AFOPE Conduite Du Changement CPallier 0912 V2

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Conduite du changement

AFOPE

Module 2 :L’organisateur et la conduite du changement

Conduite du ChangementCatherine PALLIER Ŕ Décembre 2009

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Mars

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Objectifs pédagogiques

• Connaître les différentes dimensions d’analyse et d’action de

la conduite du changement.

• Assurer un pilotage dans le temps des actions en cohérence

avec le programme de transformation et son avancement.

• Concrétiser les « livrables » de la conduite du changement.

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Sommaire

Jour 1 :

• Nos expériences

• Fondements, principes, convictions

• Conduite du changement et programme de transformation

• Étude de cas : 1er temps de travail

• Méthode et démarche

Jour 2 :

• Étude de cas : 2eme temps de travail puis partage

• Méthode et démarche (suite)

• Le moteur du dispositif : l’analyse d’impacts

Jour 3 :

• Étude de cas : 3eme temps de travail puis présentation des travaux

• Conclusion de la formation

• Annexes : « les illustrations »– Exemple 1 : Projet d’Entreprise

– Exemple 2 : Intégration Post-Fusion

– Exemple 3 : Grand Projet Système d’Information

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Fondements – Principes - Convictions

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Conduire le changement ?

« Il faut cesser de croire que parce qu’une idée est

bonne, elle passera naturellement dans les faits :

le changement ne se décrète pas »

(Michel Crozier)

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Fondement 1 : Les étapes du deuil

Négociation

J’ai compris qu’il fallait y aller,

éventuellement, à certaines conditions……!

Refus

Colère

Tristesse

PeurLes réactions par

rapport à l’abandon

du système actuel

Ce n’est pas vrai, ce

n’est pas possible, cela

continue comme avant

Mais pourquoi ?

Et pourquoi moi ?

Pas question

Dommage, cela ne

sera plus pareil !

On n’y

arrivera

jamais

Acceptation

Engagement

Les réactions par

rapport à l’acceptation

du système futur

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• Importance de l’écart "perçu / réel"

• Identification des facteurs causaux

• Clarification de la cible et du périmétre

• Traduction en terme de besoins :

D’information - communication

D’accompagnement (coaching)

De formation

….

Perceptions et attentes des acteurs directement concernés par le changement

Impacts perçus

Conséquences réelles du changement sur l’environnement de travail, le fonctionnement, l’exercice du métier

Impacts réels

Fondement 2 : impacts réels / impacts perçus

(Prise en compte du contexte)

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L’expérience montre que les personnes sont souvent attachées à des

éléments non formalisés qui constituent le pacte implicite de toute

organisation. Celui-ci existe quasiment toujours entre une

organisation et ses membres. Jamais formalisé, il conditionne

souvent les attitudes et sert de cadre de référence à de

nombreuses décisions. Seules les personnes disposant d’une

certaine ancienneté dans l’entreprise l’appréhendent.

Le pacte implicite rend possible ou impossible certaines évolutions.

Dans un projet de changement, c’est une des premières choses

qu’il faut avoir identifiée.

Fondement 3 : le pacte implicite

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Faute de disposer d’informations suffisantes sur les impacts réels

des changements engagés, et faute de repères et de visibilité

sur la future situation de travail, les personnes ont tendance à

ne percevoir et à ne prendre en compte que ce qui risque

d’occasionner des pertes à court terme ; tout changement est

d’abord perçu comme une régression.

RESISTANCES AU CHANGEMENT

PERCEPTIONS NEGATIVES :

Tendance pour les personnes

à ne percevoir que les pertes à

court terme les concernant et à

ne pas considérer les gains à

moyen et long terme (filtrage)

MANQUE DE REPERES :

Difficulté à anticiper la situation

de travail et les marges de

manœuvre futures liées à la

nouvelle organisation et aux

nouveaux processus de travail

+

Fondement 4 : Réalité d’ incertitude

…et difficultés de projection dans l’inconnu

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Fondement 5 : Constat de la rupture d’efficacité

• Pour chaque population impactée

• A : accélérer l’assimilation deschangements

• B : limiter (éviter) la baisse transitoire de performance

• C : optimiser le niveau de performance atteint à la mise en œuvre de la cible

• D : pérenniser la réussite (amélioration continue)

• Assurer l’autonomie du client et la pérennité du projet par un transfert de compétences tout au long du projet

PERFORMANCE

Démarrage

A

B

CÉtat actuel

D

Performance

TEMPS

Avec conduite du changement

Sans conduite du changement

Une des possibilités de diminuer le risque de rejet lors

de cette « traversée de désert », est qu’elle soit

reconnue ouvertement par la ligne managériale

…..également appelée vallée des pleurs !

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Les principes sociologiques de démultiplication par le leadership peuvent se caricaturer par le schéma de la « tâche d’huile »

Fondement 6 : Principe de démultiplication

Ancrage nécessaire pour

éviter les conflits

d’intérêts

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Principe 1 : Se mettre à la place de l'utilisateur

• Quelque soit le changement, le

collaborateur le juge globalement

• S’intéresser spécifiquement à chaque population impactée

• Utilisateurs directs (commerciaux, ordonnateurs, comptables, …)

• Utilisateurs indirects

• Hiérarchie

• Responsables informatiques locaux

• Pour chaque population

• Prendre en compte les changements d’organisation et de

compétences au delà des changements d’outils informatiques

• Imaginer le nouvel équilibre du poste de travail

Exemple: changement de SI

Dès la conception générale, définir la cible

et évaluer tous les aspects du changement

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Principe 2 : une démarche préventive et courageuse

….Susciter l’adhésion et la mobilisation plutôt qu’imposer

– Écouter

• Mettre au premier rang l’analyse des perceptions, des attitudes, des

stratégies individuelles et collectives

– Comprendre

• Dépasser les symptômes (les "résistances") pour s’attaquer aux

causes

– Traiter

• Dépasser la dimension technique des problèmes pour anticiper et

traiter les paradoxes (une bonne réforme non acceptée, un bon

accord rejeté, un bon outil non utilisé…)

Donner un sens concret aux réformes engagées,

Faire adhérer les personnes,

Mobiliser les énergies individuelles

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Les principes de la démarche

• Anticiper et gérer les réactions individuelles et collectives

– Scanning terrain régulier des interrogations, des craintes, et des

résistances

• Associer et mobiliser

– Participation active des utilisateurs tout au long du projet

• Informer

– Communication ciblée

• Former

– Apprentissage adapté

Une démarche de conduite du changement doit permettre, tant que

le fonctionnement attendu n’est pas stabilisé, de :

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Convictions

• Aborder le changement selon une approche « métier » (et non outil)

– Implication d’experts métier dans le projet

– Structuration des outils autour des processus métier

– Ne jamais oublier les enjeux organisationnels

• Adopter une démarche participative et progressive

– Une capacité à fonctionner en équipes mixtes « apport méthodologique + porteurs internes » et à mobiliser les acteurs de terrain en maîtrisant délais et qualité

– Un transfert de compétence pendant le projet pour assurer l’autonomie du client et la pérennité du projet

– Un véritable rodage de la conduite du changement sur le site pilote

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Vigilance : Les 2 niveaux du changement

rappel de systémique

• Changement de niveau 1 : « Comment changer sans changer »

– On est dans une situation donnée, on a conscience de devoir

changer, on accepte l’idée de changement …Mais on la met en œuvre

dans l’ancien «cadre» de la situation : on fait plus de la même chose

– Les efforts mis en œuvre pour changer peuvent alors :

• Être efficaces (rarement),

• Être sans effets (plus souvent)

• Renforcer les difficultés actuelles (encore plus souvent !)

