TEMA PAG.

Semana EL ENTORNO Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS. 6

4 EL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES. 11

4 EL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO. 14

4Entrega 8

febrero

LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y PRODUCCION. 20

5 LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL.

24

5 LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS. 33

5Entrega 15

febrero

LA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS.

39

6 LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 – 2000. 48

6 COMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS. 55

6 Entrega 22 febrero

LAS COMPETENCIAS: ESTRATEGICAS, DE PROCESO Y LAS CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.

61

7 COMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIAS 78

7 EJERCIO DE APLICACIÓN:FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS. 92

7Entrega 1 marzo

EJEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS. 100

MIÉRCOLES 4 MARZO

AULA VIRTUAL . PRESENTACIÓN DE EXPERIENCIAS Y PLANEACIÓN DE PROYECTO FINAL

2 MARZO A 3 ABRIL

CONTRUCCIÓN Y ASESORÍA DE PROYECTO – CONSULTORÍA E-LEARNING – EN BASE A COMPETENCIAS

LUNES 6 ABRIL AULA VIRTUAL – CIERRE DE CURSO

CRONOGRAMA Y CCRONOGRAMA Y CONTENIDOONTENIDO

Curso impartido: Curso impartido: 25 agosto 2013 25 agosto 2013 Ciudad de Puebla. Ciudad de Puebla. Facultad Administración Empresas Facultad Administración Empresas UPAEPUPAEP

CCURSO PARA URSO PARA AAUTOCAPACITACION EN UTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE

COMPETENCIAS EN LA EMPRESA DEL COMPETENCIAS EN LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO

Qué es.Qué es. Cómo funciona.Cómo funciona. Qué ventajas o beneficios reporta.Qué ventajas o beneficios reporta. Qué relación tiene con el concepto actual Qué relación tiene con el concepto actual de las funciones de Recursos Humanos.de las funciones de Recursos Humanos. Cómo se incluye en la ISO 9000 - 2000.Cómo se incluye en la ISO 9000 - 2000. Cómo se implanta el sistema.Cómo se implanta el sistema. Ejemplos prácticos y formatos.Ejemplos prácticos y formatos.

4

DDATOS ACERCA DEL AUTORATOS ACERCA DEL AUTOR

Lic. Agustín Monroy Enríquez.

Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.

Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior.

Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.

Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación y en la de Valuación de Competencias Laborales.

Agente Capacitador Externo número de registro MOEA – 440423 – 0005en la STy PS.

Ha ocupado cargos directivos y de consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación.

Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá.

Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.

Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 100 empresas clientes en diversos entidades federativas de la República Mexicana.

Este curso ha sido diseñado especialmente para personas que tienen poco tiempo disponible y al mismo tiempo una gran necesidad de actualizar sus conocimientos. Por ello, se ha tratado de darle las siguientes características:

SINTETICO.

PRACTICO.

APOYADO CON FORMATOS y herramientas DE UTILIZACION INMEDIATA.

QUE PUEDA ESTUDIARSE AL RITMO QUE EL LECTOR PUEDA.

QUE PUEDA IMPRIMIRSE TODO O SOLO LAS PARTES QUE SE CONSIDERE NECESARIO HACERLO.

Se pensó para ser utilizado básicamente como curso para AUTOCAPACITACION, pero como usted comprobará, también puede usarse perfectamente bien como material didáctico para IMPARTIRLO a otras personas.

Deseamos que esta obra, sumada a su experiencia y creatividad personales resulte de gran utilidad y RENTABILIDAD, tanto para usted en lo personal, como para la organización en la cual colabora o que está por crear.

CCOMO UTILIZAR ESTE CURSOOMO UTILIZAR ESTE CURSO

Al término de este seminario taller, los participantes habrán analizado:

El entorno actual de las empresas, sus principales problemáticas y la manera cómo la GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS puede contribuir a solucionarlas.

La perspectiva actual de la función de recursos humanos y su relación con la GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS.

El procedimiento que se sigue para instalar el sistema de GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS una organización.

Cómo se enlaza el sistema con la Norma ISO 9000 – 2000.

OOBJETIVO TERMINAL.BJETIVO TERMINAL.

EEL ENTORNO Y LA PROBLEMÁTICA DE L ENTORNO Y LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS CONTEMPORANEASLAS EMPRESAS CONTEMPORANEAS

GLOBALIZACION. ABATIMIENTO DE BARRERAS A LA IMPORTACION. COMPETENCIA NACIONAL E INTERNACIONAL . IMPACTO DE TRATADOS INTERNACIONALES. RAPIDEZ Y AMPLITUD DE LA INFORMACION. CAMBIO RAPIDO Y CONTINUO. ESCASA INVERSION EXTERNA. ESCASA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA. INSUFICIENTE CRECIMIENTO ECONOMICO. RIESGO PAIS FACILMENTE ALTERABLE. AMBIENTE BELICO. CRISIS FINANCIERO BANCARIA MOVIMIENTOS EN LA PARIDAD DE LA MONEDA FALTA DE LIQUIDEZ EN ALGUNOS MERCADOS. CRECIENTE ECONOMIA INFORMAL. RECESION MUNDIAL. INSEGURIDAD Y TERRORISMO.

CCARACTERISTICAS DEL ACTUAL ENTORNO EMPRESARIALARACTERISTICAS DEL ACTUAL ENTORNO EMPRESARIAL

CAMBIOS EN EL CLIENTE. COMPRAS Y VENTAS GLOBALIZADAS. CAMBIOS EN LA COMPETENCIA. CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CADA VEZ MAS CORTOS. CAMBIOS RAPIDOS EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS

EMPRESAS. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE CALIDAD. PARAMETROS MAS EXIGENTES DE PRODUCTIVIDAD. NECESIDAD DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION. OBSOLESCENCIA MAS RAPIDA DE LA EXPERIENCIA TECNICA. COMPETENCIA CENTRADA EN LA VENTAJA COMPETITIVA. NECESIDAD DE ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO DE

CLIENTES ( CRM ). NECESIDAD DE DAWNSIZING.

CCAMBIOS Y RETOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES AMBIOS Y RETOS QUE AFECTAN A LAS ORGANIZACIONES ACTUALES:ACTUALES:

ORIENTACION TOTAL HACIA EL CLIENTE. ALTA COMPETITIVIDAD ( CALIDAD + PRODUCTIVIDAD + INNOVACION ). ALTA EFICIENCIA EN LA CADENA DE VALOR. CAPACIDAD DE ADAPTACION Y RESPUESTA RAPIDA A NUEVOS ENTORNOS. ADAPTACION O ADOPCION RAPIDA DE TECNOLOGIA. INNOVACION. CAPACIDAD DE PLANEACION RAPIDA Y DINAMICA. CONFORMACION COMO UNA ORGANIZACION INTELIGENTE Y FLEXIBLE. DESARROLLO Y APROVECHAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL. GESTION DE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ( FINANCIEROS Y NO

FINANCIEROS ). DESARROLLO DE ALIANZAS ESTRATEGICAS. VISION MULTINACIONAL. CONCIENCIA ECOLOGICA. EVALUACION DEL IMPACTO SOCIAL.

PPRINCIPALES NECESIDADES RINCIPALES NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALESDE LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

PREGUNTA RESPUESTA1. En su opinión cuáles son las cinco características del entorno empresarial actual que están afectando más a la empresa mexicana:

1.2.3.4.5.

2. Cuáles considera usted que son los cinco retos más importantes de la organización mexicana contemporánea:

1.2.3.4.5.

3. Cuáles considera que son las cinco necesidades más apremiantes de las organizaciones actuales:

1.2.3.4.5.

EEJERCICIO DE APLICACIÓNJERCICIO DE APLICACIÓN ( tomar como base páginas actuales ) ( tomar como base páginas actuales ) ::

EEL PERFIL DEL COLABORADOR QUE L PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES

ACTUALESACTUALES

MUY DEFICIENTE

ALGODEFICIENTE SUFICIENTE

1. Digno de confianza ( ética empresarial ).

2. Automotivado.

3. Creativo.

4. Con sentido de urgencia y responsabilidad.

5. Adaptabilidad y flexibilidad al cambio.

6.Actualizado en conocimientos de aplicación práctica.

7. Habilidad para planear y trabajar por objetivos.

8. Orientación hacia el cliente ( interno y externo ).

9. Habilidad para la toma de decisiones y solución de problemas.

10. Cultura informática y en tecnología para la administración de la información.

CARACTERISTICASCARACTERISTICAS EVALUACIONEVALUACION

EEL PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS L PERFIL DEL COLABORADOR QUE REQUIEREN LAS ORGANIZACIONES ACTUALESORGANIZACIONES ACTUALES

11. Orientación hacia los procesos.11. Orientación hacia los procesos.

12. Habilidad para la mejora continua.12. Habilidad para la mejora continua.

13. Competencias para la multihabilidad.13. Competencias para la multihabilidad.

14. Enfoque internacional y adaptación a la 14. Enfoque internacional y adaptación a la diversidad cultural.diversidad cultural.

