48
ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 1 'Werken bij Feenstra’

Adviesrapport Feenstra

Embed Size (px)

Citation preview

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 1

'Werken bij Feenstra’

Onderwerp: Onderzoeks- en adviesrapport: Werken bij Feenstra

Datum: 18 Januari 2015Plaats: Amsterdam

Auteur: Consultants van PeperclipEdwin van WijngaardenMadelon KooijMearg TaflaSihem el AttabiZineb Kharmich

Consultatie: Kenneth Barr

In opdracht van: FeenstraOpdrachtgever(s):

Functie: P&O Adviseur

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 2

VOORWOORD

Dit rapport vormt het resultaat van zowel intern als extern project bij Feenstra. Dit rapport is geschreven in het kader van het werken bij Feenstra. Hierin is vooral de focus de middelen waarmee Feenstra de gewenste doelgroep kan bereiken.

Wij willen gebruik maken van deze gelegenheid om onze dank te betuigen naar iedereen die heeft bijgedragen aan het onderzoek. In het bijzonder: Mirjam Visser, Remco van den Beld, Marc van den Beld en Martin de Haan.

Daarnaast willen wij de opdrachtgevers, Frank Jansdam en Miranda van Amerongen, bedanken voor al hun hulp met betrekking tot het project. Ook willen wij onze begeleider, Kennetth Barr , bedanken voor zijn steun en hulp bij het onderzoek. Wij hebben veel profijt gehad van de genomen kennis van de meetings met Kenneth Barr.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 3

MANAGEMENTSAMENVATTING

In dit rapport wordt onderzocht welke onderdelen van essentieel belang zijn voor de nieuwe wervingsstrategie van Feenstra. Tijdens de probleemanalyse wordt aandacht besteed aan het werkelijke probleem waarmee Feenstra kampt. Uit de probleemanalyse blijkt dat Feenstra momenteel geen concrete en duidelijke wervingsstrategie heeft. Hierdoor lijkt het moeilijk te zijn om goede service- en onderhoudsmonteurs te werven. Het is noodzakelijk dat hier gauw verandering in komt omdat Feenstra productie mis loopt door het tekort aan monteurs. Wat Feenstra vooral belangrijk vond is hoe het werken bij website bij kan dragen aan het werven van service- onderhoudsmonteurs. Daarom wordt in dit onderzoek daar veel aandacht aan besteed. Nog een reden om hier veel aandacht aan te besteden is omdat uit dit onderzoek blijkt dat de werken-bij-website een belangrijk onderdeel speelt bij het werven van monteurs.

Op dit moment lijkt de website van Feenstra erg onaantrekkelijk en niet gericht op het werven van nieuw personeel. Een van de adviezen is om een werkenbijfeenstra.nl website op te richten. Een aantal tips voor deze website zijn: maak het de sollicitant makkelijk om te solliciteren, maak via beeldmateriaal duidelijk wat je als organisatie te bieden hebt en overtuig mensen dat ze moeten solliciteren.

Ook wordt aandacht besteed aan hoe Feenstra aantrekkelijk kan zijn voor de doelgroep. Uit onderzoek blijkt dat laaggeschoolde medewerkers vaak naar twee dingen kijken voordat ze solliciteren, namelijk: Geld en arbeidsintensiteit. Dit zijn onderdelen waar Feenstra lijkt op in te kunnen spelen. Uit interviews blijkt namelijk dat Feenstra gemiddeld betere arbeidsvoorwaarden biedt dan de concurrent.

Een ander resultaat uit dit onderzoek is dat Feenstra zich nog beter moet profileren als (goede) werkgever. Hiermee bereikt Feenstra dat er vaker aan deze organisatie gedacht wordt op moment mensen opzoek zijn naar werk. De doelgroep monteurs wordt in dit rapport gecategoriseerd in de leeftijd van 16 – 34 jaar. Dit is volgens verschillende onderzoeken een generatie die actief is op social media. In dit rapport wordt vertelt hoe Feenstra hierop kan inspelen en hiermee aantrekkelijke werkgever kan worden.

Uiteindelijk blijkt dat het raadzaam is voor Feenstra een aantal dingen in de vacature te schrappen. Dit is bijvoorbeeld de werkervaringseis en de opleidingsniveau. De doelgroep wordt met deze eis namelijk drastisch verkleind, vooral in een krappe arbeidsmarkt. Hierdoor bestaat ook de mogelijkheid om een samenwerkingsverband met de ROC aan te gaan, dit lijkt een uitstekende kans om de instroom te verhogen.

Wat voor Feenstra een geschikte wervingsstrategie is wordt verteld in de aanbevelingen. Hier wordt vertelt waarom bepaalde adviezen worden gegeven en waarom dit effectief is voor de instroom van service- en onderhoudsmonteurs.

INHOUDSOPGAVE

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 4

K. Barr, 20-01-15,
In de managementsamenvatting zeg je wat je gevonden hebt. Het moet onafhankelijk zijn van de rest.
K. Barr, 23-01-15,
Hetzelfde.

VOORWOORD............................................................................................................................................................................3

MANAGEMENTSAMENVATTING................................................................................................................................................4

INHOUDSOPGAVE......................................................................................................................................................................5

1. INLEIDING..............................................................................................................................................................................7

1.1 Onderzoeksorganisatie.................................................................................................................7

1.2 Aanleiding.....................................................................................................................................7

1.2.1 Huidige situatie......................................................................................................................8

1.3 Probleemanalyse........................................................................................................................10

1.3.1 Toegankelijkheid van Website.............................................................................................10

1.3.2 Goede werkgever................................................................................................................11

1.3.3 Gevolgen..............................................................................................................................11

1.3.4. Werken-bij-Feenstra...........................................................................................................12

1.3.5. Arbeidsmarktanalyse..........................................................................................................12

1.4 Doelstelling.................................................................................................................................14

1.4.1. Hoofdvraag.........................................................................................................................14

1.4.2. Deelvragen..........................................................................................................................14

1.5 Leeswijzer...................................................................................................................................15

2. THEORETISCHE KADER.........................................................................................................................................................15

2.1 Begripsbepaling..........................................................................................................................15

2.2 Toepasbare theorie....................................................................................................................17

3. METHODISCHE VERANTWOORDING....................................................................................................................................19

3.1 Soort onderzoek.........................................................................................................................19

3.1.1. Dataverzamelingsmethode.................................................................................................19

3.1.2. Fieldresearch......................................................................................................................20

3.1.3. Data....................................................................................................................................20

3.2 Conclusie....................................................................................................................................21

4. BEANTWOORDING DEELVRAGEN.........................................................................................................................................21

4.1 Hoe kan Feenstra aantrekkelijk worden voor de doelgroep?.....................................................21

4.1.1 Intrinsiek of Extrinsiek gemotiveerd....................................................................................21

4.1.2. Doorgroeimogelijkheden....................................................................................................21

4.1.3. Flexibele werktijden...........................................................................................................22

4.1.4. Primaire Arbeidsvoorwaarden............................................................................................22

4.1.5. Secundaire Arbeidsvoorwaarden........................................................................................22

4.1.6. Arbeidsidentiteit.................................................................................................................22

4.2 Welke middelen moet Feenstra in zetten om de gewenste doelgroep te bereiken?.................23

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 5

4.2.1. Samenwerking met ROC.....................................................................................................23

4.2.2. Werken bij Feenstra...........................................................................................................24

4.2.3. Onderzoek meest gebruikte online kanalen voor werkzoekende.......................................24

4.2.4. Social Media.......................................................................................................................24

4.3. Vacaturewebsites..................................................................................................................25

4.3 Hoe draagt het werken-bij-Feenstra website bij aan het werven van de geschikte medewerkers?..................................................................................................................................25

4.3.1. Employer Information.........................................................................................................26

4.3.2. Job Information..................................................................................................................26

4.3.3. People Information.............................................................................................................27

4.3.4. Voordelen E-Recruitment...................................................................................................28

5. CONCLUSIE HOOFDVRAAG...................................................................................................................................................29

5.1 Discussie.....................................................................................................................................30

6. Aanbevelingen.....................................................................................................................................................................31

6.1 Samenwerking met het ROC.......................................................................................................31

6.2 Het veranderen van arbeidsvoorwaarden..................................................................................32

6.3 Optimaliseren van het 'Werken bij Feenstra' website................................................................32

6.4 Gebruik maken van vacaturewebsites........................................................................................32

7. BRONNENLIJST.....................................................................................................................................................................33

8. BIJLAGE................................................................................................................................................................................ 34

BIJLAGE I: Functie inhoud onderhoud- servicemonteur...................................................................34

Bijlage II Stakeholdersanalyse..........................................................................................................35

BIJLAGE III Reflectie teamsamenwerking op basis van 360 feedback...............................................36

Bijdrage aan het plan van aanpak & adviesrapport......................................................................36

De werkwijze................................................................................................................................36

Communicatie naar opdrachtgever en begeleider.......................................................................36

Professionele ontwikkeling van de leden ten opzichte van de tussentijdse reflectie op basis van een 360 feedback.........................................................................................................................36

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 6

1. INLEIDING

In dit hoofdstuk zullen onderwerpen besproken worden die in het kader van dit onderzoek essentieel zijn. Allereerst zal er worden ingegaan op de organisatie(context). Vervolgens zal de aanleiding voor het project belicht worden. Daarna zal het probleem en de doelstelling uiteen worden gezet. Tot slot zal dit hoofdstuk worden afgesloten met de hoofd- en deelvragen.

1.1 Onderzoeksorganisatie

Feenstra is van origine een familiebedrijf uit Sneek en bestaat meer dan 65 jaar. Het is inmiddels uitgegroeid van het eerste bedrijf in Nederland dat individuele verwarming leverde tot de grootste installateur van Nederland met een compleet aanbod van energie gerelateerde services. Feenstra is een dochteronderneming van Nuon en kent meer dan 1500 medewerkers. Verder beheert Feenstra meer dan 800.000 contracten.

Feenstra heeft 29 vestigingen verspreid over het hele land, deze bestaan onder andere uit negen thuisvestigingen en zes zakelijke vestigingen. De dienstverlening van Feenstra is zeven dagen per week en 24 uur per dag beschikbaar. Dat betekent dat er altijd een monteur in de buurt is om de verwarming te repareren (Feenstra,z.d.). Feenstra is sinds 1947 marktleider in de installatietechniek en biedt optimale dienstverlening aan zakelijke en particuliere klanten. De tevredenheid van de klant staat voorop samen met het wooncomfort van de klant, de kostenbeheersing en de kwaliteit.

1.2 Aanleiding

Feenstra ondervindt momenteel problemen met het vervullen van de vacatures voor service- en onderhoudsmonteurs. Momenteel zijn de instroomcijfers als volgt: 25-30 nieuwe medewerkers per jaar, waarvan 2/3 service- onderhoudsmonteur is. Voor de exacte werkzaamheden van een service- onderhoudsmonteur wordt doorverwezen naar bijlage 1. Voor Feenstra is de huidige instroom nog te weinig. Zij streven naar een instroom van minimaal 60 medewerkers per jaar.

Volgens de opdrachtgever heeft dit te maken met de onbekendheid van Feenstra onder de werkzoekenden. Feenstra vindt dat ze een goede werkgever is die o.a. goede arbeidsvoorwaarden heeft en goede faciliteiten voor zijn werknemers regelt. De vacaturesite, waar slechts een lijst met vacatures in Pdf-formaat op staan is volgens de opdrachtgever onaantrekkelijk en ontoegankelijk. Het gevoel bij Feenstra is dat het verbeteren van de website de instroom van de juiste medewerkers kan stimuleren. Feenstra ondervindt momenteel problemen met het vervullen van de vacatures voor service- en onderhoudsmonteurs. Feenstra weet echter niet of het verbeteren van de website ook direct voor meer sollicitanten zorgt. Feenstra wil daarom graag onderzocht hebben welke wervingsstrategie geschikt is voor de doelgroep die Feenstra probeert te bereiken.

Naast het adviseren over de wervingsstrategie wil Feenstra ook graag weten hoe de website werken-bij-Feenstra bij kan dragen aan de wervingsstrategie. Feenstra wil graag advies hebben over welke informatie van belang op de website voor werkzoekenden.

Om achter te komen wat het probleem werkelijk bij Feenstra is zijn de volgende acties verricht:

Er zijn drie gesprekken gevoerd met de opdrachtgevers: F. Jansdam & M. van Amerongen. Er is een gesprek gevoerd met Hoofd Communicatie: M. Visser. Er is een gesprek gevoerd met de ketenmanager van Amsterdam: R. van den Beld. Er is een arbeidsmarktanalyse uitgevoerd. Er is een webseminar over Recruitment trens in Nederland (2015) gevolgd.

Hieronder worden de resultaten uit het vooronderzoek weergeven.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 7

1.2.1 Huidige situatie Feenstra heeft tot heden zelf weinig tot geen acties verricht om dit probleem op te lossen. Dit heeft te maken met de tijd die Feenstra hier in moet steken, deze tijd konden ze niet opbrengen. Desondanks blijven ze last hebben van te lage instroom binnen de service- onderhoudsmonteur functies. Daarom zijn ze samenwerkingsverbanden aangegaan met twee uitzendbureaus: Technicum en Aditech. Dit leek toen een snelle en makkelijke oplossing voor Feenstra.Daarnaast maakt Feenstra gebruik van hun eigen website. Zoals hiervoor beschreven is de vacature pagina op de website slecht bereikbaar en vrij ontoegankelijk.

Verder wordt volgens Feenstra met het oog op de ‘vergrijzing’, en met de kijk op de toekomst, een grote bulk aan uitstroom verwacht. Een van deze oorzaken komt door het aantal medewerkers dat met pensioen zal gaan (CBS, 2013).