• Changement de niveau 2 : « Comment devenir différent »

– On prend du recul par rapport à la situation ; on regarde autrement le

système qui est en jeu. Ce nouveau regard nous conduit à adopter de

nouvelles références. Le changement prend place dans un nouveau

cadre.

2 personnes peuvent vivre un même événement comme un

changement de type 1 ou comme un changement de type 2

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et programme de transformation

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Tant qu’un travail de recherche approfondi avec le commanditaire (sponsor,…) n’est pas fait sur le diagnostic réel des causes aboutissant à l’obligation de changement, il sera quasi impossible de donner le sens indispensable aux acteurs pour qu’ils se mettent en mouvement.

Les « douleurs », le déclic

Analyse stratégique

Projet B

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Programme de transformation

Pro

jet A

Projet B Projet

C

Pro

jet D

Programme de transformation


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Le cas d’étude

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Le pitch

Une grande ville française a décidé de lancer une vaste opération de

location de vélos dans toute la ville (près de 1000 stations / plusieurs

milliers de vélos) afin de convertir un maximum de ses habitants à ce

moyen de transport, par analogie à tous les projets similaires existants

déjà en France.

Elle a conscience du changement de comportement que cela implique

de la part d’un grand nombre d’acteurs. Elle demande donc une

assistance en conduite du changement à un cabinet de conseil afin de

présenter un plan d’action aux élus.

On notera par ailleurs que le maire souhaite se représenter aux

prochaines échéances électorales.

Vous devrez in fine proposer aux élus locaux un plan

de conduite du changement.

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1er temps de travail

• Recherche des “douleurs” à l’origine de ce projet.

• Reformulation du programme de transformation global et

proposition des projets paralléles .

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2ème temps de travail

• Identification de l’ensemble des cibles concernées par le

projet.

• Regroupement par similitudes appropriées en fonction de

l’attitude par rapport au changement .

• Classement par application des 2 critères

• Simulation d’un atelier d’analyse d’impact :

Pour vos familles de cibles respectives, identifier les impacts (qui,

pourquoi, quand, etc.)

• Tout au long du projet ;

• Au passage en exploitation

• En exploitation.

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Les impacts

Plus précisément indiquez :

– La nature du changement générant l’impact ;

– Son moment dans le projet ;

– La description de l’impact et sa qualité

(réel / perçu ; positif / négatif ; frein / levier).

– Capturer le maximum d’idées sur les messages et

les leviers utilisables

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3ème temps de travail

Élaborer une proposition de plan d’actions de conduite du

changement qui sera soutenue devant les élus.

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Méthodologie de conduite du changement

présentation synthétique

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Le « Rugby Ball », modèle du groupe Atos

» Le groupe Atos utilise pour les projets de management du

changement un modèle : le « Rugby Ball », dont la structure permet

de couvrir exhaustivement, toutes les problématiques soulevées par

des programmes de transformation.

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Le « Rugby Ball », modèle du groupe Atos

les 3 volets

» Il couvre trois types de questions :

» Le Pourquoi (la stratégie, le sens),

» Le Qui : dimension humaine (avec qui ? et pour qui ?)

» Le comment (la mise en œuvre des actions concrètes).

Pourquoi ?La stratégie, le sens

Qui ?L’humain

Comment ? Les actions

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» Donner du sens aux réformes engagées : un sens concret pour chacun,» Susciter l’adhésion des personnes impactées directement ou indirectement,» S’assurer de la cohérence et de la compatibilité entre les cibles organisationnelles, techniques et les dimensions managériales et sociales de l’entreprise

J’ai compris > les enjeuxJ’y crois > le sens

Je peux et j’y vais > les leviers d’actions

Le Rugby Ball : zoom sur le Pourquoi ?

Pourquoi ?La stratégie, le sens

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Principe de

démultiplication

» Avec qui : les managers soutenus éventuellement par des leaders du changement

» Pour qui : cartographie des acteurs, plans d’actions adaptés

» En lien par le plan de communication et de mobilisation

Qui ?L’humain

Ancrage nécessaire pour éviter

les conflits d’intérêts

Le Rugby Ball : zoom sur le Qui ?

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Le Rugby Ball : zoom sur le Comment ?

Rendre la mise en mouvement visible par :

» L’ensemble des actions

» L’implication du plus grand nombre dans ces actions

Comment ? Les actions

Type d’actions selon l’ampleur de l’impact

Communication

Documentation

Formation

Soutien au

démarrage

Am

ple

ur

de

l’i

mp

ac

t

Orchestrées par une logique de complémentarité

des actions de conduite du changement

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Niveau direction générale : Pourquoi ? Programme de transformation

Qui ? Avec les managers

Comment ? Au travers des chantiers

Niveau managers : Pourquoi ? valeurs et culture commune

Qui ? Avec quelles équipes ?

Comment ? L’école d’application

Niveau des équipes : Pourquoi ? Construire le sens pour tous

Qui ? Avec qui ?

Comment ? Chantiers opérationnels

A compléter et concrétiser

A construire collectivement et individuellement

Une mise en mouvement déclinée en cascade et mise en écho à 3

niveaux de management

Le Rugby Ball : déclinaison à plusieurs niveaux

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Passage à une démarche

» Lorsque l’on décline le modèle en intégrant la dimension temporelle,

on aboutit à une structure de projet de management du changement

décomposable en 4 grandes étapes :

1. Ingénierie générale du changement,

2. Préparation du changement,

3. Accompagnement du changement,

4. Évaluation du changement.

» Notre démarche consiste à explorer les différentes thématiques

soulevées dans le « Rugby Ball » à chacune de ces étapes :

1)

INGENIERIE

GENERALE DU

CHANGEMENT

60%

40%

2)

PREPARATION

DU

CHANGEMENT

33%

33%

33%

3)

10%

40%

50%

ACCOMPAGNEMENT

DU

CHANGEMENT

4)

EVALUATION

DU

CHANGEMENT

40%

40%

20%

10%

1)

INGENIERIE

GENERALE DU

CHANGEMENT

60%

40%

2)

PREPARATION

DU

CHANGEMENT

33%

33%

33%

3)

10%

40%

50%

ACCOMPAGNEMENT

DU

CHANGEMENT

4)

EVALUATION

DU

CHANGEMENT

40%

40%

20%

10%

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Des cycles de conduite du changements courts

» Nous privilégions de travailler sur des cycles courts itératifs pour

pouvoir définir des cibles concrètes, rapidement atteignables dans le

temps et qui contribuent à maintenir la dynamique autour des projets

du programme.

» De plus, cette déclinaison permet d’affronter l’enjeu actuel de

l’évolution des organisations : en perpétuel changement afin de

s’adapter constamment à l’environnement .

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Description des phases :

phase 1 : ingénierie générale du changement

Construire le

dispositif de

pilotage et les

tableaux de bord

Construire le

dispositif de

pilotage et les

tableaux de bord

Dégager les principes

directeurs de la Cdc

Dégager les principes

directeurs de la Cdc

Déterminer les typologies et

un premier niveau de

granularité du changement

=>Étude d’impacts V.1*

Déterminer les typologies et

un premier niveau de

granularité du changement

=>Étude d’impacts V.1*

Définir la

cible

Définir la

cible

Analyser le

contexte et

l’existant

Analyser le

contexte et

l’existant

Cadrer les

enjeux du projet

Cadrer les

enjeux du projet

1)

INGENIERIE

GENERALE DU

CHANGEMENT

60%

40%

2)

PREPARATION

DU

CHANGEMENT

3)

ACCOMPAGNEMENT

DU

CHANGEMENT

4)

EVALUATION

DU

CHANGEMENT

Les activités couramment

associées à la phase 1 sont :

•Analyse d’impact V.1 = il s’agit d’un premier niveau d’analyse

qui pourra être approfondie par la suite en allant plus loin dans

la granularité.

