sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen diferencias
entre ambos términos. De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez
en objetivos y estrategias, como diseñar, producir y comercializar automóviles
confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.
6.1.1.3 ORGANIZACIÓN
¿Qué nivel de centralización o descentralización debe adoptarse?
¿Cómo debe diseñarse las tareas y los puestos?
¿Quiénes son las personas idóneas para ocuparlos?
¿Qué métodos y procedimientos deben ser utilizados?
¿Cuál es el diseño del trabajo?
Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un primer
momento (edad antigua y media) la organización era un arte, es decir con cierta
base de adivinación y practica determinada por el “probar”. Es solo a través de
Frederick Taylor y Henry Fayol que el proceso de organización adquiere un matiz
científico. Ellos intentan dar un orden a las organizaciones a través de técnicas
funcionales. Taylor intento organizar las empresas entorno a la producción,
organización que consistía en optimizar la relación, talento humano, la tecnología,
tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de tiempo. Fayol procuro
organizar las empresas en torno a una estructura jerárquica, donde la gerencia
determinara la función del talento humano, y la relación de esta con la tecnología
en pro de producción.
Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las ideas de Taylor
y Fayol con la sociología y la sicología quienes mostraron que el trabajador era un
ser humano que sentía y provenía de un medio exterior proveniente a la empresa.
Esto llevó en la era contemporánea, a concebir a la organización como un sistema
abierto compuesto por elementos que interactúan con un medio exterior a fin de
conseguir objetivos y que para conseguirlos; interactúan y comparten energía e
21
información formando una unidad, la consecuencia de los objetivos en
organización a través de la división de trabajo que implica que el talento humano
se agrupe en subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas
propuestas y aportar en la consecución del objetivo común.
Desde aquí, ningún logro o tarea de una organización es un elemento aislado;
todo objetivo y cambio que se implante en una organización, la afecta en su
conjunto. El mercado es entonces resultado de una organización que se estructura
y se organiza y la herramienta fundamental para vender lo que se produce.
El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administración es el
proceso por el cual un grupo se organiza e interactúa a fin de producir un bien o
servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad del entorno y lograr el
bienestar de los miembros de la organización. Los administradores dirigen el
proceso administrativo y lo ejecutan dividiendo el trabajo entre los subordinados a
través de un orden. Luego el mismo orden dará la secuencia para “reagrupar el
trabajo” ya terminado a fin de ofrecer el producto servicio.
Todo Proceso Organizativo Implica:
Planeación: fijación de los objetivos y metas de la empresa de forma común y por
departamentos o subsistemas.
Organizar: estructuración y asignación de actividades y tareas entre los miembros
de una organización de acuerdo a planes preestablecidos que se convierten en fin
común.
Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinación, la relación de
talento humano entre sí y con la tecnología.
Seguimiento y Evaluación: corrección de las posibles desviaciones del plan
original y la modificación del plan original cuando esto sea necesario.
Estructura Organizacional
El proceso de organización se refleja básicamente en la estructura organizacional,
la cual se refiere a aspectos como:
División o especialización del trabajo
Jerarquías administrativas
Líneas de autoridad
Formalización de normas y procedimientos
Departamentalización.
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La estructura organizacional se representa gráficamente por lo que se conoce
como el “Organigrama”, donde se muestra de manera visual la división formal del
trabajo tanto por niveles jerárquicos (directivos, jefes, operativos) como las áreas
funcionales (mercadeo, finanzas, desarrollo humano, producción y operaciones),
por productos(automóviles, vehículos de carga, maquinaria de construcción), en la
actualidad hay una gran diversidad de formas de estructurarlas, que buscan
responder a las nuevas condiciones y exigencias del actual ambiente de las
organizaciones.
En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayores
cambios y complejidad representan para la administración es el de la
departamentalización, entendida como se agrupan las tareas o puestos, en virtud
de su homogeneidad e identificación, en departamentos.
Tipos de Estructura Organizacional: Existen diferentes formas de rediseñar la
estructura de las organizaciones, los diseños más usados son:
Departamentalización funcional: Cuando se agrupan los cargos o
puestos por el criterio de funciones, competencias y recursos similares.
Ejemplo: el más común es la estructuración por departamentos como
producción, marketing, desarrollo humano, contabilidad y finanzas.
División o especialización
del trabajo
Jerarquías administrativas
Líneas de autoridad
Formalización de normas y
procedimientos
Departamentalización.
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Departamentalización divisional o por producto: Los departamentos
obedecen a una agrupación de actividades por línea de productos similares.
Ejemplo: Una empresa de alimentos se puede departamentalizar por
departamento de bebidas energizantes, departamento de lácteos,
departamento de productos congelados.
Departamento de procesos: las empresas agrupan las actividades de
acuerdo con la fase del proceso productivo que se requiere para tener un
producto final. Ejemplo: Una empresa editorial, se puede departamentizar
por fases de producto (libros), así: Dpto. de diseño y diagramación, Dpto.
de fotomontaje, Dpto. de impresión, Dpto. de encuadernación y empaste.
Departamento geográfico o regional: Es utilizado cuando una empresa
realiza su actividad en diferentes zonas geográficas y cada zona representa
diferencias en su actividad. Ejemplo: Una empresa que desarrollo
actividades en diferentes regiones (Europa, América Latina, Norteamérica).
Departamento por proyectos: Se utiliza cuando las actividades de una
empresa se agrupan por tipos de proyectos. Ejemplo: Una empresa de
construcción puede tener proyectos de vivienda, proyecto de oficinas,
proyecto de bodegas.
Departamento por Clientes: Cuando las empresas diseñan su estructura
organizacional sobre la base de los tipos de cliente, para satisfacer las
necesidades y expectativas. Ejemplo: Una empresa está estructurada
cuando agrupa los cargos para cada departamento atienda un tipo de
clientes (empresa, personas naturales).
24
6.1.1.4 DIRECCION
¿Cómo dirigir el talento de las personas?
¿Qué estilo de conducción es el adecuado?
¿Qué nivel de autoridad o responsabilidad asignar a cada persona?
¿Cómo orientar a las personas hacia el cambio?
¿Cómo solucionar los problemas y los conflictos?
¿Cómo se deben tomar las decisiones?
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para
la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo
y comunicación.
La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades
diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de
importancia para lograr el éxito de la empresa.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva,
comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está
tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también
él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en
25
contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos.
Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente
interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos.
Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados
relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas
razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los
objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y
tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como
separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo
como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba
hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más
una personalidad que despierte interés en otras personas.
Respecto a este punto también existen ciertos principios a mencionar como:
Principio de armonía de objetivos
Principio de motivación
Principio de liderazgo
Principio de claridad en la comunicación
Principio de integridad en la comunicación
Principio de uso de complemento de la organización informal.
Como se podrá observar en éste, lo que trata es el factor humano de la
producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y
desempeñarse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeño de las
funciones de cada uno de los participantes
Principios de la Dirección Motivación: Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan
la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de
los miembros de la organización.
26
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a
Taylor y la administración científica. Los gerentes determinaban cuales eren la
forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los
trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto más producían los
trabajadores más ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el
trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo
podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y
haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte
de la organización
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas,
empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del
liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de
poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma
para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicación:
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos,
por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella
representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes
preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas
motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del
intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre
sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde
27
siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos
formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas
especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo
de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones
naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de
un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e
intereses comunes
Principios de dirección
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor
se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes
participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más
como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto
para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo
conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a
la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
Elementos de la Organización: La dirección como parte del proceso
administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al
tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar
28
el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se
sugiera.
Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso
para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia
con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto
determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les
ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que
habrán de realizar.
Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que
la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de
acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital
importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
6.1.1.5 CONTROL
¿Qué actividades necesitan ser controladas?
¿Qué criterios deben aplicarse para determinar los resultados?
¿Qué medios de control deben de utilizarse para controlar?
¿Qué herramientas o técnicas se pueden utilizar para, medir e desempeño?
¿Qué actividades relevantes deben controlarse
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los
29
planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las
actividades para determinar si se ajustan a los planes.
En las organizaciones es importante que se realice tres tipos de control con el
propósito de evitar problemas y hacer correcciones, de tal forma que se minimicen
las consecuencias negativas para la empresa y se optimice los resultados en
función de alcanzar mayor competitividad.
Sistemas Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que
interactúan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una
disposición ordenada de acuerdo con algún esquema o plan. En cualquier sistema
debe haber fronteras que los separen de su ambiente.
La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo
de administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los
clientes, información, tecnología, mano de obra y administración, activos fijos y
bienes variables que son relevantes para el proceso de transformación. El sistema
de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño individual basado en
el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinición continúa de
las tareas mediante interacción y consultas laterales. Se afirma que este sistema
es más adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas
que no pueden predecirse.
En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado para
ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza , entre otras
cosas, por una diferenciación especializada de tareas, por individuos que
consideran que sus tareas son distintas de la mayoría, por derechos y
obligaciones definidos con precisión, por una estructura jerárquica, por una
interacción vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y
decisiones que provienen del superior.
30
Diseño: Diseño, es la estructuración de un trabajo en términos del contenido, función y
relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo. El diseño de un producto y su producción requieren diversas actividades, con
frecuencia se siguen estos pasos: Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y
analizando diversas alternativas.
Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo
datos de análisis económicos y de mercado, y realizar un estudio general de
viabilidad.
Preparar un diseño preliminar. Buscar una decisión final. Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas. Seleccionar el proceso para producir el bien. Después que se diseña el producto, preparar el diseño de las instalaciones a
utilizar Propósito y función del control: El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que
los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
31
Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año.) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales
como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
Control como un sistema de retroalimentación:
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se
encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra
las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar
información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción
correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este
aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en
el control administrativo en la figura.
