AFACERI ELECTRONICE

CAPITOLUL I

Comerţul electronic - o nouă formă de derulare a tranzacţiilor comerciale

1.1 Principalele aspecte ce caracterizează comerţul electronic ................................................................ 2 1.1.1 Definiţia comerţului electronic.................................................................................................... 2 1.1.2 Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional ................................................................... 4

1.2 Tipuri de mecanisme ale afacerilor electronice.................................................................................. 5 1.2.1 Mecanismul business-to-consumer ............................................................................................. 5 1.2.2 Mecanismul business-to-business ............................................................................................... 6 1.2.3 Mecanismul government-to-government .................................................................................... 7

1.3 Avantajele comerţului electronic........................................................................................................ 7 1.4 Bariere în adoptarea comerţului electronic......................................................................................... 9 1.5 Procesele (activităţile) realizate prin comerţul electronic ................................................................ 10

1.5.1 Distribuirea informaţiilor........................................................................................................... 11 1.5.2 Lansarea comenzilor.................................................................................................................. 11 1.5.3 Efectuarea plăţilor ..................................................................................................................... 11 1.5.4 Onorarea comenzilor ................................................................................................................. 12 1.5.5 Service-ul şi asistenţa ................................................................................................................ 12

1.6 Forme de concretizare a comerţului electronic ................................................................................ 12 1.6.1 Magazinul electronic (e-shop)................................................................................................... 13 1.6.2 Achiziţiile electronice (e-procurement) sau licitaţiile publice .................................................. 13 1.6.3 Magazinul universal electronic (e-mall).................................................................................... 14 1.6.4 Participarea la licitaţii electronice (e-auction)........................................................................... 14 1.6.5 Furnizori de servicii pentru lanţurile valorice (value chain service provider) .......................... 15 1.6.6 Comunităţile virtuale (virtual communities) ............................................................................. 15 1.6.7 Platforme de colaborare sau lanţuri de aprovizionare (supply chain) ....................................... 15 1.6.8 Third party marketplace ............................................................................................................ 16 1.6.9 Brokeraj de informaţii şi alte servicii ........................................................................................ 16

1.7 Elemente necesare pentru trecerea la comerţul electronic................................................................ 17 1.7.1 Obiectivul .................................................................................................................................. 17 1.7.2 Produsul sau serviciul şi piaţa căruia îi este destinat................................................................. 18 1.7.3 Bugetul de implementare a planului strategic ........................................................................... 18 1.7.4 Paşii parcurşi de o firmă pentru dezvoltarea comerţului electronic .......................................... 19

Subiecte de dezbatere ............................................................................................................................. 21

Comerţul electronic nu este un fenomen nou. Una din cele mai interesante viziuni asupra începutului comerţului electronic o reprezintă cea dată de

formula: Moş Crăciun + Tehnologiile Informaţionale = Comerţ Electronic.

1.1 Principalele aspecte ce caracterizează comerţul electronic

Începuturile comerţului electronic – anii ’60, prin: • EDI – Electronic Data Interchange (Schimbul Electronic de Date) • EFT – Electronic Funds Transfer (Schimbul Electronic de Fonduri) • VAN – Value Added Network (Reţele private sau Reţele cu Valoare Adăugată) Din anii ’90, ca urmare a apariţiei Internetului, comerţul electronic a început să se manifeste sub

forma a două mecanisme de bază: • Business-to-Business (B2B) • Business-to-Consumer (B2C)

1.1.1 Definiţia comerţului electronic Kalakota şi Whinston: „… o metodă modernă de afaceri, care se adresează nevoilor firmelor, pieţelor

şi clienţilor prin reducerea costurilor, concomitent cu îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor, precum şi creşterea vitezei de livrare sau prestare. Comerţul electronic nu poate fi tratat fără a avea în vedere reţelele de calculatoare, utile în căutarea şi găsirea informaţiilor necesare sprijinirii luării diferitelor decizii atât de către firme, cât şi de către consumatori”.

Kestenbaum şi Straight: „Comerţul electronic reprezintă o integrare a e-mailului, transferului electronic de fonduri, schimbului electronic de date şi alte asemenea tehnici într-un sistem electronic atotcuprinzător de funcţii economice”.

Dennis P. Geller: „colecţia de instrumente şi practici ce presupun utilizarea tehnologiilor Internet şi care permit unei firme de a crea, întreţine şi optimiza relaţiile de afaceri cu alte firme şi consumatorii individuali”.

În Buyer’s Guide to Electronic Commerce: „Comerţul electronic constă în utilizarea tehnologiilor informaţionale pentru îmbunătăţirea relaţiilor dintre partenerii de afaceri”.

Există şi alte modalităti de definire a comerţului electronic, plecând de la modul în care este perceput de diferite grupuri, respectiv de utilizatori, lumea afacerilor, instituţiile guvernamentale şi furnizorii de tehnologie informaţională (hardware şi software).

În Microsoft Press Computer Users’ Dictionary, comerţul electronic este definit ca fiind „activitatea comercială care are loc prin intermediul calculatoarelor conectate între ele”.

O imagine generală a comerţului electronic este descrisă în raportul Casei Albe din iulie 1997, intitulat „Cadrul general pentru comerţul electronic global” (A Framework for Global Electronic Commerce), în care apar următoarele afirmaţii:

„Aşa după cum Internetul democratizează societăţile şi oferă o mai mare putere cetăţenilor prin informaţii, şi comerţul electronic impune modificări majore asupra paradigmei economice clasice cu privire la cumpărători şi vânzători. Noile modele de interacţiune comercială se dezvoltă astfel încât să permită firmelor şi consumatorilor să facă parte din piaţa electronică şi să obţină beneficii”.

„Internetul, intraneturile şi alte reţele de calculatoare pot reduce substanţial costurile tranzacţiilor şi pot facilita noi tipuri de tranzacţii comerciale, precum şi noi acorduri între cumpărători şi vânzători, care să le permită desfăşurarea activităţilor de comerţ mult mai uşor.”

Chiar dacă definiţiile comerţului electronic diferă, totuşi, au un element comun: efectuarea de tranzacţii într-un mediu electronic şi obţinerea de avantaje de către toţi partenerii de afaceri, îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor, precum şi creşterea vitezei de realizare a tranzacţiilor comerciale.

Lista principalelor evenimente ce au caracterizat comerţul electronic pe măsură ce Internetul a devenit unul din principalele mijloace de comunicare în afaceri, au fost:

În anul 1992, Compuserve a oferit clienţilor săi posibilitatea de a cumpăra, pentru prima dată, produse în manieră online, cu ajutorul calculatorului propriu.

Anul 1994 (luna octombrie) reprezintă momentul în care apare Netscape-ul, punând la dispoziţia utilizatorilor un browser simplu pentru a naviga pe Internet şi o tehnologie sigură pentru tranzacţiile online, numită Secure Sockets Layer.

În 1995, îşi fac simţita prezenţa două din cele mai mari nume ale comerţului electronic: Amazon.com şi eBay.com.

Urmează luna mai a anului 1998, când SBC Communications s-a lansat prin oferirea unui serviciu de mare viteză ADSL (Asymmetrical Digital Subscriber Line) pentru mai mult de 200 de comunităţi din California. Utilizatorii care accesau până atunci Internetul la o viteză de 28.8 kilobiţi pe secundă puteau să atingă, prin noul serviciu, o viteză mai mare de 50 de ori.

În 1999, valoarea cheltuită pentru cumpărările cu amănuntul pe Internet a atins cifra de 20 miliarde de dolari, potrivit business.com.

La 10 zile de la începerea anului 2000, AOL şi Time Warner au anunţat fuziunea lor, care poate fi văzută ca cea mai mare a afacere pentru următorii 99 de ani. Observatorii consideră această fuziune o combinaţie a unui titan din vechea economie cu unul din noua economie digitală, cu alte cuvinte este un mariaj dintre mijloacele media tradiţionale cu cele noi.

În mai 2000, guvernul SUA a extins memorandumul cu privire la taxele pe Internet până cel puţin în 2005, unul din motivele des invocate fiind faptul că la nivelul organismelor guvernamentale americane nu există o infrastructură bine pusă la punct pentru sprijinirea sistemului de taxare.

Februarie 2001 a fost considerată luna cea mai grea a dot-com-urilor, datorită unei rate de închideri mult mai mari decât s-a înregistrat de la începuturile comerţului electronic. Din cele 52 de firme care au “căzut” în februarie, Webmergers.com a evidenţiat că 33% dintre ele erau din California, stat care a înregistrat cel mai mare nivel de eşecuri la dot-com-uri. De fapt, cele mai multe “porţi închise” s-au înregistrat în SUA, urmate de Europa de Vest şi Asia, zona Pacificului. În tabelul următor este prezentat numărul şi situaţia procentuală a firmelor care au suferit cele mai mari pierderi sau au dat faliment.

Tabel nr. 1.1 – Firmele de pe Internet închise în februarie 2001

Ţara/regiunea Număr firm închise Procent California 107 33% Massachusetts 27 8% New York 28 9% Washington (stat) 17 5% Texas 14 4% Europa de Vest 34 10% Asia-Pacific 8 2% Alte state 92 28%

În iulie 2001, AOL a anunţat că va investi 100 milioane de dolari în gigantica firmă de comerţ electronic Amazon.com. Astfel cele două firme au lansat o alianţa multi-anuală prin care vor construi brand-ul interactiv America Online şi vor îmbunătăţi prezenţa lor online pe piaţă. Companiile vor lucra în cadrul iniţiativei de comerţ electronic în ceea ce priveşte autentificarea clienţilor şi portofoliul serviciilor şi vor combina tehnologia de la Amazon.com cu prezenţa online de la AOL pentru a întări poziţia Shop@AOL. De asemenea, Amazon.com va face din AOL providerul exclusiv de servicii Internet, ceea ce pentru clienţii proprii va însemna realizarea descărcărilor de servicii AOL direct de pe diferitele pagini ale site-ului Amazon. În plus, Amazon.com va promova produsele AOL Time-Warner.

Chiar dacă pentru anul 2001 rămâne ca o pată neagră închiderea multor dot-com-uri sau o descreştere a volumului de tranzacţii online, previziunile sunt optimiste pentru perioada următoare. Astfel, analiştii de la IDC (International Data Corp.) prognozează un volum al vânzărilor pe Internet, în 2004, de 2.4 mii de miliarde de dolari. De asemenea, Jupiter Media Metrix consideră că forma de comerţ B2B (business-to-business) va înregistra tranzacţii în valoare de 5.4 mii de miliarde de dolari, în 2006.

1.1.2 Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional

Achiziţia prin varianta tradiţională Un salariat al unei firme doreşte să achiziţioneze un calculator. Pentru acest lucru sunt realizaţi

următorii paşi: 1. se emite o cerere, cu o serie de specificaţii (configuraţia pe care o doreşte); 2. cererea este trimisă spre aprobare unuia dintre cei care au atribuţii pe linia achiziţiilor în firmă; 3. cererea aprobată va merge la departamentul de aprovizionare (comercial), unde se caută, într-un

catalog de oferte, produsul cerut pentru a selecta un model corespunzător şi pentru a găsi furnizorul;

4. urmează să fie contactaţi mai mulţi furnizori pentru a determina disponibilitatea lor de a livra calculatorul solicitat;

5. odată ce furnizorul a fost selectat, persoana de la comercial poate emite o comandă de aprovizionare, pe care o trimite furnizorului fie prin fax, fie prin poştă;

6. după ce comanda a fost primită de către furnizor, acesta verifică situaţia clientului, stocul existent în depozit şi momentul în care distribuitorul poate să preia calculatorul şi să-l livreze la destinaţie;

7. în funcţie de data la care se va face livrarea, furnizorul emite o comandă de transport, anunţă depozitul şi întocmeşte factura, pe o care o transmite firmei beneficiare, odată cu calculatorul;

8. persoană autorizată de la beneficiar va efectua plata, într-un anumit mod, în funcţie de instrumentele de plată acceptate de furnizor.

Achiziţia prin comerţul electronic În condiţiile apelării la comerţul electronic, paşii care se parcurg sunt: 1. salariatul firmei vizitează diferite site-uri pe Web fie ale distribuitorilor, fie ale producătorilor de

calculatoare şi îl selectează pe cel care-i răspunde cel mai bine cerinţelor lui (configuraţia sistemului) din cataloagele online pe care le-a găsit;

2. salariatul va folosi e-mailul pentru a trimite cererea sa către persoana care trebuie să-i aprobe achiziţia;

3. după obţinerea aprobării, cererea este transmisă la departamentul comercial; 4. informaţiile pot fi preluate în baza de date privind comenzile de aprovizionare. Comanda poate fi

generată şi transmisă automat către furnizorul selectat, fie prin sistemul EDI, fie sub o altă formă, prin e-mail sau un formular special creat pe site-ul furnizorului;

5. când furnizorul a primit comanda, cu ajutorul unei aplicaţii, datele conţinute de aceasta pot fi introduse direct într-o bază de date a comenzilor aflate în curs de execuţie, poate fi verificat stocul existent în depozit, statutul clientului şi se poate marca produsul pentru livrare;

6. cu ajutorul aceluiaşi program, se poate emite o comandă de transport, transmisă tot electronic, celui mai apropiat depozit, concomitent cu întocmirea facturii. Dacă transportul este efectuat de altă firmă, atunci depozitul o va anunţa prin e-mail;

7. după ce calculatorul a fost recepţionat, cei care se ocupă de efectuarea plăţii pot să anunţe banca, prin e-mail, să transfere fondurile către furnizor.

Tabel 1.2 – Paşii ciclului vânzării şi mijloacele utilizate Nr. crt.

Paşii parcurşi pentru realizarea tranzacţiei

Comerţul tradiţional*

Comerţul electronic**

1. Obţinerea informaţiilor despre produs

Reviste, cataloage, oferte primite Pagini Web, cataloage online

2. Cererea pentru achiziţia produsului

Formulare tipărite, scrisori e-mail

3. Obţinerea aprobării Formulare tipărite, scrisori e-mail 4. Verificarea cataloagelor, preţuri,

calitate Cataloage, oferte Cataloage online

5. Verificarea disponibilităţii produsului şi primirea confirmării preţului

Telefon, fax Se realizează concomitent cu analiza cataloagelor

6. Generarea comenzii Formular imprimat e-mail, pagina Web 7. Trimiterea comenzii (cumpărător)

şi primirea comenzii (vânzător) Fax, poştă e-mail, EDI, pagina Web

8. Stabilirea priorităţii comenzii Pe baza analizei comenzilor deja existente

Baze de date online

9. Verificarea stocului la depozit Formular imprimat, telefon, fax Baze de date online, pagină Web

10. Planificarea livrării Formular imprimat e-mail, baze de date online 11. Întocmirea facturii Formular imprimat Baze de date online 12. Preluarea produsului de către

transportator Formular imprimat Notificare online prin e-mail

13. Confirmarea recepţiei Formular imprimat e-mail 14. Trimiterea facturii (vânzător)/

primirea facturii (cumpărător) Poştă e-mail, EDI

15. Planificarea plăţii Formular tipărit EDI, baze de date online 16. Efectuarea plăţii (cumpărător)/

încasarea (vânzător) Poştă EDI, EFT, SWIFT, credit card

ş.a. * Comerţul tradiţional presupune utilizarea mai multor metode şi mijloace ** Comerţul electronic determină folosirea unui singur mijloc sau mediu, care are la dispoziţie mai multe

instrumente adecvate întregii tranzacţii sau pentru fiecare etapă a acesteia.

1.2 Tipuri de mecanisme ale afacerilor electronice

Sunt două mecanisme de bază în cadrul afacerilor electronice, respectiv: • business-to-consumer (B2C), care include toate interacţiunile dintre comercianţi şi cumpărătorii

de produse şi servicii; • business-to-business (B2B), care include toate interacţiunile dintre entităţile economice, incluzând

furnziorii şi ceilalţi parteneri comerciali; Pe lângă cele două mecanisme, întâlnite foarte des în realitatea economică şi literatura de

specialitate, unii specialişti au mai identitifcat şi: • business-to-government (B2G), prin care o firmă oferă servicii solicitate de guvern sau alte

instituţii ale sale; • government-to-business (G2B), prin care guvernul interacţionează cu firmele (sau cetăţenii) prin

intermediul portalurilor guvernamentale (legislaţia din 2002 privind achiziţiile pentru instituţiile publice prin Internet);

• employee-to-employee (E2E), salariaţii fiind consideraţi un tip distinct de consumatori, care folosesc, în special, Intranetul şi Extranetul pentru cererea şi transmiterea informaţiilor fie în interiorul organizaţiilor din care fac parte, fie pentu stabilirea legăturilor cu angajaţii firmelor cu care se află într-un parteneriat strategic;

• e-consortium, reprezintă o nouă modalitate prin care diferite firme oferă împreună servicii altor firme sau consumatorilor, deşi acest tip de mecanism este considerat mai mult o formă de realizare a comerţului electronic pe Internet, aşa cum se va vedea din descrierile ulterioare.

1.2.1 Mecanismul business-to-consumer Interacţiunile business-to-consumer implică tranzacţiile asociate cumpărării produselor şi serviciilor.

Tranzacţiile cu amănuntul sunt cele mai răspândite. Exemplele pleacă de la cataloagele online până la căutarea şi cumpărarea de autoturisme. Alte funcţii fac referire la operaţiunile bancare de acasă, prin care o persoană are posibilitatea de a-şi plăti facturile în mod electronic.

Segmentul business-to-consumer a avut o evoluţie destul de lentă datorită securităţii privind protecţia informaţiilor transmise prin intermediul Internetului. Pe măsură ce problemele privind securitatea au fost luate rezolvate (nu în totalitate, datorită insecurităţii chiar a măsurilor de protecţie), încrederea clienţilor a crescut, ca şi volumul tranzacţiilor.

Acest tip de interacţiune a devenit din ce în ce mai răspândit, astfel că multe dintre legăturile directe dintre firme şi consumatori au fost înlocuite cu interacţiunea dintre persoană şi calculator. Adesea, aceasta presupune ca un consumator sau un salariat al unei firme să folosească un script sau un format predefinit pentru a intra în legătură cu un calculator al furnizorului (browserul, de cele mai multe ori).

Exemplu: Utilizarea unui ATM (Automated Teller Machine) presupune selectarea dintr-o listă de opţiuni şi/sau

introducerea unor informaţii specifice într-o secvenţă predefinită. În mod similar, secvenţele predefinite de operaţii pot să apară atunci când se verifică telefonic timpul

de sosire al unui avion sau când se contactează un birou de ajutor (Help Desk) sau un centru de service pentru consumatori în vederea obţinerii de asistenţă.

Interacţiunile persoană-calculator reduc nevoile de resurse umane pentru oferirea serviciilor şi, ca atare, scad costurile lor.

1.2.2 Mecanismul business-to-business Interacţiunile business-to-business pot să acopere întregul ciclu de viaţă al multor tranzacţii

economice. Ele se adresează achiziţiilor, controlului stocurilor, facturării şi plăţilor. Interacţiunile cuprind căutarea potenţialilor furnizori, cataloage de produse şi posibilitatea de a comanda bunuri şi servicii. Furnizorii primesc comenzile, le urmăresc, coordonează livrarea, facturează şi oferă asistenţă consumatorilor. Schimbul electronic de date (EDI) joacă un rol esenţial în punerea la dispoziţie a unui proces universal, standardizat pentru aceste tranzacţii business-to-business şi de efectuare a plăţilor prin intermediul unei reţele private sigure.

O organizaţie B2B este orientată, în primul rând, spre oferirea de informaţii, date şi conectivitate între alte organizaţii pentru un produs sau o funcţie sau pe o anumită piaţă.

Interacţiunile business-to-business sunt facilitate de procesele electronice automatizate. În cadrul lor, ieşirile (informaţiile sub diferite forme) unei aplicaţii, de pe un calculator, devin intrări pentru o altă aplicaţie, de pe un alt calculator, şi declanşează o anumită operaţie.

Exemplu de tranzacţie în mecanismul Business-to-Business: 1. Sistemul stocurilor de la Superstore ţine evidenţa mişcărilor de stocuri. Când stocul unui produs

scade sub un nivel predefinit, aplicaţia privind stocurile generează o comandă, transmisă automat, în mod electonic, către Megamanufacturer, furnizorul preferat pentru acel produs.

2. Sistemul de primire a comenzilor de la Megamanufacturer preia comanda de la Superstore. Aplicaţia verifică stocul existent în cadrul firmei şi generează o comandă, transmisă automat către depozit. În cazul producţiei de tip Just-in-Time, comanda merge direct la producţie, în vederea realizării cantităţii din produsul cerut de Superstore.

3. Sistemul de management de la depozitul Megamanufacturer acceptă comanda pentru produsul solicitat şi generează “etichete” (reprezintă şi un marcaj/înregistrare în bazele de date a acelor produse) pentru încărcare şi livrare. Datele de pe eticheta de livrare sunt folosite şi ca intrări în sistemul de încasări de la Megamanufacturer.

4. Sistemul de încasări generează o factură, transmisă electronic către sistemul de plăţi de la Superstore.

5. Sistemul de plăţi de la Superstore declanşează plata direct către contul bancar al firmei Megamanufacturer.

Pentru că modelele B2C şi B2B sunt cele care aduc cea mai mare valoare în totalul tranzacţiilor pe Internet, prezentăm principalele lor elemente de diferenţiere în tabelul 1.3.

Tabel nr. 1.3 – Diferenţe ale modelelor B2C şi B2B

Caracteristici B2C B2B Nivelul de adoptare Mic spre mediu Mare spre foarte mare Complexitatea în decizia de cumpărare

Relativ simplă, fiind o decizie individuală sau sub diverse influenţe.

Mult mai complexă, procesul de cumpărare implicând mai mulţi participanţi (utilizatorii, responsabilii cu achiziţiile, furnizorii).

Canalul Relativ simplu – direct de la un vânzător cu amănuntul.

Mult mai complex, direct sau prin intermediul unui vânzător cu ridicata, agent sau distribuitor

Caracteristicile cumpărăturilor Valoare redusă, volum mare sau valoare mare, volum mic. Poate solicita o implicare mai redusă.

Volum şi valoare similare. Poate solicita o implicare mai mare. Efectuarea de comenzi repetate este mult mai întâlnită.

Caracteristica produsului Adesea se solicită produse obişnuite, standardizate.

Articole standardizate sau reţinute pentru vânzare.

1.2.3 Mecanismul government-to-government Pe Internet, prin conceptul B2G (o variantă a termenului B2B) firmele şi instituţiile guvernamentale

pot folosi site-urile Web pentru a schimba informaţii şi pentru a realiza tranzacţii comerciale mult mai eficient decât sunt efectuate în varianta obişnuită. De exemplu, un site Web ce sprijină serviciile B2G poate să pună la dispoziţia firmelor:

• un singur spaţiu de localizare a aplicaţiilor şi formularelor de declarare a taxelor şi impozitelor pentru unul sau mai multe niveluri guvernamentale (oraş, regiune, ţară etc);

• abilitatea de a transmite formularele completate şi efectuarea plăţilor; • informaţii actualizate despre companii; • răspunsuri la diferite întrebări specifice dintre firme şi instituţiile guvernamentale. Mecansimul B2G poate să includă şi servicii de e-procurement, prin care firmele identifică necesarul

de achiziţii ale instituţiilor guvernamentale sau acestea pot solicita oferte de la firme. De asemenea, B2G poate să spirjine ideea de mediu de lucru virtual prin care o firmă şi o instituţie publică pot să coordoneze activităţile ce se desfăşoară la nivelul unui proiect contractat prin utilizarea în comun a unui site pentru desfăşurarea întâlnirilor online, revizuirea planurilor şi controlul modului de derulare a proiectului.

Prin intermediul mecanismului B2G pot fi închiriate aplicaţii online sau baze de date proiectate special pentru utilizarea lor de către instituţiile guvernamentale. Potrivit Gartner Group, veniturile obţinute din tranzacţiile B2G se aşteaptă să fie de 6.2 miliarde USD în 2005.

1.3 Avantajele comerţului electronic

Dintre principalele avantaje ale comerţului electronic pot fi enumerate: • Cooperarea între grupurile participante la tranzacţiile comerciale este mult mai uşor de realizat. • Eliminarea unor restricţii fizice de comunicare între partenerii de afaceri. • Un service mult mai eficient şi mult mai eficace oferit clienţilor. • Reducerea costului achiziţiilor. • Reducerea stocurilor de produse şi constituirea lor numai din produsele solicitate. • Reducerea ciclului activităţii comerciale. • Costuri de desfacere şi ale activităţii de marketing mult mai reduse. • Noi oportunităţi de desfacere a produselor. În sinteză, principalele beneficii tangibile şi intangibile ce pot fi obţinute din participarea la comerţul

electronic sunt redate în tabelul 1.4. Tabel nr. 1.4 – Beneficiile tangibile şi intangibile ale comerţului electronic

Beneficii tangibile Beneficii intangibile • Creşterea vânzărilor conduce la obţinerea unor

venituri superioare din: – noii clienţi, noile pieţe de desfacere; – clienţii existenţi (vânzări repetate); – clienţii existenţi (vânzări complementare);

• Reducerea costurilor de marketing prin: – reducerea timpului destinat service-ului clienţilor; – vânzările online; – reducerea costurilor cu imprimatele şi transmiterea informaţiilor solicitate de comunicarea specifică marketingului;

• Reducerea costurilor specifice lanţului de aprovizionare din:

– reducerea nivelului stocurilor; – creşterea competiţiei dintre furnizori; – reducerea timpului necesar realizării ciclului de aprovizionare;

• Reducerea costurilor administrative prin eficientizarea proceselor economice de rutină, cum ar fi recrutarea, plata facturilor şi autorizarea zilelor de concediu.

• Comunicarea şi răspândirea imaginii firmei • Îmbunătăţirea numelui • Comunicare mai rapidă, marketing cu viteză de reacţie

mult mai rapidă, inclusiv în relaţiile publice • Un ciclu de dezvoltare a produsului mult mai rapid cu

posibilitatea de a răspunde foarte repede la cerinţele pieţei

• Un service mult îmbunătăţit • Se vine în întîmpinarea cerinţelor clienţilor de a avea

un site Web • Identificarea de noi parteneri, sprijinirea şi

îmbunătăţirea relaţiilor cu cei existenţi • gestiune mult mai bună a informaţiilor de piaţă şi

despre clienţi • Obţinerea rapidă a feedback-ului de la clienţi cu

privire la produse

Plecând de la aceste avantaje şi beneficii, s-au putut delimita câteva dintre motivele cele mai

importante pentru care o firmă ar trebui măcar să se gândească la posibilitatea de a avea un catalog online sau chiar să facă tranzacţii comerciale în această varaintă, argumente prezentate în tabelul 1.5.

Tabel 1.5 – 10 argumente pentru crearea unui catalog online şi de participare la comerţul electronic

Argument Descriere 1. Vânzări mai mari la un cost redus Comerţul electronic determină o reducere esenţială a lanţurilor de

aprovizionare tradiţionale (în principal prin eliminarea intermediarilor).

2. Autorizări şi plăţi online Verificarea online a autorizării şi controlul creditului diminuează cu mult riscul financiar al tranzacţiei.

3. Deschis 24 de ore/24 de ore, Internetul oferă acces la o piaţă globală online, care funcţionează 24 de

Argument Descriere 7 zile pe săptămână ore, cu milioane de clienţi şi sute de produse şi servicii.

4. Magazinul „vine” spre client, convenabil pentru ambele părţi

Ecranul de la calculatorul clientului devine magazin. Plăţile sunt efectuate online, iar livrarea produsului se face la uşa clientului.

5. Informaţii exacte şi relevante oferite clientului

Avantajul clientului este de a obţine, relativ rapid, exact produsul pe care îl solicită, fără să mai apară limita impusă de existenţa sau nu a produsului în stocul furnizorului local.

6. Marketing personalizat (unu-la-unu)

Prin interacţiunea electronică, comercianţii au posibilitatea de a culege informaţii detaliate privind nevoile fiecărui consumator şi să-şi adapteze producţia sau prestarea serviciilor la aceste cerinţe.

7. Preţuri competitive O contribuţie majoră a comerţului electronic constă în reducerea costului tranzacţiilor şi reducerea preţurilor datorită unei concurenţe mai mari.

8. Costuri de publicitate mai mici Firmele care folosesc cataloagele clasice (de hârtie) îşi reduc considerabil costurile de imprimare şi distribuţie atunci când apelează la varianta electronică.

9. Instrument puternic de promovare şi marketing

Cataloagele online oferă şi următoarele caracteristici: – monitorizarea comportamentului consumatorului prin verificarea paginii şi a opţiunilor pe care a mers acesta; – evaluarea corectă a campaniilor de promovare, ceea ce implică dezvoltarea unui plan efectiv şi receptiv al comunicării promoţionale; – actualizarea online a informaţiilor despre produse şi preţuri; – scurtarea perioadei de timp necesară lansării unui nou produs.

10. Integrarea efectivă cu aplicaţiile back office1

Colectarea datelor din comenzile primite instantaneu în orice moment al zilei/nopţii impune integrarea profilului clientului cu cel al vânzătorului într-un singur sistem de urmărire a modului de onorare a comenzii clientului şi a plăţii.

1.4 Bariere în adoptarea comerţului electronic

Comerţul electronic, aşa cum am mai afirmat, a cunoscut o dezvoltare semnificativă prin apariţia Internetului, datorită următorilor factori:

• oferă o variantă de comunicare mult mai ieftină decât reţelele proprietare (private) sau liniile închiriate;

• prin contactarea clienţilor pe Internet, firmele pot să-şi implementeze mult mai rapid şi eficient strategiile de marketing şi policile de afaceri, la costuri mult mai mici.

Principalele bariere de utilizare a Internetului pentru comerţul electronic sunt: • securitatea: riscul aplicaţiilor client/server, riscul de transfer al datelor, riscul viruşilor. • costurile implementării (pentru faza de iniţiere a comerţului electronic pe Internet):

– costuri de conectare la Internet; – costuri cu achiziţia/upgrade-ul hardware-ului şi software-ului; – costuri cu numărul de ore lucrate pentru instalarea sistemului; – costuri cu întreţinerea sistemului.

• aspectele legale. Problemele pot fi rezolvate prin stabilirea unor acorduri, standarde comune la nivelul legislaţiilor diferitelor ţări, organisme internaţionale.

• personal instruit. Pentru a iniţia, actualiza şi întreţine facilităţile oferite de Internet este nevoie de personal bine instruit, care să fie capabil, pe de o parte, să asigure funcţionarea sistemului de comerţ electronic, iar pe de altă parte, să aibă controlul asupra politicilor firmei.

• nesiguranţa şi lipsa informaţiilor. Pentru o firmă care nu a mai apelat la mijloace electronice de comunicare cu partenerii de afaceri, Internetul este încă o necunoscută. Măsura în care acesta poate să asigure cunoaşterea pieţei şi a clienţilor rămâne ascunsă şi, uneori, nesigură.

1 Aplicaţiile care asigură prelucrarea datelor în interiorul unei firme, cum ar fi aplicaţiile de evidenţă a vânzărilor, de gestiune a creanţelor,

de urmărire a încasărilor ş.a.

Pentru a elimina aceste neajunsuri în utilizarea Internetului pentru comerţul electronic pot fi avute în vedere următoarele recomandări: • autoeducarea. Înainte de a alege Internetul ca mijloc de realizare a activităţii comerciale este necesar

să se caute o serie de informaţii şi soluţii privind: – depistarea riscurilor securităţii asociate Internetului; – identificarea mijloacelor şi tehnicilor pentru eliminarea riscurilor depistate; – cunoaşterea legislaţiei specifice tranzacţiilor pe Internet;

• start mai lent şi acţionare prudentă. Realizarea afacerilor pe Internet este un fenomen relativ nou, iar implicaţiile nu sunt încă pe deplin cunoscute, ceea ce impune firmelor să înceapă acţiunea de implementare a sistemului în mod metodic şi cu precauţie.

• protejarea adecvată a averilor informaţionale. În momentul în care o firmă s-a hotărât să treacă la comerţul electronic, apelarea la firewall, criptare, tehnici de autentificare, precum şi de protecţie împotriva viruşilor este necesară pentru a asigura securitatea datelor clienţilor, ca şi a propriilor date împotriva intruşilor sau a ameniţărilor provocate de hazard.

• alocarea de resurse suficiente. Ca pentru orice altă activitate economică, şi în cazul comerţului electronic trebuie să se asigure suficiente resurse umane, materiale şi financiare. De aceea, este necesar să se obţină sprijinul conducerii strategice (top-management) şi abia după aceea se poate trece la transpunerea în realitate a iniţiativei de comerţ electronic (în cazul firmelor de mărime medie-mare). Însă, ca pentru orice domeniu de afaceri, se poate aplica principiul „cine nu riscă nu câştigă”. În

consecinţă, pentru a avea asigurat succesul utilizării comerţului electronic este necesar să se pună faţă în faţă avantajele şi riscurile pe care le implică şi să se conştientizeze măsurile şi acţiunile care sunt la îndemâna oricărui afacerist pentru a evita cât mai mult riscurile şi pentru a beneficia de cele mai mari avantaje pe care le oferă acest nou mediu al tranzacţiilor comerciale.

1.5 Procesele (activităţile) realizate prin comerţul electronic

Plecând de la principalele aspecte pe care le presupune comerţul electronic în condiţiile utilizarii Internetului, vor fi descrise principalele activităţi/procese care se pot desfăşura în cadrul acestui nou sistem de tranzacţii comerciale.

Kalakota şi Whinston prezintă următoarea clasificare a activităţilor din comerţul electronic: • tranzacţii între o firmă şi un consumator individual prin intermediul reţelelor publice, pentru a

facilita acestuia efectuarea cumpărăturilor sau a operaţiunilor bancare de acasă (home shopping şi home banking)

• tranzacţii între parteneri comerciali prin intermediul EDI; • tranzacţii de obţinere a informaţiilor, cum ar fi cercetările de piaţă; • tranzacţii de distribuire a informaţiilor, inclusiv promovare, marketing şi vânzări. Spre deosebire de aceştia, David Kosiur consideră că sunt cinci procese de bază care au loc în cadrul

comerţului electronic: distribuirea informaţiilor, lansarea comenzilor, plata, onorarea comenzilor, service-ul şi asistenţa. Ele sunt redate în figura 1.1.

Oferăinformaţii

Găseşteclient

Oferăinformaţiile

solicitate

Onoreazăcomanda

Asigurăasistenţă

Identificănevoile

Găseştesursa

produsului

Evalueazăofertele

Cumpără

Utilizează,cere întreţinere

Baz

a de

dat

e a

firm

ei

Telefon, faxe-mail

Site-uri Web

Grupuri de ştiri

Comunităţile depe reţea

Site-uri Web

EDI

Site-uri Web,telefon, fax

e-mail

Cereinformaţii

Transmiteinformaţii

Date,cataloage,demo

NavigareWeb

Demo,update

Credit card,digital cash

Livrare electronică de soft

Distribuireainformaţiilor

Lansarecomandă

Plata

Onorarecomandă

Service şiasistenţă

Vânzător Client

Fig. 1.1 Comerţul electronic şi procesele economice

1.5.1 Distribuirea informaţiilor

Înainte de a vinde, orice firmă este nevoită să-şi facă cunoscute produsele şi serviciile pe piaţă, ceea ce înseamnă promovare, publicitate şi politici de marketing sau, la modul general, oferirea de informaţii.

Apar două scopuri diferite ale celor doi participanţi la tranzacţiile comerciale: • potenţialii clienţi vor solicita informaţii despre firmă şi produsele ei; • firma care vinde are nevoie de informaţii despre piaţă, modul în care poate să-şi găsească şi

atragă clienţii, ceea ce conduce la proiectarea acelor produse şi servicii care vin în întâmpinarea cerinţelor pieţei.

Prin comerţul electronic, cele două scopuri pot fi realizate concomitent, pentru că dispune de o serie de mijloace ce facilitează atingerea lor.

Modalităţile de distribuire a informaţiilor sunt: • comunităţile de pe reţea; • chat-urile; • conferinţele electronice; • sistemul buletinelor electronice; • grupurile de discuţii; • site-urile Web, care pot fi proiectate pentru a include cataloage online; • site-urile Web ce permit realizarea unui formular sau a unei casete de comentarii; • notificarea prin e-mail a clienţilor actuali sau potenţiali despre noile caracteristici ale produselor

sau noile produse ale firmei; • asistenţa asigurată clienţilor în utilizarea produsului, prin existenţa unui formular pentru preluarea

întrebărilor de la clienţi; • plasarea întrebărilor care se repetă cel mai des într-un fişier, care poartă numele FAQs (Frequently

Asked Questions), ale căror răspunsuri pot fi incluse într-o pagină distinctă a site-ului sau distribuite prin e-mail.

• intermediarii sau brokerii, care oferă site-uri specializate pentru interacţiunea pe piaţă a cumpărătorilor şi vânzătorilor şi vin în sprijinul lor pentru a se descurca în marea masă a informaţiilor ce se găseşte pe site-urile Web.

1.5.2 Lansarea comenzilor Paşii care se parcurg pentru lansarea comenzilor în condiţiile utilizării unui formular: • un server Web conţine un formular special proiectat, care urmează să fie completat de către

clienţi în momentul utilizării unui browser; • formularul completat este trimis de browser serverului Web; • datele sunt prelutate, prelucrate şi înregistrate într-o bază de date. Procedura de lansare a comenzilor în condiţiile în care nu există un formular: • comanda este transmisă şi acceptată prin e-mail; • prelucrarea comenzii presupune realizarea unui script CGI (Common Gateway Interfaces), sistem

de programe proiectat pentru a lucra cu serverele Web de tip HTTP (Hypertext Transfer Protocol). Aceste programe, scrise în diferite limbaje de programare specifice, sunt folosite pentru a schimba date între un server Web şi o bază de date.

1.5.3 Efectuarea plăţilor Clienţii pot folosi pentru efectuarea plăţilor: • credit cardurile; • cecurile electronice; • moneda electronică; • orice alt instrument care se încadrează în categoria denumită microcash (folosită atunci când

plăţile sunt de valori foarte mici, de numai câţiva cenţi); • EDI şi EFT. Sunt firme specializate care pun la dispoziţie: • software pentru servere Web comerciale, special proiectate pentru acceptarea plăţilor pe Web; • software pentru generarea de cataloage online; Ambele categorii urmăresc realizarea legăturii cu bazele de date clasice ale unei firme, în care sunt

incluse înregistrări privind: • produsele firmei şi comenzile primite; • urmărirea încasărilor.

1.5.4 Onorarea comenzilor Acest proces diferă în funcţie de produsele sau serviciile destinate vânzării: • produse intangibile (informaţii, software, documentaţii, muzică etc.); • produse tangibile; • servicii. Multe firme au astăzi ca obiect de activitate, din care obţin venituri, generarea, transferul şi analiza

informaţiilor, considerate produse intagibile. În aceste condiţii onorarea comenzilor are loc sub forma: • buletinelor informative; • ştirilor; • rapoartelor de analiză; • cotaţiilor bursiere ş.a. O altă categorie de bunuri intangibile o reprezintă softul, caz în care documentaţia, programele şi

upgrade-urile pot fi foarte lejer distribuite prin Internet. Dacă firma realizează bunuri fizice, e clar că acestea nu pot livrate prin Internet, dar se poate folosi

sistemul EDI pentru următoarele operaţiuni: • informarea firmei ce asigură transportul asupra bunurile care urmează să fie transferate clientului; • urmărirea anumitor aspecte legate de tranzacţiile comerciale, cum ar fi starea livrărilor, situaţia

încasărilor. În cazul serviciilor, desfăşurarea activităţilor se derulează în funcţie de tipul serviciului, onorarea

solicitărilor presupunând o perioadă de timp mai mare sau mică.

1.5.5 Service-ul şi asistenţa Vânzarea propriu-zisă ar putea fi doar începutul unei lungi şi avantajoase relaţii cu un client. Nu numai clientul ar putea să aibă nevoie de asistenţă pentru un produs sau un serviciu, ci şi firma

care vinde, pentru că, prin informaţiile sau serviciile pe care le solicită clientul, aceasta poate să-şi îmbunătăţească mult produsele, determinând chiar atragerea de noi clienţi.

Modalităţi de asigurare a asistenţei şi service-ului: • telefoanele disponibile 24 de ore, 7 zile pe săptămână, la care clienţii pot obţine lejer răspunsurile

la întrebările pe care le pun (sistem deja arhicunoscut, în special în SUA, prin numerele care încep cu 800 sau telefonul verde pus la dispoziţie la noi de RomTelecom);

• e-mailul sau site-urile Web. Notele tehnice cu privire la caracteristicile produselor, modul de utilizare, răspunsurile la întrebările puse cel mai frecvent (FAQs), upgrade-ul softului, fixarea eventualelor bug-uri din programe sunt o parte din cele mai dese solicitări din partea clienţilor şi care pot fi satisfăcute rapid pe Internet.

1.6 Forme de concretizare a comerţului electronic

Comerţul electronic determină apariţia unor noi modele de afaceri. Însă, Web-ul reinventează şi modele verificate şi aplicate deja. Licitaţiile sunt unul din exemplele cele mai evidente. Unul din cele mai veche modele, licitaţiile au fost utilizate pe scară largă la nivelul întregii lumi pentru stabilirea preţurilor pentru produse cum ar fi mărfuri agricole, instrumente financiare sau produse unice de genul celor din domeniul artelor sau al antichităţilor. Firme precum eBay au popularizat modelul licitaţiilor şi au extins aplicarea lor pe web la o largă gamă de produse şi servicii.

Aceste modele sunt implimentate în diferite moduri. Mai mult, orice firmă poate să combine diferite modele ca parte a strategiei sale pe Web. Astfel, un model de advertising model poate fi mixat cu modelul de subscriere pentru a obţine o strategie generală cât mai profitabilă. Următoarele modele nu le considerăm ca fiind exhaustive sau definitive. Modelele de afaceri de pe Web evoluează foarte rapid. Se poate aştepta ca pe viitor să apară noi şi interesante variaţii ale acestor modele.

Pentru evaluarea unui model de afaceri specific comerţului electronic este bine să se aibă în vedere câteva consideraţii de piaţă din diferite persepecive, după cum urmează:

• dacă firma operează în mecanismul B2B, B2C sau o combinaţie a lor; • poziţionarea companiei pe lanţul valoric între clienţi şi furnizori; • care declaraţia de valoare şi pentru ce grup-ţintă de clienţi este adresată; • modelul specific de generare a fluxului de venituri; • reprezentarea firmei în lumea fizică şi virtuală (de exemplu prezenţă puternică pe piaţa fizică,

numai online, intermediar, sau mixtă). În urma analizei diferitelor modele de afaceri dezvoltate pe Internet am putut să identificăm 9 forme

ale comerţului electronic, şi anume: • magazinul electronic (e-shop); • achiziţiile electronice (e-procurement); • magazinul universal electronic (e-mall); • participarea la licitaţii electronice (e-auction); • furnizori de servicii pentru lanţurile valorice (value chain service provider); • comunităţi virtuale (virtual communities); • platforme de colaborare (supply chain); • third party marketplaces; • brokeraj de informaţii şi alte servicii.

1.6.1 Magazinul electronic (e-shop)

Magazinul electronic este aprovizionat de marile companii pentru vânzarea propriilor produse sau prestarea serviciilor.

Se întâlnesc trei tipuri de astfel de magazine, şi anume:

• varianta restrânsă, conţine catalogul de produse/servicii cu descrieri tehnice şi comerciale pentru fiecare poziţie din catalog;

• varianta medie, care, pe lângă catalogul online, dispune şi de facilităţi de preluare a comenzilor, prin e-mail sau formulare special construite pe pagina Web;

• varianta extinsă, care conţine şi instrumente de acceptare a plăţii online, prin credit carduri sau alte modalităţi electronice.

Avantaje: • atragerea unui număr mare de clienţi, indiferent de localizarea lor geografică; • reducerea costurilor de promovare şi vânzare; • creşterea volumului vânzărilor.

1.6.2 Achiziţiile electronice (e-procurement) sau licitaţiile publice De obicei, pentru procurarea unor bunuri cu o valoarea mai mare, de cele mai multe ori, bunurile din

categoria mijloacelor fixe, firmele sunt nevoie să organizeze licitaţii publice, care în varianta tradiţională durează mult timp, pentru că firmele trebuie:

• să conceapă un caiet de sarcini (termeni de referinţă); • să caute posibilii furnizori de astfel de produse; • să lanseze cererea de ofertă; • să primească ofertele; • să numească o comisie de licitaţie; • să deschidă licitaţia şi să trieze mai întâi furnizorii care au respectat condiţiile din caietul de

sarcini, după care să selecteze furnizorul cel mai bun; • să emită comanda; • să încheie contractul; • să recepţioneze produsul şi factura; • să efectueze plata. Toate aceste faze sunt mult simplificate în varianta utilizării licitaţiilor electronice: • publicarea pe Web a specificaţiilor cererii de ofertă; • firma va aştepta să fie contactată de posibilii furnizorii, care transmit, în acelaşi timp, şi ofertele

lor. Avantaje: • libera concurenţă, respectiv asigurarea condiţiilor pentru ca orice furnizor de produse, executant

de lucrări sau prestator de servicii, indiferent de naţionalitate, să aibă dreptul de a deveni contractant;

• eficienţa utilizării fondurilor publice, respectiv folosirea sistemului concurenţial şi a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziţie publică;

• transparenţa, respectiv punerea la dispoziţie tuturor celor interesaţi a informaţiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziţie publică;

• confidenţialitatea, respectiv garantarea protejării secretului comercial şi a proprietăţii intelectuale ale ofertantului.

• reducerea timpului necesar pregătirii operaţiunii de achiziţie propriu-zisă; • scăderea costurilor cu organizarea licitaţiei; Vezi noua modalitate de achiziţie pentru instituţiile publice din România prin licitaţii electronice,

reglementată prin ordonanţa de guvern nr. 20 din 24 ianuarie 2002, utilizabilă din 4 martie 2002.

1.6.3 Magazinul universal electronic (e-mall) Magazinul universal poate fi văzut ca: • un site care are legături cu mai multe site-uri comerciale sau magazine electronice; • un intermediar, care pune la dispoziţie infrastructura pentru producători sau vânzători în

schimbul unei taxe (un procent din valoarea vânzarilor). E-mall-urile: • au o ţintă geografică (The Aloha Mall, The Alaskan Mall); • se orientează spre un tip de producător sau vânzător (The Asian Amercian Mall);

• poate fi alcătuit dintr-o varietate de magazine care vând produse diferite (The Pinnacle Mall sau Cybersuperstores);

• oferă doar infrastructura virtuală a diferitelor magazine, dar nu au propriile stocuri sau nu vând direct produsul, aşa cum fac de exemplu resellerii.

1.6.4 Participarea la licitaţii electronice (e-auction) Licitaţiile electronice pot fi folosite pentru a încheia contracte de aprovizionare sau pentru a

achiziţiona imediat şi a dispune de bunuri pe bază de preţ de piaţă. Din punct de vedere al cumpărării, licitaţiile electronice au următoarele caracteristici: • sunt utile pentru cumpărarea de bunuri (pentru care firma nu are nevoie de aprovizionări

constante) la un preţ garantat; • presupune ca firma să aibă o anumită flexibilitate în ceea ce priveşte perioada de achiziţie (pentru

a obţine un anumit avantaj din mişcările sezoniere sau alte mişcări de piaţă); • firma trebuie să dispună de suficient spaţiu pentru depozitarea şi înmagazinarea bunurilor. Din punct de vedere al vânzării, licitaţiile electronice se caracterizează prin: • sunt benefice pentru bunurile vândute pentru o piaţă mai largă; • conduc la eliminarea surplusului de produse pe care firma nu doreşte să le distribuie pe canalele

obişnuite de vânzare. Licitaţiile electronice nu presupun tranzacţionarea bunurilor numai între firme, ci şi între firme şi

clienţi individuali sau între persoane fizice (exemplu, site-ul ebay).

1.6.5 Furnizori de servicii pentru lanţurile valorice (value chain service provider) Furnizorii de servicii sunt specializaţi pe anumite funcţii, cum ar fi: • asigurarea logisticii; • plata electronică; • expertiza în diferite domenii pe care le presupune comerţul electronic, cum ar fi managementul

producţiei şi gestiunea stocurilor. Apelarea la astfel de servicii presupune plata unor tarife sau a unor cote procentuale din valoarea

tranzacţiilor pentru care s-au solicitat serviciile. Printre cei mai renumiţi furnizori de astfel de servicii sunt cei de la FedEx (www.fedex.com) sau

UPS (www.ups.com), care asigură transportul produselor la client, oferind informaţii şi despre starea livrării, locul în care se află coletul, perioada de timp rămasă până când va ajunge la destinatar.

1.6.6 Comunităţile virtuale (virtual communities) O comunitatea electronică poate fi definită ca un grup de entităţi, persoane sau organizaţii care

interacţionează, fie temporar, fie permanent, prin intermediul unui mijloc electronic pentru o problemă comună sau un spaţiu de interes comun.

Comunităţile virtuale sau comunităţile online se particularizează prin: • permit actualilor şi potenţialilor clienţi de a avea acces la cât mai multe informaţii despre o firmă; • pot fi o cale de a descoperi alternative la soluţiile şi produsele oferite de o firmă. Comunităţile de afaceri pot să ia una din următoarele forme: • o simplă asociaţie, cum ar fi un parteneriat între două firme; • un acord complex între un grup de firme, ce formează un consorţiu cu un scop comun de atins; • echipe de coordonare din diferite firme sau grupuri de subcontractori, ce formează corporaţiile

virtuale şi trebuie să realizeze în comun o anumită activitate. În cadrul conceptului e-comunitate apar două tipuri de actori: • participanţii, care folosesc reţeaua comunităţii pentru a schimba informaţii cu scop comercial sau

nu. Un participant poate fi definit ca o persoană care se asociază cu altele pentru un scop comun prin intermediul unui chat sau a unui buletin informativ.

• facilitator, o organizaţie formală sau informală, care coordonează dezvoltarea comunităţii, activităţile sau utilizarea reţelei sau a unei părţi din reţea în vederea asigurării schimbului dintre participanţi.

Există trei sectoare de bază în lumea e-comunităţilor:

1. sectorul comercial; 2. sector necomercial (nonprofit); 3. sectorul public. Comunităţile online trebuie să aibă asigurată securitatea comunicaţiilor şi a datelor distribuite. Valoarea unei comunităţi virtuale este dată de către membrii săi, care adaugă informaţii proprii la o

bază de informaţii deja existentă. Fiecare membru poate să ofere ceva spre vânzare sau poate să adreseze o cerere de cumpărare. Majoritatea comunităţilor existente solicită o taxă de înscriere pentru a deveni membru, ca şi pentru utilizarea resurselor ei.

Comunităţile virtuale au invadat sectoare specifice de piaţă cum ar fi: piaţa cărţilor (Amazon.com), vestimentaţie şi accesorii pentru vestimentaţie (http://apparelex.com), industria metalurgică (www.indoconect.com/steelweb), nanotehnologie (www.nanothinc.com) etc. Comunităţile virtuale au devenit o funcţie suplimentară pentru creşterea atractivităţii şi oportunităţilor pentru noile servicii ale altor modele de afaceri (e-mall, platformele de colaborare, 3rd party marketplace).

1.6.7 Platforme de colaborare sau lanţuri de aprovizionare (supply chain)

Platformele de colaborare sau lanţurile de aprovizonare cuprind un set de instrumente şi un mediu informaţional care sprijină colaborarea dintre firme, în sensul că firmele pot folosi informaţiile pentru a controla procesele implicate de producţia şi distribuţia produselor fizice.

În cel mai simplu sens, un astfel de lanţ este un „proces umbrelă” sub care produsul este realizat şi livrat clienţilor.

Din punct de vedere structural, un lanţ de aprovizionare face referire la o reţea complexă a relaţiilor pe care firmele le întreţin cu partenerii comerciali pentru a obţine materiile prime, materialele, pentru a fabrica şi livra produsele.

Ideal, un lanţ de aprovizionare constă din mai multe firme care funcţionează eficient şi efectiv ca şi cum ar fi o singură firmă, cu o deplină vizibilitate a informaţiilor şi responsabilitate asupra utilizării lor.

1.6.8 Third party marketplace Third party marketplaces pot fi traduşi ca fiind acei terţi care oferă un singur punct de contact şi pun

la dispoziţie un grup de servicii pentru cumpărători şi furnizori. În mod obişnuit, ei sunt intermediari în cadrul procesului de reintermediere, fiind independenţi de cumpărători şi furnizori, în sensul că piaţa schimbului de produse nu aparţine nici cumpărătorului, nici vânzătorului, ci terţului. În acest model cumpărătorii şi vânzătorii adaugă informaţii pe un site Web ce aparţine unei firme ce operează ca o firmă virtuală.

Modelul este preferat în cazul firmelor care doresc să încredinţeze vânzarea produselor unui terţ (posibil ca un element suplimentar adăugat celorlalte canale proprii). Astfel de terţi au în comun faptul că pun la dispoziţie o interfaţă utilizator pentru cataloagele de produse ale furnizorilor. Acestui model îi sunt adăugate şi alte caracteristici, cum ar fi promovarea, efectuarea plăţilor, logistica, preluarea comenzilor şi asigurarea securităţii tranzacţiilor. Veniturile din acest model pot fi obţinute din taxele de membri ai evenimentelor organizate, taxele pentru serviciile oferite, taxele pe tranzacţii sau din procentele aplicate asupra valoarii tranzacţiilor.

1.6.9 Brokeraj de informaţii şi alte servicii Au apărut o multitudine de servicii care adaugă valoare informaţiilor disponibile pe reţelele deschise

sau provenind din sistemele de afaceri integrate, cum ar fi: • furnizarea de cataloage, clienţi; • clasificarea produselor, serviciilor, clienţilor pe profile; • vânzarea oportunităţilor de afaceri; • sfaturi privind investiţiile; • consultanţă în domenii specializate. Cele mai căutate servicii de acest gen sunt cele de pe piaţa financiară, a obligaţiunilor şi acţiunilor

cotate pe piaţă. *

* *

În sinteză, vom prezenta toate aceste modele în tabelul 1.6. Tabel nr. 1.6 – Principalele modele de comerţ electronic

Model Funcţii Beneficii Sursa de venit E-shop Promovarea prezenţei globale Preţuri scăzute şi

creşterea cererii Promovare, vânzări

E-procurement Achiziţii electronice a bunurilor şi serviciilor

Multiple posibilităţi de alagere a furnizorilor

Reducerea costurilor

E-mall Un set de e-shop-uri Metode de plată garantate, fourmuri, interfaţă utilizator comună

Taxe de membri, preţul de utilizare a sistemului, taxe pentru servicii

E-auction Licitaţii electronice pe o piaţă deschisă

Surse globale, surplus de produse

Taxe pe valoarea tranzcaţiilor, publicitate

Furnizori de servicii Logistică, plăţi electronice Producţie şi stocuri mai bine gestionate

Taxe

Comunităţi virtuale Construirea profilului clienţilor

Creşterea atractivităţii pentru noile servicii

Taxe de membru

Platforme de colaborare

Instrumente şi un mediu informaţional pentru colaborare

Administrarea platformei Taxe de membru, peţul utilizării platformei, taxe pe servicii

Third party marketplaces

Promovarea/vânzarea asigurate de terţi

Promovarea numelui, asigurarea logisticii pentru efectuarea plăţilor sau prelucrarea comenzilor, securitatea tranzacţiilor

Taxe de membru, taxe pe servicii, taxe pe tranzacţii

Brokeraj de informaţii şi alte servicii

Furnizare de informaţii şi consultanţă în diferite domenii, oferirea siguranţei tranzacţiilor

Disponibilitatea datelor sau de căutare, sfaturi privind investiţiile

Taxe de subscriere, vânzări de software

1.7 Elemente necesare pentru trecerea la comerţul electronic

Principalele elemente ale unui plan strategic al dezvoltării noului model de afaceri sunt: • stabilirea un obiectiv pentru care firma va apela la Internet; • descrierea produsului sau serviciului care urmează să fie oferit prin Internet; • cunoaşterea pieţei de pe Internet; • un buget de implementare a planului.

1.7.1 Obiectivul Există două etape în stabilirea obiectivului: • analiza cadrului general al firmei şi a performanţelor acesteia; • conceperea obiectivelor. Cea mai utilizată metodă pentru analiza viabilităţii anumitor strategii o constituie analiza SWOT,

Strenghts (Puncte tari), Weaknesses (Puncte slabe), Opportunities (Oportunităţi), Threats (Ameninţări). Primele două componente urmăresc particularităţile firmei, iar ultimele două evaluează mediul în

care funcţionează aceasta. Rezultatul unei astfel de analize constă într-o matrice care ajută la conceperea obiectivelor. În timpul analizei se urmăresc următoarele aspecte: • situaţia financiară; • resursele umane; • echipamentele existente; • clădirile şi alte activităţi care pot să ajute sau să îngreuneze strategia Internet; • modul în care Internetul poate să conducă la obţinerea de economii sau la generarea de profit;

• practicile curente de afaceri şi compararea costurilor cu cele pe care le presupune realizarea afacerilor pe Internet.

