Akuntansi Pertanggungjawaban

DESENTRALISASI DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

PENGERTIAN DESENTRALISASI: Suatu situasi organisasi dimana dalam

pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan puncak tetapi melibatkan juga bawahannya.

Unit usaha diberi kewenangan untuk mengambil keputusan sesuai dengan kapasitasnya.

KEUNGGULAN DESENTRALISASI: Manajemen puncak terbebas dari

pekerjaan operasional Memberi kesempatan dan kepercayaan

manajer bawah Memberi tanggungjawab dan

kewenangan manajer bawah meningkatkan motivasi

Manajer bawah mempunyai informasi yg rinci

Memudahkan evaluasi kinerja bawahan

KELEMAHAN DESENTRALISASI: Manajer bawah kurang memiliki

informasi yg menyeluruh ttg organisasi Kurang koordinasi antar manajer bawah Manajer bawah mungkin memiliki

tujuan yang berbeda-beda Lebih sulit menyebarkan informasi dan

gagasan yg bersifat inovatif

Agar efektif, organisasi harus menyakinkan bahwa pelimpahan wewenang serta ukuran pemanfaatan sumber daya telah didesain dengan seksama sesuai dengan tujuan organisasi.

Akuntansi Pertanggung jawaban (Responsibility accounting) meliputi penentuan ukuran kinerja yang dapat memotivasi para anggota organisasi untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.

Ukuran kinerja manajerial hendaknya merefleksikan pelimpahan wewenang & tanggung jawab.

AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN

Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para manajer yang didasarkan atas aktivitas dibawah supervisi manajer bersangkutan.

6

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...

Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab.

Tentu saja bagian/segmen/sub unit tersebut memerlukan pengendalian

Produksi Jasa

7

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN... Definisi lain dari Pusat

Pertanggungjawaban adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang dibebankan pada seorang manajer, sebuah kelompok manajer, atau karyawan.

8

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat Pertanggungjawaban

(Responsibility accounting) kerap dimanfaatkan untuk mengidentifikasi bagian mana dari organisasi yang memiliki tanggung jawab terbesar untuk setiap tujuan organisasi, dengan cara mengembangkan ukuran kinerja dan target yang wajib dicapai,termasuk desain sistem pelaporan.

9

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN... Memungkinkan para manajer untuk

melakukan negosiasi harga dan kebebasan untuk memutuskan tidak melakukan penjualan internal kerap merupakan keputusan yang paling tidak menguntungkan.

Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah penting untuk membiarkan para manajer mengambil keputusan. Ini adalah bagian dari proses pembelajaran !!

10

TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

11

Pusat InvestasiInvestment center

Pusat BiayaCost center

Pusat PenjualanRevenue center

Pusat LabaProfit center

TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Cost center – bertanggungjawab hanya

atas biaya Revenue Center – bertanggungjawab atas

penjualan Profit center – bertanggungjawab atas

penjualan, beban, dan juga laba bersih /rugi bersih.

Investment center – bertanggungjawab atas pendapatan, beban, laba atau rugi, dan investasi yang dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban.

12

PUSAT BIAYA

Pusat pertanggungjawaban yang menimbulkan biaya namun tidak secara langsung menghasilkan penjualan.

13Warranty Dept

PUSAT PENJUALAN

14

Pusat pertanggungjawaban dibebani tanggungjawab untuk melakukan penjualan setinggi mungkin.

PROFIT CENTERAdalah pusat

pertanggungjawaban yang bertanggungjawab atas seluruh beban dan penjualan.

15

INVESTMENT CENTERSuatu pusat

pertanggunjawaban yang bertanggungjawab atas beban, penjualan dan juga atas keputusan investasi atas sejumlah dana yang tersedia.

16

SISTEM PELAPORAN PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Penyusunan laporan untuk setiap tingkatan tanggungjawab sesuai dengan bagan organisasi.

17

EVALUASI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Manajer mempertanggungjawabkan hal – hal yang berada dalam penguasaanya (controllability)

Konsep controllability adalah mengandalkan klasifikasi akuntansi.

Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer hanya bertanggungjawab atas hasil yang berada dalam kendalinya.

Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak mudah diimplementasikan.

18

MEASURES OF PERFORMANCE

The well-designed management control system functions alike for both financial and nonfinancial objectives to develop and report measures of performance.

19

MEASURES OF PERFORMANCE Good performance measures will:

Relate to the goals of the organization Balance long-term and short-term

concerns Reflect the management of key actions

and activities

20


Be reasonably objective and easily measured

Be used consistently and regularly

21


Managers can improve operational control by also considering nonfinancial measures of performance.

Nonfinancial measures are often easier to quantify and understand.

22

MEASURES OF PERFORMANCENONFINANCIAL EXAMPLE

AT&T Universal Card Services uses 18 performance measures for its customer inquiries process. These measures include average speed of answer, abandon rate, and application processing time.

23


Often the effects of poor nonfinancial performance (quality, productivity, and customer satisfaction) do not show up in the financial measures until considerable ground has been lost.

24


Superior financial performance usually follows from superior nonfinancial performance.