15. Con inteligencia emocional y madurez.15. Con inteligencia emocional y madurez.

16. Orientación al servicio y colaboración.16. Orientación al servicio y colaboración.

17. Orientación a la productividad y reducción 17. Orientación a la productividad y reducción de costos.de costos.

18. Habilidad para trabajar en equipo.18. Habilidad para trabajar en equipo.

19. Disposición a ser evaluado por resultados.19. Disposición a ser evaluado por resultados.

20. Idiomas.20. Idiomas.

MUY MUY DEFICIENTEDEFICIENTE

ALGOALGODEFICIENTEDEFICIENTE SUFICIENTESUFICIENTE

Los anteriores datos son conclusiones que hemos obtenido de nuestra experiencia en la consultoría, así como múltiples entrevistas y encuestas que nuestra empresa ha llevado a cabo con un gran número de empresarios, tanto comerciales como industriales y de servicios.

EEL VALOR ACTUAL DEL CAPITAL L VALOR ACTUAL DEL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANOINTELECTUAL Y HUMANO

VALOR DE MERCADOVALOR DE MERCADO

CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUAL CAPITAL FINANCIEROCAPITAL FINANCIERO

CAPITAL ESTRUCTURALCAPITAL ESTRUCTURALCAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZACIONALCAPITAL ORGANIZACIONALCAPITAL CLIENTESCAPITAL CLIENTES

CAPITAL DE CAPITAL DE INNOVACIONINNOVACION

CAPITAL DE CAPITAL DE PROCESOSPROCESOS

CAPITAL CAPITAL EMOCIONALEMOCIONAL

CAPITAL DE CAPITAL DE CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

CCOMO SE DETERMINA ACTUALMENTEOMO SE DETERMINA ACTUALMENTEEL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESASEL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS

En 1982 los activos tangibles representaban el 62 % del valor de mercado de las organizaciones industriales. En 1992, la proporción anterior se había reducido hasta el 38 %.En el año 2000 se estimó que el valor de los activos tangibles representaban entre el 10 y el 15 % del valor de mercado de las empresas.

Tomado de: Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan y David P. Norton.

Ed. Gestión 2000.

LLOS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS OS ACTIVOS INTANGIBLES EN EL VALOR DE LAS EMPRESAS:EMPRESAS:

0102030405060708090

100

G.E C.COLA EXXON M.SOFT INTEL

CAP. INTELECTUALCAP. CONTABLE

EEL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUALL VALOR DEL CAPITAL INTELECTUAL

Conocimiento del mercado. Habilidad para ajustarse a cambios del entorno.

Relaciones con clientes. Habilidad para el alineamiento de objetivos y estrategias.

Imagen institucional. Clima organizacional.

Imagen de marca. Habilidad para la gestión del conocimiento.

Conocimiento de proveeduría. Habilidad para trabajar en equipo .

Relaciones con proveedores. Liderazgo proactivo y transformador.

Relaciones con asociados estratégicos. Creatividad e innovación.

Patentes y marcas. Retención del capital humano.

Know How Sistemas de información.

EEJEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES:JEMPLOS DE ACTIVOS INTANGIBLES:

PREGUNTA RESPUESTA1. Describa usted brevemente lo que se entiende por Capital Intelectual y cómo se integra:

1.2.3.4.5.

2. Indique usted qué importancia tiene para el valor y competitividad de las organizaciones actuales el Capital Intelectual:

1.2.3.4.5.

3. Concluya usted que papel juega el elemento humano, sus actitudes y sus competencias en el valor de las empresas:

1.2.3.4.5.

EEJERCICIO DE APLICACIÓNJERCICIO DE APLICACIÓN ( tomar como base páginas actuales ) ( tomar como base páginas actuales ) ::

LLAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE AS HERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION Y OPERACIONES ADMINISTRACION Y OPERACIONES

INDUSTRIALESINDUSTRIALES

TECNICAS ¿ LE ES DE UTILIDAD ?

COACHING

EMPOWERMENT

CAPACITACION A DISTANCIA (VIRTUAL- AUTO ESTUDIO)

GESTION DEL CONOCIMIENTO

CERTIFICACIONES DE CALIDAD

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

ADMINISTRACION POR VALORES

ADMINISTRACION DE OUTSOURCING

DESARROLLO DE MULTIHABILIDADES

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUAL

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS

HHERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION ERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION

PNL APLICADA

ASSESSSMENT CENTER

EVALUACION 360 GRADOS

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

MEJORA CONTINUA ( KAIZEN )

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

PLANEACION DE VIDA Y CARRERA

INCREMENTO DE LA CADENA DE VALOR

REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

PLANEACION ESTRATEGICA POR ESCENARIOS

NEGOCIACION GANAR – GANAR ( MODELO HARVARD )

NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES

NUEVOS EFOQUES DE ADMINISTRACION DEL CAMBIO ( CHANGEMANAGEMENT )

HHERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION ERRAMIENTAS ACTUALES DE ADMINISTRACION

LLA GESTION POR COMPETENCIAS A GESTION POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA COMO HERRAMIENTA PARA LA

ADMINISTRACION DEL CAPITAL ADMINISTRACION DEL CAPITAL INTELECTUALINTELECTUAL

La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una herramienta a través de la cual puede:

Acrecentar su COMPETITIVIDAD en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente cambiantes

Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad, productividad e innovación, con base en la dirección y administración del CAPITAL INTELECTUAL.

Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del MARCO ESTRATEGICO Y LOS PROCESOS de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento de los RESULTADOS de la organización,

Medir y acrecentar la RENTABILIDAD de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo del personal.

LLA GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA ESTRATEGIA A GESTION POR COMPETENCIAS COMO UNA ESTRATEGIA ACTUALACTUAL

1. El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva.

2. La más poderosa herramienta para gestionar el Capital Intelectual es la GESTION POR COMPETENCIAS, pues sirve para identificar y administrar el capital intelectual, así como lograr que produzca resultados económicos para los negocios.

3. La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.

4. CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla ( conocimiento ).

5. Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y motivaciones que les permitan producir tales resultados.

6. Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir resultados determinados.

EEL CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL Y LA GESTION POR L CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL Y LA GESTION POR COMPETENCIASCOMPETENCIAS

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE E INTELIGENCIA E INTELIGENCIA DE LA ORGANIZACION DE LA ORGANIZACION

  

COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIONCOMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION

COMPETENCIA DE LOS EQUIPOSCOMPETENCIA DE LOS EQUIPOS

COMPETENCIA INDIVIDUALCOMPETENCIA INDIVIDUAL

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

INFORMACIONINFORMACION

DATOSDATOS

LLA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO A DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

• LOS DATOS, se convierten en información cuando son organizados y analizados por la mente de un ser humano, el cual a partir de ello, obtiene alguna conclusión. Por ejemplo, una estadística de ventas, de la cual puede concluir las tendencias del mercado.

• LA INFORMACION CON SENTIDO aporta el CONOCIMIENTO al ser humano, el cual puede utilizarlo ya, para la transformación de la situación como lo desea ( mejora del producto o proceso para la distribución del mismo ), es decir, ha adquirido una COMPETENCIA INDIVIDUAL.

• La competencia individual compartida, se convierte en una competencia de un EQUIPO.

• Las competencias compartidas entre equipos se convierten en COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION ( organizacionales ) las cuales hacen posible a ésta la transformación de su entorno o circunstancias ( mercado, competencia, ambiente físico...).

• Una organización que está adquiriendo continuamente competencias para reaccionar o mejor, prever los cambios y modificaciones del entorno, ES UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, ES UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.

LLA DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL A DINAMICA DE LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO( texto ).CONOCIMIENTO( texto ).

DATOSDATOS

INFORMACIONINFORMACION

DATOSDATOS DATOSDATOS

COMPETENCIACOMPETENCIACAPACIDAD PARA CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LA TRANSFORMAR LA

REALIDADREALIDAD

EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.

DESCUBRE EL DESCUBRE EL SIGNIFICADO Y LO SIGNIFICADO Y LO

CONVIERTE ENCONVIERTE ENCONOCIMIENTO

SER HUMANO

LLA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PERSONASA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS PERSONAS

1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una tienda durante todos los días, durante varias semanas.

2. INFORMACION:Conjunto de datos con significado

El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en determinados días de la semana.

3. CONOCIMIENTO:Conclusión del ser humano acerca del comportamiento de algo.

Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en ciertos días de la semana.

4. COMPETENCIA:Capacidad de transformar el entorno

Es capaz de organizar el inventario de productos de la tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen servicio al cliente.

5. COMPETENCIA DE EQUIPO:La capacidad anterior se comparte. Y se utiliza en todo un equipo.

El vendedor comparte la capacidad adquirida con los otros vendedores de su equipo.

6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:La capacidad anterior se comparte y se utiliza por toda la organización

La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda la organización e incluso puede convertirse en una política o procedimiento obligatorios.

