als Instrument der Unternehmensführung - thm.de · PDF fileOperatives und strategisches Controlling . als Instrument der Unternehmensführung . Dozent: Frank Nockemann, Dipl.-Oec

Operatives und strategisches

Controlling als Instrument der

Unternehmensführung

Dozent: Frank Nockemann, Dipl.-Oec.

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Operatives und strategisches Controlling zur Unterstützung der Unternehmensführung Gliederung 1. Begriff und Wesen des Controlling

1.1 Controlling und Controller 1.2 Operatives und strategisches Controlling

2. Aspekte des Controlling 2.1 Der funktionale Aspekt des Controlling

2.1.1 Zielorientierte Unternehmensführung 2.1.2 Die Aufgaben des Controllers 2.1.3 Komplexitätsbewältigung im Controlling 2.1.4 Das Anforderungsprofil des Controllers

2.2 Der institutionelle Aspekt des Controlling 2.2.1 Einordnung des Controlling in die Unternehmenshierarchie 2.2.2 Controlling als Stabsfunktion oder als Linienfunktion 2.2.3 Abgrenzung des Controlling von Kontrolle und Prüfung, von

interner und externer Revision und vom Finanz- und Rechnungswesen

2.2.4 Eine mögliche Stellenbeschreibung des Controllers 2.3 Aspekte der Einführung des Controlling in Unternehmen

2.3.1 Ablauforganisatorische Gesichtspunkte 2.3.2 Fehlervermeidung bei der Einführung von Controlling-Systemen 2.3.3 Argumente für die Einführung von Controlling-Systemen

3. Instrumente des Controlling 3.1 Das Informationssystem 3.2 Das Berichtssystem 3.3 Unternehmensplanung und -budgetierung

3.3.1 Wesen und Zweck der Planung 3.3.2 Koordination der Planung 3.3.3 Formen der Planung 3.3.4 Soll-/Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen 3.3.5 Grundsätze der Planung und des Soll-/Ist-Vergleichs

3.4 Integrierte Kennzahlensysteme 3.4.1 Bedeutung der Kennzahlen 3.4.2 Beispiele möglicher Kennzahlensysteme

3.5 Die Bedeutung des Kosten- und Leistungsrechnungssystems im Controlling 3.5.1 Ziele und Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung 3.5.2 Datenquellen der Kosten- und Leistungsrechnung 3.5.3 Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung und

Kostenrechnungssysteme 3.5.4 Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung 3.5.5 Teilkostenrechnung als Controllinginstrument

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3.6 Schwachstellenanalyse und Kostensenkung im Unternehmen

3.6.1 Prozesskostenrechnung 3.6.2 Target Costing 3.6.3 Bedeutung der Schwachstellenanalyse und Kostensenkung 3.6.4 Leitsätze für Kostensenkungsprogramme 3.6.5 Planung und Durchführung von Kostensenkungsprogrammen 3.6.6 Grundlagenanalyse 3.6.7 ABC-Analyse 3.6.8 Wertanalyse 3.6.9 Zero-Base-Budgeting 3.6.10 Mitarbeiterbefragung als Methode der Schwachstellenanalyse

4. Elemente des strategischen Controlling 4.1 Charakteristische Merkmale 4.2 Instrumente im Frühwarnsystem des strategischen Controlling

4.2.1 GAP-Analyse 4.2.2 Portfolio-Analyse 4.2.3 Konkurrenzanalyse 4.2.4 Produktanalyse 4.2.5 Die 7-W-Analyse 4.2.6 Analogiemethode 4.2.7 Checklisten-Technik 4.2.8 Problemspeicher 4.2.9 Benchmarking

5. Aufgaben

Literatur Preißler, Peter R. Controlling, aktuelle Auflage Hopfenbeck, Waldemar Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg, aktuelle Auflage Hummel, Siegfried / Männel, Wolfgang Kostenrechnung 1 und 2, Wiesbaden, neueste Auflage Baum, Coenenberg Strategisches Controlling, aktuelle Auflage Horvath, P. Controlling, Aktuelle Auflage

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Ausschnitte aus der Literatur: Der Controller ist: - das betriebswirtschaftliche Gewissen der Unternehmung - der ökonomische Fluglotse

- der Zielfindungs- und Zielerreichungsbegleiter

- der Wachhund und Kontrolleur

- der ökonomische Wegbegleiter

- der Kurssicherer

- der Umsetzungshelfer

- der Co-Pilot

- der professionelle Einmischer

- der Erbsenzähler

- der Steuermann, Lotse, Navigator

- der Sparringspartner des Managements

- der Unternehmensmoderator und Koordinator

- der ökonomische Souffleur

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1. Begriff und Wesen des Controlling 1.1 Controlling und Controller

trotz immer stärker werdender Bedeutung des Controllings noch keine allgemeingültige Definition

- sehr rasche Verbreitung des Controlling-Begriffs Ursachen:

- kein synonymer deutschsprachiger Ausdruck - sehr unterschiedliche Aufgabenfelder des Controllers

- häufige Gleichsetzung des Controllers mit Sicherheitsbeauftragter, Vertrauensmann, Kontrolleur der Unternehmung

Ergebnisse empirischer Untersuchungen:

- Kontrolleur (40% der Teilnehmer eines Seminars für Unternehmensberater)

- Kontrolleur, Überwachung und evtl. Beeinflussung der Kostengebarung

Auszug aus einer Stellenanzeige:

... Controller gesucht, Frühpensionäre aus dem öffentlichen Dienst (Polizei, Bundeswehr, Verwaltung) werden für die Überwachungsarbeiten bevorzugt eingestellt... Falsche Assoziation des Begriffs Controller mit Kontrolleur! Controlling ist nicht

mit Kontrolle gleichzusetzen sondern beinhaltet zusätzlich die Regelung, Planung und Steuerung von Vorgängen

Feedforward-Prinzip:

Controlling ist gegenwarts- und zukunftorientiert

Feedback-Prinzip:

Kontrolle ist vergangenheitsorientiert

Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und -verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. (Preißler)

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Definition des Begriffs Controlling in Stichpunkten:

- ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung während des Entscheidungsprozesses

- ein Frühwarnsystem zur rechtzeitigen Einleitung von unternehmerischen

Maßnahmen - ein System, das durch Er- und Verarbeitung relevanter Informationen

rechtzeitig die Ursachen von Schwachstellen im Unternehmen erkennen und verhindern soll

- ein ständiger Lernprozess für die gesamte Unternehmung einschließlich

des Controllers selbst durch institutionalisierte, permanente Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen und entsprechende Rückkopplungs-prozesse (kybernetischer Regelkreis)

- ein auf Dauer angelegtes, fest in der Aufbauorganisation des

Unternehmens angesiedeltes Führungsinstrument - ein System, das über Ziele führt und über Selbstkontrolle die

Zielerreichung sichert Definition des Begriffs Controller in Stichpunkten:

- hat je nach Zielsetzung des Unternehmens unterschiedliche

Aufgabenschwerpunkte - ist zuständig für große Bereiche der Ermittlungs-, Planungs-, Vorgabe- und

Prognose-, Steuerungs- und Kontrollfunktion in der Unternehmung - ist zuständig für die Erklärung der Ergebnisse und Aufzeigen

betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge - ist zuständig für die Realisation der Zielvorgaben im Sinne des

Management-by-objektives - ist eher wirtschaftlicher Ratgeber für die Unternehmensleitung - ist nicht Kontrolleur und ist nicht oberste Führungs- und

Entscheidungsinstanz der Unternehmung

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1.2 Operatives und strategisches Controlling

rasche Veränderungen der Unternehmensumfelder erfordern rechtzeitige Anpassung der Unternehmung Notwendigkeit eines strategischen Controllings ergänzend zum operativen Controlling Operatives Controlling: - ist gegenwartsorientiert - orientiert sich im wesentlichen an Zahlen und Ergebnissen der Gegenwart

und Vergangenheit - beinhaltet den kurz- und mittelfristigen Planungshorizont (Jahresplanung

und 2-3-Jahresplanung) operative und taktische Planung - baut im wesentlichen auf internen Informationsquellen auf

(Finanzbuchhaltung, Kosten- und Leistungsrechnung) - denkt in Kosten-Nutzen-Relation - Ziel: Sicherung und Realisierung der operativen Ziele und Optimierung der

Unternehmensprozesse Strategisches Controlling: - ist zukunftsorientiert - ermittelt langfristige Ergebnisse durch Interpretation der Ist-Ergebnisse und

der Einarbeitung von wahrscheinlichen Entwicklungen für die zukünftigen Perioden

- stellt die Erfolgspotentiale mit ihren Chancen und Risiken dar - berücksichtigt bewusst zusätzlich externe Entwicklungs- und

Einflussfaktoren (gesellschaftspolitisches Umfeld) - Ziel: Sicherung der strategischen Zielsetzung und der Existenz der

Unternehmung

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Leitsätze: - nur ein strategisch durchdachtes Konzept kann Grundlage einer

erfolgreichen operativen Unternehmensführung sein - die Existenzsicherung des Unternehmens und nicht der kurzfristige Erfolg

der Unternehmung sollte im Mittelpunkt stehen - eine Existenzsicherung ohne operatives Handeln ist nicht möglich Notwendigkeit der Integration des operativen und strategischen Controllings mit vernetzten Regelkreisen und unterschiedlichen Horizonten Abbildung: Vernetzung von operativem und strategischem Controlling (Mayer in Hopfenbeck) Gegenwart Ermittlung und Beseitigung von Ermittlung und Beseitigung von operativen Engpässen Wachstumsengpässen Operatives Controlling Strategisches Controlling Aktive Gewinnsteuerung Finanzbuchhaltung Operative Kurz- und Mittelfristplanung Strategisches Management Retrospektiv Einjahres- und Dreijahresplanung Existenzsicherung Operatives Marketing Strategische Planung Aktive Gewinnerzielung Vergangenheit Zukunft

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Aufgaben des operativen Controllings: - Mitarbeit bei der Zielvereinbarung - Informationsversorgung der einzelnen Unternehmensebenen mit internen

und externen Daten - Interpretation von Daten - Planungshilfen geben und Mitarbeit bei der Festlegung von Gesamt- und

Teilzielen und Erstellung des Budgets - Erarbeiten eines Planungshandbuches - Entscheidungshilfen geben - Abweichungsanalysen erstellen - Prognosen und Simulationen durchführen - Erstellen permanenter Soll-Ist-Vergleiche - Aufbau eines Berichtssystems - Durchführen von betriebswirtschaftlichen Sonderaufgaben - Steuernd eingreifen, wenn Unternehmensziele gefährdet erscheinen - Verdeutlichen von operativen Ergebnissen und Entscheidungen - Einflussgrößen erklären und transparent machen - Sicherstellen der Übereinstimmung von operativer Planung und

strategischer Planung

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Aufgaben des strategischen Controllings: - permanente und zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung - Mitarbeit am strategischen Leitbild der Unternehmung - Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung - Mitarbeit an und Erarbeiten von langfristigen Strategien - langfristige und nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens - Koordination mit der strategischen Planung als Basis für ein

funktionierendes strategisches Controlling - Steuerung der Erfolgspotentiale - Verdeutlichen der Zusammenarbeit zwischen operativem und

strategischem Controlling - Analysen der Stärken und Schwächen des Unternehmens - Strategische Soll-Ist-Vergleiche

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2. Aspekte des Controlling 2.1 Der funktionale Aspekt des Controlling 2.1.1 Zielorientierte Unternehmensführung

Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger! (Seneca)

zwingende Notwendigkeit von klaren, verbindlichen und erreichbaren Zielen als Voraussetzung für das Controlling

Controller stellt nicht selbst Ziele auf (Aufgabe der Unternehmensleitung), hilft aber bei der Realisation der Ziele

Die Unternehmenszielsetzung setzt den Rahmen des Controllings im Unternehmen und stellt eine verbindliche (wenn auch veränderbare) Vorschrift für den Controller dar Zielsystem legt Spielregeln und Verhaltensnormen des Controllers fest Ziele müssen erreichbar und eine Herausforderung auch für den Controller sein Notwendigkeit einer klaren Fixierung von Zielhierarchien (Haupt- und Nebenziele) und Definition von konkreten Sachzielen, z.B.: - 5% mehr Marktanteil bei Produkt XYZ - Kostensenkung von € 1.000.000,- - Eigenkapitalrendite von 30% - Umsatzsteigerung gegenüber Vergleichsperiode um 20% - 10% ROI (Return-On-Investment) Festlegen von Zielinhalt, Zielausmaß, Zielzeitpunkt/-zeitraum und Zielverantwortungsbereich ggf. Erstellen eines Zielsetzungshandbuchs mit den Teilbereichen: Allgemeine Unternehmenszielsetzung, Marktleitlinien, Technische Leitlinien, Personalleitlinien, Finanzleitlinien, Unternehmensgrundsätze eine der primären Aufgaben des Controllers: - Erarbeiten eines Zielsystems, in dem das Gesamtziel der Unternehmung

und die Einzelziele eine Einheit bilden - Koordination der Teilziele - Sicherstellen des zielorientierten Handelns der einzelnen

Organisationsstufen - Umsetzen der strategischen Ziele des Unternehmens in operative Ziele

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Abbildung: Controlling als zielorientiertes Führungskonzept (Preißler) Rückkopplung

Abbildung: Umsetzen von Gesamtzielen in Einzelziele (Preißler) Gesamtziele Bereichsziele Kostenstellenziele Einzelziele

Zielformulierung

Zielinhalt Zielausmaß Zielzeitpunkt Zielbereich

Zielsteuerung

Zielerfüllung

Zielkontrolle

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2.1.2 Die Aufgaben des Controllers

Aufgaben des Controllers sind u.a. abhängig von: - der Zielsetzung der Unternehmung (z.B. Priorität von Gewinn und

Rentabilität, Umsatz, Sicherheit, Liquidität, Unabhängigkeit, Prestige, ...) - der Betriebsgröße (in kleineren Unternehmen häufig zusätzliche Aufgaben,

die nicht unbedingt Aufgaben des Controllers sind) deutlicher Unterschied zwischen amerikanischer und deutscher Auffassung bzgl. des Aufgabengebietes des Controllers: Aufgabenbeschreibung lt. FEI (Financial Executive Institute): - Planung - Berichterstellung und Interpretation - Bewertung und Beratung - Vermögenssicherung - Bilanzierung und Erstellen des Geschäftsberichtes - Steuern, Versicherungen - Revision - Volkswirtschaftliche Analysen - Berichte an staatliche Stellen i.d.R. in Deutschland engere Fassung des Aufgabengebietes mit Schwerpunkt Planung und Kosten- und Leistungsrechnung: - Planung und Steuerung, Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen - Internes Rechnungswesen, Kostenrechnung(Information, Kalkulation,

Betriebsabrechnung) - Investitions- und Wirtschaftlichkeitsberechnung, Beratung - Betriebswirtschaftliche Sonderfragen (Wahl von Produktionsverfahren,

Eigenfertigung oder Fremdbezug, ...) - Berichtswesen und Interpretation sind eindeutig dem Aufgabengebiet des Controllers zugewiesen EDV, Organisation, Revision, Buchhaltung, Finanzbereich, Steuern und Vermögenssicherung werden je nach Betriebsgröße dem Controlling zugeordnet

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Zentrale Funktionen des Controllings (unabhängig von Betriebsgröße und Auffassungen):

Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion:

- Beobachtung der Leistungsfähigkeit des Rechnungswesens - Aufbau verantwortungsbezogener Kontrolleinheiten - (Um-)Gestaltung des Rechnungswesens entsprechend der Zielsetzung des

Controlling (z.B. Deckungsbeitragsrechnung, Profit-Center, Cost-Center) - Aufbau einer aussagefähigen Kosten- und Leistungsrechnung - Sonderermittlungen (Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen,

Betriebsvergleiche, Investitionsberechnungen, ...)

Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion:

- Erstellen des erfolgsorientierten Gesamtplanes - Beratung bei der Zielfestlegung (realisierbare und motivierende Ziele) - Koordination der Teilpläne - Beobachtung externer Einflüsse und Trends - engpassorientierte Zukunftsausrichtung

Vorgabe- und Steuerungsfunktion:

- Stetige Beobachtung der Planungsziele - Erkennen von Abweichungen und Einleiten von Gegenmaßnahmen - Anregen und Einbringen von Innovationen - Laufende Berichterstattung - Zahlenmäßige Analyse für die Entscheidungsfindung und -unterstützung

Kontrollfunktion:

- Planungskontrolle Erstellen von Teilplänen und Überprüfung der Übereinstimmung, Realisierbarkeit und formale Richtigkeit

- Erfolgskontrolle - Feststellen von Abweichungen, Ursachen und Abweichungskontrolle - Resultatskontrolle (Feststellen und Überprüfen von Ergebnissen)

Schaffen eines Informationsinstrumentariums verbunden mit einer integrierten DV-Lösung zur laufenden Steuerung und Kontrolle und Sicherstellung der Realisation der Unternehmensziele

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2.1.3 Komplexitätsbewältigung im Controlling

Aktuelle Tendenzen: - Verflachung der Hierarchien im Rahmen des Lean Management - Zunehmende Prozessorientierung in den Unternehmen

Hieraus resultierende Aufgabenveränderungen für das Controlling: - Reduzierung der operativen Planungs- und Kontrollaufgaben zentraler

Stellen durch verstärkte Delegation von Aufgaben und Verantwortung in die einzelnen Unternehmensbereiche

- flachere, durch Teamarbeit geprägte Strukturen mit mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter und direkten Kommunikations-beziehungen zwischen den unterschiedlichen Funktionen

stärkere Berücksichtigung der individuellen Informationsbedürfnisse zunehmende Bedeutung der Kommunikationsfunktion signifikanter Beratungs- und Betreuungsaufwand für das Controlling - Komplexitätsbewältigung nicht top-down durch Zentralbereich Controlling

sondern dezentral unter Einbeziehung der betroffenen Bereiche - Controlling besitzt nur Teil des relevanten Wissens und muss

unterschiedliche Sichtweisen in den einzelnen Bereichen noch stärker mit einbeziehen

Komplexitätsbewältigung als organisatorische Gesamtaufgabe und nicht Aufgabe eines Zentralbereiches Controlling - Komplexe Leistungserstellungsprozesse nicht vollständig beschreibbar nur begrenzte Möglichkeiten des Controllers eindeutige Entscheidungs- grundlagen zu liefern - Controlling muss konzeptionelle Gesamtsicht

Selbstverständnis des Controlling muss weit über Kostenanalysen, -

von Ansatzpunkten entwickeln und den Linienmanagern die notwendigen Informationen zur Verfügung stellen

planung und Kontrolle hinausgehen und Aspekte von Organisation, F&E, Produktion, Logistik, Marketing und Vertrieb umfassen

- neue Aufgaben als Organisationsentwickler für den Controller: dezentrale, stark partizipative und teamorientierte Strukturen erfordern höhere soziale Kompetenz zur Konfliktbewältigung Teilnehmer des Partizipationsprozesses häufig überfordert da sie durch hierarchische Strukturen und Bereichsegoismen geprägt sind Integration der unterschiedlichen Kräfte und Stützung der einzelnen Argumente gegen Machtstrukturen als wesentliche Aufgabe des Controllers Kanalisation der Lern- und Entwicklungsprozesse in die richtige Richtung Moderieren der gruppendynamischen Prozesse und Abbau von Widerständen Mitarbeiter auf notwendigen Wissensstand bringen und ausdrücklich zu bereichsübergreifendem Denken motivieren

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2.1.4 Das Anforderungsprofil des Controllers

Controlling hängt in starkem Maße von der Persönlichkeit

des Controllers ab

sehr hohe persönliche und fachliche Qualifikationen notwendig Die fachlichen Anforderungen an den Controller: besondere Schwerpunkte der fachlichen Qualifikation- Kosten- und Leistungsrechnung

betreffen u.a.:

- Rechnungswesen - Operations Research - Informatik - Revision - Organisation - EDV - Unternehmensplanung - Operatives Marketing - Kostensenkung - Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung - Kommunikationsmethodik darüber hinaus Notwendigkeit der Fähigkeit zur Zusammenarbeit

mit den anderen Bereichen, da sämtliche Unternehmensbereiche im Controllingsystem abgebildet und vom Controller unterstützt werden

Controller muss entsprechend über Vorgänge im Unternehmen gut informiert sein und muss die Sprache der Gesprächspartner- die Unternehmensziele in verständliche und akzeptierbare Ziele der

Teilbereiche des Unternehmens zu übersetzen

verstehen, um:

- Aktionen zu koordinieren - Verlustquellen aufzudecken - Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten Neben Fachkenntnissen und Methodikkenntnissen besteht die absolute Notwendigkeit, sich als Controller zunehmend Verhaltenskompetenz

Fähigkeit zur anzueignen

Moderation stetiges Erarbeiten und Entwickeln einer

, Handhabung von Verhaltensweisen

Vertrauensorganisation

Die allgemeinen Anforderungen an eine Führungskraft in Unternehmen: planerisches und analytisches Denkvermögen Menschenkenntnis Durchsetzungsvermögen Standvermögen Kooperationsbereitschaft

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Die besonderen persönlichen Anforderungen und Verhaltens-anforderungen an den Controller Persönliche Anforderungsmerkmale des Controllers erfüllt Nicht

erfüllt Muss stets von der ihm gestellten Zielsetzung ausgehen und sich ausschließlich an diesen Zielen orientieren mit dem festen Willen, diese Ziele nicht nur zu formulieren und festzulegen sondern sie auch zu erreichen

Sollte objektiv und fair in seinen Analysen, Aussagen und Vorschlägen sein

Darf sich nicht von persönlichen Gefühlen und Präferenzen leiten lassen

Muss sich seine Unabhängigkeit bewahren

Muss bereit sein und den Mut haben, auch unpopuläre Maßnahmen mit zu tragen

Muss betriebswirtschaftliche Zusammenhänge erkennen und analysieren können

Muss die Kommunikations- und Informationsverflechtungen im Unternehmen erkennen, analysieren und gestalten können

Muss die Eigenschaft des Zuhörens besitzen und verinnerlichen

Muss zuverlässig sein und offensichtliche fachliche Qualifikationen besitzen

Muss einen sehr hohen Informationsgrad haben

Muss die Fähigkeit haben, diesen Informationsgrad verständlich zu artikulieren und weiterzuvermitteln

Muss die Fähigkeit besitzen, sich auf wesentliche Informationsaussagen zu beschränken

Muss die Fähigkeit haben, qualifizierte Mitarbeiter zu führen und zu motivieren

Muss auch andere Menschen im Unternehmen für seine Ziele gewinnen können und Überzeugungskraft haben

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Persönliche Anforderungsmerkmale des Controllers erfüllt Nicht

erfüllt Muss starkes Durchsetzungsvermögen (Zielkonsequenz) haben und gleichzeitig sympathisch wirken (tough and sympathetical)

Muss ein Mindestmaß an technischem Verständnis und Einfühlungsvermögen für die Mentalität in anderen Bereichen besitzen

Muss sich gut mündlich und schriftlich artikulieren können und dabei ein Gefühl der Sicherheit vermitteln

Benötigt Kenntnisse in der Berichtstechnik und des Einsatzes graphischer Hilfsmittel, um Informationen gut verpacken und verkaufen zu können

Muss innerhalb der Grenzen seiner Zielsetzung kooperativ und kompromissbereit sein

Sollte Zielrealisation gemeinsam mit den Betroffenen erarbeiten (mit entsprechender Kooperationsbereitschaft und Kontaktfähigkeit)

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Stark negativ wirkende persönliche Wesensmerkmale eines Controllers

erfüllt Nicht erfüllt

Pessimistische und destruktive Einstellung haben

Überheblich und arrogant wirken

Kontaktarm und überzeugungsschwach sein

Sich selbst den Nimbus des Alleswissers geben

Nur im stillen Kämmerchen arbeiten wollen

Sich vom eingeschlagenen Weg abbringen lassen

Den Unternehmer spielen wollen (aber: unternehmerisch denken!)

Ungeduldig und intolerant sein

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- Eingangsvoraussetzung für Controller ist heute i.d.R. eine

Hochschulausbildung

(Betriebswirtschaft, Informatik, Wirtschaftsingenieur, Fachhochschule oder Universität)

- genauso wichtig: praxisorientierte Ausbildung

mit den Schwerpunkten Rechnungs- und Finanzwesen, Organisation, Unternehmensführung und EDV

- hohe persönlichen und fachlichen Anforderungen ergeben für Klein- und Mittelbetriebe ein Dilemma

Notwendigkeit der Einführung des Controlling nicht die notwendigen finanziellen Mittel zur Verfügung

-

Lösungsansätze:

1) Aufspalten der Controlling-Aufgaben auf verschiedene Mitarbeiter Koordination aller Teilaufgaben durch eine Person Gefahr, divergierende Interessen nicht auf das Unternehmensziel abstimmen zu können ist groß 2) Controlling durch betriebsexternen Fachmann insbesondere temporäre Unterstützung in der Einführungsphase raschere und zielorientierte Einführung

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2.2 Der institutionelle Aspekt des Controlling 2.2.1 Einordnung des Controlling in die Unternehmenshierarchie

- keine einheitliche Meinung über die Einordnung des Controllers in die Unternehmenshierarchie

- große Bandbreite in der Praxis: vom Buchhalter mit der Bezeichnung Controller bis Controlling im Vorstandsbereich

- wesentliche Einflussgrößen auf die Einordnung des Controllers in die Unternehmenshierarchie sind: Betriebsgröße, Organisationsstruktur, Unternehmensstruktur, Art der Leistungserstellung, Komplexität der Fertigungsprozesse, Datenmengen, betriebsindividuelle Ansprüche an das Controlling

Trends bei der Einordnung des Controllers:

Der Controller sollte nicht selbst Mitglied der obersten Geschäftsleitung sein, da Gefahr des Machtmissbrauchs und der Interessenkollision Der Controller sollte der Geschäftsleitung aber direkt unterstellt sein, damit er im Unternehmen ernst genommen wird Immer stärker werdende Aufwertung des Controllers bis hin zur Integration des Controlling in die oberste Führungsebene Eine Mindestanforderung an die Aufbauorganisation ist das Aufgeben der strikten Unterteilung in den technischen und kaufmännischen Bereich In größeren Unternehmen Einsatz von Matrix-Organisationsstrukturen In kleineren Unternehmen eher Zweckmäßigkeit der Personalunion von Controlling und Betrieblichem Rechnungswesen Zweckmäßig erscheint der Aufbau einer Unternehmensorganisation mit einem klare umrissenen Stab-Liniensystem mit eindeutig definierten Zielsetzungen für die einzelnen Funktionsbereiche Bereich des Controllers möglichst klein halten, um Gefahr zu vermeiden, dass zu viel Zeit für die eigenen Bereichsbelange und zu wenig Zeit für die dispositiven Aufgaben aufgewendet wird Häufige Forderungen in der Literatur nach der Tätigkeit des Controllers in der Stabsfunktion, ist sehr umstritten Tendenz in der Praxis ist die Einordnung des Controllers in eine Linienfunktion mit direkter Unterstellung unter die Geschäftsleitung

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Alternative Praxisbeispiele für die Einordnung des Controllers in die Organisationsstruktur - Traditionelle Zweiteilung der Geschäftsbereiche - Controller beim Finanz- und Rechnungswesen verankert Gefahr der Weiterführung veralteter Strukturen unternehmensübergreifende Änderungen können schwerer umsetzbar sein

- Stab-/Linien-System - Gefahr der einseitigen Interessenartikulation - mögliche Hemmnisse durch den Leiter der Administration - meist nur für Großunternehmen geeignet

Geschäftsleitung

Kaufmänn. Bereich Technischer Bereich

Finanz- und Rechnungswesen inkl.

