Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov

Miroslav Feješ · jana Dupáková · Mária veliká

Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorovSkúsenosti a úvahy troch riaditeľov



Obsah

Úvod 3

limity a príležitosti riadenia ľudských zdrojov 71.1 Vzťah medzi efektivitou služieb

a ľudskými zdrojmi organizácie 71.2 Kumulácia pracovných pozícií 101.3 Elektronické systémy riadenia činnosti zamestnancov 14

limity a príležitosti ekonomického riadenia 172.1 Štandardizácia sociálnych služieb 172.2 Diferenciácia úhrad klientov cez diferenciáciu služieb 202.3 Aktivizácia klientov prostredníctvom diferenciácie úhrad 22

energetické limity a príležitosti 27

limity a príležitosti lokalizácie a kooperácie 294.1 Kooperácia na miestnej úrovni 304.2 Komunitné plánovanie sociálnych služieb 31

Ako by to malo byť – moja predstava 33

záver 39

· 3 ·

úvod

Skôr ako začnete čítať nasledujúce riadky je dobré si uvedomiť, že univerzálny návod, ako zefektívniť prevádzku akejkoľvek činnosti alebo zariadenia, neexistuje. Každé zariadenie sociálnych služieb má svoje špecifiká, je umiestnené v určitom zemepisnom a spoločenskom prostredí, má svoju históriu. Preto aj opatrenia na zefektívnenie prevádzky sú osobité a pre každé zariadenie odlišné. Rozdielne sú aj podmienky pre realizáciu zmien v závislosti od druhu poskytovanej sociálnej služby. V našej publikácii sa budeme venovať spektru sociálnych služieb určených seniorom a seniorkám.

Procesy riadenia sú poznačené práve týmito špecifikami, či odlišnosťami. Jednotlivým procesom riadenia sa budeme venovať v kontexte konkrétnych limitov, či obmedzení.

Samozrejme, že pri stanovení opatrení, ktoré majú zefektívniť chod zariadenia, nemôžeme obísť ani proces transformácie a deinštitucionalizácie zariadení sociálnych služieb (ďalej sociálne zariadenia). Práve pod vplyvom pripravovaných zmien sa začalo diskutovať o cene sociálnych služieb. Medzi laickou, ale aj odbornou verejnosťou panuje obava a názor, že práve tieto zmeny budú dôvodom pre budúce zdražovanie sociálnych služieb.

Viaceré štúdie a dokumenty (napr. samosprávnych krajov alebo programový dokument ROP) tvrdia, že čím je zariadenie väčšie, tým je jeho prevádzka lacnejšia a tým priaznivejšie sú aj ekonomicky oprávnené náklady (ďalej EON), z ktorých sa bude rátať úhrada pre klienta. Moja osobná skúsenosť je práve opačná. Proces deinštitucionalizácie dáva sociálnym zariadeniam delimitovaným na obce, rovnako ako aj tým, ktoré boli zriadené ako neziskové organizácie, veľkú možnosť znížiť náklady na prijateľnú úroveň vďaka miestnej kooperácii.

Aby sa tak stalo, musí byť splnená jedna zásadná podmienka. Sociálne za-riadenie sa musí začleniť do miestnej štruktúry poskytovaných (všeobecne prospešných) služieb bez ohľadu na zriaďovateľa a služby, ktoré poskytuje alebo plánuje poskytovať. Ďalšou nevyhnutnou podmienkou je, že poskytované sociálne služby musia vychádzať z potrieb miestnej komunity.

Starý človek je ako starý strom. Ak sa ho pokúsime presadiť, hynie. A toto je jeden z hlavných dôvodov, prečo práve sociálne služby určené pre seniorov potrebujú zmenu. Potrebujú, aby sa opäť vrátili na miestnu úroveň a stali sa integrálnou súčasťou komunálnej politiky. Politiky, ktorá je k občanovi najbližšie, vychádza z poznania miestnych podmienok a vie pružne reagovať na potreby občanov.

· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov

· 4 ·

Keď človek nastupuje do funkcie manažéra, ide do toho s nejakými predstavami a očakávaniami. Prvý problém nastáva vtedy, keď sa jeho predstavy a očakávania nezhodujú so zavedeným systémom, do ktorého vstúpil. V tomto kontexte prebiehal aj môj nástup do práce riaditeľky – manažérky zariadenia sociálnych služieb, ktorého zriaďovateľom je orgán verejnej správy.

Vysoké záväzky voči dodávateľom, nespokojní a nedôverčiví zamestnanci, nespokojní prijímatelia sociálnej služby. Všetci v očakávaní, že zrazu prišiel niekto, kto to všetko zmení takým spôsobom, ktorý nebude mať na nikoho negatívny dopad. Manažér si uvedomí, že má len dve možnosti – buď zo všetkého vycúva, alebo začne nastavovať nový systém. Ja som zvolila druhú možnosť (dodnes nerozumiem prečo, odhadujem, že vo mne zvíťazila túžba meniť svet).

Začala som ako „správna“ manažérka využívať všetky doteraz získané odborné vedomosti a vedela som, že ak chcem zlepšiť efektívnosť a výkonnosť systému, je potrebné: · jasne formulovať cieľ (čo vlastne očakávam?), · nastaviť správnu personálnu politiku (ľudské zdroje sú v systéme najdôležitejšie), · pripraviť zamestnancov na nové plnenie úloh, · vytvoriť empatické prostredie (prostredie, ktoré podporí spoluprácu), · získať podporu a uznanie zvonku, · efektívnejšie využívať verejné zdroje a nastaviť systém financovania tak, aby bolo

možné využiť aj ďalšie zdroje (ani vo verejnej správe nie je možné očakávať len podporu štátu),urobiť analýzu súčasného stavu, nájsť v systéme negatíva a pozitíva, vedieť ich

pomenovať a ak bude potrebná zmena, vedieť zvážiť aj jej riziká.Ako sociálny pracovník vychádzam z filozofie, že v prvom rade ide o uspoko

jenie potrieb človeka, a to od tých primárnych až po tie najvyššie. Z hľadiska manažéra musia sociálne služby uspokojiť nielen potreby prijímateľov sociálnej služby, ale aj potreby zamestnancov. Priznajme si ale, že manažér musí uspokojovať aj potreby štátu, zriaďovateľa, externých dodávateľov a celej verejnosti. Ako to ale zosúladiť tak, aby boli všetci spokojní? Bolo by utopistické namýšľať si, že sa to dá niekedy dosiahnuť. Veď kedy je človek spokojný? Vtedy, keď sú uspokojované jeho vlastné potreby, nie potreby iných (niekomu to možno bude znieť sebecky). V rámci formulácie cieľa som zvolila stratégiu: · identifikovať priority prijímateľov sociálnej služby · identifikovať priority zamestnancov · poznať priority dodávateľov · definovať priority spoločnosti v sociálnych službách · a nájsť medzi týmito prioritami konsenzus.

Jana Dupáková

· 5 ·

Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·

Každé zariadenie sociálnych služieb má svoje limity, ktoré obmedzujú racionalizačné opatrenia manažmentu. Obmedzenia, ktoré limitujú efektivitu prevádzky sú dané umiestnením sociálneho zariadenia v konkrétnej lokalite, viac či menej napojenej na miestnu infraštruktúru. Efektivitu obmedzuje energetická bilancia budovy sociálneho zariadenia, prípadne sú to obmedzenia v personálnej skladbe zamestnancov. Tieto limity sociálnych zariadení môžeme rozdeliť do rôznych skupín v závislosti od toho, ktoré obmedzenie ovplyvňuje schopnosť manažmentu nastaviť optimálne fungovanie zariadenia. Podľa tohto kritéria sme rozdelili limity na PERSONÁLNE, EKONOMICKÉ, ENERGETICKÉ, KOOPERAČNÉ a LOKALIZAČNÉ.

Vo všetkých týchto oblastiach existujú rovnako aj príležitosti, ktorých využitie nám pomôže dosiahnuť vytýčený cieľ. Veľký podiel na zabezpečení efektívnej prevádzky môže zohrávať schopnosť manažmentu koordinovať a kooperovať s miestnymi zložkami infraštruktúry a využívať miestne zdroje alebo kapacity. Všetky zmeny závisia vždy od ľudí, od ich schopnosti komunikovať, spolupracovať, podriadiť svoj osobný prospech všeobecnému blahu. Je pritom pochopiteľné, že jednotlivé kritériá sa navzájom prelínajú. Napríklad schopnosť kooperovať, využívať miestne zdroje alebo infraštruktúru závisí nielen na lokalizácii zariadenia, ale závisí aj od schopnosti personálu a miestnej samosprávy navzájom komunikovať a spolupracovať. Úroveň vzájomnej komunikácie ovplyvňuje hneď tri kritériá: personálne, kooperačné a lokalizačné.

V nasledovných kapitolách sa budeme venovať jednotlivým typom obmedzení, ale aj príležitostí pre efektívnejšiu prevádzku zariadenia sociálnych služieb.

Miroslav Feješ

· 7 ·

kapitola · 1 ·

Limity a príležitosti riadenia ľudských zdrojov

Pracovať s ľuďmi je, podľa vyjadrení niektorých manažérov, tá najťažšia práca. Ľudská duša a psychika je jedinečná, u každého človeka iná, a preto sme vo svojej podstate jedinečnými osobnosťami so svojimi plusmi aj mínusmi. Jedno čínske príslovie hovorí, že „Človeka spoznáme, keď s ním zjeme za vrece soli“. Pri výbere zamestnanca však toľko času nemáme, a preto sa musíme spoľahnúť na svoju intuíciu, skúsenosti a mať aj trochu šťastia pri výberových konaniach. Ako teda ľudský potenciál využiť v prospech klientov a pre zvýšenie efektivity v sociálnom zariadení?

1.1 Vzťah medzi efektivitou služieb a ľudskými zdrojmi organizácieSkôr ako začne poskytovateľ sociálnej služby pracovať na racionalizačných

opatreniach musí si odpovedať na viacero otázok a stanoviť jasnú stratégiu poskytovania sociálnej služby. Táto stratégia musí obsahovať odpovede na otázky o rozsahu poskytovaných sociálnych služieb, o uprednostnení niektorých druhov služieb s ohľadom na kvalitu a minimálne personálne štandardy vyplývajúce zo sociálnej alebo zdravotníckej legislatívy.

obr. 1 Manažment sociálnych služieb

MAnAžMentorganizačné zabezpečenie sociálnych služieb

Zdroj: Magdaléna Veselská

ZSS priamy personál

(odborný a pomocný)

Klient a jeho rodina

nepriame činnosti · Správa a administratíva · Kuchyňa · Práčovňa · Upratovanie · Rehabilitácia · …


· 8 ·

Skôr ako si manažment zariadenia sociálnych služieb začne plánovať aktivity, ktorých úspešnosť závisí od personálnej štruktúry sociálneho zariadenia, musí poznať odpoveď na otázku, aký je ľudský a odborný potenciál jeho zamestnancov. Plánovanie racionalizačných opatrení v existujúcich zariadeniach vyžaduje, aby manažment poznal odpoveď na túto otázku. V podobnej situácii sa nachádza aj manažment pri vzniku nového sociálneho zariadenia. Výber pracovníkov na jednotlivé pracovné pozície musí striktne podriadiť charakteru zariadenia a druhu poskytovanej služby. Musí analyzovať: · odborný, profesionálny potenciál zamestnanca – jeho vzdelanie, špeciali

záciu, kurzy, školenia a pod., · ľudský potenciál zamestnanca – jeho schopnosti, zručnosti, predpoklady na

prácu s postihnutými klientmi alebo seniormi, empatiu a pod., · schopnosť zamestnanca pracovať v tíme, · možnosť kumulácie jednotlivých pracovných pozícií a schopnosť zamestnanca

zvládnuť kumulovanú činnosť v sociálnom zariadení, · dopad racionalizačných opatrení na kvalitu poskytovanej sociálnej služby, · súlad realizovaných opatrení s pracovnoprávnou legislatívou.