CCÓMO LOS DATOS LLEGAN A TRANSFORMARSE EN ÓMO LOS DATOS LLEGAN A TRANSFORMARSE EN CAPACIDAD DE MODIFICAR EL ENTORNO.CAPACIDAD DE MODIFICAR EL ENTORNO.

COMPETENCIA INDIVIDUALCOMPETENCIA INDIVIDUAL

COMPETENCIA DE EQUIPOCOMPETENCIA DE EQUIPO

COMPETENCIA ORGANIZACIONALCOMPETENCIA ORGANIZACIONAL

CAPACIDAD DE TRANSFORMAR EL CAPACIDAD DE TRANSFORMAR EL ENTORNO – MERCADO - RESULTADOSENTORNO – MERCADO - RESULTADOS

VENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETITIVAS

LLA IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS A IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS ORGANIZACIONESORGANIZACIONES

PREGUNTASPREGUNTAS RESPUESTASRESPUESTAS

1. Explique usted por qué la Gestión por 1. Explique usted por qué la Gestión por Competencias es la más poderosa Competencias es la más poderosa herramienta para la administración del herramienta para la administración del Capital Intelectual:Capital Intelectual:

2. Explique con un ejemplo, el 2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a través del cual un ser procedimiento a través del cual un ser humano transforma los datos que percibe humano transforma los datos que percibe del exterior en una capacidad o del exterior en una capacidad o competencia que le permite transformar el competencia que le permite transformar el mundo que le rodea.mundo que le rodea.

3. Explique usted con un ejemplo, el 3. Explique usted con un ejemplo, el procedimiento a través del cual una procedimiento a través del cual una competencia personal puede convertirse en competencia personal puede convertirse en una capacidad o competencia una capacidad o competencia organizacional que le permita transformar organizacional que le permita transformar su entorno, influir en su mercado e su entorno, influir en su mercado e incrementar sus resultados.incrementar sus resultados.

EEJERCICIO DE APLICACIONJERCICIO DE APLICACION

LLOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS OS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Los elementos que integran las competencias son:Los elementos que integran las competencias son:

I.I. SABER:SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser:competencia. Pueden ser:

De carácter técnico ( orientados a la realización de tareas ). De carácter técnico ( orientados a la realización de tareas ).

De carácter social ( orientados a las relaciones interpersonales ).De carácter social ( orientados a las relaciones interpersonales ).

II. SABER HACER:II. SABER HACER: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de:se poseen. Se puede hablar de:

Habilidades técnicas o cognitivas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de Habilidades técnicas o cognitivas ( para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, atender a un cliente, operar a un paciente, realizar un balance contable, tomar una ladrillos, atender a un cliente, operar a un paciente, realizar un balance contable, tomar una decisión, resolver un conflicto).decisión, resolver un conflicto).

Habilidades sociales ( para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas: trabajar en Habilidades sociales ( para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas: trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público…).equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público…).

III. QUERER HACER:III. QUERER HACER: Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la Conjunto de aspectos actitudinales o motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de la respuesta a factores internos ( motivación ) o externos ( incentivos ) que determinan que la respuesta a factores internos ( motivación ) o externos ( incentivos ) que determinan que la persona quiera o no actuar.persona quiera o no actuar.

LLOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIASOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN LAS COMPETENCIAS

SABERSABER( CONOCIMIENTOS )( CONOCIMIENTOS )

SABER HACERSABER HACER( HABILIDADES )( HABILIDADES )

QUERER HACERQUERER HACER ( ACTITUDES )( ACTITUDES )

EFICIENCIA EN EL EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO DE DESEMPEÑO DE

ALGUNA ALGUNA ACTIVIDAD ACTIVIDAD LABORALLABORAL

LLOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIASOS ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

1. Según David Mc. Clelland, los estudios académicos o el coeficiente intelectual, no son suficientes para garantizar el éxito de un individuo, por lo que son necesarios los conocimientos específicos de técnicas concretas ,habilidades, destrezas , actitudes y comportamientos de su rol de trabajo.

2. El estudio y análisis de tales variables para cada puesto de trabajo generan un conjunto de elementos observables y medibles que , presentes en una persona determinan una conducta exitosa, es decir, UNA COMPETENCIA.

3. Si se definen con exactitud las conductas observables que las personas requieren para el desempeño eficiente de su cargo, encontraremos que para determinados puestos se necesitan pocas competencias y para otros una cantidad mayor.

4. La COMPETENCIA de una persona deberá manifestarse en su conducta real y ésta es la que debe medirse, a través de evaluaciones o recolección de evidencias ( EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO, DE DESEMPEÑO, DE PRODUCTO Y DE ACTITUD ).

PPOR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS:OR QUE LA GESTION POR COMPETENCIAS:

1. Una persona es competente cuando manifiesta con su comportamiento OBSERVABLE Y MEDIBLE la eficacia y eficiencia que posee para realizar una actividad laboral.

2. El centrarse en COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES y no en rasgos subyacentes de la personalidad, facilita el uso de conceptos objetivos, manifiestos y fáciles de evaluar o evidenciar.

3. Al establecerse los perfiles de puesto y el perfil de ocupante del mismo basado en competencias , se puede hacer selección de personal más objetiva y dirigida específicamente a las actividades laborales del contenido del puesto.

4. El enfoque de competencias, permite emplear múltiples pruebas de evaluación o evidencias: Por ejemplo: Evidencias de CONOCIMIENTO ( pruebas de lápiz y papel ) de PRODUCTO ( listas de verificación ) , de DESEMPEÑO ( guías de observación y pruebas de demostración - ejecución ) y de ACTITUD ( guías de observación ).

5. El enfoque de competencias está orientado a RESULTADOS. Para que alguien sea competente debe saber, saber hacer y querer hacer algo en CANTIDAD Y CON CARACTERISTICAS ESPECIFICADAS Y COMPARABLES.

VVENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIASENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

PREGUNTAPREGUNTA SOLUCIONSOLUCION

1. Cite al menos tres ventajas del 1. Cite al menos tres ventajas del enfoque por competencias:enfoque por competencias:

2. Describa cuáles son elementos de 2. Describa cuáles son elementos de una COMPETENCIA:una COMPETENCIA:

1.1.2.2.3.3.

3. Explique qué ventajas tiene el 3. Explique qué ventajas tiene el enfoque de competencias:enfoque de competencias:

1.1.2.2.3.3.4.4.

EEJERCICIO DE APLICACIÓN JERCICIO DE APLICACIÓN

LLA PERSPECTIVA ACTUAL DE LA A PERSPECTIVA ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

Y LA GESTION DE LAS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

ATENCION CENTRADA EN EL ATENCION CENTRADA EN EL FUTURO ESTRATEGICOFUTURO ESTRATEGICO

ATENCION CENTRADA EN LO ATENCION CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVOCOTIDIANO / OPERATIVO

GENTEGENTEPROCESOSPROCESOS

ALINEACION ESTRATEGICA DE ALINEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA TRANSFORMACION Y EL TRANSFORMACION Y EL

CAMBIOCAMBIO

EFICIENTIZACION DE EFICIENTIZACION DE PROCESOSPROCESOS

ADMINISTRACION Y ADMINISTRACION Y MOTIVACION DE MOTIVACION DE

PERSONALPERSONAL

Tomado de: Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed. Granica.Tomado de: Recursos Humanos. Dave Ulrich. Ed. Granica.

EEL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:L CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:

ROLROL MISIONESMISIONES RESULTADOS RESULTADOS TANGIBLESTANGIBLES

1.SOCIO 1.SOCIO ESTRATEGICO:ESTRATEGICO:

Promover y conducir la alineación Promover y conducir la alineación del Capital Humano con la estrategia del Capital Humano con la estrategia del negocio.del negocio. Llevar a cabo la planeación de la Llevar a cabo la planeación de la estructura organizacional basada en estructura organizacional basada en la planeación estratégica.la planeación estratégica. Traducir las necesidades Traducir las necesidades estratégicas en prioridades para la estratégicas en prioridades para la gestión de R. H.gestión de R. H.

Ejecución de accionesEjecución de acciones estratégicas.estratégicas. Indices de resultados Indices de resultados del negocio.del negocio.

UUN NUEVO MODELO DE R .H : CUATRO ROLES.N NUEVO MODELO DE R .H : CUATRO ROLES.

2.EXPERTO 2.EXPERTO ADMINISTRADOR:ADMINISTRADOR:

Desplegar la Desplegar la gestión del gestión del Capital IntelectualCapital Intelectual en toda la en toda la organización.organización. Promover y colaborar a la Promover y colaborar a la mejora continua de los procesos mejora continua de los procesos del negociodel negocio Colaborar en la reingeniería Colaborar en la reingeniería de procesos y actualización de de procesos y actualización de sistemassistemas Asegurar la eficiencia y Asegurar la eficiencia y rentabilidad de los procesos de rentabilidad de los procesos de R. H.R. H.