Controlling

Materialwesen Verwaltung Personal-wesen

Geschäftsleitung

Stab A

Stab B

F & E Vertrieb Technik Administration

Werk I

Werk II

Controller

Treasurer

Comptroller

Rechtswesen

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Unternehmensbereiche

Objekt 1 Produktgruppe A Werk I Sparte 1





Zentralbereiche

Controlling

Finanzbereich

Personalbereich

Allgemeine Verwaltung

Materialbereich

Technischer Bereich

Vertriebsbereich

- Matrix-Organisation mit Gliederung nach Objekten/Sparten - weitere Gliederungskriterien können sein: Werke, Divisions,

Produktgruppen, Abnehmergruppen und Regionen - nur für Großunternehmen geeignet

- Controller nach den amerikanischen Controlling-Konzept - direkte Unterstellung des Bereiches Controlling/Finanzen unter die

Geschäftsleitung - empirische Untersuchungen zeigen: Tendenz zur direkten Unterstellung

des Controllers unter die Geschäftsleitung - relativ häufig ist Controller sogar selbst Mitglied der Geschäftsleitung

Geschäftsleitung

Controlling und Finanzen

Controlling Finanzwirtschaft

Finanzplan/kontrolle

Kapitalbeschaffung

Geldverkehr

Planung/Kontrolle

Kostenrechnung

Buchhaltung

… …

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Einordnung von Zentralcontroller und divisionalem Controller

Zentralcontroller

Sparten-controller

Planung Kosten-rechnung

Investitionsrechnung

Betriebsw. Sonder-fragen

Berichts-wesen

Controll. Werk 1

Controll. Werk 2

Controll. Werk 3

Planungsverfahren

Plankoordination

Plan-analyse

Betriebs-abrech-nung

Kalkula-tion

Kosten-informa-

tion

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- Controller als eigene Hauptabteilung oder/und der Geschäftsleitung direkt

unterstellt - hierarchische Aufwertung des Controlling - Controller wird als Gesprächspartner ernst genommen

- Controller als Stabsabteilung und direkte Unterstellung - Gefahr des Praxisverlustes - Gefahr, nicht ernst genommen zu werden - Controller als Stabsabteilung und direkte Unterstellung - Gefahr der einseitigen Interessenartikulation

Geschäftsleitung

Controller Finanz- und Rechnungswesen

Produktion Vertrieb

Geschäftsleitung

Sekretariat

Assistent

F & E Vertrieb Technik Administration

Controlling

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2.2.2 Controlling in Stabsfunktion oder in Linienfunktion

Frage ist sehr umstritten und nicht eindeutig zu beantworten Empirische Untersuchungen zeigen in der Praxis eine fast 50:50 Aufteilung

Controlling in Stabsfunktion: - sehr häufig ist Controlling als Stabstelle der Geschäftsleitung eingeordnet - vielfach Nachteil, dass Controller nicht nahe genug an den Praxisrealitäten

ist - Controller in reiner Stabsfunktion kann sich in der Praxis oft nur schwer

durchsetzen - Zwar Informations- und Beratungsfunktion möglich, aber Veranlassung von

Korrekturmaßnahmen bei fehlender Weisungsbefugnis nicht möglich - mögliche Interessenkollision zwischen verschiedenen Vorstandsbereichen - Unterstellung unter einem Vorstand kann einengende Ressortinteressen

beinhalten - Gefahr, nicht mehr objektiv und ressortneutral zu sein Controller sollte

allen Vorständen unterstellt sein - Mindestmaß an Linienfunktion muss auch die Stabsstelle beinhalten, um

Einfluss auf den Entscheidungsprozeß der Instanzen zu ermöglichen - Controller kann als Stab nicht nur die Linienstellen unterstützen

(Beratungsfunktion) sondern muss auch die Steuerungs- und Kontrollfunktion zur Durchsetzung der Ziele wahrnehmen

- Controller in Stabsfunktion mit voller Unterstützung des verantwortlichen Managers kann für das Unternehmen sehr viel bewirken

- Umgekehrt kann der Controller in Linienfunktion durch den Leiter der Unternehmenseinheit übergangen werden und so möglicherweise nichts bewegen

Stablinien-Konzept im Controlling: Linie (direkte Funktion) Stab (indirekte Funktion) Verantwortung für das Erreichen der Unternehmensziele

Unterstützung der Linie (Beratung, Anregung, Koordinierung, Diagnose, Erstellen von Richtlinien, Planung, Empfehlungen, Interpretation)

Durchführungsentscheidungen Freigabeentscheidungen Koordination der Bereichspläne und Erstellen des Gesamtplanes

Konsolidieren, Überarbeiten, Koordination des Gesamtunternehmensplanes

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2.2.3 Abgrenzung des Controlling von Kontrolle und Prüfung, von interner

und externer Revision und vom Finanz- und Rechnungswesen

Abgrenzung von Kontrolle und Prüfung:

Kontrolle:

- ist vergangenheitsbezogen - Überwachung wird durch die mit der Ausführung der Aufgabe befassten

Person vorgenommen - wird durch interne Mitarbeiter durchgeführt

Prüfung:

- ist vergangenheitsbezogen - wird durch eine Person durchgeführt, die vom zu überwachenden Prozess

weder direkt noch indirekt abhängig ist - kann durch interne oder externe Sachverständige durchgeführt werden Zielsetzung von Kontrolle und Prüfung: - Vorbeugung und Animieren der Mitarbeiter zu vorschriftsmäßigem Handeln - Feststellung von Abweichungen

Controlling:

- geht weit über Überwachungsfunktion hinaus - beinhaltet auch Planung und Steuerung - dient als Informations- und Führungsinstrument für das ganze

Unternehmen

Abgrenzung von interner und externer Revision:

Interne Revision:

- ist eine organisatorisch selbständige Einheit, die direkt der Unternehmensleitung unterstellt ist, um die Unabhängigkeit der Prüfung zu sichern

- Analyse und Beurteilung aller Anweisungen, Verfahren und Methoden, die der Steuerung der Unternehmensbereiche und der Aufgabenausführung dienen

- Überprüfung und Beurteilung des internen Kontrollsystems (ggf. Verbesserungsvorschläge)

- Analyse und Beurteilung des betrieblichen Kommunikationssystems - Beurteilung aller Maßnahmen der Sicherung des Betriebsvermögens

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Externe Revision:

- betrifft nicht

- wird durch betriebsexterne Prüfer vorgenommen

gesetzlich vorgeschriebene Prüfungen (z.B. Jahresabschluss) oder freiwillige Prüfungen wie z.B. Kreditwürdigkeitsprüfung haben nicht die innerbetriebliche Überwachungsfunktion

- z.B. Aufdeckung von Delikten (Unterschlagungsprüfung) - Feststellung von organisatorischen Mängeln (Organisationsprüfung) - freiwillige Jahresabschlussprüfung - häufig verbunden mit Beratungsleistungen durch die externen Prüfer Abgrenzung vom Finanz- und Rechnungswesen: Voraussetzung für Controlling ist ein aussagefähiges Rechnungswesen-System Bei Installieren eines Controllings ergibt sich folgende Aufteilung der Funktionsbereiche im Rechnungswesen:

- Funktionen der Informationsverarbeitung, -verdichtung und Auswahl Controller und Treasurer:

- Funktionen der Informationserarbeitung und Dokumentation (vor allen nach außen)

Comptroller:

Betriebliches Rechnungswesen: - vollständige, sachlich richtige, termingerechte Erstellung von Informationen

über die Unternehmensdaten - Rechnungslegung nach Handels- und Steuerrecht - Vergangenheitsorientiert - Buchführung und Bilanz, GuV-Rechnung als Hauptinstrumente des

Rechnungswesens

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Abgrenzung Controller zum Treasurer: Grundsätzliche Zuordnung: - Liquiditätsaspekt: zum Treasurer (Finanzen, Bilanzen, Finanzbuchhaltung,

Steuern) - Kosten- und Erfolgsorientierung: zum Controller (Unternehmensplanung,

Internes Rechnungswesen, EDV-Kommunikation, Organisation) Merkmale Controller Treasurer Aufgaben-stellung und -bereiche

Kosten- und Planungs-management (Mittelverwendung, Kosten/Nutzen-Kontrolle) Sicherung der Unternehmensziele (Erfolgsplanung und Disposition) Betriebsbuchhaltung inkl. Betriebsabrechnung, Kalkulation und Planung Berichterstattung nach innen (Abweichungsanalysen, Erstellen von internen Unterlagen für Geschäftsleitung, Kostenstellen-leiter, ...

Finanzmanagement (Finanzpolitik, Mittelherkunft und -aufbringung) Sicherung der Vermögenswerte (Liquiditätsplanung und Disposition) Geschäftsbuchhaltung inkl. Steuern, Kasse, Mahnwesen, Zölle, Versicherungen Berichterstattung nach außen (Handels- und Steuerbilanz, Erstellen externer Unterlagen für Prüfer, Aufsichtsrat, Kapitalgeber, Gläubiger, Banken, Öffentlichkeit)

Zielsetzung Erfolgswirtschaftliches Denken in Verantwortungseinheiten Betriebserfolg Betriebswirtschaftliche Opti-mierung der Ablaufprozesse, Sicherung des Unternehmens-erfolges

Finanzwirtschaftliches Denken in Abrechnungseinheiten Kapitalerfolg Finanzwirtschaftliche Optimierung der Ablaufprozesse, Sicherung des Vermögenserfolges

Instrumenta-rium

Soll-Ist-Vergleiche, moderne Kostenrechnungsverfahren, Kennzahlensysteme, Berichts-wesen, ...

Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Mittelflussrechnungen, Liquiditätspläne, ...

Zugehörige Kosten-stellen

Betriebswirtschaft, Kalkulation, Betriebsabrechnung, Investitions-abteilung

Finanzwirtschaft, Versicherungen, Zölle, Rechnungsprüfung

Außenbe-ziehungen

Sehr begrenzt, Tätigkeitsfeld mehr nach innen ausgerichtet Erfahrungsaustausch, Betriebs-vergleiche, Externe Kennzahlen-systeme

Starke externe Beziehungen: Behörden, Banken, Versiche-rungen, Wirtschaftsverbände, Prüfer, Finanzämter, Gläubiger

Mentalität Eher vorantreibend, motivierend Eher sichernd, bremsend

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- Notwendigkeit der eindeutigen Abgrenzung zur Vermeidung von Doppelarbeit (konkurrierende Systeme, zwei völlig getrennte Informationsströme)

- Vorrangiges Ziel: gemeinsame einheitliche Informationsquellen durch

Schaffen eines integrierten Datenverbundes - Einheitliche, übereinstimmende Definitionen und Zahlen, um Misstrauen zu

vermeiden (Beispiel: Cash Flow)

- In kleineren und mittleren Unternehmen ist Abgrenzung Controlling-Treasuring-Comptrolling nur von theoretischer Bedeutung

- Aufgaben sind jedoch in allen Unternehmen zu erfüllen

- Häufig in der Praxis eine Zweiteilung in: Rechnungswesen inkl. Aufgaben des Treasurers Controlling

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2.2.4 Eine mögliche Stellenbeschreibung für den Controller

Controlling wird je nach den Bedürfnissen der Unternehmung unterschiedliche Aufgabenstellungen haben Entsprechend werden Stellenbeschreibungen unterschiedlich ausfallen Es sind folgende Kriterien in der Stellenbeschreibung darzustellen: - Stellenbezeichnung, Zeichnungsvollmacht, Rang, Unter- und Überstellung,

Vertretung für den Stelleninhaber, Vertretung durch den Stelleninhaber, Zielsetzung, Hauptaufgaben, Verantwortung und Kompetenzen, Anforderungsprofil, Ausstattung der Stelle, Anhang: Organigramm (Einordnung in die Aufbauorganisation)

Musterstellenbeschreibung für den Controller:

Name des Unternehmens Stellenbeschreibung Nr.: Seite xx Name und Vorname des Stelleninhabers Ressort/Vorstandsbereich Hauptabteilung/Bereich Abteilung Gruppe, Kostenstelle, Sachgebiet

Geschäftsleitung Controlling

Stellenbezeichnung Leiter der Hauptabteilung Controlling / Bereichsleiter Zeichnungsvollmacht Handlungsvollmacht / Prokura Rang Hauptabteilungsleiter / Bereichsleiter Unterstellung Direkt der Unternehmensleitung Überstellung Kostenrechnung und internes Rechnungswesen,

Betriebswirtschaft, Unternehmensplanung, Investitionswirtschaft

Vertretung für den Stelleninhaber

Leiter der Kostenrechnung/Betriebswirtschaft

Vertretung durch den Stelleninhaber

Geschäftsführer/Betriebsleiter

Zielsetzung Realisierung der aufgestellten Unternehmensziele, reibungsloser Ablauf der Planungs-, Vorgabe-, Steuerungs- und Kontrollfunktion des Unternehmens

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Hauptaufgaben

- Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion:

Erstellen und Installieren eines aussagekräftigen Informationssystems Errichten eines entsprechenden aussagefähigen Berichtsystems Aufstellen von Verhaltensgrundsätzen in den Bereichen Planung, Berichtswesen, Kostenerfassung und -zuordnung Erstellen eines Kennzahlensystems zur Ermittlung exakter Vergleichszahlen Formulargestaltung für Planung, Berichtswesen und Kostenrechnung Berechnung von Kostensätzen für die Kalkulation und Preisfindung sowie Information zu Preisgrenzen Erkennen von Schwachstellen und entsprechenden Ansatzpunkten zur Verbesserung in den einzelnen Unternehmensbereichen

- Planungs- und Prognosefunktion:

Beratung bei der Aufstellung der Unternehmensziele Erstellen des zielorientierten Unternehmens-Gesamtplan Koordination und Leitung der Planungsarbeiten, Beratung der Kostenstellen, Abstimmung und Koordination des Gesamtplanes mit den Teil- und Einzelplänen, Aufstellung von Kosten-, Kostenstellen- und Kostenträgerplänen

33

- Steuerungsfunktion:

Laufende Steuerungs- und Korrekturinformationen und Ermittlung des Zielerreichungsgrades Permanente Beobachtung der Planungsziele, Erkennen von Abweichungen, Einleiten von Gegenmaßnahmen (durch ständige Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen) Rechtzeitige Unterrichtung der Unternehmensleitung bei Veränderungen der Zielvariablen Ständiges Einbringen innovativer betriebswirtschaftlicher Aspekte

- Kontrollfunktion:

Besprechung der Ergebnisse der Abweichungsanalysen mit den Verantwortlichen Laufende Kontrollen der Kosten Beratung und Schulung der Fachabteilungen Darstellen von Alternativen bei Nicht-Erreichen der Ziele Allgemeine Kontrollaufgaben wie z.B. Bilden von Richtwerten

- Betriebswirtschaftliche Sonderaufgaben:

Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnungen Anregen und Durchführen von Kostensenkungs-programmen Vorschläge zu neuen Managementtechniken Einführung von Verbesserungs- und Vorschlagswesen Erfahrungsaustausch mit externen Stellen (z.B. Betriebsvergleiche) Allgemeine Beratungsaufgaben

34

Verantwortung und Kompetenzen

Alleinentscheidung: Innerhalb seines Bereiches und bei der Einleitung von notwendigen Gegenmaßnahmen zur Zielerreichung auf der Basis der Abweichungsanalysen Festlegung von entsprechenden Abweichungsgraden Mitentscheidung: Bei allen Korrekturentscheidungen und den nötigen Aktionsplänen Bei Personalauswahl in seinem Bereich

Anforderungsprofil Persönliche Voraussetzungen Fachliche Voraussetzungen

Durchsetzungsvermögen, Flexibilität, Kreativität, analytisches Denkvermögen, Belastbarkeit, Einfühlungsvermögen in Probleme und Denkweisen anderer Unternehmensbereiche Fundierte Kenntnisse der Kostenrechnung, Planungs- und Managementmethoden, EDV-Kenntnisse, abgeschlossenes Fachhochschul- oder Universitäts-studium, einschlägige Praxis, Ausbildung im Rechnungswesen und Controlling

Ausstattung der Stelle Übliche Büroausstattung, Fachliteratur, Präsentations- und Planungshilfen, leistungsstarker PC

Erstellt von: Name Erstellt am: Datum Überprüft von: Name Überprüft am: Datum

Unterschrift Stelleninhaber: Unterschrift Vorgesetzter:

Anhang Organigramm mit Einordnung in die Aufbauorganisation

35

2.3 Aspekte der Einführung des Controlling in Unternehmen 2.3.1 Ablauforganisatorische Gesichtspunkte

wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Controlling:

- sorgfältige Planung der Einführungsschritte - Ausarbeitung einer Einführungsstrategie (keine neben der Organisation und den Methoden ist auch eine Änderung der

spontane Einführung!)

Einstellung und des Verhaltens der Mitarbeiter im Unternehmen notwendig

Phasenkonzept zur Einführung des Controllings:

Informationsphase:

- Aufbau eines Arbeitsteams im Unternehmen, das sich primär mit den Fragen des Controlling beschäftigt

- Beschaffung von Informationen über Begriff und Wesen, Inhalt und

Bedeutung des Controlling - Festlegen der Ziele, die mit Controlling erreicht werden sollen - Abwägen von Controlling in einer Grobnutzenanalyse (Pro und Contra) und

prüfen, ob Zielsetzung durch Controlling erreichbar ist - Festlegen der Voraussetzungen für Controlling und Überprüfen, ob

Voraussetzungen bereits vorhanden oder noch zu schaffen sind

Entscheidungsphase:

- Entscheidung für oder gegen Controlling im Unternehmen - Festlegen der Alternativen, die im Controlling möglich sind und

Entscheidung für eine Alternative

36

Einführungsphase:

- Festlegen der Zielsetzung - Auswahl des Controllers möglichst bereits in der Aufbauphase

(Anregungen und Impulse) - Aufbau des Controller-Bereichs (Gliederung, Aufbau, Auswahl der

Mitarbeiter, Einordnung in Unternehmenshierarchie, Weisungsbefugnisse, Verantwortungsbereiche, ...)

- Erstellen eines Soll-Konzepts und eines Vorgehenskatalogs über die

Aspekte, die erreicht und verändert werden sollen - Aufnahme des Ist-Zustandes (was ist controlling-konform und was muss

verändert werden) - Analyse des Materials über den Ist-Zustand und Aufzeigen von

Schwachstellen - Festlegen der zu schaffenden Voraussetzungen - Vorstellung und Bekanntgabe des Controlling-Konzeptes in den einzelnen

Unternehmensbereichen

Durchführungsphase:

- Gestaltung des Sollzustandes - Umstellung des gesamten Unternehmungsbereiches auf Controlling und

Festlegung der Verantwortungsbereiche (Rechnungswesen, Vertrieb, technischer Bereich, Aufbau des Informationssystems, Controllerpläne, Bereichsberichtssystem, Kennzahlensystem, ...)

- Motivation und Schulung der Fachabteilungen - Sammeln von Anregungen und Verbesserungen - Überwinden von Widerständen - Aufbau eines Argumentationskataloges - Schaffung eines Anreizsystems - Aufbau eines konkreten Termin- und Kostenplanes für die Durchsetzung

des Controlling - periodische Kontrolle und Anpassung (Erreichte und noch zu erreichende

Gesichtspunkte)

37

Konsolidierungsphase:

- Einarbeiten von Verbesserungen des Controlling-Konzeptes - Ständige Verfeinerung und Vereinfachung des Controlling-Konzeptes - Prüfen der Erfolge durch Controlling und Auswertung durch laufende

Rückkopplungsprozesse 2.3.2 Fehlervermeidung bei der Einführung von Controlling-Systemen:

- Kein Ignorieren von möglichen Widerständen und Reibungsverlusten bei

der Einführung von Controlling gleich mögliche Ursachen analysieren und mit berücksichtigen

- Einführung von Controlling nur dann, wenn tatsächlich das Controlling

zusätzlichen Nutzen in ausreichendem Maße bringt - Eigenverantwortung der Fachabteilungen darf nicht zu stark eingeschränkt

werden - Controlling ist unternehmensindividuell zuzuschneiden und sollte nicht von

anderen Unternehmen kopiert werden - Sozialpsychologische und menschliche Realität sollte nicht durch zu

formale Strukturen verdrängt werden - Controlling sollte nicht gegen sondern mit den Fachabteilungen eingeführt

werden - Funktionsgerechte Einordnung des Controllers in die Unternehmens-

hierarchie mit exakt festgelegter Weisungsbefugnis - Controllergerechter Führungsstil: nicht autoritär oder patriarchalisch

sondern kooperativ und partizipativ - Abwägen des Einsatzes externer Berater mit nachweislichem Erfolg - richtiges Verkaufen des Controlling für besseres Verständnis der

Mitarbeiter durch Motivationshilfen und Anreizsystem

38

2.3.3 Argumente für die Einführung von Controlling-Systemen:

- Eindruck eines durchdachten Konzeptes und einer klaren Linie vermitteln - gerechte und faire Behandlung aller beteiligten Fachabteilungen bei der

Einführung von Controlling (keine Ausnahmen, keine Bevorzugungen) - Vorbildliches Verhalten der Unternehmensleitung und des Controllers

selbst in der Einführungsphase - Initiieren und Fördern von innerbetrieblichen Verbesserungsvorschlägen

zum Controlling (Sonderaktionen, Einführungsprämien) - Herausstellen von vorbildlichen Leistungen bei der Einführung und

laufenden Durchführung des Controlling (Budget-Einhaltung, günstige Kostenrelationen, Vorschläge, ...)

- Öffentliche Belobigungen für besonders kooperative und bei Controlling-

Einführung erfolgreiche Unternehmensbereiche (Anschläge am schwarzen Brett, Firmenzeitung, ...)

- Hinweis auf Mitspracherecht des Controllers auf klar abgegrenzte Gebiete

und ansonsten völlige Autonomie und Entscheidungsfreiheit der Fachabteilungen

- Anregungen von Betroffenen ernst nehmen und wenn möglich, mit in das

Controlling-Konzept einbeziehen - Bewusste Einschaltung der Beteiligten am Informationsprozess der

Unternehmung - Recht auf korrekte und objektive Information als Grundsatz im Controlling

verankern (erhebliche Motivationswirkungen)

39

Weitere Argumente bei der Einführung von Controlling-Systemen: - Herausarbeiten aller Vorteile des Controlling und stichpunktartige

Auflistung - Erklären der Zielsetzung des Controlling - Darstellen der Notwendigkeit des Controlling mit Hinweis auf andere

modern geführte und hiermit erfolgreiche Unternehmen - Darstellen der größeren Transparenz der Entscheidungsprozesse - Hinweis auf Sicherung der Arbeitsplätze und Erhaltung der

Konkurrenzfähigkeit - Hinweis auf Stärkung der Selbstverantwortung und Förderung des

unternehmerischen Denkens durch Einteilung in Verantwortungsbereiche im Controlling

- Kostenverantwortung tatsächlich nur für solche Positionen, die der

Kostenstellenverantwortliche tatsächlich zu verantworten hat und beeinflussen kann (z.B. Umlagen nicht beeinflussbar)

40

3. Instrumente des Controlling

Bausteine des Controller-Instrumentariums: - integriertes Informations-, Planungs- und Kontrollsystem - aussagefähiges Berichtssystem - modernes Kostenrechnungssystem - Kennzahlensystem - Erfolgsrechnung (lang- und kurzfristig) - Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung - permanente und fest verankerte Kostensenkungsprogramme - Frühwarnsysteme des strategischen Controlling

sind in Unternehmen jeder Betriebsgröße vorhanden sind notwendige Bestandteile jedes Controlling

41

3.1 Das Informationssystem

Aufbau und Pflege eines aussagefähigen Informationssystems als eine Hauptaufgabe des Controllers

Informationen als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen Zusammenhang zwischen Betriebsgröße und Art und Ausgestaltung des Informationssystems: kleines Unternehmen: einfachere Kommunikationsmöglichkeiten größere Unternehmen: formalisiertere Informationssysteme

Anforderungen an ein Informationssystem:

- enthält aktuelle und konkrete Informationen - enthält objektive und inhaltlich richtige Informationen - enthält knappe, einfache und wirtschaftliche Informationen

(Grundsatz: So wenig wie möglich, so viel wie nötig!) - ermöglicht frühzeitige Gegenmaßnahmen durch rechtzeitiges Erkennen

von Schwachstellen und Abweichungen - beruht weitestgehend auf gemeinsamen Informationsquellen (Vermeidung

von Doppelarbeit und Fehlern) - erarbeitet visualisierte und verständliche Informationen

(Empfängerorientierung) - muss den Informationsbedürfnissen der Unternehmung genügen - muss dem Wirtschaftlichkeitsprinzip genügen

Koordination von Angebot, Nachfrage und Bedarf an Informationen durch

den Controller empfängerorientierte (verständlich, als Arbeitsgrundlage geeignet) und

wirtschaftliche (keine überflüssige Information) Gestaltung des Informationssystems durch den Controller

42

Abbildung: Integriertes Steuerungssystem der Unternehmung (Preißler) em

Zielsystem des Unternehmens

Informations-system

Informations-erarbeitung

Informations-verarbeitung Informations-interpretation

Planungsziel-formulierung Strategie-entwicklung

Maßnahmen-planung

Planungs- system

Berichts- arten

Abweichungs-berichte Korrektur-berichte

Berichts- system

Maßnahmen-kontrolle Soll-Ist-Vergleiche

Abweichungs-analysen

Kontroll- system

Rückkopplung und Anpassungsstrategien

Steu

erun

gssy

stem

43

3.2 Das Berichtssystem

Berichte sind institutionalisiert und auf den Empfänger ausgerichtet

Funktionen der Berichte:

- Erkennen und Bewerten von Planrealitäten - Ansprechen der verantwortlichen Bereiche im Unternehmen - Ursachenanalyse - Einleiten von Gegenmaßnahmen - Entscheidungshilfe für die Unternehmensleitung - Messinstrument für den Zielerreichungsgrad in den einzelnen

Unternehmensbereichen

Berichtsarten:

- Standardberichte - Bedarfsberichte - Abweichungsberichte - Melde- und Warnberichte - Abrufberichte - Auskunftsberichte - Ausnahmeberichte Abbildung: Die Berichtshierarchie im Controlling (Preißler)

Berichtsebene

Entscheidungsebene

Führungsebene

Verdichteter Gesamtbericht (Gesamtergebnisbericht, verdichteter Soll-Ist-Vergleich, Kennzahlen)

Ebene der politischen Entscheidungen

Geschäftsleitung, Vorstand

Bereichsergebnisse (Soll-Ist-Vergleich des Bereichs, Kennzahlen des Bereichs)

Ebene der strategischen Entscheidungen

Bereichsleiter

Ergebnisse der Hauptabteilungen (Soll-Ist-Vergleiche, Kennzahlen)

Ebene der taktischen Entscheidungen

Hauptabteilungsleiter

Kostenstellenergebnisse (Soll-Ist-Vergleiche, Kennzahlen)

Ebene der operativen Entscheidungen

Kostenstellenleiter

44

Die Berichtspräsentation:

- graphische Aufbereitung (Schaubilder, Diagramme, mehrdimensionale graphische Darstellungen)

- Präsentation mit entsprechenden Hilfsmitteln (Flip-Charts, Tafeln, Overhead-Projektoren, LCD-Leser, Beamer, ...)

Abbildungen: Beispiele für graphische Darstellungsmöglichkeiten (Preißler)

In % + 50 + 40 + 30 + 20 + 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Perioden - 10 - 20 - 30 - 40

- 50 %-Abweichung vom Budget (kumuliert)

45

Kosten 20xx 20xx Periode Anteilige Kostenentwicklung pro Periode als Gesamtüberblick

Materialkosten Personalkosten Energiekosten

Materialkosten Personalkosten Energiekosten

46

100 % Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Darstellung des Planerfüllungsgrades

47

Anforderungen an ein aussagekräftiges gutes Berichtssystem: Möglichkeit zur Eigenkontrolle durch Ankreuzen:

Kriterium Er-

füllt Nicht erfüllt

Aktions- und empfängerorientierte und auf das wesentliche beschränkte Berichte

Abstufung nach Zielgruppen: Empfänger muss verstehen können Hineinversetzen in die Rolle des Berichtsempfängers

Berichte nicht als Selbstzweck: kritische Auseinandersetzung innerhalb der Fachabteilung und zwischen Controller und Fachabteilung

Berichte sollen zu Reaktionen führen: keine stoische Gelassenheit in den Fachabteilungen bewusster Einbau von Falschinformationen zur Reaktionsüberprüfung

Zuständigkeit für die Berichtserstellung und Verantwortlichkeit für den Berichtsinhalt liegt ausschließlich beim Controller

Controllerberichte zu den monatlichen Soll-Ist-Vergleichen sollten spätestens in der zweiten bis dritten Woche des Folgemonats vorliegen

Grundsatz der schnellen und zeitgerechten Berichte: entsprechende Organisation des Belegeingangs zur Vermeidung von Berichtsverzögerungen

Manuelles Ergänzen, Verdeutlichen und lesbares Zusammenstellen von EDV-Informationen

Anreicherung durch Vergleichszahlen, soweit vorhanden (Vorvorjahres- und Vorjahreszahlen, monatliche Vergleichszahlen und kumulierte Vergleichszahlen)

Erarbeiten und Herausgeben eines Leitfadens mit Erklärungs-hinweisen zum Bericht

Angeben der Berichtsquellen zur einfacheren Abfrage von Detailinformationen durch den Berichtsempfänger

Deutlich erkennbare Trennung von Leistungs- und Informationsberichten

Vernünftiges Maß von Ad-hoc-Berichten neben den reinen Routine-Berichten

Unterteilung der Berichtsempfänger nach Entscheidungsebenen: Festlegung eines Verteilerschlüssel (begrenzte Streuung) nach den Verantwortungsbereichen

Von Zeit zu Zeit Einbau neuer Elemente zur Aufrechterhaltung des Interesses nicht dauernde Änderungen

Knappe, konkrete und wirtschaftliche Berichte Berichte müssen Konsequenzen nach sich ziehen Reaktionen nach der Analyse der Ergebnisse ist entscheidend

Berichte müssen Abweichungen enthalten (absolut und in %)

48

Kriterium Er-füllt

Nicht erfüllt

Tabellarische oder graphische Berichte; Mut zu mündlichen Berichten Orientierung der Berichte am Organisationsplan und den entsprechenden Verantwortungsbereichen: mangelnde Effizienz der Berichte bei unscharfen Verantwortungsabgrenzungen

Nicht nur Mitteilen der tatsächlichen Zahlen sondern Interpretation der Zahlen persönliches Besprechen der Probleme mit den Empfängern der Berichte

Berichte sollten, wenn möglich Mengenmaßstäbe enthalten: leichtere Interpretierbarkeit als Wertmaßstabe Preise oft außerhalb des Einflussbereiches mehrerer Verantwortungsbereiche Mengenmäßige Abweichungen mit in Geldwerten ausgedrückten Abweichungen verbinden (Hilfe bei der Interpretation)

Controllerberichte dürfen nicht Rechtfertigungsberichte werden: Beweis des Controllers für Fleiß und keine Verantwortung für Ergebnisse Bereichsverantwortliche nehmen Berichte nur zur Rechtfertigung

Neutralität des Controllers in den Erläuterungen zum Bericht wahren: kein Tadeln der Empfänger oder Üben von Kritik sondern Selbstkritik in den Verantwortungsbereichen bewirken

Hervorheben und Unterstreichen von wesentlichen Planabweichungen

Sicherstellen des Ankommens des Berichtes beim Empfänger: entsprechendes Aufbereiten und Verpacken des Berichtes Empfänger muss Bericht ernst nehmen und damit arbeiten

Regelmäßiges Durchforsten der Berichte auf überflüssige Teile oder fehlende Informationen: Auswerten, Durchsprechen der Berichte und Protokollieren von Schwachstellen mit den Empfängern

Überprüfung auf Objektivität der Berichterstattung zur Vermeidung der Gefahr von Informationsmanipulation

Regelmäßiges Erstellen von Berichten zu bestimmten Terminen: leichteres Verarbeiten und Einbeziehen durch den Empfänger

Besonderes Beachten von Schwachstellen in Controllerberichten: falsche und ungeeignete Vergleichsangaben, unklare Definitionen, Überladung durch unwesentliche Details, falsche Abgrenzungen, verspäteter Informationseingang)

Klare Gliederung der Berichte: Erläuterung der Abweichungen: Darstellung der Gründe und Ursachen für Abweichungen

Berichte sollen nur wesentliche Informationen enthalten: weniger wesentliche, aber notwendige Informationen in Fußnoten darstellen (vor allem Detailinformationen)

Aufzeigen von Schwachstellen, farbiges Kennzeichnen und vorsichtige Kommentierungen der Abweichungen durch Controller: wesentliche Erleichterung der Analyse durch den Empfänger Kennzeichnen positiver und negativer Abweichungen Interpretationen für offensichtliche Abweichungen parat haben

49

Mindestbausteine der Berichterstattung:

- Umsatz Erfolgsrechnung:

- Variable Herstellkosten, gegliedert nach Kostenarten - Fixe Herstellkosten, gegliedert nach Kostenarten - Vertriebs- und Verwaltungskosten - Sonstige Kosten - Leistungen, gegliedert nach Leistungsarten - Betriebsergebnis - Produkt- und Spartenergebnisse

- Umsätze Gesamt Absatzbereich:

- Umsätze nach Artikelgruppen - Umsätze nach Verkaufsbezirken und In- und Ausland - Entwicklung der Deckungsbeiträge

- Beschäftigtenstand Personalbereich:

- Personalkennzahlen - Lohn- und Gehaltskosten unterteilt nach Kostenarten, Krankenstand,

Fluktuation u.a. Kennzahlen

- Betriebsauslastung Produktionsbereich:

- Ausstoß - Produktivitätskennzahlen (u.a. Wartezeiten, Stillstandszeiten) - geleistete Stunden

- Liquiditätsentwicklung Finanzbereich:

- Investitionsentwicklung - Sonstige Finanzkennzahlen

- Preise Materialbereich:

- Preisschwankungen - Eindeckung/Lagerbindung

- Kostenarten Kostenübersichten:

- Variable Kosten - Fixe Kosten - Kostenstellenkosten - Kostenträgerkosten - Kostenkennzahlen

50

3.3 Unternehmensplanung und -budgetierung 3.3.1 Wesen und Zweck der Planung

konkrete Zielsetzung als Ausgangspunkt jeder Planung Pläne sind zu erreichende Ziele erweitert um Vorgaben, wie Zielsetzungen zu erreichen sind Planung als Vorwegnahme zukünftigen Handelns unter Berücksichtigung bereits zu erkennender zukünftiger Entwicklungen

Zwecke der Planung: Partizipation Beteiligung aller Führungskräfte bei der Erstellung der

Unternehmenspläne als gemeinsame Basis für die zukünftige Unternehmensentwicklung

Kommunikation gegenseitigen Information durch die Planung als formellem Weg zur Generierung von Planansätzen

Koordination Planung zeigt Notwendigkeit der Koordination und gemeinsamer Aktivitäten auf; Sicherstellung positiver Zusammenarbeit

Terminierung Planung zeigt Art der erforderlichen Aktivitäten und deren Zeitpunkte auf

Relativ enger und vorgegebener Rahmen für den Controller innerhalb des Planungsprozesses Planung ist fortlaufender Prozess zur Sicherstellung der Weiterentwicklung des Unternehmens und dessen Anpassung an geänderte Umweltbedingungen Abbildung: Rahmenbedingungen für die Planungstätigkeit des Controllers (Preißler)

Zielsetzung der Unternehmung Zielvorgabe der Unternehmensleitung

Umweltein-flüsse

Planungstätigkeit des Controllers

Planvorgabe an die ausführenden Stellen

Zukünftige Entwicklungen

51

Planungstätigkeiten des Controllers: - Entwickeln und Einsetzen geeigneter Medien, Systeme und Instrumente

(konkret, bereichsbezogen, motivierend) - Vorgeben von Zielen für alle Verantwortungsbereiche - Budgetieren: konkrete Vorgabe von Leistungszielen und der dadurch

notwendigen Kosten für die einzelnen Unternehmensbereiche als Steuerungs- und Zielgrößen

- Verantwortung für Zielerreichung in den einzelnen Verantwortungs-

bereichen mit eigenen Budgets - Zusammenfassen der Einzelbudgets zum Gesamtbudget - Erstellen von Planungsrichtlinien und Erarbeiten eines

Planungshandbuches - Überprüfen der Einhaltung von Richtlinien

Zentrale Fragestellungen jeder Planung: 1.