25

Pusa

t Pe

rtan

ggun

jaw

aban

Pusat Laba

Pusat Biaya

Pusat Investasi

Alat evaluasi

varian

Rate of Return

Lap R/L Kontribusi

Pusat Pendapatan Varian

RATE OF RETURN/ TK PENGEMBALIAN

Laba Oprs bersih PenjualanROI = x Penjualan Rata2 Aktiva op

Rata-rata akt opr : rata-rata awal dan akhir tahunAktiva opr : kas, PD, persediaan, aktiva produktif

Rate of Return ROI dan Residual Income

Konsep hasil sisa (Residual income): adalah hasil netto di atas tingkat pengembalian minimum atas aktiva operasi. Kelemahan : tidak dapat digunakan untuk membandingkan 2 divisi yang besarnya berbeda.

• Meningkatkan Penjualan• Mengurangi Biaya• Mengurangi Aktiva

Pengendalian Tingkat Pengembalian (ROI) :

Contoh :Hasil Operasi netto (EBIT) = $ 20,000Penjualan = $ 200,000Rata-rata aktiva operasi = $ 100,000Tingkat pengembalian minimum 15%

Jawab :ROI = 20%Resiual Income = $ 5,000

Kasus :Jika penjualan naik menjadi $250,000, EBIT naik menjadi $ 25,000

Jika biaya berkurang $ 1,000, sehingga EBIT naik menjadi 21,000

Jika aktiva operasi dikurangi menjadi $ 80,000. Hitung ROI !!!

MONITORING AND REPORTING RESULTS

Feedback and learning are at the center of the management control system.

At all points in the planning and control process, it is vital that effective communication exist between all levels of management and employees.

31


Organizational learning leads to financial strength.

Organizational learning is monitored by measures such as training time and employee turnover.

32


The result of learning is continuous process improvement that is monitored by measures such as cycle time, number of defects (quality), and activity cost.

33

THE BALANCED SCORECARD A balanced scorecard is a

performance measurement and reporting system that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to rewards, and gives explicit recognition to the diversity of organizational goals.

34

APAKAH CONTROLLABILITY? Adalah tingkatan pengaruh yang

dimiliki seorang manajer atas biaya, pendapatan, atau hal lain yang dipercayakan padanya.

35

CONTROLLABILITY Responsibility accounting terfokus pada

informasi dan knowledge, bukan control.

Suatu responsibility accounting system dapat tidak mencakup seluruh perihal uncontrollable costs.

Dalam praktek, controllability tidak mudah untuk di-pinpoint.

36

CONTROLLABLE COSTS

Adalah Cost dimana seorang manajer memiliki otoritas / kekuasaan atasnya dalam suatu periode tertentu.

37

DIRECT FIXED COSTSCost yang terkait secara

spesifik pada suatu pusat pertanggungjawaban sepenuhnya untuk kepentingan pusat pertanggungjawaban tersebut.

38

INDIRECT FIXED COSTSCost yang terjadi untuk

manfaat 2 (dua) atau lebih pusat pertanggungjawaban.

39

PRINSIP EVALUASI KINERJA Para manajer dari pusat

pertanggungjawaban seyogyanya memiliki akses dalam penyusunan budget dan penetapan target yang merupakan area tanggungjawab mereka.

Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang berada dalam kendali manajer ybs.

Top manajemen harus mendukung penuh proses evaluasi.

Proses evaluasi harus memungkinkan para manajer untuk memberi tanggapan atas evaluasi mereka.

Evaluasi harus mengindentifikasi secara seimbang baik kinerja yang baik maupun yang kurang memuaskan. 40

A SUCCESSFUL ORGANIZATION AND MEASURES OF ACHIEVEMENT

41

ORGANIZATIONAL LEARNINGTraining Time, Turnover, Staff Satisfaction Score

BUSINESS PROCESS IMPROVEMENTCycle Time, Defects, Activity Costs

CUSTOMER SATISFACTIONMarket Share, Survey Scores, Complaints

FINANCIALSTRENGTH

Product Profitability,EBIT

PENENTUAN HARGA TRANSFER

Penentuan harga transfer berkaitan dengan harga yang dibebankan dalam suatu transfer barang / jasa antara 2 divisi dalam satu perusahaan.Divisi penambangan

Divisi Pengolahan

Divisi Manufaktur

Berapa harga yang seharusnya?

Tiga penekatan dalam penentuan harga transfer :•Harga Pokok : variabel & terserap•Harga Pasar•Harga yang dirundingkan

1. Harga Transfer Menurut Harga Pokok= harga pokok variabel per satuan + margin kontribusi yang dikorbankan divisi penjual akibat penghentian penjualan.

Harga transfer menurut harga pasar, ada 2 kondisi :

Harga pasar perantara ditentukan dengan baik (harga pasar = bi var + MK yang hilang)

Harga berubah di Pasar perantara, karena ada pemasok menawarkan harga yang lebih murahSolusi : tergantung kapasitas produksi

•

•

2.

3. Harga pasar yang didamaikan

Harga transfer = biaya variabel + margin kontribusi yang hilangMargin kontribusi yang hilang = total MK produk A / barang yang diproduksi.

Harga pasar perantara menunjukkan batas teratas bagi biaya yang dibebankan pada transfer antar divisi.

Documents

Akuntansi Pertanggungjawaban