Un exemplu de analiză SWOT este prezentat în figura 1.2. Matricea SWOT Oportunităţi

• Extinderea pe noi pieţe • Creşterea identităţii prin

numele de marcă • Mai mulţi clienţi prin accesul

la Internet

Ameninţări • Firma B • Puterea distribuitorilor • Puterea cumpărătorilor (clienţii

au mai multe posibilităţi de a alege)

Puncte tari • Experienţa pe piaţă • Puncte tari interne (starea

financiară ş.a.) • Relaţiile cu distribuitorii

Echilibrul T/O T – Experienţa pe piaţă O – Extinderea pe noi pieţe

Echilibrul T/A T – Relaţiile cu distribuitorii A – Puterea distribuitorilor

Puncte slabe • Tehnologia de prelucrare a

cunoştinţelor • Noii intraţi pe piaţă

Echilibrul S/O S – Noii intraţi O – Creşterea identităţii prin numele de marcă

Echilibrul S/A S – Tehnologia de prelucrare a cunoştinţelor A – Firma B

Fig. 1.2 Analiza SWOT

După identificarea oportunităţilor şi beneficiilor, se trece la stabilirea obiectivelor, care trebuie să fie grupate în obiective pe termen scurt şi obiective pe termen lung. Un exemplu de obiectiv pe termen scurt ar putea fi creşterea cunoştinţelor despre modul de utilizare a tehnologiilor informaţionale, în timp ce un obiectiv pe termen lung ar urmări extinderea pe noi pieţe. Toate obiectivele pot fi grupate într-un obiectiv general, care să fie măsurabil şi încadrabil într-o perioadă de timp.

Exemple de obiective: • timp de un an se va asigura prezenţa firmei pe Internet, prin e-mail şi un site Web în scopul

dezvoltării relaţiilor de parteneriat pe termen lung cu actualii clienţi. Acest lucru va conduce la costuri mult mai scăzute de alegere a noilor clienţi (atinge strategia de comunicare a firmei);

• în 6 luni firma va avea un site Web care va fi accesat de cel puţin 100 de ori pe zi, ceea ce va determina noi vânzări în zona geografică X (strategia de marketing);

• în 8 luni firma va avea un site Web funcţional care va permite clienţilor să cumpere orice produs din gama de produse alimentare, conducând la o creştere a vânzărilor de cel puţin 50.000$ în primele 6 luni (strategia vânzărilor directe).

1.7.2 Produsul sau serviciul şi piaţa căruia îi este destinat Se impune descrierea produselor sau serviciilor care se intenţionează a fi oferite pe Internet, inclusiv

activităţile care sunt desfăşurate în mod curent. Pentru acest lucru trebuie să se acorde atenţie: • modului de prezentare a produselor ce urmează a fi lansate pe piaţă, pentru că reprezintă o nouă

provocare pentru firmă.; • strategiei ce va fi folosită în noul context de piaţă pentru reducerea costurilor, creşterea

veniturilor şi obţinerea unei identităţi prin numele de firmă. • descrierii a ceea ce fac competitorii şi cum fac pentru a obţine avantaje competitive. Firmele pot să apeleze la liste de discuţii sau grupuri de ştiri pentru a-şi face simţită prezenţa pe

Internet. Totuşi, este dificil de a monitoriza mii de grupuri de discuţii. Din fericire, există firme specializate care pot face acest lucru în schimbul unor taxe. Este suficient să se stabilească anumite criterii de selecţie a firmelor care participă la astfel de grupuri şi firma contactată să le monitorizeze. Astfel de firme sunt Individual Inc., cu site-ul individual.com şi partenerii din cadrul grupului REALCities, cu site-ul bayarea.com.

1.7.3 Bugetul de implementare a planului strategic Principalele categorii de costuri sunt:

• cheltuieli cu personalul. Trebuie să se aibă în vedere următoarele noi calificări suplimentare faţă de personalul specializat în domeniul sistemelor informatice (analişti de sisteme, proiectanţi de baze de date, proiectanţi de sisteme, programatori de aplicaţii ş.a.): – administrator de sistem; – Web designeri; – graficieni – programatori HTML, XML, ASP etc.; – programatori CGI; – programatori Java.

• cheltuieli cu echipamentele: – servere pentru fiecare serviciu Internet; – modemuri pentru asigurarea comunicaţiilor de date; – routere, multiplexoare, switch-uri; – un calculator care să formeze gateway-ul pentru reţea; – scannere; – calculator pentru crearea şi actualizarea paginilor Web; – firewall;

• cheltuieli cu software-ul: – pentru serverele Internet; – client pentru fiecare tip de serviciu Internet; – pentru crearea paginilor HTML; – de administrare a site-urilor Web; – de programare a codurilor CGI; – de criptare (dacă nu există deja în software-ul clientului care apelează pagina şi vrea să transmită informaţii ce necesită o astfel de operaţiune); – pentru prelucrarea tranzacţiilor (primire comenzi şi preluarea lor într-o bază de date, prelucrarea plăţilor prin credit carduri sau alte tipuri de plăţi); – pentru firewall; – pentru video-conferinţe ş.a.

• cheltuieli cu serviciile: – liniile telefonice închiriate; – conectarea la Internet prin linie dedicată; – pregătirea personalului. Forrester Research estimează că valoarea costurilor dezvoltării comerţului electronic se poate încadra

între 10,000 USD-100,000 USD pentru un site Web cu un catalog online şi tranzacţii offline sau între 1 milion USD şi 10 milioane USD pentru un site Web complex, dinamic, care apelează la concepte orientate-obiect, pagini Web dinamice, interactivitate şi tranzacţii online. Costurile de funcţionare variază de la mai puţin 500 USD pe lună pentru un site Web mic, găzduit de un provider, până la 200,000 USD pe lună pentru un site foarte complex, găzduit în interiorul firmei.

1.7.4 Paşii parcurşi de o firmă pentru dezvoltarea comerţului electronic Paşii care se parcurg în procesul de trecere la comerţul electronic pot fi grupaţi în 4 mari etape, şi

anume: 1. etapa de iniţiere şi planificare, în care au loc următoarele activităţi:

• identificarea oportunităţilor prin analiza SWOT, urmărind cei 4 P: Preţ, Produs, Piaţă, Promovare;

• dezvoltarea unui plan de afaceri, în care sunt surprinse elementele ce caracterizează firma, la care se adaugă trei componente de bază: planul de marketing, planul de management, planul financiar;

• conceperea planului de implementare şi identificarea mijloacelor prin care comerţul electronic poate deveni funcţional;

2. etapa de proiectare, cu următoarele acţiuni: • conceperea site-ului Web, la care trebuie să se urmarească şi aspectele financiare, în funcţie de

tipul site-ului şi complexitatea lui; • obţinerea unei conexiuni Internet eficiente, respectiv identificarea serverului gazdă;

• construirea paginilor HTML; • testarea paginilor; • publicarea site-ului; • stabilirea mecanismelor de plată şi a legăturilor cu sistemele bancare, precum şi cu instituţiile

intermediare de autentificare a conturilor; 3. etapa de implementare, când se desfăşoară următoarele activităţi:

• instalarea storefronte-ului (pagina destinată clienţilor Web sau front end); • implementarea procedurilor de preluare şi prelucrare a comenzilor; • instalarea mecanismelor de plată electronică; • implementarea politicilor de securitate;

4. etapa de funcţionare şi întreţinere, cu următoarele activităţi: • asigurarea funcţionalităţii site-ului 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână; • actualizarea periodică a site-ului; • urmărirea costurilor şi veniturilor; • evaluarea permanentă a modului de funcţionare din punct de vedere financiar, al eficienţei şi al

traficului pe site-ul Web. Pe lângă aspectele tehnice care trebuie să fie avute în vedere la dezvoltarea comerţului, trebuie să se

acorde o atenţie deosebită şi comportamentului uman, pentru că în funcţie de acesta şi acţiunile întreprinse vor avea sau nu succes.

În plus, etapele de proiectare, implementare, respectiv exploatare şi întreţinere surprind, în primul rând, particularităţile tipurilor de produse sau servicii ce vor fi vândute, de varianta de vânzare, mecanismele de plată acceptate de către firmă, posibilităţile de externalizare a anumitor activităţi ş.a. Există numeroase firme care oferă soluţii online sau asistenţă în parcurgerea acestor etape, precum şi mijloace sau tehnici care să fie adaptabile la mărimea firmei, natura ei, tipul sau modelul de comerţ electronic ce va fi adaptat. Dăm doar câteva adrese pentru unele din cele mai importante activităţi ce trebuie efectuate în faza de proiectare:

• adrese pentru obţinerea de asistenţă în dezvoltarea mecanismelor de plată, a contului de piaţă: www.americanexpress.com, www.mastercard.com, www.merchantaccount.net, www.merchantexpress.com, www.beseen.net, www.ezmerchantacciounts.com;

• adrese pentru asigurarea culorilor de pe site-uri, ştiindu-se că acestea pot fi la fel de importante ca şi cuvintele: www.paletteman.com, www.econs.com, www.visibone.com, www.photodisc.com; adrese pentru instrumente software utile şi biblioteci grafice disponibile pentru Web designeri: www.publishingperfection.com, www.freestuffcenter.com, www.clip-art.com,;

• adrese pentru soluţii de comerţ electronic: www.software.ibm.com, http://carbo.icat.com, www.microsoft.com, www.symantec.com, www.virtualspin.com, www.imsisoft.com.

2. Infrastructura comerţului electronic Infrastructura comerţului electronic este importantă pentru că oferă următoarele informaţii:

• înţelegerea modului în care mesajele şi datele sunt transmise şi primite prin intermediul Internetului; • înţelegerea modului cum cererile sunt onorate şi tranzacţiile prelucrate într-un mediu Internet şi cum

acesta sprijină comerţul electronic; • cunoaşterea modalităţilor de lucru al Internetului pentru comerţul electronic; • înţelegerea diferitelor tipuri de servicii Internet şi cunoaşterea providerilor de servicii; • identificarea caracteristicilor browserelor şi serverelor Web; • identificarea instrumentelor cheie utilizate pentru crearea şi dezvoltarea conţinutului unui site Web; • cunoaşterea aspectelor privind securitatea infrastructurii comerţului electronic.

2.1 Transmiterea şi primirea mesajelor şi a datelor

Comerţul electronic depinde de modul de transmitere şi primire a mesajelor şi a datelor în cadrul reţelelor de calculatoare (cum este Internetul). Datele transferate prin Internet sunt divizate în părţi numite pachete, transmise unul câte unul şi reasamblate la destinatar. Pachetele pot urma rute diferite şi pot ajunge în dezordine la receptor. Sarcina de reasamblare revine receptorului, cu ajutorul unor aplicaţii specializate. Fiecare pachet include un header cu metadate, cum ar fi identificatorul mesajului şi numărul secvenţei din mesaj. Transmiterea şi recepţionarea mesajului în această formă sunt redate în fig. 2.1.

Există două forme de interacţiune pe Internet: • formularea cererilor şi primirea răspunsurilor; • realizarea tranzacţiilor.

EXPEDITOR

“Căutăm să cumpărăm un PentiumIII, la 500 MHz, cu 128 MB RAMşi 9 GB HDD.”

Mesajul:Msj # 12345Secv # 1

Msj # 12345Secv # 2

Msj # 12345Secv # 3

Căutăm să cumpărămun Pen

tium III, la 500 MHz, cu

128 MB RAM şi 9GB HDD.

INTERNET

Msj # 12345Secv # 1

Căutăm să cumpărămun Pen

Msj # 12345Secv # 2

tium III, la 500 MHz, cu

Msj # 12345Secv # 3

128 MB RAM şi 9GB HDD.

RECEPTOR

“Căutăm să cumpărăm un PentiumIII, la 500 MHz, cu 128 MB RAMşi 9 GB HDD.”

Mesajul:

Fig. 2.1 Transferul datelor pe Internet

2.1.1 Formularea cererilor şi primirea răspunsurilor Cea mai obişnuită formă de interacţiune pe Internet o constituie formularea unor serii de cereri,

generate de pe un browser Web şi primirea răspunsurilor de la un server Web, sub forma unor copii ale unor fişiere (pagini Web) existente pe server. De exemplu, când utilizatorul scrie un URL (Universal Resource Locator) pe un browser Web, acesta trimite cererea la un server, care răspunde printr-o copie a

paginii Web solicitate. Uneori, răspunsul poate lua forma unui mesaj de eroare indicând faptul că URL-ul este invalid sau pagina Web nu a putut fi găsită sau serverul Web este indisponibil.

URL-ul reprezintă adresa unică a unei pagini Web, care specifică modul în care clientul trebuie să acceseze pagina, numele calculatorului pe care se află, subdirectorul şi numele fişierului pagină.

În situaţia în care utilizatorul lucrează cu o aplicaţie de baze de date, cererea se poate concretiza într-o interogare pentru obţinerea unor date din baza de date, în funcţie de anumite criterii de selecţie. Serverul de baze de date răspunde printr-o copie a datelor ce răspund parametrilor specificaţi în cererea de interogare.

Responsabilitatea modului de formulare a cererii şi de afişare a rezultatelor obţinute de serverul Web sau de baze de date revine browser-ului sau aplicaţiei ce lucrează cu baza de date.

2.1.2 Tranzacţiile Din punct de vedere al interacţiunii pe Internet, tranzacţia este un set de operaţiuni care modifică

conţinutul unui fişier sau fişiere şi/sau date. Fiecare tranzacţie trebuie să aibă proprietăţile ACID, adică să fie:

• atomică – fiecare tranzacţie este realizată în mod unic şi nu este dependentă de o altă tranzacţie; • consistentă – fiecare tranzacţie trebuie să fie realizată corect şi complet; • izolată – fiecare tranzacţie nu trebuie să fie afectată de alte tranzacţii; • durabilă – fiecare tranzacţie trebuie să conducă la un rezultat care să se menţină în timp. Pentru a finaliza o tranzacţie, fie întregul set de operaţiuni care stă la baza ei trebuie executat, fie nici

una din ele nu trebuie realizate. Exemplul clasic al unei astfel de tranzacţii îl constituie transferul bancar. Banii se scad din soldul unui cont şi sunt adăugaţi în altul. Dacă scăderea dă greş, atunci valoarea nu trebuie adăugată nici în celălalt cont. Sau invers. Dacă adăugarea unei sume într-un cont eşuează, deducerea nu trebuie să aibă loc. În terminologia bazelor de date, o tranzacţie este setul de operaţiuni care în final sunt fie comise (commit), fie anulate (rolled back). Transferul bancar, ca set de operaţiuni, poate arăta astfel:

Begin Transaction Deduct from account #1 If Error the Rollback Transaction Else Add to account #2 If Error Then

Rollback Transaction Else Commit Transaction End If End If

2.2 Modul de lucru al Internetului

2.2.1 Internet, Intranet, Extranet Internetul este o reţea formată din mii de LAN-uri, WAN-uri şi noduri de reţele (calculatoare şi alte

dispozitive ataşate reţelelor), permiţând comunicarea între milioane de calculatoare conectate din întreaga lume. Informaţiile sunt transmise de la un PC-urile client ale căror utilizatori solicită servicii unui server care deţine informaţiile şi aplicaţiile economice care oferă răspunsurile la solicitări. Internetul reprezintă un sistem de tip client/server de dimensiuni foarte mari. PC-urile client sunt conectate la Internet prin intermediul un ISP local (Internet Service Provider – Provider de Servicii Internet), care, la rândul său, este legat la un ISP mai mare cu conexiune la infrastructura de bază naţională sau internaţională.

Componentele ce intră în infrastructura Internetului sunt redate în figura 2.2.

Fig. 2.2 Infrastructura Internetului

Majoritatea serviciilor Internet sunt disponibile oricărei firme şi oricărui consumator care are acces la Internet. Totuşi, multe aplicaţii ale comerţului electronic care folosesc date speciale al firmelor solicită un acces limitat pentru persoane sau terţi cu drept de acces. Astfel, apar celelalte două sisteme ce permit comunicarea, respectiv Intranetul şi Extranetul.

Un Intranet este un Internet privat ce aparţine unei organizaţii sau firme. Foloseşte standardele tehnologiei Internet pentru a oferi o largă varietate de informaţii salariaţilor. Diferenţa dintre cele două tipuri de reţele constă în faptul că Intranetul oferă acces numai în interiorul firmei, fără a pemite utilizatorilor externi să acceseze informaţiile acesteia.

Un Intranet este alcătuit dintr-un LAN al firmei şi este protejat de lumea exterioară printr-un firewall. O astfel de reţea este foarte utilă pentru diseminarea informaţiile privind noile responsabilităţi ce revin diferitelor locuri de muncă, liste cu numerele de telefon la care poate fi contactat fiecare salariat; manuale şi proceduri de lucru; informaţii pentru agenţii de vânzări (specificaţiile produselor, lista preţurilor curente şi a discounturilor, informaţii despre concurenţi, nivelul stocurilor), care în mod normal trebuie actualizate frecvent, iar operaţiile de actualizare sunt costisitoare; buletine informative, cursuri de instruire ş.a.

INTERNET

FIREWALL

REŢEAINTERNĂ

Fig. 2.3 Configuraţia Intranetului

Intranetul este folosit de către firme pentru a sprijini comerţul electronic pe partea de vânzare în cadrul funcţiei comerciale şi pentru activităţile din cadrul gestiunii distribuţiei. Intranetul prezintă următoarele avantaje:

• scurtarea ciclului de viaţă al produsului pentru că informaţiile despre dezvoltarea produsului şi campaniile de promovare sunt raţionalizate pentru a oferi produsul pe piaţă mult mai repede;

• reducerea costurilor prin creşterea productivităţii; • servire mai bună a clienţilor prin sprijin personalizat şi responsabil; • distribuirea informaţiilor pentru toate birourile, indiferent de localizare, la nivel naţional şi

internaţional. Extranetul este un Intranet extins. El oferă posibilitatea accesării externe a Intranetului. Astfel,

folosind un browser Web, angajaţii, partenerii de afaceri pot să obţină accesul la datele şi aplicaţiile interne ale unei organizaţii, pe baza unui protocol stabilit între cei care au nevoie de împărţirea informaţiilor. Mulţi dintre utilizatorii Extranetului accesează un Intranet prin intermediul Internetului. De exemplu, o firmă poate avea un Intranet pentru anunţarea locurilor de muncă vacante, care să fie disponibil pentru utilizatorii externi interesaţi să lucreze pentru acea firmă, lucru realizat printr-un Extranet. Configuraţia uzuală pentru un Extranet este redată în figura 2.4.

INTERNET

EXTRANET

Parteneri

Furnizori

Salariaţi

Restricţiile firmei

Firewall-ul şicontrolul parolelor

Intranet-ulfirmei

Aplicaţiilepartenerilor

Aplicaţiilefurnizorilor

Aplicaţiilesalariaţilor

Fig. 2.4 Configuraţia Extranetului

Extranetul este folosit pentru a sprijini gestiunea lanţului de distribuţie pe măsură ce resursele sunt solicitate de la furnizori şi transformate în produse sau servicii livrate clienţilor. De exemplu, atunci când se primeşte o nouă comandă de la un client prin intermediul Extranetului se declanşează automat planificarea comenzii pentru depozit (transferată prin Intranet), o înştiinţare a clientului privind starea livrării atunci când comanda a fost onorată.

Pentru a fi posibilă interacţiunea diferitelor aplicaţii din cadrul unei firme, cum ar fi sistemul de evidenţă şi prelucrare a comenzilor, sistemul de gestiune a stocurilor, cu cele ale unei alte companii este necesară crearea Intranetului astfel încât să se faciliteze comunicarea între aplicaţiile firmelor prin intermediul Extranetului. Însă, pentru a realiza acest lucru apare nevoia de compatibilitate între aplicaţiile existente pe Intranetul diferitelor firme, obţinută prin sistemele ce sprijină integrarea aplicaţiilor, respectiv sistemele midlleware.

Tehnologia middleware folosită pentru conectarea diferitelor aplicaţii economice şi a bazelor de date existente pe Extranet este întâlnită sub numele de aplicaţii de integrare a aplicaţiilor întreprinderii (EAI – Enterprise Application Integration), care includ sistemele de prelucare a comenzilor, sistemele de gestiune a stocurilor.

O componentă esenţială a Intranetului şi Extranetului o reprezintă firewall-ul, necesar pentru a se asigura că nu se pot accesa din exterior informaţiile confidenţiale. Firewall-ul este, de obicei, dezvoltat ca un software instalat separat pe un server distinct în punctul în care firma este conectată la Internet. Software-ul din categoria firewall-urilor pot fi configurate pentru a accepta numai legături din domenii de încredere repezentând birourile din structura firmei. Un firewall are efecte asupra marketingului atunci când personalul accesează un site Web pentru desfăşurarea activităţilor specifice care poate să nu fie disponibil datorită restricţiilor stabilite prin firewall de descărcare a graficelor de tip plug-in.

În sinteză, relaţia dintre cele trei concepte, Internet, Intranet şi Extranet este reprezentată astfel:

INTERNET

EXTRANET

INTRANET

Accesulglobal

Accesul furnizorilor, clienţilor, colaboratorilor Accesul numai

pentru firmă

Fig. 2.5 Relaţia dintre Intranet, Extranet şi Internet

2.2.2 Arhitectura client/server Client/server este conceptul de bază ce face posibilă funcţionarea Web-ului pe Internet.

Server

Client

Discuri pentrustocare

Răspunsuri şi rezultate

Cereri şi parametri

Fig. 2.6 Arhitectura client/server

Web-ul este considerat ca fiind unul din cele mai mari experimente ale prelucrărilor de tip client/server.

În sistemele client/server, un client transmite o cerere şi parametrii acesteia către server. Serverul procesează cererea şi o satisface dacă este posibil şi transmite răspunsul înapoi la client. în mod obişnuit, clientul este cel care afişează şi prelucrează local datele, aduse şi manipulate prin intermediul serverului.

Clientul Un client este un program ce solicită servicii de la un alt program (serverul). Platforma client pe care

rulează programul este, de obicei, un dispozitiv de tip desktop. Softul de tip browser Web este un program client ce rulează pe o platformă client. Browserul interpretează limbajul comandă (HTML, XML, DHTML ş.a.) şi afişează rezultatul (textul, graficele, imaginile) în cadrul ferestrei browserului.

Serverul Un server este un program care oferă servicii clienţilor ca răspuns la solicitările lor. Platformele

server variază foarte mult, cum ar fi WinNT, Windows 2000, Windows XP, Linux, Unix şi platforme proprietare (OS/390). Software-ul pentru serverul Web are nevoie de spaţiu suficient pentru memorarea paginilor Web.

Scopul de bază al serverului Web este de a răspunde la solicitările unui client URL, de a localiza paginile ce reprezintă solicitarea făcută şi de a aduce pagina rezultată la browserul Web al clientului, apelând la un protocol HTTP.

2.3 Provideri de servicii Internet şi tipuri de servicii

2.3.1 ISPs (Internet Service Providers) Providerii de Servicii Internet sunt firme al căror principal obiect de activitate îl constituie oferirea

accesului la Internet. Pentru aceste servicii, providerii percep tarife, care apar, de obicei, sub forma subscripţiilor/taxelor lunare şi variază în funcţie de tipul serviciului oferit.

Providerii permit utilizatorilor conectarea LAN-urilor proprii la reţeaua Internet, fie prin linii telefonice, fie prin utilizarea unor tehnologii mai avansate, cum ar fi modemurile, cablurile coaxiale, cablurile optice, antenă satelit, radio. După conectare, calculatorul utilizatorului devine un nod al LAN-ului şi va putea avea acces la Internet. De exemplu, un utilizator care acces la Internet prin modem, face un apel telefonic la providerul său, ceea ce înseamnă că s-a conectat la Internet şi poate folosi un program de e-mail, un browser ş.a. Prin deconectare, utilizatorului îi este suprimată conexiunea la Internet.

Serviciile de bază pe care le pot oferi providerii de Internet sunt: • accesul la reţeaua Internet; • utilizarea programelor de e-mail; • acces la grupurile de ştiri de pe Internet; • asistenţă clientului în utilizarea tehnologiilor specifice navigării pe Internet. Odată cu noile tendinţe apărute în zona afacerilor electronice, providerii au început să ofere şi alte

servicii specifice, cum ar fi: • crearea şi dezvoltarea conţinutului paginilor Web; • găzduirea paginilor Web pentru firmele care nu îşi permit să aibă propriul server de Web; • asistenţă în dezvoltarea comerţului electronic; • reclamă şi publicitate pentru produsele şi serviciile firmelor.

2.3.1.1 Accesul la Internet Există patru modalităţi de bază pentru accesarea Internetului, fiecare având costuri şi performanţe

diferite, după cum urmează: • providerii oferă acces la Internet pe lângă alte servicii; • conexiuni bazate pe semnal analogic oferă posibilitatea utilizatorului de a se conecta şi de a avea

acces limitat la serviciile Internet prin intermediul unui terminal bazat pe semnal analogic. De

exemplu, un canal local de ştiri pune la dispozitie un număr pentru dial-up prin care un utilizator se conectează folosind un emulator şi care permite transmiterea şi primirea ştirilor;

• servicii online prin care se oferă acces nelimitat la serviciile Internet prin intermediul unei interfeţe prietenoase, uşor de folosit. Cât timp serviciul online pune la dispoziţia utilizatorului o multitudine de informaţii şi servicii, acesta poate să navigheze destul de lejer pentru căutarea altor servicii sau informaţii pe Internet.

• multe firme au accesul la Internet asigurat prin intermediul liniilor dedicate închiriate. Acestea sunt fie conectate direct la Internet, fie printr-un provider. Calculatoarele au acces constant la Internet, cu performanţe foarte bune. De exemplu, o firmă mică poate să aibă un contract cu un provider şi să aibă o linie instalată între sediul ei şi sediul providerului. Salariaţii pot rula programul de email, iar traficul Web de la LAN-ul firmei se realizează prin LAN-ul providerului de Internet.

2.3.1.2 Conectarea la Internet Există trei mijloace de obţinere a conexiunii pentru Internet, şi anume: • conturi deschise prin dial-up. Utilizatorii fac apeluri la provideri şi îşi accesează contul de la

provider prin intermediul unui emulator bazat pe semnale analogice. Utilizatorul foloseşte servicii cum ar fi e-mailul sau grupurile de ştiri, dar nu poate avea avantajele serviciilor orientate-grafic. Acest tip de conectare este foarte limitat, dar foarte util. De exemplu, un utilizator poate călători cu un portabil şi poate avea acces la o conexiune de tip dial-up destul de lentă, dar pentru că nu are nevoie de ea decât pentru a folosi e-mailul, este o modalitate eficientă şi ieftină. O conectare de tip dial-up este redată în figura 2.7.

Calculatorulutilizatorului

Hostul providerului

Un caracter la un moment dat

a

Dial-upModem Modem

Internet

Fig. 2.7 Cont deschis prin dial-up

• nod la distanţă prin dial-up. Utilizatorul sună providerul şi cu ajutorul unui soft special încarcă protocolul TCP/IP folosit pentru Internet, cum ar fi Point-to-Point Protocol sau Serial Line Internet Protocol, care acţionează ca un instrument de accesare a Internetului. Conectarea de acest gen este prezentată în figura 2.8. Diferenţa faţă de modul de conectare anterior constă în timpul mult mai rapid de transmitere şi primire a datelor, pentru că acţiunea are loc prin trimiterea de pachete şi nu a mesajului caracter cu caracter.

Calculatorulutilizatorului

Hostul providerului

Dial-upModem Modem

Internet

TCP/IPPPP

Date

Fig. 2.8 Nod la distanţă prin dial-up

• conectarea directă. Calculatorul utilizatorului este conectat la un LAN pentru Internet (posibil şi printr-un provider), prin intermediul unui router şi a unui firewall. Un router este un echipament care urmăreşte pachetele transmise şi determină destinatarul la care trebuie să ajungă – fie în cadrul LAN-ului intern, fie pe Internet. Scopul unui firewall este de a asigura securitatea, prevenirea accesării informaţiilor de către utilizatorii externi prin Internet. Acest tip de conectare are forma generală prezentată în figura 2.9.

Internet

TCP/IPEthernet

Date

Calculator utilizator Calculator utilizator Calculator utilizator

Hostul providerului

Router

Linie T1

Fig. 2.9 Conectarea directă

2.3.2 Serviciile Internet

2.3.2.1 Implementarea serviciilor Internet Cele mai importante şi mai utilizate servicii ale Internetului sunt e-mailul şi Web-ul. E-mailul

permite schimbul de mesaje şi fişiere. Dacă majoritatea firmelor au e-mail în cadrul LAN-urilor proprii şi dacă sunt conectate la Internet, atunci angajaţii pot ruta informaţii către persoane din afara firmei prin intermediul Internetului.

Fiecare serviciu este implementat prin unul sau mai multe programe. Toate serviciile pot fi alocate unei singure platforme Web (calculatorul) sau mai multor platforme.

Platforma client

BrowserWeb

Server Web(HTTP)

Server de mail(SMTP)

Server DNS

Server PPP

Server FTP

Server de index/de căutare

Server de ştiri(NNTP)

Pagini Web

Baze de date

Fişiere de mail

Fig. 2.10 Implementarea unui serviciu Internet

Deşi în figura apare doar o singură platformă client, există posibilitatea existenţei mai multor platforme client care să transmită sute de solictări concurente (în acelaşi timp). Serverul Web le recepţionează şi le accesează de pe discul pe care au fost memorate. Accesul se face în funcţie de solicitarea primită, fie de pe discul ce conţine baza de date, fie de pe discul cu paginile Web. În mod similar, serverul de poştă citeşte şi scrie fişierele de mesaje de pe şi pe disc. Bineînţeles, poate fi un singur disc care să păstreze paginile Web, bazele de date şi fişierele sau pot fi discuri multiple pentru fiecare tip, în funcţie de cantitatea de informaţii ce trebuie memorată şi vehiculată şi de capacitatea discurilor de stocare.

2.3.2.2 Descrierea aplicaţiilor specifice Internetului Caracteristicile de bază ale aplicaţiilor Internet sunt prezentate în sinteză în tabelul următor:

Instrument Descriere Poşta electronică (e-mail) Transmiterea de mesaje sau documente, cum ar fi noutăţi despre un produs

sau promovarea unor vânzări între diferite persoane. Protocolul de transfer al fişierelor (FTP )

FTP este folosit ca un standard pentru transferul fişierelor prin intermediul Internetului. FTP-ul este disponibil la instalarea browserului pentru aplicaţii specifice marketingului, cum ar fi descărcarea fişierelor ce conţin liste de preţuri, specificaţii. Mai este folosit şi pentru actualizarea fişierelor HTML.

World Wide Web-ul Folosit pe scară largă pentru publicarea informaţiilor şi executarea aplicaţiilor economice prin intermediul Internetului.

Internet Relay Chat (IRC)

Este un instrument de comunicare sincron ce permite o „discuţie” pe bază de text între diferiţi utilizatori care sunt logaţi în acelaşi timp. Este utilizat destul de limitat în scopuri promoţionale şi de publicitate.

Grupurile de ştiri (Usenet news groups)

Un buletin informativ electronic folosit pentru a dezbate diferite probleme, cum ar fi domeniul sportiv, hobby-uri şi afaceri. Accesat, în mod obişnuit, prin intermediul unui software specific poate fi accesat acum prin intermediul unui browser de pe site-ul www.deja.com

Gophers, Archie şi WAIS

Aceste instrumente erau deosebit de importante înainte de apariţia Web-ului pentru stocarea şi căutarea informaţiilor pe Internet. Ele au fost de mult depăşite de către Web, care oferă o mai eficientă căutare şi posibilitatea publicării unor documente mult mai complexe.

Telnet Permite accesul de la distanţă la un calculator. De exemplu, un vânzător poate să verifice dacă există un produs în stocul depozitului.

Poşta electronică Serverul de e-mail este folosit pentru păstrarea conturilor de e-mail ale utilizatorilor. El poate fi un

server dedicat pentru acest serviciu sau un nod al reţelei locale. Poşta electronică este folosită în comerţul electronic pentru transmiterea comenzilor, în situaţia în

care nu există un formular predefinit al vânzătorului online, pentru autorizarea la plată a facturilor sau pentru urmărirea stării livrărilor. Este un mijloc eficient datorită vitezei cu care pot fi transmise mesajele, a eliminării nevoii de sincronizare între expeditor şi destinatar, ca în cazul telefonului sau poştei obişnuite (în cazul recomandatelor sau transmiterii prin poşta rapidă).

Poşta electronică funcţionează în conformitate cu protocolul SMTP (Simple Mail Transfer Protocol), care reglementează modul de transport al mesajelor între sursă şi destinaţie.

Funcţionarea poştei electronice presupune existenţa următoarele entităţi: • utilizatorul – expeditorul sau destinatarul mesajelor; • agentul utilizator – are funcţia de legătură cu utilizatorul, respectiv permite compunerea,

expedierea, recepţionarea mesajelor şi gestionarea căsuţelor poştale; • agentul de transfer al mesajelor – conţine mai multe domenii administrative, putând forma un

sistem de transfer al mesajelor, aparţinând unor autorităţi diferite şi asigură transmiterea mesajelor de la agentul utilizator-sursă la agentul utilizator-destinaţie.

• depozitul de mesaje – se păstrează mesajele netransmise încă; • cutia poştală a utilizatorului – se păstrează mesajele primite (inbox) şi cele transmise (outbox). În utilizarea poştei electronice s-au ajuns la o serie de protocoale standard, care permit comunicarea

între doi utilizatori indiferent de sistemul de operare, tipul calculatorului şi tipul de reţea folosit. De asemenea, cei care se încadrează în categoria netizenilor (cei care utilizează excesiv de mult Internetul) şi-au constituit şi un limbaj comun, format din simboluri, care să permită interpretarea corectă a unor semnificaţii din mesajele transmise cum ar fi:

:-) comentariu glumeţ (☺) :-) comentariu sarcastic :-( încruntare, utilizatorul este deprimat ( ) >:-> remarcă diabolică :-D râs, hohot :-@ ţipăt

%-) confuz :-X îmi ţin gura :* un sărut.

Sistemul de transfer al fişierelor Sistemul de transfer al fişierelor permite copierea fişierelor între două noduri ale unei reţele,

vizualizarea conţinutului directoarelor existente pe nodurile aflate la distanţă, ştergerea unor fişiere ş.a. Fişierele pot să conţină programe sursă, date, texte informative ş.a. Această funcţie este realizată prin serviciul FTP (File Transfer Protocol), destinat transferului de fişiere de pe un calculator pe altul, indiferent de locul de dispunere al acestora, de modul de conectare sau de sistemul de operare cu care se lucrează, ca şi în cazul e-mailului. Condiţia principală este ca ambele calculatoare să cunoască protocolul FTP şi să aibă acces la Internet.

FTP transferă două categorii de fişiere: • cele tip text, care pot suferi unele transformări sau adaptări la particularităţile calculatoarelor

sursă şi destinaţie; • cele ce conţin informaţii în format binar (programe executabile, codificări de imagini, sunete,

documente, baze de date, foi de calcul ş.a.), transferate fără nici un fel de modificare. Există mai multe categorii de transferuri prin FTP, şi anume:

• transferul între două calculatoare pe care utilizatorul are conturi, caz în care se cere să se specifice maşina cu care se doreşte să se realizeze schimbul de fişiere, după care se stabileşte legătura cu calculatorul aflat la distanţă şi se va declanşa procedura de identificare a utilizatorului, prin nume şi parolă;

• transferul de fişiere din noduri aflate la distanţă deschise accesului public (anonymous ftp), frecvent utilizat pentru transferul programelor gratuite (free software) din colecţii publice de programe. În categoria restricţiilor de acces este inclus faptul că utilizatorii nu pot instala noi fişiere şi nu pot modifica fişierele existente. Ca nume de utilizator se foloseşte chiar anonymous de către toţi utilizatorii, iar ca parola se acceptă orice şir de caractere. În general, pentru a avea un anumit control asupra accesării fişierelor se solicită adresa de poştă electronică a utilizatorului;

• transferul de fişiere FTP prin e-mail. În terminologia Internet, calculatoarele care conţin fişiere accesibile prin FTP se numesc FTP-sites sau centre FTP. Serviciile FTP pot fi folosite şi prin e-mail. În acest caz, centrul FTP dorit este adresat nu direct, în mod conversaţional, ci printr-un calculator intermediar numit server ftpmail. Acesta înregistrează cererea transmisă de utilizator printr-un mesaj, realizează accesul necesar la centrul FTP, apoi preia şi transmite ca răspuns fişierul sau fişierele solicitate. Folosirea FTP prin e-mail este convenabilă nu numai celor care dispun doar de poştă electronică, ci şi celor care vor să economisească timp.

Serverele HTTP (HyperText Transfer Protocol) Serverele HTTP sunt utilizate pentru site în vederea afişării paginilor Web, a fişierelor asociate şi a

scripturilor, când sunt solicitate de client. Mai sunt cunoscute şi sub numele de servere Web. De fapt, World Wide Web-ul se bazează pe servere HTTP. Termenul WWW este utilizat greşit cu

sensul de Internet. WWW are două mari semnificaţii: • întreaga constelaţie a resurselor care pot fi accesate folosind FTP, HTTP, telnet, USENET,

Gopher şi alte instrumente asemănătoare; • universul serverelor hypertext care permite mixarea între ele a textelor, graficelor, clipurilor

audio, imaginilor ş.a. Cu alte cuvinte, este vorba despre un serviciu care oferă posibilitatea căutării informaţiei în întregul

spaţiu Internet (World Wide) şi folosirea tehnicilor hypertext în organizarea informaţiei pentru navigarea cu uşurinţă de la un obiect la altul.

Hypertextul este o metodă de organizare a informaţiei în care anumite cuvinte dintr-un document sunt marcate pentru a fi legate de alte documente, ce conţin informaţii suplimentare despre ele. În hypermedia, legăturile se pot face şi la grafice, imagini, clipuri audio şi video. Metoda este asociată cu un mod specific de prezentare a informaţiei, în care cuvintele marcate sunt evidenţiate printr-un format de afişare diferit de restul documentului. Selecţia unui astfel de cuvânt are ca efect afişarea documentului care a fost legat de el.

Arhitectura serviciului WWW se bazează pe modelul client/server. Clientul permite utilizatorului să navigheze (browsing) documente locale sau situate pe alte noduri de pe Internet. De aceea el este denumit şi program de explorare sau, pe scurt, de navigare (browser). Clienţii WWW dialoghează cu serverele Web prin protocolul HTTP (HyperText Transfer Protocol).

HTTP este protocolul folosit pentru transferul documentelor hypertext între serverul Web (pe care sunt plasate documentele) şi client. El are o funcţionare destul de simplă. Ca urmare a selectării de către utilizator a unui cuvânt marcat, clientul determină adresa documentului, stabileşte o conexiune cu un server Web şi îi transmite o cerere în care este specificată această adresă. Serverul, la rândul său, transmite conţinutul documentului solicitat, după care închide conexiunea.

Pentru crearea şi recunoaşterea documentelor, WWW foloseşte un limbaj specific (HTML – HyperText Markup Language, XML – eXtended Markup Language, DHTML – Dynamic Hypertext Markup Language), care stabileşte modul de afişare a elementelor de tip text, imagine, grafică ş.a.

Documentele pot fi create folosind un editor de texte obişnuit. Pentru că manipularea marcajelor în forma lor textuală este un procedeu anevoios, de obicei, noile documente sunt create prin simpla modificare a unor documente mai vechi. Există însă şi editoare specifice, care permit selectarea marcajelor dintr-un meniu şi permit, în plus, verificarea funcţionării legăturilor imediat după crearea lor. De asemenea, există şi convertoare de la diferite formate de text la formatul de afişare prin HTTP. Publicarea unei pagini Web presupune folosirea unui spaţiu pus la dispoziţie de un furnizor de servicii Internet.

Pentru a fi disponibil un site este necesară înregistrarea lui sub o adresă, numită URL (Uniform Resource Locators), care poate fi considerată o metodă standard de adresare, aşa cum este codul poştal, ce permite găsirea uşoară a numelui unui site. Adresele web sunt, de obicei, precedate de http:// pentru a scoate în evidenţă că se foloseşte protocolul explicat anterior.

Pe lângă adresa de Web, pentru a fi efectiv, un site trebuie să aibă un nume de domeniu, care face referire la serverul Web şi este dat, în cele mai multe cazuri, exact ca numele orgnizaţiei, la care se adaugă extensia, reprezentând tipul acesteia. Extensia este cunoscută ca un domeniu de nivel global, la care se adaugă cele 250 de coduri de ţări. Cele mai uzuale extensii sunt:

• .com reprezintă o firmă internaţională sau din SUA (www.wal-mart.com); • .co.uk reprezintă o firmă cu sediul în Anglia (www.thomascook.co.uk); • .org face referire la instituţie non-profit (www.etf.org); • .ac.uk reprezintă o universitate din Anglia (www.derby.ac.uk); • .gov este trimiterea la instituţii guvernamentale (www.whitehouse.gov) • .net se referă la un provider de reţea (www.onebiz.8m.net) • .edu este folosită ca extensii de către instituţiile şi organizaţiile din domeniul educaţional

(www.stanford.edu). Dacă o organizaţie doreşte să fie prezentă pe Web trebuie să îşi înregistreze un nume de domeniu

care este unic. Numele de domenii pot fi înregistrate prin intermediul unui ISP sau la un preţ mult mai avantajos direct prin intermediul serviciilor de înregistrare, cum sunt: InterNIC (www.internic.net); Nomination (www.nomination.uk.com); Nominet (www.nominet.ork.uk); BuyDomains.com (www.citius.com).

Internet Relay Chat IRC este un instrument relativ ieftin al Internetului care oferă posibilitatea comunicării în timp real.

Ca utilizator dintr-o locaţie se tastează un comentariu care este disponibil, în mod simultan, pentru toţi cei aflaţi online pe un anumit canal de comunicare şi care pot da apoi răspunsuri la comentariu. IRC a fost iniţial, ca şi celelalte instrumente, un mijloc special de comunicare, dar acum a migrat către Web, astfel că are milioane de utilizatori. IRC este folsoit, în cele mai multe cazuri, mai mult pentru divertisment decât în scop comercial.

Grupurile de ştiri Există peste 25.000 de grupuri de ştiri şi ele pot să fie actualizate cu peste trei milioane de mesaje

zilnic. Acestea pot fi văzute ca buletine electronice care sunt citite de către o comunitate limitată. Întrebările sau declaraţiile sunt plasate de către o persoană care caută anumite informaţii, în timp ce altele vor retransmite şi vor plasa liste cu întrebări suplimentare ce vor fi păstrate împreună în ceea ce se

numeşte „idee generică”. Usenet-ul este folosit, în principal, de către grupuri cu interese comune. Ca şi IRC, grupurile de ştiri sunt apelate mai mult pentru domenii sociale, educaţionale şi mai puţin pentru domeniul economic. Totuşi, sunt câteva grupuri de ştiri care anunţă lansarea unor noi produse sau locurile de muncă vacante.

Alte tipuri de servicii Serviciile prezentate anterior sunt cele mai utilizate. Dar, de mare utilitate sunt şi cele ce vor fi

prezentate în continuare: • servere de căutare (motoare de căutare) oferă un conţinut indexat de informaţii şi pagini Web, care

permit regăsirea lor uşoară după cuvinte cheie, fiind specifice site-urilor care au un conţinut mare de informaţii şi dau posibilitatea utilizatorilor să localizeze foarte repede informaţiile căutate.

• servere directoare conţin informaţii despre utilizatori, firme, autori de cărţi, produse, informaţii memorate într-un director centralizat. Există un protocol special ce permite accesarea unui astfel de director, respectiv Lightweight Directory Access Protocol (LDAP), care oferă o interfaţă comună pentru apelarea de directoare multiple. LDAP poate fi utilizat pentru accesarea următoarele directoare de informaţii: Microsoft Exchange Server, Netscape Directory Server, Windows NT Directory Servers şi Novel NDS.

• serverele PPP (Point-to-Point Protocol) permit utilizatorilor accesul de la distanţă la site-uri prin intermediul TCP/IP-ului printr-o linie ce se bazează pe conexiunea de tip modem. Platforma server trebuie să suporte un PPP pentru a accepta acest tip de serviciu. Este serverul care permite unui calculator să folosească o linie de telefon obişnuită sau un modem pentru realizarea conexiunilor TCP/IP şi navigarea pe Internet.

• protocolul de transfer al ştirilor pe reţea (Network News Transfer Protocol – NNTP) stabileşte şi oferă accesul la grupurile de ştiri şi de discuţii. Grupurile de ştiri permit persoanelor să lase mesaje pentru un buletin electronic. Alţi abonaţi la grup pot citi mesajul şi pot transmite replica lor. Mesajul original şi toate răspunsurile care urmează sunt stocate sub forma unei rubrici de discuţii dintr-un ziar.

• protocolul de administrare a reţelei (Simple Network Management Protocol – SNMP) este un standard folosit pentru gestionarea reţelelor de tip IP (Internet Protocol). Cele mai multe sisteme de gestiune a reţelelor se bazează pe acest standard, pentru că este compatibil cu multiple echipamente necesare distribuirii informaţiilor pe reţea, precum şi cu platformele serverelor şi clienţilor Web.

2.4 Componentele de bază ale Internetului pentru comerţul electronic

Aşa cum s-a putut desprinde din descrierile anterioare, componentele esenţiale pentru comerţul electronic pe Internet sunt:

• reţelele; • programele de e-mail; • browserele Web; • serverele Web.

2.4.1 Reţelele Platformele client şi server trebuie să fie conectate la o reţea care suportă protocolul TCP/IP.

Majoritatea sistemelor de operare vin cu TCP/IP-ul instalat. Interfeţele de reţea trebuie să fie instalate atât pe server, cât şi pe client. De obicei, acestea sunt

cartele de reţea Ethernet, huburi, switch-uri şi routere. Sunt echipamentele pentru conexiuni directe. În cazul utilizării conexiunii de tip dial-up, softul PPP este folosit pentru a transforma portul serial al calculatorului şi modemul într-o interfaţă de reţea.

Important pentru reţele şi pentru viteza de transmisie sunt tipurile de conexiuni şi lăţimea de bandă, diferenţiate în funcţie de modul de conectare la Internet, de provider şi de serviciile solicitate acestuia. Aşa cum am văzut principalele tipuri de conectări sunt prin dial-up, prin linii telefonice obişnuite sau prin modem (Digital Subscriber Line), linii digitale (Integrated Service Digital Network), prin satelit, prin cablu coaxial sau prin agregarea legăturilor multi-canal care combină două conexiuni de tip dial-up.

Alături de reţea, ca şi configuraţie de calculatoare, principala componentă a Internetului prin care se administrează traficul poartă numele de backbone, care utilizează căi multiple de transmisie, cu viteze diferite şi tipuri de conexiuni variate, în funcţie de mărimea reţelei care se leagă la el. Backbone-ul este, de fapt, o linie sau o serie de conexiuni care formează canalul principal de transmisie al reţelei.

2.4.2 Programele de e-mail Acestea sunt instrumente folosite pentru citirea, transmiterea şi gestiunea mesajelor electronice. Cele

mai utilizate sunt Microsoft Outlook, Netscape Navigator şi Eudora Mail. Poşta electronică presupune utilizarea unui server de e-mail şi a unui client. De obicei, utilizatorul va

scrie un mesaj apelând la un client de mail şi apoi îl va trimite către receptor. Mesajul va ajunge iniţial la server, care este capabil să acceseze resursele Internet pentru a direcţiona mesajul către destinatar. În cele mai multe cazuri, serverul şi clienţii de mail folosesc protocolul SMTP (Simple Mail Transfer Protocol) pentru transfer.

2.4.3 Browserele Web Utilizatorii pot localiza informaţiile pe Internet prin două modalităţi: 1. scrierea URL-ului paginii de bază de pe Internet, care conţine legături hypertext cu alte

informaţii de pe Internet; 2. utilizarea unui motor de căutare pentru găsirea informaţiilor folosind anumite cuvinte cheie.

Motoarele de căutare vor afişa ca rezultat URL-urile care conţin informaţiile solicitate. Browserele Web trimit solicitări serverului Web ce conţine URL-ul paginii cerute. Serverul pune la

dispoziţia browserului pagina, care este supusă unei interpretări, pentru a-i afişa conţinutul.

Browser Web

JavaScriptsau

Java Appletsau

Control Active X

PLATFORMA CLIENT PLATFORMA SERVER

Server Web (http)

TCP/IP

HTTP

Conţinut dinamic

Baze de date

Conţinut static

Applet-uri Java

Controale Active X

Plug-in

Fig. 2.11 Conţinutul paginilor pe serverul şi browserul Web

2.4.3.1 Conţinutul unei pagini Web Cel care trebuie să conceapă conţinutul unei pagini Web va crea un fişier în diferite moduri şi

anume: • scris direct într-un editor de texte; • producerea de fişiere spcifice apelând la pachete program specializate, cum ar fi Adobe Pagemill,

Microsoft FrontPage, Netscape Limewire, Dreamweaver. Aceste instrumente oferă o metodă grafică de generare a paginilor;

• utilizarea de convertoare a documentelor în HTML, încorporate în procesoare de texte sau alte produse program, cum ar fi Word, Lotus Note, Framemaker.

ierele HTML încoporează imaginFiş i, clipuri audio sau video şi sunt stocate pe serverul Web.

afişat, r tilizat: Paginile Web sunt fişiere de tip text, ce conţin etichete prin care se defineşte conţinutul ce va fi

espectiv text, imagine, tabele ş.a. Etichetele HTML cele mai u

Eticheta HTML Descriere <Title> Titlul paginii <h1> Primul nivel al headerului

ivel al headerului lizarea unui applet, care este descărcat după

LE>

<h2> Al doilea n<applet> Numele şi loca

aceea la browserul Web <TAB Tabel <form> Un form Web, cum ar fi formul de preluarea a comenzilor

online Paginile să conţin, p rele

elemente: form-uri – permit utilizatorului să introducă date;

i multe mponente;

JPEG, putând fi inserate ca părţi ale fişierului

• efineşte ce elemente de pe pagină devin link-uri şi unde se ajunge prin acele

• link-uri hypertext în diferite

• io şi video – browserul invocă aplicaţii locale audio şi video pentru a rula formate de

• – browserul apelează la funcţia plug-in a Adobe Acrobatului pentru afişarea

• Java – coduri de programe înglobate în paginile Web şi interpretate de browser.

nimaţie;

nu permite accesarea anumitor resurse de pe calculatorul local,

•

Cel cape Navigator. Indiferent de tipu site-ul Web al firmei producătoare (folosind FTP). Fiecare brow şi versiuni în funcţie de sistemul de operare şi platforma hard

spunde solicitărilor URL-ului şi localizează pagina Web, iar în funcţie de solicitare oferă ca răspuns pagini Web statice sau dinamice.

Web pot e lângă aceste etichete, plasate în headerul paginii, următoa

•• frame-uri (cadre) – permite celui care construieşte pagina să o împartă în două sau ma

co• grafice – browserul afişează fişiere de tip GIF şi

HTML sau se poate face referire la ele prin locaţia lor ca hypertext; hyperlink – delemente; hărţi de imagini (image map) – sunt imagini ce pot conţine multiplepărţi ale acestora; fişiere audacest tip; fişiere Adobe PDFfişierelor de tip PDF; scripturi Scripturile permit efectuarea de către utilizator a unor prelucrări locale, cum ar fi validarea datelor şi efectele de a

• applet-urile Java – mici programe Java care pot fi incluse într-o pagină HTML. Applet-ul poate doar să asigure o conectare la Internet a calculatorului de pe care a fost transmis. Spre deosebire de alte aplicaţii Java, applet-ulcum ar fi fişiere sau alte echipamente (modemuri, imprimante ş.a.) şi li se interzice comunicarea cu majoritatea calculatoarelor de-a lungul reţelei. controale active X – programe scrise într-un limbaj, cum ar fi C++ sau Visual Basic, având rolul de a adăuga funcţionalitate şi interactivitate sporită paginilor Web.

2.4.3.2 Produse de tip browser Web e mai populare astfel de produse sunt Internet Explorer, Opera, Nets

l browserului, el poate fi obţinut de pe ser este disponibil în diferite variante

ware existentă.

2.4.4 Serverele Web Serverul Web ră

2.4.4.1 Pagini Web statice

fişat pe pagina Web pentru a încărca o nouă pagină. Pag şier de pe discul serverului. Serverul încarcă în memorie pagina, o code isă prin HTTP şi o trimite clientului. La client, pagina solicitată este afişa

Această categorie de pagini Web este o metodă tradiţională de interacţiune pe Web-ul. Utilizatorul selectează un URL şi face click pe hyperlink-ul a

ina Web solicitată este un fiază pentru a putea fi transmtă exact cum este memorat fişierul pe server.

PLATFORMA CLIENT PLATFORMA SERVER

Browser Web

Conţinutulpaginii Web

Serverul Web (http)

Pagini Web(HTML)

TCP/IP

HTTP

Fig. 2.10 Transmiterea unei pagini Web statice

2.4.4.2 Pagini Web dinamice Conţinutul dinamic al un or programe oferite de

providerul Internet. Mecanismele comune de realizare a scripturilor sunt Common Gateway Interface (CG Active Server Pages (ASP).

în care operează scripturile CGI şi Java servlet-urile.

ei pagini presupune existenţa scripturilor sau un

I), Java servlets (JSP), MicrosoftFigura 2.13 prezintă modalitatea

PLATFORMA CLIENT

FORM WEB

PLATFORMA SERVER

Javaservlet

ScriptCGI

Conţinut static

Applet-uri Java

Controale Active X

Plug-in

Baze de date

Script Java

sau

Applet Java

sau

Control Actiove X

Server Web (http)

Fig. 2.13 Operaţiuni realizate cu ajutorul scriptur-ilor sau Java servlet-urilor

Paşii parcurşi în aceste condiţii sunt: 1. utilizatorul invocă o pagină Web de la server, ce conţine un form;

2. utilizat sunt trimise serverului, apelând la protocolul HTTP;

CGI sau Java servlet, care se execută pe o platformă server; ltatele serverului Web, care, la

Scr acceseze o bază de date pentru a scrie date din formular sau ă Webscriptul

er

turi CGI sau servleturi, necesare accesării unei baze de date, se pot folosi serv rulează pe o platformă server şi comunică cu serverul Web. O conf erului în condiţiile utilizării serverelor de aplicaţii pentru Web este redat

orul completează formul şi îl transmite, moment în care informaţiile

3. serverul Web apelează la scriptul 4. scriptul sau servletul prelucrează datele din form şi transmite rezu

rândul lui, le returnează browserului pentru a fi afişate. iptul sau servletul poate să aibă nevoie să

pentru a citi date, în funcţie de elementele solicitate prin form. Rezultatele se constituie într-o pagin dinamică, ce nu poate fi anticipată, pentru că depinde de rezultatele obţinute în urma executării

ui sau servletului. Cele mai utilizate produse server Web sunt: • Apache Web Server • Netscape Enterprise Server • Microsoft Internet Information Server • Website Web Server • Sun Microsystems Web Serv

2.4.4.3 Servere de aplicaţii pentru Web În loc să fie dezvoltate scripere dedicate de aplicaţii. Aplicaţiileiguraţie comună a modului de lucru al serv

ă în figura 2.14.

PLATFORMA CLIENT

PLATFORMA SERVER

Browser WebServer Web

Pagină Webdinamică

Server de aplicaţiiBaze de date

Pagini Webstatice

Fig. 2.14 Servere de aplicaţii pentru Web

Paşii care se parcurg în aceste condiţii sunt: 1. browserul client transmite o cerere către serverul Web; 2. serverul Web invocă ser rm; 3. serverul de aplicaţii citeşte datele primite şi interoghează baza de date;

ML şi returnate clientului. Există, de obicei, un template

distincte ac parte din comerţul electronic depind de insfrastructură, în special de reţelele disponibile:

verul de aplicaţii şi transmite datele din fo

4. rezultatele obţinute sunt formatate în HTpreconfigurat care defineşte formatul pentru rezultate.

* * *

În sinteză, putem spune că infrastructura comerţului electronic este structură în două componente : arhitectura hardware şi cea software. Aplicaţiile care f

Credit carduri,EDI, monedăelectronică

Baze de date

Securitate

E-mail, Web

FAQs

Informaţii despreprodus

Fabricaţie

Aplicaţiimultimedia

E-mail, Web

Baze de datedistribuite

Cataloage online

Buletineinformative online

Infrastructura detransport a datelor

Internet

Reţele cu valoareadăugată (VANs)

Reţele virtualeprivate(VPNs)

Televiziune princablu

Reţele de telefonie

Alte servicii Producţie

Distribuţie

Sistemul de reţele de comunicaţii

Aplicaţiile comerţului electronic

Fig. 2.15 Aplicaţiile şi infrastructura comerţului electronic

Principala componentă o constituie infrastructura de reţea, care cuprinde mijloacele necesa e transferului de informaţii, adică Internet, televiziune prin cablu, reţele de telecomunicaţii şi reţel private ale firmelor. Aşa cum re ructură, asigurate în interiorul firmelor, şi anume:

despre

ribuţie permite punerea la dispoziţia clienţilor a produselor şi serviciilor

• lienţilor şi securitatea informaţiilor.

Pe ructura fizică, comerţul electronic are nevoie de componente software atât la dispoziţregăsesc

re

zultă şi din figură, sunt necesare şi alte elemente de infrast

• infrastructura de producţie se concentrează asupra produselor firmei (fie că este vorba conţinutul informaţional al produselor, fie de produse fizice) şi tot ceea ce este în strânsă legăturăcu structurile de producţie.