Bâtir les principes

de fonctionnement

de l’équipe projet

Bâtir les principes

de fonctionnement

de l’équipe projet

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Phase 2 : préparation du changement (1/2)

Faire un transfert de

compétences progressif à

l’équipe projet

Faire un transfert de

compétences progressif à

l’équipe projet

Mettre en place les modalités

de suivi (calendrier, tableau de

bord)

Mettre en place les modalités

de suivi (calendrier, tableau de

bord)

Mettre en œuvre les principes

de fonctionnement de l’équipe

projet (CAC*) : structurer son

rôle et ses travaux

Mettre en œuvre les principes

de fonctionnement de l’équipe

projet (CAC*) : structurer son

rôle et ses travaux

Bâtir le plan de conduite du

changement **

Bâtir le plan de conduite du

changement **

* CAC, cellule d’accompagnement au changement

** Plan de conduite du changement en 6 leviers : formation, comm unication, organisation, assistance au management, documentation ,

accompagnement et soutien des gestionnaires/agents

Les activités

couramment

associées à la

phase 2 sont :

Affiner et clarifier

la cible si

nécessaire

Affiner et clarifier

la cible si

nécessaire

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Phase 2 : préparation du changement (2/2)

» L’ingénierie générale est déclinée, pour

chacun des leviers, en plan d’actions

opérationnel :

» Le plan de communication est défini

et décliné dès cette phase

» Les actions de soutien au

management sont définies et mises

en œuvre

» La gestion des évolutions est

initialisée et déclinée dans un

jalonnement des actions à

entreprendre

» Le plan de formation est défini

» La structure de la documentation

nécessaire est définie.Type d’actions selon l’ampleur de l’impact

Communication

Documentation

Formation

Soutien au démarrage

Am

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l’im

pa

ct

x

x

Agents du changement

Accord avec le projet

Compréhension

du projet

Haut

Bas

Contre Pour

Avocats

Le seul groupe menant

le changement

Opposants

ContreursSuiveurs

Indifférents

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Phase 3 : accompagnement du changement

•Si la phase pilote est prévue

** Réseau d’accompagnement au changement

1)

INGENIERIE

GENERALE DU

CHANGEMENT

1)

INGENIERIE

GENERALE DU

CHANGEMENT

3)

10%

40%

50%

ACCOMPAGNEMENT

DU

CHANGEMENT

2)

PREPARATION

DU

CHANGEMENT

4)

EVALUATION

DU

CHANGEMENT

Continuer le transfert

de compétences à

l’équipe projet

Continuer le transfert

de compétences à

l’équipe projet

Généraliser les kits

déploiement (formation,

communication…) via le

RAC**

Généraliser les kits

déploiement (formation,

communication…) via le

RAC**

Former les agents du

changement (RAC)

ou formateurs

Former les agents du

changement (RAC)

ou formateurs

Expérimenter le

dispositif de cdc sur un

site pilote *

Expérimenter le

dispositif de cdc sur un

site pilote *

Activités

couramment

associées à la

phase 3

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Activités couramment

associées à la phase 4 Réinjecter le bilan

dans le projet de

transformation global

de la structure

Réinjecter le bilan

dans le projet de

transformation global

de la structure

Faire le bilan du

projet de

transformation

Faire le bilan de

l’étape de la

transformation


Phase 4 : évaluation et réajustement du changement

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Le moteur du dispositif : L’analyse d’impacts

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Macro typologie des cibles de population par rapport au changement :

- Regroupement par l’analyse des dimensions : bien-fondé du

changement, impacts positifs-négatifs, réels-perçus,..

- Application de 2 critères :

- importance du changement,

- poids sur le changement

Repères de dimensionnement :

- Émergence d’une vingtaine de types de populations

- Focalisation sur cinq familles majeures

Principes d’essaimage :

- « Arroser » les autres par les actons généralisées

- Toujours penser au management intermédiaire

Typologie des cibles

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Les ateliers permettent d’établir par type de population les fiches de

synthèse suivantes. Les ateliers peuvent être complétés par des

entretiens individuels.

Nombre 123

Agemoyen

44,5

ans

Ancienneté

moyenne BDF23,2 ans

Départs à

la retraite

2001-2010 :11

2010-2015 : 48

H16,8

%F 83,2 %

TP 48,8 %

Ancienneté

moyenne CPM

11,7

ans

Nat. Changement degré Impact réel ou perçu leviers message support

perte d'autonomie fort

Analyse d’impacts perçus et réels

Positionnement perceptions / impacts

Jugement sur le bien fondé Impacts réels

Réalisation des ateliers et entretiens

Les premiers

leviers,

messages et

supports sont

identifiés dés

la phase

d’entretiens

Perception et attentes

Critères d’adhésion

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• L’analyse d’écarts perçu / réel permet de classer les population sur le diagramme « Perceptions / Impacts »

Ju

gem

ent

sur

le b

ien

-fo

nd

é d

es r

éfo

rmes

Impacts anticipés sur les situations personnelles : conditions de travail, autonomie, polyvalence, responsabilités, …

Non remise en cause sur

le bien-fondé de la réforme

Impact négatif

Impact positif

Réforme contestée sur le fond

Population 1

Population 5

Population 4

Population 3 Population 2

20 % de

convaincus

60 %

d’hésitants

20 %

d’opposants

Cartographie des populations

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Population 1

Population 5

Population 4


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ent

sur

le b

ien

-fon

dé

des

réf

orm

es

Impacts anticipés sur les situations personnelles : conditions de travail, autonomie, polyvalence, responsabilités, …

Non remise en cause sur

le bien-fondé de la réforme

Impact négatif Impact positif

Réforme contestée sur le fond

Encourager

Rencontrer,Expliquer,

Traiter les objections

Rassurer,Associer,Anticiper,

Traiter les situations

Rencontrer,Expliquer,Associer

• La stratégie d'accélération du changement doit s’adapter selon le positionnement des populations dans le diagramme « Perceptions / Impacts »

Structuration du plan d’action

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La stratégie de conduite du changement est mise en œuvre par nature

d’impact via des actions adaptées à son ampleur :


Communication

Documentation

Formation

Soutien au

démarrage

Am

ple

ur

de

l’i

mp

ac

t

Complémentarité des types d’actions

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Macro démarche simplifiée

• De l’analyse d’impacts à la mise en œuvre effective du changement

Cib

le a

tte

nd

ue

Typ

olo

gie

An

aly

se

s d

’imp

acts

Plan de conduite du changement

Population 1

Population 5Population 4



Communication

Documentation

Formation

Soutien au

démarrage

Am

ple

ur

de

l’i

mp

act

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Quelques exemples

de supports

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Communication initiale vers

les collaborateurs

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Un parti-pris

1°

2°

3°

ECOUTER… chacun

ECHANGER… entre nous

ELABORER… ensemble

COMPETENCE

COMPLEMENTARITE

COMPETITIVITE

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DECIDER VITE

VOIR LOIN

AGIR PRÈS

Mettre en place des

GROUPES DE COMPETENCE

pour élaborer ensemble

Elaborer une vraie stratégie :

• lisible

• durable

Accompagner le changement

au plus près de chacun

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SIMPLICITÉ

SINCÉRITÉ

SOUPLESSE

dans l’approche

dans la stratégie

dans l’application

Afficher la méthode

Clarté dans le discours

Adaptation dans l’action

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QUAND

COMMENT

OU

…saurons-nous ?

…cela va se faire ?

…serons-nous ?

Des questions légitimes

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Émoi ! Et moi ?

Émoi face :

• à l’inconnu,

• au changement !

Des réactions légitimes

Et moi :

• quel sera mon poste ?

• quelle sera

mon implantation ?

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POURQUOI ?

Mais surtout :

UNE QUESTION « Clé » :

et

UNE QUESTION

« Opérationnelle » : COMMENT ?

Des questions légitimes :

OU ?, QUAND…?

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POURQUOI ?

• POURQUOI ? …VOUS et NOUS ?

pourquoi ?

• POURQUOI FAIRE ?

pour quel projet !

et

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et

Pourquoi …VOUS et NOUS ?

C’est

LA RENCONTRE

DE VOS

ATOUTS

DE NOS

DÉFIS

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Pourquoi …VOUS et NOUS ?

LA RENCONTRE

DE VOS

ATOUTS

SPÉCIFIQUES

DE NOS

DÉFIS

“COMMUNS”

et

• Vos clients

• Votre réseau

• Vos savoir-faire

• L’effet réseau

• L’effet masse

• L’effet de taille

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• 310 000 clients

• 246 points de vente

• 120 000 € de Cion /agent

• 1,7 contrats / client

Pourquoi ?et

Votre

fonds de commerce

Vos

implantations

Vos

savoir-faire

• Est

• PACA

• Sud-Est

• ………

• Technicité

• Spécificité :

- Call-center

- Inspection

- Actuariat

VOS

ATOUTS

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NOSDEFIS

COMMUNS

Pour être et rester un acteur national,il faut impérativement :

Pourquoi ?et

L’EFFET

RESEAU

PouvoirDEPLOYER

UN MARKETING« industriel »

PouvoirS’APPUYER SUR DES ECONOMIES

D’ECHELLE

PouvoirDISPOSER

DE LA TAILLECRITIQUE

L’EFFET

MASSE

L’EFFET

TAILLE

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NOSDEFIS

SONT COMMUNS

Pourquoi ?et

UN EFFET

RESEAU

…à la difficultéde pouvoir créer

DES ECONOMIES

D ’ECHELLE

DE LA TAILLE

CRITIQUE

…à l’impossibilitéde pouvoir bénéficier

…à la nécessitéde pouvoir disposer

ont été tour à tourconfrontés…

et

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A la recherche du « triangle d’or »

ÊTRE CHOISI

ÊTRE AIMÉÊTRE CONNULa notoriété L’image

Le trafic

Pourquoi ?et Nos défis communs

L’EFFETRESEAU

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Pourquoi ?et

… pour VOS ATOUTS… spécifiques

… pour NOS DÉFIS … communs

… et POUR FAIRE QUOI ?

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Pourquoi faire?et

2 Priorités

UNE AMBITION UN OBJECTIF

SE DÉVELOPPER

• VENDRE « plus »

• FAIRE « plus »

ÊTRE COMPÉTITIF

• SERVIR « mieux »

• DEPENSER « moins »

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Pourquoi faire?et

1ère Priorité

UNE AMBITION« Tous en état de Vente »

100% des agents

a égalité de C.A.

avec les agents

« plus » de services• Offres bancaires

• Gestion patrimoniale

« plus » de multicanal• Call center

• Web center...+ 50 %

VENDRE« plus »

FAIRE« plus »

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100% des agences

en espace Master

d’ici fin 2002 !

et

2ème Priorité

UN OBJECTIF« La compétitivité »

SERVIR« mieux »

DÉPENSER « moins »

• Une seule marque

• Une informatique partagée

• Des filiales communes

= + 150 postes à créer = + de compétitivité

Pourquoi faire?et

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LE RAPPROCHEMENT et

… DES QUESTIONS « légitimes » : Où? COMMENT?

… UNE QUESTION « clé » : POURQUOI?

… UNE QUESTION « opérationnelle » : COMMENT?

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Comment ?et

• UNE VOLONTÉ : « Ensemble »

• UN PRINCIPE : « Le parler franc »

• UN IMPÉRATIF : « L’urgence »

• UNE MÉTHODE : « La preuve par 9 »

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Comment ?et

• se connaître

• s’expliquer

• se rapprocher

Échanger Écouter Partager

• analyser

• comprendre

• proposer

• nos atouts

• nos faiblesses

• nos complémentarités

UNE VOLONTÉ : « Ensemble »

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Comment ?et

UN PRINCIPE : « le parler franc »

On dit ce

que l’on fait et

on fait ce que

l’on dit

La compétence

prime

sur

l’appartenance

Pas de sujets tabous…

… ex : la mobilité fonctionnelle

et/ou géographique

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UN IMPÉRATIF : « l’urgence »

… par le calendrier

• « le closing »

• changement des

structures juridiques

« … imposée » « … obligée » « … souhaitée »

… par le business

Le client n’attend pas

• opérations

commerciales

• actions terrains

… par tous

Où ? Quand ?

• donner rapidement

les réponses

« légitimes »

Comment ?et

UNE URGENCE

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• 9 jours pour… : S’ORGANISER

• 9 semaines pour... : ÉLABORER LE PROJET

• 9 mois pour... : METTRE EN ŒUVRE

UNE MÉTHODE : « la preuve par 9 »

Comment ?et

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Communication CoPil

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Jalons

Lancement des

travaux tous

chantiers

du 21 au 23.01

1er débriefing

tous chantiers

le 25.01État des lieux des

chantiers 1, 2, 4, 6 et 8 le

01.02 État des lieux

chantier 5

le 06.02

État des lieux

du chantier 9

le 08.02

Plan de mise en œuvre

SI chantier 9

le 15.03

Planification d’atteinte de

la cible tous chantiers sauf

chantier 9

le 22.03

• Proposition de solution pour les agences

doublons du chantier 1

• Fion des "sessions studio" du chantier 2

• État des lieux du chantier 3

• Définition cible + organisation période

transitoire du chantier 6,

• Définition d’un modèle d’organisation du

chantier 8

• Expression des besoins SI tous chantiers

le 22.02

Proposition en terme

de cible des

chantiers 2 et 3

le 08.03

S1S2

S7S8

S9

S6

S4

S5

FIN DE LA

PERIODE

DES 9

SEMAINES

DEBUT DE

LA

PERIODE

DES 9

SEMAINESS3

• Règles du

maillage cible

du chantier 4,

• Déf. objectifs

de dév.t du

chantier 5,

• État des lieux

chantier 7

le 15.02

CHANTIERS

1 : Relations Agents Compagnie

2 : Compétences

3 : Marketing et produits Grand

Public

4 : Distribution Courtage Vie et

Agent

5 : Distribution Courtage et

Produits d’Entreprise

6 : Opérations clientèle

7 : Finances, comptabilité et

juridique

8 : Gestion des sinistres

9 : Système d’informations

• Définition cible organisationnelle des

chantiers 1, 4 et 5

• Cible et analyse d’impact du

chantier 7,

• Définition et choix du scénario cible

SI du chantier 9

le 01.03

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La règle

• Toute action vis à vis des salariés passe obligatoirement par la

validation du chantier Compétences

• Toute action vis à vis du réseaux d’agents passe

obligatoirement par la validation du chantier Agents

• Action = communication, recueil d’informations, association à la réflexion,…

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Les Points de vigilance

• Vis-à-vis des clients :

– Gérer la période de transition.

– Gérer la fin de la marque « société 1 » et de tous les noms de produits dérivés de cette marque.

• Vis-à-vis des réseaux :

– Anticiper les éventuels conflits d’agence sur les zones de redondance géographiques, et les résoudre au plus tôt.

– Faire adhérer les Agents concernés au maillage cible déterminé.

– Faire adhérer les réseaux à la politique de marque et à la politique produits

– Gérer la période de transition, en particulier :

• veiller à maintenir un haut niveau d’activité pendant la période transitoire.

• gérer la continuité de la gestion des sinistres non pris en charge par la compagnie.

– Respecter les modalités de traitement des sinistres (agents et courtiers).

– Coordonner rapidement les relations avec les courtiers partenaires (marché sensible).

– Maîtriser et alimenter la communication avec les agents et les courtiers Vie.

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• Vis-à-vis des collaborateurs internes :

– Impliquer au plus tôt le management sur le chantier "Compétences"

(Directeurs de Projets et Chefs de Projets)

– Mettre en œuvre une approche participative sur tous les projets ayant une

composante RH.

– Soutenir cette approche par une communication adaptée : informer dans la

clarté et la transparence, susciter la confiance et l'adhésion des équipes,

rester à l'écoute et faire preuve de réactivité

• Maintenir une forte motivation des équipes, et se prévenir ainsi d'une baisse

potentielle de la qualité de service durant la période de transition

– Qualifier l’ensemble des compétences pour les intégrer dans la réflexion sur

la future organisation

– S’attacher à éviter le syndrome « winner / loser"

– Minimiser les impacts sociaux

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• Vis-à-vis des partenaires sociaux :

– Veiller à l’association des Partenaires Sociaux en vue de dégager des

principes d’accord

• Vis-à-vis des outils informatiques :

– Veiller à la dépendance vis à vis des outils informatiques de gestion (les

outils de gestion comptable se situent en bout de chaîne).

– Prendre en compte dans le chantier informatique :

• Choix des priorités, allocation des ressources.

• Mise en cohérence des projets.

– Prendre en compte les projets informatiques « société 2 » en cours.

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• Vis-à-vis du projet de rapprochement en lui-même :

– Assurer tout au long du rapprochement la cohérence et la transversalité entre les chantiers,

– Garantir la cohérence des processus transversaux,

– Prendre en compte les spécificités de chaque structure,

– Concilier la nécessité d’unifier rapidement les gammes avec les plannings de renouvellement de produits,

– Gérer la montée en charge de la nouvelle gamme, notamment anticiper les délais de formation des réseaux,

– Gérer la montée en charge dans une période où la centralisation de gestion des sinistres est en cours de généralisation chez les agents »société 1 »,

– Prendre en compte la « jeunesse » de certaines entités,

– Gérer la rétroactivité des comptes (prise en compte des écritures comptables « société 2 » 1er janvier – date de closing),

– Veiller à maintenir la qualité de la souscription pendant la période transitoire,

– Concernant la gestion des sinistres Construction : se positionner rapidement sur la délégation.

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Enjeux de développement

( 1/2 )

• A court terme (période de transition) :

– Maintenir l’activité commerciale des réseaux en place,

– Veiller à limiter l’érosion éventuelle de portefeuille.

– Se mettre en situation de toujours pouvoir répondre aux

demandes/sollicitations de la clientèle

• Accroître le développement et la productivité commerciale (au delà

de la réunion des réseaux) par :

– La mise en œuvre d’un maillage optimal et animation sur le terrain,

– La mise à disposition d’une offre enrichie,

– La formalisation d’un PAC commun : produits, moyens marketing et

commerciaux, actions de communication.

• Optimiser l’organisation des nouvelles Agences pour accroître leur

potentiel de développement

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Enjeux de développement

( 2/2 )

• Etre plus fort ensemble dans le positionnement vis-à-vis des

courtiers.

• Mettre en œuvre une organisation axée sur le service aux réseaux

(agents et courtiers) :

– Qualité du service.

– Rapidité de traitement et de réponses commerciales.

– Écoute des attentes des réseaux.

• Faire de la gestion des sinistres un levier de développement :

– Maîtrise de la structure de coût (Répercuter sur les tarifs IARD la

maîtrise des coûts et des charges de gestion des sinistres).

– Qualité client.

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Enjeux de compétitivité

• Maîtriser les coûts de l’organisation cible :

– Maîtriser voire réduire les frais de gestion (taille critique / organisation plus

efficiente / benchmark des processus) :

• Focaliser l’organisation et les processus sur la rapidité de traitement, la qualité de

service, et la réduction des coûts,

• Mettre en place une organisation évolutive permettant d’intégrer les différents

portefeuilles dans une gestion unifiée selon les principes de la délégation.

– Maîtriser voire réduire la charge sinistres (négociations prestataires, ..).

– Maîtriser les coûts de gestion de sinistres (rapprocher les organisations,

fluidifier les circuits de gestion, mettre en place des process «industriels»,

benchmark des process).

• Disposer rapidement d’outils de pilotage performants.

• Optimiser les investissements informatiques.

• Concrétiser les synergies potentielles identifiées par les tous les

chantiers pour améliorer le niveau de rentabilité global.

• Mettre en ligne les ressources avec les besoins identifiés.

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Enjeux organisationnels

et sociaux ( 1/2 )

• Réussir le rapprochement des organisations, des compétences, des métiers et des cultures :

– Mettre en œuvre une organisation dynamique en identifiant les complémentarités et les synergies.

• Réussir l’intégration

… des réseaux :

– Mettre en place un réseau unifié fonctionnant selon des schémas organisationnels homogènes,

– Établir des relations de Partenaires avec le réseau global : « solidarité de sort »,

– Mobiliser et former les hommes.

… des équipes :

– Recueillir en amont et analyser les attentes des salariés ("trouver ou proposer une solution pour chacun"),

– Mettre en évidence et concrétiser la complémentarité des compétences,

– Faire converger et adhérer les collaborateurs internes sur le modèle d’organisation retenu et le projet en découlant.

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Enjeux organisationnels

et sociaux ( 2/2 )

• Maîtriser la communication interne tout au long du projet pour

appuyer les décisions prises et les faire partager par l'ensemble des

acteurs impliqués.

• Conforter les compétences métier des deux structures.

• Respecter la législation et les contraintes réglementaires (code des

assurances, comptabilité, fiscalité).

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Mise en œuvre opérationnelle des processus

Avancement, reste à faire

CODIR 15/01/2001

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Plan

• Avancement

• Bilan intermédiaire

• Reste à faire

• Restitution

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Avancement

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Bilan intermédiaire

• Livrables

– "Bulles"

– Consolidation CI

– Consolidation / processus

– Proposition d'indicateurs

• Qualitatif

• Engagement et résistance

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Les "Bulles" (exemple CIMOB)

Analyser la proposition de réalisation

Identifier

les impacts SI

Analyser/Chiffrer

Évaluer leur inscription

dans le plan de charge

de chaque entité

Consolider

Enregistrer

et envoyer

la PDR**

Constituer et évaluer

la charge

de l ’équipe réponse

DR1 / DR2 *

Initialiser le Plan projet

(cf. Gestion de projet)

EB Qualifiée

GO pour

étude

Processus: Expression de Besoin

Sous-processus : Élaborer et proposer la solution

Direction :

Entité :

Prendre en

compte

l ’expression de

besoin

- consolider les plans de charge

- vérifier le ROI (première et

dernière itération)

- compiler la PDR

- préparer design review

Etudes ou chef deprojet

Information remontée au

responsable d ’étude

Contractualiser

l ’engagement

- Dossier DR 1/ 2

- PDR

Autres contributeurs :

- Urbanisation

- MOA (client)

- Packaging

Documents types (par contributeur) :

Dossier DR 1/ 2 (selon typologie projet)

* Design Review 1 dans le cas de l ’itération Grosse Maille* Design Review 2 dans le cas de l ’itération Evaluation détaillée

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Consolidation des Centres d'Ingénierie

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Consolidation des contributions aux

processus

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Indicateurs

Indicateur Vote Commentaire Facilité

Comptage « in/out » de chaque sous-processus 3 2

Vote : Chaque votant dispose d'un bulletin

de poids 3 et de 2 bulletins de poids 1

pour chaque processus. Le vote est

indiqué par le nombre de points alloués.

Facilité : vous notez de 1 (difficile

à mettre en œuvre) à 5 (facile à

mettre en œuvre, voire existe déjà)

la facilité (en charge, coût,

délai…) de la mise en œuvre

éventuelle de chaque indicateur

proposé

Indicateur Vote Commentaire Facilité

Nb problèmes cumulés découverts en exploitation mensuellement

Nombre de modifications du planning du packaging (en particulier d'utilisation des ressources) ;

ventilation dans une typologie fondée sur l'impact.

Qualité

Nb d’incidents plateforme Qualité

(modif plan de packaging / projet ? « planning Packaging ») Qualité

Suivi en charge et en délai des ressources du packaging (par phases) Ressources

Ressources (n'appartenant pas au packaging) consommées vs prévues au Plan de Projet. Ressources

Nombre de mises en production passées par le packaging ou non. (PF packaging, prc packaging

?)

Respect processus

Nombre total de tests, nb de tests ayant donné un résultat immédiatement positif, nombre de test

ayant finalement été positifs (nb et pourcentage par rapport aux plans de tests).

Tests

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Reste à faire

• Validation de la consolidation des centres d'ingénierie

s3

• Consolidation par processus

s3 - s4

• Validation des consolidation par processus

s4

• Diffusion

s4+

• Sélection d'indicateurs

s3

• Mise en œuvre des indicateurs retenus

Février (dépend des indicateurs retenus)

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Restitution

Présentation de chaque processus par son propriétaire en1 heure (vendredi midi) - Amphithéâtre - "Accès libre"

Présentation des processus connexes à une entitéorganisationnelle - Invitation et organisation avec lemanager

Tout support à la diffusion par les managers desprocessus et de leur esprit à leurs équipes

Réunions

Support d'actions pilotes

Support au pilotage (indicateurs des processus…)

…

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Kit de communication à

destination du chef de

poste pour la phase de

déploiement

Cellule Communication Hélios

15 mai 2004H1_3_DP_NOTTRA_Passeport_Depl_Kit_communication.ppt

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Sommaire

• Notice d’utilisation du kit p.4

• Présentations à destination des agents du poste p.7 et 42

• Présentation à destination des ordonnateurs p.59

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Objectifs et contenu du kit

• Ce kit vient en complément du passeport de déploiement d’Hélios dans les postes comptables

• Il est destiné à accompagner le chef de poste dans sa communication interne et externe pendant le déploiement :

– Auprès des agents, autour de 2 moments-clefs du déploiement :

• la phase de lancement de la bascule (M-6)

• l'entrée effective dans la bascule (M),

– Auprès des ordonnateurs dans la phase de lancement de la bascule (M-6)

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JALONS DU CYCLE de DEPLOIEMENT

Mois :

Jalon Lancement

Jalons Préparation-2semaines et Préparation

Jalon Qualification

Jalon "Initialisation"

Jalons Répétition1 et Répétition2

Jalon Bascule

Jalon Post Bascule

Procédure Accompagnement et Suivi

Procédure Formation

Procédure Gestion de la relation à l'ordonnateur

Procédure Technique

M-6 M-5 M-4 M-3 M-2 M-1 Bascule M+1

Les périodes de communication

Jalon Lancement

Jalon Bascule

1er diaporamaagents

2ème diaporamaagents

3ème diaporama - ordonnateurs

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Mode d’emploi du kit de communication

• 3 diaporamas sont proposés comme supports de réunion

• Les diapositives sont assorties de nombreux commentaires

– Il convient donc d’utiliser le mode lecture avec commentaires comme une

aide à la préparation de la présentation

– Les commentaires peuvent être imprimés

– En mode projection, les commentaires ne sont pas visibles

• Ces commentaires permettent

– De préciser les messages

– De fournir des indications sur la façon de détailler ou d’actualiser

l’information selon la date à laquelle sera délivrée la présentation

• Il convient de se référer au passeport de déploiement pour obtenir l’exhaustivité

et le détail des procédures à suivre

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Diaporama n°1

Destinataires : Agents du poste comptable

Jalon : lancement du cycle de déploiement

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LE LANCEMENT DU CYCLE DE

DEPLOIEMENT

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Sommaire

1. Point sur les déploiements Hélios déjà réalisés

2. Le cycle de déploiement d’Hélios dans notre poste

3. L'organisation pour réaliser les travaux

Dans notre poste

Le réseau de soutien et d'accompagnement

4. Le pilotage de l’opération

Suivi du déploiement

Dispositifs de soutien

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1. Point sur les déploiements Hélios déjà

réalisés

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Le déploiement d’Hélios

• Le déploiement d’Hélios est planifié sur une durée de 30 mois

• La construction du plan de déploiement s’est effectuée en concertation avec les pilotes départementaux (été 2003)

• Le plan a ensuite été optimisé (automne 2003) …

– Pour réguler la charge des DI cibles

– Pour lisser le déploiement DFT

• … puis validé par les départements et publié sur Magellan

• Une information pour les ordonnateurs est disponible sur le site Minefi colloc

Déploiementindustrialisédes postesPlan de déploiement Hélios1000 postes

2000 postes

2005 2006Jan Avr Jul Oct Jan Avr Jul Oct Jan Avr Jul

2007

3000 postes

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Le déploiement d’Hélios à aujourd’hui

• Nous allons évoquer :

– L’avancement du déploiement d’Hélios par rapport au plan

initial

– L’expérience des postes qui ont basculé avant nous, et les

enseignements à en tirer pour notre préparation

– L’actualité la plus récente du déploiement

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2. Le cycle de déploiement d’Hélios dans

notre poste

Le cycle de déploiement

et son guide : le passeport

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Les moments-clefs pour notre poste

• Notre date de bascule

• Les dates de nos répétitions

• Le cycle que nous allons suivre :

Mois-6 Mois-5 Mois-4 Mois-3 Mois-2 Mois-1 Mois de bascule

Mois+1Mois-6 Mois-5 Mois-4 Mois-3 Mois-2 Mois-1 Mois de bascule

Mois+1

LANCEM

ENT

PREPA

RATION

QUALIFICATION

LANCEM

ENT

PREPA

RATION

QUALIFICATION

POST-BASCULE

INITIALISATION

REPE

TITION

N°1

REPE

TITION

N°2

BASCULE

INITIALISATION

REPE

TITION

N°1

REPE

TITION

N°2

BASCULE

4 exécutions du processus de migration

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Le cycle de déploiement va durer 8

mois

Mois M-6

Mois M-5

Mois M-4

Mois M-3

Mois M-2

Mois M-1

Mois M

Mois M+1

Mois M+2

Mois M+3

BILAN

ACTIONS PREPARATOIRES

EN AMONT

DU CYCLE DE DEPLOIEMENT

REPETITION

1

LANCEMENT

PREPARATION

QUALIFICATION

INITIALISATION

REPETITION

2

BASCULE

POST

BASCULE

Applications actuelles

Mois M

BASCULE

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Notre guide durant ces 8 mois : le

Passeport de déploiement

• Il comporte 11 procédures

– Pour préparer la migration

– Pour gérer les interactions avec les acteurs du réseau et les ordonnateurs

• Il est rythmé par de grandes étapes : les jalons

– Ces étapes nous permettent de nous assurer que nous réunissons bien toutes les conditions pour poursuivre

• Ce sera notre instrument de travail pendant les mois à venir

– Il précise les travaux à accomplir et les acteurs en charge de ces travaux

• Le contrat de service le complète

– Il matérialise notre engagement dans le déploiement, au travers des fiches de suivi renseignées a cours de l’avancement de notre préparation à la bascule

– Ainsi que celui du dispositif de soutien qui est mis en place pour nous accompagner

PASSEPORT

de déploiement

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Kit de déploiement :onze procédures etun guide de lecture

Description des actions à décliner sur le poste pendant la

période de déploiement

Procédure

formationProcédure

formationProcédure

formationProcédure

formationProcédure

formationProcédure

formationProcédure

de suivi

Procédure

formation

Procédure

de

migration

Fiche de

suivi de la

formation

Contrat de service de déploiement du

poste :matérialise

l'engagement du chef de poste et du pilote

départemental

PASSEPORT

de déploiement

Le contenu de notre passeport

Guide de

Lecture

du

Passeport

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11 procédures à suivre pas à pas

Procédure Migration

– P06 - Préparation

– P07 - Qualification

– P08 - Initialisation

– P09 - Répétition de bascule

– P10 - Bascule

Procédure transverses

– P01 - Lancement du cycle de

déploiement

– P02 - Suivi et

Accompagnement du cycle de

déploiement

– P03 - Formation

– P04 - Gestion de la relation à

l'ordonnateur

– P05 - Technique

P00 Guide de lecture du passeport

P11 - Post Bascule

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Des fiches pour une réalisation précise

– Des fiches de suivi constituent le contrat de service

• gestion du suivi du déploiement dans un poste

– Des fiches modèles

• proposition de modèle de document à utiliser pour

appliquer la procédure,

– Des fiches méthodes

• description précise de la façon d'effectuer une action

consignée dans la procédure

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Les conditions de réussite de la

migration

• Sécuriser les pré-requis :

– la technique : pré-requis et mécanismes de migration

– l’organisation : vérifier que chacun joue bien son rôle

– les vérifications métier : nettoyer les données avant la migration

• Préparer et suivre le déroulement des opérations :

– les opérations à mener sont complexes

– cela implique une organisation en mode projet :

• définir les objectifs à atteindre

• faire un suivi

• Pour anticiper les problèmes il faut :

– préparer la bascule et établir des plans d'actions

– répéter la bascule

Mois M

BASCULE

basculer oui !

mais pas sans se préparer !

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La fenêtre de tir

• La bascule s'inscrit au niveau national dans une "fenêtre de tir" de 1 mois

– Pour basculer 80 PNC par mois (en régime de croisière) sur chaque DI d ’exploitation, cela implique :

• d ’engager 80 bascules pendant les 2 premières semaines de chaque mois

• de terminer les bascules dans un délai de 3 semaines

• la 4eme semaine du mois permet d'arriver au bout des bascules en difficulté

– Si un poste n ’a pas réalisé sa bascule dans la « fenêtre de tir » les données sont perdues, la bascule doit être recommencée.

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Pourquoi des répétitions ?

• La complexité des opérations de bascule impose de répéter ces opérations dans des

conditions aussi proche que possible de celles de la bascule finale pour la sécuriser

Mois M-2 Mois M-1 Mois M

REPETITION

1

REPETITION

2

Il faut s'entraîner

BASCULE

• Deux campagnes d'entraînement à la bascule sont prévues par PNC

– La 1ère Répétition est un "tir de réglage" qui permet la mise au point des opérations.

– La 2ème Répétition est un "tir en vraie grandeur" qui valide le scénario de la bascule.

• La Bascule est déroulée selon le même scénario que celui de la 2ème répétition.

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Pendant les répétitions la durée des contrôles et vérifications peut être allongée

Un exercice de sécurisation

J-1 Jour J J+1

16h 18h 19h30 0h 4h 7h30 12h 16h 19h30 0h 4h 7h30 12h 16h

EXTRACTION

CONTROLE

PIVOT

INJECTION à

blanc

VERIFICATION

INJECTION

pour bascule

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Pour débuter : l’initialisation

• Avant toute répétition il faut "initialiser" des paramètres "locaux" au PNC dans

Hélios

– Une partie de ces paramètres est reprise de de l'existant

Mois M-3 Mois M-2 Mois M-1 Mois M

REPETITION

1

INITIALISATION

REPETITION

2

BASCULE

Il faut charger les paramètres locaux avant de commencer la migration !

• reprise par une "mini" opération

de migration : il s'agit des

données du référentiel

"collectivité-budgets" (étape

fonctionnelle 0)

• après migration ces données

sont complétées par saisie

Hélios.

• contrainte : si ces données

évoluent il faut les compléter

dans Hélios.

– Les autres paramètres sont complétés par saisie dans Hélios.

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La qualification : sommes-nous prêts

?

• La qualification vise à vérifier que le PNC est suffisamment prêt pour continuer le

cycle de déploiement par la phase de démarrage proprement dite (initialisation,

répétitions, bascule).


REPETITION

1

INITIALISATION

REPETITION

2

BASCULE

QUALIFICATION

Un Plan d'action de qualification (PAQ) est utilisé pour lister les points mineurs restants à terminer dans les 2 semaines.

• Cela consistera à vérifier :

1. Que les conditions de Migration sont

atteintes :

• Application des notes de service

• Qualité des données suffisante

2. Que la préparation de notre poste est

suffisante :

• Relations avec les ordonnateurs

• Formation

• Technique

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• La préparation s'appuie sur un bilan des actions qui devaient être effectuées en

pré-requis du cycle de déploiement.

La préparation


REPETITION

1

INITIALISATION

REPETITION

2

QUALIFICATION

Mois M-6 Mois M-5 Mois M-4

LANCEMENT

PREPARATION

BASCULE

1° Un plan d'actions de préparation est mis en œuvre afin de permettre un suivi exhaustif des actions à réaliser pour terminer la préparation.

2° La préparation vise également à engager les plans détaillés opérationnels des phases "d'initialisation", de répétition et de bascule en s'appuyant sur le planning hebdomadaire de déploiement.

Pré-requis…

Pré-requis…

Pré-requis...

PASSEPORT

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Le plan d’action

PAP : PLAN D’ACTION DE PREPARATION Etat: E=En cours, A!=Alerte, C=Close,

N°action

Libellé action Dateobjectif

%réaliséà date

ojectif

%réaliséBILAN

QUALIF

Dateclôture

Etat Nomacteur(s)

Résultats /Commentaires

10 Campagne de vérification n°1 25/03/05 68% % 25/03/05 C PME

11 Vademecum CLARA 25/03/05 59% % 25/03/05 C PME 10/17 fiches ok

12 Vademecum RCT 25/03/05 71% % 25/03/05 C PME 10/14 fiches ok

13 Vademecum HTR 25/03/05 77% % 25/03/05 C PME 10/13 fiches ok

20 Campagne de vérification n°2 29/04/05 % % E PME

21 Vademecum CLARA 29/04/05 % % E PME

22 Vademecum RCT 29/04/05 % % E PME

23 Vademecum HTR 29/04/05 % % E PME

30 Campagne de vérification n°3 27/05/05 % %

31 Vademecum CLARA 27/05/05 % %

32 Vademecum RCT 27/05/05 % %

33 Vademecum HTR 27/05/05 % %

JP Jalon préparation terminée 27/05/05 % %

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3. L’organisation pour réaliser les travaux

Dans notre poste

Le réseau d’accompagnement du changement

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Notre planning de déploiement

• Nous avons réalisé la transposition du cycle de déploiement

pour notre poste, et disposons aujourd’hui de notre planning

hebdomadaire de déploiement

• Ce planning sera affiché de façon à permettre à chacun de

pouvoir suivre la progression des travaux

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Le fonctionnement de notre poste

pendant la préparation de la bascule

• Pour cette période, nous avons besoin de nous organiser de manière

précise pour accomplir en temps voulu :

– La préparation de la migration

• préparation de nos données

• Rattrapage de ce qui n’a pas encore été fait pour l’application

complète des notes de service

– La préparation de notre poste

• formation

• Volet technique

– L’accompagnement des ordonnateurs

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Les modules de formation

Introduction à Hélios (présentiel ou auto-formation) : 0.5 j Présentation générale et fondements d’Hélios : 0.5 jBudget : 0.5 j Opérations budgétaires : titres et mandats : 1 j Paiement et recouvrement amiable et contentieux : 1 j Gestion de l'exercice comptable : 0.5 j Présentation des fonctions complémentaires : 0.5 j Organisation poste comptable : 2 j Recouvrement contentieux de masse : 2 j Gestion des «hébergés» : 1 j Gestion de l’actif et du passif : 1 j Travaux de fin d’exercice : 0.5 j

MOD 1

MOD 8

MOD 12

MOD 3

MOD 4

MOD 2

MOD 6MOD 7

MOD 9MOD 10MOD 11

MOD 5MOD 5

Introduction à Hélios (présentiel ou auto-formation) : 0.5 j Présentation générale et fondements d’Hélios : 0.5 jBudget : 0.5 j Opérations budgétaires : titres et mandats : 1 j Paiement et recouvrement amiable et contentieux : 1 j Gestion de l'exercice comptable : 0.5 j Présentation des fonctions complémentaires : 0.5 j Organisation poste comptable : 2 j Recouvrement contentieux de masse : 2 j Gestion des «hébergés» : 1 j Gestion de l’actif et du passif : 1 j Travaux de fin d’exercice : 0.5 j

MOD 1

MOD 8

MOD 12

MOD 3

MOD 4

MOD 2

MOD 6MOD 7

MOD 9MOD 10MOD 11

MOD 5MOD 5

MOD 1MOD 1

MOD 8MOD 8

MOD 12MOD 12

MOD 3MOD 3

MOD 4MOD 4

MOD 2MOD 2

MOD 6MOD 6MOD 7MOD 7

MOD 9MOD 9MOD 10MOD 10MOD 11MOD 11

MOD 5MOD 5MOD 5MOD 5

1 8 3 4 5 712

M-6 M-4 M-2 M2,5 j 3 ,5 j

9

10

11

C ursus O P CC hefs de poste , ad jo in ts,coord inateurs...

C ursus O P CC hefs de poste , ad jo in ts,coord inateurs...

C ursus standard = TCAgents u tilisa teurs de l'app lica tion au quotid ien

C ursus standard = TCAgents u tilisa teurs de l'app lica tion au quotid ien

2 63 4 5 7

4 jSi la personne est spécialisée sur ces métiers et est amenée à l'exécuter avec Hélios

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Le travail avec les ordonnateurs

• Les ordonnateurs ont été tenus complètement informés depuis le début du programme Hélios

– Sur les avantages d’Hélios, le déploiement, les opérations à mener sur leur système informatique

• Ils disposent d’une large palette de modes d’information :

– Les présentations réalisées dans les postes par la direction de programme

– Le site colloc.minefi où se trouve un dossier complet

– Des plaquettes d’information spécialement éditées à leur intention

– Des événements nationaux auxquels Hélios est représenté (salon des maires, …)

• Les accompagner dans leur adaptation à Hélios fait partie de notre travail de préparation à la bascule

– Pour les aider à comprendre les évolutions nécessaires de leur SI

– Pour préparer le gel des flux autour de la bascule

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Le réseau d’accompagnement du

changement

• L’objectif du RAC : fournir à la fois aux postes

– Un appui de proximité : pilotes, contacts, tuteurs, praticiens formateurs …

– Et un dispositif réactif : hot line

PraticiensFormateurs

Tuteurs

Hot line

DI extraction données

DI Hélios

Hot line Hot line



DI Hélios DI Hélios Pilote National

liens hiérarchiques dans le réseau DGCPliens fonctionnels dans le réseau DGCPliens fonctionnels dans le réseau RAC Hélios

liens hiérarchiques dans le réseau DGCPliens fonctionnels dans le réseau DGCPliens fonctionnels dans le réseau RAC Hélios

Extraction Hélios

Extraction Hélios

Chefs de posteAdjointsAgents

ProximitéProximité

ContactsExpertises

ContactsFormateurs tuteurs

Planification / Intranet

Pilotes Interrégionaux

Pilote Départemental

MRFC

Conseiller Départemental Formation

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Notre interlocuteur le plus direct : le

tuteur. Il est à la fois …

• Accompagnateur du déploiement et de la migration :

– Accompagne le chef de poste lors des étapes opérationnelles,

– Garant de la bonne exécution du processus de déploiement dans les postes sous sa responsabilité

• Formateur :

– Forme les praticiens-formateurs et les acteurs du déploiement dans les postes aux connaissances et à la pratique acquises

– Supervise la détermination des besoins de formation des postes de sa responsabilité

• Chef de projet :

– Prend en charge en parallèle un ensemble de postes dont il doit permettre la bascule dans les délais,

– Garant du respect du planning de déploiement du poste

– Apporte son assistance à l'application des procédures Conduite du changement au sein des postes et en contrôle l'application

• Spécialiste de la migration :

– Sait effectuer les opérations à mener dans un poste concernant la migration des données, quel que soit le système existant

• Correspondant local du chef de poste, il :

– Reporte au pilote départemental sur les travaux menés, le respect des procédures et du calendrier, de l'avancement du poste et des résultats obtenus

– Alerte préventivement sur toute difficulté majeure pouvant entraver la réussite d’un déploiement

– Demande de l'assistance pour toute action qu’il ne peut mener lui-même au niveau d’un poste

– Se tient informé régulièrement via le site intranet Hélios et informe sur l'état d'esprit du terrain

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4. Le pilotage de l’opération

Suivi du déploiement

Dispositifs de soutien

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PraticiensFormateurs

Tuteurs

Hot line

DIextractiondonnées

DI Hélios Pilote National

ExtractionHélios


Proximité

ContactsExpertises

ContactsFormateurs tuteurs

Planification / Intranet

Pilotes Interrégionaux

MRFC

Conseiller DépartementalFormation

Les dispositifs

Notes de

servicessérie

spécialeHélios

CAH, SAU

Autonomie

Les rôles

Autonomie



Compétences

PASSEPORT

de déploiement

Procédure

formationProcédure

formationProcédure

formationProcédure

formationProcédure

formationProcédure

formationProcédure

Technique

Procédure

formation

Procédure

Préparation

Le passeport de déploiement est

constitué de onze procédures

Elles décrivent l’ensemble des

actions à décliner sur le poste pendant

la période de déploiement

Fiche de

suivi

Formation

Contrat de service de déploiement du poste :

Base de suivi du déploiement

consolidé au niveau

départemental, inter-régional puis national.

L’objectif de ce dispositif est de retrouver rapidement

notre autonomie après la bascule

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Le suivi du déploiement

• Un suivi local a lieu tout au long du cycle de déploiement entre

le chef de poste et le tuteur, tous les 15 jours environ du

démarrage à la fin du cycle de déploiement

• Ce suivi sera effectué localement grâce à l’affiche du

déploiement présentée dans notre poste et renseignée au fur et

à mesure de l’avancement de nos travaux de préparation

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Le dispositif de soutien

• Le soutien au déploiement s'effectue sous deux formes :

– L'intervention du tuteur

• soit dans le cadre pré-défini au travers des procédures

• de manière exceptionnelle, sur sollicitation du poste

– L'intervention

• du centre d'appels Hélios

• ou du SAU

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Le dispositif

• Dans le cas d'un problème d'accès à Hélios, le chef de poste

contacte le SAU.

• Dans le cas d'un problème fonctionnel dans Hélios, le chef de poste

peut contacter directement le Centre d’Appel Hélios.

• En cas d’incident, le chef de poste renseigne un tableau de suivi qui lui

permet, ainsi qu'au tuteur, de mesurer le nombre et la gravité des

incidents, ainsi que leur statut (en cours, résolu, etc.).

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Les supports d’information à notre

disposition

• Le flash hebdomadaire déploiement : nous

serons abonnés dès notre entrée dans le cycle

• L’Intranet, surtout pour les questions/ réponses

(FAQ)

• La lettre d’Hélios mensuelle à laquelle chacun

peut s’abonner directement par courriel