Wer plant und trägt die Verantwortung?

- Controller und seine Mitarbeiter

, da:

höherer Informationsgrad höherer Objektivitätsgrad Wahrnehmung der übergeordneten Unternehmensziele nie Planvorgaben allein durch Kostenstelleninhaber erstellen lassen

(Eigeninteressen für die Kostenstelle)

- Immer die Verantwortungsträger

, da:

Bereichs-, Abteilungs- und Kostenstellenleiter kennen Fachgebiet und tatsächliche Möglichkeiten

Erleichterung der Kostensteuerung Planvorgaben nie ohne Mitarbeit und Zustimmung der

Kostenstelleninhaber (Verantwortung)

Grundsatz:

Immer gemeinsames Er- und Verarbeiten der Informationen des Controllers (des Planenden) und der Kostenstellenleiter (des Geplanten) hohe Motivationswirkung

52

2.

Wie wird geplant?

- Auswahl der einzusetzenden Methoden der Planung - Bestimmung des Genauigkeits- und Detaillierungsgrades

- Einsatz welcher Kennziffern und Bewertungsmaßstäbe

- Auswahl der Art der Planungsdarstellung

- Aufgaben des Controllers: Entwickeln von Planungshilfen und Planungsformularen Erklären der Methoden Konkrete Mitarbeit

keine allgemeingültigen Richtlinien, da starke Abhängigkeit von jeweiliger Unternehmensstruktur 3.

Was wird geplant?

- Beachtung des ökonomischen Prinzips: Kosten für Planungsprozess Erkenntniswert des späteren Soll-Ist-Vergleichs

- Detaillierungsgrad hängt von Kosten-Nutzen-Relation ab - Mut zum Verzicht auf Details in der Planung in diesem Sinne

53

3.3.2 Koordination der Planung

Planungsverfahren:

- Top-down-Planung (retrograde Planung) Planungsebenen: von oben nach unten

- Bottom-up-Planung (progressive Planung) Planungsebenen: von unten nach oben

- Top-down-/Bottom-up-Planung als Kombination

= Down-up-Planung Planungsebenen: Dialogplanung

Vor- und Nachteile von Top-down- und Bottom-up-Planung: Verfahren Vorteile Nachteile Top-down-Planung

Durchsetzen der ganzheitlichen Zielformulierung Messen der Führungsebenen an diesen Zielen Information über Gesamtziele

Zielvorgabe für alle Ebenen schwer definierbar Gefahr des Aufstellens leicht zu verwirklichender Pläne mit niedrigem Anspruchsniveau Gefühl von zu hohen Planungsvor-gaben

Bottom-up-Planung

Schrittweise Verdichtung der Teilpläne und Generieren eines Gesamtplanes Mehr Motivation auf einzelnen Ebenen

Mögl. niedriges Gesamtzielniveau und Gefahr der Nivellierung Evtl. Zusammenfassen von Teilplänen nicht sinnvoll und zielführend Aufbau von Planreserven

Aufgaben des Controllers:

- nutzt Vorteile beider Verfahren und verwendet Dialog-Planung Planung zunächst von oben nach unten an der Basis Planung so konkret wie möglich Zurückleiten der Informationen von der Basis nach oben Erreichen einer möglichst breiter Planungsinformationen

- Dialog des Controllers mit den Fachabteilungen: optimale Lösung in den Fachabteilungen sind nicht gleichzeitig die

optimale Gesamtlösung Koordination der Teilpläne und Optimierung des Gesamtplanes im

Sinne des Unternehmensziels

54

- Orientierung am schwächsten Teilbereich (Engpass) Anpassung aller Teilpläne an den Plan des Engpassbereiches Kurzfristige Betrachtung; langfristig: Engpassbeseitigung notwendig

- Abschätzen externer Störfaktoren und Veränderung von Planungsprämissen

- Zerlegen der Gesamtpläne des Unternehmens in operative und vorgabefähige Teilpläne

ausgeprägte analytische Fähigkeiten des Controllers genaue Kenntnisse der Leistungsfähigkeit der Unternehmensbereiche Gesamtheit der Teilpläne müssen zum Erreichen des Gesamtziels

führen Teilpläne sollten kurzfristig erreichbar sein (Motivationswirkung, Gefahr

der Änderung von Planungsprämissen) Bemühen um Identifikation der Bereichs- und Kostenstellenleiter mit

dem Inhalt der Teilpläne Überwinden von Widerständen gegen nicht akzeptierte Pläne durch

Aufzeigen von Alternativmöglichkeiten - Erstellen und Bereitstellen von Planungsrichtlinien als Rahmen der

Planerstellung für die dezentralen Teilbereiche (Planungshandbuch) Einhaltung der Planungsrichtlinien Koordination und Integration der Teilpläne

- wichtige Voraussetzungen für die Koordination der Teilpläne: Erstellen der Pläne nach einheitlichen Kriterien und Zusammenfassen

der Teilpläne in einen Gesamtplan terminliche und inhaltliche Abstimmung der Teilpläne gegenüber dem

Gesamtplan permanentes Vergleichen mit der und Angleichen an die

Gesamtzielsetzung des Unternehmens

55

Beispiele für engpassorientierte Planung:

- Absatzplanung im Mittelpunkt: Käufermarkt:

Beachtung der groben Möglichkeiten der Fertigung und des Vertriebes bereits zu Beginn der Planung

wert- und mengenmäßige Planung der Absätze nach unterschiedlichen Gruppen

aus Produktionsplan entwickeln sich Kapazitäts- und Personalbedarfspläne

diese sind zusammen mit Absatzkostenplanung Voraussetzung für die Planung der betrieblichen Kosten- und Leistungsplanung

Abbildung: Beispiel für die Koordination der Planung bei Liquiditätsengpass (Preißler)

Gesamtfinanzplan

Absatzplanung mit den Teilplänen: Absatzprogramm Absatzmengen Absatzwege Werbung Zielgruppenanalyse …

Produktionsplanung mit den Teilplänen: Produktionsprogramm Kapazitätsplanung Lagerplanung Produktionskosten …

Beschaffungsplanung mit den Teilplänen: Anlagenbeschaffung Investitionsplanung Materialbeschaffung Personalbeschaffung Finanzierungsmittel …

Kostenplanung mit den Teilplänen: Kostenplanung Leistungsplanung Ergebnisplanung Ein- und Ausgabeplanung …

Kreditplanung

Liquiditätsplanung

Finanzplanung

- Harmonisierung der Teilpläne unter Berücksichtigung der

Gesamtzielsetzung

Aufgabe des Controllers:

Korrekturen während des Planungsprozesses ggf. völlig neue Planung notwendig (bei sich plötzlich verändernden

Grunddaten: Beispiele: Erdölkrise, Irakkonflikt, Katalysator, Asbest, Fall der Mauer, ...)

56

3.3.3 Formen der Planung

Form Wesentliche Merkmale Offene Planung Planung von Detailgebieten (z.B.

Personalplanung) Geschlossene Planung Integration aller Unternehmensbereiche Lang-, mittel- und kurzfristige Planung (Grundsatzplanung, Operative Planung, Taktische Planung)

Zeitdauer als Kriterium: - Kurzfristig: unter einem Jahr - Mittelfristig: 1-3 Jahre - Langfristig: über 3 bzw. 5 Jahre

Alternativplanung Entwickeln von Planungsalternativen als Ausweichlösungen bei Änderung wichtiger Grunddaten

Fortlaufende Planung Kontinuität der Planung Fallweise Planung Planung nach Planungsanlass Rollende Planung Neuer Planungsabschnitt überarbeitet

automatisch die Plandaten des alten Abschnittes

Häufiges Unterscheidungsmerkmal in US-Unternehmen ist der Planungszeitraum:

- Long Range Plan : Programmzeitraum 10 Jahre

- Intermediate Range Plan : laufendes Jahr und kommende 3

Jahre - Rolling Plan with Quaterly Updates : Programmhorizont von 6 Quartalen

mit neuer Planerstellung in jedem ersten Monat des neuen Quartals (rollender Plan mit Überarbeitung im 3-Monats-Rhythmus)

- Six-Months-Forecast : Aufbau auf Rolling Plan und wird für

die nächsten 6 Monate aufgestellt

57

Operative und strategische Planung:

Kriterien Strategische Planung Operative Planung Zeitraum Geht über mehrere Jahre:

3-5 Jahre oder länger Geht über 1-2 Jahre

Umfang Hauptpläne Sehr detaillierte Teilpläne Zielsetzung Häufig verbale Zielsetzung mit

wenigen konkreten Festlegungen Zielsetzung mit konkreten Zahlen und konkreten Festlegungen

Richtige Vergleichs-basis

Vergleich mit Planung der Vorjahre

Vergleich mit Ist des Vorjahres

Inhalt Enthält: - Wünsche und Vorstellungen - Allgemeine Entwicklungs- tendenz und Leitbild - Allgemeine Ziele des Unter- nehmens - Strategien, Abhängigkeiten, Analysen

Enthält: - Möglichkeiten und Art der Realisierung - Bestimmen der Jahresziele - Strategieauswahl - Maßnahmenformulierung

- immer häufigere Änderungen der Bedingungen Strategische Planung als Pflichtaufgabe des Controlling:

- heute systematisches Erkennen von zukünftigen Chancen und Risiken - Erfolgspotentiale für die Zukunft aufbauen

- gemeinsames, gleichzeitiges Bestimmen von Zielen, Strategien und Maßnahmen für alle Unternehmensaktivitäten und Geschäftsfelder

Kennzeichen der Strategischen Planung:

- permanentes, zukunftsorientiertes Denken und Handeln des Führungsmanagements

- Aktivierung vorhandener Ideen und Kräfte zum Erreichen gesetzter Unternehmensziele Strategische Planung ist nicht:

- bessere Hochrechnung - Summe von Teilplänen - autoritäres Vorgeben von Zielen durch die Unternehmensleitung

- analytische und zielorientierte Entscheidungen für die Verwendung von Mitteln für gegenwärtige und zukünftige Produkt- und Marktziele

Wirkungen von Strategischer Planung:

- Unternehmensleitung hat die Auswahl unter mehreren Entscheidungs-alternativen

- zwingt zur Planung aller Unternehmensbereiche und schafft ein Planungsnetz

58

Abbildung: Unternehmensexterne und -interne Beobachtungsbereiche der Strategischen Planung (Hammer)

Externe Beobachtungsbereiche Wirtschaftlicher Bereich

Konjunkturelle Entwicklungen: Auftragseingänge, Geschäftsklima Absatzmarkt: Auftragseingänge nach Produkten / Regionen, Nachfragevolumen wichtiger Kunden, Preis und Programmpolitik beim Wettbewerb Beschaffungsmarkt: Volumen bekannter Vorkommen von Rohstoffen, Durchschnittlicher Jahresverbrauch je Rohstoff, Preise / Konditionen der Lieferanten

Strukturelle Entwicklungen: Investitionstendenzen, Bruttosozialprodukt je Kopf Arbeitsmarkt: Gewerkschaftsforderungen Kapitalmarkt: Inflationsraten, Zinsen, Wechselkurse

Technologischer Bereich

Informationen über mögliche Änderungen der Verfahrens- und Produkttechnologie bei Wettbewerbern / Forschungsinstituten:

Sozio-politischer Bereich

Bevölkerungszahlen und –struktur, Informationen aus Ausschüssen und Ministerien

Interne Beobachtungsbereiche

Produktprogramm: Programmbreite im Vergleich zum Wettbewerb Anteil der Nachwuchs-, Star-, Cash- und Problemprodukte Mitarbeiter: Fluktuationsraten, Krankenstände, Lohn- und Gehaltszuwächse im Vergleich zum Wettbewerb Maschinelle Ausrüstung: Altersstruktur / Technologiestand im Vergleich zum Wettbewerb, Instandhaltungskosten Ergebnis- und Finanzlage: Kalkulatorisches Ergebnis, Bilanzielles Ergebnis, Cash- Flow, Liquiditätsreserve (Hochrechnungen) F&E: Kosten im Vergleich zum Wettbewerb Absatz: Umsatzhochrechnung, Nettopreise im Wettbewerbsvergleich Produktion und Beschaffung: Ausstoß-Hochrechnung, Beschaffungspreise im Wettbewerbsvergleich Verwaltung: Verwaltungskosten im Wettbewerbsvergleich Großprojekte: Verhältnis von Anfragen und Angeboten zu Aufträgen

59

Beispiel für Terminplanung (Preißler)

Planungsschritte

Termine in KW

Verabschiedung der Planungsprämissen einschließlich der Unternehmensziele

38

Versendung der Planungsanweisung

40

Absatz-, Preis-, Umsatzplanung

41

Genehmigung der Umsatzplanung durch GL

42

Produktionsplanung

43

Rohstoff- und Energieplanung

43

Personalplanung in allen Teilbereichen

43

Investitionsplanung in allen Teilbereichen

44

Zusammenfassung der Personalplanung und Genehmigung der GL

45

Zusammenfassung der Investitionsplanung und Genehmigung der GL

45

Ermittlung des neutralen Ergebnisses

45

Zusammenfassung aller Kostenpläne einschl. der Personalkosten, Umsatzpläne, Investitionspläne und Erstellung der Ergebnis- und Finanzplanung

46

Erstellung der Planbilanz und Bilden der Bilanzkennzahlen

47

Genehmigung von Ergebnis-, Finanzplanung und Planbilanz durch GL

48

Planungskorrekturen und Genehmigung durch GL (falls notwendig)

51

60

Beispiel für Materialplanung (Preißler) Soll-Ist-Vergleich Rohstoffkosten/Einzelmaterialkosten Monat:…………….. Rohstoffsorte Einzelmaterial

Einheit Soll Ist Abweichung Abweichung kum. Menge Kosten Menge Kosten Menge % Kosten % Menge % Kosten %

Geprüft: Datum:………………….. Unterschrift:…………………… Beispiel für Personalplanung (Preißler)

Personalbedarfsplan: Ist/Plan Stammbereich:…………………. KST

Mitarbeiter

Lohn/ Gehalt p.a.

13. Monats-entgelt, Urlaub

Prämie

Sonder-zahlung

Neben-kosten

Fort-bildung

Summe Lohn/ Gehalt

Teilzeit, Vollzeit, Aushilfe

61

Abbildung: Beispiel für Liquiditätsplanung (Preißler)

Liquiditätsplan Bezeichnung Periode 20xx

Soll in T€ Periode 20xx

Ist in T€

Abweichungen

Einnahmen aus Umsätzen - Erlösminderungen Sonstige Einnahmen Aufnahme fremder Mittel

Summe der Einnahmen - Ausgaben Fertigungsmaterial/Handelsware Fremdleistungen/-arbeiten Personalkosten inkl. Nebenkosten Energiekosten Instandhaltung Steuern/Abgab./Versich./Beiträge Werbekosten/Fahrt- und Reisekosten Kfz-Kosten Miete/Leasing-/Raumkosten Lizenzen/Knowhow Allg. Geschäftskosten Zinsen Vertriebskosten a.o. Kosten Tilgung

Zwischensumme Investitionen/GWG

Summe Ausgaben Über-/Unterdeckung Kontokorrentkonto

62

3.3.4 Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen

Abbildung: Grundschema des Ablaufes von Soll-Ist-Vergleichen (Preißler)

Arbeitsschritte beim Soll-Ist-Vergleich:

- Aufzeigen der Istwerte - Erkennen von Abweichungen gemessen an den Planwerten oder

Sollwerten - Ermitteln der Abweichungsursachen - Definieren von Korrekturmaßnahmen - Abwägen der Korrekturmaßnahmen - Vorschlag der Korrekturlösungen - Herbeiführen von Entscheidungen - Veranlassen, Einleiten und Durchführen der getroffenen Korrektur-

entscheidungen - Überprüfen der eingeleiteten Korrekturen

Unternehmens-leitung

Controller

Ziel: Was wollen wir erreichen?

Richt: Was könnte erreicht werden?

Plan: Was soll in der Folgeperiode erreicht werden?

Soll: Was kann erreicht werden?

Ist: Was wurde erreicht?

Abweichungs-analyse: Was sind die Abweichungs-

ursachen?

Korrektur-maßnahmen: Wie

können Korrekturen eingeleitet werden?

63

Wesentliche Aspekte des Soll-Ist-Vergleichs: - Vergleich der Istwerte mit den Plan- bzw. Sollwerten und Einleitung von

Korrekturmaßnahmen nach der Abweichungsanalyse - Planung und Kontrolle müssen der Vergleichbarkeit wegen aufeinander

abgestimmt sein - Korrekturmechanismus durch Abweichungsanalyse kann mit

Lösungsansätzen das ursprüngliche Unternehmensziel realisieren oder zu neuer Zielsetzung führen

- Planungs- und Kontrollsystem ist für alle Betriebsgrößen notwendig, wenn

auch in unterschiedlichen Ausprägungen - Erstellen der Soll-Ist-Vergleiche in regelmäßigen Zeitabständen (monatlich,

quartalsweise, halbjährlich, jährlich) und Darlegung gegenüber den Leitern der Verantwortungsbereiche

- Soll-Ist-Vergleich hat nur dann tatsächlich seine Berechtigung, wenn er als

Ansatzpunkt für Steuerungsmaßnahmen akzeptiert wird (entsprechender Aufbau der Analyseberichte)

- rechtzeitiges Aufzeigen von Veränderungen der Bedingungen und

entsprechende zügige Information der Geschäftsleitung und der betroffenen Abteilungen durch den Controller

- Abweichungen sind der Normalfall; Anspruch eines Controlling ohne

Abweichungen ist autoritär in dem Sinne, dass der Überwachungs- und Disziplinierungsanspruch zu stark betont wird

64

Abbildung : Beispiel für Soll-Ist-Vergleich eines Kostenbereiches für die Personalkosten (Preißler)

Kostenbereich: Produktionsabteilung

Position

Sollkosten 20xx

Istkosten 20xx

Abweichung abs. 20xx

Abweichung in % 20xx

Lohnkosten 6.904.330 7.329.620 - 425.290 Gehaltskosten 2.131.000 2.150.700 - 19.700 Freiw. Sozialaufwand 100.000 93.019 + 6.981 Personalkosten Betriebsfremde

359.304

- 359.304

Personalkosten 9.135.330 9.932.643 - 797.313 - 8,7 Abbildung: Graphische Darstellung von Budgetabweichungen (Preißler)

In % + 50 + 40 + 30 + 20 + 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Perioden - 10 - 20 - 30 - 40

- 50 %-Abweichung vom Budget (kumuliert)

65

Abbildungen: Auswertung der Wartezeiten im Produktionsbereich (Preißler)

Auswertung der Wartezeiten Juni 20xx Nr. Wartezeit Werk 1

in h

Werk 2 in h

Werk 3 in h

Gesamt in h

4321 Fehler/Mängel in der Materialzulieferung

10,75 - 328,25 339,00

4322 Fehler/Mängel an Betriebsmitteln

29,00 - 1,00 30,00

4323 Fehler/Mängel an der Konstruktion

- - 278,00 278,00

4325 Stromausfall

- 4,00 - 4,00

4326 Personal- und Arbeitsmangel

14,00 - - 14,00

4328 Band-, Umstell-, Einstellzeit

- - 638,75 638,75

4329 Dispositionsfehler

- - - -

Gesamt

53,75 4,00 1.246,00 1.303,75

% der prod. Stunden

0,23 0,02 3,88 1,66

66

Abbildung: Soll-Ist-Vergleichsbericht (Preißler)

Kontroll-Ergebnis Gesamt : Soll-Ist-Vergleich Periode: Monat ………… Quartal ……….. Halbjahr …………. Jahr ………….

= Leitlinie = Istergeb. = Sollerg.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Monat Erläuterung: Erwartung/Tendenzen/Vorschläge/Maßnahmen:

67

Ablauf der Abweichungsanalyse: - Festlegung, Erläuterung und Bekanntgabe von Abweichungsstandards - Abweichungsinformationen - Abweichungsanalyse - Abweichungsberichte und -gespräche mit den Beteiligten - Feststellen der Ursachen der Abweichungen - Abweichungsentscheidungen und -maßnahmen - Erstellen von Erwartungsrechnungen

Abweichungsanalyse ist vergangenheits- und zukunftsorientiert Abweichungsanalysen müssen zu Erwartungsrechnungen und ggf. in

Ausnahmefällen sogar zu einer neuen Planung (Unternehmenszahlen: Plan - Soll - Ist - Abweichung - Erwartung - Neuer Plan)

Phänomen: häufig Kostenverlauf in erster Jahreshälfte unter Plan und

Umsätze über Plan (Problematik für Erwartungsrechnungen)

Abbildung: Kosten-Umsatz-Trend (Preißler) Kosten/ Umsatz Umsatz- Leitlinie Trend Trend

Kosten-Leitlinie 2 4 6 8 10 12 Perioden

68

Mögliche Ursachen für Abweichungen:

- Fehlerhafte Planung, Organisation und Durchführung - Unrealistische Ziele (zu hoch oder zu niedrig) oder Ausgangssituation

überholt

- Unvorhersehbare externe Einflüsse

- Rationalisierungen und Verbesserungen der Organisation

- Strukturelle Änderungen (neue Maschinen oder Techniken)

- Änderung der Einkaufspreise und/oder der Wertansätze bei Einsatzmaterialien, Fremdleistungen und Lohn- und Gehaltskosten

- Echte Mehr- oder Minderverbräuche der Menge nach

- Zeitliche Verschiebung des Kostenanfalles

- Kontierungsfehler (andere Erfassung der Istwerte als Ansatz der

Planwerte)

Fragestellungen des Controllers bei Abweichungsanalyse:

Woher kommen die Abweichungen? In welchen Kostenstellen sind die Abweichungen aufgetreten? Was ist die Ursache? zu niedriger oder zu hoher Verbrauch, zu hoher oder zu niedriger Beschäftigung, zu hoher oder zu niedriger Verrechnungssatz? Was sollte getan werden? Welche Maßnahmen sollen eingeleitet werden?

Verantwortlichkeit des Kostenstellenleiters für Abweichungen:

Nicht verantwortlich für: Verantwortlich für: - Preisänderungen bei RHB-Stoffen - Änderung der Tarife - Beschäftigungsänderungen - Abrechnungstechnische Änderungen - Unverschuldete Stillstände - Qualitätsfehler bei geliefertem Material

- Verbrauchsabweichungen bei einem bestimmten Leistungsgrad - Falsche Maschinendisposition - Nichteinhaltung von Terminen - Verfahrensänderungen - Qualität

69

Die Hauptabweichungsarten:

Verbrauchs-abweichungen

Ursache: durch tatsächlichen Mehrverbrauch (z.B. Ausschuss, Mehrverbrauch von Büromaterial, höherer Stundensatz)

Preisabweichungen Ursache: durch Änderungen der angenommenen Preise für bestimmte Güter

Beschäftigungs-abweichungen

Ursache: fixer Kostenblock muss durch höhere oder geringere Beschäftigung auf mehr oder weniger Leistung verteilt werden

Gesamtabweichung Summe von Verbrauchsabweichungen, Preisabweichungen und Beschäftigungsabweichungen

Abweichungsberechnungen: 1. Preisabweichungen = Ist-Menge x Plan-Preis bei Istbeschäftigung

minus Ist-Menge x Ist-Preis bei Istbeschäftigung

2. Beschäftigungsabweichungen = Plan-Menge x Plan-Preis bei

Planbeschäftigung minus Plan-Menge x Plan-Preis bei

Istbeschäftigung

3. Verbrauchsabweichungen = Plan-Menge x Plan-Preis bei Istbeschäftigung minus Ist-Menge x Plan-Preis bei

Istbeschäftigung

70

Organisation der Abweichungsanalyse:

- Vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten bzgl. Form und Inhalt des Abweichungsberichtes an die Geschäftsleitung und an die einzelnen Bereiche und Hauptabteilungen

- Sortieren der Durchschriften der Abweichungsblätter und Sammeln der

aufgetretenen Abweichungen und der analysierten Ursachen für zukünftige Planungen nach Kostenstellen

- Neben schriftlichen Abweichungsberichten Führen von Abweichungs-

gesprächen zur Herstellung des Dialoges bald nach der Abweichungs-analyse

Anerkennung persönlicher Erfolge führen zu erhöhter Motivation Weichen stellen für Korrekturentscheidungen Schriftliche Abweichungsstellungnahmen werden stärker als

persönlicher Angriff aufgefasst als mündliche Gespräche Mündliche Stellungnahmen fallen Betroffenen oft leichter und sind meist

weniger aufwendig Möglichkeit der Gegenargumentation ist sofort gegeben; Chancen für

Erreichen des gemeinsamen Nenners sind größer

- mündliche monatliche Besprechung der Abweichung mit Beteiligung aller Kostenstellenverantwortlichen

oft schnelleres Erkennen der tatsächlichen Abweichungsursachen und

Gründe (kostenstellenübergreifend) Aufzeigen, dass auch andere Stellen im Hause Abweichungen zu

vertreten haben Verhinderung von Trotzreaktionen; gemeinsame Gegenmaßnahmen

möglich Anwenden von Anerkennung, Lob und anderen Motivationstechniken

auch unter Einsatz von entsprechenden technischen Hilfsmitteln

- gute Vorbereitung der Abweichungsgespräche durch den Controller notwendig

71

Abbildung: Abweichungsanalysebericht (Preißler)

Abweichungsanalysebericht Lfd. Nr.

Bezeich-nung

Monat Kumuliert Einh. Währ. Meng.

Plan

Soll

Ist

Abw. abs.

Abw. %

Plan

Soll

Ist

Abw. abs.

Abw. %

Anmer-kung

1 Umsatz Produkt A

2 3 4 Deckungs-

beitrag Produkt A

5 6 7 Cash Flow 8 9 10 Erläuterungen: Probleme: Korrekturmaßnahmen: Erwartungsrechnung:

72

Abbildung: Soll-Ist-Kostenvergleich nach Bereichen (Preißler)

Soll-Ist-Kostenvergleich nach Bereichen (Auszug) Nr. Kosten-

stellen-bereiche

Ist-Kosten Monat

Soll-Kosten Monat

Abweichung Ist-Kost. Lfd. Jahr

Abweichung Monat % Lfd.

Jahr %

5601 Stabstelle Betriebs-leitung

16402 14886 - 1516 -10,2 138458 - 22516 - 16,3

5602 Produktions-vorbereitung

10569 13116 2547 19,4 93026 - 25018 - 26,9

5603 Fertigungs-planung

29254 30370 1116 3,7 268168 - 5156 - 1,9

5604 Fertigungs-steuerung

…

5605 Betriebs-mittel-konstruktion

5606 Lehrwerk-stätten

5607 Qualitäts-sicherung

5608 WE-Kontrolle

5609 Entwicklung

5610 Pauserei

5611 Fuhrpark

5612 MaWi, Einkauf

5614 Geschäfts-leitung

5615 Organisa-tion und DV

5616 Allgemeine Verwaltung

5617 … 5618 … … …

73

3.3.5 Grundsätze der Unternehmensplanung und -budgetierung

Eine Checkliste der Unternehmensplanung und -budgetierung Allgemeine Grundsätze: ok Planwerte müssen herausfordern und erreichbar sein (Motivation)

Nur ein Budget (kein Parallel-Budget!)

Beteiligung der Verantwortlichen bei der Erstellung der Planwerte (Identifikation)

Grundsätzlich: keine Änderung der Zielsetzung während der Abrechnungsperiode Ausnahme: Annahmen für ursprüngliche Planung unrealistisch (Demotivation)

Im Mittelpunkt: Zielerreichung und nicht möglichst geringe Abweichung

Überwinden des starren Etatdenkens; Sollkosten nicht gleich Kredit, der ausgeschöpft werden sollte

Planung nach dem Grundsatz des Zero-Base-Budgeting (Nicht Belohnung der Vergangenheit)

Zwangsweises Entstehen von Abweichungsanalysen aus Planung und Sollermittlung

Erstellen von Erwartungsrechnungen als Ausblick auf das Ergebnis zum Ende der Periode

Aussagefähigkeit und Zuverlässigkeit der Analysen und Prognosen

Prüfung der möglichen Alternativen

Planung muss in sich logisch sein

Kontinuität der Planung (Vorjahresvergleich ermöglichen)

Abstimmung der Teilpläne miteinander und der strategischen und operativen Planung

Klare Abgrenzung der Planungskompetenzen

Einhaltung des down-up-Prinzips bei der Planung

Pläne müssen vollständig, verbindlich, wirtschaftlich, flexibel und kontrollierbar sein

74

Grundsätze bei dem Soll-Ist-Vergleich: ok Sicherstellen, dass Istkostenerfassung so erfolgt, dass Vergleichbarkeit mit Sollkosten gegeben ist (Kontierungsanweisung)

Soll-Ist-Vergleich monatlich oder zumindestens quartalsweise

Aktualität der Soll-Ist-Vergleiche (spätestens 2-3 Wochen nach Periodenabschluss)

Gemeinsames Besprechen des Soll-Ist-Vergleiches mit Bereichsleitern und Geschäftsleitung (innerbetriebliches Wettbewerbsdenken, Maßnahmen transparent machen)

Adressat des Soll-Ist-Vergleiches ist der für Planwerte Verantwortliche (Aufgabe der Gegensteuerung, Schlussfolgerungen aus Abweichungen)

Vorgabezahlen im Soll-Ist-Vergleich sind Leitlinien, nicht aber absolute Limits

Soll-Ist-Vergleiche sind nicht Rechtfertigungsberichte oder Anklageschriften

Grundsatz: jeder Kostenstelleninhaber und Verantwortungsträger muss auch trotz eventueller ungünstiger Abweichungen im Soll-Ist-Vergleich die Chance haben, in der Gesamtbeurteilung positiv abzuschneiden: Offensichtliches Bemühen um Zielerreichung und rechtzeitiges Erkennen von Abweichungstendenzen und Information des Controllers und der Geschäftsleitung

75

Grundsätze bei der Abweichungsanalyse: ok Nicht Ermitteln von Abweichungen zur Klärung der Schuldfrage sondern zur Aktivierung von Lernprozessen und hieraus resultierenden Konsequenzen

Bei Überschreiten von Toleranzgrenzen Einbeziehung der nächst höheren Instanz des Budgetverantwortlichen bei Interpretation der Analysen

Faustregel bei Abweichungsanalyse und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen: Umsatztrend + in der ersten Hälfte des Geschäftsjahres Kostentrend + in der zweiten Hälfte des Geschäftsjahres

Abweichungsanalyse-Gespräche zur gemeinsamen Erarbeitung von Gründen und Ursachen; sachorientiert und nicht

sanktionsorientiert

Planabweichung kein objektives Kriterium für Leistungsmessung einer Stelle; Höchstens Ausgangspunkt für Leistungsbemessung

Eingriffe der Geschäftsleitung oder anderen vorgesetzten Instanzen nur bei deutlichem Überschreiten der Abweichungen von festgelegten Toleranzgrenzen

Erstellen von Erwartungsrechnungen und Hochrechnungen für die Abrechnungsperiode auf Basis der Abweichungsanalysen

Abweichungen, die bestimmte Normen überschreiten sind zu kommentieren und zu erläutern (keine Rechtfertigung sondern gezielte Hinweise auf konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung)

Kostenstelleninhaber ist nur für Abweichungen verantwortlich, die er auch tatsächlich beeinflussen kann

Abweichungsanalysen müssen wirtschaftlich sein

76

3.4 Integrierte Kennzahlensysteme

3.4.1 Bedeutung der Kennzahlen

Kennzahlen sind:

- für interne und externe Zwecke einsetzbare Messgrößen, - die in konzentrierter, stark verdichteter Form - auf eine relativ einfache Weise, - schnell, - als Ausdruck eines erfassbaren und quantifizierbaren Vorgangs - über einen betrieblichen Tatbestand informieren

Funktionen von Kennzahlen:

- sie erlauben Maßstäbe - sie üben Erfolgskontrollfunktion aus - sie ermöglichen Vergleiche (inner- und außerbetriebliche) - erlauben die Darstellung der vieldimensionalen Sachverhalte der

Unternehmung Bezugsgrößen für Kennzahlen

können sein:

- Werte - Werte aus Vorperiode (Zeitvergleich) - Werte vergleichbarer Unternehmen (zwischenbetrieblicher Vergleich) - Sollwerte - Normalwerte (z.B. Branchendurchschnitt)

Bedeutung der Sollwerte:

- Kennzahlen haben dann Indikatorwirkung, wenn sie an Sollwerten gemessen werden

- Sollwerte als Warngrenze für eine Anzeige einer Risikoerhöhung bei negativer Veränderung der Istwerte zu den Sollwerten

- Ermittlung der Sollwerte: Zeitvergleiche in der gleichen Unternehmung ermöglichen Erstellung

von Durchschnitts- und Trendwerten Betriebsvergleiche mit Ermittlung der Sollwerte (Problem der gänzlichen

Vergleichbarkeit der Unternehmen)

77

Kennzahleneinteilung (Hopfenbeck)

Kennzahleneinteilung

Absolute Zahl

Verhältniszahl

Für einen bestimmten Stichtag:

Bsp.: Umsatz, Working Capital, Betriebsergebnis, kurzfristige Verbindlichkeiten, Bilanzsumme, …

Gliederungszahl Teilgröße zu ihrer übergeordneten Gesamtgröße z.B.: Speisenumsatz/Warenumsatz * 100% = Proz. Anteil des Speisen-umsatzes am Warenumsatz Oder: Personalkosten/ Gesamtkosten = Personalkostenanteil

Als Durchschnittswert einer Planperiode:

Bsp.: durchschn. investiertes Kapital, Eigenkapital, Lagerbestand, Bilanzsumme, …

Beziehungszahl Verschiedenartige Größen mit sachlicher und sinnvoller Beziehung z.B.: (Betriebsumsatz – außerordentliche Erträge) / Anzahl Beschäftigte = Leistung je Vollbeschäftigter Oder Ausbringungsmenge / Tag oder Umsatz / qm

Nach Darstellungsform:

Bsp.: Als Einzelzahl (Umsatz) Als Summe (Anzahl Mitarbeiter) Als Differenz (Working Capital) Als Mittelwert (durchschn. Lagerbestand)

Indexzahlen Durchschnittliche zeitliche Veränderung einer bestimmten Zahl – Aktuelle Zahl zu einer bestimmten Basiszahl Personalkosten in % des Umsatzes in der Berichtsperiode im Verhältnis zur Vorperiode Oder Umsatzentwicklung Oder Sollwert / Istwert

78

Aussagen einer Kennzahlenanalyse (Hopfenbeck)

Aussagen einer Kennzahlenanalyse

Frage nach der Verhältnismäßigkeit

Fragen nach den

Ursachen Interner Kennzahlen- vergleich

Zeitvergleich = Gegenüberstellung von Kennzahlen aus verschiedenen Berichtszeiträumen

Kennzahlenzerlegung = Stufenweises Bilden und Überprüfen der „Vorkennzahlen“ evtl. bis hin zum Einzelbeleg

Soll-Ist-Vergleich = Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Zahlen aus dem gleichen Berichtszeitraum

Externer Kennzahlen-vergleich

Durchschnittszahlen Erfahrungsgruppen = Vergleich mit der entsprechenden Kennzahl eines anderen Unternehmens oder überbetrieblichen Orientierungsgrößen

79

Möglichkeiten des Kennzahlenvergleichs (Hopfenbeck)

Kennzahlenvergleich

Vergleich gleicher Kennziffern in verschiedenen Perioden (Zeit- oder Periodenvergleich)

Erhalten eine hohe Aussagekraft, wenn die Kennzahlen der einzelnen Jahre nach dem gleichen System und den gleichen Rahmenbedingungen (z.B. Größe des Werks, Mitarbeiterzahl) errechnet wurden Dient zur Beurteilung der inneren Entwicklung Veränderungsraten zeigen Trendentwicklungen, Auswirkungen von Maßnahmen und Strukturveränderungen Fallen in den unmittelbaren Verantwortungsbereich der Abteilungen, da mit wichtiges Beurteilungskriterium und Motivationsfaktor

Vergleich gleicher Kennziffern verschiedener Teilbereiche in der gleichen Periode

Möglichkeit für die Unternehmensleitung, einzelne Teilbereiche vergleichen zu können Voraussetzung: einheitliche Berechnungsverfahren im Konzern und Einrichtung einer zuständigen koordinierenden Stelle Auch hier Trendvergleiche möglich

Vergleich der Kennziffern verschiedener Betriebe

Zur Positionsbestimmung werden mehrere Kennzahlen miteinander verglichen (insbesondere Marktführer) Zahlen aber auf die gleiche Weise ermittelt?

Soll-Ist-Vergleich Es wird mit einer Soll-Kennzahl verglichen, die angestrebt wird Gibt Auskunft über den Grad der Zielerreichung Funktion von Frühwarnindikatoren (d.h., man kann bei bedrohlichen Entwicklungen rechtzeitig Maßnahmen treffen)

80

3.4.2 Beispiele möglicher Kennzahlensysteme

- Zielsetzung der Kennzahl muss erkennbar sein Problem der Kennzahlenauswahl:

- Kennzahlen müssen wirtschaftlich sein - Kennzahlen müssen aktuell sein - Kennzahlen müssen in der Zahl beschränkt bleiben - Bedarfsanalyse zur Feststellung der tatsächlich gewünschten und

benötigten Kennzahlen - Zukunftsorientierte Kennzahlen (nicht nur vergangenheitsbezogen) - Bilden von speziell auf das Unternehmen zugeschnittenen Kennzahlen

- Erfolgskennzahlen Unterteilung der Kennzahlensysteme in:

- Produktivitätskennzahlen - Finanzierungs- und Liquiditätskennzahlen - Risikokennzahlen - Bereichskennzahlen Abbildung: Ein mögliches Kennzahlensystem (Preißler)

Auszüge eines möglichen Kennzahlensystems 1. Erfolgskennzahlen Zu errechnen

Jahr Quart. Monat 1.1 Netto-Betriebsleistung =

Fakturierte Umsätze +/- Bestandsveränderungen an Halb- und Fertigfabrikaten - Erlösschmälerungen

x x x

1.2 Umsatzrendite = Betriebsergebnis x 100 / Netto-Betriebsleistung

x x x

1.3 Cash Flow = Betriebsergebnis + kalk. Abschreibungen + kalk. Eigenkapitalzinsen + kalk. Unternehmerlohn (falls nicht entnommen) + überhöhte Rückstellungen (falls nicht tatsächlich angefallen) + kalk. Wagnisse (falls nicht tatsächlich angefallen) + sonst. Aufwendungen, die nicht gleichzeitig Ausgaben sind - Erträge, die zu keinen Einnahmen geführt haben

x

1.4 Cash Flow in % der Netto-Betriebsleistung = Cash-Flow x 100 / Nettobetriebsleistung

x

1.5 Gesamtkapitalrendite = (Betriebsergebnis + Gesamtzinsen) x 100 / Gesamtkapital

x

1.6 Eigenkapitalrendite = (Betriebsergebnis + Eigenkapitalzinsen) x 100 / Eigenkapital

x

81

1.7 Kapitalumschlag =

Netto-Betriebsleistung / Gesamtkapital

x

1.8 Materialkostenanteil = Materialkosten x 100 / Netto-Betriebsleistung

x x x

1.9 Personalkostenanteil = Personalkosten x 100 / Netto-Betriebsleistung

x x x

1.10 Investitionsquote = Brutto-Investition / Gesamtleistung

x

1.11 Return-On-Investment = Umsatzrentabilität x Kapitalumschlag Aufbau der Dupont-Pyramide: Umsatzrentabilität = Gewinn / Umsatz x 100 Gewinn = Deckungsbeitrag – fixe Kosten, wobei: Deckungsbeitrag = Umsatz – variable Kosten Kapitalumschlag = Umsatz / Kapital Kapital = Anlagevermögen + Umlaufvermögen

x

2. Produktivitätskennzahlen

Jahr Quart. Monat

2.1 Pro-Kopf-Leistung = Netto-Betriebsleistung / Zahl der korrigierten Beschäftigten

x x x

2.2 Pro-Kopf-Wertschöpfung = Pro-Kopf-Leistung - Pro-Kopf-Materialverbrauch (auch für Sparten)

x x x

2.4 Abfallquote = Abfallmenge x 100 / Materialeinsatz oder Quote des Ausschussmaterials = Ausschuss in Mengeneinheiten x 100 / Anzahl Gutstücke

x x x

2.5 Produktivität = Tatsächliche Fertigungsstunden / mögliche Fertigungsstunden Laufquote = Tatsächliche Maschinenlaufstunden / mögliche Maschinenlaufzeit

82

3. Finanzierungs- und Liquiditätskennzahlen

Jahr Quart. Monat

3.1 Anlagendeckung= Eigenkapital x 100 / Anlagevermögen

x

3.2

Entschuldungsgrad = Verfügbarer Cash Flow x 100 / Nettoverschuldung Nettoverschuldung = Fremdkapital – liquide Mittel

x

3.3 Liquiditätsverhältnis = Umlaufvermögen x 100 / kurzfristiges Fremdkapital

x

3.4 Verschuldungsgrad = Fremdkapital x 100 / Gesamtkapital

x

3.5 Eigenkapitalausstattung = Eigenkapital x 100 / Gesamtkapital

x

3.6 Liquidität 1. Grades = Flüssige Mittel x 100 / kurzfrist. Verbindlichkeiten

x

… 4. Kennzahlen zur Risikostruktur

Jahr Quart. Monat

4.1 Cash Flow-Umsatzrate = Cash Flow x 100 / Umsatz

x

4.2 Deckungsbeitrags-Umsatzrate = Deckungsbeitrag x 100 / Umsatz

x x

4.3 Fixkostenstruktur = Fixe Kosten x 100 / Umsatz

x

4.4 Mindestspanne = Gesamtumsatz x 100 / Fixkosten

x

4.5 Kosten von Betriebsfunktionen I = Herstellkosten x 100 / Umsatz

x x x

4.6 Kosten von Betriebsfunktionen II = Verwaltungs- und Vertriebskosten x 100 / Umsatz

x x x

4.7 Auftragsreichweite in Tagen = Auftragsbestand x 360 / Umsatz der letzten 12 Monate

x x

…

83

5. Kennzahlen zum Materialbereich

Jahr Quart. Monat

5.1 Umschlagziffer des Fertigwarenlagers = Bestände an Fertigwaren / Umsatzerlöse

x

5.2 Umschlagziffer des Materiallagers = Bestände an RHB-Stoffen / Aufwendungen für RHB-Stoffe

x

5.3 Durchschn. Zahlungsziel in Tagen (= Zahlungsmoral) = Durchschn. Verblk. X 360 / Einkaufsvolumen ikl. VSt

x

5.4 Materialanteil in % = Aufw. für RHB-Stoffe x 100 / Gesamtleistung

x x

5.5 Termin-, Mengen-, Qualitätstreue des Lieferanten = Anzahl der beanstandeten Lieferungen je nach Merkmal / Zahl der Lieferungen

x x x

… 6. Kennzahlen zum Vertriebsbereich

Jahr Quart. Monat

6.1 Anteil der Kundenumsätze in % Plan = Planumsatz des Kunden x 100 / Gesamtumsatz laut Plan

x x x

6.2 Umsatzanteil des Artikels in % = Mengenumsatz des Artikels laut Plan x 100 / Gesamtmengenumsatz laut Plan Zeigt Veränderungen im Artikelsortiment auf

x x x

6.3 Wirtschaftlichkeit des Fuhrparks = Deck.beitr. des mit dem Fahrzeug getätigten Umsätze / Kosten des Fahrzeugs

x

6.4 Beurteilung von Außendienstmitarbeitern = Umsatz oder DB pro AD und Zeiteinheit / Gesamtkosten des AD pro Zeiteinheit

x x x

…

84

3.5.1 Die Bedeutung des Kosten- und Leistungsrechnungssystems im

Controlling

3.5.1 Ziele und Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung

Grundsätzliche Funktionen der KLR:

- Ermittlungsfunktion fortlaufende, wirklichkeitsgetreue Dokumentation des Produktionsprozesses und des betrieblichen Erfolges

- Prognosefunktion Vorhersage von erwarteten Kosten und Leistungen bei der Anwendung alternativer Maßnahmen (z.B. Eigen- oder Fremdfertigung)

- Vorgabefunktion Festlegen bestimmter Sollkosten und -leistungen als zu erreichende Zielgrößen

- Kontrollfunktion Überwachung der Einhaltung der Zielgrößen und Analyse der auftretenden Abweichungen

Abbildung: Funktionen der Kostenrechnung (Preißler)

Kostenrechnung

Ermittlungs- und Doku-

mentationsfunk-tion

Prognose- und Planungsfunk-

tion

Vorgabe-funktion

Kontroll-funktion

Lieferung der Informationen in der

Darstellungs-rechnung

Lieferung der Prognose- und

Vorgabeinformationen in der Planungsrechnung

Lieferung der Kontroll-

Informationen in der Kontrollrechnung

85

Anforderungen an die KLR:

- Objektivität (keine subjektiven Einflüsse aufgrund steuerlicher und finanzpolitischer Überlegungen)

- Vollständigkeit (Ansatz aller Kosten und Leistungen, die durch den

betrieblichen Leistungserstellungsprozess verursacht wurden) - Normalität (periodengerechte Erfassung und Zuordnung aller Kosten- und

Leistungsarten) - Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation) - Genauigkeit, Einfachheit, Klarheit (Aussagefähige Gliederung, einheitliche

Schemata) - Aktualität (keine historischen Daten sondern zeitnahe Abrechnung) - Stetigkeit (formelle und materielle Durchführungskontinuität zur Einhaltung

des Grundsatzes der Vergleichbarkeit) - Grundprinzip ist das Kostenverursachungsprinzip

3.5.2 Datenquellen des Kosten- und Leistungsrechnungssystems

- Finanzbuchhaltung - Lohn- und Gehaltsbuchhaltung

- Anlagenbuchhaltung

- Materialbuchhaltung

Erfassung der wichtigsten Kostenarten in der Finanzbuchhaltung Aufgabe des Controllers: Gestaltung der Teilsysteme so , dass auch die

Anforderungen der Kostenrechnung erfüllt werden

integrierte Softwarelösungen ermöglichen auch die Übernahme von Daten aus anderen Unternehmensbereichen in das Kosten- und Leistungsrechnungs-Modul: z.B. Produktion: Fertigungslöhne und -zeiten, Maschinenkosten und -zeiten

86

3.5.3 Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechung und

Kostenrechnungssysteme

sind Basis aller Kostenrechnungsverfahren Aufgabe des Controllers: Aufbau einer funktionierenden Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung

Kostenartenrechnung

Welche Kosten sind angefallen? Erfassung der angefallenen Kosten mit zweckentsprechender Gliederung nach Kostenarten Grundlage für die übrigen Bestandteile der Kostenrechnung

Kostenstellenrechnung Wo sind die Kosten angefallen? Verteilung der Kostenarten auf die Orte der Kostenentstehung Voraussetzung für Kostenkontrolle und Errechnung von Kalkulationssätzen bei der Verteilung von Kostenträgergemein-kosten

Kostenträgerrechnung Wofür sind die Kosten angefallen? Ermittlung der Kosten der erstellten Leistungen der Periode Beurteilung des Ergebnisses (Erfolges)

Abbildung: Verknüpfung der Teilbereiche der Kostenrechnung (Preißler)

Kostenartenrechnung

Gemeinkosten Einzelkosten und Sondereinzelkosten

Allgemeine Kostenstellen Hilfskostenstellen Hauptkostenstellen

Kostenstellenrechnung

Kostenträgerrechnung

Vorkalkulation als Stückrechnung

Bestandsrechnung als Zeitraumbetrachtung

Ergebnisrechnung als Zeitraumbetrachtung

Nachkalkulation als Stückrechnung

87

Kostenrechnungssysteme:

Abbildung: Unterschiedliche Verfahren der Kostenrechnung (Preißler)

Wahl- und Kombinationsmöglichkeit für den Controller:

Kostenbegriffe Zeitliche Orientierung

Vollkosten-rechnung

Teilkosten-rechnung

Istkosten (Kosten, die tatsächlich angefallen sind)

Vergangenheits-orientiert

X X

Normalkosten (durchschnittliche normalisierte Kosten vergangener Perioden)

Vergangenheits-orientiert

X X

Standardkosten (durchschnittliche normalisierte Ist-Kosten mit Planansätzen)

Zukunfts-orientiert

X X

Plankosten (zukunftsorientierte, geplante Kosten mit Vorgabecharakter)

Zukunfts-orientiert

X X

Kostenrechnungsverfahren

Ist-Kosten

Normalkosten

Standardkosten

Plankosten

Vollkosten

Teilkosten

88

3.5.4 Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung

Unterscheidung der beiden Kostenrechnungsverfahren bei der Verteilung der Kosten auf die Kostenträger Vollkostenrechnung: - Weiterverrechnung sämtlicher

im Betrieb anfallenden Kostenarten auf die Kostenträger

- sowohl Einzelkosten (direkt für Kostenträger erfassbare Kosten ) als auch Gemeinkosten (nicht direkt erfassbare Kosten ) werden verrechnet

- Weiterwälzung der Kosten von der Kostenarten- über die Kostenstellen bis

hin zur Kostenträgerrechnung (Gemeinkostenschlüsselung) - Ermittlung von Gewinnen für den einzelnen Kostenträger zur Beurteilung

Teilkostenrechnung: - nur Zurechnung von Teilen

der betrieblichen Gesamtkosten auf die Kostenträger (direkt für die Kostenträger erfassbare Kosten)

- Verzicht auf eine Schlüsselung und Verteilung der Gemein- und Fixkosten auf die Kostenträger

- Berücksichtigung der Gemein- und Fixkosten als Fixkosten- und

Gemeinkostenblock - Ermittlung von Deckungsbeiträgen (Nettoerlöse abzüglich der variablen

Kosten und direkt zurechenbaren Einzelkosten) der einzelnen Kostenträger zur Beurteilung (positiver Deckungsbeitrag = Beitrag zur Fixkostendeckung und Verbesserung des Betriebsergebnisses)

89

Mängel der Vollkostenrechnung: - Verstoß gegen das Verursachungsprinzip durch Schlüsselung und

Verteilung sämtlicher Kosten auf die Kostenträger Verteilung fixer Kosten

auf die Leistungseinheiten mit Hilfe von Zuschlagssätzen (Proportionalisierung)

Gemeinkosten

werden den Einzelkosten proportional zugeordnet

Gemeinkosten , die für mehrere Leistungsarten gemeinsam angefallen sind, werden auf die einzelnen Leistungsarten aufgeschlüsselt

willkürliche Schlüsselung und Verrechnung der Gemeinkosten

insbesondere bei der Verrechnung der Verwaltungs- und Vertriebs-gemeinkosten auf Basis der Herstellkosten

- ständiger Anstieg der Gemeinkostenlast in den Unternehmen verursachungsgerechte Verrechnung der Kosten mit Hilfe der

Zuschlagskalkulation immer fragwürdiger Verfälschung der Kostenstruktur Verfälschung der Gewinnermittlung

- nicht ausreichende Informationen für den unternehmerischen

Entscheidungsprozess Fehler bei der Erfolgsplanung und Erfolgsanalyse

Gefahren für Programmplanung und Programmanalyse (Förderung

unrentabler Leistungsarten: falsche Rangfolge bei der Produktbeurteilung und dadurch Eliminierung/Förderung falscher Produkte)

Vernachlässigung betrieblicher Engpässe durch Inanspruchnahme

einzelner Produktarten

Fehlentscheidungen über Eigenfertigung oder Fremdbezug

Gefahren für die Preiskalkulation (vor allem bei Beschäftigungsrückgang Gefahr des Sich-aus-dem-Markt-Kalkulierens)

90

Beispiel für die Mängel der Vollkostenrechnung: Zuschlagskalkulation für einen Großauftrag und einen Kleinauftrag zur gleichen Zeit in einem Unternehmen (Preißler) Kleinauftrag Großauftrag Fertigungsmaterial Materialgemeinkosten 5 %

100,00 5,00

100.000,00 5.000,00

Materialkosten 105,00 105.000,00 Fertigungslöhne Fertigungsgemeinkosten 100 %

100,00 100,00

10.000,00 10.000,00

Fertigungskosten 200,00 20.000,00 Herstellkosten 305,00 125.000,00 Verwaltungs- und Vertriebs-Gemeinkosten 20%

61,00

25.000,00

Selbstkosten 366,00 150.000,00

Beurteilung des Beispiels:

- jede Materialpreiserhöhung bedeutet höhere Materialgemeinkosten (MGK), obwohl ein großer Teil der MGK nicht im proportionalen Verhältnis zum Fertigungsmaterial steht (Lagerkosten, Einkaufskosten, Bezugskosten)

- Fertigungsgemeinkostenzuschläge in Unternehmen von bis zu 1000% überproportionale Auswirkung von Fertigungslohnerhöhungen auf die

Zuschlagssätze Kleinaufträge verursachen in der Fertigung relativ wesentlich mehr

Kosten als ein Großauftrag (insbesondere auftragsfixe Kosten wie Maschineneinstellung, Arbeitsvorbereitung, ...)

- Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten: Großauftrag: Belastung mit € 25.000,- (zu hoch) und Kleinauftrag nur

Belastung mit € 61,- (reichen nicht zur Kostendeckung aus: Fakturierung, Buchung, Mahnung, Telefonieren, ...)

Verursachungsprinzip eindeutig verletzt

91

Notwendigkeit der Teilkostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung - Mängel der Vollkostenrechnung so gravierend, dass Teilkostenrechnung

zwingend notwendig wird - Teilkostenrechnungssysteme vermeiden vor allem jene Mängel, die sich

durch fehlende Aufspaltung der Kosten in fixe und variable Bestandteile sowie durch die Proportionalisierung der Gemeinkosten ergeben

Konzeption der Teilkostenrechnung : - nur Zurechnung von Teilen der betrieblichen Gesamtkosten

auf die Kostenträger (prinzipiell nur jene Kosten, die sich direkt für die betreffenden Kostenträger erfassen lassen)

- keine Vernachlässigung der Gemeinkosten (werden auf anderem Wege jeweils als Block in das Betriebsergebnis aufgenommen)

- Auflösung der Gesamtkosten in fixe und variable Kosten Ziel : brauchbare Kosteninformationen für die Erfolgsplanung und

Erfolgsanalyse, die Programmplanung, Ermittlung von Preisuntergrenzen, ...

Ermittlung von Deckungsbeiträgen :

- Überschuss der Einzelerlöse über die Einzelkosten eines bestimmten Kalkulationsobjektes

Deckungsbeitrag :

Beitrag des Kalkulationsobjektes zur Deckung der Gemeinkosten und zur Gewinnerzielung

Deckungsbeiträge treten als Bruttoerfolge generell an die Stelle der in der Vollkostenrechnung ermittelten Nettoerfolge

eine weitere Aufspaltung der Deckungsbeiträge kann nicht erfolgen Bestimmung, welcher Teil des DB zur Deckung der Gemeinkosten und welcher Teil als echter Gewinn angesehen wird, ist nicht möglich

92

Einfache Grenzkostenrechnung (Direct Costing):

- Auflösung der Gesamtkosten in fixe und variable Kosten - ausschließlich Weiterverrechnung von variablen Kosten auf die

Kostenträger, wobei die variablen Kosten als proportionale Kosten angesehen werden (konstante Stückkosten)

- Fixkosten werden als Periodenkosten behandelt (reine Zeitabhängigkeit) - Zurechnung der variablen Kosten zu den Leistungseinheiten - Differenz zwischen Erlös einer Leistungseinheit (p) und deren variablen

Kosten (kv) ist die "Deckungsspanne"

(d) (Deckungsbeitrag)

- Multiplikation der Deckungsspanne pro Leistungseinheit mit der Absatzmenge (x) ergibt

Bruttogewinn

- Abzug der gesamten fixen Kosten (Kf) der Periode en bloc vom Bruttogewinn ergibt den

Periodengewinn

- gilt sowohl für Ein- als auch für Mehrproduktunternehmen

==> G = x * (p - kv) - Kf

Abbildung: Erfolgskonzeption des Direct Costing für den Einproduktbetrieb (nähere Erläuterung siehe unten bei Gliederungspunkt Break-even-Analyse) K, E E (x) Gewinn K (x) Verlust K

F Fixkosten

Xkrit X

93

Direct Costing für den Mehrproduktbetrieb

Produkt 1

Produkt 2

Produkt 3

Gesamt

Erlöse - variable Kosten

120.000,00 - 96.000,00

150.000,00 - 70.000,00

108.000,00 - 84.000,00

378.000,00

- 250.000,00

Bruttogewinn

24.000,00

80.000,00

24.000,00

128.000,00

- nicht aufteilbare Fixkosten

-

-

-

- 118.000,00

Nettogewinn

10.000,00

Mehrstufigen Aggregation von Deckungsbeiträgen

Produkt A1

Produkt A2

Produkt B3

Gesamt

Erlöse - variable Kosten

50.000,00 - 20.000,00

30.000,00 - 25.000,00

20.000,00 - 5.000,00

100.000,00 - 50.000,00

Deckungsbeitrag I

30.000,00 5.000,00 15.000,00 50.000,00

- Erzeugnisfixe Kosten

- 2.500,00 - 1.000,00 - 1.500,00 - 5.000,00

Deckungsbeitrag II

27.500,00 4.000 13.500,00 45.000,00

- Erzeugnisgruppen- fixe Kosten

- 7.000,00 - 3.000,00 - 10.000,00

Deckungsbeitrag III

24.500,00 10.500,00 35.000,00

- Bereichsfixe Kosten

- 5.000,00 - 5.000,00

Deckungsbeitrag IV

30.000,00 30.000,00

- Unternehmensfixe Kosten

- 10.000,00

Betriebsergebnis

20.000,00

94

Mehrstufiges Direct Costing Wesen des mehrstufigen Direct Costing:

- Fixkosten werden nicht en bloc in ihrer Gesamtheit den Bruttoerfolgen der

verkauften Leistungen gegenübergestellt - Verzicht von Verrechnung von Fixkosten auf das einzelne Stück bedeutet

nicht auch den Verzicht auf die Zuordnung bestimmter Teile der Fixkosten zu einzelnen Erzeugnisarten, -gruppen und anderen Kalkulationsobjekten

===> Aufspaltung des Fixkostenblocks in mehrere Fixkostenschichten

- Aufspaltung erfolgt so, dass sie sich dem jeweiligen Kalkulationsobjekt direkt als Einzelkosten zuordnen lassen

Darstellung von Fixkostenschichten :

Abschreibungen, Mieten, Zinsen und sonstige erzeugungsmengen- unabhängige Kosten einer Einproduktmaschine

Erzeugnisfixkosten : können der Gesamtstückzahl einer Produktart direkt zugerechnet werden z.B. pauschale Patentgebühren, die allein für eine Produktart anfallen oder

Erzeugnisgruppenfixkosten :

lassen sich für eine Erzeugnisgruppe als Ganzes direkt erfassen z.B. Bereithaltungskosten für eine Universalmaschine für wechselnde

Fertigung mehrerer Produktarten

Sparten-, Kostenstellen-, Bereichsfixkosten:

lassen sich nur für eine Produktsparte, Kostenstelle oder Unternehmens- bereich als Ganzes direkt erfassen z.B. Gehalt eines Produktspartenleiters

Unternehmensfixkosten :

der unverteilbare Fixkostenrest des Gesamtunternehmens z.B. Kosten der Unternehmensleitung, der Betriebsüberwachung, ... Abwägen des Genauigkeitsaspekts und des Wirtschaftlichkeitsaspekts bei der Festlegung des Grades der Fixkostendifferenzierung

95

Vorteile des Fixkostendeckungsrechnung gegenüber dem einfachen Direct Costing : - bessere Einblicke in die Erfolgsstruktur des Unternehmens

z.B. Förderung / Streichung von Produkten des Sortiments oder Stilllegung von Betriebsteilen oder Erweiterungsinvestitionen

je nach Höhe der Deckungsbeiträge

- bessere Informationen für mittel- und längerfristige Dispositionen z.B. generelle Eliminierung von Produktarten aufgrund von hohem Fixkostenabbau neben Abbau der variablen Kosten

96

3.5.5 Teilkostenrechnung als Controllinginstrument

Beispiele für die praktische Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung durch den Controller: 1. DB als Maßstab für die Erfolgswirksamkeit von Produkten,

Produktgruppen oder betrieblichen Einheiten

Produkte Umsatzerlöse Kosten DB Rangfolge A 170.000 148.000 22.000 5 B 285.000 209.000 76.000 4 C 80.000 65.000 15.000 7 D 450.000 270.000 180.000 1 E 625.000 490.000 135.000 2 F 102.000 85.000 17.000 6 G 300.000 215.000 85.000 3

2. DB als Mittel zur Beurteilung des Beitrages eines Artikels zum Gesamterfolg des Unternehmens (Abbildung Preißler)

Wertermittlung bei Vollkostenrechnung

Produkt A Produkt B Produkt C Gesamt Erlöse Gesamtkosten

200 198

510 429

370 389

1.080 1.016

Ergebnis 2 81 - 19 64

Herausnahme des „verlustbringenden“ Produktes bei Vollkostenrechnung

Produkt A Produkt B Produkt C Gesamt Erlöse Gesamtkosten

200 240

510 511

710 751

Ergebnis - 40 - 1 - 41

Wertermittlung bei Teilkostenrechnung

Produkt A Produkt B Produkt C Gesamt Erlöse Variable Kosten

200 150

510 415

370 265

1.080 830

Deck.beitrag 50 95 105 250 Fixe Kosten - - - 186 Ergebnis - - - 64

97

3. Ermittlung von kurzfristigen Preisuntergrenzen bei

Unterbeschäftigung

Die Bestimmung der relevanten Preisuntergrenzen

• Ziel : Kenntnisse des Unternehmens über den preispolitischen

Verhandlungsspielraum gegenüber seinen Abnehmern kurzfristige Preisuntergrenze muss ermittelt werden •

Kernaussage der Deckungsbeitragsrechnung zur Preiskalkulation :

für nicht voll ausgelastete Unternehmen entspricht die kostenmäßige kurzfristige Preisuntergrenze den variablen Herstellkosten (bzw. Einzelkosten) der zu kalkulierenden Leistung

• Begründung : betreffende Zusatzaufträge bei Unterbeschäftigung

erbringen einen zusätzlichen Deckungsbeitrag zur Abdeckung der kurzfristig ohnehin vom Unternehmen zu tragenden fixen Kosten

• die Preisuntergrenze entspricht den Grenzkosten

, d.h., dem Gesamtkostenzuwachs, der durch die Produktion der jeweils letzten Ausbringungseinheit verursacht wird

• Hereinnahme eines zusätzlichen Auftrags kann in anderen Betriebsbereichen oder in künftigen Perioden zusätzliche Kosten hervorrufen (z.B. Verwaltungsbereich) ==> Berücksichtigung solcher Fernwirkungen notwendig

• Langfristige Preisuntergrenze liegt dort, wo Preise zu kostendeckenden

Erlösen führen • Ersatzinvestitionen sind durchführbar; eine langfristige Produktion ist

gesichert • Existenzsicherung, Erhaltung der Arbeitsplätze und Stabilisierung des

Absatzes sind mit dieser Preisgrenze anzustreben • Eine liquiditätsorientierte Preisuntergrenze deckt nicht nur die variablen

Kosten sondern auch die fixen Kosten ab, die kurzfristig zu Ausgaben führen, um Liquiditätsschwierigkeiten zu vermeiden

98

Kritik an einer Preiskalkulation nach den Grundsätzen der

Deckungsbeitragsrechnung :

1. Variable Herstellkosten repräsentieren nicht eine absolute Preisuntergrenze : • Häufig liegen Preise unter den variablen Herstellkosten : bei

Absatzverbundenheit, Verdrängungs-, Einführungs- oder Lockvogelpolitik oder liquiditätspolitischen Gründen

• Kritik nur dann berechtigt, wenn das Preisminimum allein von der

Kostenseite her bestimmt wird • erfolgsoptimale Preispolitik nur unter expliziter Berücksichtigung

absatzwirtschaftlicher Erfordernisse und Möglichkeiten erreichbar • Unternehmensleitung kann aber die wirklichen Kosten der auf kurze Sicht

sinnvollen Strategien mittels der Deckungsbeitragsrechnung bestimmen 2. Gefahr einer zu nachgiebigen Preispolitik : • Beobachtung vor allem in Zeiten von Konjunkturrückgängen • bei Problemen der Durchsetzung des "Selbstkosten-plus-

Gewinnzuschlagspreises" häufig erhebliche Preissenkungen • Gefahr der zu nachgiebigen Preispolitik nur bei falscher Anwendung der

Deckungsbeitragsrechnung • Preissenkung auf variable Herstellkosten in Notfällen auf kurze Sicht nur

im Falle der Unterbeschäftigung

99

Entscheidungen über die Annahme von Zusatzaufträgen

• Zusatzaufträge sind Aufträge, die zu Preisen unterhalb der derzeitigen

Verkaufspreise angenommen werden • Zur Zeit nicht ausgelastete Kapazitäten sollen optimal genutzt werden • Betriebsergebnis soll verbessert werden

• Prüfung von zwei Aspekten notwendig:

Sind genügend Kapazitäten für den Zusatzauftrag vorhanden? Erwirtschaftet der Zusatzauftrag einen positiven Deckungsbeitrag? • Sind beide Aspekte erfüllt kann der Zusatzauftrag angenommen werden

• Beispiel: Kapazität: 10.000 Stück pro Periode; derzeitige Auslastung 8.500 Stück Zusatzauftrag: 1.000 Stück mit p = 30,00 Euro und kv

= 25,00 Euro

Zusatzauftrag passt in freie Kapazitäten und der db = 30,00 Euro - 25,00 Euro = 5,00 Euro. Damit verbessert sich das Betriebsergebnis um 1.000 x 5,00 Euro = 5.000,00 Euro

Der Zusatzauftrag wird angenommen.

100

4. Entscheidung über die Reihenfolge der Förderung von Artikeln bei

Vollbeschäftigung unter Berücksichtigung von Engpässen (Beispiel Preißler)

Planung und Analyse des Produktions- und

Absatzprogramms mit Hilfe der DBR • Ziel : Messung der Vorteilhaftigkeit

der absetzbaren Produktarten

•

bei Unterbeschäftigung :

kurzfristig Aufnahme aller Produktarten und Aufträge mit positivem Deckungsbeitrag

Produkte mit dem höchsten positiven absoluten Stückdeckungsbeitrag

werden aus Liquiditätsaspekten vorgezogen bei längerfristiger Betrachtung muss die Summe aller

Deckungsbeiträge mindestens so hoch wie der Gesamtdeckungsbedarf sein

• bei Vollbeschäftigung :

engpassbezogene

Deckungsbeiträge als relevantes Maß für die Nutzung von Betriebsengpässen

zunächst Aufnahme der Leistungsarten mit den höchsten engpassbezogenen Deckungsbeiträgen in das Produktions- und Absatzprogramm

Reihenfolge abnehmender engpassbezogener Deckungsbeiträge als

Mittel der Gewinnmaximierung bei mehreren Engpässen Zuhilfenahme der Linearen

Planungsrechnung

101

Beispielrechnung: Produkt db

absolut Fert.-Zeit (min)

Fert. Stück / Stunde

db relativ / Stunde

Rang-folge

absetz-bare Menge

Ferti-gungs-zeit

produ-zier-bare Menge

DB und Betriebsergebnis

A 1,60 10 6 9,60 V 9000 - - - B 1,70 5 12 20,40 I 12000 1000 12000 20400 C 2,10 12 5 10,50 IV 8000 900 4500 9450 D 3,60 15 4 14,40 II 8000 2000 8000 28800 E 1,90 10 6 11,40 III 15000 2500 15000 28500

Eng-pass

6400 - Fix-kosten

- 52200

Ergeb-nis

34950

102

Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug • Ziel : optimale Kapazitätsausnutzung •

bei Unterbeschäftigung :

nur Berücksichtigung der zusätzlichen variablen Kosten (Leistungskosten) bei der kurzfristigen Wahl zwischen Eigen- und Fremdfertigung notwendig, da vorhandene Betriebsbereitschaft kurzfristig nicht abgebaut werden kann

ansonsten Gefahr steigender Verrechnungssätze bei abnehmender

Beschäftigung und bei dadurch bedingter Fremdfertigung noch schlechtere Auslastung der entsprechenden Kostenstellen

•

bei Vollbeschäftigung :

simultane Entscheidung, wenn sich die Frage "Eigenfertigung oder Fremdbezug?" für mehrere Produkte zugleich stellt :

Vorgehensweise :

1. Ermittlung jenes Bereitstellungsweges mit den geringsten zusätzlichen variablen Kosten 2. Ermittlung, ob die verfügbaren Kapazitäten für die Realisierung dieser kostengünstigsten Bereitstellungswege ausreichen werden 3. falls nicht, Ermittlung der Mehrkosten für einzelne nach außen zu vergebende Projekte diese Mehrkosten müssen auf die jeweils freigesetzten

Engpasseinheiten bezogen werden (engpassbezogene Mehrkosten bei Fremdbezug)

auch Opportunitätskosten in Form entgangener Deckungsbeiträge

müssen berücksichtigt werden Vergabe jener Aufträge nach außen, welche die geringsten

engpassbezogenen Mehrkosten verursachen

103

Beispielrechnung zur Entscheidung zwischen Eigenfertigung

und Fremdbezug bei freien Kapazitäten • Das Unternehmen plant bisher fremdbezogene Erzeugnisse selbst

herzustellen, da es über freie Kapazitäten an Betriebsmitteln und Arbeitskräften verfügt

Einkaufsbedingungen:

Listeneinkaufspreis pro Stück = 45,00 Euro 10 % Rabatt Zahlungsbedingung: 10 Tage mit 2 % Skonto oder 30 Tage netto Bezugskosten = 1 % des Bareinkaufpreises (nach Rabatt und Skonto)

Bedingungen der Eigenfertigung:

Rohstoffaufwendungen = 5,50 Euro pro Stück Löhne für Arbeitsgänge = 18,00 Euro pro Stück (Facharbeiter sind bei vollem Lohnausgleich unterbeschäftigt) Gemeinkosten: Material 8 % (Materialgemeinkosten sind zu 25 % variabel) Fertigung 180 % (die Fertigungsgemeinkosten sind zu 40 % variabel) Kalkulation des Fremdbezugs: Listeneinkaufspreis 45,00 Euro

= Rechnungspreis 40,50 Euro - 10 % Rabatt 4,50 Euro

= Bareinkaufspreis 39,69 Euro - 2 % Skonto 0,81 Euro

= Bezugspreis je Stück 40,09 Euro + 1 % Bezugskosten 0,40 Euro

Kalkulation der Eigenfertigung: (auf Grundlage der variablen Kosten) Rohstoffaufwand 5,50 Euro + variable Mat.gem.kost. 0,11 Euro

= variable Herstellkosten 18,57 Euro + variable Fert.gem.kost. 12,96 Euro

Die Eigenfertigung ist erheblich kostengünstiger! Achtung: Bei Berechnung der Herstellkosten für die Eigenfertigung

werden nur die zusätzlich anfallenden variablen Kosten berücksichtigt. Fixe Kosten bleiben außer Betracht!

104

Beispielrechnung bei nicht ausreichenden Kapazitäten (engpassbezogene Betrachtung)

• Das Unternehmen plant Kapazitäten für andere Erzeugnisse freizumachen und bisher

selbst hergestellte Erzeugnisse fremd zu beziehen


Listeneinkaufspreis für Produkt A = 6,50 Euro


Bisherige (ausgelastete) Produktion von Produkt B mit p = 6,50 Euro Bedingungen für Eigenfertigung von Produkt A und B: Variable Maschinenstundensätze: Stanze 25,00 Euro Presse 31,00 Euro Einheitlicher Lohnstundensatz (variabel) 30,00 Euro Var. Anteil des Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatzes 14 %

Rohstoffaufwendungen 1,40 Euro pro Stück Produkt A:

Var. Materialgemeinkosten: 3,5 % Bearbeitungszeit je Stück und Maschine 1,2 Minuten

Rohstoffaufwendungen 1,73 Euro pro Stück Produkt B:

Var. Materialgemeinkosten: 3,5 % Bearbeitungszeit je Stück und Maschine 1,5 Minuten Bei den beiden konkurrierenden Produkten sind jetzt die Opportunitätskosten bei Ablösung des bisher produzierten Produktes B zu berücksichtigen. Variable Kosten Rohstoffaufwand/ Stück + 3,5 % MGK + var. Masch.Kosten Stanze Presse + Fertigungslöhne / Stück + 14 % FGK = var. Herstellko. / Stück

Produkt A 1,40 0,05 0,50 0,62 0,60 0,08 3,25

Produkt B 1,73 0,06 0,63 0,78 0,75 0,11 4,06

Opportunitätskosten Verkaufspreis p - variable Stückkosten db db je Minute (2,44 / 1,5 min) Opportunitätskosten (1,63 * 1,2 min)

1,96

6,50 4,06 2,44 1,63

Gesamtkosten je Stück Ergebnis der Entscheidung Bezugspreis bei Fremdbezug - Kosten der Eigenfertigung Vorteil der Eigenfertigung

5,21

6,50 5,21 1,29

105

Die Break-even-Analyse als Controlling-Instrument

- rechnerische und graphische Gewinnschwellenanalyse als wesentliches

Instrument bei der Erfolgsplanung und -kontrolle - Variation von Einflussfaktoren (Mengen, Preise, ...) und Analyse der

daraus resultierenden Erlös- und Kostenauswirkungen

- Beantwortung folgender Fragen mit Hilfe der Break-even-Analyse möglich:

Bei welcher Umsatzhöhe wird in den einzelnen Teilbereichen der Unternehmung die Gewinnschwelle überschritten?

Welcher Umsatz oder welche Umsatzsteigerung ist in den

Teilbereichen notwendig, um den budgetierten Gewinn zu erreichen?

Wie verändert sich der Verlust/Gewinn bei einer Umsatzerhöhung oder -minderung?

Welchen Effekt hat eine Umsatzstrukturveränderung auf den Gewinn?

Welche Auswirkung hat eine Kostenerhöhung/-senkung auf den

zukünftigen Gewinn/Verlust?

Welche Preiserhöhung ist notwendig, um eine Kostenerhöhung zu kompensieren?

Wo liegt die Preisuntergrenze?

Welche Absatzerhöhung ist bei einem Preisnachlass erforderlich, um

den gleichen Gewinn zu erzielen?

Welcher Umsatzrückgang kann in Kauf genommen werden, ohne dass man in die Verlustzone gerät?

Um wie viel Prozent könnten die Verkaufspreise sinken (bei konstantem

Geschäftsvolumen), ohne dass die Unternehmung in die Verlustzone gerät?

106

Begriffsdefinitionen zur Break-even-Analyse:

- Break-even-Analyse = Gewinnschwellenanalyse - Break-even-Punkt = Gewinnschwelle, Nutzschwelle,

Kostendeckungspunkt, kritischer Punkt, Punkt der Vollkostendeckung

- Direkte Kosten = proportionale Kosten, variable Kosten - beim Break-even-Punkt gilt: Gesamterlös = Gesamtkosten Übergang von Verlustzone zur Gewinnzone Gewinn = 0 Bisher erlöste Deckungsbeiträge reichen gerade aus, um die Gesamt-

Fixkosten der Unternehmung zu decken; jeder zusätzliche Gewinn bringt Gewinn in Höhe der vollen Deckungsbeiträge

- Abkürzungen: p = Stückerlös BEP = Break-even-point kv X

= variable Stückkosten be

x = abgesetzte Menge = Break-even-Menge

UD = Deckungsumsatz Kf S = Sicherheitskoeffizient

= Fixkosten der Periode

db = Stückdeckungsbeitrag U = Umsatz DBV = Deckungsbeitragsvolumen, Deckungsquote, Deckungs-

koeffizient, Deckungs-Umsatz-Verhältnis G = Gewinn

Gewinn = 0 = (p-kv) * x - K

f

Gewinn = 0 = (Stückerlös - variable Stückkosten) * abgesetzte Menge - Fixkosten der Periode

107

Beispiel für ein Einproduktunternehmen:

p = 200, kv = 150, Kf

= 50.000

Wie viele Produkte muss das Unternehmen absetzen, um in die Gewinnzone zu gelangen?

xbe

= 50.000 / (200-150) = 1.000 Stück

Das entspricht einem Umsatz von xbe

* p = 1.000 * 200 = 200.000

Errechnen der Sicherheitsspanne:

Um wie viel darf der Umsatz/Absatz maximal zurückgehen, bevor der BEP erreicht wird?

Sicherheitsspanne = (Ist-Umsatz - Break-even-Umsatz) / Ist-Umsatz * 100

oder bezogen auf den Absatz = (x - xbe

) / x * 100

Beispiel: (250.000 - 200.000) / 250.000 * 100 = 20 %

(1.250 - 1.000) / 1.250 * 100 = 20 %

Erst wenn der Absatz oder Umsatz um mehr als 20 % sinkt, kommt das Unternehmen in die Verlustzone (je größer die Sicherheitsspanne, um so größer der Spielraum der Unternehmung in der Absatzplanung)

108

Beispiel für ein Mehrproduktunternehmen:

Darstellung mit Hilfe des Verhältnisses von Deckungsbeitrag pro € Umsatz = DBU-Faktor UD = Kf

/ (DBU-Faktor) = Deckungsumsatz

Beispiel:

Unternehmen stellt Produkte A, B, C her; Fixkosten der Periode = 60.000; Stückerlöse, variable Stückkosten und erzielte bzw. geplante Verkaufsmengen siehe folgende Abbildungen (Hopfenbeck):

Produkt Stückerlös Variable Stückkosten

Verkaufsmengen

A 4,00 2,48 20.000 B 6,40 5,00 8.000 C 5,80 2,80 16.000

Produkt Erlös Variable

Gesamtkosten DB Gesamt DBU-Faktoren

A 80.000,00 49.600,00 30.400,00 0,380 B 51.200,00 40.000,00 11.200,00 0,219 C 92.800,00 44.800,00 48.000,00 0,517 Summe / Durchschn. DBU-Faktoren

224.000,00

134.400,00

89.600,00

0,400

Als Break-Even-Umsatz ergibt sich 60.000 / 0,4 = 150.000,00

109

3.6 Neuere Verfahren der Schwachstellenanalyse und der Kostensenkung im

Unternehmen 3.6.1 Die Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung

Wesen der Prozesskostenrechnung

• Prozesskostenrechnung: Ansatz der Kostenrechnung, die Gemeinkosten auf der Basis von

Aktivitäten (= Prozessen), die den Unternehmensablauf abbilden, in die Produktkalkulation einzubringen

• in den USA entwickelt, um: Kostentransparenz der Gemeinkostenbereiche zu erhöhen Verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten auf die

Kostenträger zu erreichen • keine einheitliche Meinung über den Aufbau, Ablauf, Ziele, Grenzen und

Probleme der Prozesskostenrechnung • Hauptziel der PKR: Schaffung von Kostentransparenz in den indirekten

Leistungsbereichen • Beheben der Fehler der Zuschlagskalkulation in der Vollkostenrechnung

(Sicherstellen des Kostenverursachungsprinzips) • Werkzeuge: Finden und Festlegen von Kostentreibern (cost driver) durch

systematische Tätigkeitsanalysen und Leistungsmessungen • PKR soll als permanentes

Gemeinkosten-Controlling dienen

110

Ablauf der Realisierung der Prozesskostenrechnung • Analyse, Informationsbeschaffung, Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung

von Prognosen • Entscheidung für oder gegen Prozesskostenrechnung • Definition von Kostentreibern (Festlegung von Produktgruppen und

Produktmengen) • Bilden einer Prozesshierarchie • Definition der Hauptprozesse • Definition der Teilprozesse: Erfassung aller Tätigkeiten, die in einer Einheit

zu einem messbaren Ergebnis führen • Kostenzuordnung: Ermittlung der Prozesskosten und der

Prozesskostensätze; Erstellen einer Prozesskostenstellenrechnung • Ergebnis und Effizienz, Kontrolle, Bilden von Kostenverrechnungssätzen Prozesse sind repetitive (sich wiederholende) Tätigkeiten mit relativ

geringem Entscheidungsspielraum in den verschiedenen Abteilungen/Kostenstellen des Unternehmens (z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz)

111

Beispiel: Beschaffungsfunktion im Einkauf

• Teilprozesse sind u.a.: Angebote anfordern Angebote auswerten Bestellungen durchführen Eingangsrechnungen kontrollieren Reklamationsbearbeitung Materialdisposition • Aufgabe der PKR: Ermittlung des Werteverzehrs für die jeweiligen

Teilprozesse oder Transaktionen

Grundtypen der Transaktionen

• Logistische Transaktionen: gesamter betrieblicher Materialfluss vom Wareneingang bis zum Versand

• Ausgleichende Transaktionen: Sicherstellung der notwendigen Vorhaltung von Materialien,

Fertigungskapazitäten und Arbeitskräften nach den Bedarf in der Produktion (Umsetzen von Kundenaufträgen in Materialanforderungen, Bestellungen und Arbeitsaufträgen)

• Qualitätsbezogene Transaktionen: betriebliche Qualitätskontrolle, Festlegung und Konstruktion von

Produktspezifikationen, Überprüfung der ordnungsgemäßen Ausführung von anderen Transaktionen

• aktualisierende Transaktionen: fortlaufende Aktualisierung der betrieblichen Informationssysteme

(Konstruktionspläne, Fertigungsprogramme, Stücklisten, Materialspezifikationen, ...)

• Erhebung der Teilprozesse in Interviews mit den Kostenstellenleitern

sowie Zusammenfassung der Teilprozesse in Hauptprozesse oder Aufteilung von Hauptprozessen in Teilprozesse

112

Tätigkeitsanalysen

Aktivität: - Lieferanten finden Anzahl der Lieferanten

Maßgröße:

- Angebote einholen Anzahl der Angebot - ... ...

Maßgrößen

Formulierungen von Maßgrößen: Nr.:

Vorgang / Aktivität:

1 Lieferantendefinition Angebote einholen 2 - für Kaufteile 3 - für Rohmaterial 4 Bestellungen aufgeben

... ...

Aktivitätsmengen für eine Planungsperiode

Abschätzen der Aktivitätsmengen für eine Planungsperiode: Vorgang / Aktivität: Maßgröße: Lieferanten finden Anzahl der Lieferanten 1.000

Aktivitätsmenge:

Angebote einholen Anzahl der Angebot 500 ... ... ...

113

Leistungsmengeninduzierte (Lmi) und leistungsmengenneutrale (Lmn) Kosten

• Unterteilung der Kosten in leistungsmengeninduzierte (Lmi) und leistungsmengenneutrale (Lmn):

Untersuchung, inwieweit der Mitarbeitereinsatz und damit die Kosten der

Aktivitäten mittel- bis langfristig in Bezug auf die Aktivitätsmengen veränderlich oder unveränderlich sind

Vorgang / Aktivität: Aktivitätskosten: Lieferanten finden 20.000 Euro Lmi

Kategorie:

Angebote einholen 100.000 Euro Lmi • Notwendigkeit der Reduzierung der Vielzahl von Einflussfaktoren durch

Verdichtung der Teilprozesse in den Kostenstellen zu abteilungsübergreifenden Hauptprozessen (z.B. Aufträge abwickeln, Produktänderungen durchführen, Varianten produzieren, ...)

• Darstellung von mehrstufigen Prozesshierarchien hierdurch Erleichterung der Identifikation der Kostentreiber

Aufteilung der Hauptprozesse in Teilprozesse

• Festlegen, ob Prozesse mengenabhängig (lmi) oder mengenunabhängig (Lmn) sind

Prozesse: Typ:

Angebot bearbeiten Lmi Anzahl der Angebote bzw. -positionen Bezugsgröße:

Material einlagern Lmi Anzahl / Dauer der Einlagerungen Lieferantenrechnungen Lmi Anzahl der Rechnungspositionen prüfen Abteilungen leiten Lmn -

114

Identifikation der Kostentreiber (cost driver)

• durch Zusammenfassen von sachlich zusammenhängenden

Teilprozessen zu Hauptprozessen • Identifikation der Kostentreiber als eigentliche Bezugsgrößen für die

Verrechnung der angefallenen Gemeinkosten • z.B. Höhe der Materialgemeinkosten nicht vom Wert der beschafften

Materialien abhängig sondern von der Anzahl der getätigten Bestellungen, Lagerbewegungen, Dispositionsvorgängen, ...

• cost driver sind Maßgrößen zur Beschreibung der Beanspruchung der

Ressourcen durch die Prozesse • Kostentreiber sollten: aus verfügbaren Informationsquellen einfach ableitbar sein zur Beanspruchung der Ressourcen proportional sein durchschaubar und verständlich sein

• Beispiel für Prozessgrößen als cost driver lt. Coenenberg:

- Ein- und Auslagerungspositionen Logistik:

- Kubikmeter Lagerraum - Lieferscheinpositionen - Materialbestellungen - Eingangsprüfungen

- Bauplanpositionen Produktion:

- Vorfestigungspositionen - Qualitätsprüfungen - Montagepositionen - Rüstvorgänge

- Kundenaufträge Vertrieb:

- Zollsendungen - Rechnungen - Retourenausgänge - Frachtbriefe

115

Festlegen der cost driver für jeden Teilprozess:

• können Mengen- oder Zeitwerte sein

Beispiel:

Kostenstelle: Einkauf Hauptprozess: Beschaffung von Norm- und Kaufteilen (Serie) Teilprozesse:

Kostentreiber:

- Angebot bearbeiten - Anzahl der Angebote - Material disponieren, wenn: - Bearbeitungszeit je Materialnummer Bestellpunkt erreicht ist - Anzahl dieser Teile Zugang oder Abgang vorliegt - Anzahl dieser Teile - Bestellungen auslösen - Anzahl der Teile, bei denen Bestellpunkt erreicht ist - Termine verfolgen bei: - Bearbeitungszeit je Bestellung normalen Bestellungen - Anzahl normaler Bestellungen terminkritischen Bestellungen - Anzahl terminkritischer Bestellungen - Prüfung der Lieferantenrechnungen - Anzahl der Rechnungspositionen - Pflege der Datenbestände - Anzahl der Datenänderungen - Belege ablegen - Anzahl der Rechnungen

116

Analyse der Kostentreiber

• Zuordnung von Planprozesskosten zu den Planprozessmengen vor allem: Personal-, Raum-, Strom-, Büromaterialkosten, ... • Bilden von Prozesskostensätzen für diejenigen Kosten, für die bereits

entsprechende Prozessgrößen definiert werden konnten • Prozesskostensatz = Prozesskosten / Prozessmenge

= Kosten je Prozessgröße = Beurteilungsmaßstab

•

Beispiel: Prozess der Materialbeschaffung

Prozesskosten: Prozessgröße : 1.000.000 Euro Bestellung und 50.000

Prozessmenge:

Lagervorgänge Prozesskostensatz = 1.000.000 Euro / 50.000 Vorgänge = 20 Euro je Vorgang

117

Ermittlung von Prozesskostensätzen für die Kostenstelle Einkauf

Kostenstelle Einkauf: Hauptprozess „Beschaffung von Norm - und Kaufteilen“ (Preißler)

Teilprozesse

Kostentreiber

Prozess-menge / Periode

Prozess-kosten / Periode

Prozess-

kostensatz in Euro

Angebot bearbeiten

Anzahl Angebote 800 30.000 37,50

Material disponieren, wenn Bestellpunkt erreicht ist

Anzahl dieser Teile

1.600 108.000 67,50

Material disponieren, wenn Zugang oder Abgang vorliegt

Anzahl dieser Teile

2.400 12.000 5,00

Bestellungen auslösen

Anzahl der Teile, bei der Bestellpunkt erreicht ist

1.600 30.000 18,75

Terminverfolgung normal

Anzahl dieser Bestellungen

1.300 15.000 11,54

Terminverfolgung kritisch

Anzahl dieser Bestellungen

300 60.000 200,00

Prüfung Eingangs-rechnung

Anzahl Rechnungs-positionen

3.000 30.000 10,00

Pflege der Datenbestände

Anzahl der Daten-änderungen

150 9.000 60,00

Belege ablegen Anzahl der Rechnungen

800 6.000 7,50

118

Aufbau einer Kostenstellenrechnung mit Differenzierung nach

Lmi- und Lmn-Prozessen

• Kosten der Lmn-Prozesse können:

ausgegrenzt werden

Verzicht auf eine Umlage der Lmn-Prozesse keine Berücksichtigung großer Gemeinkostenblöcke Festschreibung der Gemeinkostenblöcke

umgeleitet werden

Kostenumlage der Lmn-Prozesse auf die Lmi-Prozesse im proportionalen Verhältnis zu den Prozesskosten der Lmi-Prozesse

für jeden Lmi-Prozess gibt es:

einen Prozesskostensatz (Lmi) einen Umlagesatz (Lmn) einen Gesamtprozesskostensatz

• Umlagesatz (Lmn) pro Prozess

= Summe Lmn-Plankosten / Summe Lmi-Plankosten * Lmi-Prozesskostensatz

• Gesamtprozesskostensatz = Prozesskostensatz + Umlagesatz

Beispiel für die Berechnung der Gesamtkostensätze

Prozesse Maß-größen

Plan-prozess-mengen

Plan-kosten

Prozess-kosten-satz (Lmi)

Umlage (Lmn)

Gesamt-kosten-satz

Angebote einholen

Lmi Anzahl der Angebote

1.200 300.000 250 21,27 271,27

Bestellungen aufgeben

Lmi Anzahl der Be-stellun-gen

3.500 70.000 20 1,70 21,70

Reklamationen bearbeiten

Lmi Anzahl der Rekla-mationen

100 100.000 1.000 85,10 1.085,10

Abteilung leiten Lmn - - 40.000 - - -

119

Datenquellen der Prozesskostenrechnung

• herkömmliche Kostenrechnung (Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung)

• Gemeinkosten-Wertanalysen • Selbstaufschreibungen / Tätigkeitsanalysen • Ablauforganisations-Unterlagen • Aufbauorganisations- und Stellenbeschreibungen • Interviewergebnisse

• Hieraus Abbildung von Tätigkeitsübersichten:

Zum Beispiel:

Kostenstelle : Einkauf Teilprozesse: Mitarbeiter Summe Prozesskosten Angebot bearbeiten Für Serienteile 3 180.000 Euro Für kundenspezifische Teile 2 130.000 Für Investitionsgüter 1 65.000 Material disponieren Für Serienteile 5 230.000 Für kundenspezifische Teile 2 100.000

... ... ...

120

Voraussetzungen für die Prozesskostenrechnung • PKR ist nur bei repetitiven Vorgängen wirtschaftlich vertretbar • Proportionaler Zusammenhang zwischen den Cost Drivern und den

verursachten Kosten (besteht nicht immer) • Cost Driver und Prozessgrößen müssen unternehmensindividuell erstellt

werden (Abhängigkeit von spezifischen Produktions- und Verwaltungsbedingungen)

• kein starres Ablaufschema verfügbar (flexible Handhabung zur

verursachungsgerechten Verrechnung der Overhead-Bereiche) • Cost Driver in Zusammenarbeit mit den Kostenstellenverantwortlichen

bestimmen • Exakte Ermittlung der Prozesskostensätze und Durchführung einer

verursachungsgerechten Produktkalkulation benötigen sehr detaillierte Daten über Prozesse und Kosten erheblicher Aufwand

• Notwendigkeit der Tätigkeitsanalysen zur Unterscheidung von repetitiven

Tätigkeiten und einmaligen Tätigkeiten verursachungsgerechte Zuordnung der anfallenden Gemeinkosten auf die verschiedenen Tätigkeiten

• Integration der Prozesskostenrechnung in eine Teilkostenrechnung und

nicht Rückschritt zur Vollkostenrechnung

121

3.6.2 Target Costing Wesen des Target Costing:

= Zielkostenmanagement

- aus Japan stammendes Verfahren für die Planung und Einführung neuer Produkte und konsequenter Marktorientierung

- Zentrale Frage: Was darf das Produkt kosten? (Nicht: Was wird das Produkt kosten?

- Festlegung der Zielkosten (Ermittlung des am Markt erzielbaren Preises abzüglich der erforderlichen Gewinnmarge)

- Preis- und kostenseitige Kundenorientierung - Ansatzpunkt ist vor allem die Produktentwicklung Praxiserfahrung: Festlegung von 80 % der Herstellkosten eines

Produkts während der ersten 20 % des Konstruktionsprozesses

Vorteile des Target Costing: - Verbesserung der Wettbewerbssituation durch bewusste Kunden- und

Marktorientierung nur Entwicklung von Produkten nach Kundenbedürfnissen

- Reduzierung von Entwicklungskosten durch Vorgabe von target costs - Einbeziehung aller Stellen in den Planungsprozess Steigerung des Wir-

Gefühls und der Motivation Überwindung von Ressortegoismen - Erhebliche Risikoreduzierung, mit dem neuen Produkt Verluste zu

produzieren

Anwendung in der Praxis: - 1965 von Toyota entwickelt und seit 70er Jahren auch in anderen

japanischen Unternehmen angewendet - Anwendung von Unternehmen in Branchen mit wettbewerbsintensiven

Märkten mit hohem Preisdruck - Typische Branchen: Automobil-, Elektronik-, Halbleiterindustrie,

Haushaltsgerätehersteller, Maschinenbau - bei zunehmender Variantenzahl und immer kürzeren Produktlebenszyklen,

häufigere Modellwechsel, kurz aufeinander folgende Produkteinführungen, hoher Automatisierungsgrad

122

Ablauforganisation des Target Costing:

Arbeitsschritte:

1. Festlegung der Gesamtzielkosten am Markt erzielbarer Preis abzgl. Der Gewinnerwartung = definierte

Zielkosten

2. Aufspaltung der Zielkosten auf Produktkomponenten akzeptierte Gesamtkosten werden auf Prozesse und Komponenten des

Produktes bezogen (Vermeidung von over-engineering)

3. Grobentwurf für das neue Produkt

4. Kostenschätzung der Produktbestandteile

Erarbeiten verbindlicher Vorgaben für die Entwicklung, um ggf. eine Ziellücke zu schließen und wettbewerbsfähig zu sein

Erstellen von Zielvereinbarungen des Controllers mit den einzelnen Unternehmensbereichen

Maßnahmen zur Kostensenkung: physische Eigenschaften des Produktes (Logistikkosten), Verwendung von Standardteilen statt Spezialteilen, frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozess, Änderung der Arbeitsgänge, Fremdbezug von Teilen statt Eigenfertigung

5. Kundenorientierte Gewichtung der Produktbestandteile

6. Abgleichung mit Ausgangsüberlegungen

Zielvereinbarungen gehen als Vorgabe in Planung ein Konsequentes Verfolgen von Planabweichungen im Rahmen der

Abweichungsanalyse Stets aktueller Informationsstand Dynamische Fortschreibung der Zielkosten (Veränderungen am Markt

wie z.B. Innovationen)

Operative Umsetzung sollte in Querschnitt-Teams erfolgen: gemeinsame Beeinflussung der target costs durch Marketing,

Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb und Controlling

123

3.6.3 Bedeutung von Schwachstellenanalysen und Kostensenkungen

Notwendigkeit von Kostensenkungen bei Einhaltung des ökonomischen Prinzips in Unternehmen

Forderung nach größtmöglichem Nutzen bei gegebenem Aufwand (Maximalprinzip) oder nach geringst möglichem Aufwand bei gegebenem Nutzen (Minimalprinzip)

Möglichkeiten der Kostensenkung:

- absolute Kostensenkung: Degression des Werteverzehrs bei konstanter Leistung Zielsetzung: absolute Kostensenkung; kostenwirtschaftliches Denken

- relative Kostensenkung: konstanter Werteverzehr bei Leistungsprogression Zielsetzung: Optimierung der Kosten-Nutzen-Relation;

ertragswirtschaftliches Denken Maßnahmen:

- Erhöhung der funktionellen Leistungsstruktur - Kostenumstrukturierung - Veränderung der Kostenstruktur durch gezielte Maßnahmen

- Möglichkeiten der Erfolgssteuerung innerhalb der Unternehmung: über den Mitteleinsatz (Kostengefüge) -> Kostenseite über die Mittelverwendung (Produktion) -> Kostenseite über die Absatzleistung (Vertriebsleistung) -> Umsatzseite

- häufig Überbetonung der Umsatzseite und Vernachlässigung der Kostenseite bis in die jüngste Vergangenheit

- massiver Wandel aufgrund der verschlechterten konjunkturellen Lage und

Umweltbedingungen in Richtung intensiver Kostensenkungsprogramme

- sollte eigentlich kontinuierlich in Unternehmen angewendet werden, um zu scharfe Einschnitte zu vermeiden

- vielfältige Möglichkeiten der Kostensenkung sollen durch Controller

aufgezeigt und angeregt werden

124

3.6.4 Leitsätze für Kostensenkungsprogramme

1 Zwangsläufiger Kostensenkungserfolg bei systematischer Ansteuerung konkreter Kostensenkungsziele mit Hilfe geeigneter Maßnahmen (Radke)

2 Möglichkeit der Kostensenkung in jedem Unternehmen, unabhängig von Branche, Betriebsgröße und Unternehmensform

3 Kostensenkung sollte permanent erfolgen und institutionalisiert werden: Vorbeugende Kostensenkung!

4 Kostensenkung ist Begleitinstrument, nicht alleiniges Erfolgsrezept 5 Kostensenkungsmöglichkeiten als Voraussetzung, aber vor allem

echter und klar dokumentierter Willen zur Kostensenkung notwendig 6 Es gibt natürliche Grenzen der Kostensenkung (z.B. Umwelt-

bedingungen, Rechtsnormen, soziale Randbedingungen, ...) 7 Kostensenkung geht immer von oben nach unten und muss

vorgelebt werden; Beginn der Kostensenkung in den Vorstandsetagen, nicht in den unteren Hierarchiestufen!

8 Kostensenkung sollte nicht nach dem Rasenmäherprinzip erfolgen: z.B. Forderung von 10 % Kostensenkung in allen Abteilungen ist unsinnig und ungerecht

Kostensenkungsmöglichkeiten:

- Kostensenkungsreserven müssen erkannt und definiert sein - Kostensenkungsmöglichkeiten sollten kurzfristig realisierbar sein

- Differenz zwischen Istkosten und angemessenen Kosten

angemessene Kosten können sein:

- zwangsläufig anfallende Kosten - bekannte Kostennormen - optimales Kostenniveau einer Branche - Normgrößen (z.B. Verkaufserlöse minus Normgröße (Gewinn, Cash Flow, Kapitalverzinsung, ...) = Angemessene Kosten) Anlehnung an target costing vor allem in amerikanischen Gesellschaften

- Berücksichtigung der spezifischen Gegebenheiten der Unternehmung bei

der Anwendung z.B. branchenspezifischer Normen

125

3.6.5 Planung und Durchführung von Kostensenkungsprogrammen

Die Phasen der Kostensenkung (Preißler)

Anregungsphase 1 Anregung zur Kostensenkung 2 Vorprüfung: Ist Kostensenkung erwünscht,

möglich und widerspricht keinen betriebsinternen oder –externen Regelungen oder Zielen

3 Wille und Entscheidung für Kostensenkungsmaßnahmen

Such- und Auswahlphase (Informationsphase)

4 Vorbereitung: Aufnahme des Istzustandes, Informationen aus Kostenrechnung, Kennzahlen, Soll-Ist-Vergleich

5 Festlegung der Kostenverantwortlichen (Kostensenkungsteams)

6 Erarbeitung und Prüfung von Kostensenkungsmöglichkeiten; Schwachstellenanalyse, Erarbeitung alternativer Lösungsansätze mit Kostenverantwortlichen; Sammeln von Verbesserungsvorschlägen, Motivation und Schulung der Mitarbeiter, Schaffung von Anreizsystemen, Abbau von Widerständen

7 Durchführung von Grobnutzenanalyse 8 Berechnung des Umfangs der

Kostensenkungsziele, Gewichtung der Ziele, Vereinbarung konkreter Ziele

Realisationsphase 9 Festlegung der Vorgehensweise, Aufbau eines konkreten Terminplans, Festlegung der Verantwortlichen für die Durchführung (Projektleitung)

10 Umstellung des Unternehmens auf den Sollzustand

Kontrollphase 11 Periodische Überwachung und Kontrolle, Messung und Feststellung der Kostensenkungserfolge

12 Durchführung von Abweichungsanalysen durch laufende Soll-Ist-Vergleiche

Rückkopplungsphase 13 Ziehen der nötigen Schlussfolgerungen und evtl. korrigierende Maßnahmen zur Verfeinerung der Zielerreichung, ggf. Aufstellen neuer Kostensenkungsziele

126

Instrumente und Methoden zur Erkennung und Beseitigung von Schwachstellen: - Grundlagenanalyse - ABC-Analyse - Wertanalyse - Zero-Base-Budgeting - Mitarbeiterbefragungen werden im Folgenden behandelt

3.6.6 Grundlagenanalyse

Fragestellung der Grundlagenanalyse: - Ist Tätigkeit notwendig oder kann sie entfallen? - Kann Tätigkeit überhaupt ausgeführt werden?

- Bringt Tätigkeit überhaupt Vorteile?

Infragestellen von Tätigkeiten

aufgrund von Veränderungen der Leistungsprozesse im Zeitablauf, die in Ablauforganisation noch nicht berücksichtigt wurden

ersatzloses Streichen von nicht erforderlichen, überflüssigen Arbeiten, die keine Vorteile bieten

Gründe für Streichen von Arbeiten: Kostenanstieg für Tätigkeit Nutzen nicht mehr gegeben Einsatz neuer Verfahren und Technologien Tätigkeit selbst oder ursprünglicher Zweck ist entfallen

127

3.6.7 ABC-Analyse

ABC-Analyse • Notwendigkeit zum Setzen von Schwerpunkten bei der Bearbeitung der

Beschaffungsobjekte aufgrund der Vielzahl der Objekte und deren unterschiedliche Werte

• Vergleichsweise wenige Materialpositionen haben einen hohen Verbrauchswert,

gleichzeitig eine große Anzahl von Positionen nur einen geringen Anteil am Gesamtwert der Materialien

• Intensive Bearbeitung der ersten und weniger intensive Bearbeitung der zweiten

Gruppe von Materialien • ABC-Analyse zur Klassifizierung der Materialien für einen rationellen Einsatz der

materialwirtschaftlichen Aktivitäten • Durchführung einer ABC-Analyse (in Tabellenform) • Berechnung des Jahresumsatzes für jede Materialdisposition (Menge * Preis) • Sortierung aller Positionen nach fallenden Umsatzwerten • Fortlaufende Nummerierung aller Positionen sowie Kumulation der Umsatzwerte,

jeweils beginnend mit dem ersten Eintrag in eine Tabelle • Berechnung für jede Materialposition: prozentualer Anteil der laufenden Nummer

kumuliert und kumulierter Umsatz sowie dessen %-ualer kumulierter Wert

Material-bezeichnung

lfd. Nr.

Anteil in %

lfd. Nr. in % kum. Menge

Preis je St.

Jahres-umsatz

Umsatz in % kum. Klasse

A 1 10,00% 10,00% 10 150,00 1500,00 39% AB 2 10,00% 20,00% 25 57,40 1435,00 76% AC 3 10,00% 30,00% 15 19,00 285,00 84% BD 4 10,00% 40,00% 30 8,00 240,00 90% BE 5 10,00% 50,00% 35 6,00 210,00 95% BF 6 10,00% 60,00% 40 1,50 60,00 97% CG 7 10,00% 70,00% 45 1,30 58,50 99% CH 8 10,00% 80,00% 100 0,20 20,00 99% CI 9 10,00% 90,00% 1000 0,02 20,00 100% CJ 10 10,00% 100,00% 150 0,10 15,00 100% C

3843,50

128

• 20 % der Positionen machen einen Verbrauchswert von 76 % aus (A-Produkte) • 30 % der Positionen machen einen Verbrauchswert von 19 % aus (B-Produkte) • 50 % der Positionen machen einen Verbrauchswert von 5 % aus (C-Produkte) • Prozentgrenzen von Branche zu Branche unterschiedlich: Sehr steiler Verlauf bei technischen Artikeln sowie in der Fertigungsindustrie Weniger steiler Verlauf im Groß- und Einzelhandel

• Keine starren Grenzen für die Einteilung von Klassen; ggf. auch vier statt drei

Gruppen von Artikeln möglich

Abbildung: Graphische Darstellung der ABC-Analyse (Lorenzkurve) Wertanteil in % 100 95 76 A B C 20 50 100 Mengenanteil in %

129

Praktische Anwendungsbereiche der ABC-Analyse Material- und Einkaufsbereich Lieferantenanalysen

Bestellfrequenzen Lagerbestände Normierung

Vertriebsbereich Kundenanalysen Umsatzanalysen Artikelanalysen

Kostenbereiche Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgeranalysen

130

3.6.8 Wertanalyse

Wertanalyse = systematische analytische Untersuchungsmethode mit dem Ziel der Steuerung in Richtung einer Wertsteigerung = Methode zur Klarlegung unnötiger Kosten mit dem Ziel, die geplanten Leistungen eines Erzeugnisses mit den geringsten Kosten zu erreichen

Grundgedanke:

- Beschreibung und Zerlegung des Analyse-Objektes nach / in Funktionen - Suche nach streng funktionsorientierten Lösungen

Anwendungsgebiete der Wertanalyse:

- Produktions- und Konstruktionsbereich - Administrationsbereich

Einfluss der Wertanalyse auf:

- die Qualität des Erzeugnisses (Funktionsanalysen) - die Rentabilität (Kostenanalysen) - die erforderliche Zahl (Ablaufanalysen)

Untersuchungsobjekte der Wertanalyse:

- bereits im Leistungsprogramm enthalten (value analysis) - im Entwicklungsstadium (value engineering) - Wert- und Kostenvergleich des eigenen Produktes mit

Konkurrenzprodukten (value control) - Gemeinkostenwertanalyse (overhead-value-analysis)

Voraussetzungen für erfolgreiche Wertanalyse:

- ausdrückliche Unterstützung durch die Unternehmensleitung - kooperationsbereites, nur der Unternehmensleitung gegenüber

verantwortliches Team - aussagefähiges Informationssystem und Informationen - systematische und laufende Wertanalyse als Institution mit persönlicher

Verantwortung gekoppelt

131

Ablauforganisation der Wertanalyse: Vorbereitungsphase - Auswahl des Untersuchungsobjektes

- Abgrenzung des Untersuchungsrahmens - Aufgabe definieren - Ziele setzen - Projektorganisation: Zusammenstellen des Wertanalyse-Teams - Projektablauf: Festlegen der Termine

Durchführungsphase - Ermittlung des Istzustandes: Beschaffung von Projekt- und Umfeld- Informationen, Kosteninformationen Erstellen der Funktionsstruktur Quantifizieren der Eigenschaften Zuordnung der Kosten zu den Funktionen - Sollzustand festlegen: Auswertung der Informationen Überprüfung des Istzustandes mit den gesetzten Zielen Festlegen der Sollfunktionen Festlegen der Sollkosten Prüfen der Aufgabenstellung - Entwicklung von Vorschlägen: Anwenden von Ideenfindungstechniken Wahl von Kreativitätstechniken Beachten von Kreativitätsregeln Nutzen von Informationsquellen - Überprüfung und Abstimmung der Vorschläge Lösungsideen klassifizieren und bewerten Lösungen ermitteln Lösungen bewerten: Detailbewertung - Entscheidung für optimalen Vorschlag Entscheidungsvorlage erstellen Entscheidungen herbeiführen - Einführung und Durchsetzung des Vorschlages Realisierung im Detail planen Realisierung einleiten Realisierung überwachen Projekt abschließen

Kontrollphase - Überprüfen der Ergebnisse - Erstellen von Abweichungsanalysen - Korrekturentscheidungen

132

3.6.9 Zero-Base-Budgeting (ZBB)

in den 60er Jahren bei Texas Instruments entwickelt

Wesentliche Merkmale:

- Bewertung einzelner sinnvoller Entscheidungs-/Verantwortungseinheiten (nicht

- Planung vom Nullpunkt: Vergangenheitswerte, die nicht weitergeführt werden, werden aus der Budgetierung genommen

Budgetierung der Gesamtplanung)

- nur noch Betrachtung relevanter Kostenkomponenten für die zukünftigen Perioden

- Beschreibung von zielorientierten Leistungspaketen - Auswerten und Bewerten aller Pakete durch eine Kosten-Nutzen-Analyse - Bewertung der einzelnen alternativen Leistungsstufen (Soll-Leistungen) - im Endeffekt Definition der in Zukunft besten Ausgabenalternative

Voraussetzungen für das ZBB:

- Beschreibung jedes Arbeitsganges in einem Entscheidungspaket zu leistende / geleistete Arbeit Nutzenbegründung Methode der Nutzenmessung finanzielle Erfordernisse Alternativen und Konsequenzen bei Nicht-Genehmigung durch den

Vorstand - wirtschaftliche Durchführung der Budgeterstellung - Zielorientierung notwendig (strategisch und operativ) - Festlegen des Budgetinhaltes, des -ausmaßes, des zeitlichen Bezuges - Orientierung an den jeweils übergeordneten Entscheidungsbündeln - Überwinden des Denkens in Kreditlimits - Rechtfertigung jeder Entscheidungseinheit über ihre Existenz und Tätigkeit

mit Darstellung verschiedener Leistungsniveaus und Gegenüberstellung der Leistungsniveaus mit den jeweiligen Kosten-Nutzen-Relationen

- Genehmigung der Kostenstellenbudgets aufgrund der tatsächlich erforderlichen Mittel (nicht aufgrund eventueller Erlöse)

133

Mögliche Vorgehensweise bei ZBB Unternehmensführung formuliert die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens, legt die Höhe der verfügbaren Mittel fest und teilt die ZBB-Bereiche ein Festlegung und Formulierung der Teilziele für die einzelnen Abteilungen sowie deren Unterteilung in Entscheidungseinheiten Festlegung der Leistungsniveaus auf Abteilungsebene Zusammenstellung verschiedener alternativer Verfahren auf Abteilungsebene zur Erreichung des Leistungsniveaus. Ermittlung der damit verbundenen Kosten Durch Abteilungsleiter Bilden einer Rangordnung der Entscheidungspakete als Richtlinie für die Mittelzuweisung Sammeln der Entscheidungspakete aller untergeordneten Stellen und Ordnung nach Prioritäten durch eine übergeordnete Stelle Führung entscheidet über Mittelzuweisung nach Abklärung der Prioritäten Controlling leitet aus Entscheidungspaketen die Budgets ab, die für Abteilungen Vorgabecharakter haben Controlling kontrolliert die Einhaltung der Budgets und meldet wesentliche Abweichungen

134

3.6.10 Mitarbeiterbefragung als Methode der Schwachstellenanalyse

einfache, preiswerte und schnelle Methode der Schwachstellenanalyse Erstellen und Abarbeiten von Prüflisten

Primäre Fragen:

- nach zu beseitigenden Störungen und Schwierigkeiten im betrieblichen Ablauf

- häufig wiederkehrende Fehler - Unklarheiten - organisatorische Mängel - Leerläufe / Leerzeiten - vermeidbare Kosten - ... weiteres Differenzieren und Eingrenzen der Globalmängel Erarbeiten eines Schwachstellenprofils der Unternehmung Verbesserung der schwächsten Punkte durch Sofortprogramm Ablauforganisation der Schwachstellenanalyse mit Beurteilungsbögen: Initialphase Grobe Kosten-Nutzen-Analyse, ob Schwachstellen-

analyse sinnvoll Informationsphase Erarbeiten von Fragebögen (durch Berater, vergleich-

bare Unternehmen, Organisationsuntersuchung, Richtlinien, Literatur)

Konkretisierungs-phase

- Auflösen der Fragebögen durch Verdichten - Einbau von Plausibilitätskontrollen zur Erkennung von Falschaussagen - präzise Fragen für präzise Antworten

Bewertungsphase Vor Einsatz der Fragebögen: Tests zur Ausschaltung grober Fehler und Sicherstellung des Erfolges

Durchführungs-phase

- Verteilen der Fragebögen und Terminpläne - Bögen werden anonym gemeinsam einmal ausgefüllt - Verdichten der Antworten mit Plausibilitätskontrollen - Erkennen von Trends - Graphische Darstellung des Aktionsprogramms Erarbeiten eines konkreten Schwachstellenprogramms mit Verantwortlichen und Terminen

135

Abbildungen: Fragebögen bei Organisations-Klimauntersuchungen (Auszug) (Preißler)

Controlling Schwachstellenanalyse Blatt Gibt es bestimmte Störungen und Schwierigkeiten im betrieblichen Ablauf, die Ihrer Meinung nach beseitigt werden sollten? (z.B. häufig wiederkehrende Fehler, Unklarheiten, organisatorische Mängel, Leerläufe, vermeidbare Kosten …).? Bitte führen Sie diese Störungen und Schwierigkeiten hier auf: Was würden Sie ändern, wenn Sie allein dafür verantwortlich wären: 1. An Ihrem eigenen Arbeitsplatz 2. im Unternehmen Wo sehen Sie im Unternehmen Rationalisierungsmöglichkeiten und Verbesserungsmöglichkeiten?

136

Beurteilungskriterium

Beurteilungsmaßstab Sehr gut gut mittel schlecht Dringend

zu lösen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0

1. Unternehmen allgemein

Gesellschafts- und Rechtsform

Finanzielle Ausstattung, Finanzkraft

Ertragssituation Zukunfts- und Entwicklungsmöglichkeiten

Innovationsfähigkeit … 2. Unternehmensführung und Führungsstil

Unternehmenszielsetzung Unternehmensplanung Qualität des Management Durchsetzungsfähigkeit Entschlussbereitschaft Menschenführung Führungsstil Verhältnis der Führungskräfte zueinander

Zusammenarbeit innerhalb der Geschäftsleitung

Informationspolitik, Führungsinformationen

Effizienz von Besprechungen

Kontrollfunktion Geschlossenheit Motivation der Mitarbeiter Kostenbewusstsein Kompetenzabgrenzung, Stellvertreterfrage gelöst

… 3. Organisation Aufbauorganisation Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung

Ablauforganisation Informationssystem Vorschlagswesen Interne Revision … 4. Personalpolitik Fluktuation Altersstruktur der Belegschaft

Lohn- und Gehaltsniveau Betriebsklima …

137

4. Elemente des strategischen Controlling 1.1 Charakteristische Merkmale

Aufgabe des strategischen Controllings = die Unterstützung und Gewährleistung der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens Engpassorientierung: - sachgemäße Information bei Engpasssituationen - Konzentration auf Engpassprobleme schnelle Reaktion der Entscheidungsträger Wachstum des Unternehmens

Zukunftsausrichtung:

- Betrachtung zukünftiger Abläufe und Ergebnisse - Vergangenheit gibt ggf. Hinweise auf zukünftige Entwicklungen - Einbeziehung von Faktoren in die Planung, die später die Erträge und

Kosten verändern (Abhängigkeiten, Knappheiten, ...) - Erarbeiten eines Frühwarnsystems

Das Feedforward-Denken: - mittel- bis langfristiger Planungshorizont (nach vorne unbegrenzter

zeitlicher Horizont) - Einbeziehung der Umwelt - Existenzsicherung durch bessere und frühzeitige Anpassung an

Entwicklungen von außen - Schaffen und Erhalten von Erfolgs- und Ertragspotentialen zur

lebensnotwendigen Gewinnerzielung

138

4.2 Instrumente im Frühwarnsystem des strategischen Controlling 4.2.1 GAP-Analyse

GAP-Analyse = Aufzeigen von Planungs- oder Ziellücken durch Gegenüberstellung von einer geplanten Ziellinie (Soll) und entsprechenden voraussichtlichen Ist- Werten (Wird) Zielgröße kann z.B. der Betriebsgewinn oder der Umsatzerlöse sein Ablauf der GAP-Analyse: - Auswertung der strategischen Zielsetzung und Umsetzung in konkrete

Unternehmensstrategie - Aufzeigen, ob zukunftsbezogene strategische Ziele mit der gegenwärtigen

Unternehmensstrategie überhaupt erreicht werden können - Festhalten von quantifizierbaren Zielvorgaben in einer Zielkurve - je größer die Lücke, desto dringlicher eine sofortige Strategieänderung

Abbildung: Die strategische Lückenplanung (GAP-Analyse) (Hopfenbeck)

Zielgröße Umsatz Ziellinie (Soll) Strategische Lücke Erwartete lfr. Entwicklung Operative Lücke Erwartete kfr. Entwicklung Bisherige Ziel- Größen-Ent- wicklung Zeit in Jahren Vergangenheit Zukunft Gegenwart

139

Die strategische Bilanz als Analyse-Instrument

Bilanzpositionen nicht in herkömmlichem Sinne sondern Gegenüberstellung von Stärken (Aktiva) und Schwächen (Passiva) der einzelnen Managementbereiche des Unternehmens (auch im Vergleich zum Marktführer)

Funktionsbereiche der Gestaltungsfaktoren (nach Mann):

- Kapital - Material - Personal - Absatz - Know-How

Ziel: Ermittlung des Minimumsektors als Engpasssituation

- Eintragen von schwerwiegenden Problemen des jeweiligen Sektors - Subjektive Bewertung der Chancen- und Problemträchtigkeit des jeweiligen

Problembereichs (100% unlösbare Probleme = höchster Engpass, 0% keine Probleme)

- geringster skalierter Abstand zwischen positiven und negativen Abhängigkeiten = dominierender Engpass

- Entwickeln eines Maßnahmenkataloges zur Reduzierung des Abstandes

140

Strategische Bilanz. Beispiel: Personal als strategischer Engpass (Hopfenbeck)

Strategische Bilanz für Firma ……

Aktiva

Passiva

Erfüll.grad Probl.grad Abstand Rang Kapital 90 Kapital 40 150 4 Gesunde Finanzstruktur Hoher Aktienkurs Genehmigtes Kapital Unausgenutzte Kreditlinien Kapazitätsreserven für Zusatzgeschäfte

Überkapazitäten am Markt Wachsende Fixkostenbelastung Hohe Fixkostensteigerungen durch Personalintensität Wenig Ausweichmöglichkeiten durch Spezialmaschinen Schnelle technische Überholung des Maschinenparks

Material 100 Material 70 130 3 Guter Qualitätsstand Fertigwaren Spitzenprodukte, Qualitätsvorsprung Produkte in wachsenden Märkten Chancen für Kostensenkung durch Wertanalyse Hoher Fertigwarenumschlag

Verteuerung der Rohstoffe Monopolisierung der Rohstofflieferanten Fehlende Ausweichmöglichkeiten im Rohstoffeinsatz Abnehmende Rohstoffqualität Hohe Rohstoffbestände durch Saisoneinkauf

Personal 50 Personal 70 80 1 Neues Management Neugeschaffene Nachfolgeregelungen u. Stellvertretungen Innovationsfreudige Führungskräfte Kooperativer Führungsstil eingeführt Gute Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretung

Facharbeitermangel Steigende Fluktuation im Produktionsbereich Zunehmende Kostensteigerungen bei Ausländern Ungünstige Verkehrsanbindungen zu Produktionsstätten Zunehmende Personalbeschaffungskosten

Absatz 90 Absatz 20 170 5 Steigende Markenprofilierung Deckungsbeitragsstarke Produkte in wachsenden Märkten Steigende Distribution im Handel Abnehmende Konditionsprobleme Hoher Bekanntheitsgrad der Unternehmung

Konzentrationsprozess am Absatzmarkt Steigender Preiswettbewerb Konjunkturabhängige Nachfragerentwicklung Imitationsversuche beim Wettbewerb Steigende Bedeutung der Zweitmarken

Know-how 80 Know-how 70 110 2 Schubladenpläne für neue Produkte Bewährte Verfahren zur Krisenbewältigung Wachsende Lizenzverträge im Ausland Gute Kenntnis der Bedürfnisse der Zielgruppen Kreative Entwicklungsabteilung

Schwierigkeiten bei der automatischen Datenverarbeitung Rationalisierungsbedarf in der Verwaltung Fehlende Automatisierungsverfahren in der Fertigung Organisatorische Schwierigkeiten im Auftragsdurchlauf Steigender Personalkostenanteil

141

Maßnahmen zur Überwindung eines strategischen Engpasses (Preißler)

Maßnahmen zur Überwindung des strategischen Engpasses „Personal“

Aktiva

Passiva

Maßnahmen weitere Stärkung s o e Maßnahmen Schwächenreduktion s o e Beschleunigte Einführung des neuen Führungssystems Verstärkung der internen Kooperationsbereitschaft Projektmanagement einführen Einführung von regelmäßigen Abteilungsbesprechungen Tantiemesystem für Mittleres Management einführen Vorschlagswesen einführen Akkordlohn durch Prämienlohn ersetzen

1 1 2 2 2 2 0

2 1 2 2 2 2 2

1 1 2 1 2 1 2

Lehrlingsbetreuung verbessern Eigene Facharbeiter ausbilden Treueprämie für Facharbeiter einführen Arbeitsbedingungen in der Produktion verbessern Werksbusse einsetzen, um Standortnachteile auszugleichen Interne Stellenausschreibungen ausbauen Interne Schulung forcieren Aufstiegschancen für Facharbeiter durch Karriereprogramm

1 1 2 1 2 2 1 0

2 2 2 0 2 2 1 1

2 2 2 1 2 1 1 2

Legende zur Tabelle: s = schnell wirksam o = operational e = effizient

Legende zur Tabelle: 0 = nicht/fast nicht zutreffend 1 = Mittlerer wert 2 = sehr stark zutreffend

142

4.2.2 Portfolio-Analyse Grundidee:

Ausgangspunkt:

ist die optimale Mischung eines Wertpapier-Portefeuilles in der Finanzwirtschaft (Berücksichtigung von Renditeerwartungen, Sicherheits- und Risikoerwartungen, Verfügbarkeit, ...)

Ziel:

ist Streuung der Anlagemöglichkeiten zu einem ausgewogenen Gesamtportfolio

Übertragen des Grundgedankens auf die Unternehmung:

- Vielzahl einzelner Elemente (Produkte, Produktgruppen, strategische Geschäftseinheiten, ...)

- Betrachtung der spezifischen Erfolgspotentiale, Chancen und Risiken in

der Unternehmens-Gesamtschau - Basis der Geschäftsfeldplanung - Hilfsmittel zur Charakterisierung und zielorientierten Zusammenstellung

strategischer Alternativen

Zentrale Charakteristika der Portfolio-Analyse:

- konsequente Betrachtung des Unternehmens-Ganzen - Verbesserung der Mittelzuweisung - Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den betrieblichen

Teilsystemen - Ausrichtung auf die Schlüsselprobleme in strategischen Geschäftsfeldern

143

Generell gültige Vorgehensweise einer Portfolio-Analyse:

Segmentierung

- Bilden von Strategischen Strategischen Geschäftsfeldern (SGFs) - Problem der sinnvollen Abgrenzung - z.B. Produkte, Vertriebswege, Kunden/Kundengruppen, Markträume, Sparten/Bereiche, Firmen innerhalb eines Konzerns, ...

Festlegen der Schlüsselfaktoren:

- Komprimierung der Einflussfaktoren auf zwei - Dimensionen jeweils eine interne Größe und eine externe Größe - Unterscheidung von verschiedenen Portfolio-Modellen aufgrund der gewählten Erfolgseinflussfaktoren

Positionierung der SGFs:

- Eintragen der SGF in die Matrix - Visualisierung der Situation der jeweiligen SGFs - Größe der Punkte oder Kreise je nach Bedeutung der SGFs

Erstellen und Beurteilen des Ist-Portfolios

- Berücksichtigung von Ausgewogenheit, künftiger Fortentwicklung, Abweichungen und Ursachen zu den Normstrategien - welche Maßnahmen sind zu treffen?

Ableitung von Normstrategien

- Erarbeiten von Verhaltensempfehlungen - Ziel: Erreichen einer/eines ausgewogenen Mittelentstehung/-verbrauchs Ressourcenorientierte Gesamtsteuerung

Entwurf eines Konkurrenz-Portfolios

- Darstellung der Wirkungen (eigener) möglicher Strategien auf das Verhalten der Konkurrenz - umgekehrte Wirkungen

Festlegen eines Sollportfolios

- Darstellung der angestrebten strategischen Position - mit der Eintragung von Richtungspfeilen - und ergänzend von Risiko-Richtungspfeilen

Portfolio-Arten:

- Unternehmens-Portfolio - Sparten-Portfolio - Produkt-Portfolio - Kunden-Portfolio

Portfolio-Konzepte: - Marktwachstum - Marktanteils-Portfolio - Marktattraktivitäts - Wettbewerbs-Portfolio

(= Branchenattraktivitäts - Geschäftsfeldstärken-Portfolio) - Produkt-Lebenszyklus - Wettbewerbs-Positions-Portfolio - Geschäftsfeld - Ressourcen-Portfolio

144

Die 4-Felder Matrix (= Boston-Matrix) von der Boston-Consulting-Group entwickelt

Achsenbeschriftung:

- relativer Marktanteil(von der Unternehmung selbst beeinflussbare Größe)

(Relative Competitive Position)

= Eigener Marktanteil des SGFs /

Marktanteil des SGFs des stärksten Konkurrenten

-

(von der Unternehmung nicht beeinflussbare Größe) Marktwachstum (Business Growth Rate)

Abbildung: Vierfelder Portfolio (Hopfenbeck)

hoch Question-Marks Stars Marktwachstum Dogs Cash-Cows niedrig niedrig hoch Relativer Marktanteil

145

Die Boston-Consulting-Group-Matrix Quadrant und Positionierung

Bewertung Normstrategie

Question marks: Hohes MW Niedriger MA

Diese SGFs erfordern i.d.R. einen Entscheid: Versuch, den MA entscheidend zu verbessern: bedeutet zwangsläufig aggressive Investitionspolitik mit entsprechendem Mittelbedarf Einheit evtl. eliminieren

Selektion: Offensivstrategie: große Investitionen zur Stärkung der Wettbewerbsvorteile und Finanzierung aus Cash Cows Abbau/Rückzug: Dort wo Chancen für zukünftigen Erfolg nicht gesehen werden

Stars: Hohes MW Hoher MA

Man ist Marktführer auf einem schnell wachsenden Markt Der hier erzielte Cash flow muss reinvestiert werden Starkes MW impliziert Bereitschaft zu großen Investitionen Soll MA ausgebaut werden, sind eskalierende Investitionen einzuplanen Kann die Unternehmung nicht mithalten, verschlechtert sich automatisch der relative Marktanteil

Investitionsstrategie: Position mindestens halten oder ausbauen Wettbewerbsvorteile stärken

Cash cows: Niedriges MW Hoher MA

Bei gegebener Marktführerschaft verlangsamtes MW Kein großer Investitionsbedarf mehr gegeben Aus günstiger Kostensituation als Marktführer ergibt sich positive Cash flow-Situation Erwirtschaftete Überschüsse dienen zur Finanzierung z.B. der eigenen Nachwuchs-SEGs (auch externe Finanzierung möglich)

Abschöpfung: Position halten und wenn möglich festigen Nur notwendige Investitionen (Rationalisierung)

Dogs: Niedriges MW Niedriger MA

Mittel- bis langfristiger Abbau der SEGs, da auf gesättigtem Markt ein Ausbau des eigenen MA nur durch unverhältnismäßig hohen Aufwand erreichbar Potentielle Liquidationskandidaten Sind zu halten, solange noch positive Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden

Desinvestition: Minimale Investitionen „Ernten“ Evtl. Verkauf, Liquidation

146

Die 9-Felder Matrix (McKinsey-Portfolio) Aufgabe der strengen Eindimensionalität der Zwei-Faktoren-Matrix Zweidimensionale Achsenausprägung mit jeweiligen Faktorenbündeln

innerhalb der beiden Kategorien

-

Marktattraktivität

(externe, nicht beeinflussbare Dimension; repräsentiert Elemente des Erfolgspotentials zur Zielerreichung)

-

Geschäftsfeldstärke (= relative Wettbewerbsvorteile)

(interne, beeinflussbare Dimension; zeigt Stärken und Schwächen der Unternehmung auf dem Markt gegenüber dem wichtigsten Konkurrenten)

durch Trennlinien: niedrig, mittel, schlecht bzw. schlecht , mittel, gut ergibt sich 9-Felder-Matrix Abbildung: Portfolio einer Produktgruppe mit mittlerer MA und GFS (Preißler) Niedrig Mittel Hoch hoch Markt- Attraktivität mittel niedrig Geschäftsfeldstärke

147

Abbildung: Normstrategien in der Multifaktoren-Matrix (Hopfenbeck) Niedrig Mittel Hoch hoch Markt- Attraktivität mittel niedrig Geschäftsfeldstärke Kategorien: A = Abschöpfungs- bzw. Desinvestitionsstrategien I = Investitions- bzw. Wachstumsstrategien S = Selektive Strategien

S1 = Offensivstrategien S2 = Übergangsstrategien S3 = Defensivstrategien

S2

S3

S1

I

I

I

A

A

A

148

Darstellung der Normstrategien (Hopfenbeck) Strategie: Investitions- und Wachstumsstrategien Ziel: Halten der Wettbewerbsvorteile Taktische Aktionen: Schwachstellen beseitigen; Solide Wettbewerbssituation weiter ausbauen; Konkurrenten vom Eindringen in Marktsegmente abhalten Cash Flow: Kurzfristig negativ; Mittel- und langfristig positiv Risiko: Berechenbar Ökonomischer Horizont: Mittel- bis langfristig Bedeutung: Diese SEGs tragen zum zukünftigen Gewinn und Wachstum der Unternehmung bei; SEGs erfordern hohe Investitionen Strategie: Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien Ziel: Abschöpfen der Gewinne oder Desinvestition Taktische Aktionen: Ausnutzung aller Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion und Vertrieb Cash Flow: Kurzfristig positiv; Mittel- und langfristig negativ Risiko: gering Ökonomischer Horizont: kurzfristig Bedeutung: können zu gegenwärtigen Gewinn der Unternehmung beitragen; erfordern keine zusätzlichen Investitionen; sind aber im allgemeinen desinvestitionsverdächtig Strategie: Offensivstrategien Ziel: Wachstum bzw. Erhöhung des Marktanteils Taktische Aktionen: hohe Aufbauinvestition; unsichere ökonomische Perspektiven; können zum zukünftigen Wachstum der Unternehmung beitragen Cash Flow: Kurz- und mittelfristig negativ; langfristig positiv Risiko: unsicher / hoch Ökonomischer Horizont: langfristig Bedeutung: aus diesen SEGs sind die zukünftigen Gewinnpotentiale auszuwählen

149

Strategie: Übergangsstrategien Ziel: Wachstums- oder Gewinnziele Taktische Aktionen: Konsolidierung einer Investitions-/Wachstumsstrategie oder einer Desinvestitionsstrategie; Rationalisierungsmaßnahme ohne großen Ressourceneinsatz Cash Flow: positiv Risiko: berechenbar Ökonomischer Horizont: mittel- und langfristig Bedeutung: versuchen, ohne großen Ressourceneinsatz eine horizontale Positionsänderung herbeizuführen; oder abwarten, wie sich die Marktattraktivität verschiebt Strategie: Defensivstrategien Ziel: Absicherungsziele (z.B. Wettbewerbsvorteile halten, Wettbewerb abhalten) Taktische Aktionen: Kostensenkungsprogramme; Produktdifferenzierung; Verbesserung des Kundendienstes; Preispolitik, usw. Cash Flow: kurz- und mittelfristig positiv Risiko: niedrig Ökonomischer Horizont: mittelfristig Bedeutung: tragen zum gegenwärtigen Gewinn der Unternehmung bei; erfordern geringe Investitionen zur Erhaltung der relativen Wettbewerbsvorteile

150

Wesentliche Kriterien der Marktattraktivität: - Marktvolumen - Marktpotential - Marktwachstum - Marktqualität - Zahl und Größe der Wettbewerber (Marktbesetzung) - Investitionsbereitschaft der Wettbewerber - Markteintrittsschwellen für neue Wettbewerber - Abnehmer (nach Zahl, Größe und Volumen unterteilt) - Erforderliche Marktbearbeitungsintensität - Profitabilität, Deckungsbeiträge absolut und prozentual - Abnehmerverhalten und Abnehmerbedingungen Wesentliche Kriterien der Wettbewerbsvorteile: - Marketing-Mix - Produktpolitik - Preis- und Konditionspolitik - Distributionspolitik - Werbung und Verkaufsförderung - Service und Kundendienst - Logistik - Erfahrungspotential (F&E, Fertigung, ...) - Finanzielle Ausstattung - Know How - Einkaufspotential - Kapitalkraft - Strategien - Investitionsbereitschaft und -möglichkeiten - Kapazitäten (technisch, personell, quantitativ, qualitativ) - Intern-strukturelle Qualifikation

Ermitteln von Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen durch Skalierungsverfahren: - Durchführung von Befragungen - Meinungen auf mehrstufiger Skala zu den einzelnen Faktoren - Möglichst objektiv aus Abnehmersicht, nicht subjektiv aus

Unternehmenssicht

151

Skalierungsverfahren (Ziegenbein in Preißler) für die Marktattraktivität der SGE A

Kriterium

Skalierung niedrig mittel hoch

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Marktgröße Marktwachstum Branchenrentabilität Wettbewerbssituation Investitionsintensität Substitutionsgefahr Versorgungssicherheit Interventionsrisiken

Skalierungsverfahren (Ziegenbein in Preißler) für die relativen Wettbewerbsvorteile der SGE A

Kriterium

Skalierung niedrig mittel hoch

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Relativer Marktanteil Finanzkraft Technische Know how Kostenvorteile Produktqualität Innovationspotential Lizenzbeziehungen Qualifikation des Personals

152

4.2.3 Konkurrenzanalyse

- Kritische und objektive Überprüfung der eigenen Konkurrenzfähigkeit - Mindestens einmal jährlich - Anhand von Checklisten / Arbeitsblättern - Verbal oder mit Skalierungsverfahren

Fragestellung:

Durch welche Stärken und Schwächen unterscheidet sich unser Unternehmen von der Konkurrenz? - Welche Strategien können in der Zukunft von den Konkurrenten erwartet

werden? - Auf welchen Prämissen beruhen die voraussichtlichen Strategien der

Konkurrenten? - Welche Strategien verfolgen die Konkurrenten heute mit welchem Erfolg? - Über welche Stärken und Schwächen verfügen die Konkurrenten?

Formblatt Konkurrenzanalyse (Preißler) Kriterium

Eigenes Unternehmen Konkurrenz Gut Mittel Schlecht Gut Mittel Schlecht

153

Messebeobachtungsbogen (Preißler) Erstellt von: Messe: Am: Mitbewerber (Name und Anschrift) Standgestaltung: Lage des Standes: Größe des Standes: Zahl des Messepersonals: Ausgestellte Produkte: Davon besonders im Mittelpunkt: Davon Neuheiten: Preise: Konditionen: Besondere Attraktion / Ideen: Besucherandrang und Schwerpunkte: Sonstiges:

154

4.2.4 Produktanalyse

Produktpolitik:

Grundsatz:

Breite (Anzahl der Produktarten) und Tiefe (Anzahl der Varianten je Produktart) des Verkaufsprogramms muss in angemessenem Verhältnis zum Bedarf des Marktes und zum tatsächlich erzielbaren Deckungsbeitrag je Produkt stehen - jährliche Erfolgsanalysen zur Vermeidung von Sortimentsausweitung,

Unübersichtlichkeit, Verzettelung) - Untersuchung der Substitutionsmöglichkeit der Produkte (bei

Neueinführung der Produkte) - sorgfältige Ablaufplanung von Produktneueinführungen notwendig - Koordination mit bestehender Marketing-Konzeption (in Marktlücken

hinein-, am Wettbewerb vorbei stoßen) - vorherige Prüfung durch Vertrauenskunden (Pilotkunden) und durch

Prüfung in regionalen Testmärkten - sehr unterschiedliche Antriebskräfte für Produktneuentwicklungen

Antriebskräfte für Produktneuentwicklungen

Mittelbare Antriebskräfte durch die Zielsetzung des Unternehmens

Sicherung des Wachstums Umsatzausweitung Gewinnerhöhung Prestige-Denken Soziale Sicherung Fixkostenverteilung Kostensenkung ...

Unmittelbare Antriebskräfte Innovation der Erzeugnisabwicklung Innovation der Form Innovation der Produktverfahren Veränderung der Beschaffungsmärkte Veränderung der Absatzmärkte Patent- und Lizenzsituation Abnehmerverhalten Veränderung des Absatzweges Konkurrenzverhalten ...

155

Profilanalyse der eigenen Produkte:

- Was spricht für unsere Produkte?

- Was spricht gegen unsere Produkte? Durch was ist uns die Konkurrenz bei einzelnen (hierbei aufzuführenden) Produkten überlegen?

Berücksichtigung folgender Gesichtspunkte bei der Produktneueinführung:

- Festlegung des Zeitplanes der Produkteinführung

- Ermittlung des für die Kostendeckung erforderlichen Mindestumsatzes (Break-even-point)

- Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse mit genauer Erfassung aller

Einführungskosten und laufenden Betreuungskosten (Kosten des Außendienstes, Reisekosten, Reisespesen, Transport- und Versandkosten, Garantie- und Serviceleistungen, Kundendienst, ...)

- Laufende Gegenüberstellung der Umsätze und der direkt zuordenbaren

Kosten für Neuprodukte

Der Produktlebenszyklus: - Beurteilung der Produkte nach ihrem Lebenszyklus zur Überprüfung des

Verkaufsprogramms auf Überalterung der Produkte und Zukunftssicherung

- Möglichkeit der Einordnung der Produkte z.B. im Rahmen eines Firmenseminars:

Produkte: A B C D Phasen: Einführung Wachstum Reife Sättigung Veralterung

156

Abbildung: Der Produktlebenszyklus (Wöhe) Umsatz U Gewinn G Zeit

Einführungs- Wachstums- Reifephase Sättigungs- Degenerations- phase phase phase phase U = steigend U = steigend U = schwach U = relativ U = rückläufig G = 0 / < 0 G = steigend steigend konstant G = rückläufig

G = relativ G = rückläufig konstant

157

Phasen des Produktlebenszyklusses • Einführungsphase:

Überwindung von Widerständen beim Verbraucher durch optimalen Werbemitteleinsatz

geringe Deckungsbeiträge, hoher Vertriebsaufwand •

Wachstumsphase:

starke Nachfrage, steigende Umsätze und Deckungsbeiträge Produktnachahmer, Wettbewerb durch Preise und Konditionen bereits jetzt Einführung eines neuen Produktes sinnvoll, um kontinuierliche

Entwicklung zu sichern •

Reifephase:

Produktgestaltung zur Produktdifferenzierung Bedeutung von Verpackungspolitik und Verkaufsförderung neues Produkt muss zu diesem Zeitpunkt aufgebaut sein •

Sättigungsphase:

Nachfrage stagniert, Marktpotential ist ausgeschöpft, Phase der Ersatznachfrage •

Degenerationsphase:

Absatz geht erst langsam, dann stark zurück Produkt wird aufgegeben •

Ursachen für Degeneration:

technischer Fortschritt Nachfrageveränderungen Änderung wirtschaftlicher oder rechtlicher Rahmenbedingungen • Tendenz: immer kürzere Lebenszyklen und entsprechend größere Aufwendungen

der Unternehmen sowie Notwendigkeit der rechtzeitigen Eliminierung ertragsschwacher Produkte

158

Frühwarnung für den Tod von Produkten: Relation: Zahl der Verkaufsbemühungen / Zahl der Verkaufsabschlüsse permanente Verschlechterung = Warnsignal!! Fragestellungen für alle Produkte und Produktgruppen: - Wann wurde Produkt eingeführt? - Wann und wie wurde es weiterentwickelt bzw. verbessert? - Wie haben sich die Deckungsbeiträge und Umsätze entwickelt? - Wie schneidet das Produkt im Vergleich mit Wettbewerbsprodukten ab? - Welche Marktanteile hat das Produkt? - Wie wird das Produkt von den Kunden beurteilt? - Welche Möglichkeiten gibt es, das Produkt wieder neu zu beleben?

159

Die Kostenerfahrungskurve: - Darstellung des Zusammenhanges zwischen der produzierten Menge und

den jeweiligen Stückkosten eines Produktes

- Aussage der Kurve aufgrund von Erfahrungswerten: z.B. bei Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge sinken die

jeweiligen Stückkosten um 20-30%

- Begründung: allgemeine Kostensenkungen aufgrund von Modernisierungs-, Rationalisierungs- und Mechanisierungsmaßnahmen

- recht zuverlässige Schätzungen bzgl. des Deckungsbeitrages von

Produkten, Produktgruppen oder strategischen Geschäftseinheiten möglich

Kostensenkungspotentiale (Preißler) Mengenwachstum

in % p.a. Mengenverdopplungs-

zeit in Jahren Mögliche Kostensenkung in % p.a. bei Erfahrungskurven von:

70 % 80 %

1 5 7

10 15 20 25 30 40 50

70,0 14,2 10,2 7,3 5,0 3,8 3,1 2,6 2,1 1,7

0,5 2,0 3,4 4,8 6,9 9,0

10,8 12,6 15,9 18,8

0,3 1,5 2,0 2,7 4,0 5,3 6,5 7,7 9,5

12,0

Abbildung: Kostenerfahrungskurve (Preißler)

Kosten/Stück 14 12

10 8 6 (20 %) 4 (30 %) 2 0 1 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Kumulierte Menge

160

Die Artikelerfolgskontrolle:

- Untersuchung der einzelnen Artikel auf ihre tatsächliche Erfolgsquote hin - Ermittlung der Erfolge und Ziehen entsprechender Konsequenzen und

Schlüsse - Gegenüberstellung der tatsächlichen Kosten und tatsächlichen Erlöse zur

Ermittlung der jeweiligen Rentabilität der Produkte - Einleiten von Maßnahmen zur sofortigen Sortimentsstraffung und -berei-

nigung - Abwägen zwischen Rentabilitäts- und Imageüberlegungen (Gewöhnung

der Kunden an bestimmtes Sortiment, Notwendigkeit) - ggf. Zwang zu einem möglichst kompletten Angebot zum Erschweren der

Kontaktaufnahme des Wettbewerbers zu dem Kunden - Systematisierung des Vertriebskostenblocks und Unterteilung nach

Kostenarten mit stufenweiser Ermittlung der Deckungsbeiträge

Beispiel für Artikelerfolgskontrolle (Preißler) Erfolgsrechnung

Artikel A Artikel B € % € %

Bruttoumsatz 797,20 1.230,79 - Erlösminderungen 114,79 177,24 Nettoumsatz 682,41 1.053,55 - direkt zurech. variable Kosten 350,45 606,06 Deckungsbeitrag I 332,96 447,49 - direkt zurech. Entwicklungskosten

19,29 22,71

- direkt zurech. Werkzeugkosten

14,61 17,19

- direkt zurech. Werbungs- und Verrtriebskosten

29,22 34,31

- sonstige direkt zurech. Fixkosten

84,66 96,12

Deckungsbeitrag II 184,26 277,16 - nicht direkt zurech. Variable Kosten

35,05 60,61

- nicht direkt zurech. Fixe Kosten

24,50 42,42

Deckungsbeitrag III 124,71 18,3 174,13 16,5 Beurteilungsbasis ist der Deckungsbeitrag II

161

4.2.5 Die 7-W-Analyse

- Entwicklung durch REFA-Institut

- stellt relative geringe organisatorische Ansprüche

- basiert auf dem Abfragen der sieben W-Fragen: Warum? Was? Wie? Womit? Wann? Wer? Wo?

Abbildung: Prinzip der 7-W-Analyse nach REFA (in Preißler) Geltungsdauer Warum Was Wie Womit Wann Wer Wo

Philosophie und Politik Planung Steuerung Konkretisie- rungsgrad

Unternehmer-philosophie; Allgemeine Wert- und Ziel-vorstellung

Unternehmer-politik; Allgemeine Ziele und Richtlinien

Langfristige Planung; Zielplanung; Kapital-planung; Struktur-planung

Mittel- und kurzfristige Planung

Kurzfristige Steuerung nach Regelungen

162

4.2.6 Analogiemethode

- Analogien (Vergleiche, Modelle, Algorithmen) als einfaches, wirkungsvolles Instrument zur : Erkennung von Schwachstellen im Unternehmen Überprüfung von Strategien

- z.B.: Analysen und Vergleiche auf den Grundlagen von: Verbandskennzahlen Bilanzvergleichen Betriebsvergleichen Erfahrungsaustausch

Abbildung: Analogien mit Hilfe von Vergleichskennzahlen (Preißler)

Pos. Bezugsgrößen Einheit Wert d. eigenen

Unternehmens

Vergleichswerte

1 Beschäftigte Köpfe 1.000 900 2 Umsatz € 100 Mio 110 3 Gesamtkapital € 50 Mio 60 4 Gesamtkosten € 80 Mio 70

… Pro-Kopf- Umsatz des eigenen Unternehmens: 100 Mio / 1.000 = 100,0 T€ Vergleichswert: 110 Mio / 900 = 122,0 T€ oder Betriebsergebnis = Umsatz – Gesamtkosten 100 Mio – 80 Mio = 20 Mio eigener Wert 110 Mio – 70 Mio = 40 Mio Vergleichswert

163

4.2.7 Checklisten-Technik

- Ziel: leichteres Erkennen von Schwachstellen mit Hilfe ausgewählter Fragen

- Abfragen und Beurteilen von qualitativen Merkmalen (im Gegensatz zu

Kennzahlen)

Abbildung: Beispiel für Checkliste für verschiedene Unternehmens-bereiche (Preißler)

Lfd. Nr.