• infrastructura de distfirmei. infrastructura alte servicii se referă la toate elementele necesare pentru desfăşurarea proceselor de plată/încasare, asistenţa c

lângă infrastia furnizorului, cât şi a clientului. Astfel, în arhitectura software a comerţului electronic se următoarele componente, redate şi în figura 2.16:

Fig. 2.16 Arhitectura software a comerţului electronic

• un navigator Web la client. Aşa cum am precizat într-un paragraf anterior, accesul la serviciile Web presupune folosirea unui program de navigare, cum este XMosaic sau Lynux pentru Unix sau Netscape, Internet Explorer pentru Windows.;

• serverul Web sau front-end-ul aflat la vânzator. El este creat ca catalog interactiv, plecând de la o bază de date privind produsele şi toate informaţiile referitoare la acestea (preţuri, stocuri ş.a.). Acest catalog poate fi construit pe baza instrumentelor de realizare a site-urilor Web, care oferă şi posibilitatea dezvoltării magazinelor virtuale şi a galeriilor de magazine sau a supermarket-urilor;

• serviciile back office, care aparţin tot vânzătorului. Ele deţine o serie de aplicaţii ce impun comunicarea cu alte aplicaţii şi servicii de la distanţă. Ele acţionează în direcţia proceselor necesare tranzacţiilor, cum ar fi: autentificarea, interogarea bazelor de date, facturarea, plata electronică a facturilor. O dată ce o tranzacţie este finalizată, ea poate fi preluată într-o bază de date, înregistrările ei folosind la analiza atitudinii clientului sau pentru personalizarea catalogului de produse pentru fiecare persoană în parte.

2.5 Consideraţii privind securitatea infrastructurii comerţului electronic

O dată cu utilizarea explozivă a Internetului şi cu utilizarea din ce în ce mai mult a comerţului electronic, securitatea a devinit unul din aspectele cele mai importante. Mass media a conştientizat publicul asupra existenţei utilizatorilor rău voitori care intră pe reţelele guvernamentale şi ale firmelor, furând sau modificând datele.

2.5.1 Ameninţări asupra securităţii Există mai multe surse care se constituie în ameninţări ale securităţii. Metodele de atac sunt:

• obstrucţionarea – informaţiile sau alte active devin indisponibile sau inutilizabile; • interceptarea – informaţiile sunt accesate de persoane neautorizate; • modificarea – informaţiile sau echipamentele sunt modificate de persoane care nu au acces autorizat;

• mascarada – accesul la informaţii sau echipamente este redirectat către o persoană străină sub acoperirea unei persoane care are accesul autorizat asupra acestora. Asupra datelor rezidente într-o reţea internă trebuie să li se asigure următoarele trei elemente de

securitate: • secretul datelor – accesul neautorizat la date trebuie să fie prevenit; • integritatea datelor – prevenirea modificărilor neautorizate; • disponibilitatea datelor – datele nu trebuie să fie disponibile decât persoanelor autorizate. Se întâlnesc două categorii mari de atacuri:

1. externe care pot să apară sub diverse forme, şi anume: • obţinerea accesului neautorizat la datele interne. Se întâmplă atunci când un intrus foloseşte

diferite mijloace pentru obţinerea informaţiilor privind numele şi parola unui utilizator sau, mult mai simplu, încercând combinaţii de cuvinte până descoperă numele şi parola;

• aducerea în stare de nefuncţionare a serviciilor reţelei. Acest lucru se poate realiza prin supraîncărcarea unui serviciu cu mai multe sarcini, de exemplu, e-mailul prin generarea automată de mesaje;

• furtul de informaţii, caz în care atacatorul obţine datele fără să utilizeze un calculator de pe reţeaua internă, ci prin utilizarea unui software de reţea pentru a urmări pachetele care circulă prin intermediul protocolului. Datele confidenţiale pot fi reconstruite sau, în alte cazuri, nume de utilizatori şi parole pot fi validate pentru a permite atacatorului o rută directă către datele de interes.

2. interne, care pot lua multe din aceleaşi forme ale atacurilor externe. Totuşi, ele sunt mai puţin puternice din moment ce este mult mai uşor să se ia măsuri punitive împotriva salariaţilor care le cauzează. Intruşii pot fi salariaţii care încearcă să acceseze date strict secrete ale firmei. Nefuncţionarea serviciilor se datorează, adesea, unor greşeli ale salariaţilor sau apar ca urmare a unor secvenţe de program eronate, plasate special în aplicaţii. Furtul informaţional este şi el destul de des întâlnit, salariaţii urmărind colectarea datelor şi vânzarea lor concurenţilor. Altă formă a acestei fraude o constituie plecarea salariatilor la alte companii cu tot cu datele din firmă la care au avut acces.

2.5.2 Mecanisme de securitate Există mai multe modalităţi de asigurare a securităţii reţelelor interne şi, implicit, a datelor, respectiv:

• izolarea reţelei – reţeaua nu este conectată la Internet. Totuşi, acest lucru nu dă posibilitatea salariaţilor accesării Internetului, care reprezintă un important instrument de cercetare, căutare şi distribuire de informaţii ;

• instalarea unui sistem firewall – se monitorizează adresa IP, numărul portului fiecărui pachet IP care intră sau pleacă în/din reţeaua internă şi se aplică un set de restricţii configurabile prin software. Un firewall poate să: ⇒ ofere o concentrare asupra deciziilor de securitate, din moment ce întregul trafic trebuie să treacă

prin el; ⇒ impună politica de securitate, prin aplicarea unor reguli şi restricţii precise; ⇒ urmărească modul de utilizare eficientă a Internetului din moment ce întregul trafic este

monitorizat; ⇒ limiteze expunerea la risc, prin faptul că el poate fi folosit pentru a detaşa o parte din reţeaua

locală de restul reţelei cu acces la Internet. Dar, un firewall nu poate să asigure următoarele elemente: ⇒ protejarea împotriva intruşilor, deoarece el monitorizează doar traficul dintre reţele şi nu din

interiorul reţelelor; ⇒ protejarea împotriva conectării din exterior la reţeaua internă; ⇒ protejarea împotriva noilor atacuri, pentru că prin definiţie, firewall-ul este programat plecând de

la atacurile cunoscute; ⇒ protejarea împotriva viruşilor, deoarece prin el se face numai verificarea pachetelor individuale

de date şi nu întregul mesaj sau fişier.

• servere proxy – sunt programe speciale prin care sunt preluate solicitările utilizatorului pentru serviciile Internet şi retransmise către serviciile curente. Ele sunt plasate în mod transparent între un utilizator şi serviciu. în loc de a discuta direct unul cu altul, serverul proxy realizează toate comunicaţiile dintre utilizator şi servicii. Pentru utilizator, serverul proxy oferă iluzia că el lucrează direct cu un server. Pentru server real, serverul proxy dă senzaţia că este conectat direct cu un utilizator de pe o gazdă proxy. Există un avantaj în beneficiul securităţii, pentru că adresele interne, altele decât cele ale serverului gazdă, rămân secrete;

• mecanisme de autentificare – folosite pentru verificarea celui care se loghează la reţea (amprentele digitale), a ceea ce ştie pentru a intra pe reţea (o parolă) şi a ceea ce deţine pentru a avea acces în reţea (un smart card).

2.5.3 Controlul accesului Controlul accesului poate fi realizat prin următoarele modalităţi: • fişiere de control al accesului. Schema username/password este folosită destul de puţin chiar

dacă poate fi configurată destul de bine pentru a contola accesul la diferite resurse ale unui server Web. Fişierele de control al accesului sunt fişiere de configuraţie, care specifică resursele de pe serverul Web protejate prin autentificarea parolei şi care sunt publice. Datele despre parola curentă şi username-ul sunt memorate într-o bază de date, accesată când schema de autorizare este iniţiată. Multe browsere Web şi alte instrumente de securitate integrează autentificarea parolei cu alte tipuri de autentificări pe reţea. Acest lucru uşurează administrarea şi complexitatea autentificării, pentru că utilizatorii nu trebuie să-şi introducă continu numele şi parola. Ei introduc cele două elemente de autentificare numai când se loghează la sistem; informaţiile sunt trecute automat la cele mai apropiate servere. Listele de control al accesului sunt implementate pe serverul Web. Dacă o pagină protejată este cerută, browserul Web afişează o fereastră pentru utilizator în vederea introducerii detaliilor de acces înainte ca pagina să fie oferită.

• restricţii prin adresele IP. Orice sistem conectat la o reţea ce foloseşte protocolul TCP/IP trebuie să aibă o adresă IP. Această adresă poate fi folosită pentru a restricţiona accesul. Adresa IP devine o altă metodă de identificarea a sursei care a fost solicitată, la fel ca şi identificatorul utilizatorului (User ID). Apelând la abordarea de tip subreţea, reţeaua este divizată în grupuri de sisteme, numite subreţele. Adresarea IP ale acestor subreţele este consistentă, astfel încât toate maşinile dintr-o subreţea au prefixuri comune, ceea ce uşurează stabilirea securităţii la nivel de grup folosind restricţiile de adrese IP.

2.5.4 Mecanisme de protejare a datelor Aceste mecanisme se referă la securitatea în HTTP, criptarea, algoritmii de criptare pe bază de chei

private, algoritmii de criptare pe baza de chei publice.

2.5.4.1 Securitatea în HTTP Protocolul HTTP oferă câteva niveluri minime de control al accesului la resursele unui server Web.

Utilizatorii sunt asignaţi unor niveluri de securitate care au acces diferit la resursele serverului. Serverul Web întreţine o bază de date cu aceste privilegii. Când un utilizator solicită o informaţie din zone restrictionate ale serverului, serverul va iniţia un dialog pentru client. Browserul client afişează acest dialog, sub forma unui prompter pentru un User ID şi pentru o parolă. După ce utilizatorul introduce aceste informaţii, ele sunt transmise la server, care verifică validitatea informaţiilor, comparându-le cu cele existente în baza de date. Dacă în urma dialogului rezultă că informaţiile sunt reale, serverul oferă serviciile solicitate de client.

Pentru a asigura integritatea User ID şi a parolei transmise, răspunsurile fizice sunt descompuse în mai multe părţi reasamblate la destinatie. Cu ajutorul acestora, câmpul parolă este criptat. Criptarea converteşte datele într-un format nelizibil, folosind un algoritm de criptare matematic. Procesul invers, decriptarea, returnează datele în formatul lor original la destinaţie.

2.5.4.2 Criptarea Criptarea oferă două garanţii deosebit de utile pentru conţinutul mesajelor transmise: protecţia şi

autentificarea. Din punct de vedere al transmiterii, datele sunt codificate folosind un algoritm matematic,

bazat pe o valoare a unei anume chei. Mesajul criptat nu este reasamblat în forma originală a datelor în orice mod. Din punct de vedere al receptorului, mesajul este decodificat în formatul original, folosind din nou un algoritm matematic şi o cheie.

Există două tipuri de criptare: cu cheie privată şi cu cheie publica. Atunci când se foloseşte o cheie privată, expeditorul şi receptorul folosesc aceeaşi cheie secretă

pentru a cripta şi decripta mesajul. Este imposibil să se trimită un mesaj secret unei persoane dacă acea persoană nu deţine cheia, cu alte cuvinte comunicarea trebuie să aibă loc pe baza unor înţelegeri prealabile între expeditor şi receptor.

Criptarea cu cheie privată a început să-şi facă apariţia în anii ’70. Cu acest sistem, un proces matematic generează două chei legate între ele. Dacă un mesaj este criptat cu prima cheie, cheia publică poate fi decriptată numai cu a doua cheie, care este o cheie privată. Astfel, mesajul este criptat folosind cheia publică, ştiută de receptor, descriptândul cu ajutorul propriei chei private. Avantajul acestei metode decurge din faptul că orice cheie publică poate fi făcută disponibilă oricui, din moment ce orice mesaj criptat cu ea poate fi decriptat numai cu o cheie privată. Criptografia cu ajutorul cheii publice oferă şi posibilitatea de a semna mesajele sub forma semnăturilor digitale.

Cheile publice sunt, în general, actualizate de către o autoritate de certificare, care verifică identitatea fiecărui utilizator când are loc o tranzacţie. Criptografia cu cheie publică a devenit foarte importantă pentru Web, ca şi controalele care sunt parte a paginilor Web ce pot fi semnate pentru a verifica sursa de origine şi validitatea codului. Acest lucru înseamnă că site-urile pot respinge controalele nesemnate în momentul în care se încearcă realizarea de download-uri, pentru că ele nu pot fi verificate şi pot conţine viruşi sau alte ameninţări.

În SUA, criptarea pe 128 de biţi a devenit un standard. Totuşi, legile curente ale SUA statuează că programele care sunt exportate pot conţine o cheie cu nu mai mult de 40 de biţi. Pedeapsa pentru încălcarea prevederilor legale este de peste 1 milion USD sau 10 ani privare de libertate.

Algoritmi de criptare cu cheie privată: • Data Encryption Standard (DES) este un standard guvernamental şi un standard ANSI, şi

implementează o cheie de 56 biţi; • Triple-DES este un algoritm care foloseşte algoritmul DES de trei ori, cu două chei diferite

pentru a face DES-ul de două ori mai sigur; • Rivest’s Code algoritms (RC2 şi RC4) sunt algoritmi proprietari distribuiţi prin RSA Data

Security şi permit chei cu lungimi de la 1 la 1024 biţi; • International Data Encryption Algorithm (IDEA) este un algoritm de criptare în bloc, dezvoltat în

Elveţia; • SkipJack este un algoritm secret dezvoltat de National Security Agency pentru utilizare civilă. Algoritmi de criptare cu cheie publică: • Diffie-Hellmane este un sistem proiectat pentru a fi folosit de către doi participanţi activi la o

conversaţie electronică şi foloseşte o a treia cheie, numită cheie de sesiune; • RSA este un algoritm care criptează informaţiile cu o cheie publică disponibilă, cu decriptarea

informaţiilor numai prin cunoaşterea cheii private. Este adesea folosit pentru semnăturile digitale şi este una din cele mai puternice forme de criptografiere cu cheie publică a datelor calendaristice.

Opţiuni de criptare Implementarea criptării într-un Intranet poate să solicite ajutorul unui expert în securitate. Dacă site-

ul urmează să fie implicat în comerţul electronic, atunci se impune să se folosească una sau mai multe opţiuni de criptare pentru asigurarea securităţii informaţiilor clienţilor, cum ar numerele de la credit carduri. Aceste opţiuni includ:

• Secure HTTP (S-HTTP) este o extensie a protocolului HTTP care foloseşte criptarea pentru a oferi siguranţa tranzacţiilor;

• Secure Sockets Layer (SSL) este un protocol de pe stratul de transport al reţelelor, proiectat iniţial de Netscape, inclus acum, sub diferite forme, de majoritatea serverelor şi browserelor Web;

• Private Communications Technology (PCT) este o versiune Microsoft a SSL-ului. Este foarte similar cu SSL, dar are o autentificare mai bună a clientului;

• Kerberos, dezvoltat de MIT, este o tehnologie de criptare folosită de standardul Distributed Computing Environment (DCE). Kerberos a fost proiectat pentru a oferi autentificarea şi

criptarea asupra modificărilor efectuate de clienţi şi servere. El asigură o puternică autentificare într-un mediu distribuit;

• Trusted Information System’s Firewall Toolkit (TIS FWTK) este un server de autentificare folosit pentru a verifica utilizatorii de pe Internet. El sprijină câteva implementări ale tenhologiei smart cardurilor;

• Secure Electronic Transaction (SET) este un standard folosit de către VISA şi Mastercard pentru securitatea tranzacţiilor;

• Pretty Good Privacy (PGP) este un program ce foloseşte criptarea pentru a proteja intimitatea e-mailurilor şi fişierelor, dar poate fi utilizat şi pentru semnăturile digitale. Se bazează pe algoritmul de criptare cu cheie publică RSA.

3.1 Ce sunt afacerile electronice?

Pentru a prospera în lumea afacerilor electronice, firmele sunt forţate să-şi regândească regulile de eficienţă şi eficacitate, să-şi integreze aplicaţiile într-o puternică infrastructură a afacerilor electronice.

Multe firme, care, în condiţiile secolului XX, nici măcar nu puteau visa că ar avea un anumit volum de activitate sau că ar putea să facă faţă competiţiei giganţilor din industria lor, au reuşit azi să se bucure de un mare succes. Putem da doar câteva exemple: Amazon.com, înfiinţată în 1995, avea în 1999 o cifră de afaceri de cel puţin 3 ori mai mare decât alte nume de prestigiu din SUA, cum ar fi Barnes&Nobles şi Borders Books&Music. La fel este cazul firmei Charles Schwab, care asigură tranzacţionarea online a acţiunilor pe piaţa financiară. La Microsoft Expedia, un site integrat de tranzacţii online pentru turism, sunt necesare doar câteva minute pentru a alege un zbor, a cumpăra un bilet de avion sau pentru a face o rezervare la un hotel şi chiar pentru a închiria o maşină. Nu acelaşi lucru se întâmplă şi dacă se apelează la agenţii de turism destul de cunoscute, dar tradiţionale. Pentru acest lucru Microsoft, a anticipat modificările din cerinţele utilizatorilor prin reproiectarea mai multor lanţuri valorice, respectiv călatoriile (Expedia), vânzarile auto (CarPoint), investiţiile imobiliare (HomeAdvisor) şi componenta financiară (Investor). Alte exemple sunt Cisco, Gateway Computer (producătoare de echipamente de reţea), FDX şi UPS (firme de transport a coletelor poştale din SUA).

Toate aceste exemple fac referire la firmele vizionare, care şi-au stabilit: • noi reguli, prin noi forme de desfăşurare a activităţilor, • noi procese interîntreprinderi, • integrarea operaţiilor pentru a veni în sprijinul cerinţelor clienţilor, aflate în continuă schimbare. Pentru iniţierea afacerilor electronice se impune găsirea răspunsurilor la următoarele trei întrebări: • cum va modifica comerţul electronic priorităţile clienţilor? • cum poate fi realizat un proiect de afaceri pentru a întâlni aceste noi priorităţi? • ce investiţii în tehnologie trebuie făcute pentru a supravieţui şi pentru a face firma să prospere? Afacerile electronice pot fi considerate ca fiind tranzacţiile economice ce se desfăşoară prin

intermediul unui mediu electronic, cum este Internetul, sau ca fiind orice organizaţie (comercială, industrială, nonprofit, educaţională sau guvernamentală) care îşi desfăşoară tranzacţiile proprii cu ajutorul mediul electronic. O afacere electronică combină resursele tradiţionale ale sistemelor informaţionale cu marea bogăţie a resurselor existente pe Internet (inclusiv WWW, Intraneturile şi Extraneturile); conexiunile sistemelor economice cu cele ale clienţilor, salariaţilor şi furnizorilor. Pentru ca o firmă să se dezvolte ca o afacere electronică mai întâi trebuie să-şi construiască un site Web bazat pe tranzacţii în care toate procesele economice (în special cele care solicită fluxuri informaţionale dinamice şi interactive) sunt online pentru îmbunătăţirea serviciile, reducerea costurilor şi vânzarea produselor.2 După acest pas, care înseamnă că deja a atins pragul maturităţii comerţului electronic, trebuie să-şi concentreze atenţia asupra găsirii acelor parteneri care să-i permită integrarea în procesul de dezvoltare a unei organizaţii virtuale, constituită prin combinarea celor mai bune practici de afaceri ale celor aflaţi pe lanţul valoric şi transformarea acestuia într-o asemenea manieră încât să permită derularea proceselor economice ca şi cum ar fi vorba de o singură organizaţie. Schimbarea şi integrarea lanţului valoric sunt posibile prin integrarea obiectivelor, sistemelor informaţionale, aplicaţiilor economice, proceselor şi operaţiilor economice.

IBM, prima organizaţie care a oferit o definiţie a afacerilor electronice, le consideră ca fiind transformarea proceselor economice de bază apelând la tehnologiile Internetului3. Procesele economice la care se face referire în definiţia IBM-ului includ cercetarea-dezvoltarea, marketingul, producţia şi logistica internă şi externă. Tranzacţiile care privesc partea de aprovizionare şi relaţiile cu furnizorii, 2 *** – Glossary of Computing Terms, http://www-3.ibm.com/ibm/terminology/goc/gatmst09.htm (accesat pe 21/05/2000) 3 Kramer, M.I. – How to Succeed @ e-business. IBM’s Prescription for Comprehensive and Scalable E-commerce, January 2000,

http://www-3.ibm.com/e-business/doc/content/resource/pdf/26768.pdf

precum şi cele referitoare la vânzarea produselor şi relaţiile cu clienţii sunt, de asemenea, procese de bază. Ca urmare, se poate observa că afacerile electronice conţin, pe lângă procesele de aprovizionare şi vânzare, procesele economice ce asigură funcţionarea internă a unei firme şi fără de care relaţiile cu furnizorii şi clienţii nu ar fi posibile.

Dar, în literatura de specialitate există diverse opinii cu privire la definirea şi semnificaţia afacerilor electronice în raport cu cele ale comerţului electronic. Astfel, s-au conturat trei variante de definire a afacerilor electronice4, redate în figura 4.1.

CE AE CE = AE

AE

CE

a) b) c)

unde: CE = Comerţ electronic AE = Afaceri electronice

Fig. 3.1 Diferitele definiţii ale relaţiei dintre comerţul electronic şi afacerile electronice

În figură, punctul a) relevă o mică intersectare a comerţului electronic şi afacerilor electronice, dar aşa cum se ştie gradul de intersectare este deosebit semnificativ între componenta privind vânzările şi cea privind aprovizionările la nivelul comerţului electronic. Imaginea b) este considerată de unii autori ca fiind mult mai realistă, din moment ce multe firme văd comerţul electronic şi afacerile electronice ca doi termeni sinonimi. Dar, figura c) este din punctul nostru de vedere ce mai apropiată de realitate, deoarece comerţul electronic nu face referire la tranzacţiile din interiorul unei firme, cum ar fi prelucrarea comenzilor de aprovizionare, care este una din componentele afacerilor electronice. Departamentul Comerţului şi Industriei din Marea Britanie descrie afacerile electronice astfel: „când o firmă are integrate în totalitate tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii (TI&C) în cadrul activităţilor sale, reproiectând procesele economice în jurul acestor tehnologii sau chiar reinventând un model de afaceri, prin afaceri electronice se înţelege integrarea tuturor acestor activităţi cu procesele interne ale firmei prin intermediul TI&C”5. Ca urmare, comerţul electronic poate fi văzut ca o componentă a afacerilor electronice.

Pe măsură ce definiţia potrivit căreia „afacerile electronice sunt afaceri” a căpătat o largă audienţă, conducerea executivă a multor firme a realizat că tehnologia singură nu poate să le asigure continuarea activităţilor. Strategia, planificarea, organizarea, activitatea financiară, legile şi managementul riscurilor sunt încă o dată în atenţia majorităţii organizaţiilor care se confruntă cu opţiunile pentru afacerile electronice. Într-adevăr, un număr din ce în ce mai mare de firme care au adoptat acest nou model de afaceri, fie că este vorba despre firmele create din start pentru afaceri online (firmele dot.com), fie de cele tradiţionale, au fost nevoite să revină asupra planurilor lor pentru a-şi reproiecta cursul în economia digitală. Această orientare spre planificare, cuplată cu un risc economic destul de ridicat, a devenit responsabilă pentru plasarea afacerilor electronice pe primul loc al priorităţilor conducerilor executive.

În ultimii ani, un număr din ce în ce mai mare de top manageri a recepţionat mesajul. Unii dintre ei şi-au însuşit noile tendinţe ca pe o abilitate personală, în timp ce alţii le-au preluat ca pe o provocare tehnologică. În orice caz, unii autori consideră că este necesar să se înţeleagă următoarele aspecte6:

• afacerile electronice nu mai sunt o opţiune. Nu este o ficţiune sau un moft care să dureze următoarele 30-60 de zile. În timp ce tehnologia va suferi în continuare, cu siguranţă, schimbări, afacerile electronice vor continua să-şi facă simţită prezenţa şi să devină un mod standard de a acţiona. Dimensiunile crescânde ale impactului afacerilor electronice au condus la o concluzie

4 Chaffey, D. – E-Business and E-commerce Management, Prentice Hall, Harlow, England, 2002, pp. 6-8 5 *** – Business in the Information Age – Internetional Benchmarking Study 2000, UK Department of Trade and Industry,

www.ukonlineforbusiness.gov.uk (accesat pe 15/06/2001) 6 Deise, M.V., Nowikow, C., King, P., Wright, A. – Executive’s Guide to e-Business. From Tactics to Strategy, PriceWaterHouseCoopers,

John Wiley & Sons, Inc., New York, 2000, pp. xvi-xvii

clară: conducerea vizionară şi câştigarea poziţiei de leader sunt esenţiale pentru a avea succes într-o afacere electronică.

• afacerile electronice sunt fundamentale pentru strategia firmelor şi derularea proceselor economice în secolul XXI. Practicienii cu experienţă ştiu că afacerile electronice nu pot fi văzute ca o dezvoltare independentă, care să meargă alături de afacerile tradiţionale, chiar dacă eforturile iniţiale pot începe pe această cale;

• momentul pentru a acţiona în era afacerilor electronice este acum, în special pentru firmele existente şi ai căror clienţi aşteaptă să fie serviţi. Avantajele aparţin celor care acţionează primii, spre deosebire de organizaţiile care vor eşua dacă încep, într-un viitor apropiat, tranzacţiile specifice afacerilor electronice.

3.2 Noile reguli pe care le impun afacerile electronice7

Plecând de la cele afirmate anterior, putem spune că afacerile electronice, pe ansamblu, reprezintă o strategie ce redefineşte vechile modele de afaceri, cu ajutorul tehnologiei informaţionale şi de comunicaţii, pentru maximizarea valorii destinate clientului. Afacerile electronice înseamnă gestiunea afacerilor pe Internet, care includ: cumpărarea şi vânzarea, la care se adaugă asigurarea service-ului şi asistenţei (Internet); colaborarea cu partenerii (Extranet); desfăşurarea activităţilor şi asigurarea fluxurilor informaţionale în interiorul afacerii (Intranet). Astfel, se impun noi reguli care trebuie avute în vedere în modelul specific economiei digitale, şi anume:

1. Tehnologia este încă elementul esenţial în formularea strategiei, fiind cauza actuală şi forţa motrice a dezvoltării firmelor.

2. Abilitatea de a impune o anumită structură, de a influenţa şi de a controla fluxul de informaţii este mult mai puternică şi mai eficientă decât producerea şi transferul produselor fizice.

3. Lipsa capacităţii de adaptare, învechirea planurilor de afaceri conduc la eşecul firmelor. Pentru a evita acest lucru se impune dezagregarea şi reagregarea lanţurilor valorice.

4. Comerţul electronic permite firmelor să-şi asculte clienţii şi să devină mai ieftine, mai familiare, mai bune.

5. Tehnologia informaţională nu trebuie folosită numai pentru crearea produselor. Ea trebuie utilizată pentru inovare, actualizare, îmbunătăţirea experienţei obţinute prin comercializarea unui produs, de la selecţia şi onorarea comenzilor până la livrarea şi asigurarea service-ului şi asistenţei.

6. Planul de afaceri al viitorului presupune utilizarea din ce în ce mai mult a modelelor de afaceri specifice comunităţii afacerilor electronice, pentru a satisface într-un grad cât mai mare nevoile clienţilor.

7. Scopul noilor proiecte de afaceri este de a crea alianţe flexibile externe nu numai pentru reducerea costurilor, ci şi pentru satisfacerea clienţilor.

8. Pentru proiectele e-business, care au nivel de prioritatea foarte mare, este uşor de a minimiza nevoile infrastructurii aplicaţiilor şi de a concentra eforturile asupra aplicaţiilor front-end. Această greşeală poate conduce la costuri mult mai mari decât dacă s-ar fi urmat o cale normală.

9. Abilitatea de a planifica rapid cursul dezvoltării infrastructurii e-business şi de a-l implementa fără a sta pe gânduri reprezintă principalul factor de succes. Execuţia „nemiloasă” a planului reprezintă un standard.

10. Principala responsabilitate ce revine conducerii unei firme este de a alinia strategiile, principiile şi aplicaţiile existente cât mai repede, cât mai corect la noile modele de afaceri. Existenţa unui leadership se impune şi mai mult în aceste condiţii.

3.2.1 Tehnologia Cât timp efectul tehnologiei asupra strategiei de afaceri nu este foarte clară de la începutul

implementării ei, s-ar putea să fie cumulativ şi neîndurător pentru rezultatele firmei, determinând ca modelul de afaceri să fie greu de prezis în timp. Comerţul electronic impune cele mai mari provocări pentru modelul de afaceri. În timp ce calculatoarele au automatizat cea mai mare parte a sarcinilor de

7 Kalakota, R., Robinson, M. – e-Business 2.0 Roadmap for Success, Second Edition, Addison-Wesley, Boston, 2001, pp. 1-31

prelucrare a datelor şi de derulare a procesului de fabricaţie, determinând creşterea vitezei de realizare a tranzacţiilor, fără a transforma esenţial funcţiile firmei, comerţul electronic impune această modificare.

Dacă oricare dintre entităţile unui lanţ valoric începe să efectueze tranzacţii în mod electronic, firmele din amonte sau din aval trebuie să o urmeze sau riscă să fie înlocuite. De aceea, regândirea şi reproiectarea modelului de afaceri nu reprezintă numai o opţiune a conducerii, ci este primul pas pentru a profita, dacă nu chiar pentru a supravieţui, în era informaţională.

Majoritatea managerilor sunt prea preocupaţi de problemele curente ale firmelor şi nu mai au timp să se gândească la modul în care ar trebui să încerce să obţină cât mai mult din modelul lor curent de afaceri. Timpul este scurt, resursele limitate. Dacă ei încearcă să inventeze strategii nemaipomenite şi să le transpună printr-o serie de decizii slab fundamentate, firma lor s-ar putea să piardă. De asemenea, dacă ei nu privesc în viitor se poate întâmpla ca firma pe care o conduc să dispară. Pentru a face afaceri în mod diferit, managerii trebuie să înveţe să le vadă diferit. Menţinerea mentalităţii că oricum firma va merge înainte nu mai este deloc o opţiune viabilă. Primul pas în a vedea diferit derularea afacerilor îl constituie înţelegerea faptului că afacerile electronice reprezintă o transformare structurală a firmelor.

Transformarea structurală este efectul apariţiei comerţului electronic. Rezultatele constau într-o creştere a numărului aplicaţiilor noi, a găsirii de noi canale de distribuţie şi în dinamica competitivităţii, o încercare destul de grea chiar şi pentru cei mai abili manageri.

3.2.2 Abilitatea de a controla şi impune schimbarea Chiar dacă tehnologia permite realizarea oricăror transformări sau modificări asupra procesului de

obţinere a unui produs sau prestării unui serviciu, transformarea structurală a unei firme a devenit din ce în ce mai dificil de controlat datorită aspectelor aflate în continuă schimbare din mediul de afaceri. În plus, valoarea nu se mai găseşte în activele tangibile, ci în cele intangibile, cum ar fi:

• numele de marcă; • relaţiile cu clienţii; • integrarea procesului de achiziţie; • agregarea activităţilor informaţionale de bază. Acestea sunt elementele de care trebuie să se ţină seama atunci când se doreşte efectuarea

transformărilor structurale. Modificarea fluxului de informaţii solicită firmelor să-şi modifice nu numai mixul de produs, ci mai

ales ecosistemul afacerii în care concurează. Exemplu:

În anii 1980, IBM şi Digital Equipment Corproration (DEC) s-au poziţionat pe o piaţă proprie a PC-urilor, dar n-au făcut nimic atunci când firme cu un renume mai mic, la acel moment, ca Dell, Compaq şi Gateway au intrat pe piaţă în forţă. De ce? Pentru că acţiunile şi atenţia lor erau îndreptate în altă parte. Nu mai târziu de începutul anilor ’90, poziţia oficială a DEC a fost că PC-urile reprezintă o nişă de piaţă cu o creştere potenţială limitată. DEC a intrat singură într-o gaură neagră din care era imposibil să iasă şi ca atare a fost preluată de Compaq, o firmă care ar fi putut să fie cumpărată de câteva ori în timpul anilor ’80. Conducerea DEC a făcut două greşeli capitale. În primul rând, la sfârşitul anilor ’80, nu şi-a transformat proactiv planul afacerii pentru a se orienta mai puţin spre minicalculatoare şi mai mult spre PC-uri, cu scopul de a veni în întâmpinarea revoluţiei client/server. În al doilea rând, la mijlocul anilor ’90, conducerea a ezitat în a accepta în totalitate Internetul ca o tendinţă viitoare a „succesului de firmă”.

Pe lângă realizarea unei strategii explicite de transpunere rapidă a noului flux de informaţii, impus de transformările structurale, firmele se găsesc în situaţia de a lupta, uneori, chiar şi numai pentru a rămâne la suprafaţă. Întotdeauna există speranţa că ceva magic poate să apară pentru a elimina peretele ce blochează fluxul de informaţii, dar nu este aşa.

Exemplu: Firmele CompuServe şi Prodigy reprezintă un alt exemplu al leaderilor de piaţă care nu s-au

transformat destul de rapid. Înfiinţată în 1969, CompuServe a oferit domenii unice pentru abonaţii săi, cum ar fi afaceri singulare şi resurse profesionalizate, forumuri din domenii diferite de activitate, ultimele ştiri şi informaţii, precum şi baze de date de căutare. Prodigy a apărut pe scenă în 1990, ca un joint venture între Sears şi IBM. Prodigy a avut 2 milioane de abonaţi şi câteva servicii inovative care, chiar şi azi, ar putea fi considerate revoluţionare. Atât Prodigy, cât şi CompuServe au avut o poziţie privilegiată, din care puteau obţine avantaje prin utilizarea Internetului. Din nefericire au ezitat. Ele au privit la American Online (AOL), un competitor

agresiv, firmă mult mai mică, dar care a înţeles Internetul şi a preluat o parte din piaţă. În timp ce Prodigy şi CompuServe se luptau cu problemele interne de management, AOL a bombardat Statele Unite cu diferite servicii şi produse specifice noii revoluţii informaţionale. În orice caz, conducerea AOL şi-a construit un nume puternic şi a scos multe firme din competiţie. În 1995, cu pierderi importante, Sears a încercat să-şi vândă investiţia firmei Prodigy. IBM a fost încântată să cumpere, dar preţul era mult prea mare. În final, în 1996, cele două firme au vândut compania Prodigy salariaţilor. În 1998, CompuServe a fost vândută firmei AOL, prin intermediul H&R Block.

În 1994, din cele 5 mari firme de servicii online, patru erau în propietatea unor mari corporaţii, şi anume: Prodigy-Sears şi IBM, Delphi-News Corp, GEnie-General Electric, CompuServe-H&R Block. A cincea, AOL, independentă, ar dori să le „bată” pe toate. Noile firme, care şi-au făcut simţită prezenţa pe piaţa serviciilor online şi au devenit partenere în cadrul unor corporaţii, cum ar fi CNET şi NBC, Infoseek şi Disney, Excite@Home şi AT&T, trebuie să înveţe din experienţa celorlalte.

Cazurile de la CompuServe şi Prodigy ilustrează marile probleme cu care trebuie să se confrunte firmele. Cea mai mare încercare la care trebuie să facă faţă firmele o constituie ajustarea modelului lor de afaceri la modificările permanente în vederea sprijinirii creşterii sau măcar a menţinerii lor. Schimbările constante impun firmelor:

• să-şi dezvolte capacitatea de a detecta tendinţele mult mai rapid decât ar putea să o facă concurenţii;

• să ia foarte rapid deciziile; • să fie destul de agile pentru a crea noi modele de afaceri.

3.2.3 Nevoia de dezagregare şi reagregare a lanţurilor valorice A devenit deja cunoscut faptul că pentru a supravieţui, o firmă depinde de abilitatea de a anticipa, de

a aprecia şi de a răspunde modificărilor apărute în cerinţele clienţilor, într-un timp cât mai scurt. A sta şi a aştepta să apară teorii despre modelele de afaceri conduce numai la necazuri, iar munca

îndelungată şi grea nu va determina decât frustrări ale întregii firme. Chiar dacă sună nerealist, este necesar ca firmele să-şi facă un plan pentru a concura în noua economie. Pentru a răspunde acestor noi provocări, ele au nevoie de planuri efective, de afaceri care să le permită posibilitatea de a reacţiona rapid şi continuu, de a fi inovative şi de a răspunde imperativelor strategice mult mai repede şi eficient.

Valoarea unei afaceri constă în nevoile pe care le satisface şi nu în produsul pe care îl oferă. Pentru a atinge acest deziderat firmele trebuie să apeleze la dezagregarea şi reagregarea lanţurilor valorice.

Dezagregarea permite firmelor de a separa mijloacele (produsele) de valoarea finală (nevoile clienţilor). Ea presupune identificarea, evaluarea şi educarea în spiritul ideii principale a oricărei afaceri: satisfacerea nevoilor clienţilor prin produsele şi serviciile firmei. Această abordare oferă posibilitatea managerilor de a se debarasa de vechea structură, de a gândi la noile disponibilităţi ale firmei şi de a identifica care sunt noile forme de valoare ce pot fi create.

Reagregarea dă posibilitatea firmelor de a-şi crea o configuraţie care să asigure liniaritatea întregului lanţ valoric. De asemenea, poate ajuta la obţinerea informaţiilor despre clienţi astfel încât să le satisfacă nevoile, cât timp reagregarea presupune implicarea, incitarea curiozităţii şi conectarea clienţilor direct la informaţiile despre produs sau serviciu. Evidenţele arată că noile planuri de afaceri sunt construite plecând de la un set de aplicaţii economice bine integrate, ce reprezintă motorul principal al corporaţiei moderne.

Reagregarea permite noilor veniţi să concureze în mod diferit, chiar dacă trebuie să facă faţă unei concurenţe a leaderilor, deja cunoscuţi şi bine plasaţi pe piaţa.

Firmele existente sunt nevoite să depună cel mai mare efort în transformarea lor pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor din noua eră a afacerilor electronice. Pentru a-şi asigura succesul în viitor, este deosebit de important ca ele să înţeleagă comerţul electronic ca o etapă de tranziţie de la o piaţă limitată, dominată de inovatori şi cei care se adaptează cel mai repede, către o piaţă neconvenţională, dominată de clienţi pragmatici aflaţi în căutarea de noi forme de valoare.

3.2.4 Orientarea spre client Clienţii cer firme care să le asigure o eficienţă şi o satisfacţie cât mai mare, în special privind

următoarele aspecte: • creşterea vitezei de oferire a serviciilor. Serviciile nu sunt niciodată prea rapide. În lumea

timpului real, accentul se pune pe răspunsul la spontaneitate, acurateţe şi adaptivitate la cerinţele clientului. Firmele vizionare sunt adeptele nevoii frecvente de a schimba, de a deconstrui şi reconstrui produsele şi procesele lor pentru a oferi servicii din în ce mai rapide.

• comoditate. Clienţii evaluează cât este de comod de a cumpăra de la magazinele one-stop (adică nu este necesară decât de o singură apelare pentru a obţine produsul/produsele dorite). În plus, ei doresc o mai bună integrare a ciclurilor de emitere a comenzii, onorare şi livrare. Cu alte cuvinte, clienţii cer o mai bună integrare la nivelul lanţulurilor de aprovizionare.

• personalizarea. Clienţii doresc firme care să îi trateze în mod unic. Lipsa sau o şansă mică de a alege între produsele oferite a început să fie înlocuită. Tehnologiile de azi oferă firmelor abilitatea de a oferi în mod precis ceea ce doresc cumpărătorii, plecând de la specificaţiile acestora.

• preţul. „Prea convenabil” este fără semnificaţie. Firmele care oferă servicii unice la un preţ rezonabil sunt prospere, beneficiind de afluxul de noi cumpăratori.

În orice firmă, managerii trebuie să-şi pună problema modului în care să folosească noile tehnologii pentru a crea valoare pentru client. Multe firme, precum Domino’s Pizza, Dell şi Amazon.com, au reuşit deja în această privinţă, pentru că vin în întâmpinarea noilor aşteptări ale clienţilor, prin îmbunătăţirea produselor, reducerea preţurilor şi creşterea calităţii serviciilor în mod continuu.

Exemplu: În 1960, Thomas M. Monaghan a înfiinţat Domino’s Pizza cu o misiune deosebită. Monaghan dorea să

fie leader în oferirea pizzei într-o manieră confortabilă pentru consumatorii din întreaga lume. Domnino’s îşi datorează succesul câtorva precepte foarte simple. Firma oferă un meniu complet, realizat şi livrat, iar orice pizza este obţinută pentru o satisfacţie totală garantată. Cu alte cuvinte, clienţii care nu au fost satisfăcuţi vor putea să returneze produsul sau li se vor restitui banii. Prin creşterea calităţii serviciului şi printr-un grad ridicat de inovare pe care clientul îl aşteaptă, leaderii de piaţă, ca Domino’s, împing continuu frontierele concurenţei spre teritorii neexplorate şi îşi conduc competitorii, care se mişcă încet, în afara graniţelor conturate.

Abilitatea de a vedea lumea din perspectiva consumatorului permite firmelor vizionare să nu înceapă şi să finalizeze cu o destinaţie rău aleasă. Inovatorii caută să înţeleagă care sunt noile valori ale consumatorilor în loc să se concentreze asupra diferenţelor dintre aceştia. Adesea, firmele, noi şi vechi, pun un accent prea mare pe analiza unui segment de piaţă şi uită că tehnicile de analiză lucrează numai în condiţii stabile. Analizele segmentului de piaţă sunt destul de dificil de realizat în mediul economic atât de turbulent de astăzi, în care expresia valorii este în continuă schimbare.

Trebuind să facă faţă unor produse similare, unui număr mult mai mare de opţiuni şi lipsei de timp, reacţia naturală a consumatorului este de a simplifica efortul de căutare pentru produsele:

• cele mai ieftine, Exemplu:

Wal-Mart a contribuit la declanşarea unei revoluţii în comerţul cu amănuntul american, prin forma de discount-uri utilizată în supermagazine, care, combinată cu servicii corespunzătoare destinate clientului, o gestiune eficientă a stocurilor şi o atmosferă de antreprenoriat, a determinat ca firma să facă faţă competiţiei mult mai uşor. Recent, Wal-Mart a preluat modelul „cel mai ieftin” şi l-a aplicat în cadrul componentei alimentare. • cele mai familiare (cunoscute) Exemplu:

McDonald’s este cel mai elocvent exemplu al numelor cunoscute. Cei care merg în alte ţări adesea caută filiale McDonald’s locale tocmai pentru că ştiu ceea ce li se va oferi. • de cea mai bună calitate. Exemplu:

Serviciile excepţionale oferite de American Express reprezintă cel mai bun exemplu prin planul său de protejare a veniturilor, respectiv returnarea fondurilor, membrilor deţinători de carduri, pentru produsele cumpărate cu un card Amex, timp de 90 de zile de la data cumpărării, dacă magazinul nu acceptă

returnarea produselor. Amex înapoiază banii în contul membrilor la preţul la care au cumpărat, până la 300$ pe articol şi până la 1000$ pe an.

Firmele, adesea, se orientează, spre una din aceste nişe. Un produs sau un serviciu care este bun în proporţie de 98%, dar necunoscut şi cu 50 de cenţi mai scump este pierdut în faţa unui competitor al cărui produs sau serviciu conduce în acea categorie.

O logică convenţională spune că Amazon.com putea fi dominată de B&N pe Internet datorită gradului mare de recunoaştere a numelui, a procesului bine pus la punct de onorare a comenzilor, precum şi a practicării unor preţuri reduse. S-ar putea presupune mai departe că profilul clienţilor online se încadrează în aceeaşi categorie cu profilul celor care cumpără din magazinele tradiţionale şi că nevoile lor sunt aceleaşi. Însă este fals. Nevoile şi caracteristicile demografice al clienţilor online sunt diferite. B&N, într-un studiu preliminar, a ajuns la concluzia că se cumpără cu de 5-10 ori mai multe cărţi online decât în maniera tradiţională. Cumpărătorii online trăiesc la distanţă şi în zone răspândite teritorial. Ei sunt interesaţi în realizarea de economii incrementale (o economie estimată de aproximativ 15%), presaţi de timp şi nu doresc să aştepte mai mult de trei zile pentru livrare. Caracteristicile demografice al cumpărătorilor online determină o distincţie clară a ceea ce ei evaluează faţă de cumpărătorii tradiţionali8.

Identificarea de noi surse de valoare pentru clienţi reprezintă un important pas, dar nu este şi suficient. Firmele trebuie să stimuleze gusturile clienţilor. De exemplu, Amazon.com face procesul de comparare, cumpărare şi primire a cărţilor deosebit de interesant, confortabil şi uşor de folosit. Capacitatea de a eficientiza procesul final-la-final oferă o soluţie completă pentru nevoile clienţilor şi fac firmele vizionare să fie deosebite.

3.2.5 Utilizarea tehnologiei pentru inovare şi îmbunătăţirea întregului proces de oferire a produselor

Amazon a făcut faţă concurenţei prin inovarea continuă a cunoştinţelor despre clienţi, prin integrarea spiritului inovator cu elementele de construire a numelui de marcă, şi anume: planuri şi legături logice, intuitive şi, cel mai important, interesante. Pentru a crea o experienţă de cumpărăre satisfăcătoare, firma a dezvoltat o infrastructură de e-retail pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor clienţilor. De exemplu, titlurile dificil de găsit, relativ necunoscute sau inexistente în stoc pot fi urmărite printr-un departament special al comenzilor. Când un client solicită o carte care nu există în stoc, acest departament contactează furnizorii pentru a verifica disponibilitatea şi, dacă a fost găsit un exemplar, este anunţat clientul, prin e-mail, pentru a obţine acceptul preţului şi condiţiile de transport a cărţii. Acest tip de serviciu, adresat unei audienţe naţionale şi internaţionale, nu se mai regăseşte în nici o afacere din domeniul vânzărilor de cărţi.

Amazon, de asemenea, reprezintă un intermediar pentru prezentarea unei importante părţi a procesului de cumpărare a cărţii: interviuri ale autorului şi prepublicarea informaţiilor, care ajută la înrădăcinarea relaţiei cu utilizatorii importanţi (în special, bibliotecarii); confirmarea instantanee a comenzii, motoare de căutare adaptate la client, analize editoriale şi o gestiune foarte atentă a livrării, care urmăreşte crearea unei păreri pozitive a clientului.

Pe măsură ce mediul economic devine din în ce mai digital, firmele existente sunt nevoite să gândească la fel ca şi Amazon, adică să evalueze ceea ce trebuie să facă pentru a regândi aşteptările şi experienţele consumatorilor. De ce? Experienţele clienţilor tradiţionali sunt temporare şi limitate geografic. Experienţele online sunt total diferite – virtuale şi nonspaţiale – şi de aceea trebuie să devină cunoscute, informative şi utilizabile.

Implementarea unei experienţe efective a clientului înseamnă mai mult decât a fi atractiv şi interactiv. În prima faza a comerţului electronic, multe firme au urmărit să dezvolte o aplicaţie front-end interactivă, uşor de utilizat pe Web. Ele au ignorat importanţa aplicaţiilor back-end integrate, care conduc întreprinderea spre succes. Experienţele efective de la front-end până la integrarea back-end reprezintă elementul central al afacerilor electronice.

Rolul noilor manageri în sisteme informaţionale este de a ajuta firma să înţeleagă ameninţarea impusă de migrarea valorii, schimbarea pe care clienţii o doresc în ceea ce priveste produsele şi serviciile, precum şi cunoştinţele implicate de aceste produse şi servicii. Unele activităţi vor fi afectate fundamental de această migrare, în timp ce altele vor resimţi un impact ceva mai mic. Este vital pentru top manageri să monitorizeze impactul proceselor digitale asupra activităţii lor şi să înţeleagă că evoluţia tehnologică

8 Stanley, M. – The Internet Retailing report, http://www/msdw.com

poate crea condiţiile în care firmele din top se trezesc, într-o zi, că nu se mai regăsesc nici măcar pe lista primelor 1000 de firme din domeniul lor.

Exemplu: Microsoft a anticipat modificarea comportamentului clienţilor, prin reproiectarea câtorva lanţuri

valorice, în care sunt incluse călătoriile (Expedia), vânzările auto (CarPoint), investiţiile imobiliare (HomeAdvisor) şi tranzacţiile financiare (Investor). Fundamentul acestor noi lanţuri valorice îl reprezintă infrastructura Microsoft Network (MSN). Noii infomediari oferă următoarele servicii:

• Expedia pune la dispoziţia celor care călătoresc un mare număr de resurse şi instrumente, respectiv o agenţie de turism interactivă, o listă a costurilor de călătorie, un director (registru) al hotelurilor, harta lor, reviste de călătorie, informaţii despre vreme şi chiar evoluţia cursurilor de schimb.

• CarPoint oferă un important volum de informaţii despre maşini, cum ar fi noutăţi, reviste, informaţii despre dealeri, liste de modele şi un dealer local.

• Investor a fost proiectat pentru a ajuta investitorii să caute, planifice, execute şi monitorizeze investiţiile lor. Investor pune la dispoziţie noutăţi, comentarii, cotaţii, evoluţia portofoliului, informaţii istorice şi informaţii despre piaţă, precum şi legături directe pentru tranzacţii online cu Charles Schwab, E*Trade, Fidelity Investements, AmeriTrade.

Conform strategiei Microsoft, pieţele ţintă ale acestor servicii online sunt deosebit de vaste. Microsoft plănuieşte să câştige o parte importantă a vânzărilor şi distribuţiei pe piaţa biletelor de avion (100 miliarde de dolari), vânzărilor auto (334miliarde dolari) şi vânzării bunurilor cu amănuntul (1.2 mii de miliarde de dolari)9.

Expedia arată cum Microsoft a regândit elementele economice ale pieţelor pe care a intrat. Expedia a vândut, în fiecare săptămână, bilete de avion şi servicii de călătorie în valoare mai mare de 35 milioane dolari, devenind una din cele mai mari agenţii de voiaj online. Expedia s-a constituit ca o agenţie de voiaj şi lucrează cu American Express şi cele mai importante firme de transport aerian pentru a vinde bilete la o rată a comisioanelor mult mai mică decât cea a agenţiilor de voiaj tradiţionale (10 $ faţă de 50 $).

Care este valoarea oferită clienţilor Expedia? Integrarea superioară final-la-final diferenţiază câştigătorii (învingatorii) de cei care se află pe locul doi. Astăzi, cei care călătoresc consideră că informaţiile prost organizate conduc la dificultăţi în găsirea celor de care au nevoie şi la pierdere de timp. Expedia a proiectat confortabilitatea pentru client, luând în considerare nevoile lui şi apoi a lucrat asupra lanţului de onorare, modificându-l pe baza cerinţelor clientului. O astfel de strategie din afară spre înăuntru solicită angajarea firmei din perspectiva consumatorului şi refacerea internă a capacităţilor şi direcţiilor de acţiune. Strategia Expedia este simplă, orientându-se spre opţiuni de selecţie, uşurinţă în utilizare, preţuri agresive. Serviciile integrate, personalizate determină ca fiecare client să revină. Totuşi, profitul rămâne nedefinit.

Microsoft a creat un set nou de servicii dinamice într-o mare varietate de activităţi. Firma rămâne principalul exemplu de leader pe piaţă care a supravieţuit atacului competitiv de la Netscape. Microsoft este văzut ca un şofer care deţine arta de a conduce într-un mediu turbulent.

3.2.6 Utilizarea modelelor de afaceri electronice reconfigurabile O firmă trebuie să fie capabilă să proiecteze întregul flux valoric final-la-final pentru a-şi asigura

succesul. Acest concept nu este nici radical, nici nou. Managerii cu experienţă ştiu că trebuie să redefinească planurile de afaceri şi procesele când implementează noi forme de valoare. Acum, ceea ce scoate în evidenţă eforturile de reproiectare constă în apariţia unor relaţii mult mai complexe şi loiale între entităţile economice. Ca rezultat, se poate observa o largă utilizare a clusterelor sinergetice, ecosistemelor, coaliţiilor, reţelelor colaborative şi outsourcingului pentru crearea fluxurilor valorice final-la-final. Afacerile web (business webs – BW), cum sunt aceste reţele de firme, deja cunoscute, leagă clienţii şi furnizorii pentru a crea un organism economic unic.

Amazon.com, CarPoint, Travelcity şi alte firme de comerţ electronic sunt afaceri electronice pe web deosebit de complexe, având ca scop organizarea şi vitalizarea relaţiilor interîntreprindere pentru crearea valoarii final-la-final destinată clientului.

9 *** – Microsoft Moves to Rule On-Line Sales, „Wall Street Journal, June 5, 1997.

Competiţia nu se mai desfăşoară între firme, ci între afaceri web. O afacere web poate juca un rol puternic în atacarea leaderilor de piaţă, iar noii veniţi folosesc afacerile web pentru a avea acces la resurse, clienţi, tehnologie şi produse. Afacerile web nu sunt limitate doar la firmele dot.com, ci sunt accesibile oricui. Firmele mari se orientează şi ele spre modelul BW, dar tranziţia este mult mai lentă, pentru că este dificil de a se integra la scară largă şi de a realiza coordonarea diferiţilor parteneri.

Astfel, afacerile Web au provocat serioase probleme producătorilor de maşini din întreaga lume în ceea ce priveşte procesul de vânzare.

Exemplu: Achiziţia unei maşini noi reprezintă al doilea tip de cumpărături pe care majoritatea

consumatorilor o fac. Ca urmare, afacerile cu vânzările de maşini se află într-o competiţie înfiorătoare. Un număr impresionant de dealeri din aceeaşi zonă geografică concurează nu numai cu dealerii autorizaţi de alţi producători, ci şi cu dealerii afiliaţi aceluiaşi producător. Aceşti factori au determinat o puternică consolidare a activităţii, reducând în mod considerabil numărul de dealeri.

Deşi cumpărările de maşini atrag un volum semnificativ de venituri (354 miliarde de dolari în 1999), procesul de vânzare nu s-a modificat substanţial în ultimii 25 de ani. Principala sursă de nemulţumire a consumatorului o constituie inconsistenţa preţurilor.

De exemplu, o persoană merge la un dealer şi cumpără un autoturism. Aşa cum se întâmplă de cele mai multe ori, preţul pe care l-a plătit este total diferit de cel pe care l-a oferit un alt cumpărător care a mers în aceeaşi zi la acelaşi dealer.

Prezenţa Web-ului modifică modul în care maşinile vor fi cumpărate în viitor. Cu capacităţile sale interactive şi accesul lejer la informaţiile auto, Web-ul a generat apariţia de servicii de marketing pe piaţa maşinilor bazate pe Internet, cum ar fi Auto-By-Tel, un intermediar de vânzări online sau prin telefon.

Exemplu: Apelând, în primul rând, la tehnologia bazată pe Web, Auto-By-Tel a încercat să modifice

procesul de cumpărare şi vânzare a maşinilor: • pentru consumatori, Auto-By-Tel oferă o alternativă de cumpărare şi finanţare a maşinilor

simplă şi orientată spre economie; • pentru dealeri, firma pune la dispoziţie un sistem eficient, cu posibilitatea creşterii

volumului vânzărilor. Noul proces de cumpărare se derulează astfel: • clienţii cercetează – fără taxe – maşina pe care o doresc la Edmunds.com, de unde obţin

preţul de vânzare al dealerului. • apoi, ei pot să completeze un formular pe site-ul web de la Auto-By-Tel; • Auto-By-Tel retransmite informaţiile la un dealer din zona de cumpărare. Serviciile informaţionale sunt gratuite pentru clienţi, dar dealerii plătesc anual şi lunar taxe

pentru a fi promovaţi pe piaţă prin Auto-By-Tel şi pentru drepturi teritoriale exclusive.

3.2.7 Afacerile electronice solicită alianţe flexibile Multe organizaţii au văzut ca o posibilă soluţie apelarea la serviciile externalizate sau la outsourcing.

Unul din principalele argumente pentru această orientare îl constituie faptul că firmele nu pot să facă totul foarte bine singure. În timpul primelor manifestări ale acestor tendinţe, serviciile externalizate se concentrau pe obţinerea unei eficienţe sporite şi reducerea costurilor şi nu pe satisfacerea clienţilor. Un astfel de exemplu îl constituie apelarea la outsourcing pentru administrarea tehnologiilor deţinute de firme din momentul în care complexitatea calculatoarelor şi reţelelor a început să crească.

Outsourcingul schimbă natura relaţiilor dintre producătorii contractanţi şi producătorii originali de echipamente. În trecut, ei lucrau ca parteneri independent unul de altul, dar acum ei sunt dependenţi. Motivul unei astfel de schimbări de poziţie: obiectivul de bază pentru ambele categorii de producători îl reprezintă satisfacţia deplină a clientului, ceea ce înseamnă că cea mai bună soluţie este ca ambele părţi să lucreze ca o singură companie cooperativă sau integrată. Toate aspectele impun ca firmele să asigure distribuirea de informaţii despre planurilor lor şi să integreze aplicaţiile interne şi serviciile prin intermediul lanţului de aprovizionare. Într-un număr din ce în ce mai mare, outsourcerii finalizează produsul, apar pe logo şi îl expediază utilizatorului final sau unui distribuitor.

Pentru a face faţă complexităţii provocărilor care apar, multe firme au concesionat un număr din ce în ce mai mare de activităţi, pentru a reduce timpul cerut de căutarea pieţelor de desfacere şi pentru a vinde. Noii veniţi în lumea afacerilor electronice apelează la alianţe cu outsourcerii, ca model de afacere, pentru a câştiga o poziţie pe piaţă în competiţia cu leaderii. Această strategie poartă numele de GBF, de la „get big fast”, adică să devii cât mai mare într-un timp cât mai scurt. Noua generaţie de alianţe cu outsourcerii poartă variate nume, cum ar fi: comunităţi de afaceri electronice, clustere sau coaliţii. Chiar dacă strategiile de succes diferă destul de mult de la un domeniu la altul, au un element comun: firmele caută să anuleze avantajele leaderului, prin apelarea la outsourcing, pentru a-şi crea o reputaţie într-o perioadă scurtă de timp, pentru a obţine economii de scală, pentru învăţarea cumulativă şi pentru a aborda, în mod preferenţial, furnizorii sau canalele de distribuţie.