Eficiencia de los Eficiencia de los procesos de R.H.procesos de R.H. Eficiencia de los Eficiencia de los procesos del negocio.procesos del negocio. Rentabilidad de los Rentabilidad de los procesos de RH.procesos de RH.

ROLROL MISIONESMISIONES RESULTADOS RESULTADOS TANGIBLESTANGIBLES

ROLROL MISIONESMISIONES RESULTADOS TANGIBLESRESULTADOS TANGIBLES

3. CAMPEON 3. CAMPEON DE LOS DE LOS EMPLEADOS:EMPLEADOS:

Incrementar el compromiso Incrementar el compromiso y las y las competenciascompetencias de los de los empleadosempleados Entender y apoyar las Entender y apoyar las necesidades de los empleados y necesidades de los empleados y asesorar a los jefes para que lo asesorar a los jefes para que lo haganhagan Escuchar, responder y Escuchar, responder y proveer a los empleados con proveer a los empleados con recursos para incrementar su recursos para incrementar su pertenencia ypertenencia y Asesorar los jefes para que a Asesorar los jefes para que a su vez lo hagansu vez lo hagan

Fortalecimiento delFortalecimiento del compromiso de loscompromiso de los empleados.empleados. Mejora del ClimaMejora del Clima organizacionalorganizacional Incremento de lasIncremento de las competenciascompetencias de los de los empleados.empleados.

4. AGENTE DE 4. AGENTE DE CAMBIO:CAMBIO:

Administrar la Administrar la transformación y el cambio transformación y el cambio para alinear la cultura de la para alinear la cultura de la organización con su marco organización con su marco estratégico.estratégico.

Durante los procesos: Durante los procesos: Identificar y enmarcar Identificar y enmarcar problemas, construir problemas, construir relaciones de confianza, relaciones de confianza, resolver los problemas, crear resolver los problemas, crear planes de acción y darles planes de acción y darles seguimiento. Incrementar la seguimiento. Incrementar la capacidad de la organización capacidad de la organización para el cambio.para el cambio.

Enseñar a la empresa a Enseñar a la empresa a seguir cambiando.seguir cambiando.

Eficacia y eficiencia de Eficacia y eficiencia de loslosprocesos de cambio.procesos de cambio.

Características de ser Características de ser una organización una organización inteligente que aprende.inteligente que aprende.

ROLROL MISIONESMISIONES RESULTADOS TANGIBLESRESULTADOS TANGIBLES

1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, 1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS COLABORADORES CON LOS QUE COLABORADORES CON LOS QUE REQUIERE LA EMPRESA:REQUIERE LA EMPRESA:

2.2.DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS:DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS:

4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA 4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA:MEJORA CONTINUA:

3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA 3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL COMPROMISO ORGANIZACIÓN Y EL COMPROMISO DEL PERSONAL:DEL PERSONAL:

ROL ACTUAL DEL ROL ACTUAL DEL RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE

RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS

EEL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS L CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:

1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, 1.ALINEAR LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES DEL HABILIDADES Y ACTITUDES DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN:PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN:

Alinear las competencias con las que requiere para Alinear las competencias con las que requiere para hacer una realidad la ventaja competitiva y los valores hacer una realidad la ventaja competitiva y los valores organizacionales, lo cual favorece a su vez el logro de organizacionales, lo cual favorece a su vez el logro de sus objetivos institucionales. Misión y Visión sus objetivos institucionales. Misión y Visión ( Marco Estratégico ).( Marco Estratégico ).

2.2.DESARROLLAR LAS DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LOS PROCESOS:LOS PROCESOS:

Los cual permite eficientar, tanto los procesos Los cual permite eficientar, tanto los procesos estratégicos, como los de soporte.estratégicos, como los de soporte.

3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE 3.AUMENTAR LA COMPETENCIA DE LA ORGANIZACION, PARA LA ORGANIZACION, PARA ADMINISTRAR EL CAPITAL ADMINISTRAR EL CAPITAL INTELECTUAL Y HUMANO:INTELECTUAL Y HUMANO:

Acrecentar las competencias del personal y reforzar su Acrecentar las competencias del personal y reforzar su contrato psicológico con la empresa.contrato psicológico con la empresa.

4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA 4.PROMOVER EL CAMBIO Y LA MEJORA CONTINUA:MEJORA CONTINUA:

Llevar a la empresa a convertirse en una organización Llevar a la empresa a convertirse en una organización inteligente que aprende a analizar su entorno y cambiar inteligente que aprende a analizar su entorno y cambiar por sí misma ( Peter Sengue ).por sí misma ( Peter Sengue ).

EEL CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS L CONCEPTO ACTUAL DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:HUMANOS Y LA GESTION DE LAS COMPETENCIAS:

PREGUNTAPREGUNTA RESPUESTARESPUESTA

1. Cuáles son las características 1. Cuáles son las características principales del concepto actual de la principales del concepto actual de la función de recursos humanos:función de recursos humanos:

2. Cuál es la misión del directivo de 2. Cuál es la misión del directivo de recursos humanos como SOCIO recursos humanos como SOCIO ESTRATEGICO:ESTRATEGICO:

3. Cuál es la misión del directivo de 3. Cuál es la misión del directivo de recursos humanos como EXPERTO recursos humanos como EXPERTO ADMINISTRADOR:ADMINISTRADOR:

4. Cuál es la misión del directivo de 4. Cuál es la misión del directivo de recursos humanos como CAMPEON DE recursos humanos como CAMPEON DE LOS EMPLEADOS:LOS EMPLEADOS:

5. Cuál es la misión del directivo de 5. Cuál es la misión del directivo de recursos humanos como AGENTE DE recursos humanos como AGENTE DE CAMBIO:CAMBIO:

6. Qué relación tiene el sistema de gestión 6. Qué relación tiene el sistema de gestión estratégica de competencias con el nuevo estratégica de competencias con el nuevo concepto o rol del directivo de recursos concepto o rol del directivo de recursos humanos:humanos:

EEJERCICIO DE APLICACIÓN JERCICIO DE APLICACIÓN

LLA GESTION DE LAS COMPETENCIAS A GESTION DE LAS COMPETENCIAS Y LA Y LA

ISO 9000: 2000ISO 9000: 2000

Esta norma substituye la versión de 1994 y se integra de la manera siguiente:Esta norma substituye la versión de 1994 y se integra de la manera siguiente:

ISO 9000: ISO 9000: 20002000

Sistema de Gestión de la Calidad. Principios y VocabularioSistema de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario::Proporciona información sobre términos y definiciones. También Proporciona información sobre términos y definiciones. También especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad y especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad y mejora continua para empresas de producción o de servicios, grandes mejora continua para empresas de producción o de servicios, grandes o pequeñas que quieran demostrar su aptitud para suministrar o pequeñas que quieran demostrar su aptitud para suministrar productos o servicios conformes para el cliente.productos o servicios conformes para el cliente.

ISO 9001: ISO 9001: 20002000

Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad:Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad: Presenta todos Presenta todos los puntos y requisitos para documentar y poner en práctica el los puntos y requisitos para documentar y poner en práctica el sistema de gestión de la calidad. sistema de gestión de la calidad.

ISO 9004: ISO 9004: 20002000

Sistema de Gestión de la Calidad:Sistema de Gestión de la Calidad: Recomendaciones para llevar a Recomendaciones para llevar a cabo la mejora. Proporciona recomendaciones y describe qué cabo la mejora. Proporciona recomendaciones y describe qué procesos deberían abarcarse para ayudar a las organizaciones a procesos deberían abarcarse para ayudar a las organizaciones a establecer o mejorar su sistema de gestión de la calidad. Presenta un establecer o mejorar su sistema de gestión de la calidad. Presenta un sistema de autoevaluación que permite determinar la madurez de un sistema de autoevaluación que permite determinar la madurez de un sistema de gestión de la calidad.sistema de gestión de la calidad.

LLA NORMA ISO 9000 - 2000:A NORMA ISO 9000 - 2000:

ISO 19011ISO 19011 Directrices de Auditorías:Directrices de Auditorías: Para realizar auditorías del sistema de Para realizar auditorías del sistema de gestión de la calidad y de gestión medioambiental, que ahora pueden gestión de la calidad y de gestión medioambiental, que ahora pueden tener un tratamiento integrado.tener un tratamiento integrado.

LLA NORMA ISO 9000 - 2000:A NORMA ISO 9000 - 2000:

• La Normativa ISO 9000: 2000 y el modelo de la EFQM * hacen expresa referencia a la GESTION POR PROCESOS como sistema para la mejora de resultados.

• La norma establece que la clásica organización empresarial dividida en departamentos, tiene como sistema de gestión sus INCONVENIENTES Y LIMITACIONES, pues crea divisiones en el flujo de trabajo que lo frenan, genera problemas de coordinación y las responsabilidades se diluyen en función de lo que haga o no otro departamento.