Ook speelt het huidige wervingsstrategie een rol. De opdrachtgever geeft aan dat er nog geen eenduidige wervingsstrategie bestaat binnen Feenstra. Toch werven ze wel op een bepaalde manier. Hieronder wordt verteld hoe dat er momenteel uit ziet.

Een ketenmanager bepaalt of er een arbeidsplaats vrij gekomen is. Zij zien tenslotte hoeveel uur er nodig is om aan bepaalde contractuele afspraken te voldoen. Indien er personeel nodig is dan worden de volgende stappen gevolgd:

1. Er wordt een functieprofiel opgesteld door de ketenmanager. Dit zijn vaak al standaard profielen die bruikbaar zijn voor alle service- en onderhoudsmonteurs.

2. Naar aanleiding van het functieprofiel wordt een vacature gemaakt door de ketenmanager. Deze vacature is vaak ook al van te voren geschreven en bruikbaar voor alle service- en onderhoudsmonteurs.

3. De vacature wordt vervolgens op intranet, internet en via het uitzendbureau vrijgegeven.4. Vervolgens kiest de ketenmanager een aantal kandidaten en voert het gesprek met deze

kandidaten.5. Tenslotte begint de selectieprocedure waarbij de juiste kandidaat gekozen wordt.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 8

Intern opleidenFeenstra kijkt ook naar de mogelijkheid om medewerkers intern op te leiden om het tekort aan monteurs op te vullen. In gesprek met de ketenmanagers lijkt dit geen optie te zijn. Het functieprofiel als service- en onderhoudsmonteur vraagt geen moeilijke achtergronden. Daarom zijn zittende medewerkers vaak al maximaal gekwalificeerd. Verder lijken de ketenmanagers er ook niet echt in te geloven dat de huidige medewerkers interesse hebben om door te groeien. Een voorbeeld hiervan is dat de ketenmanager van Amsterdam momenteel opzoek is naar een hoofd Monteur. De werkzaamheden bestaan voornamelijk uit het ondersteunen van de ketenmanager. Dit kan bijvoorbeeld zijn: Het overnemen van een vergadering, het organiseren van werkoverleggen, het bijhouden van de productie etc. Deze vacature staat momenteel nog steeds open. Een huidige medewerker zodanig opleiden om deze vacature te vervullen zag de ketenmanager niet zitten. Hij vond dat de huidige medewerkers niet aan de competenties voldeed om de taken als hoofd Monteur te vervullen. Het verkopen van CV ketels is in de toekomst een vereiste bij monteurs. Dit is om de klantgerichtheid te verbeteren en, voor monteurs, om goed kennis te maken met het product. De monteurs zijn namelijk de personen die de klanten zien. Deze vereiste zal bij de opleiding worden toegevoegd.

1.3 Probleemanalyse

Het probleem bij Feenstra bestaat omdat er momenteel geen uitgedachte en geen eenduidige wervingsstrategie is. Uit het vooronderzoek blijkt dat de ketenmanagers per regio zelf bepalen welke paden bewandeld worden om de doelgroep te bereiken. Feenstra heeft vooraf niet nagedacht over waar de doelgroep te vinden is en hoe deze doelgroep het beste bereikt kan worden.

1.3.1 Toegankelijkheid van Website Het allereerste probleem is dus daarom ook dat ze als werkgever niet toegankelijk zijn voor werkzoekenden. De website van Feenstra overtuigt, in de ogen van de opdrachtgevers, nog te weinig waarom medewerkers bij Feenstra moeten solliciteren. Ook als werkzoekenden de vacature pagina proberen te vinden, dan gaat dat niet altijd even makkelijk. Dat de website ontoegankelijk is wordt door de onderzoekers en de opdrachtgever bevestigd. Voor de probleemanalyse zochten we naar een vacature als service- en onderhoudsmonteur via de website van Feenstra. Na één minuut zoeken wisten we pas een vacature te bereiken, al na 30 seconden hadden we geen zin om verder te kijken. Ook de afdeling Communicatie bevestigt dat de website erg ontoegankelijk is. Hoofd Communicatie geeft aan dat op moment zij werk zocht de website van Feenstra toen al vrij ontoegankelijk was. De vacature waar hoofd Communicatie op solliciteerde vond ze via een tijdschrift. De website is een van de weinig mediums die Feenstra gebruikt. Als werkzoekenden hetzelfde ervaren zoals hiervoor is beschreven, dan lijkt het inderdaad lastig om werkzoekenden te bereiken. Verder zijn de vacatures altijd Pdf-bestanden. Dit ziet er niet aantrekkelijk uit. Verder voorziet Feenstra ook niet in gemak door met Pdf-bestanden te werken, veel websites bieden namelijk een knop aan waarmee de sollicitant direct kan solliciteren.

1.3.2 Goede werkgever Uit gesprekken met vier monteurs blijkt dat Feenstra een goede werkgever is. De monteurs hebben bijvoorbeeld recht op een mooie bedrijfsbus die zij mogen gebruiken. De bus is veilig, comfortabel en is voorzien van het beste materiaal. Het materiaal waarmee de monteurs werken is veilig, nieuw en milieuvriendelijk. Verder krijgen de monteurs ook een iPad van Feenstra. Dat Feenstra prima arbeidsvoorwaarden biedt is echter niet bekend in de buitenwereld. De arbeidsvoorwaarden worden ook niet beschreven in de vacatures, er staat slechts: ‘Wij bieden prima arbeidsvoorwaarden’. Dat de huidige medewerkers heel trots zijn op Feenstra en dit een goede werkgever vinden, schijnt ook niet bekend te zijn bij mensen buiten Feenstra. De opdrachtgevers geven aan dat Feenstra een goede werkgever is met uitstekende arbeidsvoorwaarden.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 9

1.3.3 Gevolgen Doordat de vacatures niet vervuld kunnen worden kan Feenstra niet voldoen aan de 24/7 service die Feenstra biedt. Door het tekort aan onderhoud- en servicemonteurs kan Feenstra niet voldoen aan bepaalde contractuele afspraken. Hierdoor lopen zij productie en omzet mis. Dit is schadelijk voor de (regio) organisatie en voor de groei van Feenstra.

Om te achterhalen hoe groot het probleem nou werkelijk is, zijn wij een gesprek aangegaan met de ketenmanager. De ketenmanager geeft aan dat het inderdaad heel moeilijk is om geschikte medewerkers te vinden. Verder wordt aangegeven dat de techniekbranche een moeilijke markt kent. De ketenmanager probeert toch aan de productieafspraken te voldoen, maar dit is niet geheel zonder consequenties. Allereerst is het moeilijk om aan de voorwaarden in het contract te voldoen die Feenstra met derden maakt. Door het tekort aan monteurs verslechtert de service. Hierdoor loopt Feenstra productie mis en als hier sprake van is dan heeft dit negatieve gevolgen voor de winstgevendheid voor Feenstra. Verder krijgen de huidige medewerkers door het tekort aan personeel meer werk die binnen dezelfde tijd voldaan moet worden. Dit verhoogt de werkdruk. Een hogere werkdruk heeft een grotere kans op stress of burn-out, een burn-out zorgt ervoor dat een medewerker voor een onbepaalde tijd stopt met werken om weer beter te worden (Arboportaal, z.d.). De ketenmanager komt hierdoor weer in de problemen met het inroosteren om de 24/7 service te handhaven. Deze oplossing is daarom slechts van korte termijn. Op lange termijn zorgt het voor nog meer problemen omdat er medewerkers uit kunnen vallen.

Een ander oplossing voor de ketenmanager op dit moment is het inhuren van ZZP’ers. De ketenmanager geeft aan dat dit een veelvoorkomende oplossing is, maar helaas veel geld kost. De ketenmanager geeft ook aan dat het ‘investeren in lucht’ is. Feenstra betaalt deze mensen, vaak ook meer dan de eigen medewerkers, maar krijgt er alleen arbeid voor terug. Feenstra wilt investeren in mensen die ook voor Feenstra staan en daarom ook iets toevoegen aan de organisatie. Daarom blijft het inhuren van ZZP’ers onwenselijk.

1.3.4. Werken-bij-Feenstra Zoals in de aanleiding beschreven staat zal in dit rapport niet alleen aandacht besteedt worden aan de wervingsstrategie. Ook zal het-werken-bij website een speciaal onderdeel krijgen in dit rapport. De vraag van de opdrachtgever is om advies te geven over hoe het-werken-bij website kan bijdragen aan het werven van nieuwe service- en onderhoudsmonteurs. Zelf had Feenstra hier ook ideeën over. De opdrachtgever vindt dat de website een weerspiegeling moet zijn van hoe het er aan toe gaat op de werkvloer en wat voor werkgever Feenstra is. De werken-bij website van Coolblue en Wehkamp vinden de opdrachtgevers een goed voorbeeld.

Uit de probleemanalyse blijkt onder andere dat Feenstra geen eenduidige en bewuste wervingsstrategie heeft. Hierdoor is het voor Feenstra lastig om gekwalificeerde onderhouds- en servicemonteurs aan te trekken. Voordat het onderzoek gestart wordt is er ook een arbeidsmarktanalyse uitgevoerd. Dit is belangrijk omdat het probleem bij Feenstra mogelijk een extern probleem kan zijn.

1.3.5. Arbeidsmarktanalyse Volgens het monitor rapport van OOM vertaalt de vraag naar servicemonteurs zicht nog niet in een toename van het aantal monteurs in deze sector, dit aantal is namelijk gelijk als het aantal in 2012. In 2012 waren er namelijk 2.737 werkzoekende monteurs, in 2013 was dat 2.725. Dit is een verschil van 0%. Volgens het rapport van OOM is er sprake te zijn van een grotere vraag van bedrijven naar monteurs dan aanbod op de arbeidsmarkt. Vacatures voor de functie servicemonteur worden door de werkgevers ook als een zeer moeilijk vervulbare vacature gezien, Feenstra hoort hier ook bij.

Volgens het rapport van OOM stromen er gemiddeld 13% van de medewerkers uit in de sector, dit geldt ook voor servicemonteurs. Aan de vervangingsvraag door dit vertrek kan worden voldaan, maar er wordt geen extra instroom gerealiseerd.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 10

Er is sprake van krimp in de ontwikkeling in de werkgelegenheid in de branche voor service- en onderhoudsbedrijven(-1% tot -4%). Een ander ontwikkeling is dat Techniekinstallatie (verder: TI) bedrijven steeds vaker op zoek zijn naar nieuwe markten. Het aantal TI-bedrijven dat binnen of buiten de installatiesector op zoek is naar nieuwe activiteiten of werkzaamheden is vanaf het begin van de recessie duidelijk toegenomen. Zie de volgende afbeelding voor een weergave.

Zoals zichtbaar in de afbeelding groeit het aantal bedrijven dat zich steeds vaker richt op onderhoud. Dit heeft invloed op het werkaanbod in de markt. Anders gezegd betekent dit dat Feenstra steeds meer concurrentie zou kunnen krijgen in de arbeidsmarkt, daardoor kan het nog moeilijker worden om vacatures te vervullen.

WervingsstrategieVolgens het rapport van Otib hebben TI-bedrijven twee mogelijkheden om aan monteurs te komen. Ze kunnen leerling monteurs –doorgaans schoolverlaters – aantrekken en die vervolgens zelf opleiden tot zelfstandig monteur (opleidingsstrategie), of ze kunnen op de arbeidsmarkt vakbekwame monteurs aantrekken via een wervingsstrategie.

Otib concludeert uit een enquête die is gehouden onder TI-bedrijven dat een derde deel van de TI-bedrijven vrijwel uitsluitend de opleidingsstrategie volgt. De zelfstandige monteurs in deze bedrijven zijn (vrijwel) allemaal als leerling monteur aangetrokken en vervolgens opgeleid tot zelfstandig monteur. De meest voorkomende en, volgens het rapport van Otib, meest effectieve manier om aan deze leerlingen te komen is via contacten met scholen/opleidingen. Feenstra heeft momenteel geen contacten met scholen/opleidingen. Het enige contact is via een oud werknemer die momenteel les geeft op een ROC.

Een duidelijk groter deel van de TI-bedrijven, bijna de helft, hanteert vooral een wervingsstrategie. Zij hebben bijna geen van hun zelfstandig monteurs in eigen huis opgeleid. Dit betekent dus dat zij hun zelfstandige monteurs ‘kant-en-klaar’ vanaf de arbeidsmarkt hebben aangetrokken. 39% van deze bedrijven maakte gebruik van advertenties en 39% maakte gebruik van de eigen website. (Otib, 2013)

Feenstra heeft behoefte aan technisch geschoolde medewerkers. Om de probleemanalyse goed in kaart te kunnen brengen is het van belang om te weten of er sprake is van een krappe of een ruime arbeidsmarkt (In 2013 meer dan 2000 openstaande vacatures). UWV heeft een overzicht uitgebracht waar, nu of over een paar jaar, sprake is van een krappe arbeidsmarkt. Er is gebleken dat er voor 2014 op middelbaar technische functies een krapte is op de arbeidsmarkt. Dit blijft het geval voor een periode van minimaal vijf jaar waar mogelijk ook nog een tekort op de arbeidsmarkt kan ontstaan.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 11

K. Barr, 23-01-15,
Wat wordt er /verstaan jullie onder een krappe/ruime arbeidsmarkt. Bestaat er een eenduidig definitie?

Omdat Feenstra vindt dat de vacaturewebsite bijdraagt aan het werven van geschikt personeel, hebben wij online een webseminar gevolgd over dit onderwerp. Hieronder worden de bevindingen beschreven.

WebseminarHet evenement is georganiseerd door Marlene de Koning (Media Solutions Manager) en Wouter van Vloten (Marketing Manager Benelux). Het onderzoek is in 31 landen verricht waarbij 4100 HR professionals uit 14 verschillende branches zijn ondervraagd. De noodzaak van een goede vacaturewebsite werd hierin verduidelijkt. Zij vertelde dat de meeste kandidaten worden aangetrokken door een aantrekkelijke vacaturewebsite. Ook werd verteld dat de uitdaging er ligt om te investeren in het merk en het verminderen van het personeelsverloop. Verder is het tegenwoordig zo dat bedrijven meer gaan doen met minder, omdat het gat tussen budget en wervingformules groter wordt. Ook werd de opkomst van de sociaal professionele netwerken benoemd, de groei betreft 200% in de afgelopen 4 jaar.

Tenslotte werd er in dit seminar vertelt dat het belangrijk is dat de vacaturewebsite gebruiksvriendelijk moet zijn voor elk elektronisch apparaat, vooral mobiele telefoon. Dit sluit goed aan bij de behoefte van de opdrachtgevers omdat zij niet liever willen dan een gebruiksvriendelijke website. Aangezien dit een trend is, en het mobiel gebruik een sterke groei meemaakt, is het van belang om hier reken mee te houden.

ConclusieEr kan geconcludeerd worden dat Feenstra problemen ondervindt met het vervullen van de vacatures voor service- en onderhoudsmonteurs. Volgens de opdrachtgever heeft dit te maken met de onbekendheid van Feenstra onder de werkzoekenden. De vacaturesite, waar slechts een lijst met vacatures in Pdf-formaat op staan is volgens de opdrachtgever onaantrekkelijk en ontoegankelijk. De website van Feenstra overtuigt, in de ogen van de opdrachtgevers, nog te weinig waarom medewerkers bij Feenstra moeten solliciteren. De opdrachtgevers hebben het gevoel dat het verbeteren van de website de instroom van de juiste medewerkers kan stimuleren. Feenstra weet echter niet of het verbeteren van de website ook direct voor meer sollicitanten zorgt. Feenstra wil daarom graag onderzocht hebben welke wervingsstrategie geschikt is voor de doelgroep die Feenstra probeert te bereiken.

Doordat de vacatures niet vervuld kunnen worden kan Feenstra niet voldoen aan de 24/7 service die Feenstra biedt. Door het tekort aan onderhoud- en servicemonteurs kan Feenstra niet voldoen aan bepaalde contractuele afspraken. Hierdoor lopen zij productie en omzet mis. Dit is schadelijk voor de (regio) organisatie en voor de groei van Feenstra.

Volgens het rapport van Otib hebben TI-bedrijven twee mogelijkheden om aan monteurs te komen. Ze kunnen leerling monteurs –doorgaans schoolverlaters – aantrekken en die vervolgens zelf opleiden tot zelfstandig monteur (opleidingsstrategie), of ze kunnen op de arbeidsmarkt vakbekwame monteurs aantrekken via een wervingsstrategie.

1.4 DoelstellingHet doel van dit rapport is het formuleren van de juiste wervingsstrategie die van toepassing is op de doelgroep die Feenstra probeert te bereiken.

1.4.1. Hoofdvraag Op welke moet Feenstra de wervingstrategie geformuleerd worden zodat de gewenste doelgroep effectief wordt bereikt en geworven?

1.4.2. Deelvragen - Welke middelen moet Feenstra in zetten om de gewenste doelgroep te bereiken? - Hoe kan Feenstra aantrekkelijk worden voor de doelgroep?

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 12

- Hoe draagt het werken-bij-Feenstra website bij aan het werven van de geschikte medewerkers?

2. THEORETISCHE KADER

In dit hoofdstuk wordt de literatuur beschreven die relevant is bij het beantwoorden van de hoofd- en deelvragen. Daarnaast wordt ook gebruik gemaakt van begripsbepaling.

2.1 Begripsbepaling

Wervingsstrategie Om te bepalen wat er wordt bedoeld met wervingsstrategie wordt de begripsbepaling uit het boek ‘Ploegen, zaaien en binnenhalen’ geschreven door Stel (2009) gebruikt. Het begrip wervingsstrategie wordt in dit rapport in verband gebracht met het begrip arbeidsmarketing. In het boek van Stel(2009) wordt de volgende betekenis gegeven:

“Het geheel van activiteiten dat tot doel heeft om een organisatie en de binnen die organisatie beschikbare functies op zodanige wijze in en aan de buitenwereld te presenteren, dat:

- Er een goed beeld ontstaat van de organisatie, de mogelijkheden en de banen;- De juiste persoon wordt aangesproken, omdat het aanbod c.q. de inhoud van de baan, dicht

bij zijn of haar ‘belevingswereld’, wensen en verwachtingen ligt;- Deze persoon bereid is om actie te ondernemen om te solliciteren.”

De opdrachtgever gaf aan dat de middelen, die zij kunnen inzetten om te gebruiken voor de doelgroep, belangrijk zijn in de wervingstrategie. Deze middelen hebben te maken met het aanbod van Feenstra en de wervingskanalen. Met de wervingstrategie worden deze middelen bedoeld. Deze theorie wordt gebruikt bij het beantwoorden van deelvraag 1 en 2. In deze deelvragen worden namelijk besproken welke middelen Feenstra kan inzetten en hoe Feenstra aantrekkelijk kan zijn voor de doelgroep.

DoelgroepIn dit rapport zal ook veel gebruik gemaakt worden van de term: doelgroep. Doelgroep is voor elk onderzoek een ander begrip daarom zal in deze begripsbepaling beschreven worden wat de doelgroep is die Feenstra probeert te bereiken. De doelgroep zal worden beschreven met behulp van de variabelen: leeftijd en opleiding. De opleiding is belangrijk omdat dit een specifiek technisch vak is en dat er een bepaalt instapniveau wordt geëist. Voor de afbakening op deze manier is belangrijk. NMet oog op de vergrijzing en de wensen van de opdrachtgever, moet er gekeken worden naar leeftijd. De opdrachtgever geeft aan dat er wordt gestreefd naar verjonging.

In dit onderzoek wordt de doelgroep op de volgende manier beschreven:

Werkzoekenden (+ scholieren) tussen de 14 – 34 jaar met een (of in opleiding voor) diploma installatietechniek (niveau 3).

Intrinsieke en extrinsieke motivatieVan Hoof (2002) stelt de genoemde doelgroep nog steeds het salaris de belangrijkste factor vindt om te kiezen voor een werkgever maar dat dit wel steeds meer aan het verschuiven is. Men hecht steeds meer waarde aan intrinsieke factoren van het werk wat aansluit op de capaciteiten van een individu. Als we naar de onderkant van de arbeidsmarkt kijken (deze doelgroep) dan blijkt uit onderzoek van TNO dat lager opgeleiden naar oriëntatie van werk nog heel traditioneel blijkt te zijn. Volgens het

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 13

onderzoek blijkt dat de motivatie tot werken nog steeds de beloning de boventoon voert ten opzichte van het inhoud van het werk. Wel is uit onderzoek gebleken dat laagopgeleiden veel waarden hecht aan de arbeidsidentiteit, denk aan een uniform waarmee ze geassocieerd worden of de bedrijfsnaam.

ArbeidsidentiteitZoals eerder beschreven is de arbeidsidentiteit belangrijk. Hierbij gaat het erom dat de potentiële kandidaat een beeld kan vormen over zichzelf in de organisatie in kwestie. Hierbij kijkt de persoon naar wie hij/zij is, wat hun interesses zijn en wat bij hun past. Ook willen zij ergens trots op kunnen zijn. In het traject stellen zij zichzelf de volgende vragen:

- Wie ben ik?- Wat wil ik?- Wat kan ik?- Wat is mijn passie?- Wat is een geschikte loopbaan voor mij?

Zij willen zich met de organisatie kunnen identificeren. Als er gekeken wordt naar Feenstra zal de bedrijfsbus en de bedrijfskleding worden genoemd als arbeidsidentiteit (Windesheim, 2012).

Flexibele werktijdenVolgens de theorie van Hewlet, Sherbin en Sumberg (2009) wordt je een aantrekkelijke werkgever voor werkzoekenden als er sprake is van flexibele werktijden. Hierbij wordt gedacht aan regelmatige en onregelmatige werktijden, s’ avonds en in het weekend. De doelgroep vindt het interessant omdat zij geen interesse hebben in routine. Zij willen flexibel zijn in hun sociale leven en vinden de afwisseling goed.

InstapeisenFeenstra vraagt vaak in de vacatures om minimaal 3 jaar werkervaring. Volgens de Ketenmanager is dit geen strenge eis maar is de werkervaring wel heel wenselijk. Volgens de Ketenmanager zijn de volgende eisen de kenmerken van een goed gekwalificeerde medewerker:

- Minimaal een onderhoudsdiploma (BLL)- Servicediploma (BBL)- Lichamelijk meest inzetbaar, dit houdt volgens de Ketenmanager in dat het vaak gaat om

mensen tussen de 25 en 40 jaar.- Minimaal 3 jaar relevante werkervaring.

De eerste eis is een harde eis. Als een sollicitant dit niet heeft dan is dit bij voorbaat al geen geschikte kandidaat. Het niet in het bezit hebben van een servicediploma is niet heel erg geeft de Ketenmanager aan. Dit is namelijk iets wat intern ook zelf bijgebracht kan worden. Het is wel wenselijk dat potentiële kandidaten deze diploma in bezit hebben zodat ze gelijk breed ingezet kunnen worden. Verder is de eis dat de kandidaten lichamelijk inzetbaar moeten zijn geen harde eis. Dit is ook tegen de wet- en regelgeving in het arbeidsrecht. Het is verboden om specifieke voorkeuren in een vacature te geven omdat er dan sprake is van onderscheid. Dit werk kan ook worden verricht door 50 plussers. Maar Feenstra heeft wel duidelijk een voorkeur voor medewerkers tussen de 25 – 40 jaar. Dit is dus dan ook de doelgroep die zij willen bereiken. Verder is het in bepaalde vacatures wel een harde eis dat medewerkers minimaal 3 jaar werkervaring moeten hebben. Dit is nodig voor de werkzaamheden waar ze voor worden aangenomen. De Ketenmanager geeft aan dat het in sommige vacatures wel vermeld wordt maar dat het voor die functies niet een hele harde eis is. Desondanks gaat de voorkeur, net als bij andere bedrijven, vaak wel uit naar medewerkers die werkervaring hebben.

Uit deze gegevens kunnen we het volgende zeggen over de doelgroep van Feenstra:

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 14

Feenstra is opzoek naar service- en onderhoudsmonteurs die gemiddeld 3 jaar in het vak zitten. Ook moeten zij in het bezit zijn van een onderhoudsdiploma. Een aanvullende servicediploma is zeer gewenst. Afhankelijk van de vacature heeft Feenstra interesse in kandidaten tussen de 25- 40 jaar.

2.2 Toepasbare theorieDe wervingscampagnes moeten in een helder concept neergezet worden volgens Paul Klaessen, die verantwoordelijk is voor de arbeidscommunicatie bij het ministerie van Defensie. Deze organisatie heeft drie prijzen gewonnen voor creativiteit in arbeidscommunicatie. Bij het ministerie wordt er een overkoepelende campagne gehanteerd om hier respect en draagvlak mee te creëren voor het werk van Defensie en vooral de militairen die dat werk verrichten. Hier wordt dus op het totale Nederlandse publiek gericht, om zo ook de omgeving van een geïnteresseerde positief tegenover een carrière in het leger te laten staan. Verder worden er aparte doelgroep campagnes gebruikt voor technici, verpleegkundigen, infanteristen, hoger opgeleiden et cetera. De gebruikte media worden aangepast op deze aparte doelgroep campagnes (P&O actueel, 2013). Om de algemene en specifieke campagnes effectief te laten zijn, hanteert het Ministerie een slogan, die alle doelgroepen hierin mee neemt. Alle campagnes kennen dezelfde stijl zorgen daarmee voor herkenbaarheid (P&O actueel, 2013.).

Doelgroepen Bij arbeidscommunicatie is het belangrijk dat je, je verhaal goed op orde hebt (wie ben je als organisatie). Er moet van te voren goed nagedacht zijn over wat je wilt bereiken, hoe je dat wilt bereiken, maar vooral bij wie je dat wilt bereiken (=wervingsstrategie). Daarom is het belangrijk om volgens Klaessen in doelgroepen te denken. De boodschap die gecommuniceerd moet worden, moet aansluiten op de drijfveren en belevingswereld van je doelgroep. In het geval van Defensie wordt er in termen gedacht van/als spanning en avontuur, vakmanschap en in een hecht team werken(P&O actueel, 2013.). Omdat Feenstra aantrekkelijker wil worden voor de jongere doelgroep zullen de wervingsteksten moeten worden aangepast. Denk daarbij aan het noemen van variabele beloningen, het laten zien van de cultuur en bijvoorbeeld het benoemen van interne doorgroei.

WervingssiteEen middel dat niet mag ontbreken in je middelenmix, ongeacht wat je doelstelling ook mag zijn, is een eigen wervingssite. Volgens Stel (2009) oriënteert 90% procent van de sollicitanten zich online, waarbij solliciteren per e-mail de meest gebruikte vorm is. Een wervingssite is voor een organisatie alleen maar een must, omdat je op dit platform tegen relatief lage kosten zoveel mogelijk informatie kwijt kan over je organisatie en het daarbij nog mogelijk wordt gemaakt om met de belangstellenden in contact te komen. In het geval van Feenstra is een wervingssite het middel om Feenstra op de kaart kan zetten (Stel, 2009).

Employer brandingWanneer je bezig bent om te communiceren naar de arbeidsmarkt toe en dit effectief en consequent aanpakt, zorg je ervoor dat je op weg bent om een employer brand te worden.

Employer brand is niets anders dan een werkgeversmerk zijn met een eigen gezicht een positieve, unieke positie als werkgever bij zowel huidige als toekomstige medewerkers. Bij employer branding dragen alle onderdelen van de organisatie-identiteit, visie, cultuur, leiderschap, carrièremogelijkheden, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, interne en externe communicatie e.d. bij aan een consistent imago op de externe arbeidsmarkt. Intern leidt het tot medewerkerstrots, vertrouwen en binding: extern leidt het tot effectievere en goedkopere werving en voordeel ten opzichte van de concurrentie (Stel, 2009).

Om een succesvolle employer brand te kunnen worden, moet er rekening gehouden worden met een aantal voorwaarden (Stel, 2009):

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 15

Het doel waar men naar streeft, moet echt een doel zijn en ondersteund worden door het (top) management.

Het opbouwen van een sterk werkgeversmerk is een proces dat niet binnen een maand volbracht kan worden. Het vraagt om een investering van enkele jaren, een grote mate van continuïteit en vasthoudendheid.

De werkelijke identiteit en de gewenste identiteit moeten overeenkomen. Hoge medewerkerstevredenheid is cruciaal, aangezien zij de ambassadeurs zijn van je eigen organisatie.

Model Cable & TurbanCable & Turban (2001) hebben een model opgesteld waarin wordt afgebeeld hoe volgens hen het werving & selectieproces verloopt vanuit het oogpunt van een werkzoekende. In het model hiernaast staan de verwachte onderlinge relaties afgebeeld die van invloed zijn op de mate waarin een werkzoekende zich aangetrokken voelt tot een organisatie. Naamsbekendheid (employer familiarity) is volgens dit model van invloed op reputatie (employer reputation) en imago (employer image). Reputatie en imago zijn van invloed op elkaar, dus wanneer de reputatie beter wordt, wordt het imago dat ook en andersom(Veltien E, 2008). Voor Feenstra zal het belangrijk zijn om te laten zien wat voor mensen er werkzaam zijn bij de organisatie, welke cultuur Feenstra hanteert, maar ook is het handig om maatschappelijk verantwoord ondernemen te laten zien. Omdat de doelgroep vooral de jongeren betrekt is het ook belangrijk om te denken aan scholieren en die vroeg te binden aan de organisatie. Om dit te doen kan Feenstra bijvoorbeeld laten zien dat het een leerbedrijf is en het eventueel stages aanbiedt.

(deel van model van recruitment equity, Canle & Turban 2001)\

3. METHODISCHE VERANTWOORDING

In dit hoofdstuk wordt aan de hand van verschillende theorieën een methodische aanpak voor het onderzoek geformuleerd. Eerst wordt er beschreven of er sprake is van een kwalitatief of een kwantitatief onderzoek, daarna zal er worden beschreven welke data er voor het onderzoek gebruikt zullen worden en welke data verzameling methode hierbij horen. Tot slot zullen de bronnen die hiervoor gebruikt gaan worden, worden beschreven.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 16

K. Barr, 23-01-15,
Dit is een goede samenvatting van enkele ideen, maar ik mis de aansluiting met jullie onderzoek. Hoe gaan jullie deze begrippen, modellen gebruiken om tot meer inzicht in het probleem en oplossing?

3.1 Soort onderzoekTijdens het uitvoeren van het onderzoek zullen er verschillende kwalitatieve onderzoeksmethoden gehanteerd gaan worden. De onderzoeksgroep betreft medewerkers van Feenstra, leerlingen en medewerkers van een ROC die affiniteit hebben met technische opleidingen en de arbeidsmarkt. Hiervoor hebben we gekozen omdat we willen onderzoeken wat Feenstra te bieden heeft als werkgever, waar potentiële medewerkers naar kijken tot het kiezen van Feenstra. Er is dus gekozen voor kwalitatieve onderzoeksmethoden, omdat het om persoonlijke meningen van mensen gaat. Er wordt tijdens dit onderzoek gebruikt gemaakt van theorie die door de onderzoeksmethoden optimaal benut worden.

3.1.1. Dataverzamelingsmethode Er zijn vele verschillende dataverzamelingsmethode. Om tijdens het onderzoek de juiste en relevante informatie te verzamelen zal er gebruik gemaakt worden van de volgende methoden:

Literatuuronderzoek/deskresearchIn het literatuuronderzoek, welke beschreven is in het theoretisch kader, wordt voornamelijk gebruik gemaakt van secundaire literatuur (Verhoeven, 2010). De literatuur volgens (Stel, 2009), (P&O Actueel) en (UWV, 2014) zal worden gebruikt om de deelvragen te beantwoorden.

Half gestructureerde interviewsIn een half gestructureerd interview liggen de vragen en antwoorden niet van tevoren vast maar de onderwerpen wel. De interviewer heeft voor het gesprek een aantal onderwerpen vastgesteld. Deze worden door middel van een open beginvraag en doorvragen uitgediept. Deze manier van interviewen zal gehanteerd worden om op deze manier de geïnterviewde ook invloed op het gesprek uit te laten oefenen en op deze manier het interview meer uit te diepen (Verhoeven, 2008). Doordat de vragen vast liggen kan er een vergelijking gemaakt worden. Ook is het belangrijk om enkele gesloten vragen te stellen zodat er een duidelijke vergelijking gemaakt kan worden. Met de interviews zal rekening gehouden worden met verschillende afdelingen die indirect te maken hebben met de doelgroep monteurs. Gezien het korte tijdsbestek waarin het onderzoek plaats vindt is er gekozen voor een relatief kleine onderzoekspopulatie met verschillende achtergronden die snel toegang geven tot de benodigde data. Ook wordt er gekozen voor een telefonisch interview, in plaats van face to face. Ook dit heeft te maken met het gebrek aan tijd. Er is gekozen om een interview te houden met een ketenmanager die leiding geeft aan monteurs. De ketenmanager kan ons goed vertellen over de werkzaamheden van een monteur en de arbeidsvoorwaarden die de monteurs hebben. Daarnaast zal er meegelopen worden met 3 monteurs( Dit betreft een halve dag meelopen en aansluitend een interview van een half uur). Deze monteurs worden onderverdeeld in jong, oud, kort- en lang dienstverband. Tijdens het meelopen is er ruimte voor het stellen van vragen. De vraagstelling heeft vooral tot betrekking ‘Waarom’ zij bij Feenstra werken. Ook is het goed om te vragen of deze monteurs zelf ook ideeën hebben over het bereiken van de doelgroep. Ook zal er met medewerkers van de afdeling Marketing & Communicatie worden gesproken over het onderwerp. Dit zal gaan over de mogelijkheden van de vacaturewebsite en over de communicatie die via deze website verspreid mag worden. Ook kan worden vertelt welke wervingskanalen er nu worden gebruikt en hoe deze wordt beheert. Ook worden hun ideeën en expertise besproken (zie stakeholdersanalyse).Ook wordt er een interview gehouden met een opleidingsmanager van Feenstra om te weten welke doorgroeimogelijkheden Feenstra biedt binnen het bedrijf.Daarnaast worden er interviews gehouden met potentiële medewerkers (Opleidingsmanager) op een ROC om een beeld te krijgen waar zij op letten tot het kiezen van een werkgever. Het korte tijdsbestek geeft weinig ruimte om scholieren te spreken. Door medewerkers van ROC te spreken, geeft het een globaal beeld van de wensen en behoeften van scholieren en net afgestudeerden. De interviews geven antwoord op de deelvraag ‘Hoe kan Feenstra aantrekkelijk zijn voor de doelgroep?’.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 17

3.1.2. Fieldresearch Het gaat hier om het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens waarvoor er onderzoek moet worden verricht binnen Feenstra. Deze gegevens zijn niet met een deskresearch te achterhalen. Doordat er helder moet worden waarom het aantrekkelijk is om bij Feenstra te werken is er gekozen voor meeloopdagen met monteurs. Op deze manier de medewerkers zelf vertellen hoe het is om bij Feenstra te werken, op welke manier zij Feenstra hebben gevonden en welke wervingskanalen ze aanraden. Zij kunnen precies vertellen wat het werk inhoudt en dat kan ook zelf, door de onderzoekers, ervaren worden. Een aansluitend gesprek met een hoofdmonteur en de ketenmanager is een must. Deze kunnen deze dan bevestigen. Ook worden de vacatures, hoe deze nu zijn, worden geanalyseerd en gekeken hoe deze arbeidsvoorwaarden zijn beschreven. De meeloopdagen zal bijdragen aan het beantwoording van de deelvraag ‘Welke middelen kan Feenstra gebruiken om de doelgroep te bereiken’.

3.1.3. Data Uit de hiervoor beschreven dataverzamelingsmethoden vloeit data voort. De data die gebruikt wordt tijdens het onderzoek zijn:

OpiniesDit zijn de belangrijkste bronnen van data. Deze data wordt verzameld tijdens het voeren van interviews en fieldresearch. Hiermee zullen de deelvragen grotendeels beantwoord kunnen worden en zullen ons richting geven tot het komen van een goed advies.

Feitelijke gegevens en inhoudHieronder vallen de gegevens die uit literatuuronderzoek voorvloeien. Deze gegevens zullen ook op betrouwbaarheid getoetst worden tijdens de interviews.

De betrouwbaarheid van het onderzoek zal in zoverre gegarandeerd worden, dat wanneer een interview wordt gevoerd, deze uitgewerkt zal worden en nogmaals door de geïnterviewde wordt doorgelezen Dit zorgt voor extra controle op betrouwbaarheid. Het onderzoek is niet valide omdat er met verschillende opinies gewerkt wordt en het dus niet te vergelijken is met een vergelijkbaar onderzoek bij een andere organisatie.

3.2 ConclusieBovenstaande onderzoeksmethoden zullen binnen de geplande tijd van het onderzoek uitvoerbaar zijn. De onderzoeksmethoden sluiten aan bij de deelvragen. De interviews zullen antwoord geven op deelvraag 2. Voor de vraagstelling zal onder andere gebruik worden gemaakt van de literatuur van Stel(2009) en Canle & Turban(2001). Het meelopen met de monteurs kan antwoord geven op deelvraag 1. Voor de vraagstelling wordt gebruik gemaakt van de literatuur van Stel (2009) Klaessen(2013), Van Hoof (2002), Windesheim(2012) en Hewlet, Sherbin & Sumberg (2009).

Aan de hand van de fieldresearch zullen de meningen van de medewerkers omtrent het onderwerp in kaart worden gebracht. Uiteindelijk moet dit gaan zorgen tot de beantwoording van de hoofdvraag.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 18

K. Barr, 23-01-15,
Deze conclusie vlooit niet voort uit het voortgaande.Over de hoofdstuk: Je maakt nniet duidelijk hoe je methoden van dataverzameling zich houden tot je theorieen en modellen. Hoe komen je centrale begrippen (doelgroep, wervingsstrategieen, wervingskanalen) hier terug.
K. Barr, 23-01-15,
Het is niet voldoende om dit alleen maar te constateren, je moet het laten zien aan de lezer. Zie opmerkingen aansluiting dataverzameling en deelvragen.

4. BEANTWOORDING DEELVRAGEN

4.1 Welke middelen moet Feenstra in zetten om de gewenste doelgroep te bereiken?

In de probleemanalyse is de doelgroep vastgesteld. Het functieprofiel van onderhouds- en service monteur kan worden gekwalificeerd als een functie voor laagopgeleiden. Om te weten hoe Feenstra aantrekkelijk kan worden voor deze doelgroep moet in kaart worden gebracht wat de motivatie is van de doelgroep om te kiezen voor een werkgever.

4.1.1. Samenwerking met ROC In het gesprek met opleidingsmanager Installatietechniek ROC is naar voren gekomen dat ROC wel degelijk samenwerkingsverbanden zoekt met organisaties. Het gaat vooral om organisaties die soortgelijke functies bekleden die aansluit op de opleiding van de studenten. Hij gaf aan dat deze generatie vooral extrinsiek worden gemotiveerd en doorgaans niet loyaal zijn aan een werkgever. Of zij nou bij Eneco, Feenstra of Breman werken, het gaat om het loon ( in geld, in natura, aanspraken en variabele beloningen). Hij gaf aan dat dit een goed gegeven kan zijn voor vacatures. Ook gaf hij aan dat hij met meerdere organisaties, onder ander Feenstra, problemen ondervindt in de samenwerking. Vanuit de opleiding wordt er contact opgenomen met organisaties, zoals Feenstra, voor eventuele stageplaatsen. Bij Feenstra is het instapniveau van een monteur MBO 3 niveau. Doorgaans biedt de ROC studenten aan met een MBO 2 niveau aan voor een stageplek, Feenstra gaat hier niet mee akkoord. Zij vinden dat niveau te laag en willen liever studenten met MBO 3 niveau. Om door te stromen naar MBO niveau 3 moet een student een passende organisatie zoeken waarin hij/zij 4 dagen werkt en 1 dag naar school gaat(BBL-traject). Dit is heel moeilijk omdat veel organisaties, onder andere Feenstra, dit niet accepteren. Dan is het onmogelijk om voor een student door te stromen.

Ook gaf de opleidingsmanager installatietechniek ROC aan dat er op dit moment een plan wordt geschreven om het dreigende tekort aan goed geschoolde technici in Amsterdam te vermeerderen. Dit tekort zal in de toekomst verder oplopen. Tegelijkertijd loopt ook de werkloosheid onder jongeren op en daalt hun interesse in technische opleidingen. Dit wordt het ‘Masterplan Techniek’ genoemd en is een private - publieke samenwerking tussen organisaties(zoals Feenstra) en scholen (Zoals ROC). Het advies van de opleidingsmanager Installatietechniek ROC was eveneens om te participeren aan dit concern. Dit laat een grote mate van Social Value en betrokkenheid zien en trekt meer toekomstig personeel.

4.1.2. Werken bij Feenstra “De vacaturewebsite is het meest gebruikte kanaal om nieuwe collega’s te werven”, zegt Stel (2009), Van Vloten & de Koning (2014). Het is daarom van belang dat de vacaturewebsite up to date, gebruiksvriendelijk en toegankelijk is voor elk apparaat. De informatie moet helder beschreven zijn en de juiste mensen moeten bereikt worden. Omdat de opdrachtgever aangaf dat de website een belangrijk onderdeel is, wordt dit onderwerp volledig in deelvraag 3 behandeld.

4.1.3. Onderzoek meest gebruikte online kanalen voor werkzoekende In 2012 heeft TNS NIPO in samenwerking met StudentenWerk onderzocht onder hoe jongeren naar werk zoekt. De steekproef is gedaan bij 1.255 jongeren van 18-29 jaar. Er kan gesteld worden dat vooral online wordt gezocht naar werk. Het is vooral interessant hoe jongeren dit aanpakken, daarom worden de volgende resultaten genoemd:

- 39 procent gaat direct naar Google om vanuit daar verder te zoeken.- 23,8 procent van de respondenten zoekt een baan via een vacaturebank.- 22,9 procent van de respondenten die zich online oriënteren, raadpleegt als eerste de website

van potentiële werkgevers.- 8,8 procent zet sociale netwerken als Facebook, Twitter en LinkedIn in.- 5,5 procent gaat naar de website van een uitzendbureau.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 19

4.1.4. Social Media

FacebookOp 17 december 2014 waren er in totaal 9,2 miljoen (waarvan 8,9 miljoen ouder dan 15 jaar) Facebook gebruikers in Nederland (Oosterveer, 2014). Tevens wordt gesteld dat een doelgroep makkelijker, goedkoper en laagdrempelig bereikt kan worden (POactueel, 2014). Uitgaande van de gegevens kan gesteld worden dat een grote deel van de doelgroep gebruik maakt van Facebook. Wat opvalt uit het onderzoek van TNS NIPO is dat maar 8,8 procent sociale netwerken gebruikt om een baan te vinden. In de probleemanalyse zijn we tot de conclusie gekomen dat het merk 'Feenstra' nog niet bekend is bij het grote publiek. Door het grote bereik dat Social Media heeft kun je dit als middel gebruiken om de 'Employer Branding' van Feenstra te verbeteren. Tevens kunnen hier de vacatures op geplaatst worden, of dit indirect tot meerdere sollicitanten via social media leidt is niet bekend. Wel kan Feenstra zich profileren als goede werkgever en via social media doorverwijzen naar de (vacature) website.

LinkedInAls het gaat om Social Media lijkt de overbrugging tussen privé en zakelijk minder groot te worden. Hierdoor gaan organisaties steeds meer sociaal professionele netwerken gebruiken om kandidaten te werven. Denk daarbij aan LinkedIn, waarbij professionals hun CV online uploaden. Organisaties kunnen professionals op deze manier benaderen. Het gebruik hiervan is in de afgelopen 4 jaar met 200% gegroeid. Het nadeel van LinkedIn is dat de gebruikers ervan vaak alleen hoogopgeleiden zijn met een HBO+ achtergrond. Door dit gegeven is in overleg met de opdrachtgevers en de ketenmanager uitgekomen dat LinkedIn en Twitter geen goede manier is om de gewenste doelgroep te bereiken.

4.1.5 Vacaturewebsites Uit het onderzoek is ook gebleken dat maar liefst 23% gebruik maakt van vacaturewebsites. In Nederland heb je veel verschillende vacaturewebsites die onderdeling nog best veel verschillen. Je hebt namelijk twee marktleiders namelijk Nationale Vacaturebank en Monsterboard die elk vakgebied bedienen. Tegenwoordig zijn er ook steeds meer vacaturewebsites die gratis zijn of websites die alleen voor bepaalde branche of opleidingsniveau is. Voor Feenstra is het belangrijk dat ze een groot bereik krijgen omdat er een krappe arbeidsmarkt is en het merk Feenstra niet heel bekend is.

4.1.6 ConclusieIn deze deelvraag zijn de middelen beschreven welke Feenstra kan inzetten om de gewenste doelgroep te bereiken. Hierin is een selectie gemaakt van welke kanalen en middelen het meest effectief zijn voor de doelgroep. Deze selectie bestaat uit de samenwerking met scholen (ROC Installatietechniek), De werken bij Feenstra website en online kanalen ( inclusief social media). De resultaten laten zien dat ROC wilt samenwerken met Feenstra, maar dat de instapeisen in de weg staan. Het probleem ligt nu bij Feenstra. De Koning en van Vloten (2014) geven aan dat de vacaturewebsite het meest gebruikte kanaal is, 23% van alle werkzoekenden maakt hier gebruik van. De resultaten laten zien dat de website niet toegankelijk is en niet gebruiksvriendelijk. Als er wordt gekeken naar de online kanalen kan geconcludeerd worden dat slechts 8,8 procent van de doelgroep gebruik maakt van kanalen als Facebook. Er moet meer aandacht besteedt worden aan de tekst in de vacature, hoe hoger deze vacature eindigt in bijvoorbeeld in zoekopdracht via Google, hoe sneller de doelgroep uitkomt bij Feenstra. Woorden als ‘doorgroei’, ‘goed salaris’ kunnen daarbij helpen. Maar ook de hoeveelheid woorden over de bedrijfstechnische en functiegerelateerde informatie is hierbij belangrijk. Er kan geconcludeerd worden dat Feenstra hierin een inhaalslag moet maken.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 20

4.2 Hoe kan Feenstra aantrekkelijk worden voor de doelgroep?In de vorige deelvraag is beschreven welke middelen Feenstra kan inzetten om de gewenste doelgroep te bereiken. In deze deelvraag wordt beschreven hoe Feenstra aantrekkelijk kan worden voor de doelgroep. Hierin zijn de behoeften beschreven van de doelgroep

4.2.1 Intrinsiek of Extrinsiek gemotiveerd Wanneer motivatie van een bepaalde groep in kaart gebracht moet worden is het van belang om onderscheid te maken tussen intrinsieke of extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie gaat over de motivatie van de medewerker die bepaald wordt door eigen behoeften, waarden en interesses. Bij extrinsieke motivatie wordt men gemotiveerd door externe drijfveren zoals bijvoorbeeld geld en de secundaire arbeidsvoorwaarden.

Van Hoof (2002) stelt dat laaggeschoolde Nederlanders nog steeds het salaris de belangrijkste factor vindt om te kiezen voor een werkgever maar dat dit wel steeds meer aan het verschuiven is. Men hecht steeds meer waarde aan intrinsieke factoren van het werk wat aansluit op de capaciteiten van een individu. Als we naar de onderkant van de arbeidsmarkt kijken dan blijkt uit onderzoek van TNO dat lager opgeleiden naar oriëntatie van werk nog heel traditioneel blijkt te zijn. Volgens het onderzoek blijkt dat de motivatie tot werken nog steeds de beloning de boventoon voert ten opzichte van het inhoud van het werk. Wel is uit onderzoek gebleken dat laagopgeleiden veel waarden hecht aan de arbeidsidentiteit, denk aan een uniform waarmee ze geassocieerd worden of de bedrijfsnaam.

4.2.2. Doorgroeimogelijkheden Uit interviews is gebleken dat Feenstra doorgroeimogelijkheden biedt voor onderhouds- of servicemonteurs. Zo gaf de ketenmanager van Heerhugowaard aan dat er continu gewerkt wordt aan de bekwaamheid van monteurs. De vraag is of hierdoor Feenstra aantrekkelijker wordt als werkgever. Ook hier heeft TNO onderzoek naar gedaan. Opvallend uit het onderzoek is dat de doorgroeimogelijkheden voor de onderkant van de arbeidsmarkt alleen maar weerstand op roept. Het maakt Feenstra dus alleen maar onaantrekkelijk als je focust op het bieden van nieuwe uitdagingen en doorgroeimogelijkheden.

4.2.3. Flexibele werktijden Volgens de theorie van Hewlet, Sherbin en Sumberg (2009) wordt je een aantrekkelijke werkgever voor werkzoekenden tussen de 14 – 34 jaar als er sprake is van flexibele werktijden. Feenstra lijkt dit aan te kunnen bieden. Zoals in veel vacatures wordt vermeld zijn er niet alleen storingen tussen 9 en 5. Echter, dit wordt zodanig vermeld dat het verplicht is om 24-uur per dag beschikbaar te zijn. Vermeld de flexibele werktijden zodanig dat het een zegen voor de sollicitant is om ook wel eens na 5 uur te werken. Vermeld dat er flexibele werktijden mogelijk zijn omdat Feenstra een 24-uurs service heeft.

Een voorbeeldtekst in een vacature kan zijn:

Werk jij ook niet liever je hele loopbaan tussen 9-5uur? Dan ben je bij Feenstra aan het juiste adres. Feenstra biedt namelijk een 24-uur service waardoor het mogelijk wordt om flexibele werktijden in te plannen!

4.2.4. Primaire Arbeidsvoorwaarden Uit interview met de ketenmanager is naar voren gekomen dat Feenstra meer salaris biedt dan haar concurrenten. Echter vermeld Feenstra nergens dat ze op het gebied van de primaire arbeidsvoorwaarden aantrekkelijker is dan haar concurrent. Dit is een gemiste kans omdat dus blijkt dat laaggeschoolde medewerkers vaak opzoek zijn naar een redelijk salaris.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 21

4.2.5. Secundaire Arbeidsvoorwaarden Naast de iPad die medewerkers krijgen kan Feenstra zich ook onderscheiden ten opzichte van haar concurrenten om de variabele beloning in te gaan voeren. In gesprek met de afdeling P&O blijkt dat er plannen zijn om de monteurs een sales opleiding aan te bieden. Het voordeel hiervan is dat de monteurs het gezicht achter het product is voor de klant en dat monteurs het meeste contact heeft met de klant. Door monteurs ook de mogelijkheid te geven om het product te kunnen verkopen geeft dit extra motivatie voor de monteur. Naast dat je een variabele beloning kan instellen per verkochte ketel zal de monteur ook extrinsiek worden gemotiveerd omdat ze de expertise kunnen inzetten om bij te dragen aan het bedrijfsresultaat.

4.2.6. Arbeidsidentiteit Zoals eerder beschreven is voor laagopgeleiden de arbeidsidentiteit belangrijk. Uit interviews met monteurs is gebleken dat Feenstra op het gebied van arbeidsidentiteit een aantrekkelijke werkgever is. De monteurs gaven aan trots te zijn op de bussen en het gereedschap dat Feenstra beschikbaar stelt om het werk uit te kunnen voeren. Waar Feenstra niet sterk in is dat is het ‘Employer Branding’. Naar voren is gekomen dat men vindt dat het merk Feenstra onbekend is bij zowel de klant als werkzoekende. Zo gaven relatief nieuwe medewerkers aan bij toeval Feenstra te hebben gevonden en dat ze niet eerder wisten wat voor een bedrijf Feenstra was. Daar is nog een inhaalslag voor Feenstra te halen.

4.2.7. ConclusieIn deze deelvraag is beschreven hoe Feenstra aantrekkelijk kan zijn voor de doelgroep. Het deskresearch heeft enkele variabelen opgeleverd welke essentieel zijn voor de doelgroep. Allereerst is er ‘extrinsieke motivatie’ benoemd. De resultaten laten zien dat Feenstra meer salaris biedt dan de concurrenten. Daarna zijn de ‘flexibele werktijden’ genoemd, de resultaten laten zien dat Feenstra aan deze eis voldoet. Gekeken kan worden naar de 24 uur service die Feenstra aanbiedt en de mogelijkheden om s’ avonds en in het weekend te werken. Bij het benoemen van de ‘secundaire arbeidsvoorwaarden’ laten de resultaten zien dat er doorgroeimogelijkheden zijn, alle monteurs een Ipad krijgen en dat er sprake is van variabele beloning. Als er wordt gekeken naar de ‘arbeidsidentiteit’ laten de resultaten zien dat Feenstra niet sterk als werkgeversmerk optreedt. Het is vrijwel onbekend bij de klant, als werkzoekende. Om aantrekkelijker te worden voor de doelgroep zal er een inhaalslag moeten worden gemaakt bij arbeidsidentiteit. Geconcludeerd kan worden dat Feenstra wel over de zaken beschikt om aantrekkelijk te zijn voor de doelgroep, alleen dat dit meer moet worden vertaalt in employer branding.

4.3 Hoe draagt het werken-bij-Feenstra website bij aan het werven van de geschikte medewerkers?

In de vorige deelvragen is beschreven waar de doelgroep behoefte aan heeft, met welke middelen Feenstra kan inspelen op deze behoefte en het aanbod van Feenstra qua arbeidsvoorwaarden. Voor beantwoording van deze deelvraag zijn gesprekken gevoerd met de CEO van Effectory, hoofd Communicatie van Feenstra, de ketenmanager van de regio Amsterdam de HR Business Partner. Tot slot is ook een webseminar gevolgd, gegeven door Wouter van Vloten en Marlene de Koning. In deze

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 22

deelvraag proberen we eerst aan de hand van Cable & Turban (2001) model tot beantwoording te komen waar een goede werken bij website rekening mee moet houden. Vervolgens wordt de theorie gekoppeld aan de input die gekregen is van verschillende stakeholders om zo tot beantwoording te komen hoe we website kan bijdragen tot het werven van geschikte medewerkers.

Model Cable & TurbanCable & Turban (2001) hebben een model opgesteld waarin wordt afgebeeld hoe volgens hen het werving & selectieproces verloopt vanuit het oogpunt van een werkzoekende. In het model hiernaast staan de verwachte onderlinge relaties afgebeeld die van invloed zijn op de mate waarin een werkzoekende zich aangetrokken voelt tot een organisatie. Naamsbekendheid (employer familiarity) is volgens dit model van invloed op reputatie (employer reputation) en imago (employer image). Reputatie en imago zijn van invloed op elkaar, dus wanneer de reputatie beter wordt, wordt het imago dat ook en andersom (Veltien E, 2008).

De werken bij website heeft vooral invloed op het imago. Cable & Turban hebben drie categorieën samengesteld dat het imago vormt en wat voor werkzoekende belangrijk is. Dit zijn; Employer Information, Job information en People information.

(deel van model van recruitment equity, Canle & Turban 2001)

4.3.1. Employer Information Employer information is informatie over de werkgever. De werkzoekende vindt het belangrijk dat er informatie wordt geboden waar de organisatie voor staat, de historie en cultuur. Employer information staat haaks aan de arbeidsidentiteit. Uit gesprek met medewerker Communicatie werd aangegeven dat ze het belangrijk achten wat het bestaansrecht en de visie van de organisatie is. Als we kijken naar de huidige werken bij website van Feenstra staat dit nog niet vermeld. Het is belangrijk voor een organisatie om dit wel te doen, anders kan het zo zijn dat een potentiële sollicitant zich niet kan identificeren met de organisatie (Porter, 1980). Tevens is uit het gesprek gebleken dat de gehele missie, visie en bestaansrecht van de organisatie nog niet is uitgeschreven. Wat wel bekend is dat Feenstra als kernwaarden de volgende keywords gebruikt: Vertrouwd, Vakkundig, Veilig &Vooruitstrevend.

Social ValueSocial Value is een onderdeel van de employer information. Guido Heezen geeft aan dat het belangrijk is voor een organisatie, als goede werkgever, om de Social Value te laten zien. Daarmee wordt het maatschappelijk verantwoord ondernemen benoemd. In 2014 is het de trend om passief talent aan te trekken geeft Van Vloten (2014) aan. Met passief talent worden de personen bedoeld die niet actief op zoek zijn naar een baan, maar die worden benaderd door organisaties via bijvoorbeeld sociaal professionele netwerken zoals LinkedIn. De organisatie wordt, in de ogen van deze groep, aantrekkelijk door de Social Value te laten zien. Het vermelden van Social value is niet zozeer belangrijk voor de groep monteurs maar wel belangrijk voor andere vacatures die vermeld zijn op de werken bij website.

4.3.2. Job Information Dit is de informatie over de ‘job’ waar ingespeeld moet worden op interesses. Denk daarbij aan het salaris, doorgroeimogelijkheden en, in het geval van Feenstra, de mooie apparatuur. In de eerste deelvraag is naar voren gekomen dat Feenstra aantrekkelijk is door de betere arbeidsvoorwaarden dan de concurrent. Tevens zal de invoering van de variabele beloning Feenstra onderscheiden. De website is hier het geschikte middel voor om dit verder uit te lichten. De website kan bijdragen aan het enthousiasmeren van de potentiële sollicitant door dit visueel te laten zien op de website, waar de potentiële sollicitant eventueel in de toekomst mee gaat werken.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 23

4.3.3. People InformationMet people information bedoelt het model van Cable&Turban (2001) dat het belangrijk is informatie te geven over de mensen die werken binnen Feenstra. Hierin kan de werkzoekende zien wat voor type mensen er in de organisatie werken. Hier kan de werkzoekende al de eerste afweging maken of hij/zij zich kan identificeren met het type collega. Dit kan in de vorm van een filmpje, of een geschreven verhaaltje op de site. Veltien (2008) stelt wel dat een filmpje persoonlijker is en dat een werkzoekende zich meer voelt aangetrokken dan een geschreven verhaal. Een concurrent als Eneco doet dit in een vorm van een verhaal. Waar Breman dit doet door middel van een filmpje.

4.3.4. Voordelen E-RecruitmentVan Vloten en de Koning (2014) gaf in het webseminar aan dat de vacaturewebsite het meest gebruikt kanaal is om sollicitaties binnen te krijgen. Het is daarom belangrijk dat de vacaturewebsite er goed uit ziet, maar vooral toegankelijk en gebruiksvriendelijk is (dus voor allerlei mobile devices). Dit wordt tevens bevestigt door Stel (2009).

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 24

Binnen de werving en selectie is arbeidsmarktcommunicatie belangrijk. In de arbeidsmarktanalyse, beschreven in de probleemanalyse, kan worden geconcludeerd dat er een krapte is hierdoor wordt je communicatie naar de arbeidsmarkt steeds belangrijker. De ketenmanager heeft dit bevestigt en gaf aan dat de markt op dit moment moeilijk te bereiken is. “Feenstra heeft goede en gekwalificeerde medewerkers nodig’’. Dit betekent dat de medewerker minimaal een onderhoudsdiploma (BBL) moet hebben en meest ideale is dat ze ook een servicediploma hebben.”, vertelde hij. Volgens de ketenmanager kan de werken bij Feenstra website kan hier in zijn bijdrage leveren door dit expliciet te vermelden.

De literatuur van Valkenburg (2014) sluit goed op het gesprek dat is gevoerd met de CEO van Factory. Het artikel, dat is gevonden op P&O actueel, geeft tevens een compleet beeld van de voordelen van een goede vacaturewebsite.

Publicatie van vacatures op de website is doorgaans goedkoper dan publicatie in een krant of tijdschrift. Voor een krant of tijdschrift worden bepaalde marges gevraagd voor een aantal vacatures per uitgave. Voor de uitgaves in de krant is gekeken naar een vacature die 60 dagen lang wordt gepubliceerd, de prijzen die daarop zijn gebaseerd zijn afkomstig van ‘NRC Nederland’ en ‘De Telegraaf’. De tarieven variëren van €€300, - en €1.900, - (Telegraaf & NRC Nederland, 2014). Als een vacaturewebsite eenmaal gemaakt is, zullen er alleen kosten worden verbonden aan het onderhoud. Deze zitten meestal al inbegrepen in het loon van de verantwoordelijke van de website (Marketing & Communicatie). Je kan stellen dat een website dus goedkoper is en een langere looptijd heeft dan een krant of tijdschrift.

Andere voordelen is dat een vacature snel geplaatst en verwijderd kan worden en dat online solliciteren minder moeite kost dan. Er zijn geen enveloppen, postzegels en/of tussenpersonen nodig. Tot slot is het ook een goede en makkelijke manier om in een keer, heel veel informatie los te laten. Dit is iets wat Breman en Eneco op dit moment goed beheersen, de site is nu toegankelijk en gebruiksvriendelijk. De ‘direct solliciteren’ knop maakt het voor werkzoekenden makkelijker om snel te reageren. Feenstra heeft dit nog niet.

4.3.4 ConclusieIn deze deelvraag is beschreven hoe de website kan bijdragen aan het bereiken van de gewenste doelgroep. Deze deelvraag is toegevoegd ter behoefte van de opdrachtgever. Allereerst is er gekeken naar de ‘employer information’. Hierin werd de arbeidsidentiteit, de social value en de bestaansrecht beschreven. De resultaten laten zien dat Feenstra deze niet heeft verwerkt op de website. Daarna werd gekeken naar de ‘job information’, dit gaat over de arbeidsvoorwaarden en alles wat met de inhoud van het werk te maken heeft. De resultaten laten zien dat er alleen informatie staat in de vacatures zelf, maar dat er geen leuke plaatjes of filmpjes te zien zijn. Iets wat de concurrenten wel hebben. Tot slot wordt de ‘people information’ beschreven, dit gaat over de informatie over de collega’s en hun cultuur. Arbeidsidentiteit speelt hier ook een rol. De resultaten laten zien dat Feenstra deze niet heeft verwerkt op de website, waar de concurrenten dit wel hebben gedaan. Het is belangrijk dat dit wordt opgepakt om dat het optimaliseren van de vacaturewebsite voordelen met zich mee brengt. Het scheelt ten eerste kosten, het is laagdrempelig en het geeft de kans om veel informatie los te laten. Er kan geconcludeerd worden dat Feenstra te weinig inspanningen heef geleverd voor de vacaturewebsite, hierin zal een inhaalslag gemaakt moeten worden.

5. CONCLUSIE HOOFDVRAAG

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 25

De eerste conclusie is dat de vacaturewebsite van Feenstra inderdaad kan bijdragen tot een betere werving van gekwalificeerd goed personeel. Zo blijkt uit dit onderzoek namelijk dat monteurs vaak op websites van organisaties kijken om te solliciteren. Maar voordat potentiele kandidaten op de website kijken is het vooral voor Feenstra van belang om bekender te worden als werkgever, ook wel Employer Branding genoemd. De meest geschikte kanaal om bekender te worden als werkgever is: Social media. De doelgroep van Feenstra zit zo vaak op social media dat dit de ideale kanaal is. Feenstra heeft op dit moment bijvoorbeeld al een Facebook-pagina. Echter is deze Facebook-pagina meer gericht op het verkopen van de ketels, een onderwerp waar de leeftijdsdoelgroep van Feenstra vaak geen interesse in heeft.

Als Feenstra zich goed heeft geprofileerd, is het belangrijk dat de werken bij website functioneel ingericht wordt. Op dit moment lijkt er niet goed over nagedacht te zijn. De concurrentie heeft een eigen werken bij website opgericht. Deze is bereikbaar via de algemene pagina bv. www.eneco.nl en via een eigen link, namelijk: www.werkenbijeneco.nl. Feenstra heeft slechts één mogelijkheid, namelijk via de algemene pagina. Verder staat de vacature website niet makkelijker vermeld op de website van Feenstra. De vacaturewebsite is de allerlaatste knop (helemaal rechts onder) op de startpagina. Dit schept het idee dat het vervullen van de vacature geen urgentie kent. Verder maakt Feenstra het niet makkelijk om te solliciteren. Allereerst staat de vacature als Pdf-formaat op de website. De allereerste conclusie is dat hiermee het aantal sollicitanten wordt verminderd. Niet iedereen heeft de programma Adobe Reader op zijn/haar computer. Verder zijn werkzoekenden niet gewend dat organisaties hun vacatures kenbaar maken via Pdf-bestanden. Dit schept bepaalde verwachtingen of ideeën over Feenstra dat niet strookt met de meerderheid van de organisaties. Dit kan ook een reden zijn om niet te solliciteren.

Een ander conclusie is dat de arbeidsmarkt momenteel krap is. Er staat meer vacatures open dan dat er sollicitanten zijn. Dat vacatures moeilijker vervulbaar zijn wordt dus door meerdere bedrijven ervaren. Volgens de ROC van Amsterdam is er een mogelijkheid voor Feenstra om de instroom te stimuleren door samen te werken met de ROC. Echter, dit heeft consequenties voor de eisen die Feenstra stelt. Schoolverlatende jongeren hebben vaak geen 3 jaar werkervaring, zoals Feenstra altijd in de vacature eist. Verder geeft de ROC aan dat zij vaak studenten van niveau 2 hebben die opzoek zijn naar een werkplaats. Feenstra zou hier op in kunnen spelen door de voorwaarden in de vacature bij te stellen. Een nadeel is wel dat schoolverlaters vaak andere prioriteiten hebben en geld hun grootste motivatie is. Volgens de ketenmanager betaalt Feenstra gemiddeld meer salaris uit dan de concurrentie. Dit komt helaas alleen nergens in terug. Verder schijnt Feenstra goede arbeidsvoorwaarden te hebben zoals het bedrijfsbusje wat de medewerker voor zijn deur kan parkeren. Feenstra schijnt hier ook erg trots op te zijn, maar ook dit komt helaas nergens in terug. Dit maakt het voor werkzoekenden moeilijker om Feenstra te onthouden als organisatie. Werkzoekenden hebben op dit moment niets waar ze Feenstra aan kunnen relateren.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 26

K. Barr, 23-01-15,
Is de hoofvraag Op welke manier moet de wervingsstrategie van Feenstra worden vormgegeven zodat monteurs (online) effectief geworven kunnen worden?hiermee beantwoord? Zie opmerking bij begrippen – wervingsstrategie.

5.1 DiscussieHet project heeft wat vaart meekregen vanwege de korte tijd die was ingepland. Dit maakte dat er meer telefonisch geïnterviewd werd dan face to face. Dit maakte het onpersoonlijker en het doorvragen was moeilijker. Ook werd beoogd meer te observeren, er zijn alleen enkele momenten geweest dat er op locaties gesprekken gevoerd werden en er met monteurs meegelopen werd.

Ook botste ons enthousiasme samen met de drukte van Feenstra (in verband met de decembermaanden). Wij overvielen Feenstra met veel informatie en hadden in korte termijn antwoorden nodig. Maar dat was niet altijd mogelijk waardoor wij enige vertraging opliepen in het project. Dat lag niet aan de opdrachtgever, maar aan de korte tijd waarin het project afgerond moest worden. Bijvoorbeeld bij het inleveren van het plan van aanpak heeft de opdrachtgever niet op korte termijn kunnen reageren. Dit zorgde ervoor dat de projectleden door gingen met de activiteiten die in dat plan beoogd werden. Dit brengt risico met zich mee omdat er vooraf niet duidelijk is afgestemd met de opdrachtgever of die het eens is met het plan. Dat is opgelost door elke week een momentje te hebben waarin er met de opdrachtgever werd gecommuniceerd wat de voortgang was. Hierin werden ideeën en activiteiten benoemd waar de opdrachtgever op kon reageren en eventueel feedback op zou kunnen geven.

In het vorige project was dit hetzelfde geval, het plan van aanpak was niet bekeken en tijdens het afronden van het project vertelde de opdrachtgever dat zij een ander idee had over het eindproduct. Dit zorgde ervoor dat er meer activiteiten en inspanningen gedaan moesten worden. Er is toen te weinig contact geweest met de opdrachtgever en dit bracht het project in problemen. Om dat te voorkomen is de bovenstaande tussenweg (elke week een update) gekozen in samenspraak met Feenstra. Dit is van beide kanten plezierig bevallen.

In het vorige project schoten we tekort op betrouwbaarheid en validiteit. Het vraagstuk is niet van alle kanten bekeken en er is daarom een lichte aanname gemaakt. In dit project is getracht het anders te doen en deze wel van beide kanten te bekijken. Er is niet alleen gekeken naar wat Feenstra moet doen om aantrekkelijker te worden als werkgevers, er is ook gekeken wat de maatschappij terug moet doen. Daarom is contact gezocht met een publiekrechtelijke organisatie, de scholengemeenschap ROC sector Installatietechniek. Hierin werd besproken wat het ROC voor Feenstra kon doen en andersom. Zo kunnen beiden motieven worden belicht en een tussenweg gekozen worden.

Een nadelig situatie hiervan is dat pas aan het einde van het project teruggebeld werd door de ROC. Hierin werd handige informatie gegeven, vooral over het ‘Masterplan Techniek’. Het onderzoek zal concreter gemaakt worden als deze nog nader was onderzocht. De namen van de projectleiders zijn namelijk bekend en er kon contact worden opgenomen. Zoals hierboven geschreven zal dat dus, vanwege de tijd, telefonisch gebeuren. Liever hadden deze gesprekken dan face to face moeten worden gevoerd. Het advies over de samenwerking met de ROC is dus onvolledig.

Ook hebben Feenstra en ROC tegenstrijdige belangen, namelijk het instapniveau en de eisen. ROC wilt graag studenten met niveau 2 aanleveren, alleen accepteert Feenstra dat niet. Het is gemakkelijk als derde partij om te adviseren dat Feenstra meewerkt. Het probleem is namelijk dat deze groep niet tot het doelgroepprofiel behoort. Dan is dit niet de gewenste doelgroep en dan is er geen rekening gehouden met de wensen en behoeften van Feenstra. Het is daarom beter om vooral Feenstra te adviseren naar de evenementen te gaan en die informatie op te doen. Als derde partij is er moeilijk, vooral gezien de tijd, hier een oordeel over te scheppen en een helder advies te formuleren.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 27

6. Aanbevelingen

Aan de hand van de onderzoeksresultaten en de gegeven conclusie wordt er in dit hoofdstuk aanbevelingen gedaan omtrent het werken bij Feenstra.

6.1 Samenwerking met het ROC

In deelvraag 2 werd beschreven dat organisaties, onder andere Feenstra, niet altijd mee willen werken aan het bieden van stageplaatsen aan studenten met MBO niveau minder dan niveau 3. Daar zit een gat en hiervan kan Feenstra profiteren en de concurrenten voor zijn. Door deze studenten in dienst te nemen op stage of BBL basis, ongeacht het gegeven instapniveau, binden zij deze doelgroep aan de organisatie. Zo ondervindt Feenstra geen problemen met de bulk aan instroom die in de toekomst is voorspelt. Door onder andere een tekst te plaatsen met: ‘Leerlingen van het ROC (of andere instelling) kunnen hier terecht voor hun stageplaats of BBL traject voor MBO 3 niveau.’ Door deze mededeling onder andere ook in overleg op het ROC intranet voor Installatietechniek te plaatsen, zal het sneller gaan. Nog beter is om een pagina op de werken-bij-website te besteden aan ROC studenten.

Ook werd beschreven dat er op dit moment een plan ligt genaamd ‘Masterplan Techniek’ op initiatief van de gemeente Amsterdam. Doordat Feenstra hierin participeert, laat het een grote mate van Social Value en betrokkenheid zien en trekt meer toekomstig personeel. Dit kan mooi geplaatst worden op de vacaturewebsite met een kleine tekst waarop wordt ingegaan op dit onderwerp. Werkzoekenden kunnen zich hier mogelijk mee identificeren. Zo blijft Feenstra de concurrentie voor en vult dit een ander gat.

Een voorbeeldtekst kan zijn:

‘Feenstra is deel van het techniekpact dat is gesloten in Amsterdam. Het doel is dat meer jongeren kiezen voor een hoogwaardige technische opleiding, daar enthousiast over zijn en na afronding daarvan een vervolgopleiding gaan volgen of een technische carrière gaan opbouwen. Dat is nodig om ervoor te zorgen dat het Amsterdamse bedrijfsleven in de nabije toekomst over voldoende en goed geschoolde technisch personeel kan beschikken.’

Verder is het advies om aanwezig te zijn bij deze evenementen als Feenstra zijnde. Zo kan er contact gezocht worden met projectleiders (face to face) en kunnen nieuwe relaties(en samenwerkingsverbanden) opgebouwd worden. Dit zorgt er verder ook voor dat je als werkgever bekend kan worden op schoolverlatende werkzoekenden. Wat vooral wordt aangeraden is om bijvoorbeeld aanwezig te zijn bij opendagen op ROC’s.

De ROC gaf ook aan dat jongeren vaak andere interesses hebben en daarom moeilijk kunnen binden met de organisatie. Ze gaan vaak snel opzoek naar een nieuwe werkgever. Het advies voor Feenstra is om een opleidingsbeding in het contract op te nemen. Hierin kan je met de student afspreken dat zij de organisatie niet mogen verlaten binnen bijvoorbeeld 4 jaar. Indien de leerling dit wel doet, moet de leerling een bedrag betalen. Hoe lang de leerling minimaal in dienst moet blijven en wat de eventuele boete is hangt af van de opleidingskosten en de verwachte resultaten die een leerling kan opbrengen voor Feenstra. Het advies is daarom ook om hier samen met bijvoorbeeld de ketenmanager besluiten over te nemen.

6.2 Het veranderen van arbeidsvoorwaarden

In alle vacatures voor service- en onderhoudsmonteur richt Feenstra zich op werkzoekenden die al

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 28

minimaal 3 jaar in het vak zitten. Zoals vermeld in dit rapport kampt de techniek sector met een krappe arbeidsmarkt. Door minimaal 3 jaar werkervaring in de vacature te zetten wordt de segment van sollicitanten nog kleiner. Het advies is daarom om deze eis te schrappen en per sollicitant te beoordelen of iemand voldoende bekwaam is. Door deze zin te schrappen bereikt Feenstra een grotere groep en bereikt daarom meer sollicitanten. Wat verder ook wordt bereikt is dat jongeren meer zullen solliciteren.

Verder wordt er ook minimaal niveau 3 of 4 gevraagd. Dit is meer dan logisch. Maar omdat Feenstra moet werven in een krappe arbeidsmarkt en onvoldoende instromende monteurs heeft, lijkt het verstandig om in sommige gevallen een niveau 2 diploma te vragen. Dit zou dan een leerling kunnen zijn. Hiermee vergroot je de doelgroep ook. Er is tijdens interviews aangegeven dat een medewerker bij voorbaat al ongeschikt is als die niet aan de juiste kwalificaties voldoet. In geen één onderzoek blijkt dat dit inderdaad zo is, integendeel. De ROC van Amsterdam stimuleert organisaties juist om medewerkers van niveau 2 aan te nemen en intern verder op te leiden (Zie deelvraag 1). De ketenmanager geeft aan dat het niet moeilijk is om een medewerkers intern de juiste kwalificaties te laten halen. Het enige probleem is dat deze doelgroep vaak de neiging heeft om de organisatie vroegtijdig te verlaten, daarom geldt ook hier het advies om een opleidingsbeding op te nemen in het contract.

6.3 Optimaliseren van het 'Werken bij Feenstra' website

Een groot deel van de werkzoekende zoekt een nieuwe werkgever door direct naar de website van de desbetreffende bedrijf te gaan. De huidige 'Werken Bij Feenstra' website is nog verre van optimaal om deze groep enthousiast te maken om te komen solliciteren bij Feenstra. In vergelijking met de concurrenten van Feenstra en de constateringen in de deelvragen bevelen wij de volgende veranderingen op de website aan:

Betere informatievoorziening door op de website te vermelden wie Feenstra is, waar Feenstra voor staat. Het is aan te raden om dit door middel van een filmpje te gaan doen. Hierdoor krijgt de sollicitant een beter beeld wie Feenstra als werkgever is. Eerder is naar voren gekomen dat voor monteurs van Feenstra trots zijn op de bus en de gereedschap die Feenstra beschikbaar stelt. Dit moet dan ook in het filmpje terug gaan komen. Door een goede informatievoorziening zul je kandidaten die niet bij het bedrijf passen eerder uitgaan filteren en zul je kandidaten die bij Feenstra past eerder enthousiastmeren.

Toegankelijkheid en gebruiksvriendelijkheid te verbeteren door de directe mogelijkheid te bieden om te kunnen solliciteren op de vacature. Men hoeft dan alleen maar haar CV en motivatiebrief up te loaden en persoonsgegevens in te vullen. Daarnaast kan je als Feenstra kiezen om een aantal vragen te stellen als 'Hoog genoten opleiding', 'Relevante Werkervaring' , 'Ben je al in dienst bij Feenstra'. Hierdoor kun je sneller en effectiever selecteren en kan je voorkeur geven aan interne opvulling.

Vacaturetekst verbeteren. Neem in de vacaturetekst op wat de arbeidsvoorwaarden zijn. Het is belangrijk dat de salaris vermeld wordt en ook de variabele beloning wat je als monteur bij Feenstra kan verdienen. Ook is het belangrijk om de flexibele werktijden te vermelden.

6.4 Gebruik maken van vacaturewebsitesEen ander kanaal wat belangrijk is voor Feenstra om te gaan gebruiken is de vacaturewebsites. In Nederland heb je veel van deze websites die nogal van elkaar verschillen. Het voordeel van het gebruiken van vacaturewebsites is dat je tegen relatief lage kosten en heel groot bereik hebt. De vacaturewebsites Monsterboard en Nationale vacaturebank zijn momenteel nog de grootste vacaturewebsites in Nederland, deze zijn aan te raden door het grote bereik dat deze sites hebben. Daarnaast kun je de websites Banenmatch.nl en Jobselectie.nl gebruiken omdat deze gratis zijn om te gebruiken. Als laatste website is de Goudengids.nl aan te raden omdat deze exclusief vacatures aanbied voor VMBO, MBO en HBO niveau. Wanneer je vacatures plaatst op één van deze websites raden wij aan om de bovenstaande aanbevelingen toe te voegen aan de vacaturetekst. Het maakt je als werkgever aantrekkelijker en stimuleert de Employer Branding van Feenstra.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 29

K. Barr, 23-01-15,
Ook hier hoor je de aanbevelingen af te ronden door nogmaals de hoofpunten te noemen en misscien een prioriteit van invoering aan te geven.

6.5 Slot

7. BRONNENLIJST

Arboportaal (z.d.) ‘Psychosociale Belasting’. Geraadpleegd op: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/psychosociale-belasting/werkdruk.html

A. Smit en K. Stark (2004). TNO Rapport- Inzetbaarheid van lager opgeleiden.

Bosscher Consultancy (z.d.). Personeelsplanning & Wervingsstrategie. Bureau voor duurzaam personeelsmanagement. Geraadpleegd op: http://www.bosscher-consultancy.nl/wervingsstrategie.html

CBS(2013) ‘Vergrijzing’. Geraadpleegd op: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/dossiers/vergrijzing/publicaties/artikelen/archief/2013/default.htm

Feenstra(z.d.) ‘Waarom Feenstra?’. Geraadpleegd op: https://www.feenstra.com/waarom-kiezen-voor-feenstra

Feenstra(z.d.) ‘Feenstra zakelijk’. Geraadpleegd op: https://www.feenstra.com/zakelijk

Feenstra(z.d.) ‘Duurzaam’. Geraadpleegd op: https://www.feenstra.com/duurzaam

NRC Nederland (2014) Plaats uw vacatures online. Geraadpleegd op: https://www.nrccarriere.nl/index.php/page/webshop/bb/1/webShopCmsCategoryId/20550/command/catalogList/orderBy/articlecode?gclid=CKPA5JPllcMCFfTJtAodTH4AkA

P.E.M. en J.J.B.M. van Hoof (2002). ‘Arbeid of gezin – een kwestie van prioriteit’ In: DEMOS 19/2 pp. 42-44

P&O actueel (2014) Facebook als effectief wervingskanaal. Geraadpleegd op: http://www.penoactueel.nl/Recruitment/Algemeen/2014/9/Facebook-als-effectief-wervingskanaal-1591405W/

P&O actueel (2006) Online werven. Geraadpleegd op: http://www.penoactueel.nl/Recruitment/Algemeen/2006/7/Online-werven-PENO002881W/

Oosterveer, D. (2014) Nationale Social media onderzoek 2014. Marketingfacts. Geraadpleegd op: http://www.marketingfacts.nl/berichten/nationale-social-media-onderzoek-2014

Oom (2012) Monitor rapport. CINOP. Geraadpleegd op: http://www.oom.nl/oom.website2/upload/Downloads/Onderzoek/Monitor%202012.pdf

Otib (2013) Arbeidsmarkt Technische Installatiebranche 2013. Radboud Universiteit Nijmegen. Geraadpleegd op: http://trendfiles.otib.nl/wp-content/uploads/arbeidsmarkt-technische-installatiebranche-2013.pdf

Stel, A. (2009) 'Ploegen, zaaien en binnenhalen'. Een praktische gids voor arbeidscommunicatie en personeelswerving. Wervingsvisie.nl .Leiden.

Telegraaf (2014) Tarieven. Geraadpleegd op: https://www.speurdersindekrant.nl/tarieven/telegraaf/

Young Works (2012) De online zoektocht naar jong talent. Geraadpleegd op: http://blog.youngworks.nl/youngworks/vind-my-de-online-zoektocht-naar-jong-talent

Valkenburg, J. (2014) ‘Recruitment via Social Media’. Werf&Media, Den Haag.

Verhoeven, N. (2008). Wat is onderzoek? Amsterdam: Boom Lemma Uitgevers.

Veltien, E (2008), Kom jij bij ons werken?, Toegepaste communicatiewetenschap, Universiteit Twente

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 30

K. Barr, 23-01-15,
APA conform maken

8. BIJLAGE

BIJLAGE I: Functie inhoud onderhoud- servicemonteurIn de functie van service- onderhoudsmonteur biedt de monteur ‘eerste hulp bij cv-ongelukken’. Zodra een melding binnenkomst stapt de monteur in de service bus en rijdt de monteur naar de klant. De monteur is verantwoordelijk voor het onderzoeken van storingen, legt vervolgens het probleem helder aan de klant uit en repareert uiteindelijk de installaties snel en vakkundig. Omdat voorkomen altijd beter dan genezen is voert de monteur de inspecties en onderhoud uit. Het is belangrijk dat de monteur hierbij eerlijk en vriendelijk met de klant overlegt, zodat de klant weet hoe de installaties eraan toe zijn. De monteur heeft ook de inspectie over de installatie wanneer die eventueel aan vervanging toe is. De monteur is verantwoordelijk om de klant in te lichten over de mogelijkheden en zijn bevindingen terug te koppelen aan de commerciële afdeling. Daarnaast is de monteur verantwoordelijk voor een uitstekende administratie.

Om aan deze voorwaarden te voldoen vraagt Feenstra vaak om een ervaren, klantgerichte service monteur met passie voor installatietechniek. Feenstra verwacht van de monteurs dat ze cv-ketels van binnen en van buiten kent. Verder wordt verwacht dat de monteur de ontwikkelingen in zijn vakgebied goed bij houdt. De monteur vindt het leuk om van klus naar klus te rijden en de monteur heeft er geen problemen mee om buiten kantoortijden in actie te komen, omdat Feenstra een 24/7 service verleent. Verder worden de volgende eigenschappen van een goede monteur gevraagd: Zelfstandig, ordelijk en initiatiefrijk.

Verder worden de volgende eisen gesteld aan de service- onderhoudsmonteurs:

- MBO werk- en denkniveau;- OMI (Onderhouds Monteur Installatietechiek) 3 of 4;- SEMI (Service Monteur Installatie), dit is geen verplichting maar wordt altijd op prijs

gesteld;

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 31

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 32

Bijlage II Stakeholdersanalyse

Hieronder het overzicht van de direct betrokkenen:

De opdrachtgevers zijn Miranda van Amerongen (Online marketeer) en Frank Jansdam (HR business partner). Zij beoordelen het uiteindelijke rapport en geven tussentijds feedback. De afdeling Marketing & Communicatie kent een brede expertise wat betreft de communicatie naar de buitenwereld toe. Als het gaat om vacatureteksten, aantrekkelijkheid en daarmee creatieve strategieën ontwikkelen om kandidaten aan te trekken, is het cruciaal om deze afdeling hierbij te betrekken. Frank geeft aan dat het ROC, en vooral de technische domein, een belangrijke stakeholder is. Vooral als het gaat om de aantrekkelijkheid van het vakmanschap monteurs te vergroten. Een samenwerkingsverband met een ROC kan de instroom van de gewenste doelgroep vergroten.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 33

Feenstra

Afdeling HR

Miranda van Amerongen

Frank Jansdam

Afdeling Marketing &Communicatie

ROC

BIJLAGE III Reflectie teamsamenwerking op basis van 360 feedback

Bijdrage aan het plan van aanpak & adviesrapport Grammatica/Spelling= Madelon Eindverslag (Lay out check) = Edwin Leiding= Sihem Deadlines= MeargContactpersoon voor HvA = ZinebContactpersoon voor Feenstra = Mearg

De teamleden hebben elk een onderdeel gekregen waar zij verantwoordelijk voor waren. In feite was iedereen hoofdelijk aansprakelijk voor het plan van aanpak en adviesrapport, ongeacht welk onderdeel. De inleiding is verzorgd door Mearg, het theoretische kader door Zineb & Sihem , de methodische verantwoording door Edwin & Madelon en de planning door Sihem.

De probleemanalyse is als groep gemaakt, omdat bepaalde onderdelen van het vooronderzoek waren onderverdeeld in de groep. Iedereen heeft baat gehad bij het vooronderzoek: Mearg, Sihem en Zineb waren aanwezig bij het eerste gesprek met de opdrachtgevers. Edwin, Madelon en Mearg waren aanwezig bij het tweede gesprek met de opdrachtgevers. Mearg, Sihem en Zineb waren aanwezig bij het gesprek met de ketenmanager. Het deskresearch is verricht door Edwin, Madelon en Sihem.

De werkwijze

Er is van tevoren afgesproken om werkzaamheden zo min mogelijk onder te verdelen. Hiervoor hebben wij geen vast patroon gekozen. Wij bekeken de agenda voor de volgende week en verdeelde op dat moment de onderdelen. Wij probeerde ervoor te zorgen dat de leden niet elke week dezelfde dingen moesten doen. Wij wilden het uitdagend houden en wij hadden het gevoel dat dit niet ging lukken als iedereen steeds de zelfde werkzaamheden deed.

Bijvoorbeeld week 1: Sihem en Mearg interviews, Zineb en Edwin observeren, Madelon en Mearg deskresearch.

week 2: Edwin en Madelon interviews, Mearg en Sihem observeren, Zineb en Sihem deskresearch.

Aan het einde van elke week had iedereen de taak om alles na te kijken en op spelling te controleren.Communicatie naar opdrachtgever en begeleider In het begin is er veel gecommuniceerd met de opdrachtgevers, vooral tijdens het vooronderzoek. Toen de verwerking van het plan van aanpak begon is er ook contact geweest met de opdrachtgevers. Wij ondervonden veel drukte met het verwerken van het plan van aanpak. Wij hebben feedback gehad en deze is vervolgens verwerkt. Ons gevoel zegt ons dat wij misschien nog meer vragen hadden kunnen stellen naar aanleiding van de gegeven feedback. We hebben namelijk vaak moeten bellen of mailen naar de opdrachtgever om nog meer informatie te krijgen. Toch zijn wij blij met de snelle reacties en de goede hulp van de opdrachtgever. De begeleider heeft ook zijn best gedaan om snel te reageren en tijdig feedback te geven. Dat vonden wij heel prettig.

Professionele ontwikkeling van de leden ten opzichte van de tussentijdse reflectie op basis van een 360 feedbackAan het begin van het project is er besproken wat iedereen aan zichzelf wilt ontwikkelen. Iedereen gaf een competentie die hij/zij wilde ontwikkelen. Aan het einde van het project hebben wij besproken wat de ontwikkeling was.

Edwin

Competentie: Betrokkenheid

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 34

Ontwikkeling: In de voorgaande jaren heeft Edwin vaker te horen gekregen dat zijn gevoel van betrokkenheid niet optimaal was. Hij vindt dat daar verandering in moet komen. Tijdens dit project is Edwin communicatief heel actief geweest, niet liet hij de groep veel dingen weten ook was hij op de hoogte van de stand van zaken.

Tussentijds was er een feedbackrondje gedaan en toen heeft Edwin concrete feedback gehad om zijn ontwikkeling te stimuleren. Al hoewel hij meer van zichzelf liet horen, moest Edwin daadwerkelijk ook werk gaan leveren in plaats van alleen de deadlines te bewaken. Hij deed dit nog niet genoeg. Sihem stelde het volgende voor: “kijk of je mensen kan helpen nadat je klaar bent met jouw werk, zo toon je interesse in hun stuk en ben je zelf ook up to date.”

Uiteindelijk heeft Edwin het op deze manier aangepakt: Hij deed elke week een bel rondje om te checken of iedereen op schema liep met de werkzaamheden en waar hij eventueel in kon ondersteunen. Zelf zorgde hij voor een goede planning zodat hij op tijd klaar was en dat er tijd over was om de rest te helpen.

Madelon

Competentie: CreativiteitOntwikkeling: Madelon ondervond problemen met het verzinnen van creatieve ideeën of het anticiperen op situaties die niet eerder voorspeld zijn. Zij heeft besloten om zich veel te verdiepen in de verschillende creatieve oplossingen voor het vraagstuk.

Tussentijds was er een feedbackrondje gedaan en toen heeft Madelon concrete feedback gehad om haar ontwikkeling te stimuleren. Zij heeft inderdaad haar best gedaan om op de hoogte blijven van bepaalde trends rondom het vraagstuk. Zij vond veel creatieve dingen, maar deze waren bedacht door andere mensen. Zij ondervond nog steeds problemen om creatief om te gaan met de trends en deze door te vertalen naar Feenstra. Zineb gaf de volgende feedback: ‘’Je moet je niet zo zeer focussen op hele creatieve en innoverende oplossingen. Je moet je richten op dingen die werken. Je moet de dingen anders gaan benaderen, kijk eerst naar de behoefte van Feenstra en link deze vervolgens aan de trends. Zo vind jij de uitweg makkelijk.”

Madelon heeft hier op deze manier op gereageerd: Zij heeft deze voor zichzelf uitgeschreven en geprobeerd deze te linken aan Feenstra. Hierdoor kwam zij op het idee van de vacatureteksten,en de foto’s.

Mearg

Competentie: SamenwerkenOntwikkeling: Mearg kreeg vaker terug dat hij dingen vaak alleen wilt oplossen en niet vaak openstaat voor feedback. Hij moest meer dingen gaan delegeren en vaker hulp vragen, anders werk je namelijk niet samen. Mearg moest meer vertrouwen gaan tonen naar de teamleden.

Tussentijds was er een feedbackrondje gedaan en toen heeft Mearg concrete feedback gehad om zijn ontwikkeling te stimuleren. Hij heeft geprobeerd dingen te delegeren, maar als hij zag dat het niet ging zoals hij in gedachte had nam hij alweer het heft in eigen handen. Madelon stelde het volgende voor: ‘’Neem niet meer teveel hooi op jouw vork, zorg er voor dat jij af en toe een paar dagen niks doet aan het project en delegeer dit aan de groep. Neem een coachende rol aan, en kijk het werk na en probeer je in te leven in bepaalde keuzes van de teamleden.’’

Mearg heeft het volgende gedaan: Tijdens het project heeft Mearg expres bepaalde werkzaamheden in trio´s of duo´s gedaan om beter kennis te maken met het samenwerken. Uiteindelijk deed Mearg een stapje terug en heeft hij een meer adviserende rol aangenomen waarbij hij meer ging coachen en dingen ging aanvullen. Hij vond zelf dat hij op deze manier kon zien hoe goed zijn teamleden zijn en hoe zij zulke kwalitatief mooie producten kunnen afleveren.

Sihem

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 35

Competentie: FlexibelOntwikkeling: Sihem heeft een druk bestaan. Ze doet namelijk 2 studies, werkt en is getrouwd. Ze probeert alles zo goed mogelijk te managen maar soms merkte ik dat het moeilijk was om last minute iets aan Sihem te vragen.

Door dat Sihem best een druk bestaan heeft kwam het weleens voor dat Sihem niet aanwezig kon zijn bij bijvoorbeeld interviews of bijeenkomsten met de opdrachtgever. Dit zorgde ervoor dat de aanwezige haar moesten bijpraten.

Sihem heeft dit op deze manier opgelost: We proberen afspraken in te plannen op de dagen dat inprincipe iedereen kan. Lukt dit niet, dan zorgt Sihem ervoor dat ze haar werkrooster aanpast op onze afspraken. Dit was geen probleem voor haar omdat haar rooster elke week aangepast kan worden.

Zineb

Competentie: StressbestendigheidOntwikkeling: Zineb is een perfectionist en wil alles tot op de puntjes geregeld hebben. Zij stopt niet voordat alles perfect is. Op zich een goede eigenschap, alleen brengt dat voor haar heel veel stress moet zich mee waardoor zij af en toe vastloopt en haar deadlines niet haalt. In dit project moest dat voorkomen worden. In eerste instantie is de rol van de eindcheck doen niet uitbesteedt aan Zineb.

Tussentijds was er een feedbackrondje gedaan en toen heeft Zineb concrete feedback gehad om haar ontwikkeling te stimuleren. Het lukte haar om niet vast te lopen, alleen haalde zij haar deadlines af en toe niet omdat zij nog steeds niet alles op een rijtje had. De bijkomende zaken gaf zij steeds prioriteit waardoor de stress toe nam. Mearg stelde het volgende voor: ‘’Het is belangrijk dat je steeds aan het begin van de dag, en misschien de avond daarvoor een bepaalde agenda voor jezelf opstelt. Hiermee maak je de afweging of iets haalbaar is in het tijdsbestek en wat prioriteit heeft of niet. Je kijkt ook wat je eventueel, mocht je iets niet afkrijgen, op een ander moment kan doen. Zorg dat bijkomende zaken niet altijd de prioriteit krijgen, ook hierbij kijken of het echt zo urgent is.’’

Zineb heeft het volgende gedaan: Na deze bespreking heeft zij zelf besloten om alles voor zichzelf op een rijtje te zetten aan het begin van de werkdag. Bijkomende zaken zal zij kunnen delegeren aan de groep als dat mogelijk en anders moest zij dat even voor zichzelf laten liggen. Zij moest goed haar prioriteiten stellen zodat zij lekker door kon werken. Zij kocht ook nog eens een agenda. De eerste weken had zij hier de grootste moeite mee, omdat zij bepaalde dingen moest loslaten. Uiteindelijk was Zineb veel energieker en opgeluchter aan het einde van de dag. De bijkomende zaken zoals blogs, het regelen van een afstuderen etc. deed zij op een ander moment. Haar hoofd was iets minder vol en zij kon nu een goed schema voor zichzelf opstellen voor de hele week. Niks blijft achter en Zineb blijft up to date.

ADVIESRAPPORT FEENSTRA 'WERKEN BIJ' Pagina 36