Datorită tehnologiilor informaţionale, alianţele de tip outsourcing au devenit din ce în ce mai uşor de implementat, în special dacă cele două părţi folosesc aplicaţii economice similare. Această tendinţă face ca orice leader de pe piaţă să fie vulnerabil. Distribuitorii sunt cei mai afectaţi, pentru că noii intermediari online au posibilitatea de a replica modelul lor de afaceri la costuri foarte scăzute. Cei intraţi recent în afacerile de distribuţie se diferenţiază, de cei cu experienţă, prin două elemente majore:

• le este mult mai uşor să facă tranzacţiile prin intermediul comerţului electronic; • adaugă valoare prin intermediul serviciilor inovative, cum ar fi gestiunea stocurilor de la distanţă.

3.2.8 Infrastructura pentru integrarea afacerilor electronice Dacă o vânzare este realizată prin intermediul site-ului Web al firmei, atunci aplicaţia Web trebuie să

conducă la declanşarea unor operaţiuni corespunzătoare şi în cadrul aplicaţiilor firmei privind evidenţa vânzărilor, gestiunea stocurilor şi distribuţia.

Procesul final-la-final şi integrarea aplicaţiilor solicită reconstruirea celei mai mari părţi a aplicaţiilor pentru a dezvolta şi integra infrastructura front-end/back-end.

Creşterea comerţului electronic forţează redefinirea arhitecturii întreprinderii. Managerii realizează că reducerea timpului necesar pentru efectuarea tranzacţiilor, prin comerţul

electronic, poate să se finalizeze cu rezultate negative dacă încearcă să aplice soluţii fragmentate pentru a rezolva problemele lanţului de aprovizionare, întâmpinate de clienţii şi furnizorii lor.

Pentru a-şi menţine profitabilitatea viitoare, firmele trebuie să caute beneficiile provenind din îmbunătăţirea globală a proceselor întreprinderii prin aplicaţiile economice integrate, care sprijină creşterea agilităţii organizaţionale.

Din perspectiva firmei, agilitatea reprezintă capacitatea de a veni în întâmpinarea nevoilor pieţei fără costuri excesive sau performanţe scăzute din punct de vedere al timpului sau aspectelor organizaţionale.

Pentru ca arhitectura afacerilor electronice să funcţioneze, elementele sale trebuie să fie aliniate la cele mai importante priorităţi ale clienţilor, care includ:

• varietate, • calitate, • preţuri competitive; • livrare rapidă. Există un număr de bariere care se ridică în faţa firmelor în dezvoltarea acestui plan, care se referă la: • ineficienţa aplicaţiilor existente; • lipsa caracterisicilor de leadership; • informaţiile fragmentate şi dispersate. Arhitectura afacerilor electronice trebuie să cuprindă o serie de elemente care să vină în sprijinul

noilor modalităţi de a face afaceri, şi anume: • viziune; • strategie; • procese interfuncţionale; • aplicaţii integrate; • infrastructura tehnologiilor informaţionale.

Top managerii trebuie să preia responsabilitatea înţelegerii implicaţiilor noilor tehnologii şi să anticipeze momentul în care vor afecta strategia de afaceri. Decizia de a dezvolta arhitectura afacerilor electronice este o decizie economică şi nu una tehnică.

Exemplu: Federal Express, cunoscută acum ca FDX Corporation, după fuziunea cu Caliber Logistics,

cheltuie aproape 1 miliard de dolari pe an cu tehnologia informaţională. Firma poate avea poziţia unui depozit, departament de onorare a comenzilor sau de livrare în orice firmă.

Prin parteneriatul FDX cu National Semiconductor, Comenzile de la biroul din Santa Clara, California, sosesc direct la un calculator al FDX din Memphis, Tennessee. În acest timp, National nu trebuie să facă nimic cu comanda până când nu primeşte confirmarea de la FDX. Comanda este trimisă la depozitul FDX din Singapore, unde sunt selectate, ambalate şi transportate produsele specificate. Sistemul scurtează media ciclului de livrare la client de la 4 săptămâni la 7 zile şi reduce costurile de livrare de la National de la 2.9% din vânzări la 1.2%.

FDX face bani şi din gestiunea stocurilor şi livrarea produsului. Ponderea transportului produselor, în corespondenţă cu producţia just-in-time, se estima să crească la mai mult de 40% în 2001, cu 25 % mai mult decât în 1996.

Firme ca FDX şi arhicunoscuta rivală, UPS, s-au transformat în firme proactive, îmbunătăţindu-şi infrastructura tehnologică pentru a obţine avantaje de pe o piaţă în continuă schimbare. Firmele care nu pot sau nu vor putea să adopte inovaţiile tehnologice şi de derulare a activităţilor pentru a veni în întâmpinarea tendinţelor noilor clienţi, fie vor suferi pierderi substanţiale, fie vor rămâne doar o amintire în istoria economică.

3.2.9 Implementarea rapidă a planului de construire a infrastructurii afacerilor electronice

Multe dintre strategiile e-business trec prin etape „negre” înainte să înceapă. De ce? Pentru că managerii eşuează în efortul de înţelegere a complexităţii transpunerii unei strategii e-business într-o arhitectură funcţională. Mai mult, infrastructura afacerilor electronice este un labirint costisitor şi de durată al aplicaţiilor moştenite, sistemelor hardware şi reţelelor.

Pentru a implementa orice strategie a afacerilor electronice, managerii trebuie să înţeleagă elementele unui cadru general de desfăşurare a lor, care:

• să ofere o structură pentru definirea, comunicarea şi monitorizarea noilor realităţi; • să reproiecteze procesele economice de bază pentru a le alinia la noua viziune organizaţională; • să permită infrastructurii tehnologiei informaţionale să sprijine schimbarea, inovarea şi scopurile

afacerii. Proiectarea infrastructurii aplicaţiilor este esenţială pentru atingerea fezabilităţii şi pentru

comunicarea obiectivelor şi scopurilor proiectului. De ce este atât de important acest cadru general de execuţie? Iată câteva motive: • evaluarea incorectă a scopului real al proiectelor e-business. Echipele din domeniul tehnologiei

informaţionale sunt, adesea, forţate să definească cerinţele economice, să proiecteze sistemul şi să îl construiască în mod simultan, fără să aibă la dispoziţie un scop al proiectului bine definit, similar cu ce se întâmplă când se duce o luptă fără un plan de bătaie;

• nici o persoană nu deţine răspunsul pentru succesul sau eşecul proiectelor e-business. Cu alte cuvinte, când încep să apară probleme fundamentale în implementarea proiectului îşi face apariţia degetul arătător, spatele întors, precum şi protestele de acoperire în căutarea unui „ţap ispăşitor”. Minimizarea acestei lipse de cunoaştere reprezintă, în mod absolut, sarcina numărul unu pentru a asigura succesul proiectelor.

Un mare număr de investiţii în tehnologie nu a condus la obţinerea de venituri la care firmele se aşteptau, pentru că au fost prea puţin conectate la planurile pe termen lung sau strategiile şi tactile folosite au fost eronate, sau organizaţia nu a reuşit să înţeleagă totul despre ce ar trebui să sprijine tehnologia în realizarea obiectivelor sale. Acest eşec este o problemă managerială şi nu una tehnologică.

Proiectarea unei infrastructuri integrate, destul de flexibile presupune un număr de opţiuni deosebit de importante. Noile sisteme economice care trebuie implementate sunt deosebit de greu de construit, pentru că pot interveni o serie de factori care să conducă la:

• eliminarea sau modificarea obiectivului stabilit atunci când s-a conceput planul sau s-a trecut la execuţia lui;

• imposibilitatea stabilirii elementului cu care să se înceapă implementarea planului de dezvoltare a noului sistem.

Modificarea frecventă a direcţiilor strategice şi a scopului determină ca şi cea mai bună arhitectură să înregistreze eşecuri. Firmele trebuie să schimbe modul de abordare a planificării şi execuţiei în lumea electronică. Legătura dintre planificare şi infrastructură trebuie să fie foarte puternică. Planificarea tradiţională presupune ca multe variabile, cum ar fi tehnologia, să fie statice pe piaţă, graniţele competitivităţii să fie fixe, iar clienţii raţionali. Ca urmare, planificarea tradiţională are o ţintă precisă, care nu se mişcă. Dată fiind natura dinamică a strategiei în afacerile electronice, noile abordări pentru gestiunea infrastructurii aplicaţiilor trebuie să permită o planificare flexibilă a activităţilor, plecând de la intuirea cerinţelor clienţilor şi a pieţei globale.

3.2.10 O nouă generaţie de leaderi În lumea atât de rapidă şi adesea mistificată a afacerilor electronice, top managerii nu pot să-şi

permită să rămână participanţi pasivi. Managerii trebuie să privească la ceea ce s-a întâmplat în trecut şi să realizeze cum afacerile electronice reconfigurează structura tuturor activităţilor, conducând la crearea nişelor pentru noi tipuri de infomediari şi dând posibilitatea firmelor, ce dispun de planuri economice bine puse în practică, să realizeze o serie de salturi fără de care pot să înregistreze pierderi sau să rămână izolate. Cine este responsabil pentru dezvoltarea acestor performanţe ale afacerilor electronice? Toată lumea şi nimeni. Acest vacuum de responsabilitate este o oportunitate pentru managementul strategic de a juca rolul de leader.

Inovarea continuă în cadrul proceselor economice este unul din cele mai bune instrumente ale unei firme pentru a adăuga valoare furnizorilor şi clienţilor săi de pe web. Totuşi, modificarea radicală inerentă cerută de implementarea noilor procese intimidează pe unii manageri. Adesea, ei nu au mentalitatea necesară pentru a se adapta noilor reguli ale jocului. Deşi cheltuielile cu tehnologia au înregistrat niveluri record, aceşti manageri continuă să-şi rişte firmele prin nealinierea proceselor economice la tehnologie.

Leadership-ul este deosebit de important când viitorul stă sub semnul incertitudinii. Execuţia afacerilor electronice este de departe lucrul cel mai important şi dificil pe care un manager trebuie să-l facă. Mulţi manageri sunt buni la planificarea strategiei şi la modul de a gândi strategic, dar nu şi la implementarea strategiei. Implementarea cere caracter de leader, devotare şi tărie de caracter. Aproape întotdeauna, începutul schimbării trebuie să aibă loc la vârf.

Inovarea proceselor trebuie să fie conectată cu inovarea infrastructurii. Viteza mare a inovării în domeniul high-tech forţează managerii să evalueze abilitatea infrastructurii aplicaţiilor de a veni în întâmpinarea nevoilor economice viitoare. Evaluarea continuă a rapidităţii tehnologice este deosebit de importantă pentru reducerea riscului economic. Problema acestei rapidităţi constă în faptul că sunt o mulţime de lucruri de făcut şi nu este timp suficient, scurtând ciclul de viaţă al noilor aplicaţii. Este necesar să se înţeleagă foarte clar că de modul în care aplicaţiile sprijină creşterea depinde viitorul oricărei mari organizaţii. Păstrarea în memorie a nevoii de a face faţă competitivităţii înseamnă înţelegerea de către echipa de conducere a responsabilităţilor impuse de această rapiditate tehnologică pentru a construi strategia corectă.

După cum flexibilitatea economică determină evoluţia afacerilor electronice, una din cele mai mari provocări ale unui leader constă în obţinerea unui grad ridicat de înţelegere a canalelor de livrare a produselor sau serviciilor în care firma este participantă.

Satisfacerea noilor cerinţe ale clienţilor solicită un nou mod de a gândi. Dar este un mod pe care firmele deja îl cunosc. Sarcina căreia trebuie să-i facă faţă astăzi managerii este modul în care pot să refacă spiritul antreprenorial al firmei. Joseph Schumpeter, un profesor economist de la începutul secolului XX de la Harvard, spunea că „distrugerea creativă” există în spiritul activităţii antreprenoriale. Prin „distrugere” el înţelegea eliberarea de obiceiurile trecutului şi de inerţia încercării şi adevărului. Chiar şi în actualul secol, cuvintele lui Schumpeter sunt încă valabile. Ele pot ajuta managerii să realizeze cât de mult managementul convenţional, prudent, la care ei aderă, poate să meargă într-un mediu economic stabil, dar nu este deloc adecvat în încercarea de a crea noi modele de afaceri într-o eră a volatilităţii.

3.3 Un nou model de afaceri10

Modelul tradiţional de afaceri: model bazat pe dezvoltarea unui segment al lanţului valoric industrial, care să ofere produse, servicii sau o combinaţie de produse/servicii cu valoare adăugată pe o anumită nişă.

Modelul afacerilor electronice: un model care să ofere valoare clienţilor pe o piaţă globală şi să asigure bunăstarea investitorului.

Un astfel de model defineşte contextul lumii permisive (e-nabled world). Pentru a implementa acest tip de model, firma, care adoptă principiile afacerilor electronice, trebuie să vadă o serie de paşi în cadrul ansamblului transformărilor şi complexităţii lor (fig. 3.1), pentru că acum nu mai există ceva construit în perioadele anterioare, nici strategii, nici sisteme sau organizaţii.

Integrarea lanţurilorvalorice

Tranformarea domeniului de

activitate

Convergenţa

Îmbunătăţireacanalelor

Valorile economice

Modificările strategice/ organizaţionale

Orientat spre flexibilitate

Fig. 3.1 Ansamblul transformărilor şi complexităţii afacerilor electronice

Noul model poate fi folosit de către leaderii firmelor pentru: • a defini unde sunt şi unde se îndreaptă; • utilizarea unui limbaj comun prin care să înţeleagă dinamica afacerilor electronice şi impactul pe

care îl au asupra firmelor şi domeniilor de activitate; • încurajarea folosirii e-business-ului pentru redefinirea strategiei şi nu doar ca pe un instrument de

reproiectare şi îmbunătăţire a proceselor, adică sa apeleze la BPR (Business Process Reengineering) numai pentru a obţine o serie de avantaje competitive;

• determinarea momentului când firma şi/sau domeniul ei trece de la o schimbare incrementală către una radicală, neconvenţională.

3.3.1 Faza 1: Îmbunătăţirea canalelor Firmele folosesc tehnologia afacerilor electronice ca un instrument ce le permite: • modificarea proceselor economice existente; • crearea de noi ţinte de performanţă ale afacerii; • distribuirea informaţiilor şi pentru realizarea comerţului electronic; • stabilirea unor noi canale pe piaţă. Firmele decid dacă vor utiliza Internetul pentru: • îmbunătăţirea canalelor de vânzare. Cele care se angajează în comerţul B2C vor acorda

prioritate absolută procesului de vânzare pentru a genera venituri mai mari, un management mai bun al relaţiilor cu clienţii şi pentru reducerea costurilor.

• creşterea eficienţei proceselor lor de achiziţie. Firmele care se orientează spre comerţul B2B vor tinde să-şi stabilească ca prioritate reducerea costurilor cu vânzarea, achiziţiile sau ale ambelor

10 Deise, M.V., Nowikow, C., King, P., Wright, A. – Op. cit., pp. xv-xxvii

procese. Pentru ele comerţul electronic B2B include crearea sistemelor de achiziţii pentru cumpărarea de bunuri intangibile şi canalele electronice pentru legarea la reţelele de distribuţie.

3.3.2 Faza 2: Transformarea lanţurilor valorice Pentru a maximiza eficienţa şi pentru a reduce costurile atenţia se concentrează spre: • identificarea şi analiza relaţiilor cu partenerii de afaceri; • influenţa afacerilor electronice sub forma integrării lanţurilor valorice; • integrarea sistemelor informaţionale proprii cu cele ale furnizorilor, providerilor de logistică,

distribuitorilor şi vânzătorilor cu amănuntul. Integrarea lanţurilor valorice permite firmelor să distribuie, între sistemele de planificare a resurselor

întreprinderii (ERP – Enterprise Resource Planning), în timp real, datele despre: • planificare; • costuri; • producţie. Integrarea lanţurilor valorice conduce la crearea unei e-nabled extraprise – o întreprindere extinsă,

constând din firmă şi partenerii săi din lanţul valoric. Migrarea lanţului valoric către o reţea de creare a valorii de piaţă se va realiza prin: • proiectare colaborativă; • planificare şi previziune; • distribuirea cunoştinţelor către partenerii strategici. În lumea afacerilor electronice, top-managerii vor fi obligaţi să-şi aleagă furnizorii strategici pentru a

se sprijini reciproc şi pentru a determina modul de interconectare a proceselor economice şi a sistemelor. Acele companii care încearcă să meargă singure vor fi împiedicate să participe la economia-reţea.

3.3.3 Faza 3: Transformarea domeniului de activitate Afacerile electronice crează modalităţi de maximizare a valorii pentru investitori prin transformarea

completă a activităţilor. Deoarece graniţele dintre firme devin din ce în ce mai puţin pronunţate, ele vor găsi căi de a lucra împreună, ceea ce influenţează fiecare dintre competenţele de bază ale celorlalte.

Firmele conştientizează că este necesar să-şi orienteze eforturile spre a deveni bazate pe: • cunoştinţe (knowco) Firmele orientate knowco vor tinde să se focalizeze spre construirea numelui

de firmă, deţinerea relaţiilor cu clienţii finali de pe piaţă şi investirea în competenţele fundamentale bazate pe cunoştinţe, cum ar fi marketingul şi dezvoltarea produsului sau serviciului.

Firmele care doresc să-şi orienteze afacerea spre o strategie knowco se vor baza pe Internet pentru:

a deveni mult mai apropiate faţă de clienţi, folosind colecţiile de date şi căutând să dezvolte oferte unice pentru aceştia;

externalizarea segmentelor nonstrategice ale afacerii lor; gestiunea relaţiilor cu partenerii de afaceri physco.

sau

• obţinerea de produse fizice (physco). Firmele orientate physco îşi vor conduce strategiile de

afaceri pentru a deveni cei mai buni furnizori de produse şi servicii ale firmelor knowco, care deţin relaţiile cu clienţii. În esenţă, ele vor deveni centre de producţie. Succesul lor se bazează pe viteză, calitate şi modalitatea de livrare.

3.3.4 Faza 4: Convergenţa Convergenţa înseamnă ca o serie de firme din diferite domenii de activitate să se grupeze pentru a

oferi bunuri şi servicii clienţilor. Exemplu:

Fuziunea firmelor American Online (AOL) şi Time Warner. Ambele firme au acces la milioane de clienţi loiali şi sunt foarte profitabile. Top managerii de la AOL şi Time Warner au realizat că

ambele firme pot contribui la oferirea unei convergenţe totale de sevicii prin intermediul a ceea ce mulţi consideră că va fi viitoarea generaţie de servicii informaţionale personalizate.

AOL transmite cunoştinţele cele mai importante cu privire la serviciile Internet, software, posibilităţile de divertisment, precum şi un canal personalizat pentru clienţi.

Time Warner contribuie la creşterea stării lor de confort, prin oferirea de cărţi, filme şi muzică, precum şi canale de televiziune prin cablu.

Împreună, cele două firme deţin cunoştinţele necesare pentru a construi o lume nouă a serviciilor media personalizate şi interactive, care să fie oferite consumatorilor direct acasă sau oriunde se află.11

Un alt exemplu îl reprezintă majoritatea firmelor de utilităţi publice care pleacă de la modele de companii de sine stătoare, unde o firmă generează curentul electric, iar o alta îl vinde, spre un model global, dar în care o entitate operează ca o firmă generatoare de energie, iar o altă entitate ca o firmă de vânzări. Astfel, firmele concurează pentru clienţi nu numai pentru preţul energiei electrice pe care o transmit, ci şi pentru alte servicii cu valoare adăugată pe care le pot oferi, cum ar fi conectarea clienţilor la producătorii sau instalatorii de reţele electrice (sau gaz), agregarea facturilor de utilităţi într-o singură declaraţie de plată lunară.

Plecând de la toate aceste etape, pe care o firmă le poate parcurge pentru a supravieţui cu succes în noua economie mondială, şi pentru a înţelege cum trebuie să abordeze problemele pentru a-şi păstra o poziţie viabilă în lumea virtuală, specialiştii recomandă să se ţină cont de următoarele principii :

• Afacerile electronice presupun angajarea tehnologiei. Cât timp poate să îmbunătăţească şi să determine creşterea afacerii, ea poate să determine şi o transformare a lanţului valoric prin modificarea modalităţii în care interacţionează jucătorii pe piaţa tranzacţiilor.

• Succesul afacerilor electronice nu se referă numai la tehnologie. El face trimitere la managementul schimbării organizaţionale şi la persoanele care lucrează în noile condiţii, atât în cadrul întreprinderilor din care fac parte, cât şi cu partenerii extraprise din reţelele de valoare. De asemenea, face referire şi la utilizarea tehnologiei pentru îmbunătăţirea relaţiilor existente şi crearea unora noi.

• În lumea digitală, firma care deţine relaţiile cu clienţii şi cunoştinţele despre aceştia este „regină”. Firmele trebuie să determine dacă sunt (sau pot deveni) parte a lanţului valoric al relaţiilor cu clienţii. Indiferent de poziţia firmei, conducerea nu trebuie să ştie numai ceea ce ştie, ci trebuie să ştie şi ceea ce nu ştie. De asemenea, trebuie să fie capabilă să găsească şi să creeze reţele cu partenerii care pot să acopere golurile lor de cunoştinţe.

• Firmele vor trebui să creeze constant noi servicii bazate pe capitalurile lor digitale (informaţii şi procese). Unii intermediari (în special cei care au definite cele mai bune practici) se vor interpune în cadrul lanţului valoric. Alţii vor fi forţaţi să iasă. Intermediarii vechi şi noi se vor lupta pentru a câştiga o anumită poziţie. Tot acest set de strategii este cunoscut sub numele de dezintermediere, reintermediere şi antiintermediere.

Principiile anterioare conduc la un mediu în care strategia de afaceri trebuie să fie cu mult mai flexibilă decât a fost până acum; firmele s-ar putea să fie nevoite să se dezintegreze de-a lungul timpului, formând entităţi mai mici; firmele knowco trebuie să fie deosebit de agile în lupta pentru o poziţie cât mai apropiată de consumator, cele orientate spre physco să-şi îmbunătăţească permanent competenţele şi să-şi externalizeze activităţile secundare partenerilor din extraprise, experţi în acele domenii.

11 *** – AOL conference call transcript, January19, 2000, http://www.corp.aol.com/conffy00q2.html

Planul pentru dezvoltarea afacerilor electronice Primele care firme care s-au mişcat foarte repede par a fi câştigat războiul pentru dobândirea poziţiei

de leader pe piaţa electronică (e-market). Dar, în realitate, războiul abia a început. Deşi noii intraţi pe piaţă au câştigat numeroase bătălii, ne aflăm în primele faze ale conflictului dintre aceşti noi competitori şi firmele existente.

Unii autori consideră că pentru a avea câştig de cauză, managerii trebuie să aibă în vedere faptul că trei factori dominanţi formează câmpul de luptă în revoluţia economică: trecerea de la lanţurile de aprovizionare la lanţurile cererii, materializarea comerţului pe Web şi a celui mobil, creşterea rapidă a inovării tehnologice. Acestea sunt doar trei motive pentru care afacerile obişnuite s-au schimbat pentru totdeauna12. În noua eră, competiţia nu mai este, în mod primordial, între un produs faţă de altul sau între o tehnologie comparativ cu alta, ci între viabilitatea planurilor economice tradiţionale într-un mediu dominat din ce în ce mai mult de planurile e-business.

Alţii afirmă că diferenţierea dintre firmele care au avut succes, indiferent că este vorba despre cele cu mare nume de marcă sau de cele care au apărut în urmă dezvoltării noilor afaceri digitale, de cele care au eşuat constă în gradul în care au obţinut un echilibru între şapte factori majori13:

• tehnologia; • service-ul; • piaţa; • varietatea; • capacitatea de leader; • infrastructura; • învăţarea organizaţională. O altă categorie de specialişti consideră că managerii firmelor trebuie să faţă la cinci mari dificultăţi

pentru a obţine beneficiile majore asociate modificărilor structurale şi organizaţionale pe care le impun afacerile electronice, şi anume14:

• scopul organizaţional; • complexitatea schimbării; • rezistenţa politică; • provocarea culturală; • capacitatea de a schimba. Toate aceste opinii converg către necesitatea dezvoltarii unui plan bine fundamentat al afacerilor

electronice.

4.1 Nivelurile intercorelate ale afacerilor electronice

Succesul afacerilor electronice depinde de cât de bine managerii firmelor iau deciziile cu privire la modul în care vor construi o cale spre a intra în rândul celor care au avut viziunea viitorului. Atunci când stabilesc direcţia afacerilor electronice, managerii trebuie să-şi concentreze atenţia asupra a trei niveluri intercorelate (figura 4.1)15, şi anume:

• planul e-business, care urmăreşte: semnificaţia valorii, segmentele de clienţi, priorităţile clienţilor şi performanţele organizaţionale; • infrastructura aplicaţiilor, conţine: CRM (Customer Relationship Management – Gestiunea Relaţiilor cu Clienţii), ERP (Enterprise Resource Planning – Planificarea Resurselor Întreprinderii), EAI (Enterprise Application Integration – Integrarea Aplicaţiilor Întreprinderii), lanţurile de distribuţie, e-procurement, controlul financiar, inteligenţa economică, gestiunea lanţurilor de aprovizionare (Supply Chain Management);

12 Kalakota, R., Robinson, M.. – e-Business 2.0. Roadmap for Succes, Addison-Wesley, Boston, 2001, p. 105 13 Plant, R. – eCommerce formulation of Strategy, Prentince Hall PTTR, Upper Saddle River, Nj 07458, 1999, p. 32 14 Deise, M.V., Nowikow, King, P., Wright, A. – Executive’s Guide to E-Business – from Tactics to Strategy, John Wiley & Sons, Inc., New

York, 2000, pp. 178-180 15 Kalakota, R., Robinson, M. – Op. cit, pp. 106-108

• infostructuctura aplicaţiilor face referire la o serie de aspecte cu privire la scalabilitate, siguranţă, hosting, stocare, securitate, precum şi la următoarele componente: servere Web, baze de date, middlware (un nivel intermediar al software-ului, ce face legătura şi asigură compatibilitatea între sistemele de operare şi software-ul de aplicaţii ce rulează pe platforme eterogene), servere de aplicaţii, ASP (Application Service Provider – Provideri de Servicii de Aplicaţii).

Proiectul e-Business

Semnificaţia valorii Segmentele de clienţi Priorităţile clienţilor Performanţele organizaţionale

Infastructurae-Business

CRM e-Procurement ERP Control financiar EAI Inteligenţa economică Lanţul de Managementul lanţului distribuţie de aproviozionare

Infostructura e-Business

Scalabilitate Servere Web Siguranţa Baze de date Hosting Middlware Stocare Servere de aplicaţii Securitate ASP

Fig. 4.1 Nivelurile intercorelate ale afacerilor electronice

4.1.1 Caracterizare generală a planurilor e-business Planul e-business reprezintă prima armă a nivelului strategic al conducerii firmelor în noua economie

digitală. Într-un mediu în care variabile multiple (tehnologia, cerinţele clienţilor, lanţurile de aprovizionare) se modifică simultan, vechile instrumente de diferenţiere (costuri scăzute, îmbunătăţirea incrementală a calităţii şi a proceselor) joacă un rol din ce în ce mai mic în creşterea susţinută a firmelor. Planul economic nu mai este deloc o componentă opţională a strategiei firmelor. Mai mult, a devenit componenta de bază. Pentru a crea planuri inovative de afaceri electronice trebuie să se răspundă, mai întâi, la următoarele întrebări: • ce plan de afaceri trebuie conceput astfel încât să se ofere o experienţă unică şi memorabilă unui

client? Deşi nu este uşor, o bună metodă de a face faţă competiţiei este de a realiza vechile activităţi într-o nouă formă pentru a mulţumi clienţii. Afacerile electronice folosesc tehnologia informaţională şi procesele comerţului electronic pentru a construi relaţii mult mai strânse cu clienţii şi pentru a crea noi forme de valoare. Unul din exemplele, de acum clasice, este cel al firmelor care trec peste concurenţă prin oferirea serviciilor de tip final-la-final. O astfel de prestare a serviciilor este deosebit de importantă pentru că este ceea ce doreşte clientul, ba mai mult, este cu adevărat apreciată de aceştia. Când se evaluează valoarea unui plan de afacere este necesar să se aibă în vedere nu numai satisfacerea priorităţilor curente ale clienţilor, ci şi cele din viitor.

• de ce capacităţi, capabilităţi şi performanţe are nevoie firma pentru a satisface într-un grad cât mai ridicat aşteptările clienţilor? Aceste decizii trebuie să scoată în evidenţă ceea ce caută clienţii să vadă la nivelul firmei atunci când interacţionează cu planurile afacerilor electronice. Exemplu:

Valoarea, potrivit firmei Dell Computer, se transpune în uşurinţa cu care pot fi cumpărate produse de înaltă calitate la un preţ scăzut. Asigurând un proces de achiziţie foarte lejer, firma a avut

drept rezultat o creştere explozivă a vânzărilor pe Internet. Dar, Dell nu a fost inovativă numai în modul în care vinde, ci şi în ceea ce priveşte maniera în care clienţii pot cumpăra calculatoarele. Firma foloseşte un model de afaceri numit construit-la-comandă (built-to-order), în sensul că Dell nu începe fabricarea unui calculator până când o comandă nu este primită. Acest lucru permite menţinerea unui nivel scăzut al stocului de componente şi de calculatoare, cu efecte pozitive asupra controlului costurilor de fabricaţie şi al preţurilor. Concurenţi ca IBM şi Compaq sunt încă în faza de replicare a acestui model.

• cât din activităţile realizate de firmă au loc în interior şi cât în exterior prin intermediul outsourcer-ilor? Cum poate fi restructurată organizaţia pentru a fi eficientă? Structura organizatorică este orientată pe funcţii sau pe procese? Cum este realizat procesul de vânzare: printr-un departament de vânzări, prin canalele resellerilor sau printr-un centru de apelare (direct)? Cum este distribuit produsul? Răspunsurile la toate aceste întrebări trebuie să se alinieze astfel încât să asigure excelenţa firmei în ceea ce priveşte oferirea exact a ceea ce-şi doresc clienţii atunci când fac afaceri cu ea. Din momentul în care au fost luate deciziile pentru coordonarea acestor procese este necesar să se configureze modul în care va arăta firma în urma schimbărilor.

• cum poate firma să se deplaseze de la punctul în care se află în prezent către locul în care vrea să ajungă? Cum va integra şi reconsidera infrastructura existentă pentru a întâlni noile cerinţe? Deşi este destul de riscant, timpul necesar pentru formularea planurilor este foarte scurt. Pentru a menţine întreaga afacere, top-managerii trebuie să fie vigilenţi şi să înveţe să asigure o anumită ierarhie a problemelor prioritare din firmă, în condiţiile unui mediu aflat în continuă schimbare. Fiecare dintre aceste elemente ale planului economic trebuie să fie configurate în cadrul firmei

pentru a excela în oferirea exact a ceea ce doresc clienţii atunci când intră în relaţii comerciale sau de parteneriat.

4.1.2 Crearea infrastructurii aplicaţiilor Infrastructura aplicaţiilor e-business sprijină proiectele economice oferind funcţionalitatea software-

ului cerut pentru implementarea proiectului. La începutul revoluţiei e-business, multe afaceri care concurau pe Web au descoperit că a avea un URL nu conduce automat şi la succes. Dacă se încearcă să se câştige cât mai mulţi e-clienţi fără a avea un fundament solid, fără aplicaţii ale comerţului electronic, care să asigure verificarea şi autorizarea şi fără sisteme back-end integrate, atunci firmele se vor izola de acei clienţi. Pentru a-şi asigura succesul afacerilor electronice, firmele trebuie să-şi creeze o puternică infrastructură a aplicaţiilor pe baza cărora pot să-şi dezvolte aplicaţiile specifice. Pentru abordarea infrastructurii la nivelul întreprinderii extinse trebuie, mai întâi, să se apeleze la mijloacele care să permită integrarea aspectelor ce rezultă din sistemele disparate, formatul datelor şi aplicaţiile moştenite.

Acest lucur se impune cu atât mai mult cu cât afacerile electronice solicită parteneriate strategice. Parteneriatul presupune abordarea atât a factorilor de tip „hard”, cum ar fi produsele şi serviciile complementare, cât şi aspectele „soft”, cu referire la compatibilitatea culturală şi nivelul de implicare în parteneriat.

Firmele de succes vor fi cele care se vor baza pe un model de afaceri format din trei tipuri de relaţii16:

parteneriat în cadrul canalelor (co-marketingul, co-branding-ul, co-distribuţia); parteneriat tehnologic (partcilarizarea platformelor de aplicaţii din cadrul infrastructurii

afacerilor electronice); parteneriat de piaţă (crearea de noi soluţii pentru client, prin investiţii comune ale mai multor

firme). Aplicaţiile specifice afacerilor electronice vor fi abordate în capitolul 5.

4.1.3 Infostructura Infostructura e-business reprezintă baza structurală ce sprijină nivelul infrastructurii aplicaţiilor. E-

infostructura este definită ca fiind un fundament comun al tehnologiilor, instrumentelor, serviciilor şi capitalului intelectual care permite realizarea unui flux informaţional fără întrerupere17. Construirea unei infostructuri consistente asigură faptul că pot fi realizate copiile de siguranţă, încărcate depozitele de date

16 Schaaf, J.M.– „Building a Partnership Mosaic”, in The Forrester Report, January 2001, www.channelwave.com 17 *** – Press Kit: EMC E-Infostructure, http://www.emc.com

(data warehouse) şi actualizate bazele de date, în timp ce sistemul este online şi funcţionează, iar operaţiunile online sunt accesibile şi disponibile18.

O infostructură e-business bine dezvoltată: • asigură echilibrul structurii şi flexibilitatea; • controlează, protejează, gestionează şi permite utilizarea informaţiilor într-o manieră rapidă,

sigură şi simplă; • cuprinde tehnologia, utilităţile (instrumentele) şi serviciile necesare pentru a permite un flux

comercial continuu. Exemplu19:

EMC Corporation, Hopkinton, Massachusetts, leader în lumea tehonologiei şi a pieţei de sisteme de memorare pentru întreprinderi, software, reţele şi servicii a lansat un program EMC Proven E-Infostructure. Noul program Internet de validare a infrastructurii şi a marketingului cooperativ defineşte standardele pentru disponibilitatea, scalabilitatea şi gestiunea informaţiilor. EMC Proven oferă, pentru prima dată, furnizorilor de servicii Internet şi firmelor bazate pe Internet o modalitate de a valida şi comunica valoarea investiţiilor în infrastructura informaţională atât pentru clienţi, cât şi pentru investitori. Programul EMC Proven identifică firmele bazate pe Internet care au investit în cele mai bune metode de memorare şi de construire a infrastructurii informaţionale şi le permite să beneficieze mult mai mult de pe urma investiţiilor făcute prin propriile programe de marketing şi comunicaţii. EMC Proven E-Infostructure dispune de următoarele calităţi: • disponibilitate. Utilizând replicarea datelor la nivel local şi la distanţă, EMC Proven

Infostructure asigură accesul continuu la afacerile şi serviciile bazate pe Web şi elimină senzaţia pierderii de timp asociată cu utilizarea noilor aplicaţii şi a strategiilor de backup;

• performanţa. Utilizând cele mai bune tehnologii, EMC Proven E-Infostructure permite întreprinderilor Internet să livreze şi să ofere noi servicii competitive, repede şi consistent, în ceea ce priveşte caracteristicile maxime cerute;

• scalabilitatea. EMC Proven E-Infostructure elimină incertitudinea din ecuaţia creşterii, prin asigurarea pentru întreprinderile bazate pe Web a unei scale de succes, prin intermediul noilor aplicaţii cerute de competiţia din economia electronică, solicitate de creşterea firmelor şi serviciilor, precum şi prin capacităţi de memorare, în creştere de la 12 la mii de terabyţi;

• management. EMC Proven E-Infostructure pune la dispoziţia firmelor abilitatea de a consolida şi gestiona toate activele informaţionale pe o singură platformă eterogenă şi deschisă.

Firmele care au apelat la soluţia EMC pentru dezvoltarea infostructurii, combinată cu utilizarea soluţiilor Oracle şi a aplicaţiilor ERP de la SAP sunt:

• PSINet, cu sediul general în Herndon, VA, provider de infrastructuri globale pentru comerţul electronic şi o întreagă gamă de servicii Internet pentru comerţul cu amănuntul;

• AdForce, barnesandnoble.com, Choice One, Click2Send, eToys, First World Communications, FreeDrive, Insurance Holdings of America, Inc., Prodigy Internet etc.

4.2 Componentele planului e-business

Jack Welch, director executiv la General Electric, spunea „Când rata de schimb de pe piaţă depăşeşte rata de schimb din organizaţie, sfârşitul poate fi întrezărit.”20 Cererile pe care firmele le pun în faţa managerilor pentru a fi luate în considerare la stabilirea strategiei sunt acum într-un număr din ce în ce mai mare. Directorii executivi cer conducerilor să inventeze viitoarea generaţie de produse, găsirea de căi inovative de reducere a costurilor şi de gestiune a canalelor de distribuţie, precum şi dezvoltarea unei strategii pentru oferirea produselor pe piaţă mult mai repede. Mai mult ca niciodată, strategii noilor 18 *** – Top NASCAR Sponsor Recharges With EMC; Interstate Batteries Deploys EMC E-Infostructure to Delivr B2B Services to Growing

Distribution Network, http://www.theautochannel.com/news/press/date/20001026/press029283.html 19 *** – New „EMC Proven E-Infostructure” Program Sets Standard for World’s Internet Elite. Leading E-business and Service Providers

Commit to EMC Proven E-Infostructure, http://www.emc.com 20 *** – „The New Rules”, in Business Magazine, August 1999, pp. 52-56

produse şi servicii sunt responsabili pentru obţinerea lor în termeni de costuri, timp necesar pentru lansarea pe piaţă şi calitate. Pe lângă presiunile competitive clasice, o mare sumă de bani este pusă în pericol dacă oricare din aceşti factori sunt greşit înţeleşi sau abordaţi eronat. Alegerea strategiei corecte accelerează penetrarea pe piaţă şi minimizează costurile, în timp ce selectarea greşită a strategiei poate determina ani de repercursiuni în ceea ce priveşte costul, calitatea, satisfacerea clienţilor şi aspecte legate de lanţurile de aprovizionare, adică o serie de probleme serioase care solicită sume enorme de bani pentru a le rezolva.

Lumea afacerilor oferă un număr mare de exemple de firme ale căror echipe de conducere au ales şi implementat cu succes noile strategii. De ce unele firme par să fie întotdeauna în locul potrivit, la momentul potrivit cu strategia potrivită? Cum face American Express de îşi îmbunătăţeşte continuu serviciile în competiţia acerbă de pe piaţa cardurilor şi a afacerilor de turism? Cum a reuşit Dell să facă faţă competiţiei în faţa IBM-ului, Compaq-ului, HP-ului şi a altor firme din industria calculatoarelor? De ce competitorii Cisco au pierdut un segment important de piaţă în domeniul furnizării echipamentelor de reţea?

Ceea ce le deosebeşte cu adevărat pe aceste mari firme constă în abilitatea lor de a folosi procesele moderne ale comerţului electronice pentru a se autotransforma. Ele realizează foarte bine următoarele trei acţiuni:

• redefinesc valoarea pentru clienţii lor; • construiesc proiecte puternice e-business; • înţeleg priorităţile clienţilor şi satisfac la un nivel tot mai ridicat aşteptările acestora. Cu alte cuvinte, aceste firme modifică regulile jocului prin noile lor proiecte, pe care le folosesc

pentru a obţine avantaje cu mult înainte de restul lumii. Exemplu:

Marile depozite de maşini CarMax şi AutoNation recunosc că cea mai mare parte a clienţilor caută să efectueze tranzacţiile într-o manieră mult mai prietenoasă atunci când vor să cumpere o maşină. Clienţii doresc un tratament netracasant, maşini la preţuri mici şi o mare varietate de opţiuni pentru maşini noi sau uzate. CarMax şi AutoNation şi-au reconfigurat reţeaua de dealeri de maşini printr-o promovare mult mai agresivă a posibilităţii de realizare deosebit de simple a tranzacţiei decât a produsului care face obiectul acelor tranzacţii.

Când are loc transformarea unei afaceri, concentrarea atenţiei nu mai este limitată la îmbunătăţirea proceselor izolate, pentru că acest lucru conduce numai la beneficii incrementale minime în noul mediu cerut de modificarea de mare anvergură a întreprinderii. Astăzi, atenţia initiaţivelor de schimbare este orientată asupra reproiectării afacerilor. Inovarea în proiectele economice reprezintă elementul de obţinere a creşterii prin comerţul electronic.

Exemplu: Vânzarea produselor farmaceutice reprezintă exemplul cel mai elocvent în sensul afirmaţiilor

anterioare. Vânzătorii cu amănuntul a produselor farmaceutice, cum ar fi CVS, Walgreen şi Rite Aid, au făcut faţă rapid competiţiei firmelor care şi-au început activitatea pe Internet, cum ar fi Drugstore.com şi PlanetRx, care vând tot ce e legat de medicaţie, materiale medicale şi reţete medicale (o piaţă de aproximativ 87,8 miliarde de dolari)21. Distribuitorii de produse farmaceutice existenţi au răspuns ameninţării comerţului electronic prin refacerea modelelor economice. Clienţii Walgreen pot să comande reînnoirea reţetelor şi prin intermediul Web-ului. Rite Aid nu oferă numai reînnoirea reţetelor online, ci şi utilizarea Web-ului pentru a le aduce aminte clienţilor când reţetele lor trebuie refăcute. Astăzi, membrii reţelei Merck-Medco Managed Care, care onorează reţete pentru peste 60 milioane clienţi, poate reface comenzile lor în mod electronic. De asemenea, Medco este una din cele mai energice competitoare pe piaţa online. În fiecare săptămână, ea prelucrează 80.000 de reţete online, reprezentând 10 milioane dolari venituri, adică ceea ce realizează PlanetRx.com din vânzările unui trimestru22.

Succesul depinde de cât de repede o firmă îşi formulează noile proiecte economice şi le adaptează la piaţă. Îmbunătăţirile incrementale ale proceselor nu mai merg. Mediul economic de astăzi determină trecerea la proiecte e-business care cer nu numai modificarea complexă la nivelul unei firme individuale, ci presupune transformarea totală a lanţurilor de aprovizionare şi a celor de distribuţie.

21 *** – „Point and Click for Prozac”, Business Week,October 19, 1998, p. 156 22 Corcoran, E. – „The E Gang”, Forbes, July 24, 2000.

Plecând de la aceste elemente generale, ce caracterizează proiectele economice, este necesar să se ia în considerare faptul că firmele trebuie să surprindă trei componente: autodiagnoza şi stabilirea viziunii, revizuirea lanţului valoric, alegerea unui scop îngust, limitat.

4.2.1 Autodiagnoza şi stabilirea viziunii Spre deosebire de analiza SWOT din planul de afaceri al comerţului electronic, în autodiagnoză

firmele trebuie să se evalueze în funcţie de o serie de criterii, care se referă la impactul tendinţelor tehnologice şi ale noilor modele de afaceri asupra activităţii lor, şi anume:

• noile tehnologii au creat pentru firmă noi modalităţi de reorganizare şi de derulare a activităţilor; • firma răspunde la schimbările intervenite în solicitările clienţilor şi este conştientă de

dimensiunile valorilor pe care le au acum clienţii; • firma doreşte să se adapteze şi să se schimbe potrivit noilor ipoteze de lucru ale industriei din

care face parte, pentru a obţine avantaje din oportunităţile apărute, cu păstrarea investiţiilor făcute în resursele umane, aplicaţii şi date;

• firma are succes prin costuri de operare reduse, ceea ce-i permite derularea de activităţi adaptive şi flexibile la modificările impuse de presiunea timpului şi a pieţei.

În funcţie de modul în care se situează faţă de aceste caracteristici, firmele se pot împărţi în trei mari categorii, respectiv23:

1. inovatoare sau leaderi pe piaţă, în sensul că au strategii care le permit adaptarea rapidă la schimbări şi acceptarea provocărilor datorate tendinţelor din domeniul tehnologiilor şi modelelor organizaţionale;

2. vizionare sunt firmele care folosesc printre primele noile tehnologii pentru a obţine avantaje strategice şi au o imagine clară asupra viitorului.

Exemplu: Charles Schwab a construit un colos în domeniul brokerajului, cu mai mult de 5 milioane

clienţi, care şi-au plasat mai mult de 931 miliarde dolari în valoarea activelor înregistrate. Schwab şi-a dezvoltat modelul de afaceri pe baza unei infrastructuri a afacerilor electronice, care include eSchwab, cea mai mare firmă de servicii de brokeraj online din lume, cu mai mult de 1.5 milioane clienţi. În 1998, clienţii eSchwab au realizat tranzacţii prin intermediul conexiunilor online în valoare mai mare de 100 miliarde dolari. De aici rezultă, că firmele existente, chiar dacă sunt mari şi recunoscute pe piaţă, pot fi vizionare şi pot concura cu succes în faţa inovatorilor mici, care se mişcă foarte repede de la un model de afaceri la altul.

3. „calme”, în care se încadrează majoritatea firmelor, fiind şi ele grupate în firme cu strategie: • pragmatică, în care managerii văd lumea modificându-se în jurul lor, dar ei vor să

demonstreze că modificările vor apărea după mult timp după ce ei au trecut la acţiune. Pragmatiştii adesea sunt foarte apropiaţi de clienţii lor curenţi, prin concentrarea asupra oferirii unei valori superioare. Ei găsesc că este destul de dificil să fii creativ zi-de-zi în activitatea economică. Prea multe cereri determină incapacitatea managerilor de a se concentra asupra planurilor de transformare a afacerilor lor pentru a se adapta la noua lume care apare. Managerii acestor firme urmăresc numai să obţină profit din activităţile curente, fără a-şi face

mari probleme cu adoptarea noilor tehnologii, • conservatoare a căror conducere nu acceptă prea uşor introducerea noilor tehnologii. Acest tip

de firme elimină aspectele de creştere care nu se aliniază la competenţele lor de bază. Managementul lor este pesimist în ceea ce priveşte abilitatea de a obţine orice nouă formă de valoare din investiţiile în tehnologii şi le iau în considerare numai sub influenţa unei anumite presiune externe sau interne. Numai ameninţarea că firma ar putea să stea sub semnul falimentului ar determina conducerea lor să vadă riscul care poate să apară dacă nu acceptă modificarea modelului de afaceri.

Exemplu: Robert Galvin, de la Motorola, spunea că în anii 1940 tatăl său a văzut în 14 firme

principalii săi competitori, dar astăzi majoritatea dintre ei nu mai există. De ce? Fiecare au

23 Kalakota, R., Robinson, M. – Op. cit., pp. 110-113

avut dificultăţi prin faptul că au „despicat firul în patru” prea mult timp până la luarea unei decizii de a face altceva. Încă din anii 20, Motorola şi-a abandonat pieţele existente, chiar dacă acest lucru a însemnat renunţarea la o parte considerabilă din principiile etice. Firma a sărit de la radiourile pentru maşini la fabricarea de televizoare, micropocesoare, pagere şi sisteme de comunicaţii fără fir. Fiecare tranziţie a fost asociată unui mare grad de risc, dar dacă Motorola nu şi-ar fi asumat riscuri n-ar fi ajuns unde este în prezent.

Concluzia: în faţa inovării continue a produselor, determinată de modificarea tehnologică, „despicarea firului în patru” conduce la eşecul afacerilor. • sceptice consideră, de exemplu, că de fapt comerţul electronic nu este decât un moft şi nu va

deveni niciodată cheia principală de derulare a afacerilor. Aceste firme se comportă identic cu British Luddites în secolul XIX, când reacţionarii au înspăimântat competiţia prin lupta împotriva maşinilor şi a eliminării muncii manuale. Ei au distrus maşinile cu ciocanele într-o încercare eşuată de a opri progresul industrial prin ştiinţă şi tehnologie. Conducerea firmelor cu o gândire învechită este convinsă că modificările tehnologice nu le vor afecta niciodată firma sau domeniul de activitate.

Exemplu: În perioada de glorie, firmele din domeniul transporturilor feroviare au refuzat să

creadă că cea mai mare parte a clienţilor vor prefera să calătorească cu avionul. Un exemplu mai apropiat de zilele noastre îl constituie industria de mainframe-uri, care

a negat succesul şi răspândirea atât de rapidă a PC-urilor. Concluzia: prin neluarea în considerare a modificărilor tehnologice, firmele riscă să piardă sau, şi mai rău, să dispară.

Plecând de la categoria în care se încadrează, firmele trebuie să găsească o cale prin care să se schimbe, ceea ce presupune înţelegerea modului în care nevoile clienţilor se modifică, transformarea priorităţilor clienţilor în priorităţi ale lor, adoptarea unui plan de afaceri electronice şi stabilirea unei viziuni viabile.

Firmele trebuie să înţeleagă de ce doresc să intre în lumea afacerilor electronice. Afacerile electronice joacă un rol ofensiv sau defensiv? Ce rol va avea firma în lumea afacerilor electronice: firmă conectată la clienţi, coordonatoarea reţelei valorice, un partener în cadrul unei reţele cu mai multe reţele sau un furnizor de procese, aplicaţii şi servicii de reţea de tip outsourcer? O modalitate de a stabili viziunea unei afaceri electronice este de a găsi răspunsurile la următoarele trei întrebări24:

• dacă afacerile electronice ar căpăta statutul de standard în lume, care ar fi poziţia firmei faţă de acest standard?

• dacă firma nu are astăzi o conexiune proprie cu clienţii, oferindu-le cultura şi structura sa organizaţională, ar putea realiza o astfel de conexiune în viitor?

• dacă firma nu poate să deţină legătura cu clientul, poate dobândi o poziţie cu o valoare adăugată mai mare, prin dezintermedierea intermediarilor actuali sau prin utilizarea competenţelor de bază, pentru a crea noi oportunităţi de intermediere?

Viziunea afacerilor electronice trebuie să fie o declaraţie coerentă şi puternică a ceea ce firma extinsă poate şi trebuie să fie la un moment dat. Perioada de timp, care variază de la 1 la 5 ani, va diferi în funcţie de domeniul de activitate în care firma extinsă va opera. Această viziune va scoate în evidenţă atât o direcţie generală, cât şi o destinaţie mult mai specifică. O viziune bine formulată trebuie să atingă următoarele aspecte:

• gradul de extindere: o viziune bine definită provoacă organizaţia să se deplaseze în afara zonei de confort pentru a evita riscurile;

• motivaţia: o viziune bine gândită motivează salariaţii prin clarificarea, într-o măsură mult mai mare, a ceea ce ei trebuie să facă şi prin implicarea lor în dobândirea calităţilor de leader;

• adresabilitatea: o viziune se adresează organizaţiei sub aspectul elementelor sale interne, ceea ce-i dă posibilitatea să-şi aleagă în viitor ceea ce doreşte să creeze;

• alinierea: o viziune aduce elementele organizaţionale către un scop comun. Cu alte cuvinte, este o modificare completă a modelului de strategie a lanţurilor valorice deja

cunoscute, despre care vom discuta în continuare. 24 Deise, M.V., Nowikow, C., King, P., Wright, A. – Op. cit., pp. 181-182

4.2.2 Revizuirea lanţului valoric Cea mai mare provocare în afacerile electronice o constituie stabilirea unei puternice legături între

tehnologia emergentă şi noile planuri de afaceri. Dacă numai tehnologiile sunt emergente la o piaţă deja existentă, controlul acestor provocări poate fi relativ simplu, însă dacă atât piaţa, cât şi tehnologiile au acelaşi grad de noutate, schimbările la care trebuie să facă faţă firma sunt destul de delicate. Emergenţa tehnologiilor are impact asupra nevoilor clienţilor, iar acestea, la rândul lor, influenţează planurile de afaceri. Invers, dacă planurile de afaceri au caracter critic, ele vor afecta procesele economice, iar acestea vor infleunţa viitoarea generaţie a tehnologiilor.

Singură, tehnologia nu poate să asigure dinamica unui plan de afaceri, dar poate să transforme un plan dinamic într-un adevărat motor al dezvoltării. Pentru că noile tehnologii şi noile cerinţe ale clienţilor sunt emergente, managerii găsesc că este destul de dificilă realizarea noilor de afaceri din două motive:

• în primul rând, trebuie să fi fost pregătiţi pentru a se concentra asupra obţinerii îmbunătăţirii produselor, dezvoltarea segmentului de piaţă şi creşterea profiturilor;

• în al doilea rând, în lumea afacerilor electronice, distincţia dintre produse şi servicii este greu de făcut.

De aceea, succesul depinde acum de crearea de noi oferte de produs în care clienţii să vadă valoarea. Firmele de succes de mult nu se mai orientează pe adăugarea de valoare, ci pe inventarea ei. Pentru a inventa valoarea, managerii trebuie să revadă tradiţionalele definiţii ale lanţului valoric prin care afacerile sunt definite de produsele obţinute (fig. 4.2).

Planul afacerilor tradiţionaleCompetenţe

de bază deţinute de firmă

Infrastructură/ procese rigidă(e)

Produse sauservicii Canale Clienţi

Planul afacerilor electronice

Cerinţele clienţilor

Canaleintegrate

Produse sauservicii

Infrastructură/ procese flexibilă(e)

Competenţe de bază

externalizate sau interne

Fig. 4.2 Revizuirea lanţului valoric

În modelul tradiţional, managerii se concentrează asupra modului în care pot fi efectivi şi competitivi, lansând produse bine cunoscute pe piaţă. În noul mediu, totuşi, planul de afaceri este gândit din perspectivă exterioară, în sensul că strategiile se orientează în jurul clientului. De ce este importantă o astfel de strategie? Condiţiile îşi schimbă în mod neaşteptat direcţiile determinând firmele să-şi regândească complet modul în care îşi derulează activităţile. Adesea, modificarea unei condiţii economice este determinată de un nou intrat pe piaţă, care nu joacă după regulile cunoscute. Un plan e-business orientat spre client plasează priorităţile şi cerinţele lui pe primul loc şi cei care concep un astfel plan sunt conştienţi că acestea sunt supuse unei continue modificări. O astfel de strategie devine esenţială în timpul transformărilor structurale, când activităţile devin brusc învechite. Afacerile trebuie redefinite în timpul fluxului de schimbări, ceea ce este un pericol pentru firmele care au definită o afacere fixată numai pe anumite produse.

Exemplu: Firmele tradiţionale de cafea, cum ar fi Folgers şi Maxwell House, au trăit experienţa impactului

competitivităţii unui plan de afaceri orientat spre client când au eşuat încercând să observe care este reacţia consumatorilor la testarea unor sortimente diferite de cafea, mai puţin cunoscute. Starbucks a avut viziunea acestui lucru dezvoltându-şi afacerea plecând de la gusturile băutorilor de cafea. Conducerea firmelor de cafea existente, care s-au concentrat pe testarea gusturilor clienţilor, ar fi trebuit să migreze către piaţa băutorilor de cafea, să-şi modifice sistemul de livrare şi să-şi restructureze preţurile. În acest mod, ele ar fi putut face foarte dificilă pătrunderea firmelor de genul Starbucks şi ar fi evitat pierderea clienţilor.

Prin revizuirea lanţului valoric se urmăreşte integrarea principalilor factori care asigură desfăşurarea coerentă a tranzacţiilor online, fără întreruperea procesului, ceea ce înseamnă adăugarea de valoare pentru clienţi. În întregul lanţ valoric se consideră că se regăsesc două categorii de activităţi de bază, respectiv

cele care fac parte din lanţul valoric primar (tabelul 4.1) şi activităţile specifice lanţului valoric secundar (tabelul 4.2)25.

Tabel nr. 4.1 – Lanţul valoric primar

Activitate Exemple pentru conţinutul front-end-ului

Exemple de valoare adăugată

Asigurarea logisticii interne Oferirea firmelor a datelor despre transportul mărfurilor

Facilitarea previziunii stocului pentru producţie

Producţie Informaţii despre produs şi domeniul de activitate

Satisfacţia clientului prin produsul oferit

Asigurarea logisticii externe Detalii despre transport Informaţii de urmărire a transportului

Vânzări Preţ Preţuri şi comenzi online Service Centre de service pentru clienţi Oferirea service-ului online Marketing Profiluri demografice Produse adaptate la specificul

fiecărui client

Tabel nr. 4.2 – Lanţul valoric secundar

Activitate Exemple pentru conţinutul back-end-ului

Exemple de valoare adăugată

Infrastructura Sisteme ERP şi date Implicaţiile structurale pot fi modelate

Cercetare şi dezvoltare Modelarea profilului clienţilor Model de tip unu-la-unu a clienţilor Achiziţii Modele de achiziţii Reducerea costurilor şi informaţii

necesare pentru stabilirea unor modele unice de achiziţii

Managementul resurselor umane Capitalul uman Păstrarea salariaţilor cu performanţe crescute

Această grupare a activităţilor impuse de un lanţ valoric integrat conduce la concluzia că firmele trebuie să-şi reproiecteze fiecare dintre cele şase componente de bază ale unui lanţ valoric standard, aşa cum rezultă şi din figura 4.3.