• Señala que en cambio, los profesionales en DO., han comprobado que si un equipo de personas se responsabiliza de un proyecto o de un proceso, la fluidez del trabajo mejora , se acortan tiempos, se evitan repeticiones, se abaratan costos y se satisface mejor al cliente.

• De ahí que los procesos deban diseñarse, definirse, diagramarse, analizarse y optimizarse , contando con la responsabilidad de personas o equipos << dueños del proceso >>, que son los obligados a responsabilizarse de los resultados.

*EFQM: European Foundation for Quality Management.

LLA GESTION POR PROCESOS:A GESTION POR PROCESOS:

El apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 nos indica: La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia.

De acuerdo con los requisitos de esta norma internacional, la organización debe:

a. Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización.

b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

c. Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de esos procesos.

e. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e

f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y de mejora continua de estos procesos.

LLA GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000 :2000A GESTION POR PROCESOS Y LA ISO 9000 :2000

En el apartado 6.2.2. de la Norma ISO 9004 referido a competencias, se indica:

<< La dirección debería asegurarse de que se dispone de la COMPETENCIA necesaria para la operación eficaz y eficiente de la organización. La dirección debería considerar el análisis tanto de las necesidades de competencia presentes como de las esperadas en comparación con la competencia ya existente en la organización.

La consideración de necesidades de COMPETENCIA incluye fuentes tales como:

Demandas futuras relacionadas con los planes y los objetivos estratégicos y operacionales.

Anticipación de las necesidades de sucesión de la dirección y de la fuerza laboral.

Cambios en los procesos, herramientas y equipos de la organización.

Evaluación de la competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.

Requisitos legales y reglamentarios y normas que afecten a la organización y sus partes interesadas >>.

LLA GESTION POR COMPETENCIASA GESTION POR COMPETENCIAS Y LA ISO 9000 : 2000Y LA ISO 9000 : 2000

PREGUNTAPREGUNTA SOLUCIONSOLUCION1. Qué principales cambios contiene la ISO 1. Qué principales cambios contiene la ISO 9000:2000:9000:2000:

2. Qué significa gestión por procesos:2. Qué significa gestión por procesos:

3. Qué ventajas tiene la gestión por procesos:3. Qué ventajas tiene la gestión por procesos:

4. Qué dificultades principales ha representado 4. Qué dificultades principales ha representado para las organizaciones el cambio de una para las organizaciones el cambio de una gestión por funciones a una gestión por gestión por funciones a una gestión por procesos:procesos:

5. De acuerdo con la ISO 9000:2000 que debe 5. De acuerdo con la ISO 9000:2000 que debe tomarse en cuenta al detectar las necesidades tomarse en cuenta al detectar las necesidades de competencia de una organización:de competencia de una organización:

6. Qué relación tiene la ISO 9000:2000 con la 6. Qué relación tiene la ISO 9000:2000 con la gestión estratégica por competencias:gestión estratégica por competencias:

EEJERCICIO DE APLICACIÓNJERCICIO DE APLICACIÓN

CCOMO GESTIONAR Y OMO GESTIONAR Y ADMINISTRAR LAS ADMINISTRAR LAS

COMPETENCIAS COMPETENCIAS

La ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS consiste en:

1. La puesta en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.

2. Encaminado a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la organización.

3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas competitivas.

4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO ( VISION. MISION, VALORES, OBJETIVOS INSTITUCIONALES…).

QQUE ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE UE ES UN SISTEMA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS:COMPETENCIAS:

VISIONVISION

MISIONMISION

OBJETIVOS OBJETIVOS INSTITUCIONALESINSTITUCIONALES

VENTAJAS VENTAJAS COMPETITIVASCOMPETITIVAS

ESTRATEGIASESTRATEGIAS CORE COMPETENCIAS O CORE COMPETENCIAS O COMPETENCIAS CLAVECOMPETENCIAS CLAVE

VALORES Y VALORES Y CREDOCREDO

COMPETENCIAS COMPETENCIAS DEL PERSONALDEL PERSONAL

OBJETIVOS OBJETIVOS OPERACIONALES OPERACIONALES

( SCORECARD)( SCORECARD)

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

FUERZASFUERZAS DEBILIDADESDEBILIDADES

AMENAZASAMENAZAS

NORMAS YNORMAS YREGLAMENTOSREGLAMENTOS

EVALUACION DEL EVALUACION DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO LLA PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS A PLANEACION ESTRATEGICA Y LAS

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente diferente ( diferenciada ) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser:

PRECIO

SERVICIO

ESPECIALIZACION

TECNOLOGIA DE PUNTA

FLEXIBILIDAD

FACILIDAD PARA HACER NEGOCIO

SERVICIO

COBERTURA GEOGRAFICA

OTROS…,

LLA VENTAJA COMPETITIVA :A VENTAJA COMPETITIVA :

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

COSTO - PRECIOCOSTO - PRECIOTECNOLOGIATECNOLOGIA

CALIDAD DE DISEÑOCALIDAD DE DISEÑO

CALIDAD DE PROCESOCALIDAD DE PROCESO

CALIDAD DE SERVICIOCALIDAD DE SERVICIO VOLUMENVOLUMEN FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD

ESPECIALIDADESESPECIALIDADES

FACILIDAD PARA HACER FACILIDAD PARA HACER NEGOCIONEGOCIO

DISTRIBUCIONDISTRIBUCION

EEJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:JEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS:

Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN requiere requiere que que TODO SU PERSONALTODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o posea en el nivel en el que les corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el las ventajas competitivas que haya elegido para diferenciarse de su competencia en el mercado, se mercado, se proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su proyecten en la realidad de sus productos / servicios, así como en su actuación.actuación.

VENTAJA COMPETITIVA

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

LLAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O CORE AS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CLAVE O CORE COMPETENCIAS:COMPETENCIAS:

LLAS COMPETENCIAS:AS COMPETENCIAS:

ESTRATEGICAS.ESTRATEGICAS. LAS DE PROCESO.LAS DE PROCESO. LAS CONTRIBUTORIAS A LA LAS CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.MEJORA DE INDICADORES.

NECESIDADESNECESIDADES

Contribuir a realizar Contribuir a realizar las ventajas las ventajas

competitivas:competitivas:COMPETENCIAS COMPETENCIAS ESTRATEGICASESTRATEGICAS

Hacer funcionar con Hacer funcionar con eficiencia los procesos eficiencia los procesos estratégicos y los de estratégicos y los de

soporte:soporte:COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS DE

PROCESOPROCESO

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

HABILIDADESHABILIDADES

ACTITUDESACTITUDES

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

HABILIDADESHABILIDADES

ACTITUDESACTITUDES

Eficientar los Eficientar los indicadores estratégicos indicadores estratégicos

que no están que no están produciendo resultados:produciendo resultados:

COMPETENCIAS A COMPETENCIAS A INDICADORESINDICADORES

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

HABILIDADES HABILIDADES

ACTITUDESACTITUDES

QQUE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE LAS UE NECESIDADES DEBE ATENDER LA GESTION DE LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

VENTAJA ( S )VENTAJA ( S )COMPETITIVA ( S ) COMPETITIVA ( S ) DE LA EMPRESA DE LA EMPRESA

COMPETENCIAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES

QUE REQUIERE LA QUE REQUIERE LA EMPRESAEMPRESA

ANALISIS DE ANALISIS DE LOS LOS

PROCESOSPROCESOS

COMPETENCIASCOMPETENCIAS DE PROCESODE PROCESO

COMPETENCIAS QUE COMPETENCIAS QUE REQUIERE UN PUESTO REQUIERE UN PUESTO

DE TRABAJO: DE TRABAJO:

ESTRATEGICAS ESTRATEGICAS DE PROCESODE PROCESO A INDICADORESA INDICADORES

COMPETENCIAS QUE COMPETENCIAS QUE PARA CONTRIBUIR A PARA CONTRIBUIR A LAS COMPETENCIAS LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES

ANALISIS DE ANALISIS DE INDICADORES INDICADORES DEFICENTESDEFICENTES

COMPETENCIAS COMPETENCIAS CONTRIBUTORIAS CONTRIBUTORIAS

LA MEJORA DE LA MEJORA DE INDICADORESINDICADORES

LLAS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS :AS FUENTES PARA LA DETECCION DE LAS COMPETENCIAS :

DISEÑO Y DISEÑO Y DESARROLLODESARROLLO

VENTAS Y VENTAS Y MERCADEOMERCADEO

MANUFACTURAMANUFACTURA ALMACEN Y ALMACEN Y EMBARQUESEMBARQUES

COBRANZACOBRANZA

PROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRANPROCESO CLAVE Y PROCESOS ESTRATEGICOS QUE LO INTEGRAN

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

INFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLEINFORMACION ADMINISTRATIVA Y CONTABLE

ABASTECIMIENTOS ABASTECIMIENTOS

INGENIERIA Y MANTENIMIENTOINGENIERIA Y MANTENIMIENTO

INVESTIGACION DE MERCADOSINVESTIGACION DE MERCADOS

PROCESOS DE SOPORTE O APOYOPROCESOS DE SOPORTE O APOYO

CLIENTECLIENTE

EEL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALORL PROCESO CLAVE O CADENA DE VALORLOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y LOS DE SOPORTE

Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

ESTRATEGICAS.

DE PROCESO; TECNICAS Y DE RELACION.

CONTRIBUTORIAS A LA MEJORA DE INDICADORES.

Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.

POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10 competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.

El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

CCUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR PUESTOUANTAS COMPETENCIAS PUEDEN INCLUIRSE POR PUESTO

AREAS INVOLUCRADASAREAS INVOLUCRADAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

FINANZAS:FINANZAS: Optimización del capital de trabajoOptimización del capital de trabajo Reducción de costos financieros: Reducción de costos financieros: inventarios, cartera, financiamiento...inventarios, cartera, financiamiento...

OPERACIONES INDUSTRIALES:OPERACIONES INDUSTRIALES: Gestión de productividad y Gestión de productividad y reducción de costosreducción de costos Gestión de la mejora continua.Gestión de la mejora continua. Desarrollo de tecnología.Desarrollo de tecnología. Rediseño de productos.Rediseño de productos.

COMERCIALIZACION Y VENTAS:COMERCIALIZACION Y VENTAS: Gestión rentable de ventas.Gestión rentable de ventas. Gestión de la productividad en Gestión de la productividad en ventas.ventas. Reducción de gastos de ventas y Reducción de gastos de ventas y distribucióndistribución Gestión de retorno de inversión Gestión de retorno de inversión promocional y publicitaria.promocional y publicitaria.

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA:COMPETITIVA:

PRECIO BAJO PRECIO BAJO

( COSTO BAJO )( COSTO BAJO )

EEJEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y JEMPLO DE LIGA ENTRE VENTAJA COMPETITIVA Y COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACION :

AREAS INVOLUCRADASAREAS INVOLUCRADAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

FINANZAS:FINANZAS:

IMPLEMENTACIONES: IMPLEMENTACIONES: PLATAFORMA, RECURSOS 2.0, PLATAFORMA, RECURSOS 2.0, DISEÑO INSTRUCCIONALDISEÑO INSTRUCCIONAL

COMERCIALIZACION Y VENTAS:COMERCIALIZACION Y VENTAS:

VENTAJA VENTAJA COMPETITIVA:COMPETITIVA:

SERVICIO AL SERVICIO AL CLIENTECLIENTE

EJERCICIO DE APLICACIÓN: DETERMINE LAS COMPETENCIAS PARA LE VENTAJA COMPETITIVA DE SERVICIO AL CLIENTE EN UN A EMPRESA DE

E-LEARNING, O EN UN PROYECTO QUE IMPLIQUE E-LEARNING

AREAAREA

QUERER HACERQUERER HACER

SABER

SABER

HACER

HACER

SABER

SABER

ACTITUDESACTITUDES

CONOCIMIENTOS

CONOCIMIENTOS HABILIDADES

HABILIDADES

PRIORIDADPRIORIDAD

A: ALTAA: ALTA

B: MEDIAB: MEDIA

C: BAJAC: BAJA

PROFUNDIDADPROFUNDIDAD

A: LIDER O COACHINGA: LIDER O COACHING

B: ESPECIALISTAB: ESPECIALISTA

C: PROFESIONALC: PROFESIONAL

D: OPERATIVOD: OPERATIVO

E: GENERALISTAE: GENERALISTA

TTERMINOLOGIA DE COMPETENCIASERMINOLOGIA DE COMPETENCIAS

NIVEL DE NIVEL DE PRIORIDADPRIORIDAD DEFINICIONDEFINICION

ALTA:ALTA:Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un impacto impacto determinante o medulardeterminante o medular en los resultados del puesto, en los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.

MEDIA:MEDIA:Significa que la competencia considerada en este nivel, Significa que la competencia considerada en este nivel, contribuye de maneracontribuye de manera importante importante a los resultados del puesto, a los resultados del puesto, por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.

BAJA:BAJA:

Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera ser ser útil o contribuyenteútil o contribuyente a la mejora del desempeño del a la mejora del desempeño del ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la ocupante del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la adquiriera a mediano plazo.poseyera o la adquiriera a mediano plazo.

NNIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIASIVELES DE PRIORIDAD EN LAS COMPETENCIAS

A. LIDER O COACHING.

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el contenido de la competencia, apegándose sólo a normas profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar ( conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras personas en ella.

B: ESPECIALISTA. Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas

LLOS NIVELES DE COMPETENCIA:OS NIVELES DE COMPETENCIA:

C: PROFESIONAL.C: PROFESIONAL. La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.

D: OPERATIVO.D: OPERATIVO. Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto de competencia.de competencia.

E: BASICO.E: BASICO. Requiere una capacidad general en el contenido de la Requiere una capacidad general en el contenido de la competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.ella.

LLOS NIVELES DE COMPETENCIA:OS NIVELES DE COMPETENCIA:

VENTAJAS COMPETITIVAS

CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A

CABO

PRIORIDAD PROFUNDIDAD

1. SERVICIO AL CLIENTE:

PROVISION DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO.

CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO PARA EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.

IMPLANTAR SISTEMAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL CON PERFIL DE SERVICIO AL CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS DE CAPACITACION DE PERSONAL PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA EVALUACION DEL PERSONAL EN EL DESEMPEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS DE INCENTIVOS PARA EL SERVICIO AL CLIENTE.

A

A

A

A

A

A

A

A

PUESTO: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

EEJEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A JEMPLO DE COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A REALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICAREALIZAR LA VENTAJA ESTRATEGICA

2. PRECIO COMPETITIVO:

CREAR EN EL PERSONAL UNA CULTURA DE PRODUCTIVIDAD Y CONCIENCIA DE COSTO.

CONTAR CON PERSONAL PRODUCTIVO QUE SEPA AOPTIMIZAR EL USO DE RECURSOS Y REDUCIR COSTOS.

REDUCCION DE COSTOS EN PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR CAPACITACION AL PERSONAL EN TECNICAS PARA LA GESTION DE LA PRODUCTIVIDAD ( OPTIMIZACION EN EL USO DE RECURSOS Y REDUCCION DE COSTOS ).

USO DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA.

USO DE TECNICAS PARA LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN R. H.

USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE COSTOS EN RH. USO DE TECNICAS PARA REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.

USO DE TECNICAS PARA DISMINUCION DE RIESGOS Y DAÑOS PATRIMONIALES.

A

B

A

A

A

B

A

A

A

A

A

E

PROCESOS CLIENTES

CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A

CABO

PRIORIDAD PROFUNDIDAD

TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.

EFICIENTAR EL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO.

LAS MISMAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA CONTRIBUIR AL SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO E INTERNO COMO CARACTERISTICA COMPETITIVA.

A A

TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.

EFICIENTAR LA COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL.

IMPLANTAR SISTEMAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CON ENFASIS EN COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL.

A A

TODOS LOS PROCESOS ESTRATEGICOS Y DE SOPORTE.

APOYAR CON CONCIENTIZACIÓN Y MOTIVACION AL PERSONAL, EL SISTEMA DE CALIDAD IMPLANTADO EN LA EMPRESA.

DISEÑO E IMPARTICION DE CURSOS DE CONCIENTIZACION Y MOTIVACION A LA CALIDAD.

B C

PROCESOS MISMOS DE RECURSOS HUMANOS.

INCREMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Y / O REINGENIERIA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS.

A A

LLAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR PROCESOS: AS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A EFICIENTAR PROCESOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

INDICADORES ESTRATEGICOS

CONTRIBUCIONES QUE SE ESPERAN DEL

PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE REQUIEREN PARA LLEVARLAS A CABO

PRIORIDAD PROFUNDIDAD

1. PESOS DE VENTA OBTENIDOS POR CADA PESO PAGADO EN SALARIOS.( RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS ).

APOYAR AL AREA COMERCIAL PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.

IMPLANTACION DE SISTEMAS DE INCENTIVOS A LA RENTABILIDAD DE LA FUERZA DE VENTAS.

IMPLANTACION DE CURSOS DE CAPACITACION PARA LOGRAR MAYOR RENTABILIDAD EN LA FUERZA DE VENTAS.

A

A

A

A

2. INDICE DE MOTIVACION DEL PERSONAL.( CLIMA ORGANIZACIONAL )

INCREMENTAR EL INDICE DE CLIMA ORGANIZACIONAL.

IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO PARA MEJORAR LOS TRES FACTORES QUE OBTUVIERON CALIFICACION MAS BAJA EN LA ENCUESTA.

A A

3. INDICE DE DSEMPEÑO GENERAL DEL PERSONAL

INCREMENTAR EL INDICE DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL.

IMPLANTAR PROGRAMA DE TRABAJO PARA MEJORAR LOS FACTORES EN LOS QUE LA MAYORIA DEL PERSONAL OBTUVO CALIFICACION MAS BAJA.

A A

LLAS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES AS COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR A MEJORAR INDICADORES ESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOSESTRATEGICOS: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

No.No. Nombre del personalNombre del personal PUESTOPUESTO COMP. COMP. 11

COMP. COMP. 22

COMP. COMP. 33

COMP. COMP. 44

COMP. COMP. 55

1.1. Manuel Aguirre EnríquezManuel Aguirre Enríquez DIRECTORDIRECTOR AA CC BB BB CC BB CC BB EE BB

2.2. Rosa Elena Malta RíosRosa Elena Malta Ríos DISEÑO DISEÑO INSTRUCCIONALINSTRUCCIONAL

AA AA AA AA BB BB BB BB BB BB

3.3. Maria Toledo AcostaMaria Toledo Acosta CURADOR DE CURADOR DE CONTENIDOS CONTENIDOS

BB EE EE BB CC BB BB CC CC CC

4.4. Ernesto Roel de María.Ernesto Roel de María. EXPERTO EXPERTO MULTIMEDIAMULTIMEDIA

CC CC CC CC CC CC DD CC DD CC

5.5. VENTAS VENTAS

7.7.

8.8.

AREA:AREA: DEPARTAMENTO:DEPARTAMENTO: FECHA:FECHA:

ELABORO:ELABORO: AUTORIZO:AUTORIZO: REVISION:REVISION:

COMP. 1AA CCCOMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA ACTUAL

DEL OCUPANTE

DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

CCUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIASUADRO DE CONCENTRACION DE COMPETENCIAS

PREGUNTA SOLUCION1. Por qué la gestión por competencias:

2. Qué es un sistema de gestión estratégica por competencias:

3. Qué relación existe entre la planeación estratégica y la gestión estratégica por competencias:

4. Con base en qué se establecen las competencias:

5. Qué dificultades advierte usted que se pudieran tener para implantar un sistema de Gestión por Competencias:

EEJERCICIO DE APLICACIÓN: Describe lo que a continuación JERCICIO DE APLICACIÓN: Describe lo que a continuación se presenta. En base a lo recorrido en el curso. se presenta. En base a lo recorrido en el curso.

CCOMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS OMO EVALUAR O EVIDENCIAR LAS COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Definimos una evidencia como: certeza clara, manifiesta y tan perceptible que nadie puede dudar razonablemente de ella.

Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar la posesión de competencia en una persona son:

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO: Se refieren a la obtención de la certeza de que la persona conoce las teorías y principios, técnicas y metodologías que sustentan el desempeño de la función realizada. Estas evidencias se pueden obtener por medio de la aplicación de cuestionarios o pruebas de demostración – ejecución y la realización de entrevistas, ya sea con la propia persona evaluada o con sus clientes internos o externos.

EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO: Se refieren a las manifestaciones de las habilidades o destrezas que son indispensables al ocupante del puesto para llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente se obtienen a través de la observación directa sirviéndose de una guía de observación o una lista de verificación, que permitan contrastar lo que hace la persona contra lo que debe hacer.

MMEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA EDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE ) ( COMPROBAR QUE SE POSEE )

EVIDENCIAS DE PRODUCTO: Se refieren a los resultados observables de la realización de una actividad, de los que pueden inferirse si la persona que la realizó posee determinados conocimientos, habilidades o destrezas. Normalmente se obtienen a través de la observación directa del producto, sirviéndose de una lista de comprobación o de cotejo, la cual permite comprobar metódicamente que el producto presentado como evidencia, posee las características o especificaciones que debe tener.

EVIDENCIAS DE ACTITUD: Se refieren a las manifestaciones observables de disposiciones o estados de ánimo que se debe tener para realizar en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se obtienen normalmente a través de la observación directa ayudada con guías de observación o encuestas a quienes pudieron observar la actitud que se pretende comprobar.

MMEDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA EDIOS PARA EVIDENCIAR UNA COMPETENCIA ( COMPROBAR QUE SE POSEE ) ( COMPROBAR QUE SE POSEE )

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTODemuéstrame qué sabesDemuéstrame qué sabes

DESEMPEÑODESEMPEÑOMuéstrame cómo lo hacesMuéstrame cómo lo haces

APTITUDAPTITUDMuéstrame que ánimo está Muéstrame que ánimo está presente en lo que hacespresente en lo que haces

PUEDO PUEDO CERTIFICAR TU CERTIFICAR TU COMPETENCIA COMPETENCIA

LABORALLABORAL

PRODUCTOPRODUCTOMuéstrame algo en lo que Muéstrame algo en lo que

conste lo que sabesconste lo que sabes

LLAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIASAS EVIDENCIAS DE LAS COMPETENCIAS

La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.TODAVIA NO LO ES.

COMPETENCIAS COMPETENCIAS DEFINIDAS PARA EL DEFINIDAS PARA EL PERFIL DE PUESTOPERFIL DE PUESTO

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS

HABILIDADESHABILIDADESACTITUDESACTITUDES

VS

COMPETENCIAS QUE COMPETENCIAS QUE REALEMNTE EVIDENCIA REALEMNTE EVIDENCIA

EL OCUPANTEEL OCUPANTE

CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOSHABILIDADESHABILIDADESACTITUDESACTITUDES

EEL CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE L CONCEPTO DE EVALUACION O EVIDENCIA DE COMPETENCIA LABORAL COMPETENCIA LABORAL

Una FUENTE DE EVIDENCIA es el lugar, objeto o situación de donde se pueden tomar datos para constatar si una persona posee o no la competencia en la que se está evaluando.

Existen básicamente las siguientes fuentes de evidencia:

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS, ya sea orales o escritas ( lápiz y papel ) que se aplican al interesado para que éste, a través de sus respuestas, demuestre poseer los conceptos, terminología, modelos, procedimientos …referidos a la actividad laboral correspondiente.

EL ANALISIS DE LAS EVIDENCIAS DE PRODUCTO, es decir, la aplicación de una LISTA DE VERIFICACION sobre el producto que presenta el evaluado, para que mediante esa herramienta se pueda constatar si éste es realmente una obra que resulta de quien posee determinado conocimientos habilidades y actitudes. Por ejemplo: Una muestra de piezas fabricadas, un objeto ensamblado, un manual de operación elaborado…

LLAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE AS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS

LA OBSERVACION DEL DESEMPEÑO del evaluado, mediante el uso de una GUIA DE OBSERVACION que permita comprobar metódicamente si la actividad que lleva a cabo, corresponde al de una persona que posee los conocimientos, habilidades y actitudes que corresponden a la competencia de referencia. Por ejemplo, observar el desempeño del vendedor frente al cliente, la recepcionista frente al visitante, el maestro frente al grupo de alumnos, el operario frente a su máquina…

En algunas ocasiones LOS INFORMES DE OTRAS PERSONAS en relación con el desempeño que han observado en el evaluado, mediante una GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA, permite averiguar metódicamente si la persona es competente o no. Por ejemplo, el jefe directo, los clientes internos o los compañeros del evaluado…

LLAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE AS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIASCOMPETENCIAS

FUENTES DE EVIDENCIAS INSTRUMENTOS

LAS PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS:Pruebas orales o escritas ( lápiz y papel )

ANALISIS DE EVIDENCIAS DE PRODUCTO:

Lista de verificación o cotejo.

OBSERVACION DEL DESEMPEÑO:Guía de ObservaciónPruebas de Demostración – EjecuciónEvaluación directa de recursos y curso e-learning.

INFORMES DE OTRAS PERSONAS:Guía de entrevista estructurada

LLAS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE AS FUENTES DE EVIDENCIAS PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOSCOMPETENCIAS Y SUS INSTRUMENTOS

LISTA DE VERIFICACION Competencia a evaluar :Nombre del evaluado:Nombre del evaluador:Puesto:Antigüedad en el puesto:Fecha:

Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:Señale si el evaluado realiza satisfactoriamente cada una de las siguientes tareas integrantes de su puesto:

No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES

1. Elaborar diseño instruccional

2. Convertir materiales 1.0 a 2.0

3. Definir contenidos por módulo o tema

4. Subir elementos a la plataforma del curso

5. Elaborar textos de comunicados a los estudiantes – participantes del curso

6. Comunicar necesidades de promoción al departamento de ventas

7. Identificar las fortalezas del grupo de estudiantes

EEJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJOJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

Firma del valuador Firma de del evaluadoFirma de del evaluado

14. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando satisfactoriamente:

10. Seleccionar información de calidad – curaduría-

11. Creación de elementos instruccionales

12.

13.

8. Realizar evaluación diagnóstica del grupo

9. Evidenciar el avance de los estudiantes

EEJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJOJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACION o COTEJO

GUIA DE OBSERVACION

Competencia a evaluar :Nombre del evaluado:Puesto: VENTAS E-LEARNNG O CURSOS VIRTUALES Antigüedad en el puesto:Fecha:

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Contacto con el cliente.

2. Saludo y presentación.

3. Investigación de necesidades.

4. Presentación del producto.

5. Manejo de objeciones.

deficiente eficiente

6. Cierre de ventas.

7. Venta adicional.

EEJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACIONJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

8. Venta complementaria.

9. Ofrecimiento de productos en oferta.

10. Facilitación de pago.

11. Despedida e invitación a regresar.

Firma del evaluadorFirma del evaluador Firma del evaluadoFirma del evaluado

Suma total obtenida:Suma total obtenida:

EEJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACIONJEMPLO DE GUIA DE OBSERVACION

GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS

Competencia a evaluar :Nombre del evaluado:Puesto:Antigüedad en el puesto:Fecha:

1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles son las que realiza sin ninguna dificultad ? :

2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene dificultades por falta de conocimientos, habilidades o actitudes adecuadas ?

3. Indique para cada una de esas tareas los conocimientos o habilidades que considera le hacen falta:

4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?

5. Indique qué cursos o eventos de capacitación considera que mejorarán su desempeño:

Comentarios adicionales:

Firma del evaluador Firma del evaluado

EEJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTAJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA

PREGUNTA RESPUESTA1. Por qué es necesario establecer procedimientos para evidenciar competencias:

2. Qué medios pueden utilizarse para evidenciar competencias:

3. Qué importancia puede tener la evidencia de competencias para selección o promoción de personal:

EEJEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA: A continuación JEMPLO DE GUIA DE ENTREVISTA: A continuación responde de acuerdo a lo aprendido.responde de acuerdo a lo aprendido.

monroyasesores.com.mx 92

FORMATO PARA DESCRIPCION DE PUESTO POR COMPETENCIAS

EJERCICIO DE APLICACIÓN: Instrucciones: Realiza la descripción de un puesto que sea clave para la implementación de tu proyecto en e-learning

1. DENOMINACION:2. AREA:3. DEPARTAMENTO:4. PUESTO AL QUE REPORTA:5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA:

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

DDESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIASESCRIPCION DE PUESTO CON BASE EN COMPETENCIAS

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

V. PERFIL DEL PUESTO:V. PERFIL DEL PUESTO:

1. EXPERIENCIA: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, ( tipo de empresa, funciones, tiempo..)funciones, tiempo..)2. ESCOLARIDAD:2. ESCOLARIDAD:3. IDIOMAS:3. IDIOMAS:4. EDAD:4. EDAD:5. SEXO:5. SEXO:6. OTROS:6. OTROS:

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL:

3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1.2.3. 4.5.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.

No.No. COMPETENCIASCOMPETENCIAS NIVELNIVEL TIPO DE TIPO DE EVIDENCIAEVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).I. ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:X. COMPETENCIAS DEL PUESTO:

No.No. COMPETENCIASCOMPETENCIAS NIVELNIVEL TIPO DE TIPO DE EVIDENCIAEVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

II. COMPETENCIAS DE PROCESO.II. COMPETENCIAS DE PROCESO.

A. TECNICAS.A. TECNICAS.

B. DE RELACION:B. DE RELACION:

No.No. COMPETENCIASCOMPETENCIAS NIVELNIVEL TIPO DE TIPO DE EVIDENCIAEVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES:III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES:

No.No. COMPETENCIASCOMPETENCIAS NIVELNIVEL TIPO DE TIPO DE EVIDENCIAEVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA

1.1.

2.2.

3.3.

4.4.

5.5.

6.6.

7.7.

AUTORIZACIONES:AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION:FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:FECHA PARA PROXIMA REVISION:

OBSERVA ESTE OBSERVA ESTE EEJEMPLO DE UNA JEMPLO DE UNA DESCRIPCION DE DESCRIPCION DE

PUESTO POR PUESTO POR COMPETENCIAS COMPETENCIAS

1.1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.: Gerente de Ventas.2.2. AREA: ComercializaciónAREA: Comercialización3.3. DEPARTAMENTO: Ventas.DEPARTAMENTO: Ventas.4.4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.5. 5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de comercialización

Gerente de Ventas Gerente de Mercadotecnia

Supervisor de VentasNacionales

Supervisor de VentasExportación

Supervisor de VentasSector Público

DESCRIPCION DE PUESTO

III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.participación de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.1. Elaborar el presupuesto de ventas.2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE:V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. EXPERIENCIA: 1. EXPERIENCIA: ( tipo de empresa, ( tipo de empresa, funciones, tiempo..)funciones, tiempo..)

5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos

2. ESCOLARIDAD:2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.Mercadotecnia.

3. IDIOMAS:3. IDIOMAS: Español, inglés.Español, inglés.

4. EDAD:4. EDAD: De 30 a 50 años.De 30 a 50 años.

5. SEXO:5. SEXO: Masculino o femenino.Masculino o femenino.

6. OTROS:6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES 1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE:DEL JEFE:

Puesto: Director de Comercialización.Puesto: Director de Comercialización.Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la la empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.Gerencia de Ventas y la de Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES 2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO DEL PERSONAL PERSONAL AL MISMO NIVEL:NIVEL:

Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y menor costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como llevar a cabo las actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan administrar las actividades de promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.Estratégico de Comercialización.

3. CLIENTES INTERNOS MAS 3. CLIENTES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBE ENTREGARLES:DEBE ENTREGARLES:

Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.cumplimiento del su Plan de Diseño de Nuevos Productos.

Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su presupuesto de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.sistema de RP.

Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.mercado.

Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

4. PROVEEDORES INTERNOS MAS 4. PROVEEDORES INTERNOS MAS IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN ENTREGARLE:ENTREGARLE:

Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de como estadísticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.comercialización.

Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de exportación.cuenta en su plan de exportación.

Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de ventas.presupuestos de ventas.

Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.de ventas para la realización de sus planes, proyectos y programas.

Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias laborales del personal del área de ventas.competencias laborales del personal del área de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE 5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS PUESTOS SUPERVISADOS:LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de y encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en colaboración con área de R. H.ventas, en colaboración con área de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS 6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS QUE TRATA:QUE TRATA:

Distribuidores Mayoreo.Distribuidores Mayoreo.Minoristas.Minoristas.Clientes de Sector Público.Clientes de Sector Público.Clientes de Exportación.Clientes de Exportación.

7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON LAS QUE TIENE RELACION:

Instituciones de Gobierno.Aduanas.Almacenadoras privadas.Empresas aliadas estratégicas.

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Servicio al cliente y entrega oportuna.1. Servicio al cliente y entrega oportuna.2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.3. Precio competitivo.3. Precio competitivo.4. Amplia cobertura de distribución.4. Amplia cobertura de distribución.5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas.

A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

2. Técnicas para optimizar el servicio al cliente.

A productodesempeño

Estadísticas de servicio al cliente y Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para optimizar el manejo de almacenes.

A conocimientos desempeño

Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre manejo de sistemas electrónicos de control de ventas y servicio al cliente.

4. Técnicas y sistemas para optimizar la distribución.

A producto desempeño

Estadísticas de oportunidad de distribución y Guía de Observación sobre manejo de sistemas de distribución.

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.

2. Sistemas de planeación de existencias y programación de producción.

C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de Inventarios.

3. Aspectos financieros de ventas B productodesempeño

Presentación del Estudio de contribución marginal por producto y plan de precios.Guía de Observación sobre control de rentabilidad de ventas.

II. COMPETENCIAS DE PROCESOII. COMPETENCIAS DE PROCESO

No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Customer Relationship Management.

A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo.

2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.

3. Técnicas para la Negociación ganar- ganar

A conocimientos y desempeño

Prueba de Conocimientos y Guía de observación sobre su desempeño personal y el de su equipo de trabajo.

1. COMPETENCIAS TECNICAS.1. COMPETENCIAS TECNICAS.

2. COMPETENCIAS DE RELACION.2. COMPETENCIAS DE RELACION.

No.No. COMPETENCIAS COMPETENCIAS NIVELNIVEL TIPO DE TIPO DE EVIDENCIAEVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIAMEDIO DE EVIDENCIA

1.1. Técnicas para reducir el índice de Técnicas para reducir el índice de rotación de personal ( retención de rotación de personal ( retención de personal ).personal ).

CC productoproducto

desempeñodesempeño

Presentación del Plan de Trabajo para reducir la Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación de vendedores yrotación de vendedores yGuía de Observación sobre su cumplimiento.Guía de Observación sobre su cumplimiento.

2.2. Técnicas para mejorar el índice de Técnicas para mejorar el índice de recuperación de cobranza.recuperación de cobranza.

CC productoproducto

desempeñodesempeño

Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la recuperación de cartera y recuperación de cartera y Guía de Observación sobre su cumplimiento.Guía de Observación sobre su cumplimiento.

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.

AUTORIZACIONES:AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION:FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:FECHA PARA PROXIMA REVISION: