24
SELECTIA SI RECRUTAREA DE RESURSE UMANE DIN TURISM BUCURESTI 2010 CAPITOLUL I – RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 1/24

SELECTIA SI RECRUTAREA DE RESURSE UMANE

DIN TURISM

BUCURESTI

2010

CAPITOLUL I – RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Page 2: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 2/24

1.1 DEFINIREA RECRUTARII

Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate incepe cu atragereaoamenilor potriviti pentru munci in cadrul organizatiei. Succesul in aceasta prima etapa poate insemna succesul intregii operatiuni; esecul poate fi un dezastru.

Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragereintimp util a unor cadidati ce ideplinesc conditiile necesare pentru posturile existente sau pentru cele de perspective

S-ar putea spune ca Managmentul Resurselor Umane nu reprezinta un lucru nou pentru organizatiile de toate tipurile din Romania. Privita ca o consecinta directa a uneiduble tendinte, tematica abordata de problematica resurselor umane devine din ce in cemai complexa si mai diversificata.

In momentul angajarii intr-o organizatie, fiecare persoana dobandeste o pozitie ininteriorul acesteaia, adica un statut.Aceasta secventa este una deosebit de importanta ineconomia modului in care persoana respectiva se va integra la noul loc de munca, siimplicit, vizeaza eficienta sa in postul respectiv.

Privind in ansamblu, managmentul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic; astfel putem spune ca acesta “ incepe” si se “sfarseste” pentru a “reincepe”cu fiecare dintre componentele sale.

Pentru a putea porni insa de undeva in procesul de cunoastere a fiecareidimensiuni continute de managementul resurselor umane, ne vom referi la ceea ce pentrumulte dintre studiile contemporane inseamna “inceputul”; este vorba despre procesele derecrutare si de selectie a resurselor umane, aceste activitati fiind vazute drept una dintrecheile succesului organizational.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de

identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidaticapabili care, în cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau carecorespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare.

Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragerein timp util a unor candidati ce indeplinesc conditiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiva.Recrutarea se declanseaza in momentul in care inorganizatie se infinteaza posturi noi, cand, cele existente devin vacante, sau cand exista  perspectiva ca unele posturi sa devina vacante. Eforturile de recrutare suntdependente de conditiile mediului internal organizatiei. Corelarea strategiilor derecrutare cu cele ale dezvoltariiresurselor umane si cu strategiile generale ale firmei esteo cerinta de baza. In plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi facuta fara o descriere si o specificare a posturilor vacante, conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti.

Importanta informatiilor oferite de analiza postuluieste si mai mare atunci cand planul de resurse umane include crearea de noi posturi saumodificarea unora deja existente; în aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului,ca si determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas al procesului de

2

Page 3: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 3/24

Page 4: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 4/24

 

Fig. 1.1 Sistemul “om - solicitari”

 

1.2 RECRUTAREA – ACTIVITATE DE BAZĂ A PROCESULUI DE

ASIGURARE CU PERSONAL

  Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multeactivitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia

 personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia siorientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorulorganizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este

4

Page 5: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 5/24

 primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas în procesul deselectie al acestuia.

Obiectivul activitatii de recrutare consta în identificarea unui numar suficient demare de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel,

cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate deeficienta procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati suntesentiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana carerecruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare lacaracteristicile postului, cât si la calitatile viitorului detinator al acestuia. Cunoasterea dintimp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea în bune conditii si cu mai multesanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea saudezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatirecorespunzatoare au în general performante mai bune, iar existenta în cadrul organizatiei aunor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cât mai competitivi.

În esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecereaprintr-o serie de filtre în urma caruia solicitantii sunt selectati în urma unor activitatispecifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

 

1.3 PROCESUL DE RECRUTARE

  Procesul de recrutare a candidatiilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga catevaetape:

A. identificarea nevoii de recrutare;B. analiza solicitarii de recrutare;C. definirea postului;D. specificarea cerintelor pentru ocuparea postului;E. prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa.

A.  IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RECRUTARE

5

Page 6: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 6/24

Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentului( sau unitatilor) dinstructura organizatorica a intreprinderii. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata deexistenta unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datoritasporirii volumului activitatii In aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat sefului ierarhic, solicitand incadrarea personalului necesar.

O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen lungsi pe termen scurt ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a ascoperi o nevoie presanta., dar temporara: problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu persoana cand nevoia dispare. Ritmul schimbarilor tehnoligice, in special, face ca aceastasa fie o problema din ce in ce mai frecventa. In mod traditional, posturile erau considerateca fiind pozitii care vor ramane in esenta neschimbate de-a lungul vietii active adetinatorilor lor.

Odata ce oamenii se alatura unei organizatii, ei devin parte componenta a uneistructuri de putere. Este de asteptat ca ei sa se intereseze de perspectivele de promovare sisiguranta pentru cei cu aceeasi pregatire. Aceasta inseamna ca este necesar ca manageriisa anticipeze presiunile pe care angajatii potentiali le vor exercita asupra firmei pentru a

se dezvolta intr-un anume sens, sau pentru a ramane intr-un anumit stadiu.Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avuta in vedere ori decate ori se fac angajari. In particular, ritmul progresului tehnic este atat de rapid incattrebuie sa ne intrebam daca o persoana va fi pregatita si capabila sa se adapteze laschimbarile radicale si foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul ca inunele cazuri, se considera ca unele probleme imediate au prioritatea si ca dificultatileulterioare datorate incapacitatii de a face fata noului pot fi rezolvate prin redundanta . Ominima prudenta recomandata insa, sa angajam o persoana cu aptitudini si calificare ceface adaptarea mai facila.

B. ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE

  Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintatreferatul impreuna cu serviciul de resurse umane din întreprindere; aceasta analiza areca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens , se verifica daca s-atinut cont de sarcina de crestere a productivitatii muncii si daca volumul de activitate  provizionat justifica existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea sioportunitatea existentei postului, trebuie sa se vada daca se poate recurge la unele solutii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe durata determinata etc.

 

C. DEFINIREA POSTULUI

  O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe careo cautam si in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie safie intotdeauna: „chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?”. Faptul ca postulexista nu inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem posibilitatea de a-l desfiinta; putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acestaunui alt post, sau sa-l pastram vacant pana cand se schimba circumstantele.Chiar si

6

Page 7: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 7/24

atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca cerintele s-ar  putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite.

Managerul s-ar putea sa nu fie constient de unele dintre ajustarile care s-au petrecutla nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerintelor unui post ar 

 putea fi atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o descriere actualizata a postului. Pe de alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postuluiocupat de el s-ar  putea sa nu fie precisa, sau s-ar putea sa reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui sa faca. De aceea, managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pecare el si ceilalti

S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului si obiectivelor unui posts-a finalizat abia dupa ce candidatii au fost intervievati. In alte cazuri rezultatul a fostchiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea intregii proceduri. In acestecazuri consolarea este aceea ca eroarea initiala a aprecierii incorecte a continutului realal postului nu a fost agravata de o angajare bazata pe o redefinire inadecvata a postului.

D. SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI

  O data ce am realizat o definire corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termenscurt si lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa scitam caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa.Si aici exista cateva riscuri.

Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitateaocupantului anterior al postului, cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta afost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste

doua atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post suntsi ele diferite.

O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam, prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de agasi o asemenea persoana sunt mici.Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor  personale este folosirea unor fraze pretentioase, vagi si fara sens: „bine motivat”, „cuaptitudini de comunicare”, „excelent om de echipa”, „entuziast si angajat”. Ele sunt maidegraba epitete fara valoare. Chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va puteaconvinge ca i se potrivesc. Pe de alta parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in

descrierea profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive. Cele mainepotrivite criterii sunt limitarile de varsta; multi oameni le considera o forma dediscriminare la fel de nociva ca cea sexuala sau rasismul. Restrictiile arbitrarereferitoare la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta este mai degrabacalitativa decat cantitativa.

Este evident ca trebuie acordata atentia ierarhizarii diferitelor cerinte. Daca este posibil, este bine sa urmarim masura in care persoanele ocupa deja acelasi post sau

7

Page 8: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 8/24

 posturi similare intrunesc conditiile impuse noului venit. Trebuie sa luam in considerareatat postul, cat si solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca personalitate fara a ne pierde in detalii.

E. PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE

 Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati : sursainterna si sursa externa:

•  Sursa interna – de regula, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritatesalariatiilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibilor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntareinterna a posturilor vacante.

•  Sursa externa- de regula, organizatiile regurg la recrutarea personalului dinsursa externa atunci cand nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati

adecvati pentru posturile vacante.

De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii,urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mariau stabilit proceduri de anuntare interna si posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidatilor ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa facaanunturi externe pentru posturile libere.

Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect.

In mod direct, recrutarea se face prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de

forta de munca, iar in mod indirect, recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media( anunturi in presa locala sau centrala, la posturile de radio sau televiziune).Pnetru afi eficace, publicitatea trebuie sa se faca prin cel mai adecvat mijloc de comunicare;anunul trebuie sa fie difuzat pe o arie suficient de intinsa pentru a fi receptat de un numar mare de persoane. Daca decidem sa dam un anunt, formularea acestuia prezinta oimportanta decisiva. Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi candidatinepotriviti. Pe de alta parte, formularile prea restrictive si neatragatoare ii pot descuraja pe candidatii buni. In plus, majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendintade a-si prezenta organizatia intr-o imagine cat mai favorabila si in culori atat deatragatoare, incat realitatea, odata descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare.Anuntul ideal va atrage un numar destul de mic de candidati adecvati. Realizarea acestui

lucru nu este deloc usoara: managerii pot apela la sprijinul unui profesionist . Anuntuldifuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se adreseaza si sa provoace un raspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anuntului trebuie sa fie bine conceput.

1.4 FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII

Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicitaangajarea, fiind totodata o activitate publica. În aceste conditii, recrutarea personalului nu

8

Page 9: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 9/24

este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângerisau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:

•  conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si

modificarile în timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii  personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbarirelevante în situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piatamuncii a fortei de munca feminina sau de vârsta înaintata;

•  capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului derecrutare;

•  atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

•  cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegalede angajare, precum si discriminarile de orice natura;

•  sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prinanumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul derecrutare a resurselor umane;

•  imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;

•  preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate,

 pentru anumite organizatii sau posturi;

•  obiective organizationale;

•  cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteazadorinta de recrutare si angajare;

•  politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

•  criteriile politice, etnice sau de alta natura;

•  cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa leîndeplineasca solicitantii posturilor vacante;

•  situatia economico-financiara a organizatiei;

•  alti factori care pot face ca în procesul de recrutare sa apara unele dificultatisau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

9

Page 10: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 10/24

În concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, îndeparta potentialii candidati competitivi.Recrutarearesurselor umane poate fi un proces costisitor, mai ales in ce priveste posturile deraspundere.Costurile directe vor include anunturi publicitare, onorariile agentiilor deconsultanta si cheltuielile de managerii si consilierii pe probleme de personal; rezultatele

modeste si erorile in munca ale persoanei nou incadrate pe durata” curbei de invatare”;diminuarea gradului de satisfactie a clientilor si scaderea moralului echipei.

  1.5 ACTIVITATEA UMANA

  Munca e o manifestare constienta de adaptare la mediu, desfasurata deorganismul uman prin care se urmareste realizarea unor valori materiale sau spirituale.Munca profesionala are doua aspecte: una biologica, legata de organismul si functiilesale, si alta sociala, determinata de relatiile de productie. În componenta biologica suntcuprinse toate reactiile, structurile organice, care, în succesiunea cronologica si în proportii diferite pentru fiecare forma de munca, înlocuiesc activitatile segmentelor 

corpului, în vederea obtinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componentasociala implica elemente complexe dintre care cea mai importanta e profesiunea. Munca profesionala e o manifestare a adaptarii la mediul social.

  Notiunea de activitate are doua acceptiuni. Una foarte larga, în cadrul careiaactivitatea e un raport, relatie între organism si mediu, în care au loc un consum energeticcu o finalitate adaptiva. În istoria psihologiei au existat tendinte de reducere a activitatii,fie la numai ceea ce se petrece în interior, în subiectivitatea individului(introspectionismul), fie numai la relatia externa, la comportamentul manifestat înexterior (behaviorismul). Dar, în realitate, numai conexiunea dintre exterior si interior  poate exprima corect ceea ce e esenta activitatii umane. Cea de-a doua acceptiune, ne

 prezinta activitatea ca totalitatea manifestarilor de conduita exterioara sau mintala, careduc la rezultate adaptative. Unele forme ale activitatii psihice implica efectuareaconcreta, în timp ce alte forme au componentele au componentele motrice inhibate,ultima lor veriga aflându-se la nivel mintal. Astfel, datorita prezentei acestor actiuni psihice interiorizate, omul poate depasi simpla reproducere a realitatii, transformând-o pe plan mintal. Specificul activitatii umane consta tocmai în faptul ca dispune de constiintascopului, ca e profund motivata, ca opereaza cu instrumente construite construite de omsi ca e perfectibila si creativa.

Deoarece activitatea e atât cauza si efect ale dezvoltarii bio – psiho - sociale aomului, ea e resimtita de aceasta ca o adevarata nevoie, ca o cerinta imperioasa aintegrarii fiintei lui. Functionarea diferitelor elemente ale activitatii fac sa ca apara înforme diferite, care pot fi clasificate dupa mai multe criterii:

•  dupa natura procesului, activitatea poate fi: predominant materiala sauspirituala.

•  dupa procesul psihic implicat în realizarea ei poate fi: cognitiva,afectiva, volitiva.

10

Page 11: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 11/24

Page 12: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 12/24

•  Atunci când dam un anunt, trebuie tinut cont de o serie de factori: Numarul silocul – unde se afla potentialii candidati.

•  Costul publicitatii trebuie si el luat în considerare; pentru ca publicitatea sa fieeficienta, aceasta trebuie sa atraga un numar suficient de candidati si care sa

aiba pregatirea necesara, la un cost cât mai mic.

•  Frecventa cu care organizatia vrea sa publice anunturi este importanta înalegerea publicatiei în care va aparea.

•  Tematica si aria de circulatie a publicatiei; o publicatie economica va fi cititade cei ce cauta de lucru în acest domeniu, pe când publicatiile de interesgeneral vor atrage candidati mai multi dar mai putin pregatiti.

2.6.1. ANUNTUL- Majoritatea agentiilor se ocupa de recrutarea personalului pentrusecretariat si birou. Ele lucreaza eficient dar cu tarife mari. Dar exista riscul ca ele sa

ofere candidati nepotriviti, dar acesta este diminuat daca cerintele sunt chiar întelese.

De exemplu în Regatul Unit, exista mai multe feluri de agentii:

•  Centre de locuri de munca – acestea ofera gratuit consultanta atât pentru cei care cauta un loc de munca cât si pentru organizatii.

•  Agentiile de recrutare, variaza enorm în ceea ce priveste calitatea, pretul si serviciile oferite. Unele s-au specializat pe functii, iar altele  pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când alte suntspecializate în consilierea angajatilor. Tariful variaza între 20%-50%

din salariu plus cheltuieli.

3.6.1 CAUTAREA PERSOANEI- Aceasta metoda este una dintre cele maicomplexe de recrutare. Este recomandata pentru posturile de conducere si posturile cenecesita un grad mare de specializare. Metoda consta atât în localizarea si identificarea persoanelor cu calitati si eficiente cerute cât si motivarea acestora. Unii întreprinzatoriatunci când recruteaza un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta de angajareavantajoase, oferindu-i salariul si conditii de munca foarte atragatoare.

• Fisierul cu potentiali candidati. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentulde recrutare din întreprinderi. Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un

grad mare de operativitate.• Activitati de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin caresunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele sa fie atractive pentru ceiinteresati.

 

12

Page 13: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 13/24

1.7 RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST

Daca se dovedeste recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua înconsiderare folosirea unei agentii de consultanta în vederea recrutarii. Astfel, consultantulva discuta organizatiei descrierea postului si specificarea persoanei recomandând ce

metoda de cautare va fi folosita pentru gasirea persoanei potrivite descrierii.

Aceasta metoda poate include anunturi în publicatii locale sau nationale despecialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agentiei detalii despre post siformulare de înscriere. Acum se realizeaza o prima filtrare a candidatilor oferindu-seorganizatiei o lista de potentiali candidati.

Pentru trierea candidatilor, agentia îi cheama la interviuri, le testeaza aptitudinile,verifica recomandarile. De aici este de competenta organizatiei sa-si aleaga candidatuldorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selectie.

În cazul recrutarii unui asistent de birou „part – time” se poate apela de asemenea laajutorul unei agentii specializate în recrutarea secretarelor si personalului pentru birou. Se poate ca si ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunt în ziarul local.Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau:

• Agentia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului si despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza de date, pentrua vedea daca exista cineva care sa se potriveasca profilului cerut de angajator.Decizia finala apartine angajatorului. Daca nu exista persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunturi în ziare

În final candidatii obtinuti vor fi testati de catre agentie iar cei potriviti, vor fi propusiangajatorului pentru selectia finala.

• Biroul local de plasament îsi ofera serviciile gratuit, sau acestea sunt destul deslabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra si testaangajatii si nu vor da sugestii privitor la eventualele modalitati de publicare aanunturilor.

În aceste conditii angajatorul va trebui sa selecteze si sa testeze angajatii, ceea ce iamult.

Publicarea anunturilor în ziare este cea mai folosita metoda astfel se impune ostrategie de formulare a anunturilor(…)• Recrutarea absolventilor pentru un program de „traning” managerial implica

multa munca. Acesta este considerata o investitie care va trebui sa de-a rezultate pe termen lung, fiind o sursa de înlocuire a actualilor manageri.

În aceste conditii recrutarea trebuie sa se concentreze asupra persoanelor cu potentialnu a celor ce detin cunostinte.

13

Page 14: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 14/24

Abilitatea de a lucra în echipa , motivatia deschiderea spre schimbare pot fidescoperite mai bine în cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

 

CAPITOLUL II – SELECTIA PERSONALULUI

2.1  DEFINIREA ACTIVITATII DE SELECTIE

Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentulalegerii viitorilor subalterni decat sa indeparteze personalul necorespunzator dupa ce l-aangajat. In plus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi si costuri considerabile pentrua pregati si perfectiona personalul incadrat daca acesta are experienta, aptitudinile si pregatirea corespunzatoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicati frecvent indecizii de angajare, este important sa le ia pe cele mai bune; in plus, ei trebuie sa fiecapabili sa recunoasca o recomandare de angajare inadecvata si sa o elimine.

Selectia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile,cunostintele, deprinderile, si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor,competentelor si responsabilitatilor circuscrise cerintelor anumitor posturi. Cu altecuvinte, selectia presupune alegerea, dintr-un anumit numar de candidati, a celor mai buni pentru ocuparea unui post.

Activitatea de selectie derulata in cadrul intreprinderii poate fi orientata in douadirectii:

• Selectia profesioanala in scopul incadrarii de personal;•

Selectia in vederea promovarii in munca.In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buniindivizi in functie de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la  profesiune spre individ si nu a profesiunii pentru individ, ca in orientarea profesionala.

 

2.2  MODALITATI SI TIPURI DE SELECTIE

  Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere sicaracteristicile individuale( aptitudini, calificare, trasaturi de personalitate) ale persoanelor care solicita postul respectiv. Selectia personalului se poate realiza in douamodalitati: empirica si stiintifica.

Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectieiresurselor umane si se bazeaza pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor recomadari si criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentatie, conversatie,

14

Page 15: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 15/24

exprimare etc ; toate acestea creand „ prima impresie” pe baza careia se poate stabili daca persoana corespunde cerintelor postului solicitat.

Selectia stiintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintrecaracteristicile postului si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le

 prezinta persoana.

In practica se utilizeaza , mai frecvent, urmatoarele tipuri de selectie:

• Selectia filtraj, care consta in a retine din numarul de candidati a celor care autrecut probleme de selectie.Se face o departajare clara intre cei admisi si ceirespinsi, in ordinea reusitei la examenul de selectie, prin care se acopera numarulde locuri disponibile

• Selectia in vederea orientarii si formarii profesionale, presupune admiterea, a unuinumar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in întreprindere, urmand apoiorientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru care au

aptitudini.• Selectia clasament, utilizata atat pentru stabilirea concordantei dintre oameni si  posturi, cat si pentru clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie oferainformatii suplimentare factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reusiti ladiferite locuri de munca sau pentru directionarea lor in functie de necesitatiileulterioare ale productiei

• Selectia multipla, in care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munca,ci pentru mai multe, urmand ca cei reusiti sa fie orientati si repartizati in functiede aptitudinile lor.

2.3 PROCESUL DE SELECTIE

  Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai multeetape prin care se realizeaza aprecierea insusirilor, calitatilor, pregatirii si aptitudinilor candidatilor si compararea acestora cu cerintele specifice postului respectiv.

Etapele procesului de selectie sunt:

•  Studierea dosarului candidatului

•  Verificarea referintelor despre candidat

•  Intervievarea

•  Testarea

•  Examenul medical

•  Adoptarea deciziei de incadrare

15

Page 16: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 16/24

  Studierea dosarului candidatului:  prima etapa a procesului de selectie are in vedereanaliza dosarelor si trierea candidatilor in raport cu exigentele postului ( pregatire,experienta, varsta etc.). Se apreciaza ca in aceasta etapa sunt eliminati multi candidati( inunele cazuri 65-85% din solicitanti).Documentele necesare cuprinse in dosarulcandidatului sunt: scrisoarea de intentie; curriculum vitae; fisa candidatului.

•  Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefuluicompartimentului de resurse umane si exprima solicitarea persoanei de acandida pentru ocuparea postului anuntat

•  Curriculum vitae constituie punctul de plecare in procesul de selectie, fiind unmijloc de triere preliminara a candidatilor, bazat pe informatii biografice, usor de interpretat

Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis,care trebuie sa pregateasca terenul pentru un interviu in vederea angajarii.El un trebuie sa

fie lung ( cel mult doua pagini), ilizibil sau confuz, intrucat exista riscul de a nu fi citit.Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate in baza de date este realizat prin prisma criteriilor pe care le adopta fiecare societate. Un CV trebuie pregatit dupa oanaliza bine aprofundata a trecutului profesional; el trebuie sa fie bilantul realizarilor candidatului. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta.C.V.-ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesionala, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinuteanterior. Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea, uneisau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis deconducere

•  Fisa candidatului are forma unui chestionar care prin continutul lui, trebuie saofere posibilitatea formarii undei imagini clare asupra candidatului respectiv,  privind masura in care el corespunde cerintelor postului vacant.Potrivit  prevederilor legale in vigoare, candidatul poate sa nu raspunda la uneleintrebari solicitate daca considera ca nu vor furniza informatii semnificative pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele privesc viata sa particulara.

  Verificarea referintelor despre candidat- se poate realiza inainte sau dupa interviusi se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declaratein timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din curriculum vitae

contin cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in careorganizatiile se pot proteja este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat. Uneorise confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare deschisainmanata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poata prezenta altor patroni potentiali. Deoarece caracterizarea este data persoanei respective, autorul poate dovedireticenta in a face afirmatii persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a faceafirmatii compromitatoare despre persoana respectiva; pe de alta parte, laudele incluse inscrisoare pot si pe deplin meritate. Referintele se comunica direct patronului potential,

16

Page 17: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 17/24

sunt confidentiale si, de regula, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor.Inevaluarea unei referinte, trebuie sa ne amintim sa informatia primita se refera la performantele unei persoane intr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru carecandideaza.

Cand este vorba despre selectia unor candidati din cadrul aceleasi organizatii, existasuficient de multe informatii mai ales daca persoana lucreaza in organizatie un numar deani; in acest caz, principalul scop al intervieva candidatilor interni poate fi obtinerea unor informatii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaza selectia. Sicelelalte informatii relevante trebuie avute in vedere, deoarece ele pot fi mult maiimportante decat cele stabilite la interviu.

Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multesurse si sa aprecieze valoarea acestora dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord.

Aprecierile interne trebuie adunate in mod sistematic, comisiile urmand sa evalueze

respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informatii disponibile; acestea trebuie saincluda referinte de la alte organizatii, referinte care in principiu, sunt similare cuaprecierile interne.

  Intervievarea – dupa studierea dosarelor si verificarea referintelor despre candidati,  persoanele considerate necorespunzatoare sunt eliminate; persoanele retinute vor  parcurge urmatoarea etapa a procesului de selectie: intervievarea

Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin. Intervievarea este folosita ca metoda primara deobtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin.

Intervievarea este etapa unei comunicari reciproce, avand un dublu scop:

•  Sa informeze candidatul despre organizatie, despre postul vacant sicerintele acestuia

•  Obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind trecutullor profesional si aspiratiile in perspectiva

O selectie fara intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practica de a face ca decizia de angajare sa fie luata. Chiar daca un patron ar renunta la

interviu, el tot va trebui sa gasesca o modalitate de a furniza candidatilor informatii si dea raspunde la intrebarile lor, astfel incat acestia sa se poata hotari daca accepta sau nu postul vacant. Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv siirelevant. Adesea informatia culeasa la interviu este relativ lipsita de valoare, deoarece persoana care intreaba nu a indentificat cu claritate ce vrea sa stie; chiar daca acest aspecta fost lamurit, este nevoie de mai multa abilitate pentru a obtine informatii relevante.

17

Page 18: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 18/24

Interviurile nereusite sunt cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste. Dupa cum uninterviu de calitate poate determina in buna masura selectia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Cresterea aportului intervievarii la reusita selectiei poate fiasigurata prin respectarea unor cerinte esentiale menite sa asigure eficacitatea interviuluide selectie.

Cerintele interviului de selectie eficace

•  O buna pregatire in prealabil

•  Un studiu meticulos al dosarului candidatului

•  Asigurarea unui cadru ambiental propicace: alegerea salii, mobilei siamenajarilor interioare

•  Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care sa sigure conditiile relaxarii

comunicarii cu candidatul

•  Investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae siintocmirea unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munca, posturi ocupate, experienta, aspiratii

•  Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari

•  Luarea de notite in timpul interviului

•  Cunoasterea tehnicii intrebarii si a ascultarii

•  Evaluarea metodica post-interviu.

Dupa cum se poate observa, prima etapa a unui interviu este, in mod firesc, pregatirealui. Persoanele care intervieveaza trebuie nu doar sa stabileasca cerintelor pentruocuparea postului ci sa si studieze cu atentie dosarul candidatului pentru a culegeinformatii relevante inaintea inceperii interviului.

Locul interviului trebuie si el stabilit astfel incat acesta sa se tina intr-o ambianta placuta atat pentru intervievat, cat si pentru cel care intervieveaza.

Cand punem intrebari trebuie sa avem foarte clar in minte ce vrem sa aflam pe parcursul interviului de la candidati cat si ce informatii vrem sa transmitem candidatilor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informatii .

Trebuie sa nu uitam ca adesea candidatii sunt incordati si s-ar putea sa nu retina totceea ce li se spune. De aceea, este nevoie sa folosim o scurta expunere introductiva,menita sa destinda comunicarea cu candidatul. Este necesar sa stabilim si o structura ainterviului si o derulare care sa permita un dialog relaxant si cat mai eficace posibil. Daca

18

Page 19: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 19/24

observam ca unii candidati sunt prea surescitati este indicat sa-i lasam pe ei sa vorbeascacat mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dupa ce s-au linistit sa fie capabili sa absoarbainformatiile importante.

O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un

chestionar biografic. Aceasta presupune sa i se ceara candidatului sa explice: ce studiiare; ce calificare si specializari a obtinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ceexperienta a acumulat; ce aspiratii are etc. In acest fel, candidatului ii este imediat clar ceare de facut, incepe sa se simta in largul lui, isi poate prezenta cariera in mod sistematic si poate avansa o serie de intrebari de interes major pentru el. Apoi ne putem concentraasupra intrebarilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informatiile.

Chiar daca nu folosim abordarea biografica trebuie sa avem conturata dinaintestructura interviului, sa formulam cu claritate informatiile transmise candidatului si sa neformam obisnuinta de a lua notite in timpul intervievarii. Aceste precautii au menirea dea evita situatiile in care se pun intrebarile la intamplare, sau in care se abordeaza fara nici

o pregatire intrebari delicate. In plus, pregatirea atenta a interviului ii poate da celui care pune intrebarile o siguranta sporita pentru a conduce interviul intr-o maniera relaxanta sieficace.

Doua calitati esentiale si inrudite sunt necesare in intervievarea in vederea selectiei:tehnica intrebarii si tehnica ascultarii. Cel care pune intrebari doreste sa afle daca existamotive suficiente pentru a numi o persoana intr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar puteasa fie nevoie sa puna intrebarile astfel incat sa nu desconspire ceea ce urmareste. Pentru arealiza acest obiectiv va trebui sa puna intrebarile intr-un mod neutru. Nu intotdeaunaacest procedeu reuseste.

De asemenea, este bine ca intrebarile sa fie puse in mod deschis, astefle incatcandidatul sa capete incredere si sa vorbeasca deschis. Cu cat un candidat vorbeste maimult, cu atat mai mult are de aflat cel care intreaba. Rolul celui care intreaba este saorienteze interviul cu discretzie, sa caute indicii care trebuie urmarite, sa incerce sadescopere sentimente si atitudini ascunse si sa vaneze inconseventa din raspunsurilecandidatului.

Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care intreaba pot impiedica realizareaacestor obiective. Una din cele mai frecvente erori pe percursul interviului este caexaminatorul sa vorbeasca tot timpul. Acest fapt reduce informatia ce poate fi obtinuta dela candidat si pe care trebuie bazata decizia. O regula de baza usor de aplicat este caintervievatorul sa nu vorbeasca mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atentasolicita mai multa autodisciplina si concentrare decat vorbitul. Daca raspunsurile nu suntclare, este bine ca examinatorul sa clarifice exact ce vrea sa afle; dar este nevoie intr-adevar, de mult tact si de multa rabdare pentru a intelege exact ceea ce vrea sa spunacandidatul.

Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde atat de practica cat si deobtinerea unui feedback referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor 

19

Page 20: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 20/24

viitoare in functie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodica post-interviu utilizand un chestionar de autoevaluare .

Neajunsuri ce trebuie evitate in timpul interviului: Multora le place sa creada ca potalege cel mai bun candidat din instinct, insa rezultatele cercetarilor in acest domeniu

demonstreaza contrariul. Eficacitatea si practicile pot fi imbunatatite pana la un punct prin respectarea cerintelor; in afara de acestea, intervievatorii mai trebuie sa stie sa evitegreselile ce pot aparea in timpul interviului.

•  Blocaul intrebare-raspuns: una din principalele probleme care pot aparea ininterviurile pentru selectie este aceea ca atat cel care intreaba cat si cel intrebat se  pot „bloca” intr-un tipar intrebare-raspuns, care ingradeste foarte mult ariainformatiilor pe care candidatului le poate oferi.

•  Reactia excesiva la unele lipsuri sau defecte: uneori, este posibil ca fostulocupant al postului sa fi avut un defect personal. Persoanele raspunzatoare de

alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv in alegerea unei persoane care sa nu aiba acest defect.

•  Alegerea unor persoane asemanatoare: trebuie evitata alegerea persoanelor croitedupa acelasi sablon: organizatia are nevoie de oameni diferiti, cu personalitatidistincte, cu o larga gama de opinii.

•  Abundenta verbala: una din greselile cele mai simple si des intalnite la cei careselecteaza este ca vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie sa creeze un cadru,sa puna intrebari relevante si cercetatoare, si sa raspunda la intrebarile de interes pentru candidat.

•  Judecatile premature: o alta greseala, frecventa mai ales la intervievatoriineexperimentati este judecata prematura. Ei isi formeaza de la inceput o pareredespre candidat ( dupa felul cum intra in sala, dupa aspectul fizic, vestimentatieetc. ). In consecinta vor fi selectivi in ascultarea candidatului si pur si simplu nuvor auzi raspunsurile care nu se potrivesc cu „prima impresie” pe care si-aufacut-o.

•  Zgomotul cultural: unii candidati sunt insotiti de o oarecare faima apusa( realizari in domenii profesionale, culturale sau artistice etc.). Cel care iainterviul poate scapa de „rumoarea” culturala prin ignorarea ei cu tact si prin

concentrarea asupra informatiilor relevante despre candidat.

•  Efectul de halou: este ca o eroare care se manifesta atunci cand intervievatoruluieste puternic impresionant de un raspus al candidatului sau de o informatiedespre acesta. In continuare, el nu va mai auzi decat lucrurile legate de acest fapt.

•  Discriminarea: din pacate, discriminarea este destul de desintalnita.Discriminarea rasiala si sexuala sunt ilegale. Este cunoscut ca este foarte

20

Page 21: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 21/24

greu, aproape imposibil, sa apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost colegsau prieten, membru al aceluiasi club sau partid politic, cu care ai in comunexperiente sau apiratii. In mod evident, intervievatorul, decident al selectiei,trebuie sa fie constient de propria subiectivitate si propriile inclinatii sau  preferinte de care tijne seama cand ia hotararea alegerii candidatului potrivit

 pentru postul respectiv.Dupa incheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie sa fie capabil

sa evalueze continutul raspunsurilor date, cunostintele, pregatirea si experientacandidatului si corespondenta acestora cu cerintele postului vacant, calitatile sicomportamentul candidatului.

Pentru sistematizarea informatiilor culese in vederea deprinderii concluziei ce va sta la baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru.

 Testarea- Candidatii care au fost acceptati in urma interviului pot fi supusi la anumite

teste, urarindu-se un dubu scop: sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului, care potconstrui restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv si sa stabileasca o anumitaierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitatii candidatului de a practicameseria sau functia respectiva. Specialistii afirma ca testele pot fi de mare folos in procesul de selectiedaca sunt administrate corect .

 

Cele mai folosite teste în selectia de personal sunt:

• testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de adesfasura o gama larga de activitati, intr-o diversitate de situatii; ele sefolosesc mai ales în cazul angajarii persoanelor tinere, fara experienta,dar si a cadrelor de conducere;

• testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altoraptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale , necesare îndesfasurarea unor activitati anume;

• testele de cunostinte - sunt folosite atunci cand este necesara o

triere "masiva" a candidatilor, iar informatiile cuprinse în curriculumvitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cand estenecesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insaele pot fi aplicate si in cazul selectiei unor manageri; in aceastacategorie intra si probele de lucru;

• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor caresunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate; ele include

21

Page 22: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 22/24

 întrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o pareredespre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona în diferitesituatii;

• testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup

("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentulindividului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare si deanaliza si contributia la generarea comportamentului de grup;

• testele medicale - sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales inindustrii cu un anumit grad de periculozitate, in activitatile in care semanipuleaza alimente); ele se impun in special acolo unde postul cereanumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz, capacitate de a stacontinuu in picioare, rezistenta - si oriunde sanatatea si sigurantaclientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate.

  Scopul testelor e acela de a oferi o baza obiectiva pentru masurarea abilitatilor sicaracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard maimultor subiecti ceea ce vor permite cuantificarea raspunsurilor acestora. Diferentele descor reprezinta diferentele între abilitatile si calitatile diferitelor persoane. Cu altecuvinte, testul fiind o proba definita, implica o sarcinap unica de executat, pentru toticandidatii. Este un instrument specializat ce implica multe conditii de alicare siinterpretare. Specialisti afirma ca textele speciale pot fi de un mare folos în procesul deselectie, daca sunt administrate corect. Multe organizatii au cabinete specializate unde seaplica aceste texte, intr-o gama variata.

Examenul medical - Vizeaza, in primul rand, testarea starii de sanatate, dar are

importanta si asupra altor decizii ulterioare procesului de selectie. Inainte de angajare,este necesara efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu probleme de sanatate si pentru a certifica faptul ca persoana poate indeplini fizic si psihicactivitatea specifica postului incredintat. Rezultatul controlului medical influenteazadecisiv angajarea candidatului. Acesta e indicat a fi cerut fiecarui candidat la ocupareaunei functii, în cadrul unei organizatii.

Examenul medical sau fizic, e necesar atât pentru a verifica starea generala desanatate,cât si pentru anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecaruicandidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obtinerea de informatii desprestarea de sanatate a solicitantilor. Examinarile se efectueaza de catre institutii si personal.

Angajarea oricarei persoane sa se faca în acord cu legislatie în vigoare în acestdomeniu. Între organizatie si angajat se încheie un contract de munca ce tine seama si deelementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului în termen de o luna.

Angajatul trebuie sa primeasca o înstiintare în care sa precizeze salariul brut, cel net,sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru

22

Page 23: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 23/24

corespunzatoare legislatiei în vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat,echipament de protectie.

Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane inmediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale

colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului.Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca atât informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat sisubdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile,conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cucare va colabora, etc. în acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de întâmpinarecare sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-lajute pe noul angajat atât în munca sa cât si în cadrul relational cu colegii si superioriirapid izolat de colectivitate, atragându-si adversitatea celorlalti.

Intr-o oarecare masura, evaluarea procedurilor de selectie va fi intodeaunaspeculativa. Indiferent ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor atrasi in organizatie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fostselectionati. Iar o persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost, indubitabil,cea mai buna din lotul de candidati.

Procesul de selectie nu este si nu va fi niciodata exact. Fascinatia pe care o exercitatestele indica dorinta de a gasi o metoda infailibila de predictie a performantei, insa acestlucru este imposibil. Nu vom putea niciodata sa privim in viitor pentru a vedea dacaindividul pe care l-am ales va fi motivat sa-si foloseasca talentele, daca se va implica inorganizatie sau echipa, va lucra armonios cu noul sau sef si va indeplini sarcinile care-i

revin. In cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor. In majoritateacazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performantelor probabile ale candidatului esteevaluarea sistematica a realizarilor sale.

 

BIBLIOGRAFIE :

23

Page 24: Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

8/8/2019 Administrarea Si Dezvoltarea Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/administrarea-si-dezvoltarea-resurselor-umane 24/24

1. Androniceanu A. – Management public, Editura Economica, Bucuresti,19992. Lukacs E. – Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica,

Bucuresti, 20003. Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara- Managmentul Resurselor Umane,

Editura Polirom 2005

4. Virgil Petrovici- Managmentul Resurselor Umane, Editura Muntenia 20075. Lefter Viorel, Chivu Iulia – Managmentul Resurselor Umane, Editura Economica1999

6. Abrudan Maria Madela –Managmentul Rersurselor Umane-Culeger de studii decaz,teste, aplicatii, Editura Dacia 2005

7.  ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm8. www.referat10.net/referat-Managementul-resurselor-umane.html9. www.referatele.com/referate/marketing/online3/MANAGEMENTUL-

RESURSELOR-UMANE-referatele-com.php - 66k