Activitatea de

marketing Dezvoltarea produselor

Activitatea devânzare

Procurareamaterialelor

Realizareaproduselor

Gestiunea logisticii

Fig. 4.3 Elementele lanţului valoric supuse reproiectării

Atunci când se construieşte planul afacerilor electronice şi se urmăreşte revizuirea lanţului valoric este necesar să se aibă în vedere, pentru fiecare dintre cele şase componente de bază, trei aspecte esenţiale26:

• obiectivele economice; • factorii care asigură atingerea obiectivelor; • oportunităţile oferite de afacerile electronice prin revizuirea fiecărei componente a lanţului

valoric. În condiţiile prezentate anterior, planul de afaceri trebuie să conducă la reconfigurarea şi integrarea

competenţelor, canalelor de aprovizionare şi distribuţie, a infrastructurii aplicaţiilor şi a talentului salariaţilor. Dezvoltarea unui astfel de plan de afaceri este strâns legată de managementul schimbărilor. Deşi, la prima vedere, s-ar crede că aceste schimbări sunt necontrolabile, graniţele lor sunt uşor de stabilit prin alegerea unui obiectiv de bază (principal).

25 Plant, R. – Op. cit., pp. 64-65 26 Deise, M.V., Nowikow, C., King, P., Wright, A. – Op. cit., pp. 208-255

4.2.3 Concentrarea pe un obiectiv principal Leaderii de piaţă apelează la trei tipuri de obiective pentru a rămâne pe această poziţie, pentru că ştiu

că puţine organizaţii pot să realizeze mai multe lucruri la fel de bine. Cele trei tipuri de obiective spre care se pot orienta firmele sunt: excelenţa în servirea clienţilor,

excelenţa în modul de operare şi excelenţa prin inovare continuă. 4.2.3.1 Excelenţa în servirea clienţilor Obiectivul presupune oferirea exact a ceea ce doresc clienţii, cu un service gratuit şi o valoare

superioară a produselor şi serviciilor, din punct de vedere calitativ. Exemplu:

Presupunem că o persoană călătoreşte des între Tokio şi Londra. Ne imaginăm cât de plăcută ar fi călătoria dacă orice angajat al firmei de transport aerian – de la cel care face rezervarea până la cel care care conduce clientul la locul rezervat – cunoaşte numele persoanei, preferinţele lui de călătorie. Clientul se va simţi important şi valoros. Ca urmare, el va apela în continuare la acea firmă şi va spune şi altor persoane despre modul în care a fost tratat. Astfel, firma nu a făcut decât să satisfacă cerinţele ascunse ale clienţilor şi să-şi atragă alţi clienţi numai prin simplul fapt că acea persoană a spus şi altora despre cât de bine s-a simţit călătorind cu firma respectivă.

Excelenţa în servirea clienţilor presupune selectarea câtorva nişe de clienţi, cu valoare mare pentru firmă, şi concentrarea eforturilor pentru servirea lor impecabilă. Dacă firma este orientată spre un astfel de obiectiv atunci trebuie să fie deosebit de responsabilă în ceea ce priveşte cerinţele clienţilor (fig. 4.4). Această strategie solicită un bun management al relaţiilor cu clienţii, respectiv anticiparea nevoilor acestora şi obţinerea continuă de informaţii pentru a oferi un serviciu sau un produs ceva mai scump, dar preferat de client, dacă el asta îşi doreşte.

Excelenţa în servirea clienţilor este guvernată de o serie de principii, şi anume: • pregătirea firmei pentru evenimente neprevăzute. De exemplu, dacă principalul competitor

reduce preţul cu 10%, un client se va întreba cu siguranţă cum va reacţiona firma la scăderea preţului. Ea trebuie să fie pregătită să-şi reordoneze rapid priorităţile, să-şi schimbe procesele şi să-şi pregătească angajaţii pentru a contracara astfel de ameninţări şi pentru a obţine avantaje din ele, transformând-le chiar în oportunităţi.

• obţinerea şi menţinerea la zi a informaţiilor de care are nevoie firma, atunci când sunt necesare şi acolo unde sunt cerute. Principiul pleacă de la ideea capacităţii unei firme de a îmbina inteligenţa şi informaţiile astfel încât să ia deciziile cele mai bune.

• apelarea la managementul relaţiilor cu clienţii. Este necesar să ştie când firma a fost apelată ultima dată de client, prin ce mijloace, care a fost scopul contactării şi care a fost rezultatul. Puţine sunt firmele care au un astfel de mod, destul de complex, de urmărire a relaţiilor cu clienţii, care, de fapt, reprezintă cheia principală a unei afaceri.

• dezvoltarea unui mod de a gândi „înainte” despre cum trebuie servit clientul, ca filosofie de bază a unei firme. Practica economică care va rezulta din această atitudine va încuraja perspicacitatea în ceea ce priveşte modul de servire şi de creştere a valorii oferite clientului.

Trecut

Prezent

Viitor

• Uşor de folosit • Sigur • Funcţionalitate de bază

• Asistenţă completă • Produse de calitate • Orientare spre service

• Auto-service • Marketing tip unu-la-unu• Valoare

Fig. 4.4 Modul de deplasare a firmei către aşteptările clienţilor

Exemplu: American Express (Amex) oferă servicii în domeniul călătoriilor, consultanţei asupra

investiţiilor şi servicii bancare internaţionale în mai mult de 160 de ţări. Afacerea este organizată în jurul a trei segmente: Travel Related Services (TRS), Amex Financial Advisors (AEFA) şi American Express Bank.

Amex a făcut faţă provocărilor impuse de afacerile electronice aşa cum rezultă din figura 4.5. Ultimele proiecte de la Amex includ revizuirea serviciilor de brokeraj online; lansarea lui Blue, un card cu un chip încorporat pentru asigurarea securităţii cumpărăturilor pe Internet şi noi instrumente online destinate planificării financiare. Costul acestor proiecte se ridică la 250 milioane USD pe an.

Servicii financiare integrate

Servicii decălătorii

Creditcarduri

Planificarefinanciară

Serviciibancare

Servicii online de călătorii

Recompense pentru membri

Planificare financiară

online

Serviciibancareprivate

Modelul trecut Modelul nou

Fig. 4.5 Transformarea modelului de la American Express

Planul economic de la Amex modifică modelul tradiţional într-unul al afacerilor electronice bazat pe gestiunea relaţiilor cu clienţii sau segmentarea clienţilor şi conceperea unor oferte care conduc la crearea de valoare. Pentru Amex valoarea constă în preţ, calitate, caracteristicile produsului, numele de marcă, serviciile şi, nu în ultimul rând, în plăcerea de a efectua tranzacţii şi de a păstra relaţiile cu firma de-a lungul timpului. Adesea, valoarea înseamnă lucruri diferite pentru persoane diferite. Acest lucru se datorează faptului că în prezent, când timpul personal este limitat, clienţii încep să fie din ce în ce mai interesaţi de calitatea serviciilor, în special de simplitatea, flexibilitatea şi consistenţa lor.

Amex a înţeles această optică şi şi-a propus să exceleze în gestiunea relaţiilor cu clienţii, prin combinarea cunoştinţelor detaliate despre aceştia cu flexibilitatea serviciilor. De exemplu, Amex’s CustomerExtras, construit pe baza utilizării strategice a tehnologiei pentru a culege informaţiile din bazele de date, permite firmei să ofere clienţilor discounturi şi alte facilităţi direct pe facturile deţinătorilor de carduri. Acest lucru pune la dispoziţia clienţilor un serviciu deosebit fără a încărca suplimentar taxele obişnuite, fiind o modalitate de a adăuga valoare.

În tabelul 4.3 este prezentat modul în care Amex a trecut de la modelul tradiţional la cel al afacerilor electronice.

Tabel nr. 4.3 – Evoluţia planului economic la American Express Planul economic tradiţional Planul e-business

Tendinţele de bază Concentrarea pe produs Sisteme orientate pe funcţii, rigide

Concentrarea pe client Aplicaţii integrate, flexibile

Ipoteze de bază Reducerea costurilor văzută ca factor de succes Orientare spre sarcini

Relaţiile cu clienţii reprezintă succesul Orientare spre soluţii

La Amex, emiterea facturilor lunare este o sarcină tehnologică. A convinge clienţii să

cheltuiască mai mult înseamnă oferirea clienţilor exact a ceea ce doresc şi în momentul în care

doresc. Prin extragerea informaţiilor despre cheltuielile efectuate, din bazele de date existente în mainframe-ul firmei, grupate în funcţie de tranzacţiile efectuate de client, sistemul vine în întâmpinarea clientului cu un set de elemente promoţionale unice pentru fiecare dintre cei care folosesc unul din serviciile Amex. Rezultatul este listat pe factura lunară, care curpinde şi situaţia deţinătorului de credit card. Astfel, clienţii care cumpără frecvent bijuterii sunt plăcut surprinşi să găsească o ofertă de 100 USD reduceri pentru viitoarea lor achiziţie de bijuterii de la magazinul lor favorit. Programul este o iniţiativă puternică cu scopul de a face clienţii să folosească cardurile Amex şi de a fi acceptate de către comercianţi.

Concentrarea pe valoare a forţat Amex să regândească definiţia serviciilor, astfel încât serviciul să fie oferit înainte de realizarea unei vânzări, pentru a ajuta clienţii să aleagă mult mai bine. Pentru a construi bazele excelenţei în servirea clienţilor, Amex a investit mai mult de 1 miliard de dolari anual în construirea unei infrastructuri complexe a serviciilor. Amex deţine 215 milioane de clienţi care solicită servicii anual. În cadrul pieţei serviciilor financiare, aceste costuri poate să ofere firmei Amex mijloace de dezvoltare a avantajului competitiv şi de a ridica puternice bariere competitive de intrare pe piaţă a altor concurenţi.

Scopul firmei este de a integra toate produsele într-un cadru general al serviciilor pentru creşterea numelui de marcă.

4.2.3.2 Excelenţa în operare Este necesar să se elimine barierele dintre organizaţii astfel încât firma să poată lucra mult mai bine

cu vânzătorii şi furnizorii. Principalul motiv îl constituie faptul că pentru firmă este mult mai simplu dacă oferă atât vânzătorilor, cât şi furnizorilor accesul la informaţiile necesare derulării tranzacţiilor dintre ei. Furnizorii au nevoie să ştie care este nivelul stocurilor, planurile de producţie şi proiectele de realizare a produselor, iar dacă firma le dă dreptul de accesare a acestor informaţii, ei devin mult mai responsabili în ceea ce priveşte derularea procesului de aprovizionare. De obicei, se consumă destul de mult timp cu telefoanele şi faxurile pentru desfăşurarea activităţilor de rutină cu privire la aprovizionare. De asemenea, cât de mult s-ar uşura munca dacă firma ar avea acces la planurile de vânzare şi distribuţie ale celui cărui îi asigură desfacerea. Concluzia la care se ajunge este faptul că se poate lucra împreună ca o singură organizaţie virtuală.

Excelenţa în operare presupune oferirea de bunuri şi servicii la costuri reduse, în acelaşi timp cu minimizarea problemelor care ar putea să apară în legătură cu modul de servire a clienţilor. O firmă orientată spre excelenţa în operare şi care conlucrează pe baza unor acorduri prestabilite va observa că este acelaşi lucru ca şi cum ar lucra cu departamente din interiorul ei (4.6).

Trecut

Prezent

Viitor

• Costuri reduse • Eficienţă funcţională • Calitate minimă

• Livrare • Calitate înaltă• Preţ

• Soluţii pentru fiecare client • Externalizare • Procese eficiente final-la-final

Fig. 4.6 Trecerea spre noi aşteptări în modul de operare

Principiile după care ar trebui să se ghideze o firmă în cazul acestui obiectiv sunt: • alocarea eficientă a resurselor şi la cel mai redus cost pentru obţinerea şi distribuţia

produselor/serviciilor; • managementul eficient al tranzacţiilor, ceea ce presupune integrarea proceselor dintre partenerii

de afaceri; • managementul inteligenţei marketing, adică nevoia de a şti ce se vinde, unde şi când, deci care

sunt tendinţele pieţei;

• dedicarea pentru sistemul de calitate, în sensul că firma trebuie să monitorizeze şi evalueze toate procesele, să caute continuu căi de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor oferite;

• managementul cerinţelor clienţilor. Sub principiul „varietatea omoară eficienţa”, firmele trebuie să ofere un set de opţiuni pentru produsele şi serviciilor lor, uşor de controlat, şi să gestioneze nevoile clienţilor în concordanţă cu acest set de opţiuni.

Exemplu: Dell Computer, numărul doi în topul firmelor de calculatoare din lume, generează venituri mai

mari de 40 milioane de USD pe zi din vânzările pe Internet. Dell dispune de un proces de producţie cu costuri reduse şi o dezvoltare rapidă a produselor

prin modelul „build-to-order” (construit-la-comandă), fiind orientată spre excelenţa în operare de tip final-la-final. Firma a adoptat acest obiectiv în momentul în care afacerile cu PC-uri s-au transformat, iar vechile firme, ca IBM, Compaq, au dat semne de decădere dacă nu încercau să se mişte repede pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor solicitate de schimbarea pieţei PC-urilor. Integrarea cererii clientului, venite prin canalul vânzărilor directe, cu lanţul de aprovizionare back-end au determinat reconfigurarea industriei Pc-urilor. Această integrare permite vânzarea eficientă a calculatoarelor produse la comandă direct către clienţi, ceea ce înseamnă că se elimină verigile intermediare de distribuţie27. Ca urmare, Dell a reproiectat afacerile de distribuţie a calculatoarelor în valoare de 76 miliarde de dolari. Distribuitorii deţineau până nu de mult controlul pe piaţa PC-urilor. Acum, un mare număr dintre ei au dat faliment. Cauza: modelul de vânzări directe de la Dell. Pentru a supravieţui, distribuitorii au automatizat şi au crescut viteza ciclului de rotaţie a stocurilor lor, reducând perioada de depozitare de la 12 săptămâni, în 1997, la 5, în 2000. Dar şi în aceste condiţii, încă nu pot să ţină pasul cu media celor 6 zile de la Dell28.

Dell asamblează PC-urile în SUA în Austin, Texas, în Europa la Limerick, Irlanda şi în Asia la Penang, în Malaezia. Toate fabricile sunt localizate foarte apropiat de fabricile furnizorilor, cum ar fi Intel, Maxtor, care produce driverele hard, sau Selectrom, o firmă de componente keyboard, cu livrare just-in-time a componentelor.

Pentu a concura pe piaţa PC-urilor şi a serverelor desktop, Dell are nevoie de un lanţ de aprovizionare care să fie foarte flexibil şi agil din următoarele cauze:

• când produsul devine necompetitiv, Dell trebuie să fie destul de agilă ca să-şi schimbe linia pentru un produs nou, compatibil cu capitalul existent şi resursele umane;

• pe măsură ce veniturile lor cresc, clienţii solicită o mai bună selecţie a componentelor şi de o calitate superioară. De aceea, adresarea fiecărui client în parte, produsele construite la comandă şi serviciile devin din ce în ce mai comune;

• pe măsură ce competitorii introduc noi modele, Dell trebuie să modifice design-ul cât mai repede prin schimbarea surselor de aprovizionare. De asemenea, când concurenţii încep să ofere niveluri multiple de calitate şi de preţuri, Dell are nevoie de mult mai multă flexibilitate pentru a mixa produsele;

• când clienţii doresc o livrare mult mai rapidă şi vor să plătească preţuri suplimentare sau când concurenţii încep să ofere livrări de tip express, lanţul de aprovizionare de la Dell trebuie să fie mult mai flexibil în abordarea transportului şi livrării;

• pentru că noile microprocesoare sau alte inovaţii determină modificări rapide şi în cererea clienţilor, Dell este obligată să răspundă rapid la aceste modificări, prin furnizarea de noi produse într-un timp cât mai scurt.

Principalele avantaje pe care le aduce modelul construit-la-comandă de la Dell sunt: • nu există stocuri de produse finite; • sistemele sunt construite pe baza ultimelor componente tehnologice, pentru că altfel

componentele aflate în stoc s-ar deprecia imediat;

27 *** – „The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer’s Michael Dell”, Harvard Business Review, March/April

1998, p. 72 28 Cook, C. – „Requiem for A Business Model”, Forbes, July 24, 2000

• spre deosebire de alţi producători, care apelează la reselleri, Dell vine în contact direct cu clientul. Dacă există o tendinţă de a cere un anumit produs mai mult, Dell ştie imediat acest lucru;

• vânzarea directă elimină costurile suplimentare pe care clientul trebuia să le plătească distribuitorilor;

• clienţii şi firmele mici plătesc comenzile lor prin credit carduri, ceea ce înseamnă că firma deţine lichidităţi în orice moment pentru a-şi plăti furnizorii, adică o rotaţie a fondurilor mult mai mare, într-un timp relativ scurt (8 zile din momentul încasării şi până la plata furnizorului).

Elementul de bază în excelenţa în operare de la Dell îl constituie interfaţa (legătura) cu lanţul de aprovizionare. În modelul construit-la-comandă, legătura cu clientul este extrem de importantă. Modelul de excelenţă în operare pentru satisfacerea totală a clientului este construit pe o infrastructură e-business cu patru caracteristici: uşor de folosit, funcţionalitate maximă, siguranţă şi asigurarea unei performanţe integrate. Aceste caracteristici implică nevoia de excelenţă şi a lanţului de aprovizionare în vederea anticipării şi reacţiei rapide la modificarea cerinţelor clienţilor. În cazul Dell, această legătură este realizată prin intermediul site-ului său Web.

Concluzia: scopul principal al firmei este de a face operaţiile interne destul de agile pentru a răspunde nevoilor crescânde şi în continuă schimbare ale clienţilor. Excelenţa în operare impune ca firmele să dezvolte planuri economice flexibile construite pe baza unui fundament tehnologic solid.

4.2.3.3 Excelenţa prin inovare continuă Inovarea continuă cere dedicare nu numai în oferirea celor mai bune produse, ci şi într-o serie de

caracteristici şi avantaje ale acestora pe care produsele competitorilor nu le au (fig 4.7). De ce este atât de importantă inovarea continuă? Piaţa este un loc dinamic, iar inovarea poate

conduce la obţinerea poziţie de leader pentru un anumit produs. De exemplu, Microsoft este expert în inovarea continuă pe câteva pieţe, respectiv a sistemelor de operare, a produselor-program de editare şi procesare texte, a serviciilor online. SAP excelează pe piaţa aplicaţiilor economice, iar firma Nike eclipsează competiţia pe piaţa produselor de încălţăminte tip sport.

Principiile care stau la baza acestui obiectiv sunt: • management bazat pe risc. Leaderii de piaţă pentru un anumit produs sunt inovativi, iar inovaţia

solicită recunoaşterea existenţei unui anumit grad de risc în noile aventuri de lansare a produsului;

• creştere prin fuziuni sau achiziţii. Succesul unei firme şi posibilităţile de previziune a evoluţiei viitoare constă în achiziţia sau fuziunea cu firmele care produc noile produse similare cu ale ei sau cu cele care le proiectează.

• educarea pieţei. Este necesar să se recunoască faptul că o firmă trebuie să conducă pe piaţă şi prin educarea clienţilor în ceea ce priveşte modul în care pot folosi şi obţine avantaje din noile produse;

• încurajarea inovării. Dacă se va concepe o strategie bazată pe principiul „experimentarea este cea mai bună metodă de a avea succes” şi se va crea un sistem de compensaţie ce răsplăteşte succesul, atunci inovarea continuă a produsului va fi încurajată şi se va desfăşura fără prea multe piedici şi probleme.

Trecut

Prezent

Viitor

• Cercetare internă • Îmbunătăţirea constantă • Aversiune faţă de risc

• Achiziţia de noi idei• Schimbarea regulilor jocului • Acceptarea riscului

• Cultivarea inovării • Educarea pieţei • Încântarea constantă a clienţilor

Fig. 4.7 Trecerea spre noi aşteptări în modul de operare

Exemplu: Cisco este leader în creşterea rapidă pe piaţa echipamentelor pentru reţele, oferind clienţilor săi

posbilitatea de a construi reţele integrate de calculatoare. Istoria Cisco descrie cel mai bine noul model de conducere prin inovarea continuă. Inovarea continuă semnifică faptul că firma trebuie:

• să construiască în schimbare şi nu într-un mediu stabil; • să se organizeze ca o reţea şi nu ca o ierarhie rigidă, bazată pe interdependenţele dintre

parteneri; • să dezvolte operaţiile pe baza avantajelor tehnologice şi nu pe baza vechilor credinţe ale

firmei. Pentru a sprijini modelul de excelenţă prin inovare, Cisco a început prin construirea

modelului de întreprindere extinsă din 1992. Cisco, cu o creştere spectaculoasă de 100% pe an, crede că procesele economice tradiţionale nu pot să ofere nivelul de integrare al comunicării necesar pentru a menţine şi pentru a creşte gradul de satisfacere a clienţilor.

Strategia Cisco s-a concentrat pe competenţele de bază – proiectarea şi vânzarea de soluţii inovative de reţele – şi pe dezvoltarea de relaţii de parteneriat cu furnizorii, care pot să-i ofere celelalte componente ale procesului economic. Decizia Cisco de a forma parteneriat s-a bazat pe credinţa că furnizorii adaugă mai multă valoare decât ar putea Cisco să o facă în aceleaşi domenii de producţie.

Cisco Connection Online (CCO) reprezintă componenta cheie a strategiei e-business. Prin CCO, utilizatorii sunt conectaţi la sistemele operaţionale interne ale Cisco, la bazele de date şi pot accesa o mare varietate de aplicaţii şi materiale pentru asistenţă. Produsele şi informaţiile tehnice, asistenţa oferită de ingineri, descărcarea software-ului, urmărirea comenzilor şi comerţul electronic sunt disponibile de oriunde din lume.

CCO a demonstrat posibilitatea obţinerii următoarelor beneficii: • abilitatea de a lucra la obţinerea unui nivel de creştere mult mai mare. Mai mult de 73%

din comenzi sunt plasate acum prin CCO, ceea ce a determinat ca vânzările să crească considerabil, iar personalul de la centrul de apelare să sporească cu numai 10%;

• sprijin tehnic pentru auto-service. 80% din apelurile de rutină de la clienţi pentru sprijinul tehnic sunt rezolvate acum online. Economiile estimate se ridică la aproximativ 83 milioane de dolari;

• viteză crescută şi corectitudine în prelucrarea comenzii, livrare şi instalare. Timpul de preluare a comenzilor a scăzut de la 15% la 2%;

• minimizarea costurilor de distribuţie a upgrade-urilor la software. Mai mult de 90% din upgrade-urile de soft sunt distribuite electronic, ceea ce înseamnă economii anuale de aproximativ 250 milioane de dolari.

Pentru a obţine astfel de rezultate pozitive, Cisco a proiectat şi implementat diferite iniţiative în câteva domenii de bază ale lanţului de aprovizionare. În loc să atace aceste domenii dintr-o dată, Cisco a preferat să facă paşi mici, prin care şi-a automatizat sistemul său de testare a calităţii produselor, pentru a veni în sprijinul furnizorilor. În timp, aceste eforturi iniţiale s-au

extins pentru a încorpora din ce în ce mai multe procese de aprovizionare. Toate aceste iniţiative au transformat modul în care Cisco face afaceri şi i-a permis creşterea rapidă, simultan cu dezvoltarea gradului de satisfacere a clienţilor, creşterea responsabilităţii, a calităţii produselor şi menţinerea unui cost mult mai scăzut decât cel al competitorilor.

* * *

Planul de afaceri este efectiv şi execuţia lui depinde de modul în care managerii folosesc tehnologiile pentru a oferi serviciile mult mai repede, mai ieftin şi de o calitate superioară comparativ cu concurenţii.

Elementele cheie ale succesului unui astfel de plan sunt: • orientarea spre client şi nevoile lui; • crearea de valoare nouă ca proces continuu; • transformarea proceselor economice în procese sub formă digitală; • descentralizarea managementului, dar coordonarea centralizată a proceselor; • crearea unei arhitecturi de aplicaţii pentru afacerile electronice, care să surprindă interfaţa,

integrarea şi inovarea; • integrare printr-o planificare continuă a creşterii şi a schimbărilor care se produc.

4.3 Managementul riscului în afacerile electronice29

Aşa cum am specificat şi în capitolele anterioare, pentru a crea valoare şi pentru a-şi asigura dezvoltarea, o firmă trebuie să-şi modifice modelul economic şi să se implice în afacerile electronice. Principalele schimbări se referă la:

• eliminarea canalelor de distribuţie existente pentru a vinde direct clienţilor; • dezvoltarea produselor şi serviciilor prin intermediul a noi modalităţi; • integrarea lanţului valoric cu partenerii de afaceri; • externalizarea aplicaţiilor şi proceselor economice; • reproiectarea proceselor la nivelul întregului domeniu de activitate. Însă, tranziţia către un model funcţional al afacerilor electronice este asociată cu unu număr destul de

mare de riscuri. Unele riscuri sunt noi, ca de exemplu: • implementarea şi asigurarea suportului pentru dezvoltarea noilor produse şi servicii, specifice

pieţei noi care s-a format; • securitatea cu privire la utilizarea reţelelor publice; • aspecte privind taxele şi alte elemente legislative legate de Internet. Riscurile cunoscute sunt şi ele scoase în evidenţă şi mai mult prin trecerea la afacerile electronice,

respectiv: • menţinerea unor controale riguroase şi a unor principii de guvernare a principalelor procese

economice; • planificarea continuă a firmei, într-un mediu în care modificările apar permanent; • dezvoltarea unor competenţe specifice salariaţilor. Deşi riscurile sunt văzute, prin definiţie, ca elemente negative, cu toate acestea ele pot să prezinte şi

o serie de oportunităţi. Fără a-şi asuma o serie de riscuri economice, firmele nu pot să beneficieze de oportunităţile oferite de piaţă şi nici nu se pot dezvolta în aşa numita lume permisivă (e-nabled world).

O strategie bine formulată de management al riscurilor reprezintă elementul central de evaluare a gradului de risc/oportunitate. Firmele care efectuează modificări semnificative legate de intrarea lor în mediul afacerilor electronice au nevoie de un cadru general şi o metodologie pentru managementul riscurilor, care ajută la asumarea lor, respectiv la recunoaşterea, atenuarea sau eliminarea riscurilor, precum şi la alocarea eficientă a resurselor pentru managementul acestora.

Pentru a gestiona cât mai bine riscurile impuse de afacerile electronice, managerii unei firme trebuie să lucreze cu un limbaj comun, abordări comune şi pe baza înţelegerii scopului şi obiectivelor ei.

29 Deise, M.V., Nowikow, C., King, P., Wright, A. – Op. cit., pp. 161-165.

Managementul riscurilor solicită o abordare sistematică, ce permite identificarea la timp şi evaluarea corectă a lor.

Plecând de la un obiectiv strategic, un anumit risc poate fi caracterizat prin una din următoarele modalităţi: hazard, incertitudine sau oportunitate. După analiza gradului de acceptabilitate, magnitudine şi manifestare asociate riscului, conducerea alege cea mai bună variantă de acţiune faţă de risc.

Conducerea poate accepta, controla sau atenua, respectiv transfera riscul. Luând una din deciziile posibile, managementul monitorizează riscul, iar modul de manifestare sau feed-back-ul trebuie să fie constant supus evaluării pentru revizuirea obiectivelor strategice.

Au fost identificate 15 riscuri specifice afacerilor electronice, şi anume: • direcţia strategică; • mediul competitiv; • dependenţa firmelor de alte firme sau parteneri; • securitatea; • reputaţia; • cultura; • tehnologia; • sistemul de reguli; • managementul proiectelor; • operaţiile, funcţiile; • cadrul legislativ, • resursele umane; • fiscalitatea; • aspectele financiare. Aceste ricuri pot fi schematizate în două moduri. Primul se construieşte pe baza a trei riscuri majore

– strategic, financiar şi operaţional –, fiind plasate pe vârfurile unui triunghi (fig. 4.8). Risc strategic

Risc financiar Risc operaţional

Managementul proiectelor Securitate

Aspecte financiare

Fiscalitate

Sistemul de reguli

Reputaţia

Cultura

Mediul competitiv Direcţia strategică

Dependenţa de alţii

Resursele umane

Cadrul legislativ

Tehnologia

Controlul proceselor economice

Operaţiile

Fig. 4.8 Trei riscuri majore ale afacerilor electronice

A doua modalitate constă în prezentarea pentru fiecare dintre cele 15 categorii de riscuri a unui grad de importanţă în cadrul fiecăreia din cele 4 faze de tranziţie la afacerile electronice (îmbunătăţirea canalelor, integrarea lanţului valoric, transformarea domeniului de activitate şi convergenţa).

În figura 4.9, gradul de risc a fost evaluat pe o scală de la 1 la 4, cu următoarea semnificaţie: 1 = riscul are o probabilitate mică de apariţie şi un efect redus asupra firmei dacă va intra în

acţiune; 2 = riscul are o mare probabilitate de apariţie, dar cu efecte destul de reduse; 3 = riscul are un nivel scăzut de probabilitate, dar apariţia lui poate avea efecte semnificative; 4 = riscul are atât o probabilitate mare de apariţie, cât şi efecte deosebite asupra firmei.

Îmbunătăţirea canalelor

Integrarea lanţului valoric

Transformarea domeniului de activitate

Convergenţa

Direcţia strategică 3 3 4 4 Mediul competitiv 1 3 4 4 Dependenţa de alţii 2 4 4 4

Securitatea 4 4 4 4 Reputaţia 2 3 4 4 Cultura 1 3 4 4 Tehnologia 2 3 4 4 Sistemul de reguli 1 3 4 4 Managementul proiectelor 1 3 4 4 Operaţiile 1 4 4 4 Cadrul legislativ 1 3 4 4 Resursele umane 1 2 3 3 Controlul proceselor economice 2 4 3 3 Fiscalitate 4 4 4 4 Aspecte financiare 4 4 4 4

Fig. 4.9 Riscurile afacerilor electronice evaluate pe o scală de la 1 la 4

5. Descrierea principalelor aplicaţii din infrastructura afacerilor electronice

Firmele se aşteaptă pentru viitor, prin trecerea la afacerile electronice, la: creşterea profitabilităţii lor;

diferenţierea prin competitivitate; sprijinirea practicilor inovative de afaceri. Pentru atingerea acestor obiective, ele trebuie să treacă prin mai multe faze, de la integrarea

proceselor la sincronizarea perfectă la nivelul comunităţilor interîntreprinderi, controlând fiecare pas al schimbărilor cerute de susţinerea avantajului competitiv.

Sunt 5 faze generale în dezvoltarea arhitecturii e-business30: realizarea unităţilor economice funcţionale, principalul obiectiv constituindu-l producerea unor

produse/servicii care să ofere încredere clienţilor prin calitate ridicată şi preţ scăzut. Efortul trebuie orientat către automatizarea funcţiilor şi activităţilor existente.

dezvoltarea unităţilor strategice, obiectivul constând în servirea clienţilor de tip final-la-final, adică de la primirea comenzilor şi până la asigurarea service-ului şi asistenţei. Este perioada în care firmele încep să-şi consolideze lanţurile de aprovizionare, cum ar fi combinarea distribuţiei şi transportului într-un sistem logistic, producţia şi aprovizionarea într-un sistem de operaţii integrat, toate cu scopul de a satisface cerinţele clienţilor.

crearea întreprinderilor integrate, în care obiectivul este dat de faptul că firmele trebuie să fie mult mai responsabile faţă de clienţi, să-şi dezvolte abilitatea de a oferi într-un timp cât mai scurt şi de o înalta calitate produse şi servicii la un cost de livrare cât mai mic. Acest obiectiv prespune creşterea flexibilităţii operaţionale, precum şi integrarea lanţurilor de aprovizionare, de la procurarea materiilor prime şi până la livrarea produsului sau prestarea serviciului. Firmele implementează o strategie de reducere a costurilor prin dobândirea unei poziţii de partener preferenţial în relaţiile cu furnizorii.

apariţia întreprinderilor extinse presupune crearea valorii de piaţă. Întreprinderea extinsă descrie un lanţ de aprovizionare multi-întreprinderi cu o infrastructură informaţională distribuită. Acest tip de întreprinderi permite integrarea lanţurilor de aprovizionare, apelarea la outsourcing şi soluţii de self-service atât pentru utilizatorii interni, cât şi pentru cei externi. Întreprinderea extinsă poate sprijini procesele economice online care se întrepătrund cu aplicaţiile domeniilor de afaceri, ce deţin informaţii din alte surse. Obiectivul de bază constă în creşterea profitabilităţii, care poate fi obţinută prin oferirea de produse şi servicii personalizate pentru fiecare client şi prin valoarea informaţională adăugată.

dezvoltarea comunităţii interîntreprinderi se orientează spre obţinerea poziţiei de leader pe piaţă. Firmele îşi unesc eforturile într-o adevărată comunitate a căror membri cooperează pentru obiective şi scopuri comune, folosind tehnologii avansate, cum ar fi internetul, EDI, EFT ş.a. Firmele care au atins această fază au posibilitatea de a-şi consolida tranzacţiile lor economice cu partenerii de afaceri în vederea maximizării nivelului de dezvoltare şi a profitului. Toate aceste faze conduc la crearea unei arhitecturi integrate de aplicaţii solicitate de afacerile

electronice, aplicaţii ce vor fi prezentate în continuare.

5.1 Customer Relationship Management (CRM - Gestiunea relaţiilor cu clienţii)

Importanţa aplicaţiei CRM rezidă din următoarele aspecte31: • costul unei vânzări pentru un client nou este de 6 ori mai mare decât cel pentru un client vechi; • una din insatisfacţiile frecvent întâlnite la clienţi o constituie modul în care sunt serviţi înainte şi

după vânzarea produsului; • o firmă poate să-şi sprijine în proporţie de 85% profitul doar prin creşterea anuală a numărului de

clienţi fideli cu numai 5%;

30 Kalakota, R., Robinson, M. – e-Business. Roadmap for Succes, Addison-Weslez, Boston, 1999, pp. 109-296 31 *** – Szbase Customer Assset Management Solutions, http://www.sybase.com

• câştigul din vânzarea unui produs pentru un client nou este de numai 15%, în timp ce pentru un client vechi plusul de valoare este de 50%;

• 70% dintre clienţii firmelor protestează împotriva modului de comportare faţă de ei şi consideră că vor mai face afaceri cu ele numai dacă se vor orienta foarte repede spre asigurarea asistenţei şi service-ului;

• mai mult de 90% din firmele existente nu au integrarea necesară dintre vânzări şi service pentru a veni în sprijinul comerţului electronic.

CRM-ul este o combinaţie a proceselor economice cu tehnologia informaţională prin care se caută înţelegerea cerinţelor clienţilor firmei din mai mult perspective, şi anume:

• cine sunt? • ce fac? • ce le place? De asemenea, CRM-ul este definit ca fiind o strategie integrată a vânzărilor, marketingului şi

service-ului care preîntâmpină crearea unor relaţii independente şi sporadice cu clienţii, dar care se bazează pe o serie de acţiuni coordonate.

Principalele obiective care sunt urmărite prin CRM se referă la următoarele aspecte: • apelarea la relaţiile de parteneriat existente pentru creşterea veniturilor (creşterea profitabilităţii

prin identificarea, atragerea şi păstrarea celor mai buni clienţi); • folosirea informaţiilor integrate pentru un service performant - pentru economie de timp şi

evitarea sentimentului de frustrare din partea clienţilor. Ei nu trebuie să fie trimişi la mai multe departamente pentru a li se rezolva problemele sau pentru a obţine informaţiile de care au nevoie. Clienţii trebuie să fie surprinşi de cât de mult ştiu firmele despre ei.

• introducerea procedurilor şi proceselor de vânzare repetabile. Odată cu proliferarea canalelor directe de comunicare cu clienţii, din ce în ce mai mulţi salariaţi ai firmelor sunt implicaţi în vânzări. Pentru a continua cu succes în această direcţie, firmele trebuie să-şi îmbunătăţească gestiunea conturilor privind clienţii şi a stocurilor de produse;

• crearea de valoare nouă şi inocularea sentimentului de loialitate. Acest aspect poate fi unul din punctele de diferenţiere, un avantaj competitiv pentru o firmă care ştie să prospecteze şi să cunoască clienţii pentru a dobândi abilitatea de a răspunde în cel mai scurt timp la nevoile şi comportamentul obişnuit al acestora.

• necesitatea implementării unor soluţii strategice proactive, adică apelarea la o strategie orientată spre client, care sa aibă efect la nivelul întregii întreprinderi. În loc de a culege date despre clienţi şi gradul lor de satisfacere şi, eventual, a le utiliza numai atunci când apar problemele, este mult mai eficient să fie eliminate problemele înainte ca ele să atingă stadiul de criză. Trecerea de la culegerea datelor reactive la relaţiile proactive cu clienţii poate să rezolve problemele ce pot să apară chiar de la primul semnal al acestora.

Principalele caracteristici ale aplicaţiilor CRM sunt: • aplicaţiile trebuie să fie proiectate astfel încât să fie automatizate procesele din departamentele

responsabile cu acestea; • aplicaţiile trebuie să fie capabile să identifice şi să ofere posibilitatea de concentrare asupra celor

mai buni clienţi, adică asupra acelora care sunt cei mai profitabili pentru firmă; • aplicaţiile să dispună de capacitatea de personalizare în timp real a produselor şi serviciilor

solicitate de clienţi pe baza cunoştinţelor detaliate despre aceştia (dorinţele clienţilor, tabieturilor lor la cumpărare, nevoile uzuale etc.);

• aplicaţiile trebuie să urmărească clientul din momentul în care acesta a contactat firma şi până în momentul în care i-a fost satisfăcută cererea şi după aceea crearea unui istoric al solicitărilor acestuia.

Componentele de bază pe care ar trebui să le conţină arhitectura CRM sunt: • marketingul direct şi onorarea comenzilor, în sensul vânzării şi livrării cât mai repede a produselor

solicitate de client. Aceasta include interacţiunile prevânzare, cum ar fi marketingul direct sau alte tehnici de promovare şi publicitate, care fie vor influenţa clienţii existenţi, fie vor oferi clienţilor potenţiali informaţiile necesare pentru luarea deciziei de cumpărare.

• cross-sell32 şi up-sel33l (oferirea de produse complementare şi facilitarea unor oportunităţi la vânzarea anumitor produse sau cantităţi de produse) includ caracteristici ce pot fi folosite pentru a planifica apelurile de vânzare (comenzile primite prin telefon), pentru a păstra înregistrări detaliate despre activităţile de vânzare şi verificarea situaţiei comenzilor clienţilor. Această componentă poate fi integrată cu aplicaţia privind gestiunea stocurilor sau cu cea de asigurare a asistenţei sau service-ului. Cross-selling-ul şi up-selling-ul depind de identificarea nevoilor şi se bazează pe o serie de declanşatori sau evenimente pentru depistarea noilor posibile vânzări. De exemplu, într-o bancă un eveniment poate fi apariţia unui depozit foarte mare, care poate să conducă la atenţionarea unui salariat de la servicii bancare să-l informeze pe client dacă nu este interesat de o serie de opţiuni de investiţii.

• service-ul şi asistenţa includ elemente de gestiune a cererilor de service, de management a conturilor clienţilor, autorizări de returnări de bunuri şi acorduri detaliate privind asigurarea service-ului. Sunt aplicaţii distincte ce lucrează împreună pentru a pune la dispoziţie informaţiile necesare responsabililor cu activitatea de service, astfel încât să poată fi atribuite rapid, diferitelor persoane, cererile de service şi să poată fi gestionate toate cererile de acest gen. Caracteristicile privind asigurarea asistenţei sunt folosite pentru administrarea informaţiilor privind clienţii care au avut probleme cu un produs sau serviciu şi pentru a rezolva aceste probleme într-un timp cât mai scurt. Aceste aplicaţii includ elemente de verificare a situaţiei clientului, a problemelor cu care s-a confruntat, urmărirea acţiunilor specifice derulate pentru rezolvarea lor, ceea ce necesită implicarea mai multor echipe de lucru, monitorizarea acordurilor încheiate, actualizarea istoricului incidentelor apărute şi culegerea datelor privind costurile asistenţei acordate.

• asigurarea service-ului la locul produsului reprezintă o extensie a componentei anterioare, activată atunci când o persoană nu poate să rezolve problema prin intermediul telefonului şi este necesară prezenţa sa la locul în care se află produsul, pentru repararea sau întreţinerea lui. Elementele pe care le conţine o astfel de componentă se referă la: planificarea personalului necesar pentru efectuarea reparaţiilor, gestiunea stocurilor şi a logisticii, onorarea contractelor şi gestiunea conturilor clienţilor.

• gestiunea modului de păstrare a clienţilor presupune diferenţierea acestora în funcţie de istoricul conturilor şi tranzacţiilor efectuate anterior. Este o aplicaţie care se bazează pe tehnologia sistemelor de sprijinire a procesului decizional, adică depinde de abilitatea de a culege informaţii despre clienţi într-un mare grad de detaliere, care să permită firmelor să-şi trateze în mod individual clienţii şi, în multe cazuri, să renunţe la clienţii care presupun o valoare prea mare cu întreţinerea relaţiilor şi care aduc un profit marginal foarte scăzut. Infrastructura CRM presupune combinarea următoarelor tehnologii: • utilizarea şi reînnoirea portofoliului de aplicaţii existente din domeniul vânzări, gestiune conturi

clienţi, marketing şi service; • integrarea telefoniei digitale cu aplicaţiile informatice existente prin care se permite firmelor să

apeleze la o logică consistentă de gestionare a mesajelor primite de la clienţi. Informaţiile în timp real sunt capturate şi legate cu informatiile despre clienţi aflate în diferite depozite de date ale firmei. Aceste informatii pot fi folosite pentru a determina resursele necesare care să fie transmise ca cerinţe pentru onorarea cererii efectuate prin apelul telefonic;

• data warehousing este tehnologia ce permite extragerea datelor din sistemele de prelucrare a tranzacţiilor şi agregarea acestora astfel încât să poată fi efectiv analizate, respectiv selectarea din ansamblul cunoştinţelor deţinute despre client numai a celor ce sunt necesare pentru satisfacerea unei cereri apărute la un moment dat;

• tehnologia sistemelor de sprijinire a proceselor decizionale încoporează instrumente analitice şi de modelare deosebit de complexe pentru a determina în mod corespunzător deciziile privind clienţii, bazate pe datele acumulate din istoricul relaţiilor cu ei.

Scopul infrastructurii CRM constă în următoarele: • crearea unui singur canal de dialog cu clientul pentru toate funcţiile economice pe care le

presupune relaţia cu acesta;

32 Un exemplu de cross-sell constă în vânzarea unei imprimante relativ ieftine, dar care solicită consumabile relativ scumpe. 33 Un exemplu de up-sell îl constituie acordarea de reduceri la cumpărarea unei cantităţi de produs mai mare de o anumită valoare.

• crearea unei concepţii integrate la nivelul întregilor unităţi funcţionale din firmă care să permită o gestiune de ansamblu a relaţiilor cu clienţii şi nu o gestiune funcţională a tranzacţiilor cu aceştia;

• asigurarea că orice canal s-ar folosi pentru comunicarea cu clientul este uşor de folosit şi consistent pentru acesta;

• înţelegerea comportamentului consumatorului. Toate interacţiunile cu clienţii trebuie să fie înregistrate;

• înţelegerea momentului în care are loc acţiunea. Învăţărea modului în care trebuie create ofertele şi oportunităţile de piaţă şi când acestea trebuie lansate.

5.2 Enterprise Resource Planning (ERP - Planificarea Resurselor întreprinderii)

ERP privilegiază integrarea funcţională din cadrul firmelor. Alegerea acestei soluţii nu este întodeauna o problemă numai tehnologică, deoarece instrumentul software presupune adesea reproiectarea radicală a firmei. ERP este capabil să gestioneze procese complete şi complexe, de la introducerea unei comenzi de aprovizionare, producţie şi până la gestiunea distribuţiei.

Obiectivul principal al ERP-ului îl constituie integrarea aplicaţiilor existente, care presupune luarea în considerare a cel puţin cinci elemente de bază34:

• transferul datelor între sistemele funcţionale; • conversia datelor la nivel semantic; • conectarea soluţiei integrate la aplicaţiile sursă de date şi ţintă de informaţii; • implementarea unui control inteligent al procesului de transport al datelor; • siguranţă că soluţia integrată poate furniza cel puţin aceeaşi calitate a serviciilor ca fiecare

aplicaţie individuală ce este supusă integrării. Avantajele pe care le oferă ERP-ul prin integrarea aplicaţiilor izolate sunt35: • transparenţa totală; • partajarea informaţiilor; • dialog coerent şi pe acelaşi limbaj între diferiţii participanţi la circuitul informaţional; • uniformizarea şi chiar standardizarea sistemului; • eliminarea risipei de timp şi bani datorată neînţelegerilor sau proastei percepţii a celorlalte

funcţiuni; • ameliorarea globală a productivităţii. ERP-ul este considerat pentru firmă la fel ca şi sistemul de operare al unui calculator, fără de care

acesta nu poate funcţiona. Elementele ce compun arhitectura ERP sunt: • vânzări şi distribuţie (preluarea comenzilor); • planificarea producţie; • logistică integrată; • financiar-contabil; • resurse umane. Cu alte cuvinte, integrează aproape toate aplicaţiile şi sistemele funcţionale existente într-o

întreprindere. O dată cu apariţia comerţului electronic, ERP-ul a devenit unul din elementele de succes pentru

realizarea de tranzacţii în această nouă formă. Funcţionalităţile cele mai importante pe care le oferă ERP-ul pentru un comerţ electronic efectiv sunt:

• consolidarea operaţiilor back office; • crearea unei singure aplicaţii back office care să sprijine canalele multiple de distribuţie; • facilitarea schimbărilor în practicile economice; • facilitarea adaptării rapide la modificările de tehnologie.

34 Fotache, D. – Contabilitate informtizată – prezent şi perspective, Teză de doctorat, Iaşi, 2000, p. 248 35 Fotache, D. – Op. cit., p. 250

Dar pentru a avea succes în utilizarea aplicaţiilor ERP este necesar să se asigure un management complex al instrumentelor aflate la dispoziţia conducerii şi anume: managementul modului de funcţionare, managementul utilizării şi administrarea sistemului.

5.3 Integrarea aplicaţiilor întreprinderii (EAI – Enterprise Application Integration)

Integrarea aplicaţiilor întreprinderii (EAI) reuneşte aplicaţiile front-end cu cele back-office, respectiv principalele aplicaţii funcţionale din cadrul ERP-ului (fig. 5.1).

Aplicaţiile CRM Front-office

Service pentru clienţi Service pe domeniu Configurarea produsului Preluarea comenzilor de vânzări

Aplicaţii ERP Back-office

Distribuţie Producţie Planificare Financiar

Integrarea Aplicaţiilor

Întreprinderii

Fig. 5.1 Imaginea integrării aplicaţiilor prin EAI

Acest tip de aplicaţii este deosebit de important pentru firmele care au apelat la diferiţi vânzători pentru aplicaţiile lor front-end şi back-office. De exemplu, o comandă de achiziţie poate fi generată prin intermediul aplicaţiei ERP, iar o cerere de reaprovizionare poate fi creată în cadrul aplicaţiei CRM. Dacă cele două aplicaţii nu sunt integrate, clienţii nu vor putea să beneficieze de o reaprovizionare la timp pentru completarea stocului lor. Problema care se pune constă în posibilitatea de a face ca aplicaţiile front-end şi back-offcie să lucreze împreună, chiar dacă ele sunt independente. Acest aspect reprezintă elementul central al EAI.

Majoritatea firmelor mari rulează zeci de aplicaţii diferite, care nu sunt proiectate pentru a fi executate pe alte sisteme. Software-ul EAI acoperă golul care apare între aceste aplicaţii prin extragerea informaţiilor din aplicaţii – adesea memorate în cadrul sistemelor ERP – şi transmiterea lor la un server, care acţionează ca un „broker”, în sensul că datele sunt trimise ca mesaje ce pot fi înţelese de orice receptor.

De exemplu, o comandă vine prin intermediul Web-ului. Informaţiile despre client din procesul de prelucrare a comenzii sunt transmise printr-un broker EAI, cum ar fi WebLogic, la un nou proces de prelucrare a informaţiilor despre client, care distribuie noile informaţii către diferite aplicaţii back-office şi baze de date. Din moment ce comanda este validată (clientul, limita de credit şi articolele comandate), detaliile relevante sunt trimise prin WebLogic către aplicaţia de onorare a comenzii, care poate să extragă articolele solicitate din stoc, să le planifice pentru intrarea în procesul de producţie sau simplu să le livreze. Aplicaţia de onorare returnează informaţii despre starea comenzii sau despre transport la WebLogic, care le retransmite sistemului de preluare a comenzii şi la aplicaţia front-end, de unde clientul poate să vadă care este situaţia comenzii pe care a lansat-o.

Fără aplicaţiile EAI, într-un mediu în care există o multitudine de vânzători, sistemul de vânzări nu poate să răspundă imediat la cererea clientului cu privire la starea comenzii, iar responsabilii cu service-ul nu poate să iniţieze comenzile anulate sau procesul de returnare online. De asemenea, nu se va putea emite factura pentru client pe măsură ce fima desfăşoară activităţile legate de service-ul post-vânzare.

Aplicaţiile EAI: • liniarizează prelucrarea comenzilor privind vânzările, permiţând organizaţiilor să livreze

produsele şi serviciile mult mai repede; • îmbunătăţesc experienţa clientului, prin impulsionarea firmelor să devină mult mai responsabile

în ceea ce priveşte cererile clienţilor. Dintre vânzătorii care oferă astfel de aplicaţii pot fi enumerate: Tibco, Vitria, WebMethods, BEA şi

CrossWorlds Software. Aplicaţiile de tip EAI mai sunt cunoscute pe piaţa software-ului sub numele de „processware”.

EAI se încadrează în categoria middlware-ului, care conectează două aplicaţii şi permite transferul informaţiilor între ele36.

Vânzătorii de EAI furnizează adaptori şi conectori ce pot fi utilizaţi pentru a crea legătura dintre diferitele funcţionalităţi oferite de aplicaţiile din pachetele ERP, de la producători ca SAP sau PeopleSOft. De asemenea, vânzătorii de aplicaţii EAI oferă şi instrumente pentru construirea conectorilor destinate software-ul construit la comanda clientului.

O mare parte din pachetele EAI pune accent mai mult pe integrarea proceselor economice decât a sistemelor informaţionale. Aceste pachete oferă interfeţe pentru procesele economice specifice funcţiilor tipice dintr-o întreprindere, cum ar fi preluarea comenzilor, astfel încât pe baza unei comenzi noi, lansată pe site-ul Web, să poată fi conectate şi actualizate toate datele existente în aplicaţiile diferitelor firme implicate în procesul de preluare a comenzii.

EAI oferă un mare beneficiu prin posibilitatea unei firme de a-şi conecta sistemele sale e-business la aplicaţiile altora. Acest lucru permite firmei să stabilească care procese economice se extind în afara graniţelor către lanţul de aprovizionare şi partenerii lanţului de cerere, precum şi către clienţi, în vederea creării unei extra-firme deplin funcţionale.

Pentru a realiza cu succes aceste legături, comunicarea şi încrederea între parteneri sunt esenţiale. În plus, firmele implicate trebuie să asigure integritatea şi consistenţa datelor pentru a oferi încrederea în procesele inter-firme.

5.4 Selling-Chain Management (SCM - managementul lanţului de distribuţie)

Principalul proces al firmelor îl constituie vânzarea. Firmele implementează o strategie prin care urmăresc să mulţumească clienţii, ceea ce presupune eforturi de a face faţă la o mare varietate de probleme ridicate de procesele de vânzare, şi anume:

• este destul de dificil de a găsi exact informaţiile necesare datorită faptului că informaţiile de marketing sunt inconsistente, materialele privind pieţele sunt vechi, iar informaţiile despre preţurile practicate pe piaţă nu sunt actuale. Aceasta este o problemă a mediului de vânzare.

• oamenii de vânzări sunt sufocaţi cu sarcini care nu adaugă valoare produselor vândute, consumând între 30-50% din timp cu sarcini administrative;

• suportul fragmentat de onorare a comenzilor este o problemă ce apare după primirea comenzilor, în sensul că impune clienţilor de a contacta multiple firme pentru că au accesul îngreunat la informaţiile privind posibilitatea de lansare a comenzilor către un furnizor;

• aplicaţiile actuale privind vânzările nu sunt flexibile datorită faptului că specialiştii în sisteme informaţionale au rămas în urmă cu cerinţele noilor functionalităţi ale proceselor economice;

• sistemele curente nu sunt integrate, ceea ce înseamnă că toate comenzile sunt preluate de mai multe ori în diferite aplicaţii pentru a ajunge la acceptarea şi onorarea lor.

Scopul managementului lanţului de vânzări (SCM) este de a crea legături noi în timp real între funcţiile de vânzare anterioare care erau disparate şi construirea unui ciclu complet de vânzări de la contactul iniţial al clientului şi până la livrarea produsului pentru facturarea tranzacţiilor şi finalizarea vânzării. SCM este definit şi ca o strategie integrată de achiziţii, de la cerere şi până la lansarea comenzii pentru un produs şi vânzarea lui.

Principala schimbare la nivelul unei firme constă în trecerea de la orientarea spre automatizarea vânzărilor, văzute ca o funcţie distinctă, către managementul lanţului de vânzare, văzut ca un proces.

Obiectivele de bază ale acestei strategii sunt: • uşurarea procesului de lansare şi onorare a comenzilor pentru clienţi; • adăugarea de valoare pentru clienţi; • uşurarea procesului de selecţie a produselor pentru clienţi; • creşterea efectivităţii forţelor de vânzare; • coordonarea echipelor de vânzare. Componentele de bază ale arhitecturii SCM sunt:

36 Deise, M., Nowikow, C., king, P., Wright, A. – Executive’s Guide to E-Business from Tactics to Strategy, John Wiley & Sons, Inc., New

York, 2000, pp. 90-91

• cataloage de produse şi enciclopedii de piaţă care uşurează accesul la informaţiile despre produse; • sisteme de configurare a vânzărilor. În multe firme, procesul de vânzare configurabil sau

personalizarea produselor reprezintă elementul cel mai bun din întreaga activitate. Din momentul în care linia de vânzări este pregătită, prin intermediul procesului de producţie şi de transport, cerinţele trebuie să fie capturate şi întrebările configurate pentru a se asigura răspunsurile corecte. Acest lucru trebuie făcut înainte ca o comandă să ajungă în stadiul de lansare în fabricaţie.

• actualizarea preţurilor, distribuţia şi configuraţia canalelor de vânzări pentru a asigura informaţiile la zi despre piaţă şi structura canalelor de vânzare existente.

• generarea propunerilor şi a cererilor din partea clienţilor este un sistem care are ca scop oferirea posibilităţii firmelor de a pune la dispoziţia clienţilor un design intuitiv şi profesional asupra produselor. Astfel de aplicaţii au următoarele trăsături: – crearea oportunităţilor şi urmărirea lor, care oferă oamenilor de vânzări posibilitatea de a organiza, localiza şi readuce în lucru versiuni ale cererilor existente şi configuraţii de vânzări după tipul clienţilor, sezon sau dată; – evaluarea interactivă a nevoilor prin articularea criteriilor de cumpărare şi vânzare ale celor doi participanţi la procesul de vânzare şi găsirea soluţiilor în funcţie de cerinţe; – generarea automată a anumitor caraterictici a vânzărilor prin acordarea de discounturi, anumite preţuri în funcţie de zona geografică, stabilirea modalităţilor de transport şi de ambalare; – formulare predefinite pentru generarea propunerilor din partea clienţilor, care reduc timpul de definire din partea acestora.

• încurajarea vânzărilor şi prelucrarea comisioanelor poate deveni o adevărată forţă pentru creşterea eficacităţii vânzărilor. Acest sistem este folosit pentru proiectarea, prelucrarea şi analiza programelor complexe ale marilor firme de vânzări. Sistemele de comisioane permit firmelor să creeze şi utilizeze: – reguli privind comisioanele şi bonusurile prin care sunt premiaţi oamenii de vânzări în funcţie de anumite credite acordate pentru fiecare activitate din procesul de vânzare: înregistrare, transport şi plată; – programe individualizate de compensare apelând la un număr nelimitat de bonusuri, reduceri de preţuri, discounturi; – măsuri de analiză a performanţelor, incluzând analiza profitului marginal, discounturile nete, satisfacţia clientului pe care le-au obţinut fiecare dintre persoanele care sunt implicate în procesul de vânzare. Cele mai mari provocări pentru managerii care doresc să implementeze aplicaţiile SCM sunt: • modul în care să ţină sub control toate schimbările care apar la nivelul vânzătorilor, aplicaţiilor,

tehnologiilor, preţurilor şi instrumentelor; • modalitatea în care să facă o ierarhizare între vânzători şi software pentru ai selecta pe cei care

răspund cel mai bine cerinţelor firmei; • cum să asigure implementarea şi utilizarea cu succes a aplicaţiilor. O infrastructura completă a vânzărilor este necesară pentru firme în vederea gestionării integrate a

tuturor aspectelor ce privesc o comandă primită de la clienţi. În această infrastructură, prospectarea clienţilor poate să apară numai atunci când se oferă cele mai bune servicii prevânzare. Firmele pot să atingă acest obiectiv prin oferirea unui acces uşor la informaţiile despre produsele şi serviciile lor înainte ca acestea să fie cumpărate. După vânzare, acelaşi nivel de service va asigura un înalt grad de loialitate din partea clienţilor, care va conduce la oportunităţi mult mai bune în ceea ce priveşte up-selling-ul şi cross-selling-ul, precum şi în atragerea de noi clienţi.

5.5 Achiziţiile electronice (e-Procurement)37

Primele 2000 de firme din topul SUA achiziţionează bunuri în valoare mai mare de 500 miliarde de dolari anual, reprezentând bunuri neproductive, destinate, în special, activităţilor administrative, de vânzare, promoţionale. O firmă obişnuită cheltuie între 5-10% din venitul său pe echipamente, furnituri, software, calculatoare şi alte produse neproductive. Majoritatea comenzilor de achiziţii ale firmelor sunt mai mici de 500 dolari, iar un mare procent dintre ele nu se bazează pe contracte sau altele preferă să

37 Kalakota, R., Robinson, M. – Op. cit, pp. 308-310

apeleze la firme din afară pentru realizarea acestor achiziţii. Ca urmare, detaliile necesare pentru negocierea celor mai bune contracte cu furnizorii nu sunt disponibile.

Procesul de achiziţie a evoluat de la o funcţie de sprijinire a activităţilor dintr-o firmă la o adevărată armă din arsenalul competitiv al acesteia. Firmele caută astăzi soluţii pentru a reduce costurile atât de înalte ale achiziţiilor şi pentru scurtarea ciclului de realizare a unei comenzi, în acelaşi timp cu asigurarea unei livrări a materialelor sau a prestării serviciilor cât mai rapidă. Aceste firme doresc să automatizeze activităţile de achiziţii curente, cum ar fi căutarea cataloagelor de produse, prelucrarea comenzilor de achiziţii, obţinerea autorizărilor pentru plata online. Realizând acest lucru, firmele pot să-şi elibereze salariaţii de sarcini de rutină, având posibilitatea să aloce o parte mult mai mare din timp activităţilor mult mai importante, cum ar fi gestiunea relaţiilor cu furnizorii, reducerea stocurilor, îmbunătăţirea calităţii componentelor care sunt necesare procesului productiv din firmă.

În ultimii ani, strategiile de achiziţie B2B au devenit o componentă majoră a atenţiei top-managerilor. Majoritatea directorilor executivi au realiza că B2B nu înseamnă numai o revoluţie tehnologică, ci o revoluţie economică datorată tehnologiei.

Apar cinci elemente cheie cărora trebuie să le facă faţă firmele în ceea ce priveşte funcţia de achiziţie:

• reducerea costurilor de prelucrare a comenzilor şi a perioadei de timp; • oferirea unui acces extins la capacităţile de achiziţie ale firmei; • împuternicirea rechiziţionărilor38 pentru birouri prin aprovizionarea directă de către salariaţi; • procurarea de software pentru procesul de achiziţii astfel încât să fie posibilă integrarea cu

sistemele back-office ale unei firme ce furnizează bunurile solicitate; • aducerea funcţiei de achiziţii la o poziţie strategică în cadrul organizaţiei. Un obiectiv central al strategiei de e-procurement din cadrul firmei îl constituie o gestiune mai bună

a costurilor operaţionale. De exemplu, potrivit unui studiu anual privind costurile generale şi administrative generate de vânzări, studiu realizat de CFO Magazine, a rezultat că „reducerea acestor costuri cu 1 dolar are acelaşi efect cu creşterea vânzărilor cu 13 dolari, iar reducerea cu 1% a costurilor va determina o economie de 2.3%”39.

Piaţa achiziţiilor electronice este încă în fază incipientă. Noile modele de afaceri necesare pentru a servi această piaţă evoluează destul de rapid. În tabelul 5.1 sunt prezentate şapte tipuri de bază de modele de achiziţii electronice, precum şi diferenţele dintre ele. De observat că fiecare dintre aceste schimburi comerciale pot fi clasificate fie ca schimburi publice, fie ca schimburi private. Schimburile private pot să varieze foarte mult ca mărime, plecând de la o singură firmă care şi-a automatizat funcţia de achiziţia împreună cu furnizorii, până la un schimb foarte mare, complex, cum ar fi schimburi de piese auto online Covisint, create de GM, Ford şi DaimlerChrysler.

Schimburile publice sunt adesea cunoscute sub numele de portaluri. În cadrul acestora, o firmă sau un grup de firme prezintă produsele sau serviciile pentru publicul larg. Schimburile publice variază în ceea ce priveşte gradul de valoare pe care îl oferă, plecând de la cataloage de produse, prelucrarea comenzilor şi aprobările necesare, până la controlul onorării comenzilor şi atenţia acordată clientului.

Tabel nr. 5.1 – Comparaţie între diferite modele de achiziţii electronice

Modelul comercial Caracteristici Reţele EDI • Un număr mic de parteneri comerciali şi clienţi

• Performanţe şi capacităţi minime solicitate de efectuarea tranzacţiilor

• Prelucrarea datelor pe loturi • Cheltuieli relativ mari şi reţea cu valoare adăugată costisitoare

Aplicaţii de rechiziţionare business-to-employee (B2E)

• Realizarea rapidă a cumpărăturilor şi eliberarea salariaţilor de această sarcină

• Rutine şi standarde de aprobări automate pentru procedurile de rechiziţionare

38 Cereri formale pentru bunuri neproductive. 39 *** – „holding the Line SG&A”, CFO Magazine, December 1996.

Modelul comercial Caracteristici • Oferirea de instrumente pentru gestiunea relaţiilor cu furnizorii

pentru cumpărătorii profesionişti

Portaluri de achiziţii • Oferă un mai bun control asupra procesului de achiziţii şi permit o implementare mult mai riguroasă a regulilor economice ale firmei

• Preţurile negociate, individualizate sunt plasate într-un catalog multifurnizor

• Analize rapide şi gestiunea catalogului multifurnizor

Prima generaţie de schimburi comerciale: comunitate, catalog, storefront-uri

• Conţinut despre domeniul de activitate, ştiri şi noutăţi despre posturile responsabile cu procesul de achiziţie

• Storefront: noile canale pentru distribuitori şi producători • Conţinut despre produse şi servicii de agregare a cataloagelor

A doua generaţie de schimburi comerciale: schimburi orientate pe tranzacţii

• Procesul de rechiziţie automatizat şi tranzacţii privind comenzile de achiziţie

• Disponibilitatea informaţiilor despre furnizor, preţ, produs sau serviciu

• Gestiunea cataloagelor şi a limitei de credit A treia generaţie de schimburi comerciale: lanţuri de aprovizionare colaborative

• Permite partenerilor să-şi sincronizeze operaţiile şi onorarea în timp real a comenzilor

• Transparenţa proceselor rezultată din restructurarea cererii şi a lanţului de aprovizionare

• Informaţii suplimentare despre stoc

Consorţii industriale • Reprezintă următorul pas în evoluţia portalurilor de achiziţii electronice

Aplicaţiile specifice procesului de achiziţii trebuie să urmărească cele trei fluxuri principale din care

se constituie: • procesul privind comanda, cu următoarele activităţi: căutare şi selectare; rechiziţie; aprobare şi

cumpărare; • procesul de onorare: preluare, ambalare şi livrare; urmărire; recepţie; • procesul de plată: primire factură, efectuarea plăţii, raportare. Pentru realizarea celor trei fluxuri de bază este necesar să se efectueze, în prealabil, analiza costurilor

şi planificarea achiziţiilor, care conţin următoarele operaţii: • colectarea datelor; • analiza pieţei; • luarea deciziei de către conducere cu privire la furnizor, produs, preţ; • stabilirea controalelor asupra cheltuielilor efectuate; • feedback-ul continuu. Achiziţiile electronice oferă o serie de avantaje, dintre care mai importante: • asigură un control mai riguros din partea conducerii; • reduc achiziţiile realizate fără nici o coordonare; • asigură concordanţa cu politicile firmei; • instituţionalizează cele mai bune practici economice ale unei firme; • îmbunătăţesc productivitatea; • permit construirea de relaţii de parteneriat cu furnizorii strategici şi oferă posibilitatea obţinerii

de reduceri de preţuri.

Aplicaţiile pentru achiziţiile electronice sunt eficiente când se folosesc pentru un număr mare de produse şi servicii pe care firma doreşte să le cumpere. Consolidarea procesului de cumpărare a acestor articole şi raţionalizarea canalului de achiziţii poate să determine economii de la zeci până la sute de milioane de dolari doar pentru activităţile desfăşurate la nivel operaţional.

5.6 Inteligenţa economică (Business Intelligence)40

Un alt factor căruia trebuie să-i răspundă firmele în contextul afacerilor electronice face referire la: inteligenţă concurenţială, inteligenţă economică41 şi inteligenţa firmei.

Colectarea şi analiza informaţiilor ce descriu mediul concurenţial este referit prin termenul inteligenţă concurenţială şi este parte componentă a inteligenţei economice. Acesta din urmă poate fi definită ca procesul general de colectare a informaţiilor legate de mediul de afaceri. Dacă inteligenţa presupune înţelegerea situaţiei în care se găseşte firma la un moment dat, inteligenţa economică vizează „stăpânirea, prin învăţare, a mediului economic (reglementări, privilegii materiale etc)”42.

Utilizarea celor două concepte permite organizaţiei să se informeze despre reacţiile competitorilor la acţiunile organizaţiei sau la schimbările care au loc pe piaţă. Crearea unui sistem de inteligenţă economică asigură o mai bună direcţionare şi coordonare între departamente, birouri şi angajaţi prin conştientizarea fiecărui angajat despre importanţa sa şi impactul pe care-l are asupra activităţii lor de zi cu zi. Obiectivele unui astfel de sistem sunt:43

anticiparea problemelor şi oportunităţilor astfel încât conducerea să nu fie luată prin surprindere de eventualele acţiuni din partea competitorilor;

înţelegerea strategiei competitorilor, a punctelor tari şi slabe ale acestora; obţinerea de avantaje competitive prin reducerea timpului de reacţie; îmbunătăţirea planificării pe termen scurt şi lung prin calitatea informaţiilor oferite conducerii; anticiparea reacţiilor competitorilor la diferite alternative strategice; evaluarea corectă a poziţiei organizaţiei faţă de competitorii săi direcţi; identificarea la timp a factorilor care afectează performanţele activităţii firmei. Punerea în practică a celor două concepte prezentate - inteligenţa economică şi inteligenţa

concurenţială – se poate realiza prin intermediul celui de-al treilea concept – inteligenţa firmei. El este definit de Baets ca „depozitul de cunoştinţe care direcţionează procesul de schimbare al firmei”44 şi pune în evidenţă rolul cunoştinţelor în asigurarea succesului firmei. Depozitul de cunoştinţe constituit la nivelul firmei îi poate asigura succesul în procesul de adaptare la transformările mediului, şi poate fi utilizat în diferite moduri, sugerate în figura 5.2. Crearea şi gestionarea cunoştinţelor reprezintă de fapt singurul avantaj competitiv durabil.

După cum rezultă din figura 5.2, depozitul de cunoştinţe are trei tipuri de intrări, corespunzătoare celor trei tipuri de învăţare - individuală, organizaţională şi algoritmică. Dacă învăţarea individuală este cea mai veche şi cunoscută formă de învăţare, iar învăţarea organizaţională este relativ nouă, dar din ce în ce mai mult discutată în ultimul timp, în schimb învăţarea algoritmică este cea mai nouă formă de învăţare, dezvoltarea sa fiind strâns legată de realizările din domeniul inteligenţei artificiale.

Toate cele trei forme de învăţare contribuie la crearea şi actualizarea depozitului de cunoştinţe al firmei, depozit ce stă la baza majorităţii acţiunilor întreprinse în cadrul organizaţiei. Prin crearea depozitului de cunoştinţe şi gestionarea eficientă a acestora, întreprinderea va fi în poziţia de a putea răspunde schimbărilor necesare, indiferent de natura lor.

40 Dumitriu, F. – Contabilitatea în sistemele informatice moderne, Teză de doctorat, 2001, pp. 11-15 41 Termenii corespondenţi din limba engleză sunt competitive intelligence şi business intelligence. Traducerea celor doi termeni este

discutabilă deoarece, intelligence nu este utilizat în sensul atribuit cuvântului inteligenţă din limba română, ci în sensul de achiziţie şi gestiune a informaţiei.

42 Jeanne, F. – Op.cit. 43 Jackson, I.V. – Information Systems. The Customer Service Focus, MacMillan, London 1998 44 Baets, W. – The Corporate Mind Set as a Precursor for Business Process Change: About Knowledge, Perceptions and Learning, apărut în

Knowledge Management and Organizational Design, Butterworth-Heinemann, 1996, p.115

Depozitul decunoştinţe alorganizaţiei

Învăţareindividuală

Învăţareorganizaţională

Învăţarealgoritmică

Schimbărideterministe

(complexitate,bazate pe modele,

dinamicasistemelor)

Schimbări ne-deterministe

Schimbăritreptate

Figura 1.1 Învăţare, cunoaştere şi schimbare organizaţională (adaptat după Baets, W. – The Corporate Mind Set as a Precursor for Business Process Change: About Knowledge,

Perceptions and Learning, p.114)

Chiar dacă schimbarea organizaţională este un proces complex, ce presupune o abordare sistemică, în sensul luării în considerare a tuturor factorilor implicaţi şi a relaţiilor de interdependenţă dintre aceştia, printr-un efort de abstractizare se poate izola fiecare factor şi identifica influenţele acestuia şi direcţiile de acţiune. În linii generale, aceste transformări privesc45:

• înlocuirea activităţilor necalificate cu cele bazate pe cunoaştere. Sarcinile de lucru în întreprinderea modernă determină renunţarea la muncitorii cu un nivel redus de pregătire, care lucrează la liniile de ansamblare, solicitând cunoştinţe tehnice şi perfecţionare continuă. Mai mult, accentul pus pe activitatea de producţie s-a mutat către alte activităţi precum marketing, proiectare, contabilitate. Drucker aprecia, în 1993, că o treime din activităţile din firmă erau realizate de angajaţi ale caror sarcini de lucru se bazau pe manipularea de cunoştinţe. Aceştia au competenţele necesare de a învăţa continuu despre ceea ce au de făcut în cadrul unui proiect şi nu mai este necesară îndrumarea lor din partea nivelurilor superioare de conducere, ei ştiind mai bine cum trebuie realizate sarcinile de lucru pentru a-şi îndeplini obiectivele ce le-au fost atribuite.

• înlocuirea sarcinilor de lucru repetitive, de rutină, cu inovaţia. Tehnologiile informaţionale au permis informatizarea majorităţii activităţilor cu caracter de rutină din cadrul firmei, rămânând în sarcina directă a oamenilor acele activităţi care solicită initiaţivă, flexibilitate şi creativitate. În aceste condiţii, sarcina managerilor constă în a potenţa caracterul inovator al angajaţilor în jurul unei viziuni comune.

• redescoperirea lucrului în echipă. Organizaţia birocratică a impus o disciplină riguroasă dar şi rigidă a muncii, în care fiecare angajat avea sarcini de lucru bine definite de către echipa de conducere. Acum, echipele de lucru sunt formate în vederea atingerii unor obiective fără a se mai ţine seama de graniţele funcţionale ale firmei.

• renunţarea la organizarea funcţională în favoarea organizării orientate pe proiecte. Fiecare proiect necesită formarea unei echipe interdisciplinare care învaţă pe măsura dezvoltării proiectului.

• înlocuirea coordonării pe verticală prin coordonarea pe orizontală. Complexitatea şi dinamismul mediului economic actual determină înlocuirea lanţului de comandă specific organizaţiei ierarhic-funcţionale cu coordonarea pe orizontală. Coordonarea între diferitele funcţii ale întreprinderii se realizează în mod direct, în interiorul echipei de lucru.

Plecând de la aceste considerente privind inteligenţa economică, specific arhitecturii aplicaţiilor afacerilor electronice, elementele tehnice specifice acestei componente sunt46: 45 Adaptare după Bahrami, H. – The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon Valley, apărut în Knowledge Management

and Organizational Design, Butterworth-Heinemann, 1996, p.46-53 46 Kalakota, R., Robinson, M. – Op.cit, p. 374

• soluţii pentru inteligenţa economică, care include abilitatea de a oferi răspunsuri la interogări, la cererile informaţionale, rapoarte şi capaciăţi de modelare a ceea ce se poate oferi înainte ca cererea să fie formulată;

• tehnologii permisive, cum ar fi „data mining”47 (mineritul datelor), prelucrarea interogărilor şi infrastructura de distribuire a rezultatelor, care trebuie să ofere posibilitatea de a memora datele într-un format multidimensional pentru prelucrări analitice online (OLAP – Online Analytical Processing), cu scopul de a agrega rapid datele şi de a efectua analize pe diferite niveluri de descompunere a datelor agregate;

• tehnologiile de bază, cum ar fi data warehouse (depozite de date) şi data marts (minidepozite de date), care includ posibilităţile de a extrage, de eliminare a datelor nerelevante şi de agregare a datelor din mai multe sisteme operaţionale într-un minidepozit de date sau într-un depozit.

5.7 Supply Chain Management (SpCM - Managmentul lanţului de aprovizonare)

În cea mai simplă formă, lanţul de aprovizionare este definit ca fiind un proces umbrelă sub care produsele sunt create şi livrate către clienţi. Din punct de vedere structural, un lanţ de aprovizionare face referire la o reţea complexă de relaţii pe care organizaţiile le întreţin cu partenerii de afaceri pentru obţinerea surselor de aprovizionare, producerea şi livrarea produselor.

Ideal, un astfel de lanţ constă din mai multe firme care funcţionează eficient şi efectiv ca o singură companie cu o mare vizibilitate şi acurateţe a datelor.

Dintr-un anumit punct de vedere, SpCM reprezintă o strategie de coordonare a fluxurilor materiale, informaţionale şi financiare între întreprinderile participante la acest lanţ, şi anume:

• fluxurile materiale presupun mişcarea produselor fizice de la furnizor la client prin intermediul canalului, precum şi invers, în sensul că produsele se întorc prin asigurarea service-ului, reciclare şi transfer.

• fluxurile informaţionale presupun previzionarea cererilor, transmiterea comenzilor şi livrarea rapoartelor privind stările diferitelor aspecte ce caracterizează procesul;

• fluxurile financiare presupun informaţii privind credit cardurile, termenele de creditare, planificarea plăţilor şi încheierea de acorduri între părţile implicate.

Perspectiva unui lanţ de aprovizionare transformă un grup ad hoc şi fragmentat de procese într-un sistem coerent capabil să ofere valoare clienţilor. Această integrare cere optimizarea proceselor sau minimizarea costurilor totale ale procesului lansare comandă-livrare prin reducerea costurilor cu stocurile, transportul şi onorarea comenzilor.

Obiectivele strategice ale SpCM sunt: • coordonarea interîntreprinderi a proceselor de producţie şi a tranzacţiilor economice; • crearea parteneriatului pe canalele de distribuţie şi asigurarea unei distribuţii efective şi eficiente; • creşterea responsabilităţii în faţa clienţilor. Principalele procese care au loc în cadrul sistemului de management al lanţului de aprovizionare

sunt: planificarea şi execuţia. În cadrul planificării lanţului de aprovizionare se regăsesc următoarele module, plecând de la

comanda clientului: • planificarea cererilor; • planificarea transportului; • planificarea distribuţiei; • onorarea comenzii; • planificarea producţiei. Elementele specifice componentei de execuţie din cadrul lanţului de aprovizionare sunt: • planificarea comenzilor; • realizarea producţiei;

47 Data mining reprezintă un concept ce permite descoperirea unor informaţii pe baza analizei datelor sintetizate într-un depozit al datelor,

informaţii despre care la prima vedere se crede că nici nu ar putea fi obţinute.

• procesele de refacere a stocurilor şi resurselor; • distribuţia. Principalele efecte pe care le are SpCM asupra structurii tradiţionale de aprovizionare sunt: • vânzările devin orientate spre client şi nu spre vânzător (distribuitor); • consolidarea este accelerată la nivelul fiecărui segment al tehnologiei lanţului de aprovizionare

pentru a reduce numărul de furnizori cu care se interacţionează şi pentru stabilirea câtorva relaţii de parteneriat cheie cu furnizori strategici;

• firmele lucrează pentru îmbunătăţirea poziţiei lor competitive, dar există o largă varietate de servicii pe care ei le oferă. De fapt, servicii similare sunt acum oferite de diferitele noduri din cadrul lanţului de aprovizionare. Aceste lucru determină, pe de o parte, o creştere a tensiunii între diferitele segmente ale lanţului, iar, pe de altă parte, oportunităţi pentru un număr restrâns de firme interesate în crearea unor canale de parteneriat.

1

2

3

4

• Datele demografice despre utilizatorii de internet din Romania disponibile in 2002

• - 44% intre 18 si 24 ani• - 30% acceseaza din internet café• - 25% studii superioare

22%

39%

14%

Low Education MiddleEducation

High Education

Split by AGE

8,5%

42,2%

25,6%

Low Education MiddleEducation

High Education

Split by EDUCATION

29%34

%

17%

1%

$0 - $99 $100 - $199 $200 - $449 $450 +

Split by AGE

11,9%

34,1%

28,2%

4,0%

$0 - $99 $100 - $199 $200 - $449 $450 +

Split by INCOME42,1%

9,5%14,7%

29,4%

3,6%0,8%

A B C1 C2 D E

Split by SOCIAL GRADES

16%22

%20

%

18%

11% 12%

18 - 24 25 - 34 35 - 44 45 - 54 55 - 64 65+

Split by AGE44,0%

29,1%

13,1%10,9%

1,8% 1,2%

18 - 24 25 - 34 35 - 44 45 - 54 55 - 64 65+

Split by AGE

Internet Users- Demographic Profiles 2002 -

Split by SEXMen

56,6%

Women43,4%

Internet UsersAdults above 18 y.o., Urban

Base: Urban above 18 y.o. Source: TGI Mercury Research, WAVE 3

Internet Users 2002- Access -

Base: Urban above 18 y.o. Source: TGI Mercury Research, WAVE 3

Internet: "Where access it most …"

2,9%

19,7%

8,9%

8,3%

21,5%

8,9%

29,9%

At Home

At Friends

At School

At Work

At a Club

At An Internet Cafe

Other Place

Access www sites at HOME

29,0%

22,0%

49,0%

Heavy Users

Medium Users

Light Users

Access www sites at WORK

38,7%

21,6%

39,7%

Heavy Users

Medium Users

Light Users

Access www sites at INTERNET CAFE

10,9%

29,4%

59,8%

Heavy Users

Medium Users

Light Users

Heavy users: every day 4-6 times a week

Medium users: 2-3 times a weekonce a week

Light users: 2-3 times monthabout once a monthless than once a month

Profil demografic – IeMR martie 2003

8%3%

38%33%

18%

18-24 25-34 35-44 45-54 55 plus

7%

32%

61%

Educatie ScazutaEducatie MedieEducatie Superioara

4%

31%32%33%

Sub 30 min30 min.- 3ore3 - 10 orePeste 10 ore

44% 39%

8% 6% 2% 1%

Serviciu Acasa InternetCafé

Scoala Prieteni In altaparte

Explicaţia diferenţelor• Două categorii distincte de useri:

• 1. Tineri şi foarte tineri – elevi şi studenţi• - chat• - free mail• - google• - divertisment

• 2. Office people YUP• - tineri• - dinamici• - mediu urban• - angajaţi

Gradul de inzestrare cu bunuri / Lifestyle

63%

81%

84%

62%19%

63%

16%

27%

14%

21%

38%

4%Vacante strainatate

Autoturism

Cumparaturi Supermarket - Hypermarket

Card bancar

Posesie PC

Telefon mobil

Utilizatori Internet Urban 18+

5

Gradul de expunere la media traditionala

61%

28%

24%

40%

14%

12%

32%

39%Reviste - mai putin deo data / luna

Cotidiane - mai putinde o data/saptamana

TV - mai putin de 1ora/zi

Radio - mai putin de 1ora/zi

Utilizatori internet Urban 18+

Light users

Utilizatorii Internet sunt mult mai putin

expusi unor mediitraditionale precumteleviziune si radio.

Intentii de cumparare

39%

18%

50%13%

11%

6%Autoturism

Produselectrocasnic

Produselectronic

Utilizatori Internet Urban 18+

Incidenta de cumparareeste foarte ridicata

Universul Internet. Romania - 2003• Base (Urban, 18+)

8,995,000• Internet users 1,619,000 (18%)

– 53% men 860,000 (20%) – 47% women 759,000 (16%)

Sursa: TGI, 2003, w4, urban 18+

• Base (Urban 50,000+, 14-64)6,239,000

• Internet users 2,096,000 (33.5%)

Sursa: SNA (Studiul National de Audienta - SNA0304_2)

1.450

1619

385445

1.4181.4091.3851.2841.279

1.210

1.1091.1051.0831.1041.122

518452 483469

406358334326294293273267267

502

596581579546493

365352351345

505

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600w

4, 2

000

w1,

200

1

w2,

200

1

w3,

200

1

w4,

200

1

w1,

200

2

w2,

200

2

w3,

200

2

w4,

200

2

w1,

200

3

w2,

200

3

w3,

200

3

w4,

200

3 Total UsersHeavy UsersMedium UsersLight Users

Utilizatori Internet. TrendBase: Urban, 18+, Utilizatori Internet 1,619,000

Sursa: TGI, 2003, w4, urban 18+

Clientul ideal?!

Q: Este utilizatorul de Internet clientul ideal?A: Nu există client ideal, doar real!

• Demografie• Sociologic• Motivele de navigare• Venit• Penetrare• Consum media

Internautul –consum media pevehicolul Internet

Internautul –consum media pevehicolul Internet

Internautul –consumator de servicii si produse

Internautul –consumator de servicii si produse

6

Cine a “încercat” până acum…2003/2004

• Telecom (mobile & Internet): Connex, Orange, Zapp, RDS, Nokia• IT: HP• Home appliances & Electronics: Whirlpool, Sony, Electrolux, Bosch• Food&Beverage: Ferrero, Van Melle (Mentos), Pepsi, Coca Cola,

Interbriew, Prodal’94, Unilever, SAB• Finance & Insurance: ING, Banca Romaneasca, Banc Post,

Garantibank, Raifffeisen Bank, Mastercard, Western Union, BCR, Finansbank

• Business: Cedru, Codecs, DHL, Eurocor• Retail: Altex, Mobexpert• Auto: Citroen, Renault, Fiat, Mercedes, Daewoo, Suzuki, Nissan• Beauty (Personal care): Avon, Londa, Wella, Unilever, Sensiblu, P&G

Nota: date orientative, parte din cei mai importanti spenderi

…cu ce pondere …Mobile & Internet37%

Business4%

Personal care6%

Auto5%

IT10%

Beverage & food13%Electronics &

Home appliance

6%

Retail2%

Other4%

Finance & Insurance

13%

Nota: date orientative

…şi câţi bani.

• Bugete (euro)– 2001: 380.000– 2002: 550.000– 2003: 800.000– 2004: 1.200.000

7

8

9

10

11

12

13

Legislaţie comerţ electronic în România

• Legea comerţului electronic 365/2002• Hotarirea Guvernului nr. 1308 din 11/20/2002 privind

aprobarea Normelor metodologice pentru aplicarea Legii365/2002 privind comertul electronic

• Legea 51/2003 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernuluinr. 130/2000 privind regimul juridic al contractelor la distanţă

• Legea pentru protectia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal si libera circulatiea acestor date - 677 / 2001

• Legea semnăturii electronice – 455/2001

Realitate comerţ electronic B2C în România

• 45 de magazine online cu peste 1000 de vizitatori unici pe săptamână ( vezi www.trafic.ro -sectiunea Comert electronic)

• Cifra de afaceri a site-urilor B2C – între 1 şi 5 Mil. USD pentru anul 2003 ( estimare revista Biz -martie 2004)

• Posibilitatea extrem de redusă a plăţii online prin carduri de debit/credit

• Sisteme de livrare incipiente ( majoritatea folosesc sistemul ramburs)

• Număr mic de utilizatori Internet. Putere de cumpărare scăzută

Realitate comerţelectronic B2C

Interes crescând pentru mijloacele de plată electronice• Carduri virtuale, dedicate pentru plata pe Internet in strainatate• Plata din strainatate catre magazine online din Romania. Diverse metode de

plati online au fost dezvoltate de comercianti romani, pentru a permite platadin strainatate– Posibilitati de plata online prin card pentru romanii din strainatate

prin deschiderea de catre magazin a unui cont la un procesatorstrain.

– Posibilitati de plata online pentru romanii din strainatate printransfer bancar – prin deschiderea de catre magazin a unui cont la un site de transferuri bancare .

• Sisteme de microplati – dezvoltate pentru a permite plata unor sume micide bani in special pentru accesul la continutul anumitor situri – de obicei de forma SMS cu valoare adaugata

Realitate comerţelectronic B2C

Interes crescând pentru mijloacele de plată electronice2004 • 15 soluţii de Internet Banking, 12 de Home Banking şi 2 de Mobile Banking autorizate de MCTI

• Primul furnizor de semnătură electronică – E-sign• Soluţia E-pay dezvoltată de Softnet pentru BancPost• RomCard implementează o nouă tehnologie (3D

Secure) pentru plata online ( 4 banci – BCR, Raiffaisen Bank, Banca Tiriac, Alpha Bank)

14

Implementare - legea comerţului electronic

Obligaţia de informare a furnizorilor de servicii ai societăţii informaţionale – art.5

- De obicei nu există date complete referitoare la aceşti furnizori

- Nici unul dintre primele 5 magazine de comerţelectronic B2C din secţiunea Comerţ electronic al www.trafic.ro nu îndeplineşte în totalitate obligaţiile impuse prin art. 5

Implementare - legea comerţului electronic

Comunicările comerciale nesolicitate – art.6- Soluţia adoptată de legea 365/2002 – opt-in - Destinatarul trebuie să îşi exprime

consimţământul expres pentru a primi asemenea comunicări.

- Adresa speciala creată de MCTI pentru a primi acest fel de informări - abuzuri@mcti.ro

- Nici o acţiune nu a fost luată în mod concret împotriva spam-ului din România

- Diverse încălcări ale legii au fost semnalate pe liste de discuţii

Implementare - legea comerţului electronic

Răspunderea furnizorilor de servicii – Cap.IV- Implementarea directivei extinsă la motoare de căutare şi

legături către alte pagini web- Nu exista cazuri sau situaţii în care furnizorii sa fi fost

traşi la răspundere - În schimb exista o anumită uşurinţă în acordarea tuturor

informaţiilor necesare poliţiei şi procuraturii, chiar în lipsa unor instrumente perfect legale

- Nu există proceduri de “ Notice & Take down “ – fiecare site are propria politică – de multe ori neclară

Implementare - legea comerţului electronic

Autorităţi competente – Art. 17 - Autoritatea de reglementare în comunicaţii şi

tehnologia informaţiei ≠ ANRC ( Autoritatea Naţională de Reglementare in Comunicaţii )

- Autoritatea de reglementare în comunicaţii şi tehnologia informaţiei ≠ Autoritatea de Reglementare si Supraveghere prevăzută de legea semnăturii electronice

- Autoritatea de reglementare în comunicaţii şi tehnologia informaţiei ≠Avocatul Poporului(Autoritatea de reglementare prevăzută de legea 677/2001)

- Autoritatea de reglementare în comunicaţii şi tehnologia informaţiei = Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei

Implementare - legea comerţului electronic

Coduri de conduită şi metode alternative de rezolvare a disputelor:

- Nu exista nici un cod de conduită sau propuneri în acest sens

- Nu există nici o organizaţie reprezentativă doar pentru furnizorii serviciilor societăţii informaţionale

- Nu există metode alternative de rezolvare a disputelor

- Nu s-a făcut nici un efort concret din partea autorităţilor competente în acest sens

Concluzii• Diferenţele dintre legislaţie şi realitate sunt

destul de mari• Ar trebui sa existe un mai mare interes

pentru o implementare corectă a legislaţiei în domeniu şi mai ales pentru efecte coerente

• Furnizorii serviciilor societăţii informaţionale ar trebui informaţi cu privire la drepturile si obligaţiile impuse de lege

• Se impune o organizare asociativă coerentă a sectorului privat

15

www.dol.ro

Diverta in Romania

• Cel mai mare lant de magazine la nivelnational (peste 90) specializate in vanzareade produse media, IT si papetarie & birotica

• Un concept modern in prezentarea sivanzarea de carte / muzica / filme / jocuri

• Furnizori de marca, gama larga de produse(peste 80.000 de coduri de articole)

• www.dol.ro – cel mai mare magazin Diverta

“Am inceput DOL pentru ca...

• Diverta investeste in proiecte interesante pe termen lung• Peste 2 milioane de romani folosesc regulat Internetul; alti

peste 5 milioane de romani se afla in afara Romaniei(deja obisnuiti cu mediul de comert electronic)

• Exista in Romania deja o ‘clasa’ de oameni extrem de ocupata, cu timp liber limitat pentru cumparaturi

• Am dorit ca cea mai puternica afacere de retail media din Romania sa aiba un corespondent pe Internet prin cel maimare si mai complex magazin virtual

• Trendul mondial al comertului electronic este clarcrescator pe majoritatea produselor de retail “

DOL in cifre majore• peste 120.000 de vizitatori / luna (trafic.ro) • peste 1.000 de comenzi lunar cu o medie valorica de

cca 10 euro; • ponderea cea mai mare in comenzi o are cartea

(60%) urmata de restul produselor media (muzica / filme) si IT.

• o cifra de afaceri de peste 100.000 euro in 2003; • o investitie in soft si infrastructura de cca. 100.000

euro;• operationala si o divizie de comenzi pentru

strainatate• profit operational prevazut dupa 2005

Avantajele comenzilor online...

• ECONOMIE DE TIMP: Un site de Internet este deschis non-stop

• EFICIENTA: Prezentarile produselor sunt unitare; poti cautadupa diverse criterii;

• ACCESIBILITATE: La indemana tuturor celor care au o conexiune la Internet

• COMODITATE: Poti cumpara de absolut oriunde, din fotoliulde-acasa, oricand ai timp si chef, cu livrare la usa

• INTIMITATE: Poti cumpara absolut orice, te poti razgandi farariscuri inainte de a finaliza comanda

16

...in plus pe DOL• NOUTATE: Asocierea magazinului real cu un mediu modern, dinamic

cel al internetului

• INFORMATIE: trimitem curent newslettere de informare pe produse noisi oferte speciale; produsele sunt prezentate cat mai detaliat.

• PERFORMANTA: Programarea dupa tehnologii moderne, cu posibilitatide upgrade

• VARIETATE: avem in baza de date peste 30.000 de articole, in majoritate media

• MOBILITATE: Posibilitatea livrarii coletelor la domiciliu, la un magazinDiverta sau la un oficiu postal

• FUNCTIONALITATE: La dispozitia clientului stau liste de preferinte, alerte stoc, status comenzi, liste complete de recomandari / topuri / noutati

• COMUNITATE: clientii sunt invitati sa-si impartaseasca parerile despresau sa recomande produse

O comanda DOL presupune:• Navigatorul cauta si alege un produs adaugandu-l in cos• Dupa logare la contul sau prin user / parola, clientul

finalizeaza comanda alegand modul de livrare si plataconvenabil

• Un email de confirmare primire cu sumar comanda estegenerat automat

• Datele comenzii / clientului se replica in sistemul informaticDiverta (ERP) iar de-aici se trimit automat si rapid la furnizori

• Picking-ul se face la furnizori• Consolidarea comenzii, ambalare, etichetare finala si

facturare catre client se fac pe platforma logistica DOL• Coletul se livreaza catre client in functie de modalitatea

aleasa (curier / mesagerie PR / la un magazin Diverta) si se incaseaza.

• Clientul este notificat automat de expedierea coletului

Intreg lantul logistic este scalabil pentru comenzi numeroase sirelativ ‘ieftine’

17

!!!

18

Cum incasam?

• Pentru plata in avans direct in cont (impunemers la banca / Oficiu Postal)

• La livrare prin numerar (probleme de disponibilitate pentru sumele mari sicomisioane datorate intermediarilor) sau alteinstrumente de plata (CEC etc.)

• Plata online prin card – o solutie asteptata (maiales pentru clientii ‘externi’) dar introdusaalternativ cu modalitatile de mai sus.

Cheia succesului sta in:

• constructie site: – interfete prietenoase, clare, usor de folosit– baze de date cat mai complete

• infrastructura logistica (furnizori de produse siservicii) functionala

• relatia cu clientul:– livrari complete si la termenul promis– comunicare eficienta– service si interpretare feed-back

• strategie de marketing eficienta: preturi / promovare

DIVERTA: Ne dezvoltamimpreuna cu piata

• Comertul electronic romanesc se afla intr-o faza incipienta de dezvoltare (imagine ‘primitiva’ privita uneori cu neincredere)

• Clientii trebuie obisnuiti cu modalitatile specifice de comandaonline; sunt insa receptivi la nou

• Increderea clientilor se castiga greu si se pastreaza si mai greu; fiecare ‘defectiune’ pe lantul client – magazin – client erodeazaincrederea in acest canal de vanzare

• Nu ne asteptam prea curand la oferirea unor avantaje de pretsemnificative clientilor datorita investitiilor relativ mari in soft siinfrastructura; acestea se pot recupera in cativa ani

• Noul canal de vanzare trebuie promovat mai intens de catre totipartenerii de afaceri (furnizori de produse / servicii, terti, etc)

• CONCLUZIE: noi investitii trebuie facute prudent si documentat

19

Generalităţi privind Comerţul Electronic

Obiective:

1. Definirea comerţului electronic (EC) şidescrierea diverselor sale categorii.

2. Descrierea şi discutarea conţinutului şi a cadrului general al EC.

3. Descrierea principalelor tipuri de tranzacţii ale EC.

4. Descrierea unor modele de afaceri ale EC.

Obiective (cont.)

5. Descrierea beneficiilor EC pentru organizaţii, clienţi şi societate.

6. Descrierea limitărilor EC.7. Descrierea rolului revoluţiei digitale

pentru EC.8. Descrierea contribuţiei EC pentru

organizaţii în faţa presiunilor mediului economic.

Comerţul Electronic: Definiţii şi Concepte

• Internet-ul s-a transformat într-un canal dedistribuţie global (cel mai mare, probabil) pentrubunuri şi servicii

• Acest lucru schimbă în mod profund structurile economice, pieţele şi industriile, produsele,serviciile şi fluxurile acestora, segmentarea clienţilor, valorile clienţilor, comportamentul acestora, job-urile şi piaţa forţei de muncă

• Impactul ar putea fi şi mai mare asupra societăţii şi a mediului politic precum şi asupra modului în care percepem lumea înconjurătoare şi locul nostru în această lume

• E-commerce poate fi definit din următoarele perspective:– Comunicaţii: furnizarea de bunuri, servicii,

informaţii sau efectuarea de plăţi prin intermediulreţelelor de calculatoare sau a altor mijloace electronice

– Comercial: asigurarea abilităţii de cumpărare şi vânzare a produselor, serviciilor, bunurilor şiinformaţiilor pe Internet sau via alte medii online

Comerţul Electronic: Definiţii şi Concepte (cont.)

• Procese de afaceri: a face afaceri electronic prin desfăşurarea proceselor economice prin intermediul reţelelor electronice, substituind astfel procesele economice fizice

• Service: un instrument în sprijinul nevoii guvernelor, firmelor, clienţilor şi staff-ului de reducere a costurilor în paralel cu îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite şi creşterea vitezei de livrare a serviciilor

Comerţul Electronic: Definiţii şi Concepte (cont.)

20

• Îmvăţare: promovarea educaţiei şi pregătirii online în şcoli şi universităţi, precum şi în alte organizaţii, inclusiv în mediul de afaceri

• Colaborare: cadrul general pentru colaborareinter- şi intraorganizaţională

• Comunitate: asigurarea unui “loc de întâlnire virtual” pentru membrii comunităţii pentru a colabora

Comerţul Electronic: Definiţii şi Concepte (cont.)

Definiţia comerţului electronic

„… o metodă modernă de afaceri, care se adresează nevoilor firmelor, pieţelor şi clienţilor

prin reducerea costurilor, concomitent cu îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor,

precum şi creşterea vitezei de livrare sau prestare. Comerţul electronic nu poate fi tratat fără a avea în vedere reţelele de calculatoare,

utile în căutarea şi găsirea informaţiilor necesare sprijinirii luării diferitelor decizii atât de către

firme, cât şi de către consumatori”

(Kalakota şi Whinston)

Definiţia comerţului electronic

„Comerţul electronic reprezintă o integrare a e-mailului, transferului electronic de fonduri, schimbului

electronic de date şi alte asemenea tehnici într-un sistem electronic atotcuprinzător de funcţii

economice”(Kestenbaum şi Straight)

„Colecţia de instrumente şi practici ce presupun utilizarea tehnologiilor Internet şi care permit unei

firme de a crea, întreţine şi optimiza relaţiile de afaceri cu alte firme şi consumatorii individuali”

(Dennis P. Geller)

Definiţia comerţului electronic

„Comerţul electronic constă în utilizarea tehnologiilor informaţionale pentru

îmbunătăţirea relaţiilor dintre partenerii de afaceri”

(Buyer’s Guide to Electronic Commerce)

„Activitatea comercială care are loc prin intermediul calculatoarelor conectate între

ele”(Microsoft Press Computer Users’ Dictionary)

Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional

Achiziţia prin varianta tradiţionalăUn salariat al unei firme doreşte să achiziţioneze un calculator.

Pentru acest lucru sunt realizaţi următorii paşi:1. se emite o cerere, cu o serie de specificaţii (configuraţia pe

care o doreşte);2. cererea este trimisă spre aprobare unuia dintre cei care au

atribuţii pe linia achiziţiilor în firmă;3. cererea aprobată va merge la departamentul de

aprovizionare (comercial), unde se caută, într-un catalog de oferte, produsul cerut pentru a selecta un model

corespunzător şi pentru a găsi furnizorul;4. urmează să fie contactaţi mai mulţi furnizori pentru a

determina disponibilitatea lor de a livra calculatorul solicitat;

Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional

Achiziţia prin varianta tradiţională5. odată ce furnizorul a fost selectat, persoana de la comercial

poate emite o comandă de aprovizionare, pe care o trimite furnizorului fie prin fax, fie prin poştă;

6. după ce comanda a fost primită de către furnizor, acesta verifică situaţia clientului, stocul existent în depozit şi

momentul în care distribuitorul poate să preia calculatorul şi să-l livreze la destinaţie;

7. în funcţie de data la care se va face livrarea, furnizorul emite o comandă de transport, anunţă depozitul şi

întocmeşte factura, pe o care o transmite firmei beneficiare, odată cu calculatorul;

8. persoană autorizată de la beneficiar va efectua plata, într-un anumit mod, în funcţie de instrumentele de plată

acceptate de furnizor.

21

Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional

Achiziţia prin comerţul electronicÎn condiţiile apelării la comerţul electronic, paşii care se

parcurg sunt:1. salariatul firmei vizitează diferite site-uri pe Web fie ale

distribuitorilor, fie ale producătorilor de calculatoare şi îl selectează pe cel care-i răspunde cel mai bine cerinţelor

lui (configuraţia sistemului) din cataloagele on-line pe care le-a găsit;

2. salariatul va folosi e-mailul pentru a trimite cererea sa către persoana care trebuie să-i aprobe achiziţia;

3. după obţinerea aprobării, cererea este transmisă la departamentul comercial;

Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional

Achiziţia prin comerţul electronic4. informaţiile pot fi preluate în baza de date privind comenzile

de aprovizionare. Comanda poate fi generată şi transmisă automat către furnizorul selectat, fie prin

sistemul EDI, fie sub o altă formă, prin e-mail sau un formular special creat pe site-ul furnizorului;

5. când furnizorul a primit comanda, cu ajutorul unei aplicaţii, datele conţinute de aceasta pot fi introduse direct într-o bază de date a comenzilor aflate în curs de execuţie,

poate fi verificat stocul existent în depozit, statutul clientului şi se poate marca produsul pentru livrare;

Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional

Achiziţia prin comerţul electronic6. cu ajutorul aceluiaşi program, se poate emite o comandă

de transport, transmisă tot electronic, celui mai apropiat depozit, concomitent cu întocmirea facturii. Dacă

transportul este efectuat de altă firmă, atunci depozitul o va anunţa prin e-mail;

7. după ce calculatorul a fost recepţionat, cei care se ocupă de efectuarea plăţii pot să anunţe banca, prin e-mail, să

transfere fondurile către furnizor.

Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional

Diferenţe între comerţul electronic şi cel tradiţional

Tipuri de mecanisme ale afacerilor

electronice

• business-to-consumer (B2C), care include toate interacţiunile dintre

comercianţi şi cumpărătorii de produse şi servicii;

• business-to-business (B2B), care include toate interacţiunile dintre entităţile economice, incluzând furnizorii şi ceilalţi

parteneri comerciali;

22

Tipuri de mecanisme ale afacerilor

electronice• business-to-government (B2G), prin care o firmă oferă

servicii solicitate de guvern sau alte instituţii ale sale;• government-to-business (G2B), prin care guvernul

interacţionează cu firmele (sau cetăţenii) prin intermediul portalurilor guvernamentale (legislaţia din 2002 privind

achiziţiile pentru instituţiile publice prin Internet);• employee-to-employee (E2E), salariaţii fiind consideraţi un tip distinct de consumatori, care folosesc, în special, Intranetulşi Extranetul pentru cererea şi transmiterea informaţiilor fie în interiorul organizaţiilor din care fac parte, fie pentru stabilirea

legăturilor cu angajaţii firmelor cu care se află într-unparteneriat strategic;

• e-consortium, reprezintă o nouă modalitate prin care diferite firme oferă împreună servicii altor firme sau consumatorilor, deşi acest tip de mecanism este considerat mai mult o formă

de realizare a comerţului electronic pe Internet.

Mecanismul business-to-business

Interacţiunile business-to-business pot să acopere întregul ciclu de viaţă al multor

tranzacţii economice, adresându-se achiziţiilor, controlului stocurilor, facturării şi plăţilor.

Interacţiunile cuprind căutarea potenţialilor furnizori, cataloage de produse şi posibilitatea

de a comanda bunuri şi servicii. Furnizorii primesc comenzile, le urmăresc, coordonează

livrarea, facturează şi oferă asistenţă consumatorilor.

Mecanismul business-to-business

Interacţiunile business-to-business sunt facilitate de procesele electronice automatizate şi în principal de EDI.

În cadrul lor, ieşirile (informaţiile sub diferite forme) unei aplicaţii, de pe un calculator, devin intrări pentru o altă aplicaţie, de pe un alt calculator, şi declanşează o anumită operaţie.

Tipuri de mecanisme ale afacerilor electronice

Exemplu de tranzacţie în mecanismul Business-to-Business:

1. Sistemul stocurilor de la Altex ţine evidenţa mişcărilor de stocuri. Când stocul unui produs scade sub un nivel predefinit,

aplicaţia privind stocurile generează o comandă, transmisă automat, în mod electronic, către Whirlpool, furnizorul preferat

pentru acel produs.2. Sistemul de primire a comenzilor de la Whirlpool preia

comanda de la Altex.Aplicaţia verifică stocul existent în cadrul firmei şi generează

o comandă, transmisă automat către depozit. În cazul producţiei de tip Just-in-Time, comanda merge direct la

producţie, în vederea realizării cantităţii din produsul cerut deAltex.

Tipuri de mecanisme ale afacerilor electronice

Exemplu de tranzacţie în mecanismul Business-to-Business:

3. Sistemul de management de la depozitul Whirlpool acceptă comanda pentru produsul solicitat şi generează

“etichete” (reprezintă şi un marcaj/înregistrare în bazele de date a acelor produse) pentru încărcare şi livrare. Datele

de pe eticheta de livrare sunt folosite şi ca intrări în sistemul de încasări de la Whirlpool.

4. Sistemul de încasări generează o factură, transmisă electronic către sistemul de plăţi de la Altex.

5. Sistemul de plăţi de la Altex declanşează plata direct către contul bancar al firmei Whirlpool.

Diferenţe ale modelelor B2B şi B2C

23

Avantajele comerţului electronic

• Cooperarea între grupurile participante la tranzacţiile comerciale este mult mai uşor de realizat.

• Eliminarea unor restricţii fizice de comunicare între partenerii de afaceri.

• Un service mult mai eficient şi mult mai eficace oferit clienţilor.

• Reducerea costului achiziţiilor.• Reducerea stocurilor de produse şi constituirea lor

numai din produsele solicitate.• Reducerea ciclului activităţii comerciale.

• Costuri de desfacere şi ale activităţii de marketing mult mai reduse.

• Noi oportunităţi de desfacere a produselor.

Beneficii tangibile ale comerţului electronic

10 argumente pentru participarea la comerţul

electronic

10 argumente pentru participarea la comerţul

electronic

Bariere în adoptarea comerţului electronic

• securitatea: riscul aplicaţiilor client/server, riscul de transfer al datelor, riscul viruşilor.

• costurile implementării (pentru faza de iniţiere a comerţului electronic pe Internet):

– costuri de conectare la Internet;– costuri cu achiziţia/upgrade-ul hardware-ului şi software-ului;– costuri cu numărul de ore lucrate pentru instalarea sistemului;

– costuri cu întreţinerea sistemului.• aspectele legale. Problemele pot fi rezolvate prin stabilirea unor acorduri, standarde comune la nivelul legislaţiilor diferitelor ţări, organisme internaţionale.

Bariere în adoptarea comerţului electronic

• personal instruit. Pentru a iniţia, actualiza şi întreţine facilităţile oferite de Internet este nevoie de personal bine

instruit, care să fie capabil, pe de o parte, să asigure funcţionarea sistemului de comerţ electronic, iar pe de altă

parte, să aibă controlul asupra politicilor firmei.

• nesiguranţa şi lipsa informaţiilor. Pentru o firmă care nu a mai apelat la mijloace electronice de comunicare cu partenerii de afaceri, Internetul este încă o necunoscută.

24

Procese realizate prin comerţul electronic

Cinci procese de bază:

distribuirea informaţiilor lansarea comenzilor plata onorarea comenzilor service-ul şi asistenţa

Procese realizate prin comerţul electronic

Forme ale comerţului electronic

• magazinul electronic (e-shop);• achiziţiile electronice (e-procurement);

• magazinul universal electronic (e-mall);• participarea la licitaţii electronice (e-auction);

• furnizori de servicii pentru lanţurile valorice (value chain service provider);

• comunităţi virtuale (virtual communities);• platforme de colaborare (supply chain);

• third party marketplaces;• brokeraj de informaţii şi alte servicii.

Magazinul electronic (e-shop)

Magazinul electronic este aprovizionat de marile companii pentru vânzarea propriilor produse sau prestarea serviciilor.

Se întâlnesc trei tipuri de astfel de magazine, şi anume:

• varianta restrânsă, conţine catalogul de produse/servicii cu descrieri tehnice şi comerciale pentru fiecare poziţie din

catalog;

• varianta medie, care, pe lângă catalogul on-line, dispune şi de facilităţi de preluare a comenzilor, prin e-mail sau

formulare special construite pe pagina Web;

• varianta extinsă, care conţine şi instrumente de acceptare a plăţii on-line, prin credit carduri sau alte modalităţi

electronice.

Achiziţiile electronice (e-procurement) sau

licitaţiile publiceAvantaje:• libera concurenţă, respectiv asigurarea condiţiilor pentru

ca orice furnizor de produse, executant de lucrări sau prestator de servicii, indiferent de naţionalitate, să aibă dreptul de a

deveni contractant;• eficienţa utilizării fondurilor publice, respectiv folosirea

sistemului concurenţial şi a criteriilor economice pentru atribuirea contractului de achiziţie publică;

• transparenţa, respectiv punerea la dispoziţie tuturor celor interesaţi a informaţiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru

atribuirea contractului de achiziţie publică;• confidenţialitatea, respectiv garantarea protejării

secretului comercial şi a proprietăţii intelectuale ale ofertantului.• reducerea timpului necesar pregătirii operaţiunii de

achiziţie propriu-zisă;• scăderea costurilor cu organizarea licitaţiei;

Magazinul universal electronic (e-mall)

Magazinul universal poate fi văzut ca:• un site care are legături cu mai multe site-uri comerciale

sau magazine electronice;• un intermediar, care pune la dispoziţie infrastructura

pentru producători sau vânzători în schimbul unei taxe (un procent din valoarea vânzarilor).

E-mall-urile:• au o ţintă geografică;

• se orientează spre un tip de producător sau vânzător;• pot fi alcătuite dintr-o varietate de magazine care vând

produse diferite;• oferă doar infrastructura virtuală a diferitelor magazine,

dar nu au propriile stocuri sau nu vând direct produsul, aşa cum fac de exemplu resellerii.

25

Participarea la licitaţii electronic (e-auction)

Din punct de vedere al cumpărării:• sunt utile pentru cumpărarea de bunuri (pentru care firma nu are

nevoie de aprovizionări constante) la un preţ garantat;• presupune ca firma să aibă o anumită flexibilitate în ceea ce

priveşte perioada de achiziţie;• firma trebuie să dispună de suficient spaţiu pentru depozitarea şi

înmagazinarea bunurilor.

Din punct de vedere al vânzării:• sunt benefice pentru bunurile vândute pentru o piaţă largă;

• conduc la eliminarea surplusului de produse pe care firma nu doreşte să le distribuie pe canalele obişnuite de vânzare.

Licitaţiile electronice nu presupun tranzacţionarea bunurilor numai între firme, ci şi între firme şi clienţi individuali sau între persoane fizice

(de exemplu, site-ul ebay).

Furnizori de servicii pentru lanţurile valorice

Furnizorii de servicii sunt specializaţi pe funcţii, cum ar fi:• asigurarea logisticii;

• plata electronică;• expertiza în diferite domenii pe care le presupune comerţul electronic (managementul producţiei şi gestiunea stocurilor).

Apelarea la astfel de servicii presupune plata unor tarife sau aunor cote procentuale din valoarea tranzacţiilor pentru care s-au

solicitat serviciile.

Printre cei mai renumiţi furnizori de astfel de servicii sunt cei de la FedEx (www.fedex.com) sau UPS (www.ups.com), care asigură

transportul produselor la client, oferind informaţii şi despre starea livrării, locul în care se află coletul, perioada de timp rămasă până

când va ajunge la destinatar.

Comunităţile virtuale

Comunităţile virtuale sau comunităţile on-line se particularizează prin:

• permit actualilor şi potenţialilor clienţi de a avea acces la cât mai multe informaţii despre o firmă;

• pot fi o cale de a descoperi alternative la soluţiile şi produsele oferite de o firmă.

Comunităţile de afaceri pot să ia una din următoarele forme:• o simplă asociaţie, cum ar fi un parteneriat între două firme;

• un acord complex între un grup de firme, ce formează un consorţiu cu un scop comun de atins;

• echipe de coordonare din diferite firme sau grupuri de subcontractori, ce formează corporaţiile virtuale şi trebuie să realizeze

în comun o anumită activitate.

Platforme de colaborare sau lanţuri de aprovizionare

(supply chain)

Platformele de colaborare sau lanţurile de aprovizionare cuprind un set de instrumente şi un mediu informaţional care sprijină

colaborarea dintre firme, în sensul că firmele pot folosi informaţiile pentru a controla procesele implicate de producţia şi distribuţia

produselor fizice.

În cel mai simplu sens, un astfel de lanţ este un „proces umbrelă” sub care produsul este realizat şi livrat clienţilor.

Din punct de vedere structural, un lanţ de aprovizionare face referire la o reţea complexă a relaţiilor pe care firmele le întreţin cu

partenerii comerciali pentru a obţine materiile prime, materialele, pentru a fabrica şi livra produsele.

Third party marketplace

Third party marketplaces - terţi care oferă un singur punct de contact şi pun la dispoziţie un grup de servicii pentru cumpărători şi

furnizori. Sunt intermediari în cadrul procesului de reintermediere, fiind

independenţi de cumpărători şi furnizori, în sensul că piaţa schimbului de produse nu aparţine nici cumpărătorului, nici vânzătorului, ci terţului.

Modelul este preferat în cazul firmelor care doresc să încredinţeze vânzarea produselor unor terţi ce au în comun faptul că pun la

dispoziţie o interfaţă utilizator pentru cataloagele de produse ale furnizorilor.

Acestui model îi sunt adăugate şi alte caracteristici, cum ar fi promovarea, efectuarea plăţilor, logistica, preluarea comenzilor şi

asigurarea securităţii tranzacţiilor.

Brokeraj de informaţii şi alte servicii

Au apărut o multitudine de servicii care adaugă valoare informaţiilor disponibile pe reţelele deschise sau provenind din

sistemele de afaceri integrate, cum ar fi:

• furnizarea de cataloage, clienţi;• clasificarea produselor, serviciilor, clienţilor pe profile;

• vânzarea oportunităţilor de afaceri;• sfaturi privind investiţiile;

• consultanţă în domenii specializate.

Cele mai căutate servicii de acest gen sunt cele de pe piaţa financiară, a obligaţiunilor şi acţiunilor cotate pe piaţă.

26

Elemente necesare pentru trecerea la comerţul

electronic

Principalele elemente ale unui plan strategic al dezvoltării noului model de afaceri sunt:

• stabilirea un obiectiv pentru care firma va apela la Internet;• descrierea produsului sau serviciului care urmează să fie oferit

prin Internet;• cunoaşterea pieţei de pe Internet;

• un buget de implementare a planului.

Obiectivul

Există două etape în stabilirea obiectivului:

• analiza cadrului general şi a performanţelor firmei;• conceperea obiectivelor.

Cea mai utilizată metodă pentru analiza viabilităţii anumitor strategii o constituie analiza SWOT, Strenghts (Puncte tari),

Weaknesses (Puncte slabe), Opportunities (Oportunităţi), Threats (Ameninţări).

Primele două componente urmăresc particularităţile firmei, iar ultimele două evaluează mediul în care funcţionează aceasta.

Rezultatul unei astfel de analize constă într-o matrice care ajută la conceperea obiectivelor.

Obiectivul

În timpul analizei se urmăresc următoarele aspecte:

• situaţia financiară;• resursele umane;

• echipamentele existente;• clădirile şi alte activităţi care pot să ajute sau să îngreuneze

strategia Internet;• modul în care Internetul poate să conducă la obţinerea de

economii sau la generarea de profit;• practicile curente de afaceri şi compararea costurilor cu cele

pe care le presupune realizarea afacerilor pe Internet.

Produsul sau serviciul şi piaţa căruia îi este destinat

Se impune descrierea produselor sau serviciilor care se intenţionează a fi oferite pe Internet, inclusiv activităţile care sunt

desfăşurate în mod curent.

Pentru acest lucru trebuie să se acorde atenţie:

• modului de prezentare a produselor ce urmează a fi lansate pe piaţă, pentru că reprezintă o nouă provocare pentru firmă;

• strategiei ce va fi folosită în noul context de piaţă pentru reducerea costurilor, creşterea veniturilor şi obţinerea unei identităţi prin numele de

firmă.• descrierii a ceea ce fac competitorii şi cum fac pentru a obţine

avantaje competitive.

Bugetul de implementare a planului strategic

Principalele categorii de costuri sunt:

• cheltuieli cu personalul: Trebuie să se aibă în vedere următoarele noi calificări

suplimentare faţă de personalul specializat în domeniul sistemelor informatice (analişti de sisteme, proiectanţi de baze de date,

proiectanţi de sisteme, programatori de aplicaţii):– administrator de sistem;

– Web designeri;– graficieni

– programatori HTML, XML, ASP etc.;– programatori CGI;

– programatori Java.

Bugetul de implementare a planului strategic

• cheltuieli cu echipamentele:– servere pentru fiecare serviciu Internet;

– modemuri pentru asigurarea comunicaţiilor de date;– routere, multiplexoare, switch-uri;

– un calculator care să formeze gateway-ul pentru reţea;– scannere;

– calculator pentru crearea şi actualizarea paginilor Web;– firewall;

27

Bugetul de implementare a planului strategic

• cheltuieli cu software-ul:– pentru serverele Internet;

– client pentru fiecare tip de serviciu Internet;– pentru crearea paginilor HTML;

– de administrare a site-urilor Web;– de programare a codurilor CGI;

– de criptare (dacă nu există deja în software-ul clientului care apelează pagina şi vrea să transmită informaţii ce

necesită o astfel de operaţiune);– pentru prelucrarea tranzacţiilor (primire comenzi şi

preluarea lor într-o bază de date, prelucrarea plăţilor prin credit carduri sau alte tipuri de plăţi);

– pentru firewall;– pentru video-conferinţe ş.a.

Paşii parcurşi de o firmă pentru dezvoltarea comerţului electronic

1. etapa de iniţiere şi planificare, în care au loc următoarele activităţi:

• identificarea oportunităţilor prin analiza SWOT, urmărind cei 4 P: Preţ, Produs, Piaţă, Promovare;

• dezvoltarea unui plan de afaceri, în care sunt surprinse elementele ce caracterizează firma, la care se adaugă trei

componente de bază: planul de marketing, planul de management, planul financiar;

• conceperea planului de implementare şi identificarea mijloacelor prin care comerţul electronic poate deveni funcţional;

Paşii parcurşi de o firmă pentru dezvoltarea comerţului electronic

2. etapa de proiectare, cu următoarele acţiuni:

• conceperea site-ului Web, la care trebuie să se urmărească şi aspectele financiare, în funcţie de tipul site-ului şi complexitatea lui;

• obţinerea unei conexiuni Internet eficiente, respectiv identificarea serverului gazdă;

• construirea paginilor HTML;• testarea paginilor;

• publicarea site-ului;• stabilirea mecanismelor de plată şi a legăturilor cu sistemele

bancare, precum şi cu instituţiile intermediare de autentificare a conturilor;

Paşii parcurşi de o firmă pentru dezvoltarea comerţului electronic

3. etapa de implementare, ce presupune activităţile:

• instalarea storefront-ului (pagina clienţilor Web sau front end);• implementarea procedurilor de preluare şi prelucrare a comenzilor;

• instalarea mecanismelor de plată electronică;• implementarea politicilor de securitate;

4. etapa de funcţionare şi întreţinere, cu următoarele activităţi:

• asigurarea funcţionalităţii site-ului 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână;

• actualizarea periodică a site-ului;• urmărirea costurilor şi veniturilor;

• evaluarea permanentă a modului de funcţionare din punct de vedere financiar, al eficienţei şi al traficului pe site-ul Web.

28

A Brief History of EC (cont.)

• 1969 U.S. government experiment—the Internet came into being initially used by technical audience of government agencies, academic researchers, and scientists

• 1990s the Internet commercialized and users flocked to participate in the form of dot-coms, or Internet start-ups

• Innovative applications ranging from online direct sales to e-learning experiences

A Brief History of EC (cont.)

• Most medium- and large-sized organizations have a Web site

• Most large U.S. corporations have comprehensive portals

• 1999 the emphasis of EC shifted from B2C to B2B• 2001 the emphasis shifted from B2B to B2E,

c-commerce, e-government, e-learning, and m-commerce

• EC will undoubtedly continue to shift and change

A Brief History of EC (cont.)

• EC successes– Virtual EC companies

• eBay• VeriSign• AOL• Checkpoint

– Click-and-mortar• Cisco• General Electric• IBM• Intel• Schwab

• EC failures– 1999, a large number of EC-

dedicated companies began to fail

– EC’s days are not numbered! • dot-com failure rate is

declining sharply• EC field is experiencing

consolidation • most pure EC companies,

are expanding operations and generating increasing sales (Amazon.com)

The Future of EC

• 2004—total online shopping and B2B transactions in the US between $3 to $7 trillion by 2008:– number of Internet users worldwide should reach 750

million – 50 percent of Internet users will shop – EC growth will come from:

• B2C• B2B • e-government• e-learning• B2E• c-commerce

Diferenţe ale modelelor B2B şi B2C

29

Avantajele comerţului electronic

• Cooperarea între grupurile participante la tranzacţiile comerciale este mult mai uşor de realizat.

• Eliminarea unor restricţii fizice de comunicare între partenerii de afaceri.

• Un service mult mai eficient şi mult mai eficace oferit clienţilor.

• Reducerea costului achiziţiilor.• Reducerea stocurilor de produse şi constituirea lor

numai din produsele solicitate.• Reducerea ciclului activităţii comerciale.

• Costuri de desfacere şi ale activităţii de marketing mult mai reduse.

• Noi oportunităţi de desfacere a produselor.

Beneficii tangibile ale comerţului electronic

10 argumente pentru participarea la comerţul electronic 10 argumente pentru participarea la comerţul electronic

Bariere în adoptarea comerţului electronic

• securitatea: riscul aplicaţiilor client/server, riscul de transfer al datelor, riscul viruşilor.

• costurile implementării (pentru faza de iniţiere a comerţului electronic pe Internet):

– costuri de conectare la Internet;– costuri cu achiziţia/upgrade-ul hardware-ului şi software-ului;– costuri cu numărul de ore lucrate pentru instalarea sistemului;

– costuri cu întreţinerea sistemului.• aspectele legale. Problemele pot fi rezolvate prin stabilirea unor acorduri, standarde comune la nivelul legislaţiilor diferitelor ţări, organisme internaţionale.

Bariere în adoptarea comerţului electronic

• personal instruit. Pentru a iniţia, actualiza şi întreţine facilităţile oferite de Internet este nevoie de personal bine

instruit, care să fie capabil, pe de o parte, să asigure funcţionarea sistemului de comerţ electronic, iar pe de altă

parte, să aibă controlul asupra politicilor firmei.

• nesiguranţa şi lipsa informaţiilor. Pentru o firmă care nu a mai apelat la mijloace electronice de comunicare cu partenerii de afaceri, Internetul este încă o necunoscută.

30

Pentru a elimina aceste neajunsuri în utilizarea Internetului pentru comerţulelectronic pot fi avute în vedere următoarele recomandări:

1. autoeducarea. Înainte de a alege Internetul ca mijloc de realizare a activităţiicomerciale este necesar să se caute o serie de informaţii şi soluţii privind:

– depistarea riscurilor securităţii asociate Internetului;– identificarea mijloacelor şi tehnicilor pentru eliminarea riscurilor depistate;– cunoaşterea legislaţiei specifice tranzacţiilor pe Internet;2. start mai lent şi acţionare prudentă. Realizarea afacerilor pe Internet este un

fenomen relativ nou, iar implicaţiile nu sunt încă pe deplin cunoscute, ceea ceimpune firmelor să înceapă acţiunea de implementare a sistemului în mod metodic şi cu precauţie.

3. protejarea adecvată a averilor informaţionale. În momentul în care o firmă s-ahotărât să treacă la comerţul electronic, apelarea la firewall, criptare, tehnici de autentificare, precum şi de protecţie împotriva viruşilor este necesară pentru a asigura securitatea datelor clienţilor, ca şi a propriilor date împotriva intruşilorsau a ameniţărilor provocate de hazard.

4. alocarea de resurse suficiente. Ca pentru orice altă activitate economică, şi încazul comerţului electronic trebuie să se asigure suficiente resurse umane, materiale şi financiare. De aceea, este necesar să se obţină sprijinulconducerii strategice (top-management) şi abia după aceea se poate trece la transpunerea în realitate a iniţiativei de comerţ electronic (în cazul firmelor de mărime medie-mare).

Procese realizate prin comerţul electronic

Cinci procese de bază:

distribuirea informaţiilor lansarea comenzilor plata onorarea comenzilor service-ul şi asistenţa

Procese realizate prin comerţul electronic

Distribuirea informaţiilor

• Înainte de a vinde, orice firmă este nevoită să-şi facăcunoscute produsele şi serviciile pe piaţă, ceea ceînseamnă promovare, publicitate şi politici de marketing sau, la modul general, oferirea de informaţii.

• Apar două scopuri diferite ale celor doi participanţi la tranzacţiile comerciale:– potenţialii clienţi vor solicita informaţii despre firmă şi produsele

ei;– firma care vinde are nevoie de informaţii despre piaţă, modul în

care poate să-şi găsească şi atragă clienţii, ceea ce conduce la proiectarea acelor produse şi servicii care vin în întâmpinareacerinţelor pieţei.

Modalităţile de distribuire a informaţiilor sunt:

• comunităţile de pe reţea;• chat-urile;• conferinţele electronice;• sistemul buletinelor electronice;• grupurile de discuţii;• site-urile Web, care pot fi proiectate pentru a include

cataloage online;• site-urile Web ce permit realizarea unui formular sau a

unei casete de comentarii; • notificarea prin e-mail a clienţilor actuali sau potenţiali

despre noile caracteristici ale produselor sau noileproduse ale firmei;

• asistenţa asigurată clienţilor în utilizarea produsului, prinexistenţa unui formular pentru preluarea întrebărilor de la clienţi;

• plasarea întrebărilor care se repetă cel mai des într-un fişier, care poartă numele FAQs (Frequently Asked Questions), ale căror răspunsuri pot fi incluse într-opagină distinctă a site-ului sau distribuite prin e-mail.

• intermediarii sau brokerii, care oferă site-uri specializatepentru interacţiunea pe piaţă a cumpărătorilor şivânzătorilor şi vin în sprijinul lor pentru a se descurca înmarea masă a informaţiilor ce se găseşte pe site-urileWeb.

Modalităţile de distribuire a informaţiilor sunt:

31

Lansarea comenzilor• Paşii care se parcurg pentru lansarea comenzilor în condiţiile

utilizării unui formular:– un server Web conţine un formular special proiectat, care

urmează să fie completat de către clienţi în momentulutilizării unui browser;

– formularul completat este trimis de browser serveruluiWeb;

– datele sunt prelutate, prelucrate şi înregistrate într-o bazăde date.

Procedura de lansare a comenzilor în condiţiile în care nu existăun formular:– comanda este transmisă şi acceptată prin e-mail;– prelucrarea comenzii presupune realizarea unui script CGI

(Common Gateway Interfaces), sistem de programeproiectat pentru a lucra cu serverele Web de tip HTTP (Hypertext Transfer Protocol). Aceste programe, scrise îndiferite limbaje de programare specifice, sunt folositepentru a schimba date între un server Web şi o bază de date.

Efectuarea plăţilor

Clienţii pot folosi pentru efectuarea plăţilor:• credit cardurile;• cecurile electronice;• moneda electronică;• orice alt instrument care se încadrează în

categoria denumită microcash (folosită atuncicând plăţile sunt de valori foarte mici, de numaicâţiva cenţi);

• EDI şi EFT.

Onorarea comenzilorAcest proces diferă în funcţie de produsele sau serviciile

destinate vânzării:– produse intangibile (informaţii, software, documentaţii, muzică

etc.);– produse tangibile;– servicii.

Multe firme au astăzi ca obiect de activitate, din care obţinvenituri, generarea, transferul şi analiza informaţiilor, considerate produse intagibile.

În aceste condiţii onorarea comenzilor are loc sub forma:– buletinelor informative;– ştirilor;– rapoartelor de analiză;– cotaţiilor bursiere ş.a.

Modalităţi de asigurare a asistenţeişi service-ului:

• telefoanele disponibile 24 de ore, 7 zile pe săptămână, la care clienţii pot obţine lejer răspunsurile la întrebările pecare le pun (sistem deja arhicunoscut, în special în SUA, prin numerele care încep cu 800 sau telefonul verde pus la dispoziţie la noi de RomTelecom);

• e-mailul sau site-urile Web. Notele tehnice cu privire la caracteristicile produselor, modul de utilizare, răspunsurile la întrebările puse cel mai frecvent (FAQs), upgrade-ul softului, fixarea eventualelor bug-uri din programe sunt o parte din cele mai dese solicitări din partea clienţilor şi care pot fi satisfăcute rapid peInternet.

Forme ale comerţului electronic

• magazinul electronic (e-shop);• achiziţiile electronice (e-procurement);

• magazinul universal electronic (e-mall);• participarea la licitaţii electronice (e-auction);

• furnizori de servicii pentru lanţurile valorice (value chain service provider);

• comunităţi virtuale (virtual communities);• platforme de colaborare (supply chain);

• third party marketplaces;• brokeraj de informaţii şi alte servicii.

Magazinul electronic (e-shop)Magazinul electronic este aprovizionat de marile companii

pentru vânzarea propriilor produse sau prestarea serviciilor.Se întâlnesc trei tipuri de astfel de magazine, şi anume:

• varianta restrânsă, conţine catalogul de produse/servicii cu descrieri tehnice şi comerciale pentru fiecare poziţie din

catalog;

• varianta medie, care, pe lângă catalogul on-line, dispune şi de facilităţi de preluare a comenzilor, prin e-mail sau

formulare special construite pe pagina Web;

• varianta extinsă, care conţine şi instrumente de acceptare a plăţii on-line, prin credit carduri sau alte modalităţi

electronice.

32

Achiziţiile electronice (e-procurement) sau licitaţiilepublice

De obicei, pentru procurarea unor bunuri cu o valoarea maimare, de cele mai multe ori, bunurile din categoriamijloacelor fixe, firmele sunt nevoie să organizeze licitaţiipublice, care în varianta tradiţională durează mult timp, pentru că firmele trebuie:

• să conceapă un caiet de sarcini (termeni de referinţă);• să caute posibilii furnizori de astfel de produse;• să lanseze cererea de ofertă;• să primească ofertele;• să numească o comisie de licitaţie;

• să deschidă licitaţia şi să trieze mai întâi furnizorii care au respectat condiţiile din caietul de sarcini, după care să selecteze furnizorul cel mai bun;

• să emită comanda;• să încheie contractul;• să recepţioneze produsul şi factura;• să efectueze plata.

Achiziţiile electronice (e-procurement) sau licitaţiilepublice

Toate aceste faze sunt mult simplificate în variantautilizării licitaţiilor electronice publice:

• publicare pe Web a specificaţiilor cererii de ofertă;

• firma va aştepta să fie contactată de posibiliifurnizorii, care transmit, în acelaşi timp, şiofertele lor.

Achiziţiile electronice (e-procurement) saulicitaţiile publice

Achiziţiile electronice (e-procurement) sau

licitaţiile publice

Avantaje:• libera concurenţă, respectiv asigurarea condiţiilor pentru ca orice

furnizor de produse, executant de lucrări sau prestator de servicii, indiferent de naţionalitate, să aibă dreptul de a deveni contractant;

• eficienţa utilizării fondurilor publice, respectiv folosirea sistemului concurenţial şi a criteriilor economice pentru atribuirea

contractului de achiziţie publică;• transparenţa, respectiv punerea la dispoziţie tuturor celor interesaţi

a informaţiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de achiziţie publică;

• confidenţialitatea, respectiv garantarea protejării secretului comercial şi a proprietăţii intelectuale ale ofertantului.

• reducerea timpului necesar pregătirii operaţiunii de achiziţie propriu-zisă;

• scăderea costurilor cu organizarea licitaţiei;

Magazinul universal electronic (e-mall)Magazinul universal poate fi văzut ca:

• un site care are legături cu mai multe site-uri comerciale sau magazine electronice;

• un intermediar, care pune la dispoziţie infrastructura pentru producători sau vânzători în schimbul unei taxe (un

procent din valoarea vânzarilor).

E-mall-urile:• au o ţintă geografică;

• se orientează spre un tip de producător sau vânzător;• pot fi alcătuite dintr-o varietate de magazine care vând

produse diferite;• oferă doar infrastructura virtuală a diferitelor magazine,

dar nu au propriile stocuri sau nu vând direct produsul, aşa cum fac de exemplu resellerii.

Participarea la licitaţii electronic (e-auction)

Din punct de vedere al cumpărării:• sunt utile pentru cumpărarea de bunuri (pentru care firma nu are

nevoie de aprovizionări constante) la un preţ garantat;• presupune ca firma să aibă o anumită flexibilitate în ceea ce

priveşte perioada de achiziţie;• firma trebuie să dispună de suficient spaţiu pentru depozitarea şi

înmagazinarea bunurilor.

Din punct de vedere al vânzării:• sunt benefice pentru bunurile vândute pentru o piaţă largă;

• conduc la eliminarea surplusului de produse pe care firma nu doreşte să le distribuie pe canalele obişnuite de vânzare.

Licitaţiile electronice nu presupun tranzacţionarea bunurilor numai între firme, ci şi între firme şi clienţi individuali sau între persoane fizice

(de exemplu, site-ul ebay).

33

Furnizori de servicii pentru lanţurile valorice

Furnizorii de servicii sunt specializaţi pe funcţii, cum ar fi:• asigurarea logisticii;

• plata electronică;• expertiza în diferite domenii pe care le presupune comerţul electronic (managementul producţiei şi gestiunea stocurilor).

Apelarea la astfel de servicii presupune plata unor tarife sau aunor cote procentuale din valoarea tranzacţiilor pentru care s-au

solicitat serviciile.

Printre cei mai renumiţi furnizori de astfel de servicii sunt cei de la FedEx (www.fedex.com) sau UPS (www.ups.com), care asigură

transportul produselor la client, oferind informaţii şi despre starea livrării, locul în care se află coletul, perioada de timp rămasă până

când va ajunge la destinatar.

Comunităţile virtuale

Comunităţile virtuale sau comunităţile on-line se particularizează prin:

• permit actualilor şi potenţialilor clienţi de a avea acces la cât mai multe informaţii despre o

firmă;• pot fi o cale de a descoperi alternative la

soluţiile şi produsele oferite de o firmă.

Comunităţile de afaceri pot să ia una din următoarele forme:

• o simplă asociaţie, cum ar fi un parteneriat între două firme;

• un acord complex între un grup de firme, ce formează un consorţiu cu un scop comun de atins;

• echipe de coordonare din diferite firme sau grupuri de subcontractori, ce formează corporaţiile virtuale şi trebuie să realizeze în comun o anumită

activitate.

Platforme de colaborare sau lanţuri de aprovizionare

(supply chain)

Platformele de colaborare sau lanţurile de aprovizionare cuprind un set de instrumente şi un mediu informaţional care sprijină

colaborarea dintre firme, în sensul că firmele pot folosi informaţiile pentru a controla procesele implicate de producţia şi distribuţia

produselor fizice.

În cel mai simplu sens, un astfel de lanţ este un „proces umbrelă” sub care produsul este realizat şi livrat clienţilor.

Din punct de vedere structural, un lanţ de aprovizionare face referire la o reţea complexă a relaţiilor pe care firmele le întreţin cu

partenerii comerciali pentru a obţine materiile prime, materialele, pentru a fabrica şi livra produsele.

Third party marketplace

Third party marketplaces - terţi care oferă un singur punct de contact şi pun la dispoziţie un grup de servicii pentru cumpărători şi

furnizori. Sunt intermediari în cadrul procesului de reintermediere, fiind

independenţi de cumpărători şi furnizori, în sensul că piaţa schimbului de produse nu aparţine nici cumpărătorului, nici vânzătorului, ci terţului.

Modelul este preferat în cazul firmelor care doresc să încredinţeze vânzarea produselor unor terţi ce au în comun faptul că pun la

dispoziţie o interfaţă utilizator pentru cataloagele de produse ale furnizorilor.

Acestui model îi sunt adăugate şi alte caracteristici, cum ar fi promovarea, efectuarea plăţilor, logistica, preluarea comenzilor şi

asigurarea securităţii tranzacţiilor.

Brokeraj de informaţii şi alte servicii

Au apărut o multitudine de servicii care adaugă valoare informaţiilor disponibile pe reţelele deschise sau provenind din

sistemele de afaceri integrate, cum ar fi:

• furnizarea de cataloage, clienţi;• clasificarea produselor, serviciilor, clienţilor pe profile;

• vânzarea oportunităţilor de afaceri;• sfaturi privind investiţiile;

• consultanţă în domenii specializate.

Cele mai căutate servicii de acest gen sunt cele de pe piaţa financiară, a obligaţiunilor şi acţiunilor cotate pe piaţă. •Taxe de membru•Creşterea atractivităţii

pentru noile servicii•Construireaprofiluluiclienţilor

•Comunităţivirtuale

•Taxe•Producţie şi stocuri mai binegestionate

•Logistică, plăţielectronice

•Furnizori de servicii

•Taxe pe valoareatranzcaţiilor, publicitate

•Surse globale, surplus de produse

•Licitaţiielectronice pe o piaţă deschisă

•E-auction

•Taxe de membri, preţul de utilizarea sistemului, taxepentru servicii

•Metode de plată garantate, fourmuri, interfaţă utilizatorcomună

•Un set de e-shop-uri

•E-mall

•Reducereacosturilor

•Multiple posibilităţi de alagere a furnizorilor

•Achiziţiielectronice a bunurilor şiserviciilor

•E-procurement

•Promovare, vânzări

•Preţuri scăzute şi creştereacererii

•Promovareaprezenţei globale

•E-shop

Sursa de venitBeneficiiFuncţiiModel

34

• Taxe de subscriere, vânzări de software

• Disponibilitateadatelor sau de căutare, sfaturi privindinvestiţiile

• Furnizare de informaţii şiconsultanţă îndiferite domenii, oferireasiguranţeitranzacţiilor

• Brokeraj de informaţii şialte servicii

• Taxe de membru, taxe peservicii, taxe petranzacţii

• Promovarea numelui, asigurarea logisticiipentru efectuareaplăţilor sau prelucrareacomenzilor, securitateatranzacţiilor

• Promovarea/vânzareaasigurate de terţi

• Third party marketplaces

• Taxe de membru, peţulutilizăriiplatformei, taxe peservicii

• Administrareaplatformei

• Instrumente şi un mediuinformaţionalpentru colaborare

• Platforme de colaborare

Elemente necesare pentru trecerea la comerţul electronic

Principalele elemente ale unui plan strategic al dezvoltării noului model de afaceri sunt:

• stabilirea un obiectiv pentru care firma va apela la Internet;

• descrierea produsului sau serviciului care urmează să fie oferit prin Internet;

• cunoaşterea pieţei de pe Internet;

• un buget de implementare a planului.

ObiectivulExistă două etape în stabilirea obiectivului:

• analiza cadrului general şi a performanţelor firmei;• conceperea obiectivelor.

Cea mai utilizată metodă pentru analiza viabilităţii anumitor strategii o constituie analiza SWOT, Strenghts (Puncte tari),

Weaknesses (Puncte slabe), Opportunities (Oportunităţi), Threats (Ameninţări).

Primele două componente urmăresc particularităţile firmei, iar ultimele două evaluează mediul în care funcţionează aceasta.

Rezultatul unei astfel de analize constă într-o matrice care ajută la conceperea obiectivelor.

Obiectivul

În timpul analizei se urmăresc următoarele aspecte:

• situaţia financiară;• resursele umane;

• echipamentele existente;• clădirile şi alte activităţi care pot să ajute sau să îngreuneze

strategia Internet;• modul în care Internetul poate să conducă la obţinerea de

economii sau la generarea de profit;• practicile curente de afaceri şi compararea costurilor cu cele

pe care le presupune realizarea afacerilor pe Internet.

Produsul sau serviciul şi piaţa căruia îi este destinat

Se impune descrierea produselor sau serviciilor care se intenţionează a fi oferite pe Internet, inclusiv activităţile care sunt

desfăşurate în mod curent.

Pentru acest lucru trebuie să se acorde atenţie:

• modului de prezentare a produselor ce urmează a fi lansate pe piaţă, pentru că reprezintă o nouă provocare pentru firmă;

• strategiei ce va fi folosită în noul context de piaţă pentru reducerea costurilor, creşterea veniturilor şi obţinerea unei identităţi prin numele de

firmă.• descrierii a ceea ce fac competitorii şi cum fac pentru a obţine

avantaje competitive.

Bugetul de implementare a planului strategic

Principalele categorii de costuri sunt:

• cheltuieli cu personalul: Trebuie să se aibă în vedere următoarele noi calificări

suplimentare faţă de personalul specializat în domeniul sistemelor informatice (analişti de sisteme, proiectanţi de baze de date,

proiectanţi de sisteme, programatori de aplicaţii):– administrator de sistem;

– Web designeri;– graficieni

– programatori HTML, XML, ASP etc.;– programatori CGI;

– programatori Java.

35

Bugetul de implementare a planului strategic

• cheltuieli cu echipamentele:– servere pentru fiecare serviciu Internet;

– modemuri pentru asigurarea comunicaţiilor de date;– routere, multiplexoare, switch-uri;

– un calculator care să formeze gateway-ul pentru reţea;– scannere;

– calculator pentru crearea şi actualizarea paginilor Web;– firewall;

Bugetul de implementare a planului strategic

• cheltuieli cu software-ul:– pentru serverele Internet;

– client pentru fiecare tip de serviciu Internet;– pentru crearea paginilor HTML;

– de administrare a site-urilor Web;– de programare a codurilor CGI;

– de criptare (dacă nu există deja în software-ul clientului care apelează pagina şi vrea să transmită informaţii ce necesită o astfel de

operaţiune);– pentru prelucrarea tranzacţiilor (primire comenzi şi preluarea lor

într-o bază de date, prelucrarea plăţilor prin credit carduri sau alte tipuri de plăţi);

– pentru firewall;– pentru video-conferinţe ş.a.

Paşii parcurşi de o firmă pentru dezvoltarea comerţului electronic

1. etapa de iniţiere şi planificare, în care au loc următoarele activităţi:

• identificarea oportunităţilor prin analiza SWOT, urmărind cei 4 P: Preţ, Produs, Piaţă, Promovare;

• dezvoltarea unui plan de afaceri, în care sunt surprinse elementele ce caracterizează firma, la care se adaugă trei

componente de bază: planul de marketing, planul de management, planul financiar;

• conceperea planului de implementare şi identificarea mijloacelor prin care comerţul electronic poate deveni funcţional;

Paşii parcurşi de o firmă pentru dezvoltarea comerţului electronic

2. etapa de proiectare, cu următoarele acţiuni:

• conceperea site-ului Web, la care trebuie să se urmărească şi aspectele financiare, în funcţie de tipul site-ului şi complexitatea lui;

• obţinerea unei conexiuni Internet eficiente, respectiv identificarea serverului

gazdă;• construirea paginilor HTML;

• testarea paginilor;• publicarea site-ului;

• stabilirea mecanismelor de plată şi a legăturilor cu sistemele bancare, precum şi cu

instituţiile intermediare de autentificare a conturilor;

Paşii parcurşi de o firmă pentru dezvoltarea comerţului electronic

3. etapa de implementare, ce presupune activităţile:

• instalarea storefront-ului (pagina clienţilor Web sau front end);• implementarea procedurilor de preluare şi prelucrare a comenzilor;

• instalarea mecanismelor de plată electronică;• implementarea politicilor de securitate;

4. etapa de funcţionare şi întreţinere, cu următoarele activităţi:

• asigurarea funcţionalităţii site-ului 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână;

• actualizarea periodică a site-ului;• urmărirea costurilor şi veniturilor;

• evaluarea permanentă a modului de funcţionare din punct de vedere financiar, al eficienţei şi al traficului pe site-ul Web.

Dimensiunile comerţului electronic

36

Cadrul general al comerţului electronic

Arhitectura software a comerţului electronic

Scurtă istorie a com. electronic

• 1969 - experiment — începe utilizarea Internetului - audienţă tehnică, agenţii guvernamentale, cercetători, oameni de ştiinţă

• Din 1993 - Internet “comercial”, utilizatori“împinşi” să participe în forma dot-com-urilor sau a Internet start-ups

• Aplicaţii inovative de la vânzări on-line directe la experienţe de instruire asistată de calculator (experimente e-learning)

• Majoritatea organizaţiilor medii şi mari încep să-şi construiască o prezenţă web

• Majoritatea companiilor mari vizează construirea de portale informaţionale

• 1999 - direcţia comerţului electronic se deplasează de la B2C la B2B

• 2001 - direcţia se deplasează de la B2B la B2E,c-commerce, e-government, e-learning, and m-commerce

• EC va continua tendinţa de pătrundere în alte domenii

Scurtă istorie a com. electronic

• Succese EC– Virtual EC companies

• eBay• VeriSign• AOL• Checkpoint

– Click-and-mortar• Cisco• General Electric• IBM• Intel• Schwab

• Eşecuri EC– 1999, anul “căderii” multor

dotcom-uri– În prezent!

• Rata de eşec a dot-com-urilor scade puternic

• Comerţul electronic se consolidează

• Majoritatea companiilor pure de comerţelectronic îşi extind operaţiile şi generează vânzări crescute(Amazon.com)

Scurtă istorie a com. electronic Viitorul comerţului electronic• Estimări 2004 — total online shopping and B2B

transactions in the US between $3 to $7 trillion by 2008:– 2010 – aprox. 80% din populaţie va fi conectată la net– 50% dintre userii de net vor cumpăra on-line– Creşterea comerţului electronic va proveni din:

• B2C• B2B • e-government• e-learning• B2E• c-commerce

37

O perspectivă asupra e-BusinessINTERMEDIATOR

Relaţii B2B – Simple ?Vânzător Cumpărător

Sau ...

Relaţii Business-to-Business

1. Tradiţionale, atât din punct de vedere buy-side cât şisell-side:– One-to-one– Adversariale– Business-ul ce dispune de cele mai multe

informaţii câştigă (zero-sum game)

2. Alianţe (şi Joint Ventures)– Relaţii formale între firme (individuale sau într-o

reţea)– Necesită în mod obişnuit foarte multă negociere şi

există bariere de intrare şi de ieşire

Relaţii Business-to-Business

3. Relaţii între intermediari– Mediatori ai oricăror tranzacţii de tip

any-to-any între organizaţii– Exemple:

• Distribuitori• Agregatori• Co-ops• “Hub” ; “Portal”; “Vertical

Portals, vortal” ; “Marketspace” ; “Market Maker”

Hub-uri “închise”: centrate pe organizaţie

• Controlate de o singură parte implicată în tranzacţie (de regulă, vânzătorul)

• Beneficii:– “pornire” mai rapidă– uşurinţă în control– vizualizarea imediată a impactului asupra

vânzărilor– imediat profitabile

• Atenţie asupra:– Posibilităţilor de extindere a segmentului

curent de clienţi• Exemple: web site-urile Dell sau

Cisco

Hub-uri închise: alianţe• Hub format de un grup de firme din acelaşi domeniu

cu scopul acumulării unei puteri de cumpărare colectivă mai mari.

• Beneficii:– Fast to start; Easy to control– Control asupra pieţei achiziţiilor– Impact imediat

• Probleme:– Este legal?– Se pot înţelege competitorii?– Dacă între parteneri există linii de demarcaţie care

este valoarea hub-ului?• Exemplu: Covisint

38

Hub-uri “deschise”• Independente de cumpărători sau de vânzători• Beneficii:

– Costuri reduse de achiziţie– Competenţe îmbunătăţite– Acces la pieţe mai mari– Cea mai bună soluţie pentru vânzători şi

cumpărători, cel puţin din punct de vedere teoretic• Probleme:

– Necesitatea unei “mase critice” (“chicken-and-egg”problem)

» And

– Profitabilitate şi longevitate chestionabile• Exemple: VerticalNet, Freemarket

Tipuri de hub-uri neutre (Market Makers)

1. Cataloage( “agregare”)

2. Licitaţii( “matching”)

3. Schimburi4. Comunităţi

Perspectiva tipică asupra unui hub:CommerceOne’s MarketSet Platform Hub O altă perspectivă asupra hub-urilor

• Verticale– Industry-specific, de ex., materiale

plastice, educaţie, etc.

• Orizontale– Function specific, de ex., servicii, energie,

transport

Sisteme informaţionale pentru comerţelectronic - cuvinte cheie:

• Enterprise Resource Planning• Customer Relationship Management• Supply Chain Management• Enterprise Application Integration• Enterprise Nervous System• Business Process Reengineering• Virtual Organization• Business Intelligence• Knowledge Management

Importanţa subiectului??• Simpla căutare pe www.google.com

(ianuarie 2005):

– ERP - ...of about 14,000,000 for ERP[definition]. (0.30 seconds)

– CRM - ... of about 20,400,000 for CRM [definition]. (0.31 seconds)

– SCM - ... of about 5,930,000 for SCM [definition]. (0.29 seconds)

– EAI - ... of about 2,090,000 for EAI [definition]. (0.24 seconds)

– ...........

39

ERP şi afacerile electronice

• Deşi au fost considerate, iniţial, aplicaţii destinate “celor bogaţi”, suitele ERP au fost până în prezent implementate cu succes în mai toate mediile de afaceri (inclusiv în întreprinderi mici), în toate ţările.

• Mediul e-business este creionat de mariajulsistemelor ERP, CRM, SCM precum şi de conturarea lanţului valoric EAI

I N T E G R A R E

Evoluţia aplicaţiilor de întreprindere

Insuleinformaţionale

Integrarea externă aproceselor economice

Integrareacomunităţilor

economice

Integrarea internă aproceselor economice

1 2 3 4

ERP ERP2ERP EAI

Sisteme informaticeneintegrate ERP Inter-enterprise

cooperationE-CommunityCollaborationMarketplace

GENERAŢIA I GENERAŢIA II GENERAŢIA III

Avantajele arhitecturii Internet

1. Acces prin browser şi interfaţă utilizator după modelul web

2. Costuri operaţionale reduse motivate de caracterul deschis al arhitecturii

3. Portale performante ca metodă standard de acces la aplicaţiile integrate

4. Integrare flexibilă datorită standardelor XML şi HTML

5. Arhitectură web simplificată

6. Securitate

Evoluţia modelelor e-business subordonată creşterii valorii afacerii

Valoareaafacerii

Integrarea e-business

Modificăristrategice

şi organizaţionaleDezvoltarea

canalului valoric

Integrarea lanţului

Transformareaindustriei

ConvergenţăPieţe electronice

Aplicaţiile ERP formează coloana vertebralăa unei organizaţii şi sunt “responsabile” cu datele,

informaţiile şi cunoştinţele interne.

În timp ce aplicaţiile ERP oferă suport afacerilorcurente, tehnologiile web oferă posibilitateaconstruirii de “pasarele informaţionale” din

interiorul spre exteriorul organizaţiei, a cuplăriicu sistemele informaţionale ale partenerilor de

afaceri şi dezvoltării de pieţe şi parteneriateelectronice.

Harta aplicaţiilor ERP / E-business

ManagementulcunoştinţelorManagementulcunoştinţelor

ERP

ERP

Internet

Internet

ERPERP

Finanţe Logistică

ProducţieResurseumane

Vânzări /marketing

Parteneride afaceri

OutsourcingService

providers

Acţionari

Dezvoltatoride aplicaţii

Distribuitori

Furnizori

Clienţi

ConsultanţiExperţi

40

Ce este E-Transformarea?

UneleMulte Noi proceseConvergenţă

E-Commerce Site

Interactive Site

Basic Website

Organizaţie

Echipă

IndividSof

istic

area

IT-u

lui

Ext

erna

l Bus

ines

s In

tern

al B

usin

ess

Procese externe

Procese interne

Procese

Convergenţa

Producţie

Financiar

Resurseumane

Legături cudistribuitorii

Web siteinteractiv

Legături cufurnizorii

Achiziţii

Marketing

Depozit dedate al

organizaţiei

Implementareaschimbării

Răspuns laschimbare

Metodologie de E-transformationÎnţelegerea schimbăriiglobale

Business Goals

Procese economiceFluxuri, tehnologii, oameni

Business Process Re-engineering

SuportIT

Managementschimbare

Business Strategy

Implementarea schimbării

Răspuns laschimbare

Câteva consideraţii...

Înţelegerea schimbăriiglobale

Viziune globală – acţiune locală (analiza SWOT, analizaCompetitorilor)

Change Drivers (IT Driven/ Business Driven)Make and Sell Sense and RespondDevelop Strategy (Differentiation/Cost Leadership)Decide where the enterprise wants to go

Identificarea factorilor critici de succes şi a Key Performance Indicators (KPIs),

Survival, Sustainability or Growth ?B2B, B2C, CRM, SCM, ERP, MRP, etc.Quality, Speed, Cost, Accuracy, Visibility, New Markets

Develop Technical SolutionsDeal with Server, Database, Software,Applications, hardware issues

Identify What Process to Re-engineerHow to re-engineer to improve processDevelop Action plan

Deal with changes in Shared Values,Strategy, Staff, Skills, Structure, Systems, Style

Identify the issues related to businessprocesses that make a direct impact on the Business goals

Nevoile B2B ale organizaţiei

Planificare Planificare şşiicontrolcontrol

Depozitare, ambalare, transportareDepozitare, ambalare, transportare

VânzăriVânzări

Managementul producManagementul producţţiei iei şşi logisticăi logistică

Organizarea şi conducerea procesului

ERPERPERP

SCMSCMSCM

CRMCRMCRM

41

Enterprise Resource Planning (ERP)

CeCe esteeste? ? ÎÎn ce stadiu esten ce stadiu este??ÎÎncotro se ncotro se îîndreaptăndreaptă??

Pe parcursul anilor…

• Marile companii au adoptat interconectarea ca mod curent de lucru

• Informaţiile au început să “circule” între diferitele zone funcţionale ale organizaţiilor

• Primele sisteme au fost denumite Enterprise Systems

Evoluţia sistemelor informaţionale• MIS – Management Information Systems

• caracterizate de lipsa oricărui decision support• IIS – Integrated Information Systems

• caracterizate de lipsa oricărui decision support• EIS – Executive Information Systems

• prezintă elemente de sprijinire a deciziei• CIS – Corporate Information Systems

• prezintă elemente de sprijinire a deciziei• EWS – Enterprise Wide Systems

• caracterizate de lipsa oricărui decision support

Enterprise Resource Planning• Integrare ???

– ...în Uniunea Europeană...– ...în NATO...– ...integrarea informaţională

din interiorul unei afaceri...

O întreprindere dezvoltă / achiziţionează, pe parcursul existenţei sale, mai multe aplicaţii informatice ce răspund unor probleme sau acoperă un proces economic.

- aplicaţii pentru activităţile de contabilitate- aplicaţii pentru activităţile financiare- aplicaţii pentru salarizare- aplicaţii pentru vânzări, aprovizionare etc.

Enterprise Resource Planning• S-a încercat construirea de

legături între aplicaţiile “insulare”, concretizate în interfeţe personalizate ce asigură integrareaintegrarea point-to-point a acestor aplicaţii.

• S-a ajuns astfel la primele sisteme ERP ce aduc avantajul integrării; ERP ERP = = pachet multimodul pachet multimodul adaptat specificului organizaadaptat specificului organizaţţiei, ce poate fi iei, ce poate fi ulterior extins cu alte moduleulterior extins cu alte module

Enterprise Resource Planning• Sistemele ERP reprezintă

sisteme bazate pe arhitectura client-server dezvoltate pentru prelucrarea tranzacţiilor şi facilitarea integrării tuturor proceselor, din faza planificării şi dezvoltării producţiei, până la relaţiile cu furnizorii, clienţii şi alţi parteneri de afaceri.

• Evoluţia actualelor aplicaţii s-a desfăşurat pe parcursul a peste patru decenii.

42

Enterprise Resource Planning

• anii ’60 – aplicaţii in-house independente, dezvoltate în COBOL, ALGOL sau FORTRAN

• 1965 – apariţia sistemelor MRP (Material Requirements Planning) ce desemnează un set de tehnici care utilizează inventarul, datele despre stocuri şi programul de producţie pentru calculul necesarului de materiale, lansarea aprovizionării şi asigurarea acesteia pe parcursul procesului de fabricaţie

Perspectiva istorică:

Enterprise Resource Planning

• anii ’70 – sisteme MRP II (Manufacturing Resource Planning) – maturizarea sistemelor MRP instalate, concentrată asupra optimizării proceselor de fabricaţie prin sincronizarea necesarului de materiale cu cerinţele producţiei

• sistemele MRP II au evoluat firesc (în direcţia integrării) şi au fost redenumite sisteme ERP la sfârşitul anilor ’80

• între anii 1996-2002 s-a consolidat conceptul de sistem ERP extins prin intersectarea cu domeniul afacerilor electronice

Perspectiva istorică:

Enterprise Resource Planning

Aplicaţii pentru

controlul stocurilor

Material Requirements

PlanningMRP

Manufacturing Resources Planning

MRP II

Enterprise Resource Planning

ERP

ExtendedERP

(xRP sau ERP II)

1960 1970 1980 1990 2000

Enterprise Resource Planning

• din punct de vedere tehnologic, ERP reprezintă un sistem ERP reprezintă un sistem informainformaţţional contabil bazat pe interfeional contabil bazat pe interfeţţe grafice utilizator, e grafice utilizator, baze de date relabaze de date relaţţionale, limbaje de generaionale, limbaje de generaţţia a IVia a IV--a, a, instrumente CASE instrumente CASE şşi arhitectură clienti arhitectură client--serverserver;

• din punct de vedere al ariilor funcţionale, sistemele ERP sistemele ERP sunt pachete de aplicasunt pachete de aplicaţţii formate din mai multe module ii formate din mai multe module care sprijinăcare sprijină planificarea, producplanificarea, producţţia, via, vânzărileânzările, , marketingul, distribumarketingul, distribuţţia, contabilitatea, resursele umane, ia, contabilitatea, resursele umane, gestiunea proiectelor, stocurile, servicegestiunea proiectelor, stocurile, service--ul, ul, îîntrentreţţinerea, inerea, logistica logistica şşi activităi activităţţile de eile de e--businessbusiness

Definiţii:

Enterprise Resource Planning

• Un sistem ERP reprezintă (în conformitate cu American Production and Inventory Control Society) ““o metodă o metodă pentru pentru planificarea eficientă planificarea eficientă şşi controlul tuturor resurselori controlul tuturor resurselornecesare pentru necesare pentru preluarea, realizarea, expedierea preluarea, realizarea, expedierea şşi i contabilizarea comenzilor cliencontabilizarea comenzilor clienţţilorilor îîn firmele de producn firmele de producţţie, ie, distribudistribuţţie ori serviciiie ori servicii””.

• ERP reprezintă un sistem computerizat care asigură prelucrarea integrată şi în timp real a tuturor tranzacţiilor din întreprindere şi optimizează întregul lanţ de activităţi, de la planificare la service postvânzare. (O’Leary – ERP Systems, 2000, Cambridge University Press)

Definiţii:

43

Enterprise Resource Planning• “ERP este un pachet de aplicaţii care promite integrarea

completă a tuturor informaţiilor din cadrul unei organizaţii”(Davenport, 1998)

CLIENŢI

FURNIZORI

Bază de dateunică

Aplicaţii “front-office” Aplicaţii “back-office”

Personal-salarizare

Rapoarte pt.conducere Financiar-

contabilitate

Producţie

Stocuri

Vânzări,distribuţie

Servicepostvânzare

Componentele de bază din structura unui sistem ERP

Baze de date Programe

FUNCŢIONALITĂŢI

Culegere

Stocare

Prelucrare

Comunicare

Datele generate de tranzacţiile economice sunt culese şi stocate în baza de date oferind informaţiile

necesare conducerii întreprinderii.

DATE

Componentele de bază din structura unui sistem ERP

Baze de date Programe

FUNCŢIONALITĂŢI

Prelucrare

Comunicare

Datele generate de tranzacţiile economice sunt culese şi stocate în baza de date oferind informaţiile

necesare conducerii întreprinderii.

DATE

Stocare

Culegere

Componentele de bază din structura unui sistem ERP

Programe

FUNCŢIONALITĂŢI

Prelucrare

Comunicare

Datele generate de tranzacţiile economice sunt culese şi stocate în baza de date oferind informaţiile

necesare conducerii întreprinderii.

DATE

Stocare

Culegere

Baze de date

Componentele de bază din structura unui sistem ERP

Programe

FUNCŢIONALITĂŢI

Comunicare

Prelucrarea datelor cade în sarcina programelor iar comunicarea este necesară pentru valorificarea

informaţiilor generate.

DATE

Stocare

Culegere

Baze de date

Prelucrare

Componentele de bază din structura unui sistem ERP

FUNCŢIONALITĂŢI

Comunicare

Prelucrarea datelor cade în sarcina programelor iar comunicarea este necesară pentru valorificarea

informaţiilor generate.

DATE

Stocare

Culegere

Baze de date

Prelucrare

Programe

44

Componentele de bază din structura unui sistem ERP

FUNCŢIONALITĂŢI

Prelucrarea datelor cade în sarcina programelor iar comunicarea este necesară pentru valorificarea

informaţiilor generate.

DATE

Stocare

Culegere

Baze de date

Prelucrare

Programe

Comunicare

Prelucrarea datelor cu ajutorul programelor

PROGRAME

INTRĂRI IEŞIRIBaze

dedate

RapoarteRapoarte

Display

REGULIBazede

date

Operator

Interfeţe

Internet EDI

Echipamente de producţie

Programe de aplicaţie

ValoriFuncţii

Operatori (matematici,

de comparaţie)

Enterprise Resource Planning

• Sunt pachete software proiectate în medii client-server• Prelucrează majoritatea tranzacţiilor organizaţiei• Integrează şi unifică procesele economice• Utilizează o bază de date la nivelul organizaţiei, în care

datele sunt introduse o singură dată• Permit accesul la date în timp real• Oferă suport multilingv şi multivalută• Sunt adaptate specificului ramurii în care activează

organizaţia• Permit realizarea de adaptări fără intervenţia

programatorilor

Caracteristici ale unui sistem ERP:

Enterprise Resource Planning

• Există ideea preconcepută că implementarea unui sistem ERP înseamnă rezolvarea “de la sine” a oricăror probleme şi creşterea productivităţii “peste noapte”.

• Reducerea costurilor şi îmbunătăţirea activităţii depind de măsura în care sistemul ERP ales se potriveşte funcţionalităţilor organizaţionale şi de cât de bine se adaptează procesele (re)definite şi configurate în structura, cultura şi strategia organizaţiei.

Principalele beneficii aduse de implementarea unui sistem ERP:

Este permisă integrarea noilor tipuri de aplicaţii specifice e-business

Deschidere către e-business

Modulele CRM sau SCM asigură deschiderea către clienţi, respectiv furnizori

Dimensiune colaborativă

Contractul de întreţinere a sistemului face parte din proiectul de implementare

Sistem de întreţinere îmbunătăţit

Structura modulară facilitează adăugarea de noi componente

Scalabilitate

Schimbările proceselor economice se reconfigurează uşor în sistemul ERP

Adaptabilitate

Rapoarte şi informaţii ad-hoc oferite de către sistem

Scăderea timpului de răspuns

Se elimină operaţiile repetitive de actualizare (introducere şi modificare)

Evitarea redundanţei datelor şi operaţiunilor

Bază de date unică (date consistente şi corecte)Informaţii de calitateMod de concretizareAvantaj

Principalele dezavantaje ale unui sistem ERP:

Selectarea doar a modulelor absolut necesareComplexitate

Poate fi elimninată însă reduce potenţialul sistemului care va deveni, la un moment dat, ineficient

Necesitatea extinderii şi dezvoltării ulterioare a sistemului

Analiza alternativelor: furnizor unic sau mai mulţi furnizori

Dependenţa de furnizor

Alegerea unui sistem a cărui arhitectură şi componente corespund organizaţiei

Neconformitatea modulelor

Dificil şi nerecomandatCosturi mari

Implicarea activă a managementului şi obţinerea consensului

Proiecte consumatoare de timp

Mod de combatere/diminuareDezavantaj

45

Top 10 al motivelor care pot conduce la eşecul implementării unui pachet de aplicaţii integrate

1. Tratarea ERP ca pe un sistem software2. Lipsa implicării managerilor executivi3. Concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului4. Aşteptări nerealiste în privinţa duratei de implementare5. Utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea şi prelucrarea

datelor6. Neimplicare şi neacceptare din partea utilizatorilor7. Implementări realizate de consultanţi externi8. Lipsa pregătirii psihologice corespunzătoare a utilizatorilor9. Comunicare defectuoasă între membrii echipei de proiect10. Resurse insuficiente alocate

Arhitectura cu trei straturi a unui sistem ERP

Nivelul prezentare

Nivelul aplicaţiei

Nivelul bazei de date Server de baze de date

Serverele aplicaţiei

Staţii de lucru

Funcţiile celor trei straturi ale arhitecturii client/server

1. Nivelul prezentare: asigură interfaţa grafică utilizator pentru accesarea funcţiilor sistemului

2. Nivelul aplicaţie: cuprinde regulile afacerii, logica şi funcţiunile sistemului, programele care asigură transferul datelor la / de la serverul de baze de date

3. Nivelul bazei de date: asigură gestiunea datelor organizaţiei

Module de aplicaţii ERP (componente)

1. Nomenclatoare (fişiere de bază) de clienţi, furnizori, personal etc., interfaţate cu orice modul ce utilizează aceste date

2. Contabilitate generală (componenta financiar-contabilă) – asigură conducerea evidenţei contabile şi gestiunea financiară. Vizează automatizarea înregistrării informaţiilor financiar-contabile cu preluarea automată a datelor din alte aplicaţii ERP şi realizarea evidenţei contabile complete, la nivel sintetic şi analitic.

3. Încasări-plăţi – gestionează creanţele şi datoriile organizaţiei4. Salarizare – are ca obiect calculul şi evidenţa salariilor.5. Resurse umane – sprijină crearea unei politici de personal şi

gestiunea salariaţilor6. Imobilizări – gestionează mijloacele fixe dar şi obiectele de

inventar sau activele necorporale.

Module de aplicaţii ERP (componente)

7. Planificare producţie – vizează stabilirea executantului, a termenului, a articolelor de realizat, a costului programat şi a detaliilor tehnice

8. Urmărire producţie – oferă rapoarte cumulate sau detaliate ale producţiei ca şi rapoarte de costuri

9. Gestiune date tehnice – stochează definiţiile şi caracteristicile tehnice ale produselor şi tehnologiilor de fabricaţie

10. Planificare necesar de materiale – determină automat cantităţile necesare pe baza datelor despre procesul de fabricaţie şi planul de producţie

11. Planificare şi urmărire consumuri şi costuri – întocmeşte bonuri de consum, centralizează datele şi elaborează rapoarte

12. Managementul proiectelor – are ca obiect proiectele de investiţii

Module de aplicaţii ERP (componente)

13. Stocuri – gestiunea cantitativă şi calitativă a stocurilor şi generarea automată a documentelor contabile

14. Gestiunea depozitelor – defineşte din punct de vedere organizatoric unităţile de stocare: tipuri de inventar, depozite, locaţii

15. Aprovizionare (Furnizori) – gestionează procesele de aprovizionare prin evidenţa cererilor, ofertelor, comenzilor şi facturilor primite.

16. Vânzări – gestionează activităţile specifice procesului de vânzare: gestiunea clienţilor, gestiunea nomenclatoarelor de articole şi preţuri etc.

17. Întreţinerea echipamentelor – asigură gestiunea tehnică şi de utilizare a echipamentelor

18. Transport (Logistică) – permite planificarea şi gestionarea activităţilor logistice

46

Caracteristici necesare modulelor ERP

• Asigurarea confidenţialităţii, protecţiei şi securităţii împotriva accesului neautorizat la date, la nivel de utilizator.

• Scalabilitatea, adică posibilitatea de a începe implementarea într-o configuraţie de bază, adăugând apoi alte componente

• Portabilitatea ce vizează trecerea uşoară de la o platformă la alta, în special la nivelul bazei de date

• Trasabilitatea, respectiv urmărirea fluxului unui document în cadrul organizaţiei

• Securitatea, concretizată într-un sistem coerent ce reglementează drepturile şi restricţiile utilizatorilor pe module, funcţionalităţi şi operaţii

• Parametrizarea, ce permite definirea regulilor şi convenţiilor de bază specifice modului în care fiecare beneficiar al unui sistem ERP îşi desfăşoară activitatea

Impactul ERP asupra mediului organizaţional1. Transformări organizaţionale

Mediile organizaţionale au în structuralor cinci componente majore:

OrganizaţiaStructura şi cultura

ManagementulProcesele afacerii

Individul şi rolurile

Strategiaorganizaţiei

Tehnologiainformaţională

Mediul extern, socialeconomic, politic etc.

Sistem ERP

Impactul ERP asupra mediului organizaţional

• Impactul ERP = seism !!!• Se produce inversarea structurii activităţii întreprinderii,

de la o structură verticală (orientată pe funcţiuni) la o structură tot mai aplatizată (orientată pe procese).

FUN

CŢIU

NI

PROCESE

VÂNZĂRI

MARKETING

INGINERIE

PRODUCŢIE

LOGISTICĂ

FINANŢE

CLIENT

Introducerea sistemelor ERP presupune optimizări tehnologice !!!

• Corespunzător tehnologiilor, mediile organizaţionale trebuie să adopte măsuri proactive (acţiuni rapide în sensul modelării propriei evoluţii) pentru a provoca schimbări pe piaţă şi a se menţine “in business”.

• Măsurile se încadrează în următoarele 5 direcţii (răspunsuri ale organizaţiei în faţa presiunilor externe):

– Sisteme strategice pentru avantaj competitiv– Eforturi evolutive continue– Business process reengineering– Alianţe în afaceri– Comerţ electronic

Cele mai importante direcţii de acţiune cerute de implementarea soluţiilor ERP sunt: workflow, workgroup, groupware, EDI, EFT, Internet, Intranet, Extranet, data warehouse

Răspunsuri ale organizaţiei în faţa presiunilor mediului extern

ORGANIZAŢIA

SISTEMEINFORMAŢIONALE

STRATEGICE

Comerţ electronicÎn orice moment,

în orice loc...

Alianţe în afaceriÎntreprinzători şi

corporaţiivirtuale

Evoluţie continuă

Management informaţional

TQMKM...

BPRRestructurarePersonalizareCollaborative

work...

Sisteme informaţionale strategice

• SIS reprezintă acele sisteme care asigură unei firme produse şi servicii competitive prin care aceasta câştigă un avantaj strategic în faţa concurenţilor săi.

(J. O’Brien – Information Systems, 2004)

• Sunt considerate sisteme strategice şi acelea care promovează inovarea în desfăşurarea afacerilor şi creează resurse informaţionale strategice pentru firmă.

• SIS sunt reprezentate de orice TPS, MIS sau DSS care satisface obiective strategice ale organizaţiei.

• Internet-ul reprezintă vectorul dezvoltării acestor sisteme.

47

Evoluţia continuă• Concretizată în:

– Îmbunătăţirea nivelului productivităţii – pachetele integrate de aplicaţii oferă instrumente din categoria tablourilor de performanţă ale întreprinderii.

– Just-in-time – presupune tehnici de control care oferă suport pentru reducerea volumului stocurilor unei organizaţii cu profil de producţie. Suportul web este consistent... Cel mai tare exemplu este Dell Computers care a reuşit reducerea costurilor cu 50%.

– Knowledge Management – ultima “modă” în materie de management informaţional; este un ansamblu de instrumente informatice de comunicare şi de metodologii ce permit structurarea, valorificarea şi disponibilitatea informaţiei sub formă de cunoştinţe

Evoluţia continuă• Concretizată în:

– Gestiunea datelor întreprinderii – implementarea unor aplicaţii de tip data warehouse.

– Facilitarea procesului de adoptare a deciziilor – sistemele de sprijinire a deciziilor reprezintă sisteme informaţionale interactive care, prin intermediul modelelor de decizii şi a bazelor de date specializate, oferă informaţii pentru manageri

– Inovaţie şi creativitate – sunt facilitate de o serie de tehnologii ca: agenţi inteligenţi, sisteme de recunoaştere vocală, sisteme expert, conferinţe electronice, aplicaţii groupware, aplicaţii de tip portal

BPR – Business Process Reengineering

• Hammer şi Champy au introdus noţiunea de “orientare spre procese, vizând concentrarea asupra activităţilor ce creează valoare pentru client şi regândirea lor de la început la sfârşit”.

BPR reprezintă utilizarea TI cu preponderenţă în scopul ameliorării produselor şi serviciilor oferite.

