Adviesrapport    Project:  Beste  dienstverlener  2013  

         

Avans  ABC  Projectgroep:  P1D4  Namen:  

• Frederique  Vermeij  2055366  • Mirthe  van  Gulik  2053813  • Jens  van  der  Struijk  2044834  • Koen  Voogd  2048438  • Pascal  Schonewille  2048547  

 Plaats:  ‘s  Hertogenbosch  Datum:  14-­‐10-­‐2011  Opdrachtgever:  Nannete  Vilders,  Marketingmanager  KPN  

2

Inhoudsopgave  Voorwoord ................................................................................................................................. 4  Omschrijving projectopdracht ................................................................................................... 5  Formulering  van  de  projectopdracht ..................................................................................... 5  Aanleiding  opdracht ............................................................................................................... 5  Doelstelling ............................................................................................................................. 5  Probleemstelling .................................................................................................................... 5  Hoofdvraag ............................................................................................................................ 5  Deelvragen ............................................................................................................................. 6  Projectresultaat ...................................................................................................................... 6  

Deelvraag 1 Wat is de geschiedenis van KPN? ......................................................................... 7  Deelvraag 2 Hoe staat KPN er qua dienstverlening voor op de soho-markt? ........................ 22  Deelvraag 3 Trends in de telecommarkt .................................................................................. 24  Deelvraag 4 Hoe is KPN bijna failliet gegaan? ...................................................................... 25  Deelvraag 5 Hoe kwam KPN weer terug in de markt? ........................................................... 25  Deelvraag 7 Wie zijn de zakelijke klanten van KPN? ............................................................. 27  Deelvraag 8 Wat vind de zakelijke klant goed aan de dienstverlening? ................................. 27  Deelvraag 9 Wat vind de zakelijke klant slecht aan de dienstverlening? ............................... 27  Deelvraag 10 Hoe zou de klant de dienstverlening graag zien? ............................................ 27  Deelvraag 11 Hoe kan KPN de dienstverlening verbeteren? ................................................. 27  Deelvraag 12 Hoe brengt KPN op de zakelijke klanten de verbetering van de dienstverlening over? ........................................................................................................................................ 27  Deelvraag 13 Hoe is de service bij deze zakelijke producten? ............................................... 28  Deelvraag 14 Welke zakelijke producten heeft KPN voor de soho-markt? ............................ 28  Deelvraag 15 Zijn deze zakelijke producten duidelijk weergegeven? ..................................... 32  Deelvraag 16 Wie zijn de grootste concurrenten van KPN? ................................................... 33  Deelvraag 17 Welke diensten leveren deze concurrenten? .................................................... 33  Interne analyse ......................................................................................................................... 34 Externe analyse……………………………………...………………………………………..39 SWOT-analyse .......................................................................................................................... 47  KPN Luistert ............................................................................................................................ 49  Probleemstelling .................................................................................................................. 49  Concepten ............................................................................................................................ 49  

Totaalpakket aanbieden ........................................................................................................... 50 Aparte hulpnummers………………………………………………...………………………..51 Controle werknemers ............................................................................................................... 52  Online Chat Buddy ................................................................................................................... 53  Overbrengen klanten ................................................................................................................ 54  

3

Hoe  ga  je  de  zakelijke  klant  duidelijk  maken  dat  je  dienstverlening  verbeterd  hebt: ......... 54  Reclame  campagne: ............................................................................................................. 54  Benadering  bestaande  klanten: ........................................................................................... 54  Benadering  van  potentiele  zakelijke  klanten  voor  KPN. ...................................................... 54

Bronnenlijst…………………………………………………………………………………………………………………………55                      

4

Voorwoord   KPN  levert  al  125  jaar  diensten  op  de  telecommarkt.  Door  de  jaren  heen  is  er  behoorlijk  wat  veranderd  op  deze  markt.  Er  zijn  diensten  bij  gekomen,  zoals  internet,  tv  en  mobile  services.    Ook  is  er  veel  concurrentie  bij  gekomen  die  naast  KPN  dezelfde  diensten  aanbiedt.  Om  de  voorkeur  van  de  klanten  te  krijgen  is  het  belangrijk  voor  een  telecombedrijf  om  zich  te  onderscheiden  van  de  concurrent.  KPN  heeft  op  dit  moment    de  beste  service  in  vergelijking  met  de  rest  van  deze  aanbieders,  maar  is  met  de  titel  als  beste  dienstverlener  op  telecomgebied  nog  niet  tevreden.  Het  wil  zich  op  dienstverlenend  gebied  nog  meer  gaan  onderscheiden  van  de  andere  telecombedrijven.  KPN  heeft  als  doel  om  in  2013  de  beste  dienstverlener  van  heel  Nederland  te  zijn;  om  deze  reden  heeft  het  bedrijf  ons  als  studenten  van  ABC  ingeschakeld  om  voor  hen  te  gaan  kijken  wat  de  sterke  en  zwakke  punten  in  hun  dienstverlening  zijn.  In  dit  project  gaan  wij  dus  onderzoeken  wat  er  beter  kan  aan  de  dienstverlening  van  KPN.  Naar  aanleiding  van  het  onderzoek  zullen  wij  een  nuttig  en  passend  advies  uitbrengen.  Door  middel  van  ons  project  hopen  wij  dat  KPN  inspiratie  krijgt  over  hoe  zij  hun  dienstverlening  kunnen  verbeteren  en  in  2013  hun  doel  zullen  bereiken.  

5

Omschrijving  projectopdracht    

Formulering  van  de  projectopdracht    De  opdracht  die  KPN  ons  heeft  gegeven,  is  om  uit  te  zoeken  hoe  het  bedrijf  de  zakelijke  markt  het  best  kan  aanspreken  en  hoe  het  op  het  gebied  van  dienstverlening  kan  verbeteren.  De  hoofdvraag  is:  hoe  wordt  KPN  voor  de  zakelijke  markt  in  2013  de  beste  dienstverlener  van  Nederland?  Hierop  gaan  wij  op  innovatieve  wijze  met  een  antwoord  komen.      

Aanleiding  opdracht      

KPN  is  niet  tevreden  met  haar  dienstverlening  op  dit  moment  en  weet  niet  goed  hoe  dit  te  veranderen.  Ook  weet  het  bedrijf  niet  goed  hoe  de  doelgroep  op  een  effectieve  manier  te  benaderen  is,  waardoor  het  op  dit  moment  moeilijk  zal  zijn  om  het  gestelde  doel  te  bereiken,  namelijk  de  beste  dienstverlener  van  2013  worden  op  zakelijk  gebied  in  Nederland.  Wij  zijn  gevraagd  door  Nanette  Vilders  (marketing  manager  van  KPN)    om  een  passend  advies  te  geven  om  dit  probleem  op  te  lossen,  dit  door  middel  van  goed  onderzoek.    Relevantie:  KPN  hoopt  door  middel  van  de  uitslag  van  ons  onderzoek  de  zakelijke  klantenservice  te  kunnen  verbeteren.  Hierdoor  zal  de  dienstverlening  sterk  vooruitgaan.  Door  deze  vooruitgang  krijgt  KPN  een  betere  naam  in  de  sector  dienstverlening,  en  meer  vertrouwen  van  de  klanten.  Op  die  manier  zullen  ze  meer  klanten  trekken,  wat  succesvol  zal  uitwerken  op  hun  omzet  en  bekendheid.  En  dit  alles  voor  het  jaar  2013.    

Doelstelling    

Een   goed   en  waardig   advies   uitbrengen   aan   KPN  door   te   onderzoeken  wat   de   doelgroep   van   KPN  belangrijk  vindt.    

Probleemstelling    KPN  weet  niet  hoe  zij  haar  doelgroep  moet  benaderen  om  de  beste  dienstverlener  van  Nederland  in  2013  te  worden  op  zakelijk  gebied.      

Hoofdvraag    Wat  verwacht  de  doelgroep  (zakelijk  gericht)  aan  service  van  “  de  beste  dienstverlener”    en  hoe  kan  KPN  dat  het  beste  overbrengen  naar  die  doelgroep?                

6

Deelvragen    

1.  Wat  is  de  geschiedenis  van  KPN?    2.  Hoe  staat  KPN  er  op  dit  moment  voor  qua  dienstverlening?    3.  Wat  zijn  de  trends  in  de  telecommarkt?    4.  Hoe  is  KPN  bijna  failliet  gegaan?    5.  Wat  bracht  KPN  weer  terug  in  de  markt?    6.  Wat  houdt  dienstverlening  in?    7.  Wie  zijn  de  zakelijke  klanten  van  KPN?    8.  Wat  vindt  de  zakelijke  klant  goed  aan  de  dienstverlening?    9.  Wat  vindt  de  zakelijke  klant  slecht  aan  de  dienstverlening?    10.  Hoe  zou  de  klant  de  dienstverlening  graag  zien?    11.  Hoe  kan  KPN  de  dienstverlening  verbeteren?    12.  Hoe  brengt  KPN  op  de  zakelijke  klanten  de  verbetering  van  de  dienstverlening  over?    13.  Hoe  is  de  service  bij  deze  zakelijke  producten?    14.  Welke  zakelijke  producten  heeft  KPN?    15.  Zijn  deze  zakelijke  producten  duidelijk  weergegeven?    16.  Wie  zijn  de  grootste  concurrenten  van  KPN?    17.  Welke  diensten  leveren  deze  concurrenten?    

 

Projectresultaat    Het  is  onze  bedoeling  om  door  middel  van  een  goede  samenwerking,  veel  onderzoek,  een  innovatieve  blik  en  toekomstgerichte  visie  ervoor  te  zorgen  dat  KPN  de  beste  dienstverlener  van  2013  wordt.  

       

7

Deelvraag  1  Wat  is  de  geschiedenis  van  KPN?            1852:  Eerste  openbare  telegraafverbindingen  

 De  eerste  lijn  De  geschiedenis  van  KPN  begint  in  1852.  In  dat  jaar  legde  de  rijksoverheid  openbare  tele-­‐graafverbindingen  aan  die  ze  zelf  zou  exploiteren.  Tot  dan  toe  waren  de  lijnen  in  handen  van  particuliere  ondernemingen  geweest.  De  eerste  lijn  was  aangelegd  door  de  Hollandsche  IJzeren  Spoorweg-­‐Maatschappij  tussen  Amsterdam  en  Haarlem.  Na  1852  werden  alleen  nog  particuliere  lijnen  aangelegd  en  geëxploiteerd  op  minder  belangrijke  verbindingen.    

 Motieven  De  overheid  had  twee  belangrijke  motieven  voor  de  aanleg  van  de  Rijkstelegraaf.  De  telegraaf  was  belangrijk  als  instrument  voor  de  ontwikkeling  van  handel  en  industrie  en  voor  het  binnenlands  bestuur.  De  Rijkstelegraaf  vormde  een  onderdeel  van  het  ministerie  van  Binnenlandse  Zaken.  De  tweede  reden  voor  een  openbaar  telegraafnet  was  het  verbod  op  aansluiting  van  particuliere  Nederlandse  lijnen  op  het  staatsnet  van  ons  buurland  Pruisen.    

 Hoge  kosten  De  ontwikkeling  van  het  telegraafnet  was  zakelijk  gezien  geen  succes.  De  kosten  van  de  apparatuur  en  de  speciaal  opgeleide  telegrafisten  waren  hoog.  In  1870  werd  een  poging  gedaan  die  kosten  te  drukken.  De  eerste  verenigde  post  -­‐  en  telegraafkantoren  openden  hun  deuren.  In  kleine  plaatsen  met  weinig  verkeer  gingen  de  medewerkers  van  de  post  ook  voor  de  telegraaf  werken.  De  resultaten  van  deze  combinatie  waren  echter  teleurstellend.  Postmedewerkers  lieten  de  telegrammen  bijvoorbeeld  soms  wachten  omdat  zij  bezig  waren  met  het  sorteren  van  de  brieven.  

8

 Literatuur  Davids,  Mila,  De  weg  naar  zelfstandigheid:  De  voorgeschiedenis  van  de  verzelfstandiging  van  de  PTT  in  1989.  Uitgeverij  Verloren,  Hilversum,  1998.  Schuilenga  et  al.  (red),  Honderd  jaar  telefoon:  Geschiedenis  van  de  openbare  telefonie  in  Nederland  1881-­‐1981.  Staatsbedrijf  der  PTT,  1981.      

   1881:  Introductie  van  de  telefoon  

 Openbare  telefonie  Particuliere  telefoonbedrijven  introduceerden  in  1881  de  openbare  telefonie  in  Nederland.  Door  deze  lokale  netten  vanaf  1888  onderling  te  verbinden,  ontstond  interlokale  telefonie.  De  gemeenten  en  het  Rijk  verkochten  concessies  die  de  bedrijven  voor  bepaalde  tijd  een  monopolie  verschaften  voor  een  lokaal  net.  

 Groei  telegraafverkeer  De  introductie  van  de  telefoon  zorgde  vreemd  genoeg  voor  een  groei  in  het  telegraafverkeer.  Van  en  naar  kleine  plaatsen  werden  telegrammen  overgebracht  met  behulp  van  een  telefoontoestel.  Dit  was  veel  goedkoper  dan  een  telegraaftoestel  en  het  scheelde  een  duur  opgeleide  vakman  voor  de  bediening.  Vanaf  dat  ogenblik  nam  het  aantal  telegraafkantoren  met  sprongen  toe.    

9

 Samengevoegd  Inmiddels  was  de  Rijkstelegraaf  in  1870  ondergebracht  bij  het  ministerie  van  Financiën,  dat  toen  al  over  de  post  ging.  Hierdoor  konden  de  post-­‐  en  telegraafkantoren  worden  samengevoegd.  Zeven  jaar  later  gingen  Post  en  Rijkstelegraaf  deel  uitmaken  van  het  nieuwe  ministerie  van  Waterstaat,  Handel  en  Nijverheid.  Daaruit  blijkt  hoe  belangrijk  beide  diensten  waren  voor  de  economische  ontwikkeling.    

 Posterijen  In  1886  smolten  de  post-­‐  en  telegraafdienst  samen  tot  een  geheel,  kortweg  de  'Posterijen'  genoemd.  Ruim  een  eeuw,  tot  1989,  bleven  de  post-­‐  en  de  telecommunicatiedienst  nauw  verbonden.      

   1897:  Staat  stapt  in  de  telefonie  

 Lange  wachttijden  Steeds  meer  van  de  particuliere  telefoonnetten  raakten  verouderd  en  overvol.  Dat  kwam  vooral  omdat  de  exploitanten  investeringen  achterwege  lieten.  Slechte  verbindingen  en  lange  wachttijden  waren  het  gevolg.  Vanaf  1896  besloten  grotere  steden  als  Amsterdam  en  Rotterdam  de  lokale  telefonie  na  afloop  van  de  concessieperiode  over  te  nemen.  Elders  bleef  de  exploitatie  in  particuliere  handen.    

10

 Lokale  netten  Na  België  en  Duitsland  nam  de  Nederlandse  staat  in  1897  de  interlokale  verbindingen  in  beheer.  De  lokale  netten  niet,  want  die  vergden  hoge  investeringen.  Dat  bleek  een  spijtige  beslissing,  want  de  lokale  netten  werden  vervangen  door  een  totaalnet  met  lokale  uitlopers.  Eind  1927  waren  alleen  de  kostbare  netten  van  Amsterdam,  Rotterdam  en  Den  Haag  nog  in  beheer  bij  de  gemeenten.  Pas  in  1940  gingen  ook  deze  netten  naar  het  Rijk.  