Este sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del
desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el
desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las
desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben
desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de al
desempeño deseado.
Elementos del control:
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Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, que
servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede
de algún modo modificar la misma unidad de medida.
Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva
para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la
planeación y el control, se recomienda tener en cuenta los siguientes pasos para
un adecuado sistema de control que permita lograr excelentes resultados:
Establecer indicadores de desempeño.
Medir el desempeño.
Comparar el desempeño con los índices de los indicadores.
Tomar medidas correctivas.
Implementar las acciones correctivas y reiniciar el ciclo del control.
El gerente o administrador debe asegurarse de que el rendimiento actual de la
organización se ajuste a lo estipulado en el plan inicialmente acordado. El control
tiene cuatro pasos básicos:
Establecer estándares para el desempeño.
Medir el desempeño individual y organizacional.
Comparar el desempeño actual con los estándares del desempeño
planificado.
Corregir las diferencias que puedan haberse producido entre los resultados
obtenidos y objetivos planteados.
Qué se controla en una empresa:
La calidad de los procesos y de los productos, las finanzas, las ventas, los
inventarios, los gastos, y otra serie de actividades que deben estar de acuerdo a
lo estipulado en el plan.
El control permite ver:
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Las desviaciones o errores que se están cometiendo.
Corregir las equivocaciones, es decir, volver al camino correcto.
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7. ANTECEDENTES
El hombre ha utilizado el vidrio desde la prehistoria. Los primeros utensilios que se
conocen de la edad de piedra son piedras de sílex, cuarzo y obsidiana que son en
realidad vidrios naturales.
Origen de la industria de productos de vidrio y aluminio en Colombia se remonta a
la década de los años cincuenta, empresa que se dedicaba a la fabricación e
instalación de ventanas de dichos materiales. Estas ventanas eran producidas
que se dedicaba a la fabricación e instalación de ventanas de dichos materiales.
Estas ventanas eran producidas con materiales y accesorios importados
directamente de dos conocidas estructuras de los Estados Unidos de
Norteamérica, Anaconda y American Strudent; utilizándose dos tipos de aluminio,
el proyecto que eran materiales livianos y más delgados utilizados en proyectos en
serie de casas populares y el Luvent que era el material más grueso, utilizado en
residencias y casas de lujo. Saint Gobain de Colombia fue fundada en el año de
1954, surgiendo paralelamente a ella otra empresa llamada Disalco, que al poco
tiempo fue perdiendo participación en el mercado y desapareció.
Para dar inicio a sus operaciones Saint Gobain de Colombia, tuvo que adiestrar y
entrenar a sus trabajadores, debido a que en Colombia no existía mano de obra
especializada en este campo, sin embargo el oficio de carpintero, abundante en el
mercado laboral nacional, se adaptó muy bien al trabajo, por su familiaridad con
las medidas del metro, la utilización de barrenos y sierras cortadoras eléctricas y
por lo tanto, solamente se les orientó en el trabajo del aluminio y en el corte de
vidrio. Es importante mencionar que otros buenos candidatos fueron los herreros,
debido a que ellos ya utilizaban el vidrio para las ventanas de hierro. En sus
inicios, Saint Gobain de Colombia importaba las jambas armadas para las
ventanas de celosía, pero fue en el año de 1958 en que trajeron a Colombia dos
máquinas troqueladoras y una remachadora para poder fabricarlas en el país.
Poco tiempo después surge la empresa Luzaire, sociedad formada por la empresa
Disalco y otros personeros, pero no logró crecer, ni consolidar su participación en
el mercado. A los 15 años aproximadamente de haber iniciado operaciones Saint
Gobain de Colombia en el mercado de la fabricación e instalación de ventanas de
vidrio y aluminio, surgió Solaire de Colombia, cuya casa matriz estaba ubicada en
El Salvador. Esta empresa se perfiló como un competidor muy fuerte no sólo por
su capacidad de inversión, sino porque empezó a distribuir perfiles de aluminio,
vidrio y accesorios para ventanería. Este hecho dio origen a los instaladores
ambulantes, ya que antes de que apareciera Solaire en el mercado nacional, eran
35
únicamente las empresas de esta rama las que se dedicaban a fabricar y vender
ventanas. Los instaladores que habían aprendido el trabajo, al tener acceso a los
materiales, empezaron a ofrecer los mismos productos sin estar constituidos como
una empresa formal. Después de algunos años surge la empresa Vitelco, la cual
se dedicaba a distribuir vidrios en planchas, accesorios de ventanería y perfiles de
fijo y celosía. La aparición de empresas distribuidoras de estos materiales
revolucionó el mercado local, porque dio origen al surgimiento de pequeñas y
medianas empresas que compraban dichos materiales no sólo para fabricar
ventanas sino una amplia gama de artículos de vidrio y aluminio producto de la
creatividad de cada uno de los propietarios de dichas empresas (puertas, vitrinas,
etc.).”
36
8. PRESENTACION DE LA EMPRESA
Es una empresa individual, cuyas principales actividades son la comercialización
de vidrio decorativo, vidrio de seguridad, nacional e importado, material de
aluminio y la fabricación de puertas, ventanas y vitrinas (productos de mayor
demanda) de los mismos materiales. Según su patente de comercio es de
categoría única y atendiendo a su constitución patrimonial, la empresa es privada,
ya que es una empresa operada por personas ajenas al Estado.
Por su naturaleza y propósito está clasificada entre las lucrativas, pues tiene como
propósito específico el lucro con la actividad a la que se dedica, es una empresa
pequeña ya que cuenta con ocho empleados.
En función económica se clasifica como secundaria o de trasformación pues
procesa la materia prima, que en este caso es el vidrio y el aluminio. Pertenece al
sector industrial, excepto maquinaria y equipo de transporte, especialmente al
subsector comercio y servicios privados.
La empresa está inscrita en la Cámara de Comercio de Duitama con No. NIT.
7.229.715 – 8, bajo el régimen simplificado, fundada en 2010.
La planta, oficina administrativa y sala de ventas estas ubicadas en la calle 12 No.
21 – 37 Barrio María Auxiliadora- Duitama, número telefónico 7623631.
Productos
El almacén Alumvidrios se dedica a la comercialización de vidrios decorativos, de
seguridad, y material de aluminio. Antes de describir los productos fabricados y
comercializados por Alumvidrios es necesario presentar algunas definiciones
relacionadas con los productos que maneja Alumvidrios para su mayor
comprensión.
Aluminio
El aluminio es un metal que por sus propiedades físicas permite diseñar y
manufacturar todo tipo de perfiles, es fácil de trabajar y ensamblar, se corta con
herramientas para madera, tiene apariencia natural y atractiva. Es antimagnético,
resiste la corrosión, refleja la luz y la energía como el calor; no produce chispas,
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no es tóxico, tiene alta conductividad térmica y eléctrica y tiene un bajo costo de
mantenimiento.
El aluminio ha sustituido a pasos acelerados a la madera y al hierro, por eso es la
mejor opción en puertas, ventanas y para dividir espacios en interiores y
exteriores en todo tipo de construcciones.
Entre las ventajas del aluminio:
Fácil mantenimiento. Mejora el aspecto interior y exterior de las construcciones. Tiene ligereza y resistencia. Optimiza espacios.
Material de aluminio
Perfiles de aluminio que utilizan para la fabricación de puertas (pueden ser de
bisagra, corredizas, para baño, y para closet) y ventanas (de celosía, fijas,
proyectantes y corredizas), y espejos.
Vidrio
Sustancia amorfa, es decir no cristalizada, que por su estructura se parece a un
líquido, pero cuya cohesión, a la temperatura ordinaria, están grande que aparenta
un sólido.
Vidrios decorativos
Piezas de vidrio que se utilizan para la elaboración de puertas, ventanas y otros
motivos u objetos ornamentales. Estos pueden ser vidrios de, claros, de color,
opacos y labrados.
Entre los principales productos de vidrio y aluminio que fabrica y comercializa
Alumvidrios se encuentra:
Puertas
Para baño
Para closet
Para interior y exterior: corredizas y de bisagras
Ventanas
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De celosía
Corredizas
Proyectantes
Fijas
Otros productos
Piezas de vidrio decorativo
Espejos nacionales e importados
Perfiles de aluminio
Marcos para cuadros y fotos
Vitrinas, mostradores y exhibidores
Siliconas, chapetas.
Servicios ofrecidos
Como apoyo a la venta Alumvidrios, ofrece servicios de:
Asesoría al cliente
Entre el servicio de asesoría se encuentra la sugerencia del tipo de producto a
utilizar, sobre la base de las necesidades del cliente y el espacio disponible
Servicio de posventa
Entre el servicio de posventa se encuentran los servicios de instalación,
reparación y ajuste, si el cliente lo necesita. Además en que el cliente no quede
satisfecho con el producto y tiene algún reclamo, este es repuesto o reparado sin
costo alguno.
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9. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
La situación actual de la Alumvidrios se analiza desde el punto de vista: como es
en el manejo de los procesos administrativos.
La investigación se realizo a través de la metodología del diagnostico
administrativo, analizando los elementos de los procesos administrativos,
funciones, facultades y relaciones ya que se consideraron suficientes para
determinar si los procesos administrativos actuales son el ideal para el
funcionamiento optimo y la competitividad en el mercado.
La estructura organizacional actual de Alumvidrios ha sido diseñada
empíricamente por el propietario. Sus funciones han sido diseñadas y
estructuradas intencionalmente para desarrollar las actividades que realiza
Alumvidrios, está estructura ha sido funcional, algunos aspectos, como la
concentración de autoridad y el desconocimiento en las funciones y actividades
del personal, no son técnicamente aceptables.
Planeación
El gerente – propietario conoce los objetivos generales, que persigue la empresa y
ha tratado de conducirla a través de los valores y la filosofía del servicio al cliente,
no tiene claramente definidos en un documento la misión, visión, objetivos y otros
instrumentos de la planeación que orienten las actividades que realiza la empresa,
tampoco posee manuales administrativos, lo cual ha dificultado la coordinación de
las unidades administrativas y los puestos de trabajo, originando dualidad y
traslado de funciones y la ausencia de funciones claras y bien definidas.
La planificación se realiza empíricamente por el gerente - propietario, ya que no
elabora planes técnicamente estructurados, que contemplen los objetivos y metas
que espera alcanzar en un período específico. Estos objetivos, ampliamente
conocidos por el Gerente – propietario pero no plasmados en una planificación
formal, son orientados generalmente al incremento de los niveles de ventas, y
para alcanzarlos formula metas trimestrales (cuotas de ventas) que son evaluadas
al final de cada trimestre mediante la comparación de lo alcanzado, con lo que se
tenía pensado alcanzar No se realiza ninguna reunión de trabajo con los
subalternos para informarles de las metas de cada trimestre, ni para darles a
conocer los resultados de la evaluación trimestral y tomar las acciones correctivas
que sean pertinentes.
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Tanto el Gerente - propietario como sus empleados únicamente proporcionan, en
forma oral y directamente en su puesto de trabajo, instrucciones sobre las
actividades a realzar durante el día y corroboran en el transcurso del mismo que
se hayan realizado satisfactoriamente.
Organización
En la actualidad Alumvidrios no cuenta con organigrama, que ilustre la estructura
que presenta la empresa. Solo cuenta esencialmente con tres niveles jerárquicos,
el primero de ellos lo constituye el nivel de decisión conformado por el gerente-
propietario, el nivel mandos medios por la administradora, vendedora, contadora, y
el nivel operario integrado por los empleados de vidrio y aluminio (cortador,
pulidor, biselador, instalador de vidrio y asistente de instalador).
El tipo de organización que presenta la Alumvidrios ha sido establecido de forma
completamente empírica y carece de una estructura organizacional definida, está
situación origina que las unidades administrativas y los puestos de trabajo que las
integran, presenten dualidad y traslado de funciones y atribuciones, a lo que a su
vez trae como consecuencia, que mientras las unidades administrativas y los
puestos de trabajo realicen funciones que no le correspondan no podrán
especializarse en las propias para buscar la eficiencia.
Dirección
En la parte de administración es pequeña, debido a las pocas unidades de
administrativas y al poco personal que necesita Alumvidrios para realizar las
actividades y por lo tanto existe estricto control, supervisión, dirección del gerente
– propietario. Este tramo de administración origina una comunicación rápida entre
los empleados, las relaciones existentes entre las unidades administrativas de
Alumvidrios corresponden, en su mayoría, a sus funciones empíricamente
diseñadas por el Gerente – propietario, la administradora, secretaria-vendedora y
los empleados de vidrio y aluminio. Se convierte en directa principalmente en
aspectos de dirección y control del personal de planta por parte superiores.
La comunicación informal surge de los grupos y las relaciones informales de
Alumvidrios y se da generalmente en forma oral, entre todos los puestos de
trabajo y las unidades administrativas que integran los empleados de Alumvidrios,
a través de actividades extralaborales como la realización de reuniones navideñas
41
al final de cada año, por ejemplo. Algo que es importante agregar es que la
comunicación, es excelente y rápida entre todos los empleados de Alumvidrios.
Control
Se analizan en términos generales las facultades que tienen las unidades
administrativas y los puestos de trabajo que las integran en la realización de
determinadas actividades.
El Gerente – propietario faculta a la administradora, o vendedora tomar
decisiones importantes, principalmente durante la ausencia física en su puesto de
trabajo. Esta puede participar ampliamente en la toma de decisiones en cuanto a
la planificación y la comercialización de los productos y servicios de Alumvidrios, y
otras decisiones correspondientes al gerente- propietario. Cuando se trata de algo
específico esto pone de manifiesto en las ocasiones en que por atender asuntos
personales o de otra naturaleza no se responsabilizan por desempeñar
adecuadamente sus funciones y realizar las actividades que corresponden a los
puestos de trabajo que ocupan en la empresa.
En el Departamento de Ventas, se encuentra la Secretaria Contadora que es la
persona encargada de llevar los programas contables, cardex, planillas, corte de
caja y depósitos a bancos, ingresar base de datos y realiza compras de materiales
e insumos.
Cabe mencionar que la contabilidad fiscal es llevada por un Contador General
externo de Alumvidrios, el cual fue subcontratado por el Gerente- propietario, para
la realización de estados de resultados, balances generales, el pago de impuestos
que lo realiza de forma trimestral.
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10. PROPUESTA DE UNA REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL
ALMACEN ALUMVIDRIOS
La presente propuesta sugiere proponer la implementación de los elementos más
significativos para la planificación administrativa, misión, visión, objetivos y
políticas de la empresa, que expresa el propósito básico de ser o de existir de
Alumvidrios.
Misión
“Somos una empresa Duitamense dedicada a la compra, y comercialización de
productos de vidrio, y materiales de aluminio, que pretende a través de los
mismos, cubrir los gustos y preferencias de los clientes más exigentes; a un precio
justo y tiempo de entrega oportuna; que garantice la estabilidad de la empresa, la
satisfacción de los clientes y el desarrollo en la ciudad.”
Visión
“Para el año 2012, ser una empresa Duitamense que brinde el mejor servicio, con
excelencia para mantener la lealtad de los clientes, en la comercialización de
productos de vidrio y materiales de aluminio de la más alta calidad, con recursos
humanos eficaz, eficiente y responsable.”
Objetivos Los objetivos que se plantean a la Gerencia están encaminados al logro de la
calidad en el resultado del rendimiento de la empresa y el recurso humano.
Objetivo General
Mejorar los niveles de producción e instalación de vidrio y materiales de
aluminio, al contar con una organización adecuada, personal técnicamente
capacitado, que le permita incrementar las ventas, garantizar la estabilidad y el
rendimiento esperado de la empresa.
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Objetivos específicos Serán los que se enfoquen hacia los departamentos y sus unidades que forman
parte de la empresa.
Logar que el área de producción no incurra en atrasos, salvo cuando haya una
razón externa y totalmente justificada para el cliente y el cumplimiento de los
compromisos adquiridos en un 90%, con respecto a las fechas de entrega de
los trabajos.
Capacitar una vez al año al personal administrativo, de producción e
instaladores, con técnicas para mejorar el servicio, la atención al cliente y el
manejo adecuado de vidrio y materiales de aluminio.
Incrementar un las ventas en el año 2011, mejorando la atención del servicio
al cliente, precios justos y competitividad.
Mejorar los tiempos de instalación y entrega en un 90%, de los productos que
comercializa la empresa.
Políticas generales Estas serán dirigidas al área de producción y la unidad administrativa, que integra
la empresa.
Incrementar la atención del servicio al cliente, mejorando los tiempos de
entrega e instalación de productos de vidrios y materiales de aluminio, con
estándares de alta calidad y garantía, al contar con personal capacitado en el
área administrativa, ventas y producción.
Políticas específicas
Enfocada al departamento de la unidad de la empresa.
Todo trabajo se podrá iniciar, cuando haya sido autorizado con la firma del
cliente, el diseño y el monto de la cotización; además de haber pagado el 80%
de anticipo establecido para la venta.
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Garantizar por seis meses la calidad de los trabajos al cliente, la calidad de los
acabados y la durabilidad de los accesorios de la obra ejecutada.
DISEÑO ORGANIZACIONAL Con base en la metodología del diagnóstico administrativo, de la situación actual
de la empresa y con los resultados obtenidos, se establece que se hace necesario
realizar una reestructura organizacional, con el fin de proponer soluciones a la
problemática que enfrenta la empresa objeto de estudio. Además se determina, la
importancia de diseñar una estructura que sea apropiada para el personal, en las
tareas de la organización.
ORGANIGARMA GENERAL PROPUESTO ALMACEN ALUMVIDRIOS
De esta forma se realizaron los instrumentos administrativos para la empresa,
para ubicar a las personas en los puestos adecuados, que realicen las actividades
que realmente correspondan al puesto.
GERENCIA
DEPARTAMENTO
DE
PRODUCCION
UNIDAD DE
VIDRIO
UNIDAD DE
ALUMINIO
DEPARTAMENTO
DE
ADMINISTRACION
DEPARTAMENTO
DE
VENTAS
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La empresa para facilitar las funciones de cada unidad y departamento, debe
contar con la estructura organizacional adecuada, por lo que Alumvidrios deberá
estar integrada por la Gerencia, de cual dependen los departamentos de
producción, ventas y administración.
La presente propuesta, corresponde a un tipo de organización funcional, debido a
que la autoridad y la responsabilidad deberán originarse en la Gerencia y
descender por cada nivel jerárquico, delegando el derecho a los mandos medios o
departamentos el control de la empresa.
Una de las ventajas al utilizar este tipo de estructura por funciones es que facilita
la supervisión, debido a que cada jefe ó encargado de departamento debe ser
experto al utilizar sus habilidades especializadas ya sea en la Gerencia,
Producción, Administración y Ventas, para poder usarlas en los puntos donde más
se necesitan.
Tipo de organización El tipo de organización para la empresa será formal, deberá originarse la
comunicación de la gerencia hacia los demás niveles jerárquicos de la empresa, la
responsabilidad se realizará de la Gerencia hacia los niveles jerárquicos. Por lo
que será una estructura sencilla de comprender y fácil para la toma de decisiones,
debido a los pocos niveles de administración.
Al mismo tiempo debe hacer uso de la comunicación formal, a través de la
comunicación escrita, por medio de avisos, memos, circulares y mantener una
comunicación directa para evitar malos entendidos entre los niveles jerárquicos.
Tipo de estructura organizacional
Tiene un tipo de organización funcional y producto-mercado; la primera por ser la
que reúne a los empleados, según las actividades ó habilidades que se relacionan
en el departamento ó unidad que integra la empresa; facilitando de esta forma la
supervisión del Jefe de Departamento ó encargado.
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La organización por producto-mercado, en Alumvidrios reunirá al departamento y
sus unidades; a todos los empleados que participan en la producción y
comercialización de productos de vidrio y materiales de aluminio y servicios
determinados.
Los empleados o subordinados de la empresa deberán reportarse según el puesto
que desempeñan, al encargado ó jefe inmediato superior (mandos medios o
Gerencia), la toma de decisiones, manteniendo el equilibrio de la autoridad y
responsabilidad en la misma proporción.
Modelo de diseño
El modelo de diseño es mecánico, por contar con tres niveles jerárquicos,
Gerencia, mandos medios y finalmente el nivel operativo; mantendrá canales de
comunicación formales, puestos y niveles jerárquicos rígidos; autoridad y decisión
centralizada.
Control
El control en Alumvidrios será estrecho por el número de empleados o
subordinados que dependen directamente del Gerente, encargados de unidad, lo
cual permitirá tener un control y una supervisión efectiva, existiendo una rápida
comunicación entre los empleados y superiores, lo que dará como resultado una
respuesta rápida y eficiente a los requerimientos de los clientes.
Sistema organizacional El sistema de organización será lineal por ser el Gerente quién representa la
autoridad de línea; para alcanzar los objetivos y las metas de la empresa; y se
extenderá hacia los demás niveles de jerarquía. Y funcional ya que los Jefes de
los Departamentos de Producción, Ventas y Administración controlarán las
actividades relacionadas con las responsabilidades específicas de cada
departamento.
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Organigrama de la estructura En lo que respecta a la Gerencia estará bajo el control del Gerente, quien tiene
bajo su responsabilidad a la Secretaria, así como los mandos medios, Producción,
Ventas y Administración.
El Departamento de Administración, estará bajo la supervisión del Jefe, quien
velará por las actividades que deben ejecutar, el Encargado de Compras,
Encargado de Limpieza y el Auxiliar de Contabilidad; este último manejará
información contable confidencial, al trasladarla al Contador General externo de la
empresa para la toma de decisiones.
Una ventaja de contratar a un Contador General externo a nuestro juicio, es que
evita el contar con una Unidad de Contabilidad, no necesita de un espacio físico,
recursos y no eleva el incremento del pasivo laboral. Asimismo tiene desventajas,
puede surgir una fuga de información financiera el cual puede ser un riesgo que
corre la empresa, por lo que es conveniente que la misma contrate a una persona
de confianza.
Como se determina en el organigrama nominal propuesto el Departamento de
Producción y las unidades que la integran, estarán bajo el control del Jefe de
Producción y un Jefe por cada Unidad: Vidrio, Aluminio.
Reubicar al Asistente de Instalación al Departamento de Producción, debido a la
interrelación que existe entre dicho departamento y el Departamento de Ventas, al
realizar los recorridos de los instaladores a domicilio y las cotizaciones para los
clientes.
De esta forma se evita el traslado y la duplicidad de las funciones entre los
superiores y del Departamento de Ventas. Con el fin de facilitar el control de
normas, costos, fechas de entrega y pedidos de los productos que la empresa
ofrece a los clientes.
Esto se manifestará al utilizar los mandos medios para establecer una autoridad
que sea formal, determinada por funciones claras y definidas por lo que no se
rompe la unidad de mando al recibir órdenes de varios jefes. Además el Jefe de
Producción supervisará a los Encargados de cada Unidad: Vidrio, Marcos y
Aluminio, que serán los que tengan total autoridad y control de los subordinados,
manteniendo una coordinación apropiada.
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El Departamento de Ventas quedará bajo la responsabilidad del Jefe, que tendrá
el control de los Vendedores y Secretaria de Ventas, para promocionar y vender
los productos que fabrica y comercializa. La propuesta para el Departamento de
Ventas, es la creación de los puestos de Vendedor de Sala de Ventas ya que
anteriormente el puesto de Secretaria de Ventas, cumplía ambas funciones, esto
evitará la duplicidad de funciones con la Secretaria u otra persona que reemplace
de forma simultánea las actividades de la labor de ventas al atender a los clientes
y realizar cobros.
También se debe reubicar a la secretaria contadora para que ocupe el puesto de
Secretaria de Ventas; esta modificación se llevará a cabo para evitar gastos de
contratación, de esta forma utilizar las habilidades y destrezas del personal.
La propuesta sugiere evitar el traslado de funciones con el Departamento de
Producción, al no llevar el control de los recorridos de los instaladores a domicilio y
otras actividades que le competen a dicho departamento. En este caso existirá
una autoridad formal y se cumplirá el principio de la unidad de mando.
En el organigrama nominal propuesto, requiere de una persona que ocupe el
puesto vacante del Encargado de Compras, en el Departamento de
administración, que desarrollará las funciones relacionadas a coordinar, abastecer
y administrar las labores de compras de productos, materiales e insumos
necesarios para la comercialización de la empresa.
Las razones de la creación de dicho puesto de trabajo, es dividir las funciones
básicas con el Departamento de Ventas, ya que éste tiene la responsabilidad de
realizar las funciones de compras, que son funciones que no le corresponden. Por
la naturaleza de las funciones del Encargado de Compras, la misma deberá
mantener una estrecha relación con el Jefe de Administración, Producción, Ventas
y el Encargado de Bodega. Asimismo se propone la reubicación del Encargado de
Bodega, al Departamento de Administración y dichos puestos estarán bajo el
control y la responsabilidad del Jefe de Administración.
De esta forma presentará una nomenclatura clara y definida que desarrolle las
funciones correspondientes, al administrar las labores de compras y entrega de
productos, materiales e insumos necesarios para la comercialización. Por lo tanto
se aplicará una estructura organizacional adecuada.
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Asimismo la empresa deberá contratar a una persona encargada del
mantenimiento, limpieza e higiene de las instalaciones, debido a que el personal
que actualmente tiene la institución es el que se encarga de dichas tareas;
ocasionando distracción a las funciones para lo cual fue contratado.
Para el desarrollo de las funciones y la obtención de los resultados esperados
para la empresa, es necesaria la propuesta de requerir de cinco personas que
ocupen los puestos vacantes de Jefe del Departamento de Administración,
Encargado de Compras, Auxiliar de Contabilidad, Vendedor de Sala de Ventas, y
Encargado de Limpieza, con el fin de que se apoye en los puestos de trabajo que
se describen en el organigrama nominal.
Por lo tanto, se presenta el organigrama de funciones propuesto y el organigrama
nominal propuesto, que establece cada departamento y unidad de los distintos
puestos, necesarios para la realización de las funciones de la empresa.
De esta manera la empresa logrará sus objetivos por contar con una estructura
organizacional adecuada y definida que permitirá la ejecución correcta de las
actividades.
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GERENCIA
-Velar por el buen funcionamiento de la empresa. -Administración del patrimonio de la empresa. -Planificar, dirigir, organizar, y controlar las actividades de los departamentos.
ORGANIGRAMA DE FUNCIONES PROPUESTO AL ALMACEN ALUMVIDRIOS
UNIDAD DE VIDRIO
-Elaboración de cortes específicos con datos proporcionados por el cliente.
-Instalación de vidrios y espejos a domicilio o empresa particular.
UNIDAD DE ALUMINIO
-Elaboración de corte de
materiales de aluminio, con datos de medición proporcionados por el cliente.
-Instalar, puertas ventanas, vitrinas a domicilio o empresa en particular.
DPTO DE PRODUCCION
-Coordinar y dirigir el proceso de cada unidad.
-Administrar todas las labores de todos los productos que la empresa comercializa.
-Elaboración de informes.
-Control de calidad de los productos terminados.
DPTO DE VENTAS
-Gestión de distribución de
ventas.
-Controlar cartera de
clientes.
-Captar nuevos clientes.
-Planificar, organizar y dirigir el proceso de venta de los productos.
-Elaboración de informes.
DPTO DE ADMINISTRACIÓN
-Realización del control y compras e insumos.
-Manejo de inventarios.
-Realización de transferencias bancarias.
-Realizar una contabilidad conforme a la disposición legal del país.
-Control en los servicios de limpieza
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CONCLUSIONES
1. Con respecto a la investigación se comprobó que “El no contar con una estructura organizacional adecuada, origina problemas al no tener bien definidos los niveles jerárquicos, las funciones básicas y otros aspectos organizacionales”. Ya que los empleados no se ubican de forma jerárquica, asimismo se detecta duplicidad de funciones y de mando, de esta forma no se logran los niveles de efectividad esperados.
2. Existe desconocimiento de funciones, responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones en los puestos de trabajo.
3. Los objetivos, políticas se transmiten de una forma verbal y no están plasmados en documentos formales, se determinó que carece de una misión y visión, por medio del cual orienten las actividades.
4. Carece de un perfil definido de los puestos de trabajo y secuencia de procedimientos en la ejecución de las tareas, que determine las habilidades y destrezas, que debe poseer el recurso humano.
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BIBLIOGRAFIA
FERNÁNDEZ, José A., El Proceso Administrativo. 2002.
BERNAL, Torres Cesar, Introducción a la administración de las organizaciones.
Pearson. 2007.
GARCÍA, Münch, Fundamentos de administración. edit. Trillas. 2003. STEPHEN P. Robbins, De Cenzo David A., Fundamentos de Administración.
2000.