Na základe poznania možností a limitov zamestnancov je možné stanoviť aj rozsah a druhy služieb, ktoré chce sociálne zariadenie poskytovať. Z hľadiska efektívneho riadenia je pritom lepšie nešpecializovať sa len na jednu službu, ale svoje portfólio služieb rozšíriť tak, aby sa čo najlepšie využil ľudský potenciál, priestorové možnosti budovy a dosahovala sa čo možno najvyššia kvalita a dostupnosť poskytovaných sociálnych služieb pre konkrétnu komunitu. Pri úzkej špecializácii je riziko, že klienti umiestnení v sociálnom zariadení budú musieť byť pri zmene zdravotného stavu premiestnení do iného sociálneho zariadenia. Pri úzkej špecializácii existuje aj veľké riziko stagnácie personálu. Zariadenie sa tak v trhovej súťaži stane neperspektívne a prehrá súboj o klienta.

Nespornou výhodou variability poskytovaných sociálnych služieb je aj rozloženie rizika v príjmovej časti rozpočtu sociálneho zariadenia. Ak nám jedna zo služieb z nejakého dôvodu nefunguje – neplatenie faktúr, neplatenie výkonov zdravotnou poisťovňou, strata záujmu klientov – pri variabilne nastavených službách máme možnosť nerealizované príjmy aspoň čiastočne nahrádzať prostredníctvom poskytovania iných sociálnych služieb. Tým získame čas na prípravu novej stratégie.

Príklad Prijatie nového zákona č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách spôsobilo

významné zmeny v štruktúre sociálnych služieb, ktoré naštartovala nová legislatíva. Veľký počet domovov dôchodcov sa preregistroval na „domovy sociálnych služieb“ v kombinácii so „zariadením pre seniorov“ alebo „špecializovaným zariade-

· 9 ·


ním“. Táto zmena im pomohla prežiť nasledujúce obdobie. V niečom znamenala krok späť, ale mala aj pozitívny dopad na celkové formovanie sociálnych služieb.

V roku 2008 začínala naša nezisková organizácia prevádzkovať zariadenie sociálnych služieb s finančným príspevkom od mesta Fiľakovo, ktorý mal slúžiť najmä na vybavenie priestorov, a s jednorazovým príspevkom od BBSK. Bolo jasné, že nepravidelnosť a hlavne nesystémovosť vo financovaní nám bude spôsobovať problémy pri udržaní zariadenia „pri živote“. Na základe tohto sme začali hľadať ďalšie zdroje finančného krytia a optimalizovať a korigovať na minimum naše náklady.

Aby sme mohli jasne definovať potreby a možnosti ich napĺňania, bolo potrebné prijať opatrenia v podobe vnútorných smerníc, ktoré určili presné pravidlá pre klientov aj zamestnancov a zabránili plytvaniu vo všetkých smeroch.

Kapacitu domova dôchodcov v počte terajších 53 miest sme po prijatí zákona č. 448/2008 Z.z. prerozdelili na zariadenie pre seniorov (25 miest), domov sociálnych služieb (20 miest) a zariadenie opatrovateľskej služby (8 miest). Podľa potreby sme začali poskytovať odľahčovaciu službu a v našej stravovacej prevádzke poskytovať aj stravovacie služby pre seniorov v meste. Pre obyvateľov mesta zabezpečujeme aj opatrovateľskú službu v domácnosti. Tým pokrývame potreby obyvateľov po všetkých sociálnych služieb. Našimi klientmi sú nielen obyvatelia Fiľakova, ale aj Lučenca a niektorých ďalších obcí, od ktorých sme v predchádzajúcich dvoch rokoch žiadali finančné príspevky na prevádzku. Príspevky nám poskytli mestá Fiľakovo a Lučenec a 3 ďalšie obce.

Mária Veliká

Pri plánovaní zmeny je potrebné definovať si priority. Na ich určenie je vhodné použiť metódu dotazníka, kombinovať ju s rozhovorom. Osvedčila sa mi aj tzv. metóda „manager shadowing“, „tieňovanie manažéra“, ktorú som si modifikovala podľa svojich potrieb. Ste akoby tieňom dotknutých osôb, pozorujete ich činnosť, režim, reakcie v rôznych situáciách. Nehodnotíte, nekomentujete ich činnosť, len analyzujete. V oblasti personalistiky a riadenia ľudských zdrojov bolo nevyhnutné nájsť efektívnejší model organizačnej štruktúry, nastaviť právomoci a zodpovednosti zamestnancov a všetky pracovné postupy zdokumentovať a vydať vo forme poriadkov, smerníc, usmernení. Keďže analýza ukázala, že dôjde aj k prepúšťaniu zamestnancov, manažér musel jasne odôvodniť, prečo sú takéto kroky správne, aké sú riziká takýchto zmien a či sú skutočne nevyhnutné.

Nebudem sa rozpisovať o dlhodobej príprave týchto krokov. Spomeniem len konzultácie s právnikmi, štúdium príslušných zákonov, prípravu na vyjednávanie s odborovou organizáciou a hlavne prípravu na rozhovory s dotknutými zamestnancami. Chcem zdôrazniť potrebu maximálneho využitia komunikačných zručností manažéra, pretože práve v tejto oblasti je najdôležitejšia sluš


· 10 ·

nosť, taktnosť a porozumenie. Aby sa predišlo konfliktom, nezačala som hneď so zmenou organizačnej štruktúry, ale s nastavovaním nových pracovných postupov a nových náplní práce. Zamestnanci, ktorí sa nestotožnili s no-vým systémom, odišli sami (prirodzená cesta zmien). Tým sa ušetrili finančné prostriedky, ktoré by sme museli vynaložiť na odstupné.

Zmena pracovných režimov naplnila priority zamestnancov a zároveň priority prijímateľov sociálnych služieb. Zamestnanci sa okrem iného sťažovali na to, že ich je na počet prijímateľov sociálnej služby málo. Niektorí prijímatelia sociálnej služby v noci rušia ostatných a to bol dôvod, prečo žiadali zvýšiť počet zamestnancov hlavne v nočnej zmene. To bolo v čase, keď zamestnanci v priamom kontakte (sestry a opatrovateľky) pracovali v 12 – hodinovom cykle. Od 6:00 hod. do 18:00 hod. a od 18:00 hod. do 6:00 hod. Na oddelení s počtom 40 lôžok bola od 18:00 do rána len jedna zamestnankyňa. Pomocou „tieňovania“ som zistila, že pracovná výkonnosť týchto zamestnankýň klesala po 13:00 hodine, mali veľa nadčasov, nečerpali poriadne dovolenku. Ich snahou bolo, aby prijímatelia sociálnej služby mali sebaobslužné činnosti ako večera, toaleta, ukladanie na spánok, vykonané do 18:00 hodiny. Ani som sa nečudovala, že niektorí prijímatelia sociálnej služby boli nad ránom čulí, keď spali už od šiestej večer. Sestrám a opatrovateľkám v nepretržitej prevádzke sme upravili pracovnú dobu na trojzmennú, t.j. od 6:00 do 14:00, od 14:00 do 22:00 a od 22:00 do 6:00. Tým sa počet zamestnancov „umelo“ zvýšil, pretože týmto spôsobom sa o prijímateľov sociálnej služby do druhej popoludní stará 5 zamestnankýň, večer do desiatej sa o nich starajú 2 až 3 zamestnankyne. Sebaobslužné činnosti sa posunuli, znížil sa počet nadčasov a zvýšila sa aj pracovná výkonnosť (je rozdiel pracovať 7,5 alebo 11,5 hodiny). Zamestnankyniam sa takéto riešenie nepáčilo, veď dovtedy odpracovali mesačne v priemere 13 až 15 dní a teraz je to v priemere o 3 až 5 dní viac. Ich priorita, zvýšiť počet zamestnancov v pracovnej zmene, bola však splnená, nehovoriac o zvýšení spokojnosti prijímateľov sociálnej služby a ich príbuzných. Zároveň boli dodržané pracovné podmienky v zmysle zákona.

Jana Dupáková

1.2 Kumulácia pracovných pozícií Pri racionalizačných opatreniach sa určite nevyhneme kumulácii rôznych

pracovných pozícií. Ako najlepšie spájať jednotlivé pozície bez zníženia kvality poskytovanej sociálnej služby? V prvom rade ide o obslužné profesie, preto začneme od tej najvyššej pozície – RIADITEĽ/RIADITEĽKA.

Často som sa pri otázkach o fungovaní sociálnych zariadení stretával s odpoveďou riaditeľa „počkajte, zavolám ekonómku“. Riaditeľ nemôže byť pri racionalizačných opatreniach výnimkou. Musí dôverne poznať celý systém, a to z pohľadu ekonomického, personálneho aj z pohľadu vykonávania sociálnej práce a činností na opatrovateľskom úseku.


· 11 ·

Zvlášť v malých zariadeniach je najvýhodnejšie, aby funkcia riaditeľa bola funkciou výkonnou a riaditeľ tak kumulatívne zabezpečoval ekonomické činnosti – fakturáciu, objednávky, personálnu agendu, zásobovanie a pod. V prípade primeraného vzdelania je výhodou, ak riaditeľ zabezpečuje sociálne poradenstvo alebo špecializované sociálne poradenstvo a je garantom poskytovanej sociálnej práce.

Pozícia HLAVNEJ SESTRY alebo všeobecne SESTRY je v sociálnych zariadeniach vplyvom zle nastavenej legislatívy často diskutovaným problémom. Ustanovenie § 22 zákona č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách v znení neskorších predpisov hovorí, že zariadenia uvedené v §§ 35, 36, 38 a 39 môžu okrem poskytovania sociálnych služieb podľa tohto zákona poskytovať aj zdravotnú starostlivosť v rozsahu ošetrovateľskej starostlivosti podľa osobitného zákona.

Napriek takto deklarovanej možnosti na Slovensku pravdepodobne neexistuje sociálne zariadenie, ktoré by malo podpísané zmluvy o úhrade ošetrovateľských úkonov so zdravotnými poisťovňami. Ak by aj malo podpísanú zmluvu, poskytovanie zdravotníckych úkonov podľa súčasnej legislatívy je obmedzené a s mnohými otázkami.

Aj toto je jeden z hlavných faktorov vysokých EON v sociálnych zariadeniach pre seniorov. Počet vykonaných ošetrovateľských úkonov pri koncentrácii klientov so stupňom odkázanosti V. – VI. predstavuje často aj v menšom zariadení prácu minimálne jednej sestry na plný úväzok.