 Moderne  diensten  Post  en  telegrafie  ontwikkelden  zich  intussen  tot  moderne  communicatiediensten  en  vervreemdden  daardoor  steeds  meer  van  het  ministerie  van  Waterstaat,  Handel  en  Nijverheid.  In  1893  ontstond  de  eerste  verzelfstandiging:  'Administratie  der  Posterijen  en  Telegrafie'  (P&T).  De  bedrijfsleiding  wilde  meer  vrijheid,  maar  de  overheid  bleef  scherp  toezien  op  P&T.    

   1915:  Post  en  Telegrafie  in  Staatsbedrijf  

 Staatsbedrijf  In  1915  werd  de  Administratie  der  Posterijen  en  Telegrafie  omgezet  in  een  Staatsbedrijf.  Hierdoor  kregen  regering  en  parlement  een  beter  inzicht  in  de  financiële  gang  van  zaken  bij  wat  in  de  volksmond  nog  steeds  P&T  heette.  Het  Staatsbedrijf  bleef  gebonden  aan  de  Rijksoverheid.    

11

 Tarieven  omhoog  Zo  kon  de  staat  in  de  Eerste  Wereldoorlog  beslissen  dat  de  post-­‐  en  telegrafietarieven  omhoog  moesten.  Het  Rijk  zat  om  geld  verlegen  om  het  hoofd  te  bieden  aan  de  problemen  die  de  in  Europa  woedende  oorlog  voor  Nederland  veroorzaakte.  Het  Staatsbedrijf  der  P&T  kreeg  te  weinig  geld  voor  investeringen,  wat  zorgde  voor  klachten  over  de  dienstverlening.    

 Roep  om  meer  vrijheid  De  oorlogsjaren  leidden  bij  P&T  tot  bezuinigingsmaatregelen  en  de  roep  om  meer  vrijheid.  Het  bedrijf  wilde  bijvoorbeeld  geld  opzij  kunnen  leggen  om  ook  in  moeilijke  tijden  de  geplande  investeringen  te  kunnen  blijven  doen.  Regering  en  parlement  antwoordden  in  1928  met  een  nieuwe  wet,  die  alleen  een  naamsverandering  bracht:  Staatsbedrijf  der  Posterijen,  Telegrafie  en  Telefonie  (PTT).  

 Invloed  van  de  staat  De  wet  introduceerde  ook  een  Postraad  die  ervoor  moest  zorgen  dat  de  belangen  van  publiek  en  bedrijfsleven  meer  aandacht  kregen.  De  praktijk  was  anders.  Tijdens  de  economische  depressie  van  de  jaren  dertig  financierde  de  regering  opnieuw  staatsuitgaven  met  de  winst  van  de  PTT.  Ondanks  de  aanhoudende  invloed  van  de  staat  kon  de  PTT  door  de  nieuwe  wet  wel  zijn  beleid  ongehinderd  uitvoeren.  Zo  zijn  de  automatisering  van  het  telefoonnet  en  de  bijbehorende  investeringen  nooit  ter  discussie  gesteld.                    

12

 1941:  Bedrieglijke  vrijheid  van  het  eigen  bedrijf  

 Een  strakke  greep  Begin  1941  verleende  de  Duitse  bezetter  de  PTT  rechtspersoonlijkheid.  Op  papier  betekende  dit  dat  de  PTT  een  onafhankelijk  bedrijf  was  met  veel  financiële  vrijheid.  In  de  praktijk  was  van  vrijheid  geen  sprake.  De  bezetter  hield  een  strakke  greep  op  het  bedrijf.  Door  de  bezetting  en  de  oorlog  kwam  de  PTT  nagenoeg  tot  stilstand.  Er  was  te  weinig  personeel  beschikbaar  om  de  dienstverlening  op  peil  te  houden.  Bovendien  beperkten  de  Duitsers  het  functioneren  van  de  verbindingen  om  te  voorkomen  dat  het  verzet  er  gebruik  van  kon  maken.    

 Weer  staatsbedrijf  Na  de  Tweede  Wereldoorlog  leefde  de  discussie  over  de  mate  van  zelfstandigheid  van  de  PTT  weer  op.  Het  parlement  wilde  de  'Duitse  rechtspersoonlijkheid'  niet  handhaven.  In  1955  werd  de  PTT  dan  ook  weer  een  staatsbedrijf.  Door  de  onafhankelijkheid  in  de  financiële  huishouding  te  beperken,  kon  de  staat  de  inkomsten  van  de  PTT  aanwenden  om  de  schommelingen  in  de  economie  op  te  vangen.  

 Investeringen  Aan  de  andere  kant  had  de  overheid  alle  belang  bij  een  goed  functionerend  communicatie-­‐apparaat.  Het  paste  in  het  streven  naar  een  verregaande  industrialisatie  en  een  betere  verdeling  van  de  Nederlandse  bedrijvigheid.  De  PTT  kreeg  geld  voor  investeringen  om  aan  de  groeiende  vraag  te  voldoen.  Toch  bleven  de  beschikbare  fondsen  sterk  afhankelijk  van  de  behoeften  van  de  overheid.  

13

 Geautomatisserd  telefoonnet  De  PTT  moest  als  staatsbedrijf  het  loonbeleid  van  de  overheid  volgen.  Een  flexibele  aanpassing  aan  de  arbeidsmarkt  was  dus  onmogelijk.  Het  staatsbedrijf  kon  zijn  goed  geschoold  personeel  moeilijk  vasthouden.  Tegelijkertijd  steeg  de  vraag  naar  telefoonaansluitingen.  Daarbij  richtte  de  PTT  zich  vooral  op  telefooncentrales  en  -­‐  verbindingen  en  zo  ontstond  er  een  wachtlijst.  Na  Zwitserland  was  Nederland  het  tweede  land  waar  het  telefoonnet  volledig  was  geautomatiseerd.          1980:  Telematicarevolutie  en  privatiseringsgolf  

 Bezuinigingen  Vanaf  1970  was  het  Staatsbedrijf  der  PTT  verplicht  een  jaarlijkse  bijdrage  te  leveren  aan  de  schatkist.  Rond  1980  was  dat  zo'n  één  miljard  gulden  per  jaar.  Om  daarnaast  de  nodige  investeringen  te  kunnen  doen,  moest  de  PTT  bezuinigingen  doorvoeren.  Deze  gingen  ten  koste  van  de  dienstverlening  en  leidden  tot  hogere  tarieven.  Het  laatste  kwam  de  PTT  op  veel  kritiek  te  staan,  ook  van  het  parlement.    

 Telematicarevolutie  Twee  ontwikkelingen  in  de  jaren  tachtig  zouden  de  PTT  uiteindelijk  de  zo  lang  gewenste  volledige  zelfstandigheid  bezorgen.  De  'telematicarevolutie'  leidde  tot  een  grensvervaging  tussen  telecommunicatie  en  informatica.  Telecommunicatiebedrijven  moesten  hun  centrales  en  verbindingen  digitaliseren.  Dit  vereiste  enorme  investeringen,  waarvoor  de  eigen  middelen  van  de  PTT  niet  voldoende  waren.  Om  kapitaal  op  de  markt  te  kunnen  lenen,  was  rechtspersoonlijkheid  nodig.    

14

 Efficiëntie  Tegelijk  besloten  steeds  meer  westerse  regeringen  hun  staatsbedrijven  te  privatiseren.  De  gedachte  daarachter  was  dat  de  invloed  van  de  staat  een  beperkende  werking  had  op  de  efficiëntie  en  rentabiliteit  van  deze  ondernemingen.  Als  een  staatsbedrijf  zich  staande  moest  houden  op  de  markt  zou  het  vanzelf  minder  bureaucratisch  en  kostenverspillend  worden,  zo  luidde  de  redenering.    

 Statuswijziging  De  regering  besloot  onder  invloed  van  beide  tendensen  tot  een  statuswijziging.  Op  1  januari  1989  werd  het  Staatsbedrijf  der  PTT  omgezet  in  de  Koninklijke  PTT  Nederland  NV,  oftewel  KPN.  Halverwege  1994  introduceerde  KPN  de  aandelen  op  de  effectenbeurs  van  Amsterdam.  Ruim  een  jaar  later  op  die  van  New  York.  De  staat  bracht  haar  hoeveelheid  aandelen  langzaamaan  terug.  

   1998:  Afscheid  van  post  

 Internet  en  e-­‐mail  Terwijl  de  telegraaf  die  ooit  aan  de  wieg  stond  van  KPN  langzaam  van  het  toneel  verdween,  groeiden  post  en  telefonie  steeds  meer  uit  tot  directe  concurrenten.  De  opkomst  van  internet  en  e-­‐mail  gaven  de  telefonie  een  belangrijke  rol  in  de  geschreven  communicatie.  De  band  tussen  de  twee  belangrijkste  werkmaatschappijen  van  KPN,  PTT  Post  en  PTT  Telecom,  werd  steeds  losser.    

15

 Liberalisatie  In  1998  werden  de  bedrijven  daarom  gesplitst  en  gingen  apart  verder.  PTT  Post  fuseerde  met  de  Australische  onderneming  TNT  tot  TNT  Post  Groep.  PTT  Telecom  werd  Koninklijke  KPN  NV.  Vrijwel  tegelijkertijd  kwam  een  einde  aan  het  monopolie  van  KPN  op  telecomdiensten  in  Nederland.  De  exclusieve  concessie  van  de  staat  maakte  plaats  voor  de  liberalisatie  van  de  telecommunicatiemarkt.  De  Onafhankelijke  Post  en  Telecommunicatie  Autoriteit  (OPTA)  startte  met  het  toezicht  op  KPN.  Er  kwamen  andere  spelers  op  de  markt  die  toegang  op  de  vaste  en  mobiele  netwerken  van  KPN  kregen.    

 Mentaliteitsverandering  De  nieuwe  omstandigheden  vroegen  om  een  mentaliteitsverandering  binnen  KPN.  De  managementstijl  veranderde  en  klantenbinding  kreeg  prioriteit.  Het  personeel  werd  getraind,  meer  producten  van  diverse  deelmarkten  werden  ontwikkeld  en  eigen  afzetkanalen  werden  gecreëerd,  zoals  Primafoon  en  Business  Center.    

 Internationalisering  De  liberalisering  van  de  Europese  telecommarkten  had  grote  gevolgen  voor  KPN  en  de  strategie  die  het  bedrijf  volgde.  In  Nederland  liep  het  marktaandeel  onvermijdelijk  terug.  Tegelijk  kreeg  KPN  toegang  tot  andere  markten.  Dit  leidde  tot  een  revolutionaire  internationalisering  van  de  activiteiten  van  KPN.  Zusterorganisaties  over  de  grens  werden  concurrenten.  De  grenzen  vervaagden.    

16

   2000:  De  wilde  jaren  negentig  

 E-­‐hype  De  opheffing  van  het  monopolie  op  telefonie  had  het  effect  van  een  dijkdoorbraak;  prompt  raakte  de  bedrijfstak  in  een  stroomversnelling.  Internet  en  mobiele  telecommunicatie  raakten  binnen  de  kortste  keren  ingeburgerd.  En  het  toch  wat  saaie  en  langzame  monopolietijdperk  sloeg  om  in  zijn  tegendeel;  het  wilde  en  snelle  tijdperk  van  de  hype  rond  internet,  e-­‐business,  telecommunicatie  en  wat  dies  meer  zij.  Die  periode  duurde  niet  zo  lang;  van  eind  jaren  negentig  tot  halverwege  het  jaar  2000.  Maar  zette  wel  de  wereld  op  zijn  kop.  

 In  de  ban  van  internet  Iedereen  was  in  de  ban  van  het  internet  en  alle  mogelijkheden  van  dit  nieuwe  medium.  Daarin  zat  ‘m  de  gekte  niet.  Want  iedereen  zou  ook  verslingerd  raken  aan  het  nieuwe  medium.  De  collectieve  gekte  zat  hem  in  het  feit  dat  eeuwenoude  koopmanswetten  overboord  werden  gegooid.  Als  je  maar  met  het  internet  bezig  was,  had  je  een  ‘gouden  handel’  te  pakken,  dacht  men.  Geld  speelde  geen  rol.  Fusies  en  overnames  waren  aan  de  orde  van  de  dag.  Want  ook  dat  behoorde  tot  de  waan  van  de  dag:  om  te  overleven  moest  je  als  bedrijf  alles  in  huis  hebben.  En  dat  mocht  wat  kosten.  En  dus  namen  telecombedrijven  IT-­‐bedrijven  over.  Of  kochten  een  entertainmentfabriek  als  Endemol.    

 De  internetzeepbel  Zeker  is  wel  dat  de  combinatie  van  onwetendheid  en  onzekerheid  de  betrokkenen  parten  speelde.  Internet  was  nieuw.  Iedereen  kon  zien  dat  dit  medium  een  enorme  potentie  bezit.  Niemand  wist  hoe  het  zich  zou  gaan  ontwikkelen  en  wat  je  er  dus  precies  mee  moest,  maar  iedereen  wilde  natuurlijk  wél  een  plekje  veroveren  op  dat  wereldwijde  web.  Totdat  de  internetzeepbel  uit  elkaar  spatte,  de  beurs  instortte,  de  aandeelhouders  het  gelag  moesten  betalen  en  de  met  schulden  belaste  telecommunicatiebedrijven  voor  de  taak  stonden  om  uit  een  heel  diep  dal  te  kruipen.    

17

 Les  geleerd  De  belangrijkste  les  is  echter  dat  er  veel  beter  naar  de  klant  geluisterd  moet  worden.  In  de  jaren  van  de  hype  was  de  sector  vooral  met  zichzelf  bezig  en  er  werd  meer  gefantaseerd  over  de  klant  (en  over  het  geld  dat  die  zou  willen  uitgeven)  dan  dat  er  met  hem  werd  gesproken.  Het  is  echter  die  klant  en  niemand  anders  die  je  kan  vertellen  wat  je  moet  doen  of  laten.  

   2001  -­‐  2005:  De  jaren  van  herstel  

 Nieuwe  CEO  In  de  hypejaren  liet  KPN  zich  ook  niet  onbetuigd.  Resultaat:  halverwege  2001  had  het  bedrijf  een  molensteen  om  zijn  hals  in  de  vorm  van  een  schuld  van  ongeveer  23  miljard.  Bovendien  zat  KPN  verstrikt  in  een  netwerk  van  deelnames  en  samenwerkingsverbanden.  Een  weinig  rooskleurige  situatie.  Doemdenkers  voorzagen  het  faillissement  van  KPN.  Het  was  in  die  omstandigheden  dat  Ad  Scheepbouwer  gepolst  werd  voor  de  functie  van  CEO.  De  vraag  was  of  hij  van  KPN  weer  een  normale  en  gezonde  onderneming  zou  kunnen  maken,  die  zijn  eigen  koers  kan  bepalen.  

 Rust  en  geld  Eén  ding  stond  voor  hem  als  een  paal  boven  water:  hier  is  rust  nodig.  En  dus  geld.  Daarom  heeft  hij  eerst  een  ronde  gemaakt  langs  de  banken  en  financiële  instellingen.  Scheepbouwer  kreeg  niet  met  één  groot  probleem  te  maken,  maar  met  een  enorme  kluwen  van  grotere  en  kleinere.  Zijn  uitgangspunt:  je  kunt  niet  alles  in  één  keer  oplossen.  Je  moet  dus  prioriteiten  stellen.  Timing  is  essentieel.    

18

 Plan  de  campagne  Scheepbouwers  'plan  de  campagne'  zag  er  als  volgt  uit:  Om  te  beginnen  moest  KPN  zijn  lot  weer  in  eigen  hand  zien  te  krijgen.  Dankzij  het  overbruggingskrediet  kon  het  bedrijf  ademhalen,  maar  het  kon  nog  steeds  niet  bewegen.  Want  KPN  was  verstrengeld  in  een  netwerk  van  internationale  partners:  Bell  South,  DoCoMo,  Qwest,  Hutchison  en  nog  een  serie  anderen.  Die  zaten  als  een  inktvis  om  het  bedrijf  heen.  Daarom  startte  KPN  met  de  ontbinding  van  die  allianties.  Doel:  los  komen  van  Bell  South  en  E-­‐Plus  integreren  in  de  KPN-­‐familie.  Vervolgens  moest  de  cash  flow  en  marge  omhoog,  hiervoor  was  een  reorganisatie  nodig.  Business  units  hadden  te  veel  mensen  in  dienst.  Het  werd  tijd  om  de  in  gang  gezette  reorganisatieprocessen  af  te  ronden.    

 Het  vertrouwen  groeide  Hierna  was  de  weg  vrij  voor  een  nieuwe  aandelenemissie,  waarmee  de  schuldenlast  werd  verlicht  en  het  vertrouwen  in  KPN  groeide.  Toen  de  schijn  van  gedwongen  verkoop  was  weggenomen,  kon  de  verkoop  van  niet  kernactiviteiten  in  alle  rust  worden  voortgezet.  De  totale  opbrengst  bedraagt  tot  op  heden  circa  4,5  miljard  euro.  Ook  dat  geld  is  gebruikt  om  de  schulden  van  KPN  te  verlagen.  Resultaat:  begin  2001  had  het  bedrijf  een  schuld  van  ruim  23  miljard,  vandaag  (anno  2005)  is  dat  minder  dan  8  miljard.  Vanaf  dat  moment  richt  KPN  zich  op  zijn  belangrijkste  opgave;  de  verbetering  van  service  zodat  de  wereld  van  de  klant  eenvoudiger  en  comfortabeler  wordt.        2006:  Nederland  belt  125  jaar  

 In  1881,  5  jaar  na  de  uitvinding  van  de  telefoon,  kreeg  Nederland  zijn  eerste  openbare  telefoonnet.  In  Amsterdam  werden  49  abonnees  aangesloten  op  dit  net.  Dat  betekent  dat  de  telefonie  in  Nederland  in  2006  125  jaar  bestond.      

19

 Waarom  vieren  we  125  jaar  bellen?  KPN  heeft  met  zijn  lange  historie  als  telecombedrijf  de  grootste  bijdrage  geleverd  aan  125  jaar  bellen  in  Nederland.  Het  bedrijf  is  uitgegroeid  van  telecombedrijf  tot  multimedia-­‐onderneming  die  ook  de  komende  jaren  een  grote  rol  zal  spelen.  De  nieuwe  merkstrategie  draagt  dat  uit:  ‘KPN  sluit  je  aan  met  de  zekerheid  van  vandaag  op  de  wereld  van  morgen’.        2007:  Op  weg  naar  Glas  

 Glasvezel  is  de  basis  van  het  toekomstvaste  netwerk  dat  KPN  in  Nederland  uitrolt.  Zo  brengt  KPN  nieuwe  mogelijkheden  in  communicatie  binnen  bereik.  Klanten  kunnen  hierdoor  sneller  en  makkelijker  gebruik  maken  van  allerlei  nieuwe  diensten,  waaronder  ultrasnel  internet  of  interactieve  TV.  Het  netwerk  van  KPN  is  een  open  netwerk.  Dit  betekent  dat  andere  aanbieders  hun  diensten  via  het  nieuwe  glasvezelnet  kunnen  aanbieden.  

 Stap  voor  stap  Enschede  is  de  eerste  gemeente  die  op  grote  schaal  gebruik  gaat  maken  van  glasvezel.  KPN  start  dit  initiatief  begin  2007  samen  met  de  gemeente  Enschede  en  de  woningcorporaties.  Enkele  gezinnen  van  KPN’ers  testen  tussen  februari  en  april  televisiekijken,  internetten  en  telefoneren  via  een  internetverbinding  van  25  Mb.  In  oktober  kan  een  deel  van  Enschede-­‐Zuid  zich  bij  KPN  aanmelden  voor  een  aansluiting  op  Glasnet  Enschede  en  een  dienstenpakket  van  de  deelnemende  serviceproviders.I  n  2008  en  2009  wordt  de  rest  van  de  gemeente  op  glasvezel  aangesloten.  Enschede  wordt  dan  de  eerste  ‘glasstad’  van  Nederland.  

20

 Initiatieven  in  het  land  Door  het  hele  land  zijn  er  initiatieven  op  het  gebied  van  glasvezel.  Zo  maken  tuinders  op  Agriport  in  de  Wieringermeer  er  sinds  eind  2007  gebruik  van.  In  Groningen,  Friesland,  Drenthe  en  Overijssel  schrijven  de  provincies  aanbestedingen  uit  voor  de  aanleg  van  glasringen.  KPN  weet  de  meeste  van  die  aanbestedingen  te  winnen.  Momenteel  lopen  er  veel  contacten  met  gemeenten,  bedrijven  en  bedrijfsterrein-­‐beheerders  om  Zakelijk  Glas  (Fiber  to  the  Office)  proactiefuit  te  rollen.  

 In  de  prijzen  KPN  wint  in  september  2007  de  internationale  GTB(Global  Telecoms  Business)  Innovation  Award  vanwege  de  innovatiekracht  van  het  nieuwe  glasvezelnetwerk.  KPN  geldt  hiermee  als  meest  vooruitstrevend  in  het  transformeren  van  een  end-­‐to-­‐end  network  wereldwijd.    

   2008  -­‐  2010:  'Terug  naar  groei'  

 In  2008  kondigt  KPN  een  nieuwe  fase  in  de  strategie  aan:  'Terug  naar  groei'.  Daarmee  anticipeert  het  bedrijf  op  de  uitdagingen  die  in  de  ICT-­‐  en  telecommarkt  in  het  verschiet  liggen.  Het  is  de  ambitie  van  KPN  om  tussen  de  beste  Europese  telecommunicatiebedrijven  zijn  toppositie  te  handhaven.        

21

 Crisis  Als  in  2008  de  kredietcrisis  de  hele  wereld  over  gaat,  weet  KPN  de  negatieve  effecten  ervan  te  beperken,  mede  door  kostenbesparende  maatregelen  en  efficiencyverbeteringen.  Voor  de  consumentenmarkt  vallen  de  gevolgen  mee;  de  zakelijke  markt  ondervindt  meer  last.    

 Maatschappelijk  verantwoord  ondernemen  KPN  levert  een  bijdrage  aan  het  oplossen  van  grote  maatschappelijke  problemen.  Dat  geldt  voor  klimaatverandering,  de  balans  tussen  werk  en  privéleven,  het  mobiliteitsvraagstuk  en  het  probleem  van  vereenzaming.  In  een  wereld  van  Internet  en  mobiele  telefoons  lukt  het  niet  iedereen  om  in  contact  te  blijven.  KPN  initieert  en  ondersteunt  daarom  verschillende  projecten  om  mensen  te  helpen  met  elkaar  in  contact  te  komen.  

   2011  -­‐  2015:  Marktpositie  versterken  

 Om  in  te  spelen  op  de  continue  veranderingen  en  trends  in  de  telecom-­‐  en  ICT-­‐sector  introduceerde  de  nieuwe  KPN-­‐topman  Eelco  Blok  in  mei  2011  een  nieuwe  strategie.  Veranderen,  vereenvoudigen  en  groeien  zijn  daarbij  de  uitgangspunten.  Alles  is  gericht  op  de  verbetering  van  kwaliteit,  service  en  techniek,  om  zo  de  beste  dienstverlener  te  worden  en  de  marktpositie  in  Nederland  te  versterken.  Internationaal  is  de  focus  gericht  op  verdere  groei  in  omzet  en  winstgevendheid.    

22

Deelvraag  2  Hoe  staat  KPN  er  qua  dienstverlening  voor  op  de  soho-­‐markt?      KPN  is  op  de  soho-­‐markt  op  dit  moment    in  vergelijking  met  zijn  concurrenten  op  de  telecommarkt  nog  steeds  de  beste,  wanneer  men  kijkt  naar  de  verleende  service.  Deze  wordt  gemeten  aan  de  hand  van  een  aantal  onderzoeken  die  uitgevoerd  worden  vanuit  KPN  zelf,    waarin  klanten  benaderd  worden  over  wat  zij  van  de  service  vinden.  Deze  zijn  te  vergelijken  met  de  NPS  van  de  concurrenten.  Zo  krijg  je  een  duidelijk  beeld  van  hoe  een  bedrijf  er  op  dit  moment  voor  staat.      

Wat  is  NPS?  De  Netto  Promotor  Score  (NPS)  is  een  methode  om  de  tevredenheid  van  klanten  te  meten  en  te  verhogen.  Door  op  verschillende  niveaus  en  binnen  diverse  bedrijfsonderdelen  de  vraag  te  stellen  of  klanten  KPN  bij  anderen  zouden  aanbevelen,  komen  we  te  weten  hoe  klanten  over  KPN  denken  en  wat  kan  worden  verbeterd.  Het  doel  van  deze  analyse  is:  loyale  klanten.  Dat  zijn  klanten  die  langer  bij  KPN  blijven  en  meer  producten  en  diensten  afnemen.  Ervaringen  van  andere  bedrijven  laten  zien  dat  een  goede  NPS  garant  staat  voor  duurzame  groei.  

Hoe  werkt  NPS  precies?  Klanten  wordt  gevraagd  aan  te  geven  in  hoeverre  zij  KPN  zouden  aanbevelen  bij  anderen.  ‘Promotors’  geven  een  9  of  10,  ‘passief  tevredenen’  een  7  of  8  en  ‘criticasters’  een  cijfer  lager  dan  7.  Door  het  percentage  criticasters  van  het  percentage  promotors  af  te  trekken  ontstaat  een  NPS.      

   De  illustratie  hierboven  geeft  de  meest  recente  meting  die  gedaan  is  weer,  deze  heeft  plaats  gevonden  in  het  tweede  kwartaal  van  2011.  Hierin  is  duidelijk  te  zien  dat  op  de  soho-­‐markt  overal  een  daling  zit  in  de  service  die  de  klant  van  KPN  zou  verwachten  in  vergelijking  met  service  die  op  dit  moment  door  KPN  geboden  wordt.  Wel  is  het  zo  dat  KPN  op  drie  van  de  vijf  gebieden  nog    de  beste  is  in  vergelijking  met  andere  concurrenten.    Er  is  echter  alleen  een  stijging  te  zien  in  alles  dat  met  vaste  telefonie  te  maken  heeft.  Dus  dit  zijn  wel  aandachtspunten,  aangezien  KPN  eind  2011  al  deze  vlakjes  in  het  groen  zou  willen  hebben.  Wanneer  zo’n  daling  zich  voort  blijft  zetten  bereikt  KPN  zijn  doelstelling  voor  eind  2011  niet.  Daardoor  loopt  het  ook  nog  eens  het  risico  de  positie  binnen  de  telecommarkt  kwijt  te  raken  als  beste  dienstverlener  binnen  dat  segment  en  staan  alle  vakjes  eind  dit  jaar  op  rood,  als  KPN  hier  niet  drastisch  in  gaat  verbeteren.      

23

   Hoe  staat  KPN  er  eind  2010  voor  en  wat  wil  het  bedrijf  bereiken?      

   Zoals  uit  bovenstaande  illustratie  duidelijk  naar  voren  komt  is  er  nog  niet  een  sector  binnen  de  producten  van  KPN  op  de  soho-­‐markt  waar  er  meer  klanten  tevreden  over  KPN  zijn  dan  ontevreden,  want  alle  scores  staan  in  de  min.  Dit  geeft  aan  dat  de  tevredenheid  van  klant  binnen  de  soho-­‐markt  niet  heel  erg  hoog  is.  En  dus  dat  er  drastische  aanpassingen  binnen  KPN  gemaakt  moeten  worden  om  de  doelstelling  van  eind  2011  te  gaan  behalen.        

24

Deelvraag  3  Trends  in  de  telecommarkt      

1. Mobiliteit  van  bedrijfstoepassingen.    De  introductie  van  snellere  en  compactere  apparatuur,  de  opkomst  van  4G-­‐netwerken  en  de  groeiende  vraag  naar  toepassingen  voor  mobiele  werknemers,  zal  de  vraag  naar  bedrijfstoepassingen  hiervoor  gaan  aanpassen.  ‘Thin  clients’,  waarbij  toepassingen  in  de  cloud  worden  ondergebracht  en  worden  aangeboden,  zullen  populair  worden.  Verwachte  andere  belangrijke  ontwikkelingen  op  dit  gebied,  zijn  krachtiger  apparatuur,  de  opkomst  van  applicatiebibliotheken  en  grote  gemeenschappen  van  mobiele  ontwikkelaars.  

2. Killerapplicatie  video.    Telepresence-­‐  en  highdefinitionvideohardware  voor  desktops  en  webgebaseerde  video  zullen  de  norm  gaan  worden  en  voor  alle  werknemers  een  belangrijk  hulpmiddel  gaan  worden.  

3. Machine-­‐to-­‐Machine  (M2M)-­‐technologie.    Deze  technologie  is  flink  aan  het  groeien.  In  2014  zullen  meer  dan  acht  miljard  apparaten  zonder  menselijke  tussenkomst  met  elkaar  communiceren.  

4. Unified  communications  en  collaboration.    Deze  toepassingen  zullen  met  cloud-­‐gebaseerde  abonnementsmodellen  gaan  doorbreken.  Deze  diensten  zullen  ervoor  gaan  zorgen  dat  vooral  bedrijven  uit  het  midden-­‐  en  kleinbedrijf  efficiënter  zullen  gaan  opereren.  Grotere  bedrijven  zullen  steeds  meer  adviesdiensten  op  dit  gebied  gaan  gebruiken  om  hun  investeringen  in  deze  communicatietechnologie  efficiënter  te  kunnen  benutten.    

5. iPv6.  Het  verdwijnen  van  IPv4  en  de  opkomst  van  iPv6.  Nu,  december  2010,  resteert  volgens  de  ARIN  nog  maar  5,5  procent  van  alle  IPv6-­‐adressen,  dus  bedrijven  zijn  dan  ook  gewaarschuwd  om  hun  netwerken  gereed  te  maken  voor  de  komst  van  IPv6  of  al  daartoe  over  te  schakelen.    

       

25

Deelvraag  4  Hoe  is  KPN  bijna  failliet  gegaan?    Onder  leiding  van  toenmalig  CEO  van  KPN,  Wim  Dik,  groeide  KPN  uit  tot  een  van  de  grootsten.  Ze  kochten  in  verschillende  landen  belangen  in  telecomaanbieders.  Deze  uitgaven  en  de  mega-­‐investering  in  de  UMTS-­‐licenties  zorgden  samen  voor  ontzettend  hoge  schulden,  die  liepen  in  de  miljarden  euro’s.  Als  Wim  Dik  op  1  maart  2000  aftreedt  komt  zijn  opvolger  Paul  Smits  al  meteen  voor  een  groot  probleem  te  staan,  de  internethype.  Door  deze  hype  daalde  de  aandelenkoers  van  KPN  in  anderhalf  jaar  van  meer  dan  70  euro  per  aandeel  tot  2  euro  per  aandeel.    Hierdoor  belandde  KPN  aan  de  rand  van  faillissement  en  door  de  toenemende  druk  van  buiten  af  is  Smits  onder  curatele  gezet  van  de  Raad  van  Commissarissen.  Een  paar  dagen  later  stapt  hij  af  als  CEO  van  KPN.    

 

 

Deelvraag  5  Hoe  kwam  KPN  weer  terug  in  de  markt?    Om  deze  deelvraag  te  beantwoorde  heb  ik  geprobeerd  de  jaarverslagen  van  KPN  te  bemachtigen.  Helaas  waren  ze  pas  vanaf  2004  beschikbaar.    Dus  ik  heb  niet  achter  de  strategie  kunnen  komen  vanaf  2001.  Ik  heb  toen  mevrouw  Nanette  Vilders  gemaild  en  zij  heeft  mij  bruikbare  informatie  gegeven,  waarop  ik  dit  verslag  heb  gebaseerd.  In  principe  was  KPN  in  2001  technisch  failliet  verklaard  en  zouden  ze  niet  meer  voort  kunnen  bestaan  als  bedrijf  in  de  telecommarkt.  Toch  was  er  nog  iemand  die  vertrouwen  had  in  de  wederopbouw  van  KPN,  namelijk  Ad  Scheepbouwer.  Ad  Scheepbouwer  is  een  Nederlands  zakelijke  topfunctionaris.  Toen  KPN  in  2001  de  aandacht  naar  zich  toe  trok  door  een  enorme  schuldenlast,  stapte  Ad  Scheepbouwer  over  naar  KPN  als  opvolger  van  de  afgetreden  Paul  Smits.  Zijn  benoeming  wekte  in  eerste  instantie  verbazing:  hij  verliet  een  solide  bedrijf  voor  een  onzekere  toekomst,  en  hij  was  als  commissaris  van  KPN  deels  zelf  verantwoordelijk  voor  de  positie  waarin  KPN  zich  bevond.  In  2000  werd  het  reorganisatieplan  Vision  geïntroduceerd,  dat  is  gericht  op  de  verbetering  van  de  infrastructuur,  bedrijfsprocessen  en  de  kwaliteit  van  de  dienstverlening.  De  belangrijkste  doelstellingen  van  het  plan  zijn  om  kosten  te  besparen  en  de  efficiëntie  van  activiteiten  en  van  processen  te  verhogen.  Met  het  plan  zou  er  jaarlijks  700  miljoen  euro  worden  bespaard.  Ad  Scheepbouwer  had  in  zijn  leven  een  groot  vertrouwen  opgebouwd  in  de  financiële  wereld,  hierdoor  kon  hij  een  fikse  lening  krijgen  bij  de  bank.  Zijn  doel  was  met  name  door  vele  verkopen  internationaal  KPN  weer  op  de  rit  te  krijgen.  De  doelstelling  was  alleen  de  thuismarkt,  Nederland,  goed  bedienen.  De  tweede  doelstelling  was  dat  er  een  hele  hoop  ontslagen  zouden  moeten  vallen  voor  een  grote  kostenbesparing,  8.000  werknemers  was  het  doel.  Mede  ingezet  door  nieuwe  technieken,  veranderende  markten  en  verkorte  interne  leverstraten.  Eind  2001  besloot  Scheepbouwer  om  met  een  emissie  van  aandelen  te  komen.  In  totaal  zijn  er  1,02  miljard  aandelen  uitgegeven  tegen  een  prijs  van  4,90  euro  per  stuk.  Er  was  veel  vraag  naar  de  aandelen,  maar  voor  de  zekerheid  had  Scheepbouwer  toch  voor  garanties  gezorgd.    Wanneer  er  onvoldoende  vraag  zou  zijn  onder  de  beleggers  naar  de  aandelen  zou  de  staat  zich  bereid  stellen  om  15%  meer  aandelen  te  kopen  dan  gepland.  Kostenbesparing  was  het  hoofddoel  van  het  saneringsplan  van  Ad  scheepbouwer.  Op  alles  moest  bezuinigd  worden.  Koffie  moest  zelf  betaald  worden  en  de  lonen  werden  voor  2  jaar  bevroren.  Er  werd  gestuurd  op  EBITDA  (Brutowinst-­‐/-­‐overheadkosten).  Doordat  Ad  de  beste  boekhouder  was  kwam  KPN  er  weer  boven  op.  Het  vertrouwen  uit  de  markt  kwam  er  weer  en  langzaam  gingen  we  weer  groeien.    

26

Deelvraag  6  Wat  houdt  dienstverlening  in?    Dienstverlening  betekend  letterlijk  het  leveren  van  een  dienst  of  pakket  van  diensten  aan  een  andere  partij.  Er  zijn  verschillende  soorten  van  dienstverlening.  In  dit  verslag  wil  ik  alleen  de  vorm  van  dienstverlening  in  de  telecommarkt  behandelen.  Op  deze  manier  wil  ik  de  deelvraag  ‘Wat  houdt  dienstverlening  in?’  beantwoorden.    Doordat  er  steeds  meer  nieuwe  producten  en  diensten  ontstaan  die  telecombedrijven  aanbieden  vindt  er  ook  steeds  meer  dienstverlening  plaats.  Omdat  de  ontwikkelingen  snel  gaan  is  het  moeilijk  om  goed  bij  te  kunnen  houden  wat  de  consumenten  vinden  dat  dienstverlening  inhoudt.  Daarom  hebben  wie  hiernaar  een  onderzoek  gehouden.  Mijn  projectgroep  heeft  een  enquête  ontwikkeld  en    deze  enquête  hebben  wij  bij  onze  doelgroep  afgenomen.  Uit  de  enquêtes  kwamen  verschillende  antwoorden.  Hieronder  staan  enkele  antwoorden  die  de  geënquêteerden  gaven  op  de  vraag  ‘Wat  houdt  dienstverlening  voor  u  in?’.      1.   Het  op  de  hoogte  houden  van  veranderingen  en  zorgen  voor  prijsconcurrerende  diensten.  2.   De  betrouwbaarheid,  je  bent  er  namelijk  afhankelijk  van  als  bedrijf.  3.   Zorg  dragen  voor  het  totale  pakket  van  de  klant.  4.   Duidelijk  en  makkelijk  communiceren.  5.   Mensen  van  KPN  beschikbaar  stellen  voor  de  uitleg  en  installatie.  Alles  moet  het  altijd  doen.      

Doet  iets  het  niet  dan  z.s.m.  iemand  bellen  dat  het  wordt  opgelost.  6.   Adequaat  oplossen  van  problemen  of  het  beantwoorden  van  vragen.  7.   Leveren  wat  je  biedt  en  afspraken  nakomen.  8.   Meedenken  met  de  klant.  9.   Alles  nakomen  wat  ze  zeggen.  10.   Nette  manier  geholpen  worden  zonder  te  betalen.    Klanten  van  telecombedrijven  vinden  dus  de  volgende  aspecten  erg  belangrijk.    Ze  willen  dat  wanneer  ze  een  product  kopen,  de  werking  en  de  aansluiting  goed  uitgelegd  wordt,  dat  als  ze  het  vervolgens  nog  niet  begrijpen,  er  goede  diensten  zijn  om  het  de  klant  alsnog  goed  uit  te  kunnen  leggen,  en  dat  er  eventueel  specialisten  langskomen  om  te  helpen.  Men  vindt  ook  dat  deze  service  bij  de  prijs  van  het  product  in  zit,  dus  gratis  zou  moeten  zijn.  Het  is  dus  belangrijk  dat  het  telecombedrijf  een  goede  nazorg  en  service  levert.  De  telecommaatschappij  moet  ook  op  een  makkelijke  manier  te  bereiken  zijn,  zodat  problemen  doelgericht  opgelost  kunnen  worden.  Als  er  beloftes  worden  gemaakt,  vindt  de  klant  het  zeer  belangrijk  dat  deze  beloftes  nagekomen  worden.  Tenslotte  vindt  de  klant  het  noodzakelijk  dat  geleverde  producten  het  altijd  doen.  Het  is  namelijk  erg  vervelend  als  een  bedrijf  de  mobiele  telefoons,  gewone  telefoons,  internet  en  pinautomaat  van  één  provider  heeft  en  er  bijvoorbeeld  veel  storingen  zijn;  dat  kost  bedrijven  veel  geld.  De  klant  vindt  dat  je  van  je  telecommaatschappij    op  aan  moet  kunnen  en  dat  in  situaties  van  storingen  de  provider  voor  een  eventuele  oplossing  moet  zorgen.    

27

Deelvraag  7    Wie  zijn  de  zakelijke  klanten  van  KPN?    Uit  het  jaarverslag  van  2009  blijkt  dat  KPN  kleine  bedrijven  tot  grote  multinationals  helpt  met  totaaloplossingen  in  ICT.  Ze  zijn  dus  actief  op  de  MKB-­‐markt,  de  kleine  industrieën,  grote  multinationals  en  zakelijke  dienstverleners.        Aan  de  hand  van  een  afgenomen  enquête  hebben  wij  de  volgende  deelvragen  beantwoord:    

Deelvraag  8  Wat  vind  de  zakelijke  klant  goed  aan  de  dienstverlening?    Naar  aanleiding  van  een  aantal  enquêtes  zijn  we  tot  de  conclusie  gekomen  dat  de  klanten  over  het  algemeen  zeer  tevreden  zijn  over  de  betrouwbaarheid  en  de  bereikbaarheid.  Ook  zijn  ze  het  er  over  eens  dat  klachten  vrij  snel  worden  opgelost.      

Deelvraag  9    Wat  vind  de  zakelijke  klant  slecht  aan  de  dienstverlening?    Het  overgrote  deel  vindt  de  kosten  voor  de  hulplijnen  in  verhouding  met  de  effectiviteit  van  de  oplossingen  erg  hoog.  Ook  noemen  een  aantal  geënquêteerden  het  probleem  dat  als  er  meerdere  malen  achter  elkaar  telefonisch  contact  moest  plaatsvinden  voor  een  probleem,  degene  die  ze  de  keer  daar  voor  spraken  opeens  niet  meer  traceerbaar  was.  En  dat  zij  dus  telkens  iemand  anders  aan  de  lijn  kregen.    

Deelvraag  10    Hoe  zou  de  klant  de  dienstverlening  graag  zien?    De  meeste  klanten  zijn  het  erover  eens  dat  ze  betrouwbaarheid  het  belangrijkste  vinden  aan  goede  dienstverlening.  Daarnaast  hechten  ze  ook  veel  waarde  aan  duidelijke  communicatie.  Ook  is  het  belangrijk  dat  KPN  zorg  draagt  voor  het  totale  pakket  van  de  klant.  Tot  slot  moeten  er  altijd  mensen  van  KPN  beschikbaar  staan  voor  uitleg  +installatie,  alles  moet  het  altijd  kunnen  doen.    

Deelvraag  11    Hoe  kan  KPN  de  dienstverlening  verbeteren?    KPN  zal  veel  waarde  kunnen  toevoegen  aan  hun  dienstverlening  door  zich  te  onderscheiden  in  de  prijs  en  dus  prijsconcurrerende  diensten  aan  te  bieden.  Ook  vinden  klanten  het  fijn  als  ze  goed  en  duidelijk  op  de  hoogte  worden  gehouden  van  veranderingen.    

Deelvraag  12  Hoe  brengt  KPN  op  de  zakelijke  klanten  de  verbetering  van  de  dienstverlening  over?    KPN  brengt  de  verbetering  van  de  dienstverlening  over  via  email,  post  en  via  haar  site.    

28

Deelvraag  13    Hoe  is  de  service  bij  deze  zakelijke  producten?  Het  omzetten  van  privé  naar  zakelijk  heeft  bij  sommige  klanten  maanden  geduurd,  maar  zij  waren  later  wel  tevreden  over  de  zakelijke  service.  Er  zijn  ook  een  paar  klachten  over  vaste  telefonie  in  combinatie  met  GSM:  er  zijn  minder  zenders  in  het  buitengebied.      

Deelvraag  14    Welke  zakelijke  producten  heeft  KPN  voor  de  soho-­‐markt?     Internetbundels    

                                       

   Internet  +bellen    

                             

29

Dongles  +  sim  onlys  voor  tablets    Snel  Start Snelheid  21,6  Mbit/s 500  MB  bundel    Snel  Comfort Snelheid  21,6  Mbit/s 2  GB  MB  bundel    Snel  Pro Snelheid  21,6  Mbit/s 5  GB  MB  bundel    Snel  Onbeperkt Snelheid  21,6  Mbit/s Onbeperkt    Zeker  Start Snelheid  3,6  Mbit/s 500  MB  bundel    Zeker  Comfort Snelheid  7,2  Mbit/s 1  GB  MB  bundel    Zeker  Pro Snelheid  7,2  Mbit/s 2,5  GB  MB  bundel        Vaste  telefonie      Zakelijk  BelBasis-­‐abonnement  Zakelijk  BelBasis  Wanneer  u  nu  overstapt  naar  KPN  betaalt  u  geen  eenmalige  aansluitkosten  (t.w.v.  €  33,-­‐)  en  krijgt  de  professionele  installatie  door  een  monteur  gratis  (t.w.v.  €  99,-­‐).      Vaste  lijn  meervoudige  aansluiting    Tarieven  per  lijn     Eenmalig   Maandelijks  Aansluitkosten   €  33,-­‐*    Abonnementskosten     €  17,67  Doorkiesfaciliteit  tot  en  met  100  netlijnen   €  130,87   €  1,32  Doorkiesfaciliteit  vanaf  101  netlijnen   €  130,87   €  0  *  Wanneer  u  nu  overstapt  naar  KPN  betaalt  u  geen  eenmalige  aansluitkosten  (t.w.v.  €  33,-­‐)  en  krijgt  de  professionele  installatie  door  een  monteur  gratis  (t.w.v.  €  99,-­‐).  Groepsnummerfaciliteit  -­‐  Gewone  aansluiting  meervoudig  

30

ISDN  ISDN2     Eenmalig   Maandelijks  ISDN  Zakelijk  BelBasis   €  33,-­‐*   €  24,79  Monteurskosten   €  61,52*   -­‐  Totaal   €  94,52   €  24,79  Optioneel      Extra  nummer   €  16,99   €  0,-­‐  ISDN-­‐huiscentrale   vanaf  €  120,17   -­‐  ISDN-­‐telefoon   vanaf  €  117,56   -­‐  Telefoonvoeding   €12,55   -­‐  Geen  eenmalige  aansluitkosten  (t.w.v.  €  33,-­‐)  en  gratis  monteur  (t.w.v.  €  61,52)Bestel  bij  het  ISDN2-­‐abonnement  meteen  vier  extra  nummers  en  betaal  daarvoor  geen  entreekosten.         Eenmalig   Maandelijks  Entreekosten  per  ISDN-­‐lijn   €  33,-­‐    Zakelijk  BelBasis-­‐abonnement  per  ISDN-­‐lijn     €  24,79  Doorkiesfaciliteit   €  17,51   €  11,05  Doorkiesfaciliteit  (bij  gelijktijdige  aanvraag  aansluiting)   €  0,-­‐   €  11,05  Verhuiskosten  per  ISDN-­‐lijn   €  18,49    Nummerblok  van  10  nummers   €  0,-­‐   €  11,72  Extra  nummerblok  van  10  nummers   €  17,51   €  11,72  Nummerblok  van  100  nummers   €  0,-­‐   €  70,93  Extra  nummerblok  van  100  nummers   €  17,51   €  70,93    Groepsnummerfaciliteit  -­‐  ISDN2  Meervoudig     Eenmalig   Maandelijks  Groepsnummer   €  17,51   €  2,21  Groepsnummer  (bij  gelijktijdige  aanvraag  aansluiting)   €  0,-­‐   €  2,21  Alle  genoemde  prijzen  zijn  exclusief  btw  en  gebaseerd  op  het  BelBasis-­‐abonnement.      Zakelijk  BelVrij  Zakelijk  BelVrij  Overdag  Zakelijk  BelVrij  Altijd     Normaal  Analoge  telefoonlijn   €  33,50  ISDN2   €  44,-­‐                        

31

Werkplekken    MKB  Werkplek  Basis  ‘Als  vormgever  werk  ik  met  grote  bestanden  voor  diverse  klanten.  Ik  beschik  over  alle  noodzakelijke  basissoftware  en  mijn  bestanden  worden  automatisch  veilig  opgeslagen.'   Wilt  u:  zorgeloos  werken?  altijd  de  juiste  bescherming?  de  zekerheid  van  een  automatische  backup?  ondersteuning  door  deskundige  IT'ers?    Kies  dan  voor  MKB  Werkplek  Basis. Deze  is  geschikt  voor  kleinere  ondernemingen  met  1  tot  5  medewerkers.    MKB  Werkplek  Online  'Ik  heb  alleen  een  internetverbinding  nodig  en  ik  kan  werken,  ik  log  veilig  in  en  kan  meteen  aan  de  slag.  Ik  heb  altijd  toegang  tot  mijn  meest  actuele  bestanden.' Wilt  u:  op  veel  verschillende  locaties  werken?  overal  kunnen  werken?  overal  bij  uw  bestanden  kunnen?  dit  alles  voor  een  vast  bedrag  per  maand?  Kies  dan  voor  MKB  Werkplek  Online.Deze  oplossing  is  de  volledige  cloud-­‐oplossing.    MKB  Werkplek  Plus  'Ik  vind  het  een  prettig  idee  dat  onze  software  en  bestanden  op  een  lokale  server  staan.  Maar  omdat  onze  medewerkers  'mobiel'  zijn  werken  ze  ook  vaak  op  andere  locaties'.Wilt  u:  • bedrijfssoftware-­‐  en  bestanden  opslaan  op  een  lokaal  beheerde  server  zonder  de  bijkomende  

hoge  investeringen?  • regelmatig  op  andere  locaties  werken,  net  als  uw  collega's?  Kies  dan  voor  MKB  Werkplek  Plus. Deze  is  geschikt  voor  grotere  bedrijven  met  5  tot  150  medewerkers  en  de  behoefte  aan  een  lokale  server.    Specificaties  en  prijzen  

    MKB  Werkplek  Basis   MKB  Werkplek  Online   MKB  Werkplek  Plus  Office  2010   Standard   Standard   Professional  Minimum  aantal  werkplekken   1   1   5  ICT  Service        Volledig  cloud   -­‐-­‐-­‐     Hybride  Office  365   -­‐-­‐-­‐   -­‐-­‐-­‐    Server   -­‐-­‐-­‐   -­‐-­‐-­‐    Prijs  per  maand   Van  €  49,95  voor  €  39,95   Van  €  99,95  voor  €  79,95   Van  €  99,95  voor  €  79,95       info  en  bestel   info  en  bestel   info  en  bestel  

 Mobile      KPN  BedrijfsFlexibel    

 Bellen  naar  mobiele  en  vaste  nummers  voor  hetzelfde  tarief    In  één  oogopslag  inzicht  in  uw  kosten  

 Uitbreidbaar  met  een  internet-­‐  en  e-­‐mail  abonnement  

     

32

KPN  BedrijfsBundel      

 Tegoeden  worden  onderling  met  elkaar  verrekend    Elke  zes  maanden  bundeladvies  

 Bundeltegoed  blijft  een  half  jaar  geldig    KPN  i-­‐BedrijfsBundel    

 Bij  verlies  of  defect  krijgt  u  binnen  4  uur  gratis  een  leentoestel    U  kunt  gratis  e-­‐mailen  en  internetten  bij  HotSpots    Inclusief  mobiel  internet-­‐  en  e-­‐mail  abonnement  

   

Deelvraag  15  Zijn  deze  zakelijke  producten  duidelijk  weergegeven?      De  producten  van  KPN  staan  op  de  site  zeer  duidelijk  weergeven.  Alleen  is  het  een  idee  om  echt  complete  totaalpakketten  aan  te  bieden.  Dus  met  mobieltelefonie,  dongel,  internet  voor  thuis  of  werk  plek  voor  thuis.  Gemak  dient  tenslotte  de  mens,  dus  als  iemand  in  een  keer  alles  dat  hij  nodig  heeft  voor  zijn  bedrijf  kan  regelen,  kan  dit  voor  veel  mensen  een  reden  om  bij  KPN  te  bestellen,  omdat  ze  hier  in  een  keer  alles  tegelijk  kunnen  bestellen.  Verder  heeft  KPN  nog  helemaal  geen  glasvezelverbindingen  voor  de  zakelijke  klant,  hier  ligt  dus  een  zeer  grote  kans.    

33

Deelvraag  16  Wie  zijn  de  grootste  concurrenten  van  KPN?    De  grootste  medespelers  op  de  telecommarkt  zijn  voor  KPN:  1.   Vodafone.  2.   T-­‐mobile.  3.   Tele  2.    De  gebieden  waarop  deze  telecombedrijven  de  sterkste  concurrentie  vormen  verschillen.    

Deelvraag  17    Welke  diensten  leveren  deze  concurrenten?      1.   Vodafone  à  Mobiel,  internet,  vast-­‐mobiel,  M2M  en  beheerdiensten.  2.   T-­‐mobile  à  Mobiel,  internet,  vast-­‐mobiel,  M2M  en  implementatiemanagement.  3.   Tele2  à  Mobiel,  internet,  vast-­‐mobiel,  bedrijfsnetwerken  en  IPbetaalverkeer.                                                            

34

Interne  analyse      Organisatie:  Wat  is  de  huidige  strategie  van  KPN?        Niet  alleen  voor  de  consumentenmarkt  heeft  KPN  een  nieuwe  strategie  uitgestippeld,  ook  in  de  Business  to  Business  wil  KPN  zich  nadrukkelijk  laten  gelden  en  een  leidende  rol  in  de  Benelux  spelen.    

Ook  de  B2B-­‐  en  ICT-­‐markt  kenmerken  zich  door  een  sterke  toename  van  het  dataverkeer  en  een  groei  van  voice  over  IP.  Cloud  computing,  waarbij  bedrijven  een  op  maat  ICT-­‐pakket  kunnen  afnemen,  neemt  een  grote  vlucht.  Verwacht  wordt  dat  de  cloudmarkt  in  2015  is  verdubbeld.  

In  de  B2B-­‐  en  ICT-­‐markt  is  het  aantal  concurrenten  aanzienlijk  groter  dan  in  de  consumentenmarkt.  Maar  met  Zakelijke  Markt  en  Getronics  heeft  KPN  twee  ijzers  in  het  vuur.  In  de  Benelux  wil  KPN  de  leidende  ICT-­‐dienstverlener  worden.  Als  eerste  stap  zal  Getronics  in  Nederland  als  merknaam  verdwijnen,  waarna  KPN’s  Zakelijke  Markt  en  Getronics  stap  voor  stap  bij  elkaar  worden  gebracht.  Getronics  zal  in  Nederland  uiteindelijk  in  z’n  geheel  in  de  KPN-­‐organisatie  integreren.  In  de  landen  buiten  de  Benelux  handhaaft  Getronics  de  huidige  koers.  

Ondanks  de  sterke  concurrentie  ziet  KPN  mogelijkheden  om  zijn  positie  in  de  B2B-­‐markt  te  verstevigen.  Het  mobiele  portfolio  wordt  versimpeld,  in  lijn  met  de  wensen  van  de  klant.  Vast  en  mobiel  worden  dichter  bij  elkaar  gebracht,  KPN’s  online  service  wordt  verbeterd,  evenals  de  Business  Centers.  En  Getronics  zet  in  op  cloud  computing  en  zal  bedrijven  nog  meer  en  beter  faciliteren  in  Het  Nieuwe  Werken.  

Juist  omdat  de  concurrentie  groot  is  en  de  marges  klein,  is  KPN  er  alles  aan  gelegen  meer  kwaliteit  en  flexibiliteit  te  realiseren  en  de  kosten  verder  te  verlagen.  Daarom  zullen  activiteiten  die  derden  beter  kunnen  uitvoeren,  worden  ge-­‐outsorced  en/of  ge-­‐offshored.  Voor  KPN  maakt  dat  de  weg  vrij  om  zich  nóg  meer  en  nóg  beter  op  de  klant  te  richten.  

Conclusie:      KPN  geeft  aan  dat  het  er  vanuit  gaat  dat  de  markt  voor  cloud  computing  in  2015  verdubbeld  is.  Het  probleem  is  echter  dat  de  meeste  mensen  veelal  niet  weten  wat  cloud  computing  is,  dus  hier  liggen  veel  kansen  als  mensen  hierover  duidelijk  geïnformeerd  gaan  worden.    

Verder  is  het  heel  sterk  dat  KPN  het  portofolio  mobiele  telefonie  gaat  versimpelen,  want  als  je  hier  gewoon  een  duidelijk  aanbod  neerzet  weet  de  klant  ook  direct  waar  hij  aan  toe  is  en  wat  het  beste  bij  hem  past,  waardoor  een  klant  niet  verder  gaat  zoeken  maar  gewoon  de  keuze  maakt.    

Verder  is  het  wenselijk  dat  KPN  zich  als  zij  producten  afstoten  zich  in  de  rest  van  het  verhaal  dan    

                 

35

Kernwaarde  KPN    

Eenvoud  De  high-­‐tech  wereld  van  ICT  en  telecom  is  per  definitie  ingewikkeld. Wij  streven  ernaar  de  dingen  eenvoudig  te  maken:  eenvoudig  voor  onze  klanten,  eenvoudig  voor  onze  medewerkers  en  eenvoudig  voor  de  maatschappij  als  geheel.  

Persoonlijk De  manier  waarop  iemand  communiceert  is  een  persoonlijke  aangelegenheid.  Daarom  streven  we  ernaar  een  scala  van  producten  aan  te  bieden  die  voldoen  aan  de  verschillende  persoonlijke  en  zakelijke  wensen  van  onze  klanten  waarmee  communicatie  mogelijk  wordt  gemaakt.  

Vertrouwen  KPN  staat  bekend  om  de  kwaliteit  en  betrouwbaarheid  van  haar  producten.  Het  gaat  ons  om  meer  dan  alleen  de  laatste  technologie  te  kunnen  aanbieden  met  de  nieuwste  mogelijkheden.  Voor  ons  gaat  het  om  die  laatste  extra  inspanning  voor  onze  klanten.  

Conclusie:  Dit  zijn  als  streefpunten  voor  een  organisatie  heel  sterke  punten  om  naar  toe  te  streven.  Maar  dan  is  het  wel  zeer  belangrijk  dat  je  dit  ook  echt  uitvoert.  KPN  is  er  heel  hard  mee  bezig  om  deze  doelstellingen  echt  te  bereiken,  maar  uit  ervaring  blijkt  dat  op  dit  moment  nog  niet  alles  zo  is  als  dat  KPN  wil  laten  blijken  uit  deze  doelstellingen.    

 

36

Huidige  organisatiestructuur:  

         

Hierin  staat  Getronics  dus  nog  aangegeven  als  apart  bedrijf  maar  dit  zal  dus  veranderen  in  de  loop  van  de  tijd.  Het  zal  geheel  samengevoegd  worden  met  KPN  en  dus  ook  dezelfde  merknaam  gaan  dragen.        

37

Marketing    

De  4p’s        Product:  Welke  producten  heeft  KPN,  staan  deze  goed  weergeven  en  worden  de  juiste  producten  aangeboden?  De  producten:    Welke  producten  heeft  KPN  voor  de  soho-­‐markt?      Conclusie:    De  producten  van  KPN  staan  op  de  site  zeer  duidelijk  weergegeven.  Alleen  is  het  een  idee  om  echt  complete  totaalpakketen  aan  te  bieden.  Dus  met  mobieltelefonie,  dongle,  internet  voor  thuis  of  werk  plek  voor  thuis.  Gemak  dient  tenslotte  de  mens,  dus  als  iemand  in  een  keer  alles  dat  hij  nodig  heeft  voor  zijn  bedrijf  kan  regelen,  kan  dit  voor  veel  mensen  een  reden  zijn  om  bij  KPN  te  bestellen,  omdat  ze  hier  in  een  keer  alles  tegelijk  kunnen  bestellen.  Verder  heeft  KPN  nog  helemaal  geen  glasvezelverbindingen  voor  de  zakelijke  klant  hier  licht  dus  een  zeer  grote  kans.      Prijs    KPN  is  qua  prijs  een  van  de  duurste  aanbieders  met  zijn  producten.  Daartegenover  staat  dan  wel  dat  KPN  op  veel  van  de  gebieden  waarop  het  producten  levert  de  beste  dienstverlener  is  met  betrekking  tot  de  service.  KPN  is  voor  veel  mensen  het  bedrijf  waar  zij  vanaf  het  begin  dat  ze  telefonie  hadden  bij  zitten,  dus  deze  consumenten  willen  ook  niets  anders  en  zijn  bereid  om  de  wat  hogere  prijs  te  betalen,  omdat  zij  hiervoor  ook  een  service  terugkrijgen  die  beter  is  dan  bij  de  concurrentie.      Conclusie:  KPN  is  een  redelijk  dure  aanbieder  met  zijn  producten.  Dit  is  wel  een  punt  om  eens  naar  te  kijken.  Met  een  goedkoper  aanbod  of  een  prijsstelling  die  wat  meer  concurreert  zullen  andere  aanbieders  in  combinatie  met  hun  gestelde  prijs  moeite  hebben  om  KPN  qua  service  en  prijs  bij  te  blijven.  Hierdoor  zal  een  klant  al  snel  de  overstap  naar  KPN  maken.        Promotie      KPN  is  een  bedrijf  dat  op  het  gebied  van  promotie  zeer  veel  doet:    KPN  maakt  gebruik  van  ongeveer  alle  promotiekanalen.  Zo  plaatst  het  advertenties  in  kranten,  op  internet  en  verzorgt  het  bedrijf  reclames  op  tv.  Ook  heeft  KPN  vaak  acties  die  betrekking  hebben  op  de  gehele  onderneming,  dus  voor  zowel  de  zakelijke  markt  als  de  consumentenmarkt,  zodat  niemand  zich  benadeeld  voelt.  Wel  maken  zij  voor  deze  reclames  veel  gebruik  van  de  standaard  kanalen.      Conclusie:  KPN  zou  voor  de  reclames  gericht  op  ZM  zich  meer  moeten  gaan  richten  op  bussines  magazines,  omdat  zij  dit  kanaal  vrijwel  ongebruikt  laten  en  je  hiermee  in  de  bedrijfswereld  toch  een  zeer  groot  bereik  hebt.  Verder  zou  KPN  kunnen  kijken  om  mensen  die  net  een  nieuw  bedrijf  opgestart  hebben,  met  een  op  maat  gemaakt  advies  voor  hun  bedrijf  te  benaderen  met  een  zeer  aantrekkelijke  aanbieding.      Plaats    KPN  is  in  het  bezit  van  het  koperen  telefoonnetwerk  dat  in  de  Nederlandse  bodem  begraven  ligt  en  aangezien  dat  dit  netwerk  over  zo’n  beetje  heel  Nederland  geplaatst  is,  houdt  dit  dus  ook  in  dat  KPN  zijn  producten  op  iedere  plaats  kan  aanbieden  binnen  de  Nederlandse  soho-­‐markt.      

38

Conclusie:    KPN  heeft  dus  op  dit  moment  het  beste  telefonienetwerk  in  Nederland.  Omdat  dit  netwerk  van  hen  is,  zou  het  wellicht  aan  te  raden  zijn  dat  zij  gaan  zorgen  dat  op  een  adres  in  het  buitengebied  ook  alle  producten  van  KPN  beschikbaar  zijn.  Nu  zitten  deze  mensen  veelal  aangesloten  via  ZIGGO  of  UPC  dus  over  de  qax-­‐kabel.                                                                                          

39

Externe  analyse  •   Concurrentieanalyse    •   Omgevingsanalyse    •   Marktpositie      Concurrentieanalyse    Wie  zijn  de  grootste  concurrenten  van  KPN?  De  grootste  medespelers  op  de  telecommarkt  zijn  voor  KPN:  1.   Vodafone.  2.   T-­‐mobile.  3.   Tele  2.    De  gebieden  waarop  deze  telecombedrijven  de  sterkste  concurrentievormen  verschillen.    Welke  diensten  leveren  deze  concurrenten?  KPN:    1.   Vodafone  Mobiel,  internet,  vast-­‐mobiel,  M2M  en  beheerdiensten.  2.   T-­‐mobile  Mobiel,  internet,  vast-­‐mobiel,  M2M  en  implementatiemanagement.  3.   Tele  2  Mobiel,  internet,  vast-­‐mobiel,  bedrijfsnetwerken  en  IPbetaalverkeer.    Concurrentieanalyse:  We  gaan  dit  analyseren  met  behulp  van  het  Vijfkrachtenmodel  van  Porter.  Volgens  Porter  zijn  de  vijf  krachten  die  de  mate  van  concurrentie  bepalen  de  volgende:        1.  De  macht  van  leveranciers;        2.  De  macht  van  afnemers;        3.  De  mate  waarin  substituten  en  complementaire  goederen  verkrijgbaar  zijn;        4.  De  dreiging  van  nieuwe  toetreders  tot  de  markt;        5.  De  interne  concurrentie  van  spelers  op  de  markt.  (op  nummer  1  plaatsen)    1.Er  zijn  in  de  telecommarkt  maar  weinig  leveranciers  en  we  kunnen  hier  dus  ook  wel  spreken  van  een  oligopolie.  KPN  heeft  op  de  bedrijfstak  veel  invloed  en  het  is  voor  klanten  niet  mogelijk  om  het  product  zomaar  zelf  te  gaan  produceren.  Achterwaartse  integratie,  netwerk  onder  de  grond  voor  vaste  telefonie  is  van  KPN.    2.De  macht  van  de  zakelijke  afnemers  is  laag.  De  prijzen  in  de  telecommarkt  liggen  dicht  bij  elkaar  en  de  afnemers  hebben  bijna  geen  mogelijkheid  om  invloed  uit  te  oefenen.  Het  gaat  dus  vooral  om  de  meerwaarde  voor  de  afnemer  waar  KPN  winst  uit  kan  halen.  De  klanten  zijn  over  het  algemeen  goed  geïnformeerd  over  de  prijzen,  waarover  bij  de  concurrent  nog  wel  eens  onduidelijkheid  is.    3.Er  zijn  weinig  substituten  en  complementaire  goederen,  KPN  is  een  van  de  grootste  spelers  van  het  klein  aantal  telecombedrijven.        

40

4.Het  toetreden  tot  de  markt  van  KPN  is  zeer  moeilijk.  Maar  weinig  bedrijven  proberen  het  en  de  meeste  die  het  proberen  houden  het  niet  lang  vol.  Er  zijn  hoge  bedragen  nodig  om  toe  te  treden  en  bestaande  bedrijven  in  de  branche  hebben  vaak  schaalvoordelen.    5.Er  is  een  grote  concurrentiestrijd  tussen  de  grootste  spelers  zoals  T-­‐mobile,  Vodafone  en  Tele  2.  Al  deze  aanbieders  hebben  veel  klanten  en  bieden  ongeveer  hetzelfde  aan  dus  het  ligt  vooral  aan  de  dienstverlening  waar  klanten  tevreden  over  zijn.        

41

Omgevingsanalyse    KPN  DE-­‐STEP  analyse  

Demografisch  

-­‐   Oudere  mensen  zijn  conservatief  aangelegd.  Zij  zijn  tevreden  met  de  huidige  situatie  en  zullen  makkelijker  bij  dezelfde  telecommaatschappij  blijven.    

-­‐   Meer  mensen  blijven  thuis  werken.  

Sociaal-­‐cultureel:  Vrijwel  iedereen  kent  KPN.  We  zijn  een  groot  bedrijf,  vooral  in  Nederland  nadrukkelijk  aanwezig  en  al  meer  dan  125  jaar  oud.  We  zijn  verankerd  in  de  samenleving  en  door  de  rol  die  we  met  onze  ICT-­‐infrastructuur  vervullen,  voelen  we  ons  daar  sterk  mee  verbonden.  Om  die  reden  bouwt  KPN  mee  aan  een  duurzame  toekomst.  

Technologisch:  KPN  blijft  zich  richten  op  groei.  Belangrijke  groeigebieden  in  het  segment  Consumentenmarkt  zijn  televisie,  glasvezel  en  mobiel  dataverkeer;  de  groei  in  het  segment  Zakelijke  Markt  zal  komen  van  IP-­‐diensten  en  mobiel  dataverkeer.  Eind  2009  is  begonnen  met  het  gebruik  van  VDSL-­‐CO-­‐technologie.  Hierdoor  is  de  capaciteit  van  het  netwerk  aanzienlijk  toegenomen  en  medio  2010  kan  KPN  nog  meer  klanten  de  mogelijkheid  bieden  om  HDTV  te  kijken.  

Ecologisch:  KPN  vindt  een  schoon  milieu  en  duurzaamheid  van  groot  belang.  We  willen  onze  eigen  energieverbruik  en  dat  van  onze  klanten  verminderen  en  vergroenen.  In  2020  willen  we  klimaatneutraal  opereren.  Dat  betekent  dat  we  dan  netto  geen  CO2  meer  uitstoten.  Vanaf  januari  2011  gebruiken  we  in  Nederland  en  België  100  procent  groene  stroom.  We  nemen  besparingsmaatregelen  in  ons  netwerk,  datacenters,  kantoren,  winkels  en  wagenpark.  Daarnaast  kopen  we  duurzaam  in  en  doen  we  alleen  zaken  met  leveranciers  die  onze  gedragscode  voor  leveranciers  onderschrijven.  In  2010  werden  we  daarvoor  beloond  met  een  notering  op  de  Dow  Jones  Sustainability  Index.  Daarmee  behoren  we  tot  de  10%  duurzaamste  telecombedrijven  wereldwijd.  

Politiek:  KPN  doet  geen  politieke  donaties.  Geen  enkel  onderdeel  van  KPN  Groep  mag  giften  doen  in  contanten  of  welke  vorm  dan  ook  (inclusief  leningen)  aan  politieke  partijen  of  daaraan  gelieerde  organisaties.  Dit  beleid  geldt  ook  in  de  Verenigde  Staten  van  Amerika  en  behelst  giften  aan  politieke  partijen,  aan  personen  gelieerd  aan  politieke  partijen  of  aan  brancheorganisaties  die  actief  zijn  in  de  politiek  of  in  het  openbaar  bestuur.  Ook  liefdadigheidsgiften  worden  nooit  gegeven  aan  bovengenoemde  groepen.  

42

Marktpositie    KPN  staat  aan  de  vooravond  van  een  nieuwe,  uitdagende  periode.  Want  de  grote  veranderingen  en  de  vele  trends  in  de  wereld  van  telecom  en  ICT  vereisen  een  nieuwe  strategie,  met  nieuwe  ambities  en  nieuwe  doelen.  Daarbij  is  alles  gericht  op  de  verbetering  van  kwaliteit,  service  en  techniek.  ‘De  nieuwe  strategie  beschrijft  hoe  we  met  KPN  de  beste  dienstverlener  worden  en  onze  marktpositie  in  Nederland  gaan  versterken’,  zegt  Eelco  Blok.  ‘Internationaal  staat  de  strategie  vooral  in  het  teken  van  verder  groeien.’    Consumentenmarkt  KPN  biedt  haar  klanten  een  compleet  assortiment  aan  diensten  voor  telefonie,  Internet  en  televisie.  KPN  biedt  deze  diensten  zowel  draadloos  als  via  vaste  netwerken.  Voor  de  Consumentenmarkt  is  de  strategie  van  KPN  erop  gericht  haar  positie  als  toonaangevende  dienstverlener  te  versterken.  De  belangrijkste  doelstellingen  zijn  daarbij  een  voortdurende  klantgerichtheid,  het  tegengaan  van  de  daling  in  het  aantal  klanten  met  een  vaste  telefoonaansluiting  en  de  vereenvoudiging  van  de  merkenportfolio.  Wat  dit  laatste  betreft  is  KPN  in  2009  overgestapt  op  vier  belangrijke  merknamen:  KPN,  Telfort,  XS4ALL  en  Hi.    Zakelijke  markt  KPN  biedt  haar  zakelijke  klanten  een  compleet  assortiment  aan  diensten,  van  telefonie  en  internet  (vast  en  mobiel)  tot  diverse  datanetwerkdiensten,  werkplekbeheer  en  datacenter-­‐diensten.  De  strategische  focus  van  het  segment  Zakelijke  Markt  is  om  de  toonaangevende  leverancier  van  beheerde  ICT-­‐diensten  te  blijven  door  zich  te  richten  op  de  vraag  van  de  klant,  door  een  migratie  naar  IP-­‐diensten  en  door  kostenverlagingen.  In  2009  zijn  de  grootste  klanten  overgebracht  naar  Getronics.    Uit  vastelijndiensten,  mobiele  diensten  en  diensten  voor  data-­‐netwerken.  Voice  &  Internet  wireline  biedt  diensten  voor  vaste  telefonie  via  analoge  lijnen  (PSTN),  digitale  lijnen  (ISDN)  en  in  toenemende  mate  via  IP-­‐aansluitingen  (VoIP).  Op  het  gebied  van  draadloze  diensten,  biedt  KPN  een  uitgebreid  pakket  aan  mobiele  communicatiediensten.  Er  is  een  duidelijke  vraag  naar  draadloze  e-­‐mailoplossingen  (BlackBerry,  Windows  Mobile)  en  naar  mobiel-­‐internetkaarten.  Tenslotte  heeft  KPN  een  groot  assortiment  aan  datanetwerkdiensten,  van  traditionele  datadiensten  tot  moderne  Virtual  Private  Network-­‐diensten  (zoals  IP-­‐VPN  en  Ethernet  VPN)  en  Internet  Access-­‐diensten.  Daarnaast  biedt  KPN  haar  zakelijke  klanten  het  Getronics-­‐  en  ApplicationNet-­‐portfolio,  bijv.  werkplek-­‐,  datacenter-­‐  en  adviesdiensten.    Met  een  proactieve  houding  ten  opzichte  van  nieuwe  mogelijkheden  op  de  markt,  is  het  segment  Zakelijke  Markt  in  staat  om  zijn  ‘Terug  naar  Groei’-­‐doelstellingen  te  halen  door  de  diensten  aan  te  bieden  die  de  klanten  vragen.  Het  segment  Zakelijke  Markt  streeft  ernaar  zijn  strategische  doelstellingen  te  bereiken  door  zich  op  vijf  kernthema’s  te  richten:    1.  Klantgerichte  dienstverlening    KPN  wil  toonaangevend  worden  in  klantloyaliteit.  De  inzichten  die  zijn  verkregen  met  de  Net  Promotor  Score  (NPS)  hebben  in  2009  geresulteerd  in  fundamentele  veranderingen.  Wij  willen  ons  op  het  gebied  van  dienstverlening  onderscheiden  door  onze  persoonlijke  aanpak  en  door  onze  klanten  de  beste  oplossingen  te  bieden.  Met  de  introductie  van  een  systeem  voor  Customer  Relationship  Management  (‘One  CRM’)  werken  1.800  medewerkers  van  KPN  en  Getronics  al  samen,  waardoor  zij  een  integraal  inzicht  hebben  in  klantencontacten  voor  service-­‐  en  verkoopdoeleinden.          

43

2.  Gebundelde  IP-­‐diensten    Zakelijke  klanten  migreren  geleidelijk  naar  IP-­‐diensten.  Dit  creëert  mogelijkheden  voor  KPN  om  verschillende  producten  en  diensten  te  combineren  in  één  geïntegreerde  oplossing  voor  zakelijke  klanten.  Met  Smart  Bundling  worden  logische  combinaties  gemaakt  waardoor  zakelijke  klanten  en  hun  medewerkers  productiever  kunnen  werken.  Met  de  introductie  van  ZIPB  voor  het  midden-­‐  en  kleinbedrijf,  biedt  KPN  een  combinatie  van  vast/mobiel  met  een  toolbar  in  Outlook  waardoor  de  klant  altijd  en  overal  bereikbaar  is.      3.  Mobiliteitsoplossingen    In  een  zeer  concurrerende  markt  is  het  KPN  gelukt  haar  positie  als  marktleider  voor  mobiele  telefonie  te  handhaven.  De  marktpositie  van  KPN  voor  mobiel  dataverkeer  is  vergroot  door  een  nieuwe  standaard  voor  mobiel  internetgebruik  (de  Dongel)  te  introduceren  voor  de  laptop.  Klantloyaliteit  is  aanzienlijk  toegenomen  door  belangrijke  verbeteringen  in  de  levering  van  mobiele  diensten.  In  2010  wil  KPN  haar  inspanningen  op  het  gebied  van  mobiliteit  uitbreiden,  omdat  dit  een  belangrijk  onderwerp  is  voor  Nederland  en  voor  KPN.  In  ‘Het  Nieuwe  Werken’  worden  verschillende  elementen  gecombineerd,  waardoor  de  klant  oplossingen  kan  implementeren  die  bijdragen  aan  de  bedrijfsdoelstellingen  en  aan  groei.  Door  mobiele  flexibiliteit  kunnen  klanten  duurzaam  ondernemen,  nieuw  personeel  aantrekken  en  aan  mobiliteitsmanagement  werken.  Door  klanten  goede  waardeproposities  te  bieden  waarin  telecommunicatie  en  ICT  worden  geïntegreerd,  kan  KPN  een  duurzame  marktpositie  zekerstellen.    4.  Best-­‐in-­‐class  marges  door  operational  excellence    Het  verminderen  van  complexiteit  en  het  investeren  in  betere  klantervaringen,  hebben  in  2009  geresulteerd  in  kostenbesparingen  terwijl  de  klantloyaliteit  werd  gehandhaafd.  Er  is  een  grote  verandering  doorgevoerd  in  de  onder  steuning  die  aan  zakelijke  klanten  wordt  verleend  bij  bedrijfsverhuizingen.  Met  strakke  procesontwerpen  gebaseerd  op  een  radicale  vereenvoudiging,  kon  KPN  een  grote  stijging  in  productiviteit  en  medewerker-­‐  en  klanttevredenheid  realiseren.  In  2010  blijven  deze  baanbrekende  initiatieven  hoog  op  de  agenda  staan.  Met  het  ‘Service  Excellence’-­‐programma  blijft  KPN  de  performance  van  de  distributiekanalen  verbeteren  waardoor  de  toch  al  betrouwbare  ervaringen  met  deze  kanalen  de  verwachtingen  overstijgt.    5.  Groei  in  nieuwe  gebieden    Op  1  januari  2009  werden  de  belangrijkste  ICT-­‐onderdelen  geïntegreerd  in  Getronics  waardoor  versnelde  vooruitgang  wordt  geboekt  met  het  strategische  doel  om  op  te  schuiven  in  de  waardeketen.  Het  segment  Zakelijke  Markt  blijft  streven  naar  groei  met  activiteiten  als  online-­‐dienstverlening,  M2M-­‐communicatie  en  gezondheidszorg.  Door  samenwerking  met  partijen  als  Menzis  en  Philips  biedt  KPN  een  complete  E-­‐zorg  ervaring  via  het  internet.          

44

Zakelijke  markt    •  Aanhoudende  EBITDA  groei    •  Uitdagende  concurrerende  omgeving    •  Opbrengsten  uit  mobiele  diensten  stabiel,  ondanks  regulering  

                                 

Ook  in  2010  daalde  de  traditionele  diensten  in  het  Segment  Zakelijk  als  gevolg  van  een  uitdagend  economisch  klimaat  en  een  concurrerende  omgeving.  De  opbrengsten  en  overige  baten  daalden  met  EUR  67  miljoen  (2,7%),  inclusief  de  invloed  van  regulering.  In  de  opbrengsten  en  EBITDA  is  een  positief  effect  van  ongeveer  EUR  22  miljoen  meegenomen  in  verband  met  het  wijzigingen  van  de  vergoedingen  voor  eens  uit  aansluitingskosten  (doordat  klanten  voor  vaste  telefonie  en  internet  minder  lang  aanblijven  dan  geschat)  en  de  verkoop  van  een  deel  van  de  ‘dark  fiber’  business  in  Duitsland.      De  traditionele  diensten  lieten  een  stabiele  daling  zien  in  het  aantal  lijnen  en  opbrengsten  uit  verkeer  daalde  door  afnemende  minuten  en  klantenrationalisatie.  Zakelijk  DSL  presteerde  goed.  De  migratie  van  traditionele  naar  nieuwe  diensten  zet  zich  door.    Opbrengsten  en  andere  inkomsten  uit  mobiele  diensten  steeg  met  EUR  9  miljoen  ten  opzichte  van  2009.  Opbrengsten  uit  mobiele  dienstverlening  daalde  met  1,6%  vergeleken  met  2009.  Gecorrigeerd  voor  de  invloed  van  regulering  op  MTA  en  roaming  van  EUR  35  miljoen,  stegen  de  opbrengsten  uit  mobiele  dienstverlening  met  2,6%.  In  2010  steeg  de  niet-­‐spraak  gerelateerde  opbrengsten  als  percentage  van  de  gemiddelde  opbrengst  per  klant  uit  mobiele  diensten  van  28%  naar  30%  in  2010  met  een  dalende  opbrengst  per  klant.  Het  aantal  mobiele  klanten  steeg  in  2010  van  1.662  duizend  naar  1.706  duizend.      In  december  2010  kon  KPN  haar  marktpositie  op  de  MKB-­‐markt  versterken  met  de  acquisitie  van  Atlantic  Telecom.      De  daling  van  de  opbrengsten  werd  gecompenseerd  door  kostenbesparingen,  vooral  door  vermindering  van  de  personeelsaantallen.  Dit  resulteerde  in  een  stijgende  EBITDA  met  EUR  25  miljoen  (3,1%).  De  EBITDA-­‐marge  steeg  tot  33,8%,  vergeleken  met  31,9%  in  2009.        

(in  miljoenen  EUR,  tenzij  anders  aangegeven)    

2010     2009     Δ    

–  Vaste  telefonie  &  internet     980     1.026     −4,5%    –  Data  netwerkdiensten     411     439     −6,4%    –  Mobiele  diensten     881     872     1,0%    –  Overige  (incl.  intercompany-­‐opbrengsten)    

152     154     −1,3%    

Opbrengsten  en  overige  baten    

2.424     2.491     −2,7%    

Bedrijfskosten     1.703     1.778     −4,2%    –  waarvan:  afschrijvingen  en  impairments    

98     81     21%    

EBITDA     819     794     3,1%    EBITDA-­‐marge    

33,8%     31,9%    

45

Marktomgeving  en  concurrentie    In  de  traditionele  telefoniemarkt  is  KPN  de  grootste  marktpartij.  KPN  staat  voortdurend  onder  druk  van  DirectAccess-­‐  en  Carrier  Select-­‐  en  Carrier  Pre-­‐Select-­‐concurrenten,  maar  haar  marktpositie  blijft  stabiel.  De  grootste  bedreiging  voor  de  traditionele  telefoonmarkt  is  dat  deze  wordt  vervangen  door  mobiele  telefonie  dan  wel  de  migratie  naar  VoIP-­‐diensten,  beide  strategische  speerpunten  voor  KPN.  Het  toenemend  gebruik  van  breedband  op  de  markt  voor  kleine  ondernemingen  bedreigt  de  traditionele  telefoniediensten  van  KPN  (PSTN  en  ISDN).  Hier  moet  KPN  de  concurrentie  aangaan  met  kabelbedrijven  die  VoIP-­‐oplossingen  bieden  in  combinatie  met  breedbandinternet.  De  vraag  naar  mobiele  datadiensten  blijft  sterk  stijgen.  KPN  heeft  haar  mobiele  datadiensten  portfolio  gelanceerd  met  de  succesvolle  reclamecampagne  ‘Dongel  van  KPN’.  De  belangrijkste  concurrenten  van  KPN  op  de  draadloze  zakelijke  markt  zijn  Vodafone  en  T-­‐Mobile.  Met  Data/Netwerkdiensten  is  KPN  de  grootste  marktpartij  voor  de  Nederlandse  zakelijke  markt,  zowel  qua  omzet  als  aantal  aansluitingen.  Daarnaast  biedt  KPN  in  Europa  datadiensten  aan  via  het  EuroRings-­‐netwerk;  wereldwijd  worden  deze  diensten  aangeboden  via  partners.  De  concurrenten  van  KPN  op  de  markt  voor  datacommunicatiediensten  zijn  Tele2/Versatel,  Verizon  Business,  Orange  Business  Service,  BT,  AT&T  Business,  Colt,  Essent,  UPC,  TNF  en  BBNed.  De  concurrenten  van  KPN  investeren  in  backbone-­‐infrastructuren  in  Nederland  en  in  lokale  netwerken  in  grote  Nederlandse  steden,  te  vergelijken  met  het  CityRings-­‐netwerk.  Glasvezelinitiatieven  van  lokale  overheden  hebben  er  in  Nederland  eveneens  voor  gezorgd  dat  de  concurrentiedruk  toenam  en  dat  er  nieuwe  partijen  op  de  markt  kwamen.  In  2009  was  het  segment  Zakelijke  Markt  wederom  de  grootste  partij  in  Nederland  voor  diensten  op  het  gebied  van  communicatie-­‐infrastructuur.  Communicatiediensten  worden  voor  meerdere  doeleinden  gebruikt  en  zijn  persoonlijker  geworden.  Klanten  kunnen  op  KPN  rekenen  voor  een  betrouwbare  infrastructuur  en  een  klantgerichte  aanpak  voor  eindgebruikers  en  werkplek-­‐oplossingen.  Door  zich  te  richten  op  waardecreatie  voor  de  klant  en  door  op  de  kosten  te  letten,  investeert  KPN  in  winstgevende  relaties,  als  onderdeel  van  de  ‘Terug  naar  Groei’-­‐ambitie.  Ondanks  de  economische  crisis,  ligt  KPN  nog  steeds  op  schema  met  een  groei  van  de  EBITDA  in  het  segment  Zakelijke  Markt.    KPN  heeft  in  2010  goede  prestaties  laten  zien  als  gevolg  van  de  ‘Terug  naar  Groei’-­‐strategie  waarin  de  juiste  balans  werd  gezocht  tussen  winstgevendheid  en  marktaandelen.  De  opbrengsten,  exclusief  desinvesteringen,  zijn  gelijk  gebleven  aan  2009,  maar  dit  moet  wel  worden  gezien  tegen  de  achtergrond  van  economische  tegenslagen  die  van  invloed  bleven  op  de  zakelijke  markten  en  de  druk  van  regulering  (EUR  180  miljoen  voor  de  Groep  in  2010).  KPN  was  in  staat  door  kostenbesparingen  de  daling  van  de  opbrengsten  te  beperken,  zonder  dat  daardoor  de  kwaliteit  van  de  dienstverlening  in  het  geding  kwam.  Dit  resulteerde  in  een  grote  verbetering  in  EBITDA  van  EUR  284  miljoen,  een  groei  van  5,5%.      In  2010  bedroegen  de  kapitaalinvesteringen3  van  de  Groep  EUR  1,8  miljard.  Dit  bedrag  is  voor  zowel  Nederland  als  Mobile  International  relatief  stabiel  in  vergelijking  met  voorgaande  jaren.  De  vrije  kasstroom4  bedroeg  EUR  2.428  miljoen  vergeleken  met  EUR  2.446  miljoen  in  2009.    In  2010  heeft  KPN  zijn  toonaangevende  positie  op  het  gebied  van  aandeelhoudersrendement  behouden,  via  een  aandeleninkoopprogramma  van  EUR  1  miljard.  De  aandeleninkoop  droeg  bij  aan  de  winst  per  aandeel,  het  dividend  per  aandeel  en  de  vrije  kasstroom  per  aandeel.  Gecorrigeerd  voor  de  actieve  belastinglatentie  van  EUR  705  miljoen  die  in  2009  was  opgenomen,  steeg  de  winst  per  aandeel  in  2010  met  28%.  Het  voorgestelde  dividend  per  aandeel  voor  2010  bedraagt  EUR  0,80.  Dit  voorstel  sluit  aan  bij  de  verwachtingen  en  is  onderhevig  aan  goedkeuring  door  de  AVA.              

46

 Criteria2     Vooruitzicht

en  2010    Resultaat  2010    

Opbrengsten  en  overige  baten  (bestaand)    

In  lijn  met  2009  (EUR  13,4)    

EUR  13,4    

EBITDA     >  EUR  5,5     EUR  5,5    Kapitaalinvesteringen3    

<  EUR  2     EUR  1,8    

Vrije  kasstroom4    

>  EUR  2,4     EUR  2,4    

Dividend  per  aandeel    

EUR  0,80     EUR  0,801    

                   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

47

SWOT-­‐analyse      Sterke  punten  KPN   Zwakke  punten  KPN  Intern:  -­‐Het  portfolio  mobiele  telefonie  gaan  versimpelen.  -­‐Wij  streven  ernaar  de  dingen  eenvoudig  te  maken:  eenvoudig  voor  onze  klanten,  eenvoudig  voor  onze  medewerkers  en  eenvoudig  voor  de  maatschappij  als  geheel.  -­‐De  manier  waarop  iemand  communiceert  is  een  persoonlijke  aangelegenheid.  Daarom  streven  we  ernaar  een  scala  van  producten  aan  te  bieden  die  voldoen  aan  de  verschillende  persoonlijke  en  zakelijke  wensen  van  onze  klanten  waarmee  communicatie  mogelijk  wordt  gemaakt.  -­‐  KPN  staat  bekend  om  de  kwaliteit  en  betrouwbaarheid  van  haar  producten.  Het  gaat  ons  om  meer  dan  alleen  de  laatste  technologie  te  kunnen  aanbieden  met  de  nieuwste  mogelijkheden.  Voor  ons  gaat  het  om  die  laatste  extra  inspanning  voor  onze  klanten.  -­‐  reclames  gericht  op  ZM    Extern:  -­‐Betrouwbaar.  -­‐Bereikbaar.  -­‐Snel  oplossen  van  problemen.    

Intern:  -­‐KPN  is  een  redelijke  dure  aanbieder  met  zijn  producten.  -­‐KPN  heeft  geen  geheel  dekkend  netwerk.                                Extern:  -­‐Kosten  van  de  hulplijn.  -­‐Meerdere  telefoon  gesprekken  voor  een  probleem  veroorzaken.  -­‐Onduidelijkheid.  -­‐Helpdesk  niet  professioneel.  -­‐Omzetten  van  privé  naar  zakelijk  heeft  bij  een  aantal  klanten  maanden  geduurd.        

Kansen    die  de  omgeving  biedt   Bedreigingen    Intern:  -­‐Glasvezel  -­‐M2M  technologie  -­‐Mobiliteit  van  bedrijfstoepassingen  -­‐Zakelijke  klanten  informeren  over  Cloud  computing.  -­‐  Geheel  totaal  pakketten  aan  te  bieden.  -­‐  Het  segment  Zakelijke  Markt  streeft  ernaar  zijn  strategische  doelstellingen  te  bereiken  door  zich  op  vijf  kernthema’s  te  richten:  1.  Klantgerichte  dienstverlening    2.  Gebundelde  IP-­‐diensten    3.  Mobiliteitsoplossingen    4.  Best-­‐in-­‐class  marges  door  operational  excellence    

Intern:  -­‐Groeiende  concurrenten.  -­‐Groei  van  smartphones  met  de  mogelijkheid  gratis  te  smsen.  -­‐KPN  moet  meegroeien  in  de  service  van  zijn  concurrenten  omdat  zij  qua  service  nu  punten  aan  het  inleveren  zijn.    -­‐  De  streefpunten  voor  KPN  zijn  hele  sterke  punten  om  naar  toe  te  streven.  Maar  dan  is  het  wel  zeer  belangrijk  dat  je  dit  ook  echt  uitvoert  en  KPN  is  er  heel  hard  mee  bezig  om  deze  doelstellingen  echt  te  bereiken  maar  uit  ervaring  blijkt  dat  op  dit  moment  nog  niet  alles  zo  is  als  dat  KPN  wil  laten  blijken  uit  deze  doelstellingen.  

48

5.  Groei  in  nieuwe  gebieden          Extern:  -­‐Betrouwbaarheid.  -­‐Duidelijke  communicatie.  -­‐Zorgdragen  voor  het  totaal  pakket  van  de  klant.  -­‐KPN  moet  beschik  baar  staan  voor  uitleg  en  installatie  van  producten.  -­‐Onderscheiden  in  de  prijs  en  dus  prijsconcurrerende  diensten  aan  te  bieden    

-­‐De  grootste  bedreiging  voor  de  traditionele  telefoonmarkt  is  dat  deze  wordt  vervangen  door  mobiele  telefonie  dan  wel  de  migratie  naar  VoIP-­‐diensten      Extern:  Op  zakelijk  gebied  heeft  KPN  wel  hogere  kosten  dan  de  concurrenten,  KPN  moet  dus  na  gaan  denken  over  het  dichter  bij  elkaar  leggen  van  de  prijzen.  

     

49

 

KPN  Luistert      KPN  de  beste  dienstverlener    van  2013                      

Probleemstelling    Aan  de  hand  van  de  uitslagen  die  uit  onze  enquêtes  kwamen  hebben  we  geconcludeerd  dat  veel  zakelijke  klanten  niet  tevreden  zijn  over  de  hulplijnen.  Het  is  over  het  algemeen  bekend  dat  de  kosten  niet  veel  omlaag  kunnen.  Maar  de  service  die  wordt  verleend  is  ook  niet  altijd  even  behulpzaam.  Vaak  komt  dit  probleem  van  binnenuit,  degene  die  de  klant  te  woord  staat  kan  in  een  slechte  bui  zijn  en  over  het  algemeen  doet  niet  iedere  persoon  even  goed  zijn  best.  Opsomming  van  de  problemen:  •   Verschil  in  personen;  •   Slechte  bui;  •   Lakse  instelling;  •   Communicatie  tussen  het  personeel.    

Concepten    •   Totaalpakket  aanbieden  •   Aparte  hulpnummers  •   Controle  werknemers  •   Online  chat  buddy      

50

Totaalpakket  aanbieden    Het  aanbieden  van  zakelijke  totaalpakketten,  dus  niet  alleen  een  totaalpakket  in  de  vorm  van  een  MKB-­‐pakket.  Maar  één  pakket  met  daarin  mobiele  telefonie,  een  dongel  en  servicemonteur,  zodat  de  klant  met  één  telefoontje  alles  dat  nodig  is  voor  zijn  bedrijf  kan  bestellen.      Uitwerking  oplossing::    Klant  belt  of  op  internet  of  in  winkel  en  bestelt:  MKB-­‐werkplek+  dongel  +  zakelijke  mobiel    Telefonie+internet+dongel+zakelijke  mobiel    Kan  hier  eventueel  extra  service  bij  afsluiten:  zodra  hij  een  probleem  heeft  staat  er  de  volgende  dag  een  monteur  op  de  stoep.      Gevolgen  van  de  oplossing:  Deze  oplossing  brengt  de  volgende  voordelen  met  zich  mee.    Opgesomd:  Klant  bespaart  tijd  door  bij  KPN  te  bestellen,  want  hier  bestelt  hij  alles  in  één  keer.  Als  klant  alles  bij  één  aanbieder  heeft  zal  hij  hier  ook  eerder  tevreden  over  zijn.  Klant  heeft  geen  last  van  lange  wachttijden  bij  verschillende  afdelingen.                                                                

51

Apart  hulpnummer    Wij  willen  voor  iedere  zakelijke  dienst  een  apart  telefoonnummer  opstellen.  De  klant  kan  dan  rechtstreeks  naar  het  nummer  bellen  van  het  openstaande  probleem.  Ook  heeft  de  klant  meteen  de  juiste  persoon  aan  de  lijn  en  er  hoeft  niet  te  worden  doorverbonden.  Als  er  dan  bijvoorbeeld  een  storing  is,  kan  de  klant  rechtstreeks  naar  het  volgende  nummer  bellen:    0800  1110  (tevens  zijn  de  0800-­‐nummers  gratis)  De  klant  heeft  geen  last  meer  van  het  keuzemenu.  De  klant  heeft  direct  de  juiste  persoon  aan  de  lijn.  De  klant  wordt  niet  meer  doorverbonden.    Uitwerking  oplossing:  Telefoonnummer  per  sectie:    Actuele  storingen           à  0800  1110  Dongel  software  downloaden         à  0800  1111  Online  Beheer  aanvragen         à  0800  1112  Mobiel  abonnement  verlengen         à  0800  1113  Voicemail  Online           à  0800  1114  Datalimiet  Buitenland           à  0800  1115  Voorbeeldfactuur  Bedrijfsbundel         à  0800  1116  Mobiel  bellen             à  0800  1117  Mobiel  werken               à  0800  1118  Mobiel  bellen  en  internet  buitenland         à  0800  1119  Internet             à  0800  1120  Vast  bellen             à  0800  1121  Bellen  en  internet           à  0800  1122  Software  Online           à  0800  1123  Netwerken               à  0800  1124  Opzeggen             à  0800  1125  Uitleg  over  uw  factuur             à  0800  1126  Gegevens  wijzigen           à  0800  1127  Abonnement  wijzigen           à  0800  1128  Klachten               à  0800  1129  Overig                 à  0800  1130    Gevolgen  van  de  oplossing:  Deze  oplossing  brengt  de  volgende  voordelen  met  zich  mee.    Opgesomd:  Klant  heeft  meteen  juiste  persoon  aan  de  lijn.  Klant  wordt  niet  van  het  kastje  naar  de  muur  gestuurd.  Klant  heeft  geen  last  meer  van  het  keuze  menu  +  lange  wachttijden.                      

52

Controle  werknemers    Om  dit  probleem  aan  te  pakken  zijn  we  met  twee  oplossingen  gekomen  die  het  personeel  controleren,  de  klanten  moet  overtuigen  dat  er  gewerkt  wordt  aan  een  betere  dienstverlening  en  die  ervoor  zorgen  dat  het  personeel  zich  beter  gedraagt  en  gestuurd  wordt.  Dit  gaan  we  doen  d.m.v.  een  nieuwe  controlemethode,  waarbij  de  klant  aan  het  einde  van  het  telefoongesprek  de  vraag  krijgt  om  een  cijfer  te  geven  voor  de  dienstverlening,  dit  door  deze  in  te  toetsen  op  de  telefoon  zelf  waarna  dit  geregistreerd  wordt.  Als  uit  de  cijfers  blijkt  dat  een  bepaalde  medewerker  slecht  presteert  dan  zal  hier  actie  op  worden  ondernomen.    Opgesomd:  •   Controle  d.m.v.  klant  die  de  optie  krijgt  een  cijfer  te  gaan.  •   Actie  ondernemen  bij  slechte  resultaten.    Uitwerking  van  de  oplossing:  Een  klanttevredenheidsonderzoek  is  niet  iets  waar  de  klant  altijd  even  blij  mee  is,  vaak  gaan  deze  gepaard  met  een  aantal  vragen,  wat  als  net  te  veel  wordt  beschouwd,  of  wordt  de  klant  telefonisch  gebeld  om  een  paar  vragen  te  beantwoorden,  wat  tijd  kost  en  dat  moet  voorkomen  worden.  Dit  gaan  we  doen  door  de  controle  toe  te  passen  na  ieder  gesprek.  1.   De  controle:  na  afloop  van  een  gesprek  met  een  dienstverlener  van  KPN  zal  de  dienstverlener  de  klant  even  moeten  melden  dat  er  na  het  ophangen  de  volgende  vraag  wordt  gesteld:  “Wij  vragen  u  om  een  cijfer  te  geven  over  het  verloop  van  het  gesprek,  u  kunt  dit  intoetsen  op  uw  telefoon  na  de  pieptoon,  alvast  bedankt  voor  uw  medewerking.”  De  klant  kan  dan  zelf  kiezen  of  hij/zij  een  cijfer  op  de  telefoon  intoetst  en  is  geheel  vrij  in  zijn/haar  keuze.  Omdat  dit  een  kleine  handeling  is  verwachten  wij  dat  dit  door  de  meeste  klanten  wel  zal  worden  gedaan.  2.   De  cijfers  gegeven  door  de  klanten  worden  opgeslagen  en  bijgehouden.  KPN  zal  dan  vanzelf  een  melding  krijgen  als  een  personeelslid  onvoldoende  scoort.  Dit  cijfer  is  vooraf  te  bepalen  door  KPN  zelf.  Het  kan  zijn  dat  een  personeelslid  goed  presteert  maar  dat  de  klant  in  een  slechte  bui  is  of  in  het  algemeen  ontevreden  en  daarom  snel  een  laag  cijfer  geeft.  Om  het  personeelslid  hier  tegen  te  beschermen  zal  er  een  gemiddelde  worden  berekend  na  elke  vijftig  gegeven  cijfers.  Hier  rolt  een  gemiddelde  uit  en  aan  de  hand  hiervan  wordt  bepaald  of  de  top  van  KPN  een  melding  krijgt.  Uiteraard  zal  het  ook  mogelijk  zijn    om  tussentijdig  de  prestaties  van  personeelsleden  te  bekijken.    Gevolgen  van  de  oplossing:  Het  eerste  gedeelte  van  de  oplossing  zal  veel  voordelen  met  zich  meebrengen.  Opgesomd:  •   Medewerker  gaat  beter  presteren,  weet  dat  hij  een  cijfer  krijgt.  •   Medewerker  moet  vriendelijk  zijn,  moet  namelijk  vragen  aan  de  klant  een  cijfer  te  geven.  •   Klant  merkt  dat  er  controle  wordt  gedaan  naar  de  tevredenheid.  •   Klant  voelt  zich  niet  bedrukt,  het  is  slechts  1  handeling.  •   Medewerker  kan  op  tijd  worden  aangepakt  bij  slecht  functioneren.                      

53

Online  Chat  Buddy    Uit  ons  onderzoek  is  gebleken  dat  klanten  van  KPN  behalve  de  moeilijke  helpdesk  ook  eigenlijk  vinden  dat  het  bedrijf  moeilijk  bereikbaar  is  voor  wat  kortere  en  makkelijkere  vraagstukken.  Uit  onze  enquêtes  blijkt  dat  veel  klanten  op  de  soho-­‐markt  op  dit  moment  moeite  hebben  met  de  klachtenbehandeling  van  KPN.      Een  van  onze  adviezen  is  dus  een  makkelijker  nummer  voor  alle  secties,  maar  wat  nou  als  je  telefoon  het  probleem  is  en  je  niet  de  helpdesk  kan  bellen?  Daarvoor  hebben  we  de  OCB  (Online  Chat  Buddy)  bedacht.  Deze  “Buddy”  zal  een  persoon  zijn  van  KPN  die  achter  een  chatbox  zit  waarin  mensen  met  een  speciale  code  kunnen  inloggen  en  zo  kunnen  chatten  met  de  desbetreffende  persoon.  Deze  inlogcode  zal  staan  op  een  kaartje  dat  je  krijgt  bij  het  pakket  dat  je  bestelt,  dit  zal  zijn  om  te  voorkomen  dat  mensen  die  er  niet  horen  te  komen  er  ook  niet  op  komen.      We  hebben  nog  geen  exacte  voorbeelden  van  een  online  chat  buddy  gemaakt,  omdat  we  hierin  KPN  vrij  willen  laten  in  hoe  ze  dat  gaan  doen.  Zelf  hadden  wij  wel  al  bedacht  dat  er  een  speciaal  inloghokje  zal  komen  op  de  site  waar  je  kan  inloggen  met  jouw  eigen  code.  Eenmaal  ingelogd  kan  de  klant  dan  op  ‘chatten’  klikken  en  zo  een  gesprek  beginnen.  We  begrijpen  dat  1  persoon  hiervoor  te  weinig  zal  zijn,  dus  zullen  er  misschien  meerdere  chatrooms  moeten  komen.      

     

54

Overbrengen  klanten    

Hoe  ga  je  de  zakelijke  klant  duidelijk  maken  dat  je  dienstverlening  verbeterd  hebt:  

Reclame  campagne:  Natuurlijk  wil  een  onderneming  als  KPN  op  het  moment  dat  het  zijn  service  aanpast,  dat  de  klanten  dit  te  weten  komen.  Maar  de  grote  vraag  is  dan  altijd  weer  hoe  breng  je  dit  over  op  je  klanten.    Door  te  zeggen:  “KPN  Luistert”.  Uit  ons  onderzoek  blijkt  dat  over  het  algemeen  klanten  vinden  dat  er  niet  goed  naar  hun  geluisterd  word.  Voor  deze  mensen  is  het  dus  fijn  om  te  horen  dat  er  door  KPN  juist  “wel”  geluisterd  wordt.  Maar  ook  voor  de  personen  die  nog  geen  klant  zijn,  of  bestaande  klanten  die  dit  gevoel  niet  zo  hebben,  is  het  altijd  fijn  om  te  horen  dat  een  aanbieder  dus  ook  echt    luistert  naar  zijn  klanten.  Want  over  het  algemeen  hebben  mensen  het  idee  dat  dit  niet  wordt  gedaan.  Bij  de  ene  persoon  is  dit  gevoel  alleen  wat  sterker  dan  bij  de  ander.    De  campagne  rondom  “KPN  Luistert”:  Op  het  moment  dat  KPN  alle  verbeteringen  heeft  toegevoegd  aan  zijn  bedrijfsvoering  start  de  campagne  “KPN  Luistert”.    

Benadering  bestaande  klanten:  De  klant  krijgt  een  brief  op  het  contactadres  van  zijn/  haar  zakelijke  werkplek  ingeschreven  bij  KPN.  In  deze  brief  vind  met  op  het  voorblad  de  slogan:  “KPN  Luistert”.  Dit  zal  voor  de  meeste  mensen  direct  een  gevoel  opwekken  van  nieuwsgierigheid,  dus  zullen  zij  de  rest  van  de  brief  ook  gaan  lezen.    De  brief  zal  beginnen  met:  “Wij  als  KPN  zijn  blij  u  te  kunnen  mededelen  dat  we  naar  u  als  klant  hebben  geluisterd”.  Omdat  wij  op  dit  moment  bezig  zijn  onze  service  te  optimaliseren  hebben  we  gekozen  voor  een  andere  aanpak  en  hebben  wij  naar  U  geluisterd.      Voor  onze  zakelijke  klanten  zal  dit  de  volgende  voordelen  met  zich  meebrengen.  

• De  klantservice  bestaat  vanaf  nu  uit  verschillende  nummers  en  niet  meer  uit  een  lastig  keuze  menu  (bijlage  folder  met  al  deze  nummers).  

• Online  chat  buddy,  stel  uw  vraag  op  internet  en  krijg  bijna  direct  antwoord.  • KPN  werkt  er  ook  aan  om  haar  medewerkers  zo  klantgericht  mogelijk  te  maken  Omdat  wij  

naar  u  luisteren,  houdt  dit  in  dat  er  na  ieder  contact  de  mogelijkheid  is  om  een  cijfer  te  geven  over  het  gesprek  dat  u  zojuist  heeft  gehad.  Op  deze  manier  kunnen  wij  ervoor  zorgen  dat  onze  medewerker  gecontroleerd  worden  en  kunnen  worden  bijgestuurd  waar  nodig.  

Benadering  van  potentiele  zakelijke  klanten  voor  KPN.  Reclame  campagne,  deze  zal  ook  weer  beginnen  met  “KPN  Luistert”.  Er  zal  reclame  worden  gemaakt  op  tv,  radio,  in  de  kranten  en  vakbladen.  KPN  als  aanbieder  heeft  gekeken  naar  de  zakelijke  ondernemer  en  heeft  door  rond  te  vragen  de  conclusie  kunnen  trekken  dat  men  bij  het  starten  van  een  bedrijf  of  het  overstappen  van  aanbieders.  Te  veel  verschillende  dingen  moet  bestellen  bij  teveel  verschillende  afdelingen,  wat  voor  een  ondernemer  veel  kostbare  tijd  in  beslag  neemt.    Daarom  introduceert  KPN  het  totaal  pakket.  Hiermee  besteld  u  gemakkelijk  met  één  telefoontje  alle  producten  die  u  nodig  heeft.  Van  een  dongel  voor  onderweg  tot  het  internet  bij  u  op  de  zaak.  Hierin  kan  eventueel  de  verbeteringen  aan  de  huidige  service  van  KPN  ook  vermeld  worden.            

55

Bronnenlijst    

• kpn.com    http://www.kpn.com/corporate/overkpn/Bedrijfsprofiel/het-­‐bedrijf/Geschiedenis-­‐1.htm  

• http://www.telecommagazine.nl/Nieuws/69653/Verizon-­‐Business-­‐geeft-­‐trends-­‐2011  • http://nl.wikipedia.org/wiki/Koninklijke_KPN_N.V.  • http://nl.wikipedia.org/wiki/Ad_Scheepbouwer  • http://nl.wikipedia.org/wiki/Paul_Smits  • Nannette  Vilders  http://www.scholieren.com/werkstukken/11967  • http://www.kpn.com/corporate/overkpn/Bedrijfsprofiel/activiteiten/nationaal.htm  • Verkort  Jaarverslag  2009  van  KPN  • 07_Zilver_KPN,    • KPN_Strategie_Update_NL,    • KPN_AR_Summ_09_KPNs_activiteiten_Web