Bereich / Fragestellung Erfüllt / verfolgen ja nein

1 2 3 …

Materialbereich: Gibt es Richtlinien für den Einkauf? Wird ein Beschaffungs-Marketing praktiziert? Sind die Anliefermengen optimiert?

1 2 …

Fertigungsbereich: Werden Ausschussquoten regelmäßig überprüft und analysiert? Wurde die Wertanalyse eingesetzt?

1 2 …

Vertriebsbereich: Werden Deckungsbeiträge für Absatzwege ermittelt? Wird eine Kundenanalyse durchgeführt?

…

164

4.2.8 Problemspeicher

- Gliederung und Verrichtung der Themen und Probleme nach Prioritäten:

Abbildung: Liste für Problemspeicher (Preißler) Lfd. Nr.

Thema / Problemstellung

Gewichtung in % Rang-folge 0 10 20 30

165

4.2.9 Benchmarking

- systematische Suche nach rationellen Vorgangsweisen und nach gezielt besseren Lösungen

- zentrale Fragestellung: Warum sind andere erfolgreicher als wir?

- es fließen ein: Vergleiche mit anderen Unternehmen und anderen Strukturen Anforderungen von den Kunden Erkenntnisse über die Konkurrenzsituation Anregungen von innen und von außen

Arten von Benchmarking: Internes Benchmarking interne Analysen und Vergleich von

Vorgangsweisen, Strukturen, Kennzahlen innerhalb des Unternehmens

Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Analyse von Produkten, Leistungen, Zielgruppen, und ihre Auswirkungen auf das Unternehmen, vor allem hinsichtlich von Konkurrenz und Kunden

Funktionales Benchmarking Vergleich und Analyse von Prozessen, Arbeitsabläufen, Funktionen bewusst auch von Unternehmen, die nicht Wettbewerber sind

Grundidee von Benchmarking:

- Lernen von als vorbildlich betrachteten Unternehmen - Übertragen von gleichartigen Vorgängen branchenunabhängig auf das

eigene Unternehmen - Ziel: erfolgreichere und effizientere Gestaltung der Unternehmensabläufe

und Erreichen einer besseren Kosten-Nutzen-Relation

Benchmarks:

= Ziel- und Orientierungsgrößen (Zahlen oder qualitative Wertungen)

166

Untersuchungsgegenstand:

- Ziel- und Orientierungsgrößen des Benchmarking sind: Methoden, Prozesse Abläufe, Strukturen Produkte, Dienstleistungen

- als Vergleichsgrößen und Bewertungsmaßstäbe dienen häufig folgende Kriterien: Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit Kosten-Nutzen-Relationen Zeitaufwand Durchlaufzeiten Qualitätsbeanstandungen / Reklamationen Probleme / Störungen

Ablauforganisation des Benchmarking: - Festlegen der Vergleichsmerkmale und Festlegen der Bereiche, in denen

die Leistungen verbessert werden sollen - Festlegen des Benchmarking-Teams - Definition der Kosten-Nutzen-Relation - Festlegen der Best-of-best-Unternehmen - Ermitteln der Kosten- und Leistungsstruktur der eigenen Unternehmung - Kosten- und Leistungsermittlung der Best-of-best-Unternehmen - Erstellen eines Aktionplanes zur Leistungssteigerung und

Kostenminimierung - Erarbeiten eines Aktions- und Maßnahmenkataloges - Permanente Überwachung und Steuerung des Aktions- und

Maßnahmenkataloges - Korrekturentscheidungen und Gegensteuerungsmaßnahmen - Aktualisierung der Benchmarks (Rückkoppelungsprozess)

167

Einsatzbereiche des Benchmarking: Einsatzschwerpunkte des Benchmarking sind vor allem:

Marketing Zielorientierte Außendienst-Entlohnungssysteme, Kundenorientierung

Verkaufsaußendienst Steuerung und Kontrolle des Außendienstes, Verkaufsinnendienst, Auftragsbearbeitung, Auftragsverfolgung, Aufbauorganisation

Logistik / Materialwirtschaft

Lieferbereitschaft, Verkürzung der Lieferzeiten, Fluktuationsrate, Lieferanten, Kundenorientierung, effektive Ersatzteilversorgung, Produktion, Minimierung der Fertigungsprozesse, Optimierung der Durchlaufzeiten, Rüstzeiten, ...

Administration Optimierung der Informationssysteme

Controlling Aufbau einer aussagefähigen Kosten- und Leistungsrechnung, Kennzahlensystem

Service / Kundendienst

Reklamationsstatistik, Kundennachbearbeitung

168

5. Aufgaben (in Anlehnung an Preißler) Aufgaben zum Kapitel 1: Begriffe und Wesen des Controlling 1) Welche Behauptungen erscheinen Ihnen richtig oder falsch? Kreuzen Sie an! Controlling ist: richtig falsch Innerbetriebliche Revision x Kostenkontrolle x Topmanagement x Funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument x Mittel zur Gewinnsteigerung in der Bilanz x Andere Bezeichnung für Geschäftsführung x Zentrale Stelle für Sicherheitsfragen x Teilbereich der Buchhaltung x Ein auf Dauer vorgesehenes Führungsinstrument x 2) Stimmen folgende Aussagen? Ja Nein Schlechte Betriebsergebnisse sind Voraussetzung für die Einführung von Controlling

x

Controlling ist eine völlig neue Erkenntnis der betriebswirtschaftlichen Lehre

x

Funktionierendes Controlling bedeutet gleichzeitig ein institutionalisiertes Kostensenken

x

Das Wort Controlling ist mit Kontrolle gleichzusetzen x Der Controller hat eine beratende Funktion bei der Festlegung von Unternehmenszielen

x

Der Controller ist immer ein Fachmann auf dem Gebiet der EDV

x

Der Controller ist mitverantwortlich für die Zielerreichung

x

Der Controller muss Mitarbeiter motivieren können x

169

3) Worin liegen die Hauptunterschiede zwischen Kontrolle und Controlling? 4) Worin unterscheiden sich operatives und strategisches Controlling im

Wesentlichen? 5) Definieren Sie die Begriffe Controlling und Controller: Aufgaben zum Kapitel 2: Aspekte des Controlling 2.1 Der funktionale Aspekt des Controlling 6) Welche 10 Aspekte sind beim Erarbeiten der Zielsetzung des Unternehmens im

Controlling von besonderer Bedeutung? 7) Erstellen Sie eine graphische Darstellung des Controlling als zielorientiertes

Führungskonzept! 8) Welche Funktionen außer der Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion hat das

Controlling zu erfüllen? Bitte ergänzen Sie! 9) Welche fünf Tätigkeitsbereiche sind eindeutig dem Controller zugeordnet? 10) Bitte kreuzen Sie an, welche Aufgabengebiete Aufgabe des Controllers sind, die

Mitarbeit des Controllers erfordern oder Aufgaben anderer Stellen im Unternehmen beinhalten!

Aufgabengebiet Aufgabe des

Controllers Mitarbeit des Controllers

Aufgabe anderer Stellen des Unter-nehmens

Zielsetzung x

x

Operative und strategische Planung

x

x

Operatives Marketing

x

x

Revision x

Investitions-rechnung

x

170

11) Nennen Sie jeweils 5 methodisch-fachliche Fähigkeiten und persönliche

Verhaltensanforderungen, die ein Controller besitzen sollte. 12) Welche der nachfolgenden Behauptungen sind Ihrer Meinung nach richtig oder

falsch? Bitte kreuzen Sie an! Behauptungen richtig falsch Der Controller ist ein überragender Fachmann auf seinem Gebiet X Er sollte aus aufgetauchten Fehlern lernen X Er sollte sich keine Blöße geben und auch bei offensichtlichen Fehlern diese als sekundär einstufen

X

Er muss objektiv und fair in seinen Aussagen sein X Er muss ein ausgesprochener Fachmann auf allen Gebieten sein, die er jeweils untersucht

X

Er muss einen hohen Informationsgrad haben und die Fähigkeit besitzen, diesen Informationsgrad weiterzugeben

X

Er muss in Einzelfällen kompromissbereit sein X Er muss Mitarbeiter motivieren können X Er muss versuchen, durch Überreden die Controllingziele zu erreichen

X

Er gibt Alternativen und lässt die Betroffenen selbst entscheiden X Er geht von der Zielsetzung aus und orientiert sich ausschließlich an diesen Zielen

X

Er muss Mut haben, unpopuläre Entscheidungen mit zu tragen X Er darf sich von dem eingeschlagenen Weg nicht ständig abbringen lassen

X

Aufgaben zum Kapitel 2: Aspekte des Controlling 2.2 Der institutionelle Aspekt des Controlling 13) Worin liegen die Hauptunterschiede zwischen Rechnungswesen und Controlling? 14) Stellen Sie die Hauptaufgaben für die Stelle als Controller dar. 15) Stellen Sie dar, welche Vor- und Nachteile die Controllerstelle als Stabstelle

beinhaltet und zeigen Sie Alternativen auf.

171

16) Sind folgende Behauptungen richtig oder falsch? Bitte kreuzen Sie an! Behauptungen richtig falsch Der Controller hat die Aufgabe, die Unternehmensziele festzuschreiben

X

Der Controller muss ein Fachmann auf dem Gebiet der Kostenrechnung sein

X

Der Controller beschäftigt sich überwiegend mit steuerlichen Gesichtspunkten

X

Der Controller hat immer eine Stabsfunktion X Aufgaben zum Kapitel 2: Aspekte des Controlling 2.3 Aspekte der Einführung des Controlling in Unternehmen 17) Nennen Sie die erforderlichen Phasen bei der Einführung des Controlling und

beschreiben Sie kurz die jeweils durchzuführenden Arbeitsschritte! 18) Nennen Sie mindestens fünf Verkaufsargumente für das Controlling! Aufgaben zum Kapitel 3: Instrumente des Controlling 3.3 Unternehmensplanung und -budgetierung 19) Bringen Sie die aufgezählten Phasen des Planungsprozesses in die richtige

Reihenfolge.

- Planung der Zielrealisation - Prognose - Kontrolle - Festlegung der Ziele - Informationserarbeitungsprozess

20) Welche Pläne sind in der betrieblichen Praxis meist vorrangig? 21) Wo liegen die Grenzen jeder Planung? 22) Ist die Aussage richtig, dass bei einer guten Planung im Controlling die

Abweichungen höchstens 1% betragen dürfen? Begründen Sie.

172

Aufgaben zum Kapitel 3: Instrumente des Controlling 3.5 Die Bedeutung des Kosten- und Leistungsrechnungsystems im Controlling 3.6 Schwachstellenanalyse und Kostensenkung im Unternehmen 23) Die Vollkostenrechnung hat folgende Fehler. Bitte kreuzen Sie an! Behauptungen richtig falsch Die unterstellte Proportionalität zwischen Einzel- und Gemeinkosten ist nicht gegeben

X

Durch die fortschreitende Mechanisierung wird der Anteil der fixen Kosten immer kleiner

X

Eine verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger ist nicht möglich

X

24) Ein positiver Deckungsbeitrag bedeutet, dass: Behauptungen richtig falsch Gewinn erzielt wurde X Die fixen Kosten voll abgedeckt werden X Der Erlös die variablen Kosten übersteigt X Die Maschinenkapazität voll abgedeckt ist X 25) Die Deckungsbeitragsrechnung als Grenzkostenrechnung eignet sich besonders

zur: Behauptungen richtig falsch Entscheidung über die Annahme eines Auftrages X Ermittlung der Selbstkosten je Einheit bei Unterbeschäftigung X Kalkulation der Preisuntergrenze unter Konkurrenzgesichtspunkten

X

Entscheidung über eine Programmbereinigung X Auswahl von Halbfabrikaten, die fremd bezogen werden sollen, wenn die Kapazitäten voll ausgelastet sind

X

173

26) Ist es richtig, dass: Behauptungen ja Nein Immer das Produkt am meisten gefertigt wird, das den höchsten Deckungsbeitrag je Einheit hat?

X

Das Produktionsprogramm optimal ist, wenn die Summe aller Deckungsbeiträge und aller fixen Kosten maximal ist?

X

Beim optimalen Produktionsprogramm alle Kapazitäten voll ausgelastet sein müssen?

X

27) Was ist an folgendem Satz falsch? Die variablen Kosten ändern sich nur, wenn der Beschäftigungsgrad kleiner wird. 28) Fixe Kosten sind: Behauptungen richtig falsch Immer Kostenträgereinzelkosten X Immer Kostenträgergemeinkosten X Vom Beschäftigungsgrad unabhängige Kosten X Im BAB enthalten X Dem Deckungsbeitrag gleichzusetzen X In ihrer Höhe langfristig exakt bestimmbar X 29) Welche Zahl gibt bei Überbeschäftigung Auskunft über das gewinngünstigste

Produktionsprogramm? Behauptungen richtig falsch Deckungsbeitrag je Stück X Stückgewinn X Deckungsbeitrag mal umgesetzte Menge X Stückgewinn mal umgesetzte Menge X Deckungsbeitrag je Engpasseinheit X 30) Welche Behauptungen stimmen? Behauptungen richtig falsch Variable Kosten sind immer proportional X Proportionale Kosten sind immer variabel X Einzelkosten sind immer direkte Kosten X Gemeinkosten sind immer fixe Kosten X

174

31) Welche drei großen Möglichkeiten gibt es innerhalb einer Unternehmung, den

Unternehmenserfolg zu steuern? 32) In welche Phasen gliedert sich eine systematische Kostensenkung? 33) Stellen Sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Wertanalyse dar: 34) Worin besteht der Hauptunterschied zwischen absoluter und relativer

Kostensenkung? 35) Die Wertanalyse: Behauptungen richtig falsch Wird hauptsächlich im Produktions- und Konstruktionssektor durchgeführt

X

Dient zur Bestimmung des Marktpreises von Produkten X Ist eine Methode zur systematischen Kostensenkung X Ist mit dem ZBB identisch X Ist auf den Produktionssektor beschränkt X 36) Die ABC-Analyse: Behauptungen richtig falsch Zeigt den zeitlichen Ablauf von Vorgängen auf X Ist eine Technik zum Erkennen von Schwerpunkten X Ermittelt die Elemente mit dem höchsten Wertanteil X Wird nur im technischen Bereich angewendet X 37) Was sind die wesentlichen Merkmale des Zero-Base-Budgeting? Behauptungen richtig falsch Aufnahme des Ist-Zustandes X Formulierung von zielorientierten Entscheidungspaketen X Formulierung von Kosten-Nutzen-Relationen X Bewertung der Soll-Leistungen X Ermittlung der Steigerungsrate der Abteilungs-Budgets X

175

38) Ermitteln Sie aus dem folgenden Zahlenmaterial den Return-On-Investment und

ergänzen Sie die Dupont-Pyramide! Umsatz 85.000,- Proportionale Kosten 30.800,- Fixe Kosten 34.100,- Grundstücke und Gebäude 11.800,- Maschinen und maschinelle Anlagen 10.700,- Warenbestände 20.500,- Forderungen, flüssige Mittel, sonst. Umlaufvermögen 13.600,- 39) Gründe für die Entwicklung der Prozesskostenrechnung sind: Behauptungen richtig falsch Die Fehler der Vollkostenrechnung X Überhöhte Gemeinkostenzuschlagssätze X Die Veränderung der Kostenstrukturen X Die Mängel der herkömmlichen Kostenrechnungssysteme X 40) Eine ausgebaute Prozesskostenrechnung kann folgende Informationen für das

Management bereitstellen: Behauptungen richtig falsch Kapazitätsauslastung in der Fabrik X Kosten für abteilungs-/kostenstellenübergreifende Prozesse in Unternehmen

X

Leistungsdaten indirekter Bereiche X Relatives Kostengewicht einzelner Kostenstellen an den wichtigen Prozessen im Unternehmen

X

Ergebnisbeitrag einzelner Gemeinkostenaktivitäten X 41) Die Prozesskostenrechnung eignet sich besonders für: Behauptungen richtig falsch Dienststellen im Unternehmen, die Grundlagenforschung betreiben

X

Für Auftragssteuerung/-abwicklungsbereiche in einer Organisation

X

Um Entscheidungen über den Einsatz von mehrfach verwend-baren Teilen oder Spezialteilen zu unterstützen

X

Die betriebliche Planung der Gemeinkostenbereiche durch mengenbezogene Daten zu fundieren

X

176

42) Mögliche Prozessgrößen im Rahmen der Prozesskostenrechnung für den

Vertriebsbereich sind: Behauptungen richtig falsch Menge der Vertriebsmitarbeiter X Anzahl der Kundenaufträge differenziert nach Inland und Ausland X Umsatzvolumen nach Regionen X Anzahl der Ausgangsrechnungen X 43) Target Costing: Behauptungen richtig falsch Ist ein neues System in der Kostenrechnung X Basiert als Kostenrechnungssystem auf der Deckungsbeitragsrechnung

X

Ist eine neue Form des Kostenmanagements X Ist Kostenmanagement auf Vollkostenbasis X 44) Beim Target Costing: Behauptungen richtig falsch Wird, ausgehend von der Überlegung, möglichst rasch am Markt mit neuen Produkten zu sein, ausschließlich auf kurze Entwicklungszeiten geachtet

X

Werden in einem Team aus Vertriebs-, Entwicklungs-, Fertigungs- und Controllingmitarbeitern Kostenvorgaben in einer frühen Phase des Produktentstehungsprozesses erarbeitet

X

Werden von einem erzielbaren Marktpreis aus unter Berücksichtigung der gewünschten Gewinnerwartung Zielkosten abgeleitet

X

Werden Anstöße erarbeitet, um das Produkt und die dafür erforderlichen betrieblichen Prozesse konsequent auf die Marktbedürfnisse hin auszurichten

X

177

45) Typische Maßnahmen im Rahmen des Target Costing sind: Behauptungen richtig falsch Auswahl attraktiver Märkte für das bestehende Produktspektrum X Analyse der Vorgehensweise und der Kosten des best-practice-Wettbewerbers

X

Einbindung von ausgewählten Systemlieferanten in der Phase der Produktentstehung

X

Änderung interner Arbeitsabläufe X Erarbeitung von Varianten, um Spezialmärkte mit erschließen zu können

X

Aufgaben zu Kapitel 4: Elemente des strategischen Controlling 46) Die Checklisten-Methode dient: Behauptungen richtig falsch Zur Mitarbeiter-Kontrolle X Zur Rationalisierung seiner Überprüfungstätigkeiten, vorrangig im qualitativen Bereich

X

Zur Durchführung aktueller Soll-Ist-Vergleiche X Zur Gewährleitung der Erfassung aller relevanten Sachverhalte in einem Prüfgebiet

X

Zur neutralen Behandlung von Abläufen/Vorgehensweisen ohne atmosphärische Störungen bei den Verantwortlichen des prüfenden Bereiches

X

Zur Beurteilung von Mitarbeitern X Zur Schwachstellenanalyse im qualitativen Bereich X 47) Was verstehen Sie unter dem Begriff „Strategische Lücke“? 48) Nennen Sie bitte einige Vorteile, die sich für den Controller aufgrund der Arbeit

mit Checklisten ergeben. 49) Welche Kriterien beeinflussen die Marktattraktivität und die Wettbewerbsposition im Rahmen der Portfolio-Analyse? 50) Erläutern Sie die Normstrategien für die 9-Felder Matrix. 51) Erläutern Sie den Aufbau und die Normstrategien der Boston-Matrix 52) Entwickeln Sie ein Formblatt zur Beurteilung des Artikelerfolges! 53) Stellen Sie den Produktlebenszyklus dar.

178

Rechenübungsaufgaben zu Controlling

1. Es liegen Ihnen folgende Daten vor: (20 min)

Erzeugnis Variable

Stückkosten Verkaufs-

preis Absatz-mengen

Fertigungszeit pro Stück

A 2,40 € 2,70 € 150.000 St. 2,4 min/St. B 1,60 € 1,85 € 200.000 St. 1,5 min/St. C 2,00 € 2,40 € 120.000 St. 1,8 min/St.

Die fixen Kosten pro Periode liegen bei 90.000,00 €. In einer gemeinsam genutzten Abteilung liegt ein Kapazitätsengpass vor in Höhe von 12.400 Stunden pro Periode. a) Bestimmen Sie das Betriebsergebnis, wenn kein betrieblicher Engpass

vorliegt. b) Bestimmen Sie das optimale Produktionsprogramm bei Vorliegen des

Engpasses unter Berücksichtigung des optimalen Produktionsprogramms.

2. Für zwei aufeinander folgende Monate ermittelt ein Unternehmer folgende Zahlen: (15 min)

Periode 1 Periode 2

Produzierte und verkaufte Menge 100.000 Stück 120.000 Stück Gesamtkosten 3.290.500 € 3.590.500 € Umsatzerlöse 3.500.000 € 4.200.000 €

a) Geben Sie die Kostenfunktion und die Erlösfunktion (konstante Preise)

an. b) Berechnen Sie die Break-even-Menge. c) Stellen Sie die Lösung graphisch dar.

3. Erläutern Sie theoretisch und anhand eines einfachen selbst gewählten

Beispiels die Break-Even-Analyse als Controlling-Werkzeug. Unterstützen Sie Ihre Ausführungen auch grafisch. (15 min)

179

4. Ihnen liegen folgende Daten aus zwei aufeinander folgenden Perioden vor.

Berechnen Sie für beide Perioden die variablen Stückkosten, die variablen Gesamtkosten, die fixen Kosten, die Break-Even-Menge und die Sicherheitsspanne. (15 min)

Periode I Periode II

Gesamtkosten

1.200.000 € 1.500.000 €

Mengen

30.000 St. 40.000 St.

Verkaufspreis

80,00 € 80,00 €

Variable Stückkosten

Variable Gesamtkosten

Fixe Kosten

Break-Even-Menge

Sicherheits-spanne

5. Für die Einführung einer Prozesskostenrechnung in einem Unternehmen liegen Ihnen im Bereich Verkauf folgende Daten vor: (15 min)

Prozesse Lmi/lmn Maß-

größen Prozess-mengen

Kosten Prozess-kostensatz lmi

Umlage lmn

Gesamt-kosten-satz

Anfragen bearbeiten

Anzahl Anfragen

1.500 210.000 €

Angebote bearbeiten

Anzahl Angebote

1.000 130.000 €

Aufträge bearbeiten

Anzahl Aufträge

500 90.000 €

Abteilung leiten

- 20.000 €

Welche der Prozesse sind leistungsmengeninduzierte oder leistungsmengen-neutrale Prozesse? Tragen Sie Ihre Antwort in die Tabelle ein. Berechnen Sie anschließend die lmi-Prozesskostensätze, die lmn-Umlagen und die Gesamtkostensätze und tragen Sie die Ergebnisse in die Tabelle ein.

180

6. Ihnen liegen als Grundlage für einen Soll-Ist-Vergleich und eine Abweichungs-

analyse folgende Daten vor: (25 min) Plandaten Istdaten Preisab-

weichung Verbrauchs-abweichung

Beschäftigungs-abweichung

Gesamtab-weichung

Anzahl Aufträge

20 22

Anzahl Arbeitsstunden je Auftrag

30 32

Fertigungslohn pro Stunde

25,00 € 26,00 €

Materialeinsatz in kg pro Auftrag

100 kg 110 kg

Materialpreis pro kg

2,00 € 2,50 €

Berechnen Sie auf Basis der vorliegenden Daten die Preisabweichung, die Verbrauchsabweichung, die Beschäftigungsabweichung und die Gesamtabweichung und tragen Sie die Werte in die Tabelle ein.

181

7. Ihnen liegen folgende Bilanzdaten vor: (20 min) Aktiva: Anlagevermögen 1.000.000 € Vorräte 500.000 € Forderungen 300.000 € Flüssige Mittel 200.000 € Passiva: Eigenkapital 400.000 € Langfristiges Fremdkapital 500.000 € Kurzfristiges Fremdkapital 1.100.000 € a) Berechnen Sie auf Basis der vorliegenden Daten die folgenden Kennzahlen: Anlagenquote = Eigenkapitalquote = Deckungsgrad I = Deckungsgrad II = Working Capital = Liquidität I = Liquidität II = Liquidität III = b) Interpretieren Sie die Ergebnisse und machen Sie drei

Verbesserungsvorschläge.

8. Ihnen liegen folgende Daten vor: (10 min) Anlagevermögen 1.000.000 € Bestände 500.000 € Forderungen Debitoren 300.000 € Zahlungsmittel 200.000 € Umsatz 1.000.000 € Variable Kosten 800.000 € Fixe Kosten 700.000 € Berechnen Sie den Return-on-Investment mit den Zwischenkennzahlen Kapitalumschlag und Umsatzrentabilität mit Hilfe des Ihnen bekannten DuPont-Schemas.

182

9. Ihnen liegen folgende Monatsdaten vor: (20 min)

Produkt A Produkt B Produkt C Produktions-/Absatzmenge 8.000 St. 4.800 St. 16.000 St. Preis je Stück 210,00 € 160,00 € 90,00 € Variable Stückkosten 106,00 € 122,00 € 48,00 € Erzeugnisfixe Kosten 600.000 € 185.000 € 500.000 €

Die Erzeugnisse A und B bilden eine Erzeugnisgruppe, für die 50.000 € erzeugnisgruppenfixe Kosten anfallen. Weiterhin fallen 120.000 € unternehmensfixe Kosten an. a) Berechnen Sie die Deckungsbeiträge I, II und III und das Betriebsergebnis. b) Machen Sie drei sinnvolle Vorschläge zur Verbesserung des

Betriebsergebnisses.

10. Ihnen liegen folgende Monatsdaten vor: (20 min)

Produktion Variable Gesamtkosten

Fixe Gesamtkosten

16.800 St. 252.000 € 84.000 € Die technische Maximalkapazität beträgt 20.000 Stück je Monat. Es wird damit gerechnet, dass in Zukunft eine Produktion von 15.000 Stück zum Absatzpreis von 30,00 € je Stück abgesetzt werden kann. a) Berechnen Sie den Betriebserfolg bei der erwarteten Absatzlage. b) Zu welchem kostendeckenden Preis können 15.000 Stück angeboten

werden? c) Lohnt sich die Hereinnahme eines Zusatzauftrags über 3.000 Stück bei einem

Stückverkaufspreis von 22,00 €? Begründen Sie rechnerisch. d) Wie hoch ist die absolute kurzfristige Preisuntergrenze?

11. Ein Unternehmen, das über freie Kapazitäten verfügt, plant bisher fremdbezogene Erzeugnisse selbst herzustellen. Ein Artikel wird bisher zu folgenden Bedingungen eingekauft: Listeneinkaufspreis pro Stück 45,00 € 10 % Rabatt Zahlungsbedingung 10 Tage mit 2 % Skonto oder 30 Tage netto Bezugskosten sind 1 % des Bareinkaufspreises nach Rabatt und Skonto Die Bedingungen für die Eigenfertigung sind: Rohstoffaufwendungen 5,50 € pro Stück Löhne für Arbeitsgänge 18,00 € pro Stück (Facharbeiter sind bei vollem Lohnausgleich unterbeschäftigt) Materialgemeinkosten 8 %, davon 25 % variabel Fertigungsgemeinkosten 180 %, davon 40 % variabel Berechnen Sie, ob sich das Unternehmen für Eigenfertigung oder Fremdbezug entscheiden soll. (15 min)

183

12. Ein Unternehmen plant Kapazitäten für andere Erzeugnisse freizumachen und bisher selbst hergestellte Erzeugnisse fremd zu beziehen.


Listeneinkaufspreis für das bisher fremdbezogene Produkt A = 6,50 Euro


Bisherige (ausgelastete) Produktion von Produkt B mit Verkaufspreis p = 6,50 Euro Bedingungen für Eigenfertigung von Produkt A und B: Variable Maschinenstundensätze: Fräse 40,00 Euro Einheitlicher Lohnstundensatz (variabel) 33,00 Euro Var. Anteil des Fertigungsgemeinkostenzuschlagssatzes 15 %

Rohstoffaufwendungen 1,30 Euro pro Stück Produkt A:

Var. Materialgemeinkosten: 5,0 % Bearbeitungszeit je Stück und Maschine 1,5 Minuten

Rohstoffaufwendungen 1,60 Euro pro Stück Produkt B:

Var. Materialgemeinkosten: 5,0 % Bearbeitungszeit je Stück und Maschine 2,0 Minuten Berechnen Sie die variablen Herstellkosten pro Stück für die beiden Produkte. Weiterhin sind auch die Opportunitätskosten bei Ablösung des bisher selbst produzierten Produktes B zu berücksichtigen. Berechnen Sie, ob sich das Unternehmen für Eigenfertigung oder Fremdbezug entscheiden soll. (20 min)

13. In einem Unternehmen soll das Beschaffungsvolumen wertmäßig deutlich verringert werden. Um eine effektive Kosteneinsparungsstrategie zu erarbeiten entscheidet sich der Einkaufsleiter, eine ABC-Analyse für die Beschaffungsartikel durchzuführen. Es liegen folgende Daten vor: (20 min)

Material-bezeichnung

lfd. Nr.

Anteil in %

lfd. Nr. in % kum. Menge

Preis je St.

Jahres-umsatz

Umsatz in % kum. Klasse

A 1 10,00% 20 150,00B 2 10,00% 50 58,00C 3 10,00% 30 20,00D 4 10,00% 60 8,00E 5 10,00% 70 6,00F 6 10,00% 80 1,20G 7 10,00% 90 1,05H 8 10,00% 200 0,30I 9 10,00% 2000 0,02J 10 10,00% 300 0,10

a) Ergänzen Sie die Tabelle vollständig. b) Stellen Sie Ihre Lösung grafisch dar.

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als Instrument der Unternehmensführung - thm.de · PDF fileOperatives und strategisches Controlling . als Instrument der Unternehmensführung . Dozent: Frank Nockemann, Dipl.-Oec