Ani pri racionalizačných opatreniach nesmieme zabúdať, že naším najvyšším cieľom je udržať čo najvyššiu kvalitu poskytovaných sociálnych služieb. Kumulácia jednotlivých pracovných pozícii sa musí urobiť veľmi citlivo, aby nespôsobila pokles kvality poskytovaných služieb. V sociálnych zariadeniach existujú pracovné pozície, ktoré nemá zmysel kumulovať. Pozícia hlavnej sestry patrí medzi ne.

Zákon o sociálnych službách umelo vytvára zdanie, že ošetrovateľská práca v sociálnych zariadeniach neexistuje alebo jej rozsah je zanedbateľný, čo pri koncentrácii klientov v stupňoch odkázanosti V. a VI. je absolútny nezmysel. Umelo sa preto spájal aj sociálny a opatrovateľský úsek, aby sa potláčala dôležitosť zdravotného personálu, ktorý zastrešuje vo väčšine sociálnych zariadení opatrovateľskú a zdravotnú činnosť. V prípade tejto pozície je preto skôr po-trebné orientovať našu snahu na zmenu legislatívy tak, aby práca sestry bola adekvátne odmenená a mohla všetky svoje schopnosti odovzdať v prospech klientov.


· 12 ·

obr. 2 Čo ovplyvňuje náklady na personál


Kumulácia ďalších pracovných pozícii v priamom kontakte s klientmi má legislatívne obmedzenia. Zákon o sociálnych službách určuje povinný pomer medzi počtom odborných zamestnancov v priamom kontakte a počtom prijímateľov služieb u jednotlivých druhov poskytovanej sociálnej služby, aj keď účinnosť príslušného paragrafu bola odložená.

PREVÁDZKOVÉ A OBSLUŽNÉ pozície je v menších zariadeniach výhodné kumulovať obdobným spôsobom. Pranie, žehlenie, údržba šatstva klientov, upratovanie možno vhodným spôsobom, podľa miestnych podmienok, rozdeliť medzi opatrovateľský a ekonomicko – prevádzkový úsek. Bežnou praxou obecných zariadení je využívanie rôznych foriem podpory zamestnanosti prostredníctvom úradov práce. V prípade využívania tejto formy podpory je paradoxne výhodou pre sociálne zariadenie vyššie percento nezamestnanosti v regióne. V takomto prípade má zariadenie možnosť vyberať z väčšieho množstva nezamestnaných občanov, využiť aktivačnú činnosť formou dobrovoľníckej služby, aktivačnú činnosť formou malých obecných služieb, príspevok na vykonávanie absolventskej praxe alebo rôzne podpory zamestnávania znevýhodnených uchádzačov o zamestnanie.

ZáKOn O SOciáLnych

SLužbách

KVALifiKáciA MOtiVáciA KVAntitA

ZáKOnníK práce

KVALitA

trh (úroveň miezd

pre danú profesiu)

Náklady Na persoNál


· 13 ·

Príspevky na aktivačné práce môžu výrazne znížiť mzdové výdavky na obslužné činnosti pri zabezpečení vysokej miery kvality poskytovanej služby. Základnou podmienkou zabezpečenia kvalitných služieb je možnosť výberu a dobrá intuícia pri výbere zamestnanca alebo uchádzača o zamestnanie.

V prípade, že sociálne zariadenie je umiestnené v lokalite s kvalitnou infraštruktúrou, je v niektorých prípadoch výhodné vykonávať tieto činnosti dodávateľsky, ale len za predpokladu, že cena práce zamestnanca v riadnom pracovnom pomere je vyššia ako fakturované ceny vykonanej práce, vrátane vstupov.

V praxi sa často stretávame so zneužívaním verejných zdrojov práve pri službách realizovaných pre sociálne zariadenia dodávateľsky. Je preto na mieste konkretizovaná požiadavka, aby dodávaná služba bola lacnejšia ako je cena práce zamestnanca, ktorý službu vykonáva v sociálnom zariadení v riadnom pracovnom pomere v súlade s pracovnoprávnou legislatívou.

V personálnej oblasti sme prehodnotili stav zamestnancov v nadväznosti na počet klientov, veľkosť budovy a činnosti, ktoré nezisková organizácia zabezpečuje. Schválili sme nový organizačný poriadok a organizačnú štruktúru, zrušili všetky nadčasy, zaviedli služby, vypracovali nové pracovné náplne s kumuláciou funkcií a zrušili všetky pozície, ktoré boli nadbytočné (zamestnanci boli ešte v skúšobnej dobe). Začali sme využívať možnosti, ktoré ponúkajú úrady práce – absolventskú prax a aktivačnú činnosť formou dobrovoľníckej služby, ktoré kombinujeme tak, aby sme vykryli potreby hlavne na zdravotnom úseku počas aktívnej časti dňa (sprevádzanie na odborné vyšetrenie, kúpanie, toaleta, upratovanie izieb). Dobrovoľnícka činnosť dáva súčasne možnosť čerpať finančné prostriedky na zabezpečenie náčinia, osobných ochranných pomôcok a časť ceny práce za jej organizovanie.

V roku 2009 sme založili sociálny podnik, v rámci ktorého sme postupne zamestnali 10 nových zamestnancov odskúšaných predtým na absolventskej praxi a dobrovoľníckej činnosti. Sociálny podnik je z nášho pohľadu najlepšia forma pomoci z úradu práce, lebo pracovník je zamestnaný na dobu určitú a príspevok tvorí v prvom roku 50% z celkovej ceny práce a v druhom roku 40%. V našom prípade potreba nárastu zamestnancov nastala v súvislosti s dokončením druhej časti budovy a rozšírením sociálnych služieb.

Všetci naši zamestnanci spĺňajú kvalifikačné predpoklady v zmysle zákonných ustanovení. Ak nemali príslušnú kvalifikáciu, pomohli sme im ju získať úpravou pracovného času, úľavami a preplácaním cestovného. Stabilizáciou a vzdelávaním zamestnancov sa nám otvorili možnosti pre rozširovanie služieb.

Mária Veliká


· 14 ·

1.3 elektronické systémy riadenia činnosti zamestnancovJeden z najlepších spôsobov riadenia činnosti zamestnancov, ale zároveň

jeden z najmenej využívaných systémov na Slovensku, je zavedenie rôznych stupňov elektronických systémov do riadenia, ktoré vstupujú do činnosti nielen v sociálnych zariadeniach, ale aj vo výrobnej sfére všeobecne. Heslo informačných a komunikačných technológov „Čo nemôžeš merať, nemôžeš efektívne riadiť“ je absolútne opodstatnené.

Elektronický systém riadenia nie je slovenskému naturelu príliš blízky. Zamestnanci, a často aj manažéri podnikov, ho považujú za príliš sofistikovaný, zložitý, za niečo, čo sa v praxi aj tak neujme, s pochybnosťami typu „a ktovie aké výsledky prinesie“. Existuje aj veľká nedôvera a neochota zamestnancov k aplikácii elektronického systému z dôvodu narušenia ich súkromia a pod.

Jedinou nevýhodou elektronického systému riadenia v súčasnosti je však len vyšší počiatočný náklad pri jeho zavádzaní. Potom je už len a len na manažmente, aby vysvetlil zamestnancom jeho potrebu, opodstatnenie a účinnosť. Systém samotný je pre zamestnancov a riadiacich pracovníkov pomerne jednoduchý. Na Slovensku sa zatiaľ úspešne využíva elektronický dochádzkový systém kontroly zamestnancov a zamestnanci si ho pomerne rýchlo osvojili. Aj napriek dlhoročnej tradícii normovačov v strojárskych a výrobných podnikoch sa v pracovných činnostiach všeobecne neuplatnil. Ako teda systém pracuje?

Systém sníma všetky vykonávané činnosti všetkých zamestnancov, ktorí sú v práci. Správne nastavený systém zabezpečuje: 1. správne vyhodnotenie a kontrolu dochádzky zamestnanca2. kontrolu zamestnancov na pracoviskách3. bezpečnosť zamestnancov – pôsobí výrazne preventívne4. efektívne využívanie pracovného času zamestnancov – produktivitu.

V praxi elektronický systém riadenia funguje nasledovne.a) Každý zamestnanec má pridelenú vlastnú čipovú kartu.b) Každá pracovná činnosť má pridelený pracovný kód a časový režim, v ktorom

sa má vykonať – priemerný čas.c) Každá izba v sociálnom zariadení musí byť opatrená elektronickým sníma

čom.d) Vedúci jednotlivých oddelení musia byť počítačovo zdatní v potrebnom

rozsahu.e) Všetky čipové karty zamestnancov sú zavedené v centrálnom PC systéme,

ktorý denne vyhodnocuje vykonané pracovné činnosti zamestnancov a porovnáva ich s priemernými časovými hodnotami pracovných úkonov, ktoré sú zavedené v systéme.


· 15 ·

f) Systém poskytuje vedúcemu oddelenia okamžitý prehľad o priebežnom plnení zadaných úkonov v reálnom čase.

g) Vedúci pracovníci majú prehľad o tom, kde sa zamestnanec v reálnom čase nachádza a akú pracovnú činnosť vykonáva.

h) Vedúci pracovník môže hneď, v reálnom čase porovnať pracovný výkon zamestnanca v jednotlivých pracovných činnostiach, systém mu poskytuje údaje o produktivite práce za akékoľvek sledované obdobie, denne, mesačne, ročne.

i) Na základe takto získaných informácií môže vedúci oddelenia objektívne hodnotiť zamestnanca a nastaviť kritéria odmeňovania.Ako systém funguje v praxi vo vzťahu k rôznym pracovným pozíciám si uká

žeme na nižšie uvedených príkladoch. Obzvlášť výhodný je systém v situácii, ak sociálne zariadenie poskytuje rôzne druhy sociálnych služieb alebo v prípade, ak sú v zariadení umiestnení samoplatcovia, s možnosťou odoberať poskytované služby variabilne podľa aktuálnej potreby.

Príklad: Upratovacie službyZvlášť výhodný je tento elektronický systém vo väčších zariadeniach, v za

riadeniach so zložitým priestorovým členením alebo v zariadeniach, ktoré má klientov umiestnených vo viacerých budovách. Zamestnanec upratovacích služieb v zariadení má pridelenú čipovú kartu. Ráno pri príchode slúži karta na kontrolu dochádzky do práce. Pri príchode na konkrétne oddelenie a izbu sa zamestnanec prihlási pomocou čipovej karty na snímacom zariadení izby, v ktorej začína vykonávať pracovné činnosti podľa denného alebo týždenného rozvrhu. Každé snímacie zariadenie je opatrené jednoduchou klávesnicou, pomocou ktorej zamestnanec vyznačí kód činnosti, ktorú ide v izbe vykonávať. Napríklad, bežné upratovanie kód 1, umývanie okien kód 2, dezinfekcia sociálneho zariadenia kód 3 atď.

Po ukončení práce sa pri odchode z izby zamestnanec odhlási pomocou čipovej karty a pokračuje v práci obdobným spôsobom. Snímacie zariadenia zaznamenávajú do centrálneho PC všetky činnosti, ktoré zamestnanec vykoná podľa denného harmonogramu. Pomocou programu si vedúci zamestnanec príslušného oddelenia kontroluje činnosť zamestnancov, ich polohu, efektivitu a plnenie denného harmonogramu.

Príklad: Opatrovateľské/ošetrovateľské službyPodobne ako v prípade upratovacích služieb má svoju čipovú kartu každá

opatrovateľka a sestra. Pri príchode na oddelenie a na izbu klienta sa prihlasuje a do snímacieho zariadenia volí kód činnosti, ktorú ide vykonávať.


· 16 ·

Spôsob práce s elektronickým systémom je obdobný ako pri upratovacích službách, samozrejme rozsah pracovných kódov je iný a veľkou výhodou je spätná väzba, privolanie pomoci pomocou tohto systému alebo kontrola vykonania činnosti opatrovateľky alebo sestry klientom (napr. pri samoplatcoch).

Výhodou systému je minimalizovanie chýb pri vyhodnocovaní produktivity a rozsahu vykonaných obslužných činností personálu. Klientom zároveň umožňuje kontrolovať všetky úkony, ktoré si s poskytovateľom sociálnych služieb dohodli.

Príklad: Individuálny charakter služby Klient je plne mobilný, schopný postarať sa o seba a v minulosti sa rozhodol

ubytovať v penzióne pre seniorov (ďalej v texte navrhujeme a zdôvodňujeme potrebu znovu vytvárať zariadenia podobného typu). Vzhľadom na svoj vek mal strach, že nezvládne niektoré úkony sebaobsluhy, bojí sa pádu a samoty, ale s minimálnou mierou pomoci dokáže ešte pomerne dlhý čas žiť kvalitným plnohodnotným životom. Upratovacie služby si plánoval objednávať raz týždenne a opatrovateľskú starostlivosť využívať dva až trikrát týždenne (napr. pri osobnej hygiene, ošetrovaní Bercových vredov a pod.), stravovať sa chce v zariadení.

V tomto prípade je elektronický systém veľmi výhodný na to, aby aj obyvatelia bývalých (či budúcich) penziónov pre seniorov si mohli objednávať služby podľa ich individuálnych potrieb. Systém zaznamenáva všetky odobraté služby klienta individuálne. Kontrola odobratých služieb je odsúhlasená a kontrolovaná zo strany klienta aj zo strany vedúceho prevádzky. Efektivita vykonaných úkonov je veľmi vysoká. Systém je veľmi pružný a umožňuje sociálnemu zariadeniu individuálny prístup pri stanovení úhrad a pri zmenách v odoberaní služieb. Takýto pobyt môžeme porovnať s pobytom v bežnej domácnosti, s vysokým komfortom a vysokou mierou bezpečnosti a prevencie starších občanov.

Keďže občan, ktorý sa takto rozhodol, nie je príjemcom štátnej dotácie, môže využívať opatrovateľskú službu, služby ADOS, pričom tieto služby môže poskytnúť aj sociálne zariadenie na základe zmluvy medzi sociálnym zariadením a obcou.

· 17 ·

kapitola · 2 ·

Limity a príležitosti ekonomického riadenia

2.1 Štandardizácia sociálnych služiebV súčasnosti neexistuje jasne formulovaná odpoveď na otázku čo je ŠTANDARD poskytovaných sociálnych služieb. Čo môžeme považovať za nadštandard a či môže v niektorých prípadoch nastať situácia pre poskytovateľa sociálnych služieb, že bude poskytovať podštandardné služby bez toho, aby sa dostal do konfliktu so zákonom. Zodpovedať túto otázku je dôležité z pohľadu správneho nastavenia ekonomicky oprávnených nákladov (EON). V jednom zo svojich článkov som opísal, ako plytvali verejnými zdrojmi niektoré sociálne zariadenia. Koľko financií na prevádzku a kapitálové výdavky zo štátneho rozpočtu dostali, toľko spotrebovali. Poznám zariadenia, ktoré dostávali 800 – 1 050 eur na jedného klienta na mesiac a zariadenia, ktoré dostávali 250 – 350 eur. Úhrady klientov v týchto zariadeniach boli pritom približne rovnaké. Pohybovali sa v rozmedzí 180 – 310 eur za mesiac.

Poskytovali tieto zariadenia rovnako kvalitné – štandardné služby podľa zákona? Postupovali poskytovatelia sociálnej služby v oboch prípadoch podľa zákona a do ekonomicky oprávnených nákladov započítali položky v súlade s ustanovením § 72 ods. 5 zákona č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách? Ak niekto minul na jedného klienta na mesiac 1 100 – 1 300 eur, vychádza z toho, že poskytoval služby nadštandardné, veľmi kvalitné oproti zariadeniu s priemerom 450 – 650 eur na klienta na mesiac.

Som si vedomý, že sa dostanem do konfliktu a budem mať mnoho oponentov v radoch poskytovateľov s tvrdením, že porovnávam neporovnateľné. Ale o tom som písal už v úvode. Považujem podmienky prevádzky každého za osobité a rozdiely v ekonomike prevádzky často aj za opodstatnené. Časté sú aj omyly a chyby v riadení. Preto si musíme každý odpovedať na otázku – aká je protihodnota poskytovaných služieb? Je suma úhrady klienta vo výške 180 eur pri výške EON 1 280 eur adekvátna? Boli poskytované služby štandardné alebo platil štát, a teda aj my všetci daňoví poplatníci, niektorým seniorom luxus? Pri porovnaní nemôže chýbať druhá strana – protipól k danému faktu. Preto sú oprávnené otázky „Aké služby poskytovali sociálne zariadenia pre seniorov s EON vo výške 550 – 650 eur? Boli to služby štandardné? Bola priemerná úhrada klientov v týchto zariadeniach vo výške 300 – 450 eur primeraná poskytovaným službám?“


· 18 ·

V najbližších mesiacoch budú zastupiteľstvá mnohých obcí a miest rozhodovať o výške úhrad občanov za poskytované služby vo vlastných obecných zariadeniach, v samosprávnych krajoch budú zase rozhodovať o úhradách za služby vo svojich zariadeniach. Riaditelia viacerých obecných zariadení, ktorým vyschli veľkorysé príjmy zo štátneho rozpočtu, budú musieť nájsť opatrenia, aby bol dopad na ich klientov a zamestnancov čo najmenej bolestivý.

Podľa môjho názoru je potrebné v týchto zariadeniach jasne zadefinovať, čo je štandard – teda čo patrí do EON a čo tam nepatrí. V zákone č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách má v § 74 poskytovateľ jasne definované podmienky, ktoré musí obsahovať zmluva o poskytovaní sociálnej služby. Podľa vyššie citovaného ustanovenia § 74 ods. 7 písm. c je potrebné stanoviť vecný rozsah sociálnej služby podľa § 15 a formu poskytovania sociálnej služby, pričom je treba poznamenať, a tu si pomôžem presnou citáciou príslušného ustanovenia § 15 ods 2 a 3, že:„(2) Poskytovateľ sociálnej služby popri činnostiach, ktoré je povinný vykonávať, zabezpečovať ich vykonávanie alebo utvárať podmienky na ich vykonávanie pre druh sociálnej služby, ktorý poskytuje, môže vykonávať, zabezpečovať vykonávanie alebo utvárať podmienky na vykonávanie aj iných činností uvedených v § 16 až 18, ktoré pre druh sociálnej služby, ktorý poskytuje, nie je povinný vykonávať, zabezpečovať ich vykonávanie alebo utvárať podmienky na ich vykonávanie podľa odseku 1.(3) Poskytovateľ sociálnej služby môže vykonávať, zabezpečovať alebo utvárať pod-mienky na vykonávanie iných činností, ktoré tento zákon neupravuje a zvyšujú kva-litu sociálnej služby.“

Čo to konkrétne znamená? Zriaďovateľ – obecné zastupiteľstvo, či správna rada neziskovej organizácie – bude musieť pri určovaní výšky úhrady súčasne jasne definovať, čo je predmetom poskytovanej služby pre klienta, o aké služby ide, a ktoré služby je klient povinný odoberať a súčasne určiť, na ktorých službách sa klient môže s poskytovateľom dohodnúť!

K procesu tvorby ekonomicky oprávnených nákladov je potrebné dodať, že ustanovenie § 72 ods. 2 hovorí, citujem:„(2) Verejný poskytovateľ určuje sumu úhrady za sociálnu službu, spôsob jej určenia a platenia úhrady zmluvou podľa § 74 v súlade so všeobecne záväzným nariade-ním obce alebo vyššieho územného celku, najviac vo výške ekonomicky oprávnených nákladov.“

Ak zákonodarca hovorí „najviac vo výške“, tak v bežnej reči to znamená, že je to od 0 eur do výšky EON. Tento vzorec platí aj pre toľko diskutovanú kategóriu minimálnej úhrady klienta verejného poskytovateľa za odobraté sociálne služby vo výške minimálne 50% EON zariadenia. Od rozhodnutia zastupiteľstiev a od možností zariadení sa bude odvíjať minimálna výška úhrady klienta. A nemusí byť pritom vysoká!

· 19 ·


Čitateľ, možno aj poslanec obecného zastupiteľstva sa teraz pravdepodobne spýta, „kto bude platiť rozdiel“ medzi EON, schválenou úhradou pre klienta a dotáciou štátu? A sme pri merite veci – nikto, alebo…?!

Časy, keď štát nalieval do niektorých sociálnych zariadení finančné prostriedky podľa ich spotreby sú za nami! Za nami sú časy, keď niektoré sociálne zariadenia „tvrdo“ rozmýšľali, ako a načo minúť veľkorysé príspevky, aké služby ponúknuť klientom a pod. Dostali sme sa do stavu, kedy musíme jasne definovať a zvážiť rozsah poskytovaných služieb, dostali sme sa k diferenciácii potrieb klientov, k diferenciácii odoberaných služieb podľa zmluvných vzťahov, tak ako som to uviedol v časti o možnostiach vyšších príjmov zo strany klientov. Sociálne zariadenie bude musieť jasne (a tu treba zdôrazniť, v súlade s ustanovením § 72 ods. 5 písm. i) určiť, aký rozsah služieb bude súčasťou EON, aké služby si klient priplatí, ak sa na tom poskytovateľ a odoberateľ sociálnej služby zmluvne dohodnú.

obr. 3 viaczdrojové financovanie sociálnych služieb

Zdroj: Miroslav Feješ

* výnos podielových daní pre obce, ktoré poskytujú sociálne služby musia byť navýšené z daňového mixu** nadštandardné služby platí klient, ak sa s poskytovateľom na ich plnení v zmluve dohodne

Štátštátny rozpočet

Obec / Vúcvýnos podielových daní*

Nadštandardsociálnej služby**

KLient / rOdinA

trOJZdrOJOVÉ finAncOVAnie SOciáLnych SLužieb

sociálna služba


· 20 ·

Myslím, že odpoveď je už jasná: buď si služby, ktoré poskytovateľ ponúka navyše, odoberie klient a aj si ich uhradí alebo sa zastupiteľstvo rozhodne pre svojich občanov tieto služby poskytovať a aj ich financovať. Prípadne takéto služby zariadenie ponúkať nebude a nebudú predmetom EON v budúcnosti.

Tu je priestor na znižovanie ekonomicky oprávnených nákladov v tých zariadeniach, ktoré ponúkali služby nad rámec definovaný v zákone o sociálnych službách a v doterajšej praxi tieto služby rátali do EON. Ak sú však sociálne zariadenia, ktoré majú ekonomicky oprávnené náklady neprimerane vysoké a neponúkajú žiadne „nadštandardné“ služby, bude potrebné prehodnotiť všetky parametre prevádzky zariadenia a odstrániť tie, ktoré prevádzku neprimerane predražujú.

Natíska sa opätovne otázka, či takýto proces znamená stratu kvality doteraz poskytovaných sociálnych služieb. Osobne si myslím, že nie, práve naopak. Znamená to začiatok procesu od paušálu k diferenciácii – k individuálnemu prístupu ku klientovi, k rešpektovania zmluvných vzťahov s klientmi, znamená to proces skvalitňovania sociálnych služieb a participáciu klienta v procesoch rozhodovania o svojom živote v sociálnom zariadení.

Príklad Ak je na izbe klimatizácia, televízor, ak je izba väčšia ako 16 m2, sú uvedené

spotrebiče a výmera oprávnenými položkami do výpočtu ekonomicky oprávnených nákladov? Ak poskytujem v rámci služieb v zariadení pre seniorov rehabilitáciu, vodoliečbu, elektroliečbu, dopravnú službu, ošetrovateľskú starostlivosť sestrami, sprevádzanie klienta (mobilného) do zdravotníckeho zariadenia a späť bezplatne, sú tieto služby štandardom?

Ak nie sú, je potrebné ich účtovať podľa vzájomnej dohody medzi zariadením a klientom mimo ekonomicky oprávnených nákladov. A je len na klientovi, či je ochotný za takto nastavené služby si priplatiť alebo mu postačí štandard.

Toto je samozrejme len jednoduchý, dá sa povedať laický príklad. Sám som nezodpovedal na otázku, čo je to štandard a čo ním nie je. Viem však, že pre správne fungovanie sociálnych služieb nie je možné nechávať ju dlho bez odpovede. Je úlohou zákonodarcu nájsť jasnú a zrozumiteľnú odpoveď.

2.2 diferenciácia úhrad klientov cez diferenciáciu služiebNa Slovensku je úhrada klientov za sociálne služby v sociálnych zariadeniach

na 90% účtovaná paušálne. V niektorých zariadeniach po prijatí nového zákona o sociálnych službách boli na základe stanoveného stupňa odkázanosti klientov na sociálnu službu určené rôzne výšky úhrad klientov. Ale opätovne v 90% prípadov paušálne, pre každý stupeň odkázanosti rovnako (napr. všetci klienti v VI. stupni odkázanosti 320 eur, v V. stupni 290 eur, v IV. stupni 260 eur, a pod.)

· 21 ·


Tento paušalizujúci systém v prvom rade demotivuje klienta – čiastočne vitálneho, aby vykonával sebaobslužné úkony čo najdlhšiu dobu samostatne a zostal nezávislý na cudzej pomoci. Klient pri paušálne nastavených úhradách odmieta podieľať sa na sebaobslužných úkonoch, pri hygiene, upratovaní, ošetrovaní, údržbe šatstva a pod. Zo zariadení sociálnych služieb sa tak stávajú akési „hotelové ubytovacie zariadenia s osobitným režimom!“

Takto nastavený paušálny systém je zlý z hľadiska efektivity, ale aj z hľadiska samotného poslania sociálneho zariadenia pre seniorov a pripravovanej zmeny v dlhodobej starostlivosti o starších občanov. Ak chceme, aby sa systém zmenil, je potrebné úhrady klientov diferencovať, nastaviť ich individuálne pre každého klienta osobitne so zreteľom na stupeň odkázanosti, jeho schopnosti, možnosti sebaobsluhy, vitality a pod. Tento trend je nevyhnutný aj vzhľadom na pripravovanú deinštitucionalizáciu sociálnych služieb.

Klientom, ktorí sú čiastočne mobilní, umožňuje diferenciácia v nastavení služieb zníženie úhrad a to je tiež jedna z veľmi efektívnych motivácií, ako klienta udržať čo najdlhšie aktívneho v sebaobslužných činnostiach, pri osobnej hygiene, upratovaní izby, stravovaní a pod.

Predstavme si veľkokapacitné sociálne zariadenie pre seniorov s 250 lôžkami. V rámci deinštitucionalizácie by sa mohlo v budúcnosti po zmene legislatívy zmeniť na:1

a) Penzión pre seniorov – umiestnení samoplatcovia so stupňom odkázanosti I. až III., bez dotácie štátu

b) Denný stacionár – umiestnení samoplatcovia so stupňom odkázanosti I. až III., bez dotácie štátu

c) Zariadenie pre seniorov – umiestnení seniori so stupňom odkázanosti IV. až VI. s dotáciou štátu

d) Špecializované zariadenie pre seniorov – so stupňom odkázanosti IV. až VI. s dotáciou štátu

e) Hospic – terminálne štádium s dotáciou štátu V prípade, že sa pôvodné sociálne zariadenie vplyvom zmien v zákone takto

rozdelí, bude vyššie spomínaný elektronický systém riadenia veľmi výhodný, a to tak z hľadiska individuálneho prístupu ku klientom ako aj pri nastavení úhrad klientov zaradených v jednotlivých druhoch poskytovanej sociálnej služby.

Zároveň umožní znížiť mzdové náklady na obslužné činnosti – pri upratovaní, praní, údržbe šatstva a odborné činnosti – opatrovateľské úkony. Výkony v obslužných činnostiach a odborných činnostiach sa budú vykonávať podľa jasne stanovených pravidiel a harmonogramov.

1 Druhy služieb nezodpovedajú platnému zákonu. Je to návrh autora. Pozri kapitolu 5.


· 22 ·

V oblasti finančného riadenia som si spomenula na jeden príbeh. Ak človek dlhuje banke 100 eur, má problém. Ak dlhuje 100 000 eur, má problém banka. Dodávateľov, ktorým zariadenie dlhovalo peniaze, som rozdelila na dve skupiny a s každým som rokovala o tom, že prioritou bude uhradiť „nižšie“ sumy ihneď a „vysoké“ sumy postupne. Bolo nevyhnutné prijať úsporné opatrenia, boli pozastavené ďalšie nákupy tovarov a služieb, kým nebudú uhradené všetky záväzky. Veľmi pomohlo oslovovanie sponzorov a dobrovoľníkov, všetko „ľudia dobrej vôle“, ktorí bez nároku na odmenu pomohli s rôznymi údržbami a materiálom. Veľa služieb, na ktoré by sme museli vynaložiť ďalšie finančné prostriedky, sme začali vykonávať v rámci vlastnej réžie (napríklad pranie, maľovanie, údržba). Výhodou bola podpora okolia, vrátane zriaďovateľa (samosprávny kraj). Niekto si môže povedať, vám vo verejnej sfére je dobre. Ak nemáte financie, zriaďovateľ vám pomôže. Ale aj zariadenia sociálnych službách v zriaďovateľskej pôsobnosti samosprávnych krajov majú obmedzené zdroje, rozpočty sú z roka na rok nižšie a pokrývajú len nevyhnutné výdavky. Hospodárska kríza zasiahla i do tejto oblasti.

Nikto však neočakával „zázraky“ zo dňa na deň, všetko sa uskutočňovalo postupne a dlhodobejšie, ale výsledkom (asi po roku a pol) bol konečne vyrovnaný rozpočet bez záväzkov, dokonca s úsporou. To sa postupne odrazilo v nákupe tovarov, ktoré uspokojili priority prijímateľov sociálnej služby. Zakúpením rehabilitačných a didaktických pomôcok, modernizovaním interiéru a exteriéru sa začala postupne zvyšovať kvalita služieb. Ak by sme však nezačali využívať aj iné zdroje ako verejné, nemohli by sme si dovoliť modernizáciu, systém ako taký by stagnoval. Aj v oblasti verejných služieb je potrebné hľadať donorov, uchádzať sa o granty a financie cez rôzne projekty. Ako príklad uvediem spoluprácu s mediátormi súdov, ktorí vám bezplatne poskytnú odsúdených na výkon trestu prácou. Takíto zamestnanci sú vhodní na drobné práce pri úprave okolia zariadenia, v kuchyni, v údržbe. Dobrovoľníkov získavame hlavne z radov študentov, dobrá spolupráca je napríklad so zdravotnými školami alebo s vysokými školami, na ktorých sa študujú humanitné smery.

Niekedy sa manažéri obávajú, že keď „otvoria brány zariadenia“, bude to mať negatívny efekt – veľa zodpovednosti, úsilia, odhalenie nedostatkov. Pre mňa však mala a má veľký význam spätná väzba a kritika. Tá ma poháňa robiť veci stále lepšie a lepšie.

Jana Dupáková

2.3 Aktivizácia klientov prostredníctvom diferenciácie úhrad Klient sa môže stať aktívnym článkom, ktorý sa spolupodieľa na fungovaní

sociálneho zariadenia. Mnohí z vás sa určite stretli s klientmi, veľmi aktívnymi, „čiperkami“, ktorí sa zapájali do všetkých možných činností v domove. Napriek ich vitalite a ochote spolupodieľať sa na činnosti domova, si platili služby rov

· 23 ·


nako ako pasívni klienti, vždy podľa stupňa odkázanosti. Pri novom nastavení kritérií pre vstup seniorov do sociálneho zariadenia je pravdepodobné, že táto kategória seniorov bude veľmi zriedkavá, ale nie je to vylúčené. Sám som bol svedkom výrazného zlepšenia zdravotného stavu u klientov s vysokou mierou sebadisciplíny, vytrvalosti, so snahou po opätovnej sebestačnosti. Aj v súčasnosti je v našom zariadení klient, ktorého doviezli na lôžku po ťažkom úraze absolútne bezvládneho a dnes, po troch rokoch v zariadení, je čiastočne mobilný, aktívny.

Nikomu z poskytovateľov nie je potrebné vysvetľovať paralelu, že čím je klient zdravší, vitálnejší, tým je poskytovaná služba pre neho aj pre sociálne zariadenie lacnejšia. Námet ako udržať klienta čo najdlhšie v „dobrej kondícii“ sme uviedli v predchádzajúcich častiach. Peniaze a výška úhrady klienta síce môže byť stimulom, ale nie je to samozrejme všeliek. Veľký význam má pre motiváciu klienta kvalitná ošetrovateľská činnosť, možnosť rehabilitácie, sociálna práca s klientom, celková atmosféra v sociálnom zariadení, firemná kultúra, ale aj priestorové podmienky, kvalita ubytovania a ostatných poskytovaných služieb.

Podľa môjho názoru by sme mali kvalitu poskytovaných služieb posudzovať aj od našej schopnosti pristupovať ku klientovi individuálne a nastaviť úhradu klienta za odobraté služby tak, aby bol neustále motivovaný zostať čo najdlhšie samostatný. Ak sa jeho stav zlepší, aby nezotrvával napríklad v domove sociálnych služieb, ale aby sa mohol vrátiť späť do zariadenia pre seniorov, do penziónu alebo aby mohol byť len poberateľom opatrovateľskej služby.

Aj keď sa v niektorých publikáciách často stretávame s požiadavkou vrátiť klienta sociálnej služby do pôvodného domáceho prostredia, sami veľmi dobre vieme, že aj napriek dočasnému zlepšeniu zdravotného stavu, to nie je možné. Zvlášť dnes, po prijatí novely zákona o sociálnych službách, ktorou sa zvýšil stupeň odkázanosti na sociálnu službu podmieňujúci ústavnú starostlivosť z II. stupňa na stupeň č. IV., je takáto požiadavka prakticky nereálna. Je preto na nás, poskytovateľoch, vytvoriť také zákonné a ľudské podmienky, aby mohol klient dôstojne prežiť jeseň života. Podmienky, ktoré klientom zaručujú maximál-nu mieru samostatnosti, autonómnosti, dôstojnosti, ale aj bezpečnosti za primeranú protihodnotu.

Zákon č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách vo svojom ustanovení § 6 ods. 2 písm. a) hovorí, že „Fyzická osoba má právo na poskytovanie sociálnej služ-by, ktorá svojím rozsahom, formou a spôsobom poskytovania umožňuje realizovať jej základné ľudské práva a slobody, zachováva jej ľudskú dôstojnosť, aktivizuje ju k posilneniu sebestačnosti, zabraňuje jej sociálnemu vylúčeniu a podporuje jej začlenenie do spoločnosti“.

Tento model poskytovania sociálnych služieb u nás žiaľ existuje len v proklamatívnej rovine, v praxi je veľmi ojedinelý. Veľa pôvodných domovov dôchodcov nemalo potrebu diferencovať svoje služby a už vôbec nemalo potrebu individu


· 24 ·

álneho prístupu ku klientom z pohľadu úhrad za služby alebo ich preradenia do inej formy sociálnej služby v rámci vlastného zariadenia. Pôvodné domovy často zotrvávali v pôvodnej paradigme zákona č. 195/1998 Z.z. o sociálnej pomoci a prijímali klientov len zo stupňom odkázanosti II. až IV., s odôvodnením, že sú to domovy dôchodcov! Novozriadené zariadenia pre seniorov (ako som aj vyššie uviedol) sa vplyvom novej legislatívy preorientovali na poskytovanie celého spektra sociálnych služieb pre seniorov. Táto tendencia neobišla ani niektoré staršie – pôvodné sociálne zariadenia, v ktorých boli „pokrokoví“ manažéri a takmer všetky zariadenia, ktorých zriaďovateľom boli samosprávne kraje.

Ako príklad vplyvu legislatívnych zmien na sociálne zariadenia môžem uviesť vlastnú situáciu. V súčasnosti máme v našom zariadení 18 klientov umiestnených v domove sociálnych služieb a všetci sú zaradení v VI. stupni odkázanosti na pomoc inej osoby. V zariadení pre seniorov sú klienti prevažne so stupňom odkázanosti V.

Napriek tomu majú naši klienti v domove sociálnych služieb nastavené úhrady za odoberané služby individuálne, pričom ani jedna mesačná úhrada za odoberané sociálne služby neprevyšuje sumu 320 eur.

obr. 4 vzťah medzi platobnou schopnosťou obyvateľstva a úhradami klientov

30 – 50 € / deň

20 – 30 € / deň

10 – 20 € / deň

5 – 10 € / deň

pOpLAtOK KLientA V ZSS nA deň:

prieMerný dôchOdOK V Sr = 360,66 € nA MeSiAc = 12 € nA deň


pLAtObná SchOpnOSť % pOpuLácie 20 %

40 %

80 %

100 %

· 25 ·


Časť našich príjmov tvoria vecné a finančné dary od fyzických a právnických osôb a asignácia 2% dane z príjmov. Využitím dobrých vzťahov ešte z predchádzajúcich pôsobísk sme mohli vybaviť zariadenie tak, že spĺňa aj najnáročnejšie kritériá a poskytuje služby na patričnej úrovni. Každoročne získavame prostriedky realizáciou projektov, uchádzame sa o dotácie v rámci výnosov MPSVaR a BBSK.

Zabezpečujeme úhradu niektorých nákladov, napr. osobné ochranné pomôcky, pracovné odevy, rehabilitačné a zdravotné pomôcky, dezinfekčné prostriedky cez dodávateľov tovarov a služieb (lekárne, obchodní partneri). Snažíme sa získať zľavy na niektoré druhy dodávaných tovarov, sponzorsky zabezpečujeme akcie pre klientov (Vianoce, okrúhle narodeniny, výlety…). Na dodávky tovarov a služieb robíme verejné súťaže, v ktorých posudzujeme cenu a ďalšie výhody, ktoré môžu pre organizáciu plynúť z realizácie následnej zmluvy.

Takýto spôsob udržateľnosti zariadenia sa musí opierať o celkový postoj manažmentu a zamestnancov k pôsobeniu v organizáciách tohto typu.

Je treba pochopiť a vziať do úvahy možnosti klientov a ich rodín pri financovaní pobytu v zariadení. Priemerné platby sú na úrovni 280 eur za mesiac (v závislosti od veľkosti a počtu lôžok na izbe). Zároveň poskytujeme služby, ktoré nie sú zo strany klientov platené a náklady na ich realizáciu sú pokryté z iných zdrojov. Dovolím si tvrdiť, že ani v zariadeniach, kde EON dosiahli ďaleko vyššie sumy ako u nás, nie je pre klientov a klientky samozrejmosťou mať prístup na internet v samostatnej, pre nich vyčlenenej miestnosti s novým PC a príslušným ďalším vybavením, alebo vybaviť kancelárie zamestnancov klimatizačnými jednotkami.

Ak máme hodnotiť predchádzajúce tri roky, najvyššie mesačné EON na jedného klienta sme dosiahli v roku 2010 (717 eur), čo zdôvodňujeme dokončením druhej časti budovy a následnou potrebou nové priestory zariadiť a vybaviť. Samozrejme, že sme v tom roku využili aj prostriedky z jednorazovej dotácie od štátu. V roku 2009 boli EON na jedného klienta 530 € na mesiac a v roku 2011 cca 600 eur. Pri celkových príjmoch 430 000 eur na všetky druhy služieb v roku, príjem z iných zdrojov tvorí 18 – 20%, z celkovej sumy príjmov z dotácií od štátu, od zakladateľa a z úhrad od klientov. Sú to príjmy z rozširujúcich sa služieb, z úradu práce, z projektov, od dodávateľov, sponzorov a z ďalších činností, ktoré by nám v rozpočte chýbali. Ak si to premietneme na mesačné náklady, z týchto zdrojov zabezpečujeme 2 – 2,5 mesiaca činnosti v roku. Riadime sa heslom, že minúť môžeme len toľko peňazí, koľko máme k dispozícii. Nechceme a nemôžeme zaťažovať klientov, ktorých reálne príjmy sa pohybujú v rovine 300 eur a ich rodinní príslušníci nie sú na tom lepšie. Podľa našich skúseností vieme reálne odhadnúť potrebu finančných zdrojov, vrátane zvýšených nákladov na energie a dokážeme existovať z príspevkov garantovaných zákonom a z úhrad od klientov bez ich drastického zvyšovania. Vždy hľadáme možnosti, ako získať ďalšie zdroje príjmov, ak by tie súčasné prestali fungovať. Momentálne pracujeme na akreditácii kurzu opatrovania a pripravujeme sa na zriadenie ADOS. Organizácia nie je úverovo zaťažená. Úprimne sa priznám, že si neviem predstaviť, že


· 26 ·

výška EON je v niektorých zariadeniach aj viac ako 1 000 eur. Asi ide o vysoké prenájmy alebo úvery, ale potom sa pýtam, prečo prevádzkovatelia nehľadali iné možnosti umiestnenia a neskúšali možnosť spolupráce s mestami, obcami, VÚC. Tento rozdiel nie je možné vysvetliť nižšími cenami u nás. Regionálne cenové rozdiely nie sú vysoké, tobôž, keď našimi dodávateľmi sú často firmy z iných častí republiky. Výnimkou sú, samozrejme, zariadenia súkromné so špeciálnym vybavením a odborníkmi – špecialistami.

Mária Veliká

· 27 ·

kapitola · 3 ·

energetické limity a príležitosti

Prevádzkovať sociálne zariadenie v starých budovách získaných znárodnením bolo módou v päťdesiatych rokoch minulého storočia. Spoločnosť získala lukratívne priestory, ktoré pôvodne slúžili úplne inému účelu, zväčša ako vidiecke sídla šľachty, a snažili sa ich pretvoriť na sociálne zariadenia všetkých možných druhov. Výsledkom bolo absolútne nevyhovujúce priestorové členenie, vysoké nároky na energie, drahá údržba budovy. Jedinou výhodou týchto zariadení bolo ich umiestnenie v lukratívnych lokalitách s existujúcou parkovou výsadbou. Aj táto výhoda však časom strácala svoje opodstatnenie a parky sa menili na neudržiavané húštiny a zariadeniu boli vlastne po čase skôr na ťarchu.

Ešte väčším extrémom a ekonomickým nezmyslom bolo prebudovávanie rôznych opustených robotníckych ubytovní, postavených ako dočasné riešenie veľkých stavebných investícií. Podobné tendencie sú aj dnes, keď obecné úrady, ale aj samosprávne kraje, sa snažia zhodnotiť staré školy, škôlky, vyprázdnené budovy z minulého storočia postavené v časoch, keď energetická náročnosť budovy investora vôbec nezaujímala.

Energetická náročnosť nie je však podmienená len technikou výstavby, použitými materiálmi alebo osadenými stavebnými prvkami, ale ovplyvňuje ju aj priestorové členenie budovy, kapacita – veľkosť zariadenia a pod.

Začneme teda od toho najjednoduchšieho, od tepelných strát. V prípade starších budov nie je o čom polemizovať. Znižovanie energetickej náročnosti budov je popísané v odbornej literatúre nespočetnekrát, často podrobnými výpočtami a kalkuláciou návratnosti, takže tieto kritériá necháme na odborníkov. Nám ako poskytovateľom neostáva nič iné, ak sa chceme udržať v medziach konkurencieschopnosti na trhu sociálnych služieb, ako byť úspešný v niektorej z výziev na zateplenie obvodového plášťa budovy a výmeny okien, dverí, strešnej krytiny a pod. Iná možnosť neexistuje. Existujú len rôzne zdroje, z ktorých môžeme v prípade našej úspešnosti čerpať.

Oveľa zložitejší je pohľad na vzťah veľkosti, kapacity zariadenia verzus energetická náročnosť zariadenia ako celku. Cieľom publikácie nie je podrobne analyzovať túto problematiku. To prenecháme odborníkom, ale pokúsime sa pomenovať faktory, ktoré negatívnu bilanciu ovplyvňujú. Stále platí, že každé zariadenie je vo svojich podmienkach osobité. Zariadenie s vyššou kapacitou môže vykazovať vyššiu úspornosť ako menšie zariadenie a naopak. Výstupy nie je možné zovšeobecňovať, ale je potrebné podrobiť ich analýze a porovnávať podmienky prevádzky každého zariadenia osobitne. Pri zariadeniach s veľkou kapacitou musíme pri analýze alebo porovnaní výhodnosti zohľadňovať:


· 28 ·

· kompaktnosť budovy, celkovú plochu opláštenia, · priestorové členenie budovy, · členenie zariadenia na viac budov – pavilónov, · dĺžku tepelných rozvodov, · vykurovacie médium.

Vykurovacie médium alebo kombinácia rôznych druhov vykurovania, prípadne využívanie alternatívnych zdrojov energie je často aj rozhodujúce kritérium, ktoré ovplyvňuje cenu tepla. Z bezpečnostných dôvodov sa v prevažnej miere využíva plyn alebo elektrická energia. Vysoká pracnosť je zase dôvodom nevyužívania tradičných foriem vykurovania pevným palivom alebo obnoviteľnými zdrojmi, napríklad drevoplyn, drevo, drevná štiepka a pod. A práve v týchto alternatívnych zdrojoch alebo pri obnoviteľných zdrojoch je stále reálna možnosť využiť miestne zdroje, spoluprácu s obcou, aktívnu politiku trhu práce – v rámci malých obecných služieb a pod. Zvlášť v severných okresoch Slovenka je potrebné preskúmať možnosť vykurovania drevnou hmotou, minimálne ako doplnkový zdroj energie.

Pri obnoviteľných zdrojoch máme možnosť znížiť náklady na ohrev úžitkovej vody v zariadení inštaláciou slnečných kolektorov. Veľmi málo je tiež využívaný systém tepelných čerpadiel, najmä kvôli vysokým vstupným investíciám.

Budem sa opakovať, ale napriek tomu chcem ešte raz pripomenúť, že táto kapitola slúži len ako inšpirácia a nie ako odborný výklad. V tejto problematike musíme naozaj osloviť odborníkov.

· 29 ·

kapitola · 4 ·

Limity a príležitosti lokalizácie a kooperácie

Od toho kde a v akom prostredí sa nachádza konkrétne zariadenie, závisia možnosti kooperácie. Od tohto kritéria závisí možnosť alebo nemožnosť poskytovať jednotlivé služby dodávateľskou formou, čo môže v niektorých prípadoch výrazne ovplyvňovať vstupné náklady. Ak je sociálne zariadenie umiestnené v mestskej aglomerácii alebo je súčasťou obce, má výrazne lepšie možnosti na zníženie svojich nákladov. Efektívne sa darí znižovať náklady pri upratovacích, stravovacích službách, ekonomických činnostiach – mzdy a pod. Nižšie uvedený graf znázorňuje pomer jednotlivých vstupov, ktoré ovplyvňujú ekonomiku prevádzky sociálneho zariadenia.

obr. 5 štruktúra nákladov na prevádzku zariadenia sociálnych služieb


priame mzdy správa a administratíva strava energie upratovanie a pranie ostatné

eKOnOMiKA náklady na prevádzku ZSS – príklad z praxe

náklADy zSS – 1 klient / 1 deň = 20 – 40 €

10 %

10 %

10 % 10 %

20 % 40 %


· 30 ·

Najvyšší podiel – 40% – dosahujú osobné náklady na zamestnancov, Aj preto sme v predchádzajúcich častiach venovali toľko priestoru práve personálnej práci manažéra. Odborný, ľudský potenciál ovplyvňuje kvalitu poskytovaných služieb, od schopností manažérov závisí prijatie správnych rozhodnutí, ale aj komunikácia smerom k občanom, partnerským organizáciám, inštitúciám, ktoré ovplyvňujú chod zariadenia, k sponzorom, donorom a pod.

4.1 Kooperácia na miestnej úrovniPre chod a efektivitu prevádzky je spolupráca v rámci širšieho okruhu lokál

nych poskytovateľov celého spektra verejnoprospešných služieb veľmi dôležitá. Táto kooperácia je podmienená ľudským faktorom – komunikačnými schopnosťami manažmentu, schopnosťou správne sa rozhodnúť.

Často sa pri rozhovoroch s poskytovateľmi sociálnych služieb stretávame s vyjadreniami o nemožnosti spolupracovať s miestnou samosprávou, o zväčša ľudských bariérach, zavše aj opačných politických postojoch a pod. Pri racionalizačných opatreniach musia ísť tieto úvahy a postoje bokom. Rozhodovanie o spolupráci musí byť podmienené len jej výhodnosťou pre obe strany, zvýšením kvality poskytovanej služby, zvýšenou efektivitou a lepšou cenou služby pre občana – klienta.

Príklad spolupráce 1V prípade, že sociálne zariadenie, či už je zriaďovateľom obec alebo nezis

ková organizácia, je umiestnené v obci a obec zároveň prevádzkuje stravovacie zariadenie v základnej, či materskej škole, je potrebné zvážiť, či nie je ekonomickejšie využívať jednu stravovaciu prevádzku – kuchyňu pre všetky zariadenia a jedlo pre ostatné prevádzky rozvážať.

Príklad spolupráce 2V takýchto prípadoch môže byť rovnako výhodné kumulovať pre niektoré/

všetky prevádzky ekonomiku a mzdové účtovníctvo. Samozrejme je potrebné zvážiť veľkosť prevádzok, ich umiestnenie a predpokladaný rozsah účtovných operácií.

Príklad spolupráce 3Pri čítaní predchádzajúcich riadkov určite čitateľa napadne myšlienka, že

kumulovať by sme mohli aj riadiace orgány miestnych rozpočtových organizácií, poskytovateľov sociálnych služieb. Pri zvažovaní plusov a mínusov som túto myšlienku zavrhol, aj keď bezosporu bude predmetom pozornosti a viacerí budú túto možnosť zvažovať. Moja osobná skúsenosť hovorí, že prílišná koncentrácia

· 31 ·


moci neprináša dobré výsledky z dlhodobého hľadiska, aj keď v krátkodobom horizonte môže priniesť určité pozitíva.

Pomôžem si opäť slovenským príslovím, že „ryba smrdí od hlavy“. Toto je príslovie, ktoré jasne ukazuje na toho, kto nesie zodpovednosť za vzniknutý stav v prevádzke, či je to už stav pozitívny alebo negatívny. Za úspech, ale aj za chyby musí niekto niesť konkrétnu zodpovednosť. Ešte horšie je, ak takáto „hlava“ neexistuje, koncentrácia moci a riadenie je v rukách jednej osoby a zodpovednosť za chyby zvyčajne nenesie nikto. V takomto prípade nie je možné hovoriť o efektívnom riadení prevádzky.

4.2 Komunitné plánovanie sociálnych služiebOd úvodu cez jednotlivé kapitoly sa snažíme upriamiť pozornosť na nutnosť

úzkej spolupráce s miestnou samosprávou, s miestnymi alebo regionálnymi poskytovateľmi služieb s cieľom čo najviac zefektívniť činnosť a prevádzku sociálneho zariadenia. Zákon o sociálnych službách v ustanovení § 82 takúto spoluprácu jasne definuje a určuje kompetencie a pôsobnosť obcí a samosprávnych krajov. Podľa tohto ustanovenia: „(1) Obec vypracúva komunitný plán sociálnych služieb a vyšší územný celok vypracúva koncepciu rozvoja sociálnych služieb v spolupráci s inými poskytovateľmi sociálnych služieb v ich územnom obvode a s prijímateľmi sociálnych služieb v ich územnom obvode.“

Aby som nevymýšľal vymyslené, opäť sa spoľahnem na presnú citáciu zákona NR SR č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách, ktorý v ustanovení § 83 ods. 2 hovorí:„(2) Obec vypracúva a schvaľuje komunitný plán sociálnych služieb na základe národ-ných priorít rozvoja sociálnych služieb, v ktorom zohľadňuje miestne špecifiká a po-treby fyzických osôb v oblasti sociálnych služieb poskytovaných v jej územnom obvode, určuje potreby rozvoja sociálnych služieb a určuje personálne podmienky, finančné podmienky, prevádzkové podmienky a organizačné podmienky na ich zabezpečenie.“

V týchto dvoch odstavcoch je prakticky povedané všetko, čo potrebujeme. Aj prostredníctvom komunitného plánovania sociálnych služieb môžeme jasne zadefinovať do budúcnosti finančné, prevádzkové, personálne podmienky fungovania a rozvoj sociálnych služieb vo svojom územnom obvode. Táto požiadavka bude veľmi aktuálna pre už vyššie spomínané určenie EON v jednotlivých druhoch sociálnych služieb, ktoré bude obec alebo samosprávny kraj v budúcnosti poskytovať.

Potrebujeme presvedčiť miestnu samosprávu, že komunitný plán nie je niečo formálne, čo musí obec strpieť, ale že je to materiál, ktorý ovplyvňuje zamestnanosť v regióne, rozvoj niektorých druhov služieb, ktoré sú pre skupinu


· 32 ·

seniorov často nevyhnutné. Na základe správne urobenej analýzy potrieb obce, či regiónu, dokážeme predpokladať vývoj rozsahu potrieb sociálnych služieb, správne nastavenie kapacít sociálnych zariadení, potrebu ich personálneho obsadenia a pod.

Príklad podnikateľskej aktivityKomunitný plán rozvoja sociálnych služieb obce môže priniesť impulzy aj

pre rozvoj niektorých príbuzných služieb. Najmä vtedy, keď jedným z nástrojov trvalej udržteľnosti sociálnych služieb bude vlastná podnikateľská činnosť, založená na hospodárnejšom využití zdrojov zariadenia (ľudských, materiálnych, priestorových a ďalších). Počas prázdnin prišla do obce skupina asi dvadsiatich zahraničných študentov. Mali záujem stráviť desať dní v blízkej prírodnej rezervácii. Bola to náhodná, nepripravená aktivita a najväčším problémom bolo stravovanie. Cestovný ruch je u nás v plienkach. Miestne pohostinstvá sa na tento druh služieb neorientujú – veď aj pre koho? Situáciu zachránil domov sociálnych služieb, v ktorom je nepretržitá prevádzka. Uvariť o dvadsať obedov a večerí viac nie je problém. Raňajky si študenti pripravovali vo vlastnej réžii. Aj keď je to príklad mimo nášho záujmu, z hľadiska efektivity sociálneho zariadenia si v konečnom účtovaní môžeme po desiatich dňoch povedať – oplatilo sa! A o to nám práve ide, o zlepšenie efektivity prevádzky. Kiež by chodili pravidelne a na celé prázdniny.

· 33 ·

kapitola · 5 ·

Ako by to malo byť – moja predstava

Pri poskytovaní sociálnych služieb pre seniorov je potrebné zdôrazniť, že starostlivosť o starších ľudí je dlhodobou starostlivosťou. Ak nechceme, aby sa z našich seniorov stala aj vplyvom zle nastavených sociálnych služieb marginalizovaná skupina občanov, musíme nastaviť sociálne služby pre nich tak, aby sa neformálna starostlivosť prelínala s formálnou starostlivosťou (obr. 6). Sociálne služby musia byť prierezové, musia na seba nadväzovať a musia byť pre občanov dostupné.