Procese1. Procesare comenzi2. Achiziţii materii prime3. Planificare pre-producţie4. Alocare resurse5. Procese productive6. Asigurare calitate7. Depozitare8. Pregătire eşantioane9. Control stocuri10. Dezvoltare resurse umane

Modelarea proceselor economice

11. Procese de distribuţie12. Urmărire conturi clienţi13. Urmărire conturi furnizori14. Recrutare personal15. Motivare angajaţi16. Merchandising17. Urmărire sisteme e-business18. Adoptare decizii strategice19. Marketing

BPR – Business Process Reengineering

Trăsături ale reengineering-ului:

- Realizează “schimbarea la faţă” a unităţilor de lucru de la departamente funcţionale la echipe de proces

- Oamenii trec de la subordonare la putere de decizie

- Măsura performanţelor se centrează pe rezultate şi nu pe activităţi

- Rolul managerilor se schimbă, din supraveghetori devin mentori

- Structura organizatorică se aplatizează- Poziţia şefilor nu mai este aceeaşi, din constatatori

de rezultate devin lideri

BPR – Business Process Reengineering

Obiectivele BPR:

- Creşterea satisfacţiei clientului- Reducerea costurilor- Îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor- Utilizarea optimă a competenţelor- Reducerea întârzierilor- Ameliorarea valorii adăugate- Creşterea puterii de reacţie

48

Business Processes Reengineering

Cer

inţe

clie

nţi

Satis

face

recl

ienţ

i

Management

Procese c

heie in

terne

Procese de suport

ERP şi BPR

• Înainte de adoptarea unei soluţii ERP trebuie realizat un studiu complet BPR

• BPR scoate în evidenţă deficienţele sistemului existent

• BPR conduce la maximizarea productivităţii prin restructurarea şi reorganizarea tuturor departamentelor din cadrul organizaţiei

Re-engineering fără ERP

• Avantaje:– Încadrarea în limitele de timp alocate– Încadrarea în costurile planificate– Impact moderat asupra organizaţiei

• Dezavantaje:– Stabilitatea sistemului poate fi determinată doar în timp lung– Nivelul integrării este moderat– Nu sunt urmărite schimbările proceselor pe termen lung– Noile tehnologii rămân necunoscute organizaţiei

Re-engineering - ul – componentă a procesului de adoptare a unei soluţii ERP

• Reingineria proceselor înainte de adoptarea unei soluţii ERP

• Reingineria proceselor în timpul procesului de implementare unei soluţii ERP

• Reingineria proceselor după procesul de implementare unei soluţii ERP

• Reingineria continuă prin intermediul sistemului ERP

Transformări culturale şi profesionale induse de implementarea unui proiect ERP

“Adoptarea unui proiect ERP este sarcina întregii firme şi nu doar a informaticienilor”...

În cadrul organizaţiei, mediul de lucru suferă modificări importante.

Managementul schimbării????

Capacitatea de inovare a organizaţiilor

Capacitatea de învăţare continuă a organizaţiilor

Transformări culturale şi profesionale induse de implementarea unui proiect ERP

• Schimbarea unităţilor de lucru de la departamente funcţionale la echipe de proiecte

• Modificarea atribuţiilor de la sarcini simple la lucrări multidimensionale

• Salariaţii au putere de decizie şi îşi apreciază valoarea contribuţiei personale în efortul colectiv

• Accentul se deplasează de la instruire către educaţie (viziune)

• Se generalizează munca în echipă

Modificări ale posturilor de lucru:

49

Echipe de implementare a unui proiect ERP

• Echipa de consultanţi(profesionişti, externi) care consiliază firma în alegerea celei mai potrivite soluţii

• Echipa formată prin combinarea personalului intern IT cu specialiştii furnizorului

• Echipa managerilor

Presiunile mediului informaţional?

Mediul informaţional personal

Fax

E-Mail

Comunicaţii personale

Voice Mail

Poşta obişnuită

Apariţii editoriale

Emisiuni în diverse media

Presa economică

Asociaţii profesionale

Internet

Contracte

Firme de consultanţă

Servicii on-line

Buletine comerciale

Un sistem ERP face ordine?• O singură aplicaţie pentru …..

– Nevoile informaţionale ale compartimentului financiar-contabil– Nevoile informaţionale ale sistemului resurselor umane– Asigurarea informaţiilor pentru logistică– Planificarea producţiei

• Fără un sistem ERP, la nivelul fiecărei funcţii există un calculator şi o aplicaţie dedicată şi optimizată pentru satisfacerea cerinţelor particulare ale respectivuluidepartament

• O soluţie ERP presupune lucrul în reţea şi o bază de date unică, partajată

Database Server(s)

Application Server(s)

Presentation(User Computers)

BackupFiles

ArchiveFiles

UserInterface

TransactionsMasterData

UpdateProcessor

Backup/ArchiveProcessor

Applications and Queued Processes(batch processor)

DialogManager

Dispatcher - dialog andbatch processes

Application ConfigurationTables - 8,000 entries

System Configuration-process/server assignments-job/process priority-user rights/privileges

Computer Center ManagementSystem (CCMS) Implementation

Management Guide (IMG)

Perspective asupra ERP

Perspectiva hardware –client-server

Perspectiva software – module de aplicaţii,procese distribuite, baze de date

Flexibilitate–oferta de produse, reacţia la schimbarea clienţilor, noi facilităţi etc.

Ridicată

Scăzută

Centralizare – adoptarea deciziilor

Ridicată Scăzută

Common ClientMultiple Processes, Single Vendor

Optimizare posibilă, costuri mari.

Common Client“Single Best Practices”

Este posibilă optimizarea eficientă a sistemului, cu costuri scăzute.

Multiple Clients“Best Practices”, Single Vendor

Este dificilă optimizarea eficientă a sistemului, cu costuri scăzute.

Multiple ClientsMultiple Processes, Multiple Vendors

Optimizare dificilă,Costuri foarte mari.

Opţiuni de implementare a unui sistem ERP Extinderea ERP spre e-business

Ultimii 4 ani caracterizează atacul sistemelor ERP asupra domeniului afacerilor electronice.

Extinderea funcţionalităţilor ERP = amestec de acronime

- ASP advanced scheduling and planning- MES manufacturing execution systems- SFA sales force automation- CRM customer relationship management- BI business inteligence- B2B business to business- B2C business to consumer- etc.

50

Evoluţia aplicaţiilor clasice ERP către ERP IIERP este redefinit ca o platformă de

sprijinire globală a afacerilor electronice.

Optimizarea întreprinderii Integrare în lanţul valoricPosibilităţi c-commerce

Producţie şi distribuţie Toate sectoarele afacerii

Procese de producţie, financiar Sectorul industrial în vânzări şi distribuţie ansamblu şi procesele

specifice

Interne, ascunse Conectate la mediul extern

Închisă, monolitică Bazată pe web, deschisă,stratificată

Generată intern pentru Publicată şi partajatăconsumul intern intern şi extern

ROL

DOMENIU

FUNCŢIUNE

PROCESE

ARHITECTURĂ

DATE

Evoluţia aplicaţiilor integrate de gestiune a firmelor

COMPANIASCM CRM

ERP“THE BACKBONE”

InternetIntranetExtranet

client

client

client

InternetIntranetExtranet

furnizor

furnizor

furnizor

Sistem informaţional alrelaţiilor cu furnizorii

Sistem informaţionalintegrat

Sistem informaţional alrelaţiilor cu clienţii

LANŢUL VALORIC FURNIZORI-COMPANIE-CLIENŢI

• Datele interne gestionate de nucleul sistemului ERP sunt organizate în cadrul depozitelor de date, de unde sunt extrase şi analizate prin intermediul sistemelor suport pentru decizii (DSS) cu ajutorul instrumentelor de tip OLAP sau OLTP.

• OLAP – On Line Analytical Processing• OLTP – On Line Transaction Processing

• DSS-urile pot fi implementate ca şi componente ale aplicaţiilor integrate dar şi ca aplicaţii independente, regăsindu-se în cadrul modulului denumit Business Analitics sau Business Intelligence.

Quo vadis, ERP?Quo Quo vadisvadis, ERP, ERP??

ERPERP

MRPMRP

MRP IIMRP II

Extended Extended ERPERP

Industry XIndustry X

Industry Industry Class AClass A

Industry Industry Segment Segment

ZZ

Industry Industry Sector BSector B

Technology Technology InfrastructureInfrastructure

FuncFuncţţionalitionalitateatecrescutăcrescută

FuncFuncţţionalitionalitateateprofundăprofundă

CreCreşşterea conectivităterea conectivităţţii externeii externe

ERP IIERP II

Succesul ERP definit din nou

“Curate” şi vizibile în cadrul organizaţiei

“Curate” şi vizibile în cadrul organizaţieiDateleDatele

Au încredere în sistemAu încredere în sistemUtilizatoriiUtilizatorii

La timp, pentru satisfacerea cerinţelorLa timp, pentru satisfacerea cerinţelorTranzacţiileTranzacţiile

Proces continuuProces continuuInstruireaInstruirea

Integratorii şi consultanţiiERP au plecat de mult...

Integratorii şi consultanţiiERP au plecat de mult...Consultanţii ERPConsultanţii ERP

ERP versus ERP IIERP versus ERP II

Accurate, audited and visible within the organizationAccurate, audited and visible within the organizationERP Data is ERP Data is

Trust the systemTrust the systemERP UsersERP Users

Timely, to meet business needTimely, to meet business needERP Trans areERP Trans are

Ongoing ProcessOngoing ProcessERP& ERP II Training isERP& ERP II Training is

ERP consultants and integrators are gone..!ERP consultants and integrators are gone..!ERP consultantsERP consultants

Accurate, audited and visible across the supply chainAccurate, audited and visible across the supply chainERP II Data is ERP II Data is

Trust the supply chainTrust the supply chainERP II UsersERP II Users

Timely, to meet the needs of supply chainTimely, to meet the needs of supply chainERP II Trans areERP II Trans are

integrate organization e-applications and e-marketsintegrate organization e-applications and e-marketsERP II consultantsERP II consultants

51

Aplicaţii tipice ERP

•• Facturi materialeFacturi materiale//materii primematerii prime

•• Planificarea Planificarea capacităcapacităţţiiii

•• Planificarea Planificarea producproducţţieiiei

•• Urmărirea Urmărirea producproducţţieiiei

•• CalculaCalculaţţia ia costurilorcosturilor

•• AchiziAchiziţţii diverseii diverse

ProducProducţţieie

•• ConfiguraConfiguraţţia ia produselorproduselor

•• Introducerea Introducerea comenzilorcomenzilor

•• InventInventarar//stocuristocuri

DistribuDistribuţţieie

•• Registrele Registrele contabilecontabile

•• EvidenEvidenţţa tera terţţilor ilor şşi i a relaa relaţţiilor cu iilor cu aceaceşştiatia

•• Mijloace fixeMijloace fixe

•• Contabilitatea Contabilitatea proiectelorproiectelor

FinanciaFinanciarr//contabilitatecontabilitate

•• SalarizareaSalarizarea

•• ActivităActivităţţi de i de instruireinstruire

•• EvidenEvidenţţa a personaluluipersonalului

Resurse umaneResurse umane

Customer Relationship Management

“Noua Economie aşează clientul în centrul atenţiei organizaţiilor”...

Evident, apare şi Noul Marketing (e-marketing) care vizează transferul relaţiilor cu clienţii în mediul electronic.

CRM este un imperativ strategic al organizaţiilor în

era afacerilor electronice

Customer Relationship Management

• În viziunea clasică, aplicaţiile CRM înseamnă automatizarea proceselor de vânzare, marketing, service postvânzareşi, în general, a relaţiilor cu clienţii.

• Motivul pentru care CRM a intrat în arsenalul IT al unei organizaţii moderne este abilitatea de a face mai uşoară experienţa cu clienţii, în sensul de a atrage şi a păstra clienţii, de a creşte şi de a menţine profitabilitatea firmei.

Customer Relationship Management

Implementarea unei soluţii CRM standard asigură:– Informarea clientului– Tranzacţia (comanda)– Livrarea bunului / serviciului– Asistenţă / service postvânzare

După această implementare, adăugarea de noi funcţionalităţi se justifică dacă prin acestea:

- Se facilitează accesul clienţilor la mai multe informaţii- Se simplifică tranzacţiile sau urmărirea comenzilor- Se îmbunătăţesc timpii de răspuns la cererile clienţilor- Clienţii sunt ajutaţi la maximum să beneficieze de

produsele ori serviciile achiziţionate

Customer Relationship Management

Eşecuri?– Mai mult de 70% din proiectele CRM– Dificultăţi de ordin organizaţional şi tehnologic

Conform unui raport MetaGroup asupra implementărilor defectuoase ale CRM:

- 64% din organizaţiile studiate nu dispuneau de tehnici de cuantificare a rezultatelor proiectelor CRM

- Mai puţin de 10% şi-au recuperat investiţia iniţială în CRM

- Deşi piaţa a demonstrat importanţa web-ului ca modalitate de contact cu clientul, metodele tradiţionale au continuat sa predomine

- Majoritatea subiecţilor nu erau familiarizaţi cu tehnologia

O disciplină de management ce utilizează instrumente specializate, tehnologii şi tehnici pentru a facilitaîmbunătăţirea execuţiei funcţiilor front-office cu intenţia optimizării valorii totale generat de relaţiile cu clienţii organizaţiei. (Pivotal software Inc. - 1999)

Strategia economică a organizaţiei în vederea creşterii profitabilităţii şi a gradului de satisfacere a clienţilor prin organizarea activităţilor “în jurul” unor segmente de clienţi şiexploatarea comportamentelor clienţilor satisfăcuţi. (Gartner Group - 2000)

Definiţii CRM

52

O abordare condusă de date ce permite companiilor să evalueze cerinţele specifice ale fiecărui client şi profitabilitatea sa potenţială şi să-şi adapteze politicile de vânzări. Implică deseori utilizarea a numeroase canale pentru pentru îmbunătăţirea eficienţei şi a efectivităţii. (Goff et al. 1998 Mckinsey Quarterly - No3)

O abordare organizaţională pentru înţelegerea şi influenţarea comportamentului clientului prin comunicaţii continue cu scopul creşterii vânzărilor şi a gradului de fidelizare a clienţilor. (NCR corps. - 1999)

Definiţii CRM1: Clientul este cel mai important!

CustomerRelationshipManagement

Fortune 500 companies will lose 50% of customers in 5 years(Peppers & Rogers Group)

Only 4% of unsatisfied customer complain. 65~90% do not repurchase(Anderson Consulting)82% of customers whose complaints resolved repurchased

Cost of new customer acquisition ≈7-8 times of retaining current customers(Yankee Research)50% current customers do not contribute to profit(AMR Research)

Top 20% customers contribute 80% to profit

20 : 80 rule

Analiza clienţilor este esenţială!

2 : Internet-uleste motorul!!!

Global CRM Market ***

1000

97 98 99 00 01

2000300040005000

($M)

02

8000

7401300

20803120

4680

7250

Global E-Biz Market *

200

98 99 00 01

400600800

1000

($B)

02

1200

1400

03

1,317

100

97 98 99 00

(Mil)

01

150

200

250

300

Global Internet users **

• canale extinse pentru clienţi

• surse de informaţii bogate pentru clienţi

• opţiuni extrem de diversificate

• marketing-ul 1-la-1 devine posibil

• canale extinse pentru clienţi

• surse de informaţii bogate pentru clienţi

• opţiuni extrem de diversificate

• marketing-ul 1-la-1 devine posibil

Evoluţia conceptului de CRMDin perspectiva marketing-ului

Mass Marketing Target Marketing Customer Marketing Real-time Marketing

Din perspectiva sistemului ERPMRPMRPIIERPExtended ERP : ERP + CRM + SCM

Nou

Source: "The One To One Future"by Don Peppers and Martha Rogers, Ph.D.

Noul marketing – modificarea de paradigmă

Marketing 1-la-1Produse particularizate“Cotă” de portofelValoare life-timeMarketing condus de evenimenteCunoaşte-ţi clienţiiOrganizează-ţi clienţiiDiferenţiază clienţiiVânzări încrucişatel0% din piaţă, l00% din clienţi

Marketing de masăProduse standardizateCotă de piaţăValoare prezentăMarketing prin programeCunoaşte-ţi produseleOrganizează-ţi produseleDiferenţiază produseleAchiziţii100% din piaţă, 10% din clienţi

Vechi

6 abordări ale conceptului de CRM

Soluţie CRMpură

Expansiune pepiaţă prin ERP

Expansiune pepiaţă prin DW

Expansiune prinsoluţie HelpDesk

Expansiune princall-center

Soluţie CRM

AplicaţieeCRM

AplicaţieeCRM

53

Procesul CRM

Colectarea datelor Acţiune

PlanificareAnaliză

Demografie, comportament şi informaţii despre cumpărări.Segmentarea clienţilor, şabloane şi preferinţe, evaluarea riscului de creditare, loialitateaMetodologie- Data Mining- OLAP- OLTP

Planificarea de marketing pe bazaanalizei clienţilorTargeting, servicii de personalizare, campaign planning, channel management planning, packaging goods

Asigurare bunurilor, serviciilor şi a canalelor preferateCall Center, Direct Marketing, 1-to-1 Marketing, Direct Mailing, Auto-Mailing

Date pentru depozitul de dateDate pentru minidepozite de dateDate despre clienţi, tranzacţii, canale, campanii, răspunsuri, managementulevenimentelor.

Componente CRM

CRM operaţionalBusiness Operation Management

CRM analiticBusiness Performance Management

CRM colaborativCustomer Interaction Management

VânzăriMarketing ServiceAnalizadatelor

de vânzări

Analizadatelor

de marketing

Analizadatelor

despre clienţiFeed Back

Planificare/

analizăAcţiune

Personalizareweb

AutomatizareCall-center

Vânzări şiServicepe web

Procesare în buclă închisă

CRM analiticCRM operaţional

Business Operation ManagementCRM analitic

Business Performance ManagementCRM colaborativ

Customer Interaction Management

Arhitectură Depozit de date

MinidepozitDate marketing

MinidepozitDate vânzări

MinidepozitDate clienţi

Interogare şi raportare OLAP Data Mining

Segmentareaclienţilor

Planificareacampaniilor

Analizaclienţilor

Detectareafraudelor

Managementulcreditelor

Programareaevenimentelor

Predicţiafalimentului

Planificareapromovării

Planificareariscului

CRM analiticCRM operaţional

Business Operation ManagementCRM analitic

Business Performance ManagementCRM colaborativ

Customer Interaction Management

•analiza datelor şi raportarea la performanţele organizaţiei

• analiza vânzărilor

• integrarea cu depozitul de date al organizaţiei

•Utilizarea minidepozitelor de date

• Interpretarea comportamentului clienţilor

• sistem informaţional privind clienţii

• integrarea cu sistemul CRM operaţional

• tehnici de data mining

• prezentarea efectivă a rezultatelor

Definiţie

Puncte cheie

MRDB

MDDB

Minidepozitede date

Depozitul de dare

De la date la Data mining...Baza de date operaţională

InstrumenteData Mining

Instrumente deraportare,

interogare şisprijin EIS

InstrumenteOLAP

Aplicaţii şi instrumente

Extragre date“curăţare” dateÎncărcare date

Date externe

54

Procesul Data miningeşantionare preprocesare Transformarea

datelor Mining Analiză şi evaluare

DW/DB Date ţintă Date

preprocesateDate

transformate

Şabloane/ modele Cunoştinţe

Fayyad, U. M. (1996). “Data mining and knowledge discovery: making sense out of data,” IEEE Expert, Oct. 20-25.

Data Mining în CRM analiticFuncţia Data mining-ului Exemple de aplicaţii Algoritm

Clasificareşi modelare

Detecţia fraudelor,

Managementul riscului,

Clasificarea clienţilor,

Prognoză, target marketing

Telemarketing, Direct mailing

Controlul calităţii

“Reţinerea” clienţilor

“Achiziţia” clienţilor

Arbori de decizie

Reţele neuronale cu BP

CBR (Case Based Reasoning)

Analiză discriminantă

Regresie

ClusteringSegmentarea clienţilor

Segmentarea pieţei

SOM, K - Means, Statistică

Clustering ierarhic

Asociere Statistică, teoria seturilorAnaliza coşului de piaţă

Prognoza seriilorde timp

IdentificareŞabloane secvenţiale

Statistică, modele ARMA,Box-Jenkins, reţele neuronale

Statistică, teoria seturilor

Prognoza vânzărilor, predicţia ratei dobânzii, gestiunea stocurilor

Analiza coşului de piaţă

CRM operaţionalCRM operaţional

Business Operation ManagementCRM analitic

Business Performance ManagementCRM colaborativ

Customer Interaction Management

•Suportă procesarea tranzacţiilor de la “Front Office (call center)” şi automatizează procesele economice integrate

• se desfăşoară pe canale multiple integrat cu “Front Office” şi “Back Office”

• integrare cu CRM colaborativ• servicii oricând, oriunde şi oricum• integrarea canalelor: procese şi baze de date despre clienţi• implementarea rapidă a unor noi modele de afaceri• integrarea cu activităţile de tip Back-Office

Definiţie

Puncte cheie

•Automatizarea forţei de vânzări•Prognoza vânzărilor•Personal Information Mgt. System (PIMS)•Managementul oportunităţilor•Managementul comenzilor•Managementul vânzărilor zonale

Vânzări

CRM operaţionalCRM operaţional

Business Operation ManagementCRM analitic

Business Performance ManagementCRM colaborativ

Customer Interaction Management

•Prognoze şi cercetări de marketing•Managementul campaniilor•Managementul evenimentelor•Promovare personalizată•Managementul ofertelor•Configurarea produselor

Marketing

•Prognoza serviciilor•Studii de piaţă•Grija faţă de clienţi•Managementul reducerilor•Maintenance Repair & Operating Supplies (MRO)•managementul vânzărilor zonale

Service

Arhitectură

vânzări

Pre-vânzări

Post-vânzări

Menţinerea loialităţii clienţilor

Personalizare

Creşterea satisfacţiei clienţilor

Scop Timp Practici CRM Soluţie

CRM colaborativCRM operaţional

Business Operation ManagementCRM colaborativ

Customer Interaction ManagementCRM analitic

Business Performance Management

Definiţie

Puncte cheie

Arhitectură

• facilitarea interacţiunilor intra şi inter

organizaţionale.

• managementul contactelor cu clienţii ca

serviciu integrat.

• Canale diversificate : Internet, E-mail,

Phone VoIP

• Servicii oricând, oriunde, oricum

• Ofertă de servicii pentru toate canalele

CRM DB

Managementul legăturilor cu clienţii

Comunitatea clienţilor, comunitatea de business

IVR

FAQ answering

Direct Interaction

UMS

E-Mail Response/Answering

FAX/Phone

Personalizareweb

AutomatizareCall Center

Vânzări şiServicii pe

web

Pentru recuperarea şi păstrarea clienţilorFocus: clienţi care au avut intenţia de a achiziţiona

un produs sau un serviciu, dar au renunţat în ultimul moment ori s-au răzgândit deoarece au fost atraşi de o altă ofertă. De regulă, acest segment scapă atenţiei departamentului de marketing.

Tehnologii CRM

De fidelizareFocus: segmentul cel mai stabil din masa clienţilor

firmei. Prin intermediul tehnologiilor CRM sunt învăţate gusturile şi preferinţele, sunt cunoscute doleanţele, se acordă bonusuri şi premii

55

Diversificarea şi îmbunătăţirea oferteiFocus: întreaga masă de clienţi. Sunt popularizate

noutăţile, se fac testări şi se desfăşoară campanii de marketing

Tehnologii CRM

Prospectarea pieţeiFocus: clienţii posibili şi segmentele de piaţă nou

descoperite

Etape critice în atingerea succesului CRM

Consens asupra dezvoltării sistemului CRM

Organizarea echipei responsabile cu proiectul sistemului CRM

Analiza cerinţelor economice

Elaborarea planului de acţiune

Selecţia software-ului CRM

Selecţia furnizorului software

Instalarea sistemului CRM

Întreţinerea sistemului CRM

1

2

3

4

5

6

7

8

Think Big!!!

Analiză strategii

Construire

BD clienţi

Data Mining

Strategie de marketing

Relaţii clienţi

Marketing

Analiza performanţelor

Relaţii clienţi

Call Center

Relaţii clienţiSales

Date externe

Date despre

produs

Administrator

bază de date clienţi

Analist strategicAnalist

statistician Marketer

Management

Client

Exemplu de arhitectură CRM

Customer KnowledgeData Mart

Transformare

Istoriccontacte

Interacţiuniweb

Comenzi E-Mail Înregistrărişi garanţii

SAP(Financiar)

BDexterne

Produse

Segmentare clienţiAnaliză comportamentPrograme de fidelizare

Analistmarketing

Serveraplicaţii

marketing

OLAPData Mining

Identificare / diferenţiere

ServerManagement

campanie

Concepere campanieAnaliză campanie

Analistmarketing

Interacţiuni / personalizare

Lista E-mail

Server personalizare Serverevaluare

ServerRelaţii clienţi

Client

Evaluare

Evaluarecampanie

Răspuns

Campanie

Răspuns

But Start Small !!!

• desfăşurare activităţi curente• punct de start

- vânzări încrucişate- reţinerea clienţilor- identificarea

preferinţelor asupra canalelor

• cerinţe de date• analiza clienţilor ţintă• disponibilitatea canalelor

- poştă- call centre- agenţi vânzări

• BPR• achiziţie soluţie sistem CRM• primii paşi în cadrul organizaţiei• familiarizarea cu tehnologiile specifice CRM

• integrare cu celelalte sisteme• expansiunea sistemului

- arhitectură- CRM

• adăugarea de noi canale

- E-comerţ- E-comunitate

Etapa 1

Campanii high-profit

mai întâi

Etapa 2

Campanii de suport

Etapa 3

CRM intră în organizaţie

Etapa 4

CRM planificat

pe termen lung

Construirea unor relaţii puternice cu clienţii necesită concentrarea atenţiei

asupra a cinci aspecte cheie...

Know Your

Customers

ServiceYour

Customers

EnableYour

Workers

Strategie

Customer Valuation

Behavioral Modeling

Profilingand

Segmentation

TargetMarketing

andCampaign

Management

CustomerRisk

Analysis

Customer Information

Funcţionalitate Integrare

Service Channels

Operational Informational

Technologie

Data Mining

Query & Reporting

Analytic

Process

ing

Information Access

Data Warehouse

Statist

ics

InformaţiiAccount

Data

Transaction Data

External Data

Customer Information

Data Warehouse

Extract EnhanceIntegrate

Household

C o n d i t i o n

56

Managementul relaţiilor cu clienţii începe cu definirea unei strategii economice solide

Cunoaştereaclienţilor

Servireaclienţilor

Motivareaangajaţilor

Implicaţii?

Pieţe

Clienţi

Implicaţii?Customer valuesService requirementsTarget segmentsProduct usage and behaviorProfitability and risk profiles

Canale

Implicaţii?Produse

Implicaţii?

Implicaţii?

Angajaţi

Strategie

Market penetrationMarket size / growthGrowth of targeted segmentsCompetitive position

Product pricing and bundlingTargeted segment needsFeatures and requirements

Channel usage segment preferenceChannel usage segment trendsChannel accessibilityChannel economics

Staffing & Skill RequirementsEducation and TrainingAccess to InformationPersonal Productivity Tools

“Capturarea” şi transformarea datelor despre clienţi este fundamentală în vederea realizării cu

succes a managementului relaţiilor cu clienţii.

Demand DepositSavings

BrokerageRetirementMortgage

Consumer LoanCredit CardInsurance

Date contabile

Datedespre

tranzacţii

TransactionsChannel Usage

Date externe Demographics

Credit BureauCustomer Lists

Life Events

Informaţii clienţi

Depozitde date

Extragere ÎmbunătăţireIntegrareC o n d i ţii

Informaţii

Funcţionalitatea oricărui sistem CRM trebuie să fie fundamentată pe informaţii

integrate despre clienţi

Evaluareclient

Modelarecomportamentală

Profilingşi

Segmentation

Target Marketing şi

CampaignManagement

Analiză riscclient

Informaţii clienţi

Funcţionalitate

Soluţia asigură funcţionalitate aplicaţiei pentru concentrarea pe priorităţile marketingului

Customer Valuation Ability to value current profitability and life-time potential of a customer based upon revenues, costs and future predictive behavior

Customer Risk Analysis Ability to assess the current and future risk associated with acustomer

Profiling and Segmentation Ability to cluster like-minded customers, enabling market segmentation and cluster modeling

Behavioral Modeling Ability to model future customer behavior based upon knowledge of current customer behavior

Target Marketing and Campaign Management

Ability to create and manage marketing campaigns which target the right product, for the right customer, through the right channel

Funcţionalitate

O soluţie CRM complet funcţională necesită tehnologii performante

Customer Valuation

Behavioral Modeling

Profilingand

Segmentation

Target Marketing and

CampaignManagement

Customer Risk

Analysis

Customer Information

Data Mining

Data Warehouse

Statist

ics

Information AccessAnaly

tical

Proce

ssing Query & Reporting

Tehnologii

Integrarea mediului informaţional cu sistemele operaţionale în cadrul CRM

Service Channels

Transaction and Product Systems

Business Managers

Call Center

FaxPhone Mobile - PDA

Internet - PC

ATM & KioskBranch

Home - TV

Operational Informational

Marketing

Integration

57

Supply Chain Management• Internet – cea mai importantă platformă pentru afaceri ce

permite interconectarea tuturor partenerilor de afaceri şi administrarea inteligentă a resurselor unei companii.

• Supply Chain Management este combinaţia de ştiinţă şi artă menită să îmbunătăţească modul în care firma îşi găseşte materiile prime, materialele şi alte componente ce îi sunt necesare pentru a crea un produs sau un serviciu, îl produce şi îl livrează clienţilor săi.

Supply Chain Management

• Conceptul de “supply chain” a fost folosit iniţial în legătură cu traseul parcurs de materiale de la sursă (furnizor) la întreprindere (unde se desfăşoară propriu-zis procesul de producţie.

• În contextul e-business, importanţa lanţului cererii –“demand chain” – care acoperă procesele de prelucrare a comenzilor, a fost reconsiderată.

• Cei 2 termeni au fost integraţi într-un singur concept –“extended supply chain” – şi, deoarece acesta este legat de gestiunea organizaţiei, a fost transformat în Supply Chain Management.

Geneza conceptului

Supply Chain Management

• Supply Chain Management = managementul lanţului de aprovizionare – desfacere sau managementul lanţului de distribuţie.

• SCM se referă la optimizarea şi automatizarea tuturor proceselor economice ce se desfăşoară la nivelul unei întreprinderi, de la aprovizionarea cu materii prime şi materiale până la procesele de producţie, transport şi distribuţie a produselor finite.

Definiţie şi obiectiv • Managementul al lanţului de distribuţie asigură cantităţile

de bunuri şi servicii în locul , la momentul de timp , în cantităţile şi la preţul .

Supply Chain Management

eficient

necesareunde trebuieoportun solicitate

cel mai bun

Supply Chain Management

• Lanţul de distribuţie include toate eforturile presupuse de producerea şi livrarea unui produs finit sau serviciu, de la furnizorii furnizorului până la consumatorul final

• Supply Chain Management include gestiunea informatizată a cererii şi aprovizionării, găsirea materiilor prime şi materialelor, fabricarea şi asamblarea, depozitarea şi urmărirea stocurilor, primirea şi urmărirea comenzilor, distribuirea pe toate canalele şi livrarea către consumator.

O altă definiţie

Supply Chain Management

1. Planificarea – zonă strategică din managementul lanţului de distribuţie unde este definită strategia de gestionare a resurselor presupuse de acoperirea cererii

2. Gestiunea furnizorilor – dezvoltă un set de procese de alegere, livrare şi plată a furnizorilor, monitorizează relaţiile cu aceştia şi acoperă procesele de gestiune a stocurilor şi a serviciilor primite

3. Fabricarea/producţia – are în vedere programarea activităţilor de producţie, testare, verificare, împachetare, pregătire pentru livrare

4. Livrarea sau logistica – centralizarea comenzilor, funcţionarea reţelei de depozite, gestiunea transportului şi un sistem de facturare/încasare

5. Retururile – asigură gestiunea produselor returnate de către clienţi din diverse motive

5 zone funcţionale ale aplicaţiilor

58

Supply Chain Management

• Pachetele SCM constituie cel mai fragmentat grup de aplicaţii de gestiune

• În fiecare din cele 5 zone funcţionale operează chiar zeci de aplicaţii

• Nici un mare producător de sisteme SCM nu a reuşitîncă să unifice toate aceste aplicaţii !!!

• Oportunitatea adusă de e-business constă în fuzionarea sistemelor interne cu cele ale partenerilor de afaceri, fuziunea forţând companiile să-şi integreze procesele interîntreprinderi.

5 zone funcţionale ale aplicaţiilor

Supply Chain Management

• Coordonarea proceselor de producţie şi a tranzacţiilor economice inter-întreprinderi

• Dezvoltarea parteneriatelor pe canalele de distribuţie, dezvoltarea soluţiilor e-procurement

• Îmbunătăţirea performanţelor canalelor de aprovizionare

• Ameliorarea relaţiilor cu furnizorii• Reducerea costurilor totale

Obiective strategice

Supply Chain Management

• Lanţul de aprovizionare-desfacere acoperă o reţea complexă de relaţii pe care organizaţiile le întreţin cu partenerii de afaceri pentru obţinerea surselor de aprovizionare, producerea şi livrarea produselor.

• Este posibilă crearea unui aşa numit “lanţvaloric integrat” – concept ce desemnează procesul prin care mai multe firme (de pe un anumit canal de piaţă) abordează colaborativ planificarea, implementarea şi gestiuneafluxurilor de bunuri, servicii şi informaţii.

Necesar deaprovizionat

Previziunenecesar

PreviziuniclienţiProcese de planificare

Procese suport(financiar, contabilitate,

resurse umane)

Proceseaprovizionare

Procesede primirecomenzi Comenzi

clienţi

Cerinţe proiectare

Reglări

Retururi şireparaţii

Cerinţe proiectare

Reglări

Materialeproducţie

Proceseproducţie

Procesedesfacere

Comenzilivrate

ÎNTREPRINDEREFURNIZORI CLIENŢI

Fluxuri de procese şi informaţionale în lanţul de aprovizionare

Supply Chain Management• Lanţul de distribuţie descrie un flux de activităţi:

aprovizionare, transport, depozitare etc.• Lanţul valoric integrat exprimă contribuţia adusă de

fiecare segment ori activitate, regăsită în profitul obţinut şi în nivelul de satisfacţie al clienţilor.

Furnizori Fabricare/asamblare

Vânzări şiservice

Marketing Clienţi

BackOffice

FrontOffice

integrare

E-commerce

Se adaugă valoare

Supply Chain Management• Un lanţ de distribuţie se

transformă într-un lanţ valoric integrat dacă:

– Lanţul este extins de la consumatori până la furnizorii de pe nivelele 2-3

– Integrează operaţiunile back-office cu cele front-office

– Devine orientat pe client– Este proiectat proactiv de către

membrii lanţului concretizând conceptul de întreprindere extinsă care creează valoare pentru clienţii săi prin colaborarea inter-întreprinderi

59

Supply Chain Management

• În context e-business, această colaborare este numită collaborative commerce (c-commerce).

• Filosofia c-commerce consideră că peisajul competitiv contemporan a depăşit stadiul de “unul-contra-celuilalt” trecând la “un-grup-de-firme-contra-altui-grup”.

• Punctele externe de contact ale grupurilor sunt sistemele CRM (front-office), respectiv SCM şi e-Procurement (back-office).

Supply Chain Management• Baza c-commerce o constituie evoluţia de la modelul

liniar la modelul reţea al lanţului de distribuţie.

Furnizor

Producător

Distribuitor

Vânzător

Consumator

Infrastructură

Lanţ de distribuţie liniar

E-commerce-Manual (mail, fax, telefon)-EDI-Legături unu-la-unu

Furnizor Producător

Distribuitor Vânzător

Consumator

infrastructură

Lanţ de distribuţie nonliniar

C-commerce-În timp real-Informaţii bogate-Legături n-la-n

Evoluţia aplicaţiilor SCM

• Iniţial – tehnologia EDI (folosită şi în prezent în domeniul bancar)

• Ulterior:– Internet-web– E-commerce– E-business

EDI ??? Cum a apărut ????

Evoluţia aplicaţiilor SCM• În lanţul de aprovizionare tradiţional, fluxurile

informaţionale sunt asociate cu cele materiale şi cu sistemele informaţionale necomputerizate bazate pe hârtie

• Destinatarul şi expeditorul unui schimb informaţional trebuiau să preia fiecare datele în sistemul lor informaţional.

• Prin automatizarea funcţiunilor administrative (achiziţii-vânzări-trezorerie), au apărut sistemele EDI care au acoperit doar schimburile electronice de documente.

• Sistemele au evoluat spre interconectarea în reţele de calculatoare proprietare, bazate pe standarde precum EDIFACT, trecându-se de la schimb de documente la schimb de date informatizate

Evoluţia aplicaţiilor SCM

• EDI a fost considerat “vârf de lance” în dematerializarea societăţii în anii 80-90.

• Definiţie– EDI reprezintă mijlocul de transmitere de la calculator la

calculator a datelor normalizate, standardizate şi preagregate, prin intermediul unei reţele de comunicaţii

EDI = schimburile dintre sistemele informaţionale, pe cale electronică, a datelor structurate, organizate în mesaje normalizate.

Evoluţia aplicaţiilor SCM

Detailist Transportator

Bancă

IndustriaşDepozit

Legături EDI

Model de sistem de comunicaţii EDI

60

Avantajele tehnologiei EDI

• Ameliorarea gestiunii stocurilor: reducerea întârzierilor, posibilitatea de aplicare a metodelor moderne de gestiune Just-In-Time

• Îmbunătăţirea productivităţii• Ameliorarea procedurilor administrative şi

contabile: reducerea volumului de hârtie, fiabilizarea informaţiilor

• Ameliorarea serviciilor către clienţi: reducerea întârzierilor, fidelizarea clienţilor

Limitări ale tehnologiei EDI

• Multitudinea de standarde existente în uz: standarde specifice fiecărui grup de parteneri ceea ce compromite fezabilitatea sistemului

• Tehnologia proprietară: sistemul este dependent de casa producătoare pe toată durata sa de viaţă

• Mesajele sunt în întregime textuale: sistemele EDI nu permit transmiterea informaţiilor multimedia

• Utilizarea EDI este rezervată exclusiv specialiştilor

Electronic Forms Interchange

• EFI (electronic forms interchange) – apariţie 1997, ca urmare a dezvoltării progresive a aplicaţiilor Internet de întreprindere

• EFI presupune următorul demers:

partenerul se conectează la un site web pentru a efectua o operaţie prin intermediul unui formular predefinit în format HTML;

serverul produce o tranzacţie de tip EDI.

De la EDI la portale informaţionale

• EDI este considerat “strămoşul” comerţului electronic.

• Cuvintele de ordine în lumea afacerilor în prezent sunt comunicare, colaborare, cooperare.

• EDI a consacrat comunicarea de tip 1-la-1

• Platformele Internet au consacrat comunicarea n-la-n prin intermediul tehnologiei portalurilor. De exemplu, un portal pentru licitaţii unde mai mulţi clienţi îşi postează necesităţile şi primesc oferte de la mai mulţi furnizori.

Lanţul de distribuţie şi SCM• Lanţul de distribuţie oferă imaginea modului în care

sunt cuplaţi partenerii de afaceri

Al doileanivel

de furnizori

Al doileanivel

de furnizori

Al doileanivel

de furnizori

Primul nivelde furnizori

Primul nivelde furnizori

Asamblare,producţie şiîmpachetare

Distribuitori

Detailişti

Clienţi

în amonte internîn aval

flux demateriale

flux informaţional

flux financiar

Proc

ese

gene

rice

• Exemplu în industria de jucării

Piesemetalice

Companiecherestea

Rafinăriepetrol

Piesemetalice

Plastic

JucăriiAsamblate/

produse

Distribuitori

Detailişti

Clienţi

Împachetarejucării

Companieceluloză

Companiehârtie

CutiiEtichete

imprimate

61

Furnizori

Fabricaţie internă

Asamblare

VânzătoriEn detail

Distribuitori

Clienţi individuali

Clienţi organizaţii

Flux informaţional

Flux de materiale

Particularităţi:• sisteme independentepentru a conduce interacţiunile dintre actorii implicaţi.• flexibilitate operaţională ridicată -• Probleme – predicţii,incertitudine, vizibilitate limitată.

Supply Chainconvenţional

Perspectiva procesuală asupra lanţului Supply Chain convenţional

Asamblare

Recepţie comenzi din partea vânzătorilor

Asociere comenzicu vânzători

Prognoza cererii şiPlanificarea producţiei

Recepţie confirmări livrăride la toţi clienţii

Expediere produse cătredistibuţie şi clienţi comerciali

Distribuţie

Expediere confirmarelivrări

Prognoza cererii şiPlanificarea distribuţiei

Recepţie comenzi dinpartea clienţilor

Livrare produsecătre clienţi

Actualizare sistemlocal în funcţie de schimbări – noi produse,Preţuri, clienţi etc.

Actualizare sistemlocal în funcţie de schimbări – noi produse, preţuri, clienţi, canale de distribuţie etc.

Roluri ale sistemului descentralizat:• planificarea şi implementarea schimbării• planificarea vânzărilor• livrarea produselor şi serviciilor

Recepţie produsede la asamblare

Furnizori

Fabricaţie internă

Asamblare

Revânzători

Distribuitori

Clienţi

Clienţi organizaţii

Flux informaţional

Flux de materiale

Comenzi pe web

Sistem ERP

Particularităţi:• informaţii integrate• este posibilă optimizarea sistemului• este necesară o infrastructură extrem de formală.

Supply Chain cuSistem ERP

Execute Business Strategy- Global Business- Change Project Scheduling

Secure Suppliers forServices, Materials, and Contract Manufacturing

Change Informationin Systems

ChangeProductionFacilities

Sales and OperationsPlanning (Global) - SAP-APO

Order, Receive, and StorePurchased Material

ManageProduction

Receive andCommit to Order

Move, Store, andDeliver Product

Receive andProcess Payment

Roluri ale sistemului ERP centralizat:planificarea şi implementarea schimbăriiplanificarea vânzărilorlivrarea produselor şi serviciilor

Perspectiva procesuală cu ERP

Lanţuri de distribuţie

• Un lanţ de distribuţie este compus din 3 părţi distincte:

– În amonte – furnizorii de pe primul nivel şi furnizorii lor, eventual până la originea materiei prime respective

– Intern – toate procesele desfăşurate în cadrul companiei pentru transformarea intrărilor în ieşiri, acoperind intervalul de timp de la intrarea materialelor în organizaţie până la ieşirea produselor spre clienţi

– În aval – procesele care au loc de la livrarea produsului până la consumatorii finali

Why SCM Complex?:Relaţii “Many-to-Many”

Manufacturer

Manufacturer

Partener

de proiectare

Furnizor

componente

Furnizor

materii prime

Distribuitor

Distribuitor

Distribuitor

Revânzător

mare

Revânzător

Client

Retailer

mic

Client

corporaţieLogistică Logistică Logistică

Client

Retailer

mareManufacturer

Client

Furnizor

materiale

62

Arhitectura?

• Streamlined Point-to-Point Connection– Atenţia concentrată asupra partenerilor cheie– Conexiuni directe– Implementabilă doar în cadrul marilor companii– Este posibilă realizarea unei integrări strânse

• Electronic Trading Hub (e-Hub)– Conexiuni flexibile şi deschise– Cuplare slabă– e-Hub –uri publice sau private– Integrare cu furnizorii de servicii de aplicaţii

SCM în evoluţia e-Business

WebsitePresence

WebsitePresence

eCommerce

Buying & Selling

eCommerce

Buying & Selling

eBusinessBuying & Selling,

Information Sharing

Redeploying currentbusiness practices

eBusinessBuying & Selling,

Information Sharing

Redeploying currentbusiness practices

IntelligenteBusinessSynchronized

end-to-end businessprocesses, spanning multiple enterprises

Optimized business processes

IntelligenteBusinessSynchronized

end-to-end businessprocesses, spanning multiple enterprises

Optimized business processes

Evoluţia SCM

Timp

Lanţul valorii(End-to-End

Supply Chain)

IntelligenteBusiness

Hub

O singurăunitate

Întreagaorganizaţie

Inter-Hub

Scop

Relaţii complementare – SCM & ERP

SCM SCM

Planificareintegrată

Materiiprime

Capacitate

altele

Preţ

Costuri

Stocuri

Logistică

Cerere

Livrare

Producţie

ERP ERP

Comenzi Achiziţii Oameni

Finanţe Stocuri Producţie Livrări

Planificare integrată

Managementul integratal tranzacţiilor

Furniz. al furnizFurniz. al furniz FurnizorFurnizor

CRMeProcurement ERP

B2B Marketplace

Orice participanţi pe piaţa B2B pot accesa funcţii pentru sistemele SCM sau CRM,

colaborând astfel cu propriul sistem ERP

Client al clientuluiClient al clientuluiClientClient

SCM• Gestionarea lanţului de aprovizionare este

asigurată prin:

– Fluxul de produse care vizează deplasarea bunurilor de la furnizori la consumator

– Fluxul informaţional care asigură transmiterea de comenzi şi urmărirea situaţiei şi vânzărilor

– Fluxul financiar constituit din plăţi, termene de plată, reduceri, sistem de creditare

63

Clasificarea aplicaţiilor SCM

• Aplicaţii de planificare a lanţului de distribuţie• Aplicaţii de execuţie a lanţului de distribuţie

• Planificarea determină cea mai bună modalitate de rulare a materialelor precum şi cantităţile de bunuri necesare în diferite puncte ale lanţului

• Execuţia urmăreşte datele financiare, starea şi fluxul banilor precum şi comenzile şi livrările propriu-zise

Clasificarea aplicaţiilor SCM

• Aplicaţii de planificare a lanţului de distribuţie – Supply Chain Planning

• Folosesc algoritmi matematici sofisticaţi pentru îmbunătăţirea fluxului şi eficienţei lanţului precum şi pentru reducerea nivelului stocurilor.

• Cele mai cunoscute sunt aplicaţiile de planificare a cererii (Demand Planning Software).

• Instrumentul cel mai folosit la nivel mondial este Microsoft Excel

• Succesul depinde de existenţa unui istoric corect al vânzărilor şi al comenzilor pe care să se bazeze sistemul de previzionare

Clasificarea aplicaţiilor SCM

• Aplicaţii de execuţie a lanţului de distribuţie– Supply Chain Execution

• Automatizează diferiţi paşi ai lanţului, de exemplu, rutarea automată a comenzilor de materiale de la fabrici către furnizori

Aplicaţii SCM• Efectele SCM asupra structurii tradiţionale de

aprovizionare-desfacere:• Vânzările devin orientate spre client şi nu spre

vânzător (distribuitor) şi astfel creşte satisfacţia clienţilor

• Consolidarea la nivel tehnologic a lanţului de aprovizionare, ceea ce limitează numărul furnizorilor cu care se interacţionează, pe de o parte, şi pe de altă parte, permite crearea de parteneriate strategice în punctele cheie

• Companiile implicate îşi îmbunătăţesc poziţia pe piaţă, prin oferta consistentă prezentată

• Reducerea costurilor totale pe ansamblul lanţului• Îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii

Stadii în implementarea SCM

1. În stadiul de integrare, companiile analizează situaţia lanţului lor de aprovizionare, legăturile cu ERP sau cu alte aplicaţii din cadrul sistemului informaţional curent.

Din această analiză rezultă un set de date, pe baza cărora compania răspunde rapid transformărilor din cadrul lanţului de aprovizionare sau cererilor clienţilor. Urmează apoi “grefarea” aplicaţiilor SCM.

Stadii în implementarea SCM

2. În stadiul de colaborare, companiile recurg la tehnologiile Internet pentru a-şi deschide relaţiile de afaceri şi a partaja datele cu furnizorii, partenerii de afaceri şi furnizorii de logistică.

Atunci când sunt urmărite avantaje maxime şi oportunităţi de afaceri multiple via Internet, sunt implementate procese care provoacă schimbări organizaţionale şi culturale. Pentru unele companii aceste modificări pot fi dramatice.

64

Stadii în implementarea SCM

3. În stadiul de adaptare, companiile utilizează relaţiile pentru a dobândi agilitate în afaceri

Dezvoltarea standardelor tehnologice reduce deopotrivă costurile partajării informaţionale şi ale conectării partenerilor de afaceri.

Taxonomia aplicaţiilor SCM

• Într-un pachet SCM sunt incluse următoarele aplicaţii

– Supply Chain Replenishment – reaprovizionare– Collaborative Planning – planificare colaborativă– E-Logistics – logistică electronică– Collaborative Product Development – dezvoltare

colaborativă de produs– Web Supply – aprovizionare web– E-Procurement – aprovizionare electronică

Taxonomia aplicaţiilor SCM

• Supply Chain Replenishment– Presupune integrarea proceselor de producţie şi

distribuţie pentru a răspunde on-line clienţilor. Aplicaţiile sunt extensia naturală a preluării comenzilor de la clienţii web. Compania extrage din aceste aplicaţii informaţii importante pentru inventar, reducerea sau eliminarea stocurilor şi optimizarea distribuţiei.

Taxonomia aplicaţiilor SCM

• Collaborative Planning– Instrumente care permit cumpărătorilor şi

furnizorilor să dezvolte prognoze pentru cereri şi să elaboreze un plan pentru acoperirea acestora. Prognozele sunt actualizate şi revizuite periodic pe baza informaţiilor partajate prin web. Collaborative Planning este de fapt un sistem workflow care traversează mai multe întreprinderi prin intermediul Internet.

Taxonomia aplicaţiilor SCM

• E-logistics– Presupune utilizarea tehnologiilor web ca

infrastructură pentru managementul transportului şi magazine (virtuale, desigur). Sistemul asigură optimizarea traseelor de transport şi culegerea informaţiilor despre starea magazinelor, cu evidenţa strictă a intrărilor şi ieşirilor. Volumul mărfurilor licitate pe Internet este raportat la capacitatea de vânzare şi transport a lanţului de aprovizionare-desfacere.

Taxonomia aplicaţiilor SCM

• Collaborative Product Development– Mai multe companii care utilizează aceeaşi

platformă e-business colaborează pentru proiectarea şi dezvoltarea produselor în scopul flexibilităţii şi agilităţii în raport cu doleanţele clienţilor. Asigură importante economii de timp pentru că toţi actorii partajează informaţiile de care dispun din studiile lor de piaţă.costul dezvoltării pe produs este redus prin integrarea şi raţionalizarea canalelor de comunicare şi prin utilizarea standardelor de proiectare.

65

Taxonomia aplicaţiilor SCM

• Web Supply– Reprezintă alternativa electronică a lanţurilor de

aprovizionare tradiţionale. Sunt în stare primară dar reprezintă aplicaţiile viitorului. Informaţiile, tranzacţiile, produsele şi fondurile vor avea fluxuri spre şi de la multiple noduri, pe canale web.

– Aceste avor constitui infrastructura care va lega lanţurile de aprovizionare-desfacere.

– Rezultatul poartă numele de comunităţi de afaceri virtuale.

Taxonomia aplicaţiilor SCM

• E-procurement– Soluţii de achiziţii electronice ce conţin

următoarele module:• Aplicaţii de conţinut• Soluţii analitice• Servicii• Aplicaţii pentru negocieri• Licitaţii electronice• Aplicaţii de tranzacţii

Interconexiunile Supply Chain

B2B

A2A

Furnizori şiOutsourceri

B2C

Clienţi

B2B

B2BA2A

Clienţi şicomunităţi

de e-trading

A2A

Intraenterprise

Source : Gartner

A2A

A2A

A2A

Furnizori şiOutsourcers

Clienţi

Clienţi şicomunităţi

de e-trading

Intraenterprise

MarketPlaces

The Marketplaces in SCMThe Marketplaces in SCM

Viziunea cheie este integrareaViziunea cheie este integrarea

Integrationplatform

CRM

SCMERP

Aplicaţii desine stătătoare

Internet-enabledPacheteintegrate

Platform deintegrare

PRODUCTION MANAGEMENTPRODUCTION MANAGEMENT

RESOURCE MANAGEMENTRESOURCE MANAGEMENT

MATERIAL REQUIREMENTS PLANNINGMATERIAL REQUIREMENTS PLANNING

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT

FINANCIAL MANAGEMENTFINANCIAL MANAGEMENT

PURCHASESPURCHASESMANAGEMENTMANAGEMENT

SALESSALESMANAGEMENTMANAGEMENT

ENTERPRISE INFORMATION SYSTEM (EISENTERPRISE INFORMATION SYSTEM (EIS))

STANDARD AND ANALYTICAL COSTINGSTANDARD AND ANALYTICAL COSTING

e -ENTER

PISEIN

TERFA

CES

e -EXTENSIO

NS

INTER

FAC

ES

Digital Enterprise : ERP, SCM, e-business

66

Singular e-Enterprise : componente

Digital ApplicationsManagement

clienţiCorporate

ManagementManagement operaţional

O platformă strategică

Integrare predefinită

Suport pentru “Legacy”

Digital E-EnterpriseParteneri Angajaţi Clienţi

E-Monitor / E-Finanţe

E-Colaborare E-Procurement E-Vânzări

Aplicaţii Internet on-line

Componente comune

ComerţSell-side

ComerţBuy-side

ColaborareSupply Chain

End-to-End e-BusinessCerinţele clienţilor îne-business au nevoie

de soluţii – nu de planuri !

Digital e-Enterprise : drumul spreERP/SCM

DigitalEnterprise

(ERP & SCM)

E-EnterpriseApplications(Ordering, Finance,

Collaboration. etc)

XML Interfaces(ERP-CRM-SCM

connectivity

DigitalEnterprise

ASP

Collaborative (hosted) Services:

c-Enterprise

Viziunea asupra colaborăriiViziunea asupra colaborării

SINGULAR COLLABORATIVE

CENTER

BanksBanks Gover-nmentGover-nment

Market-places

Market-places

ERP-CRM-SCM

ERP-CRM-SCM

B2B e-appsB2B

e-appsB2C e-appsB2C

e-apps

SME appsSME apps

SME appsSME apps

Soluţii SCM

• i2: SCM, SRM• mySAP: SCM• Oracle• Manugistics• Logility• E3• Escalate• Optum• Provia Software

Outsourcing• Outsourcing-ul poate fi definit ca “decizia

managementului strategic de a subcontracta unui partener anumite activităţi care altfel ar fi trebuit efectuate de personalul propriu”.

• Cunoscut şi sub numele de “management al facilităţilor”• Constituie o strategie prin care o organizaţie

încredinţează funcţionalităţi majore unor furnizori externi, specializaţi în anumite servicii, care devin “valued business partners”.

• Spre deosebire de subcontractare, outsourcing-ul presupune decizia strategică a firmei de a concentra eforturile proprii numai pe procesele principale şi eseneţiale care generează profit pentru firmă şi de a minimiza eforturile legate de procesele de asistenţă şi infrastructură, care le sprijină pe cele esenţiale de afaceri.

Cifre outsourcing în lume

Rata de creştere a outsourcing-ului:Total - 25%, servicii IT – 65%

India domină piaţa outsourcing-ului de software în străinătate – peste 85% din total

Servicii IT pe piaţa mondială – 12 miliarde USD

Piaţa mondială – nu există date clareCirca 25 miliarde USD

67

E-Outsourcing

• E-Outsourcing = închirierea de produse şi servicii IT care pot fi adaptate nevoilor interne.

• Serviciile unei companii IT specializate, care are deja cunoştinţele necesare şi care livrează servicii profesioniste, sunt de preferat, pentru că se reduc costurile şi creşte flexibilitatea organizaţiei.

De ce Outsourcing?

• Îmbunătăţirea competitivităţii generale• Creşterea valorii pentru acţionari• Aplicarea celor mai bune practici• Concentrarea pe competenţe esenţiale• Creşterea calităţii proceselor organizaţiei• Succesul retehnologizării• Acces la industrie şi cunoştinţe despre procese• Alinierea strategiei IT la obiectivele de afaceri

De ce NU Outsourcing?

• Lipsa unor oferte concrete• Lipsa culturii în domeniu (în România se

practică ideea de “a fi bun la toate, când nu te pricepi la nimic de fapt”)

• Teama de a pierde controlul asupra proceselor• Nesiguranţa calităţii serviciilor• Costuri ascunse• Efecte asupra angajaţilor

Obiectul Outsourcing-ului?

• Activităţi principale. Exemple: administrarea imaginii pe piaţă a mărcilor, producţia bunurilor şi serviciilor, găsirea furnizorilor de materii prime

• Activităţi neprincipale, dar esenţiale. Exemple: contabilitatea, administrarea achiziţiilor, managementul resurselor umane, administrarea IT, administrarea litigiilor

• Activităţi neprincipale şi neesenţiale. Exemple: pază şi securitate, cafeteria, curaţenia

Categorii în outsourcing

• Procesele economice (Business Process Outsourcing)

• Comunicaţiile / reţelele• Aplicaţiile de e-business / Intranet• Aplicaţiile de întreprindere• Dezvoltarea de aplicaţii

• Există 3 domenii principale IT pe care clienţii le externalizează:

Outsourcing ITOutsourcing-ul proceselor de afaceri (BPO)

Vânzări, marketing şi

gestiune clienţi

Finanţeşi administrare

Operaţional

Vânzări prinInternet

MarketingBaza de date

Vânzărila distanţă

Gestiuneclienţi

Outsourcing ITintensiv

Servicii de plată

Resurse umane

Administrare

Finanţe

Administrareamaterialelor

Achiziţii

Logistică

Distribuţie