Takto nastavené služby neoslabujú sebaobslužné schopnosti seniorov, ale majú výrazný preventívny charakter. Pre spoločnosť sa takto nastavené sociálne služby zároveň stávajú z dlhodobého hľadiska efektívnejšie a lacnejšie. Pre seniorov má tento model výhodu vo variabilite možností ich rozhodovania sa, v akom prostredí a za akých podmienok chcú, aby im bola poskytovaná sociálna, rehabilitačná alebo zdravotná starostlivosť.


· 34 ·

obr. 6 optimálna štruktúra služieb pre seniorov

Penzión pre seniorov

Stacionár

beZ príSpeVKu Štátu Obec môže niektoré služby

poskytovať v rozsahu opatrovateľskej služby.

Klient sám rozhoduje aké služby si

objedná a hradí! Klienti so stupňom

odkázanosti ii., iii., bez posudku, vyššia bezpečnosť, prevencia pádov, pomoc pri samoobslužných úkonoch,

hygiena, práčovňa, stravovanie

Špecializované zariadenie pre

seniorov

Hospicová starostlivosť

Ošetrovateľské úkony sú financované cez

zdravotné poisťovne MZ

S príSpeVKOM Štátu MpSVar

Klient si môže vybrať zariadenie podľa kvality a rozsahu

poskytovaných služieb! Klienti so stupňom

odkázanosti V.-Vi. – Alzheimerom, Parkinsonom, demenciou, psychiatrickou

diagnózou

Rehabilitačné zariadenie

Zariadenie pre seniorov

Stacionár

Opatrovateľská služba

Ošetrovateľské úkony sú financované cez

zdravotné poisťovne MZ

S príSpeVKOM Štátu MpSVAr

Klient si môže vybrať zariadenie

podľa kvality a rozsahu

poskytovaných služieb! Klienti so stupňom odkázanosti iV.-Vi.

AdOS

uSpOriAdAnie pObytOVých SOciáLnych SLužieb pre SeniOrOV


· 35 ·


Z obrázku 6 vyplýva, že sociálne služby pre seniorov musia byť prierezové, na seba nadväzujúce a musia sa dopĺňať. Podmienkou takéhoto usporiadania sociálnych služieb je jednoznačné oddelenie dlhodobej starostlivosti pre seniorov od dlhodobej starostlivosti o osoby s mentálnym, zmyslovým alebo telesným postihnutím.

Nejde o akt segregácie, ale o jasné prerozdelenie kompetencií medzi miestnu samosprávu a samosprávne kraje, o dôsledné oddelenie finančných tokov pre sociálne služby pre seniorov od služieb pre ostatné cieľové skupiny. Domovy sociálnych služieb pre dospelých v súčasnosti slúžia pre rôzne cieľové skupiny poberateľov sociálnej služby. Tento stav znehodnocuje štatistické výstupy, toky financií sú akoby zahmlievané a celý systém je pre občanov nezrozumiteľný.

obr. 7 Finančné toky pre sociálne služby


Obec / mesto je len distribútorom štátneho príspevku podľa územnej príslušnosti daného sociálneho zariadenia a podľa druhu sociálnej služby.

finAnčnÉ tOKy pre SOciáLne SLužby

Poskytovateľ zriadený obcou

Poskytovateľ zriadený právnickou osobou

Poskytovateľ zriadený fyzickou osobou

Poskytovateľ zriadený cirkvou

Poskytovateľ zriadený VÚC

Poskytovateľ zriadený právnickou osobou

Poskytovateľ zriadený fyzickou osobou

Poskytovateľ zriadený cirkvou

Štátštátny

príspevok

Obec / MeStOoriginálne aj prenesené

kompetencie

Vúc len originálne kompetencie


· 36 ·

Na nasledujúcom obrázku (obr. 8) sú uvedené aj služby, ktoré síce zo zákona NR SR č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách vypadli, ale pre lepšie fungovanie celého systému starostlivosti je potrebné zvážiť, či by sa opätovne za zmenených podmienok financovania nemali zaradiť do spektra sociálnych služieb určených seniorom.

Pri komunitnom plánovaní o rozvoji sociálnych služieb do budúcnosti a v súvislosti s procesom deinštitucionalizácie je potrebné túto alternatívu prehodnotiť.

Ak si uvedomíme, že novela zákona o sociálnych službách sprísnila vstup seniorov do systému ústavných služieb s podporou štátneho príspevku od stupňa IV., je pravdepodobné, že vznikne početná skupina seniorov so stupňom odkázanosti na sociálnu službu so stupňom II. – III., ktorá síce môže využívať terénne sociálne služby, ale tieto nemusia pre nich znamenať dostatok bezpečnosti v domácom prostredí. Klient s prvými príznakmi demencie alebo Alzheimerovej choroby je vo vysokom potenciálnom nebezpečenstve, že ohrozí svojim konaním seba alebo spolubývajúcich. Zvlášť v dnešnej dobe, keď sme svedkami spontánneho nástupu civilizačných ochorení u seniorov v už relatívne v nízkom veku.

· 37 ·


Štát

MeStá A Obce úrAdy práceSAMOSpráVne KrAJe

Opatrovateľská služba

Denný stacionár

Penzión pre seniorov

Zariadenie pre seniorov

Špecializované zariadenie pre seniorov

Prepravná služba a odľahčovacia služba

Nízkoprahové denné centrum a noclaháreň

Útulok

Domov na pol ceste

Domov sociálnych služieb

Zariadenie podporovaného bývania

Zariadenie núdzového bývania

Rehabilitačné stredisko

Integračné centrum

Posudková činnosť

Detské domovy

Nízkoprahové denné centrum a noclaháreň

obr. 8 návrh usporiadania sociálnych služieb pre jednotlivé úrovne verejnej správy


Záver

Z nášho pohľadu je prijatie novely zákona o sociálnych službách spravodlivým vyústením dlhodobého snaženia zrovnoprávniť všetkých poskytovateľov sociálnych služieb v otázke financovania. Nie je namieste strašiť klientov, ale dokázať reálne prostriedky optimálne a efektívne využiť na zabezpečenie všetkých potrieb v súlade so zákonom tak, aby boli splnené očakávania klientov, zabezpečené ich slušné postavenie v spoločnosti a zároveň patrične ohodnotená práca zamestnancov.

Mária Veliká

Svojimi vstupmi som nechcela poukazovať na to, ako správne a efektívne treba manažovať zariadenie sociálnych služieb. Chcela som len ukázať, že aj toto je jedna z možností, ako sa to dá. Ak budeme kritizovať, že sa niečo nedá, pretože nemáme dostatok financií ani možností, potom nebudeme môcť poskytovať sociálne služby. Na záver by som preto chcela vyjadriť jedno konštatovanie, pri ktorom si dovolím citovať Alberta Einsteina: „Aká zvláštna je situácia nás, pozemských detí! Každý sme tu len na krátkej návšteve. Nevieme načo, len niekedy si myslíme, že to tušíme. V každodennom živote sa však presviedčame o tom, že sme tu pre druhých ľudí, najmä pre tých, od ktorých úsmevu a spokojnosti závisí naše vlastné šťastie. Ale aj pre neznámych, s ktorých osudom nás spája puto spolupatričnosti…“

Schopný manažér v sociálnych službách, ak chce dobre riadiť zariadenie, musí byť pre zamestnancov spolupracovníkom, tímovým hráčom, kolegom. A pre ostatných musí ostať hlavne človekom.

Jana Dupáková

LiteratúraZákon NR SR č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách a o zmene a doplnení zákona č. 455/1991 Zb. o živnostenskom podnikaní (živnostenský zákon) v znení neskorších predpisov



Texty: Mgr Miroslav Feješ PhDr. Jana Dupáková Ing. Mária Veliká

Obrázky: Ing. Magdaléna Veselská Mgr. Miroslav Feješ

Publikácia neprešla jazykovou korektúrou.

Vydala SOCIA – nadácia na podporu sociálnych zmien pre Nezávislú platformu SocioFórum, o.z.Legionárska 13, 831 04 Bratislavawww.socioforum.sk

grafická úprava: Zuzana Číčelovásadzba: Beata Staňákovátlač: Alfaprint, Martinvydanie prvé, marec 2012

ISBN 9788096974436

Mgr. Miroslav Feješ je riaditeľom Domova seniorov Dolinka v Očovej, pôsobí ako odborný garant sociálnych služieb a venuje sa lektorskej činnosti zameranej pre mäkké manažérske zručnosti, systém sociálneho poistenia, pracovnoprávnych vzťahov a psychosociálnych výcvikov. Domov seniorov zriadila obec v roku 2008, s kapacitou 25 miest. Sociálne zariadenie poskytuje svoje služby v zariadení pre seniorov a v domove sociálnych služieb s 12 zamestnancami. Miroslav Feješ je zástupcom obecných zariadení združených v asociácii v Asociácii poskytovateľov sociálnych služieb. Viac na www.dsdolinka.sk.

phDr. jana Dupáková je riaditeľkou DD a DSS Senium v Banskej Bystrici, ktoré poskytuje služby od roku 1962. V súčasnosti má zariadenie pre seniorov kapacitu 20 miest a služby domova sociálnych služieb sú poskytované 145 klientom. Od roku 2011 patrí do jej pôsobnosti aj DSS Kompa s denným pobytom 20 osôb so zdravotným postihnutím a DSS Prameň s denným a týždenným pobytom 50 osôb so zdravotným postihnutím. Jana Dupáková je riaditeľkou zariadenia od roku 2009, pôsobí ako odborný garant sociálnych služieb a venuje sa lektorskej činnosti zameranej na komunikáciu a opatrovateľstvo. Viac na www.senium.org.

ing. Mária veliká je riaditeľkou neziskovej organizácie Domov seniorov Nezábudka, ktorú založilo mesto Fiľakovo. V roku 2006 začínali s terénnou opatrovateľskou službou, v súčasnosti poskytujú aj ďalšie sociálne služby: služby zariadenia pre seniorov, služby domova sociálnych služieb, zariadenia opatrovateľskej služby, odľahčovaciu službu a jedáleň. N. o. získala akreditáciu na realizáciu opatrovateľských kurzov. Kapacita pobytových služieb je 53 postelí. Viac na www.nezabudka-fi.sk.

Slovo vydavateľa

V systéme sociálnych služieb prichádza čas veľkého upratovania. Záko-ny, prijaté po roku 1989, umožnili všetkým, ktorí chcú a vedia odborne pôsobiť v tejto oblasti, aby tak urobili. Stále vysoký podiel sociálnych zariadení zdedených zo socializmu však spôsobuje, že prax sa s otvo-renosťou služieb a s rovnakými pravidlami pre všetkých vysporiadáva len veľmi pomaly. Napriek tomu, že súčasná úroveň a miera zabezpečo-vania služieb pre ľudí odkázaných na odbornú pomoc inej osoby nie je schopná uspokojiť existujúcu potrebu. Preto je vzácna a hodná podpory každá snaha, ktorá chce urýchliť nevyhnutné, no pomaly prebiehajúce zmeny systému. SocioFórum ponúka čitateľom názory troch riaditeľov na efektívne riadenie zariadení pre seniorov. Pokiaľ naša pamäť siaha, takýto typ literatúry u nás neexistuje. Aj preto sa diskusia o potrebných zmenách rozbieha tak pomaly. Kiež by k dobrému výsledku prispela aj táto útla knižočka.

ISBN

97

8-80

-969

744-

3-6

Documents

Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov