Curs 5 Administrarea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Tema 5: Administrarea resurselor umane

5.1. Gestiunea previzională a resurselor umane5.2. Motivarea angajaţilor5.3. Managementul grupurilor de muncă

5.1 GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A RESURSELOR UMANE

Concepte1. Noţiunea de gestiunea previzională a resurselor umane a. O sarcină a administrării resurselor umane - asigurarea cu personal, atât din punct de

vedere cantitativ, cât şi calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaţiei.b. În acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un

instrument folosit din ce în ce mai insistent (des), devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane, chiar dacă pentru multe întreprinderi rămâne, deocamdată, doar un deziderat.

c. Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal ale unei organizaţii

d. Trebuie să mai subliniem că obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor şi nu a oamenilor. Alegerea oamenilor este o acţiune tactică de mare însemnătate, dar nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim şi nu-şi propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.

e. Vizează categorii diferite de personal, orizont de timp diferit.

2. Categorii de personalGestiunea poate să vizeze:a. întreg personalul unei întreprinderi (şi chiar al unui grup de întreprinderi) sau doar

al unei unităţi, b. familii profesionale, esenţiale în activitatea întreprinderii (de exemplu:

comisionari, specialişti în marketing, contabili etc)c. categorii de personal care au o importanţă deosebită pentru bunul mers al

activităţii în organizaţie (manageri, cadre superioare din staff etc.).

3.Orizontul de timpOrizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de orizontul planurilor

organizaţiei. Simplificând, poate fi:a. pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;b. pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.Trebuie să subliniem că, cu cât organizaţia este mai importantă, cu atât nevoile sale înresurse umane sunt mai mari şi mai specializate şi, în consecinţă, orizontul gestiunii

previzionale a personalului trebuie să fie mai îndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere inerţia sistemului care, firesc, creşte odată cu mărimea agentului economic.

4.Factori de influenţă ai gestiunii previzionale

1

5. Activităţile de gestiune previzionalăGestiunea previzională a personalului presupune desfăşurarea unui complex de activităţi

desfăşurate într-o succesiune logică. Acest demers unitar poate fi împărţit în două mari părţi: analiza previzională a resurselor umane şi ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă.

Analiza previzională a resurselor umane6. Etapele analizei previzională a resurselor umaneAceastă primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgereaurmătoarelor patru etape:a. Etapa I-a Culegerea informaţiilor indispensabile analizei;b. Etapa II-a Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea mutaţiilor

(mişcărilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de muncă;c. Etapa III-a Analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei în ceea ce priveşte

efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale şi, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei;

d. Etapa IV-a Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din organizaţie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei.

7. Culegerea informaţiilor (I)Atingerea în bune condiţii a obiectivelor etapei de culegere a unor informaţii analizei

preliminare este strict condiţionată printre altele de existenţa unui sistem informaţional dedicat serviciului resurse umane. În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să permită cunoaşterea, pentru perioada acoperită de gestiune a următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane:

a. Obiectivele şi strategiile organizaţiei. Se referă la aspecte, cum ar fi: diversificarea producţiei de bunuri şi/sau servicii; extinderea sau restrângerea producţiei; schimbări în procedeele şi metodele de producţie; modificări importante în structura organizatorică a organizaţiei; creşterea rentabilităţii.b. Profilurile posturilor de muncă. Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesară o descriere riguroasă a

activităţilor si responsabilităţilor ce revin fiecărui post de muncă (atât a celor existente, cât şi a celor ce vor fi create), precum şi a calificărilor necesare titularului.

c. Caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie.

2

Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput gestiunea personalului) trebuie să conţină, pentru a oferi informaţii privind caracteristicile angajaţilor, date generale privind efectivele, cum ar fi:

numele, sexul, postul ocupat, cetăţenia, limbile vorbite şi scrise; pregătirea şcolară, inclusiv specializările ulterioare; experienţa, respectiv funcţiile ocupate anterior şi întreprinderile unde a lucrat; evaluarea performanţelor şi a potenţialului; evoluţia salariului; proiectele individuale privind cariera.8. Identificarea ofertei interne de muncă (II)Se realizează la sfârşitul acestei de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii următorilor paşi

a. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea în structură a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori,

tehnicieni, maiştri, funcţionari, cadre de conducere, ingineri, economişti etc.). Se urmăreşte mai ales:

vârsta, sexul, pregătirea şcolară; experienţa profesională; competenţele actuale şi potenţiale; aspiraţiile.b. Calculul plecărilor. Trebuie calculat numărului de indivizi care vor rămâne, la sfârşitul perioadei acoperite

prin gestiunea previzională a personalului, în categoriile studiate. Metoda utilizată este extrapolarea (v. 9)

Sunt avute în vedere doar plecările, din categoria ocupaţională analizată, datorate uneia din următoarele patru grupe de motive:

pensionări (la limită de vârstă sau de boală) şi decese; schimbarea domiciliului în altă localitate; demisii şi concedieri; promovări şi/sau schimbarea categoriei profesionale.c. Calculul sosirilorSe realizează previziunea numărului de indivizi din rândul angajaţilor existenţi

susceptibili de a intra, în cursul aceleiaşi perioade, în categoriile ocupaţionale analizate, pe una din următoarele două căi:

o trecerea într-o altă categorie, cu sau fără pregătire prealabilă. Numărul de indivizi intraţi într-o altă categorie datorită trecerii lor, cu sau fără pregătire prealabilă, se poate stabili pentru fiecare categorie în parte, pornind de la precedente, programe de pregătire, scăderea sau creşterea nevoilor de angajaţi într-o categorie dată etc.

o promovarea, care este de departe cea mai importantă cale. În ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poate folosi una din următoarele două soluţii: extrapolarea şi probabilitatea. (v.10)

d. Bilanţul resurselor interne.La sfârşitul acestui pas, în acelaşi timp şi al etapei a II-a, este posibil să se calculeze

numărul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfârşitul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaţionale analizate.

Evident, este vorba de un calcul simplu:efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = efectivul iniţial - plecările în perioada

analizată + intrările în aceeaşi perioadă.Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei.

3

9. Calculul plecărilor prin extrapolareCea mai utilizată soluţie este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecărilor

înregistrate într-o perioadă de referinţă- suficient de lungă pentru a fi reprezentativă - cu ajutorul ratei plecărilor, pe categoriiocupaţionale (Pi).

Pi = pi/E * 100unde:Pi – este rata plecărilor din categoria analizată;pi – numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă;E – efectivul mediu în categoria ocupaţională previzională.E = (Ei +Ef)/2 (2)unde:Ei şi Ef sunt efectivele la începutul, respectiv sfârşitul, perioadei analizate.10. Metode de calcul al promovărilorÎn ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poatefolosi una din următoarele două soluţii: extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosindu-se un gen de "rată a

promovărilor" (de exemplu, în ultimul an, din cei 25 muncitori necalificaţi, 5 au fost promovaţi muncitori calificaţi, deci o rată a promovărilor de 20%) este o manieră simplificată de calcul;

manieră mai sistematică, folosindu-se "probabilitatea de trecere" dintr-o clasă inferioară într-o clasă superioară. Metoda lanţurilor Markov este folosită, după cum ştim, pentru a calcula atât probabilităţile de trecere, cât şi numărul de indivizi "Pi • ni" care la sfârşitul intervalului studiat vor fi promovaţi într-un post superior, în cazul nostru.

11. Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei (III)Se realizează, şi în acest caz, parcurgând mai mulţi paşi, respectiv:a. Recensământul posturilor existente. Se efectuează la începutul acestei etape un inventar - recensământ atât al posturilor

existente în structura organizatorică/cât şi al calificărilor necesare ocupării acestora.b. Posturi create. Este identificat numărul de posturi care se vor crea din categoria respectivă ca urmare, pe

de o parte, a planurilor de creştere a producţiei de bunuri şi/sau servicii sau a diversificării produselor şi serviciilor oferite şi, pe de altă parte, ca o consecinţă a modificării structurii organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu, introducerea calculatoarelor electronice în contabilitate etc).

c. Posturi desfiinţate. O analiză atentă a activităţii organizaţiei în perioada cercetată oferă posibilitatea stabilirii

numărului de posturi care vor fi desfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni enunţate mai sus şi, pe de altă parte," ca o consecinţă a creşterii productivităţii sau a numărului săptămânal de ore de muncă.

d. Bilanţul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil să se facă o estimare, cu un înalt grad de precizie, a

cererii interne de muncă, dintr-una sau mai multe categorii de calificare, la sfârşitul perioadei avute în vedere. Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de la formula balanţei, ca în etapa a II-a, respectiv:

numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiinţa.

Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare.12. Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă (IV)

4

Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de muncă se stabileşte diferenţa care generează, la nivelul conducerii resurselor umane, acţiuni diferite, aşa cum vom vedea, respectiv:

dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit; dacă s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.

Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă13.ConceptAjustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă se referă la o

serie de acţiuni cu obiective diferite în funcţie, pe de o parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă şi, pe de altă parte, de perioada pe care o are în vedere (termen scurt, mediu sau lung).

Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei gestiunii personalului Soluţiile pot fi: interne, recurgând doar la posibilităţile (resursele) organizaţiei, şi/sau externe, apelând la mediu ambiant, în mod deosebit, la piaţa muncii. 14.Ajustarea pe termen scurtPe acest termen (an financiar, semestru sau trimestru), factorii exogeni care influenţează

resursele umane ale organizaţiei au o acţiune limitată şi atunci ajustarea se referă îndeosebi la elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor.

15.Tabloul de înlocuire a efectivelorElaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea în consideraţie a unor

elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor necesare. Avem în vedere, în principal, dinamica cererii pentru produsele şi/sau serviciile oferite, a productivităţii muncii, a tehnicii si tehnologiei utilizate şi a resurselor financiare disponibile şi care, în mod normal, au fost planificate la începutul perioadei analizate.

În tabelul 4.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de înlocuire a efectivelor unei categorii de angajaţi. Tabloul este „simplificat“ pentru a exemplifica o situaţie în care nici unul dintre elementele menţionate nu se modifică în anul fiscal analizat.

16. Ajustarea pe termen mediu şi lungAjustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organizaţie, se realizează, înprincipal, prin: acţiuni asupra sistemului productiv; acţiuni asupra duratei lucrului; reafectare; ajustări externe17. Acţiunile asupra sistemului productiv Se referă, în principal, la două soluţii de ajustare a resurselor umane, în mare măsură

complementare, respectiv prin:

5

substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, informatizare etc. pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru (deficit) sau chiar ineficienţa acesteia. Acţiunea inversă - înlocuirea capitalului cu munca - rămâne o soluţie pur teoretică în actuala situaţie a relaţiilor sociale;

productivitate. Acţiune complementară primeia, care este însă unilaterală: creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă. Nu ne putem imagina, într-o economie de piaţă, o scădere a productivităţii pentru a absorbi excedentul de forţă de muncă. Reprezintă una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului de muncă.

18. Acţiuni asupra duratei lucrului. Munca disponibilă poate creşte (în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau

poate fi redusă (în caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin şomaj parţial. Remarcăm că, prin acţiunile asupra duratei muncii, organizaţiile au la dispoziţie un important mijloc de creştere a elasticităţii resurselor sale de muncă.

Acest mod de ajustare - adesea limitat în timp prin reglementări legale - va fi preferat pentru că este rapid, progresiv şi nu produce variaţii ireversibile în structura resurselor umane disponibile.

19. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluţii de realocare a resurselor umane în cadrul organizaţiei folosit

atât în caz de exces, cât şi în caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apelează la mediu ambiant. Avem în vedere realocarea prin:

formarea personalului; mutări, sau fluiditate orizontală, adică transfer la acelaşi nivel ierarhic în alte

unităţi; promovări, respectiv fluiditate verticală prin transfer pe posturi superioare.20. Ajustări externe.Atunci când acţiunile menţionate mai sus nu sunt suficiente şi nu reuşesc să asigure

echilibrul între cererea şi oferta de muncă, se recurge la: angajări; micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau concedieri.Evident, situaţia mediului influenţează hotărâtor utilizarea acestor două soluţii; avem în

vedere situaţia de pe piaţa muncii, legislaţia socială în vigoare, practicile sociale şi concurenţiale de pe piaţă etc.

5.2 MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

Motivarea angajaţilor1. Implicarea angajaţilorÎn acest nou context este necesară implicarea.- Managerii trebuie să-şi motiveze

angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.

2. Filozofia win/winAcolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt

mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă.

Optimul motivaţional3. Corelaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei. Noţiunea de

optim motivaţional

6

Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.

a. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei.

b. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade.

Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional (= o intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte).

Apare în mod deosebit în două situaţii: sarcina este/nu este percepută corect de individ.

4. Sarcina percepută (apreciată) corect de individOptimul înseamnă echivalenţă între mărimile celor două variabile (dificultatea sarcinii

este mare - intensitate mare a motivaţiei; dificultatea medie, o motivaţie de intensitate medie este suficientă);

5. Sarcina nu este percepută (apreciată) corect de individSituaţii:a. Subaprecierea sarcinii - individul este submotivat, acţionând în condiţiile unui

deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii b. Supraaprecierea sarcinii - individul este supramotivat şi să acţioneze în condiţiile

unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.

În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii. De exemplu: (i) dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată - incorect - ca fiind mare, este necesară o uşoară submotivare; (ii) dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, este indicată o uşoară supramotivare.

6. Acţiunea de realizare a optimuluiOptimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile:a. prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii

(atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.),

b. prin creşterea sau scăderea intansitaţii motivaţiei (de exemplu, inducerea unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei);

În plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.

Managementul motivării7. Ce înseamnă a motiva angajaţii a. Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere administratorului răspunsul la

întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivaţiile oamenilor? (şi implicit să elucideze noţiunea de comportament dirijat.)

b. O scurtă analiză a experienţelor de viaţă va evidenţia faptul că, de obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. aşteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalţi.

Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem dirijarea reacţiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanţă cu dorinţele, speranţele

7

acesteia. De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în stilul modern de conducere.

8. Obiectivul managementului motivăriiSchimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane

constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfăşoare o activitate în parametri daţi, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităţilor lor. Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.

Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de instrumente.

9. Instrumente pentru implicarea. potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi

pentru angajarea în activităţi complexe;b. valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi

evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;c. asigurarea competiţiei constructive;d. asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;e. delegarea etc. Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de unele condiţii. 10. Condiţii pentru implicarea. existenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea

pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi implicaţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoană-post.

b. trebuie să se ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.

c. un mediu de lucru motivant.11. Măsuri pentru un mediu de lucru motivanta. stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile; b. managerul trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective; c. oamenii au nevoie să simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial);d. informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de

fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaţie;e. creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare; f. activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi asuma mai

multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă experienţă;g. înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind

de definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect această relaţie);

h. recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uşurinţă.

8

5.3 MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ

Exemplu introductiv: XEL Communications

Pe la mijlocul anilor ’80, nu mult după ce Bill Sanko şi partenerii săi reuşiseră achiziţionarea companiei, ei au putut vedea cum tânăra lor firmă lupta din greu. Din fericire...făcea bani. Dar Sanko ştia că trebuia să vândă mai mult firmei Baby Bells şi celorlalţi mari clienţi industriali care exploatau propriile sisteme telefonice.

Singura speranţă a lui XEL era agilitatea. Procesarea cu viteza fuigerului a comenzilor, mai repede decât putea să facă orice mare companie. Răspuns rapid la nevoile consumatorilor. Totul făcut fără a pierde din ochi costurile. Din păcate, iuţeala de picior era exact ceea ce îi lipsea lui XEL. Nici preţurile nu erau la limita de jos.

La nivelul secţiei de producţie, de exemplu, ciclul de fabricaţie - perioada de la pornirea fabricaţiei până la finalizarea produselor - era de aproape opt săptămâni. Acest lucru bloca o mulţime de bani în stocuri. Lanţul de comandă al companiei se schimbase prea puţin faţă de perioada când firma făcea încă parte din GTE. Muncitorii direct productivi răspundeau faţă de supraveghetori, care răspundeau faţă de managerii de subunitate sau de departament, care raportau la rândul lor în sus până la Sanko şi o echipă de directori executivi. Fiecare treaptă adăuga timp şi cheltuieli.

„Avem nevoie ca toată lumea ca să gândească cum am putea satisface mai bine pe clienţii noştri, cum să îmbunătăţim calitatea şi cum să reducem costurile“, spunea directorul general. În final, Sanko şi John Puckett (vicepreşedinte cu producţia) au decis să constituie echipe autoconduse, concept care era în momentul acela „fierbinte“ şi au adus un consultant pentru a-i ajuta să înceapă. Până în 1988, echipele fuseseră constituite şi personalul auxiliar şi de supraveghere redus cu 30%.

Cinci ani mai târziu, XEL s-a reconstruit aşa de bine în jurul acestor echipe, încât Asociaţia pentru Excelenţă în domeniul Fabricaţiei a ales compania pentru a fi prezentă, alături de alte patru, într-un film dedicat managementului pe bază de echipe. Duzini de vizitatori, de la companii cum ar fi Hewlett-Packard, s-au înghesuit spre fabrică Aurora a lui XEL, amplasată în orăşelul Colo.

Ceea ce văd este şocant. Benzi colorate strident coboară din plafonul înalt pentru a marca domeniul fiecărei echipe. Graficele de pe pereţi urmăresc prezenţa la lucru, livrarea la timp şi celelalte variabile pe baza cărora echipele îşi măsoară performanţa. Diagramele indică cine anume dintr-o echipă este responsabil cu o anumită sarcină, să zicem programarea.

În fiecare săptămână, programatorii se întâlnesc cu Puckett pentru a analiza necesităţile. Echipele se întâlnesc în fiecare zi, aproape întotdeauna fără a avea un şef, pentru a-şi planifica partea lor de activitate. Şedinţe mai lungi, convocate atunci când este necesar, se ocupă de aspecte cum ar fi planificarea concediilor şi problemele de producţie care se repetă. O dată pe trimestru, fiecare echipă face o prezentare formală în faţa managementului asupra a ceea ce a realizat sau nu. Diapozitivele cu grafice arătoase sunt regula jocului.

Şi cifrele sunt exact acolo unde ar fi dorit Sanko să fie. De la introducerea echipelor, costurile de asamblare ale lui XEL au fost reduse cu 25%. Stocurile au fost reduse la jumătate. Nivelele de calitate au crescut cu 30%. Atât de importanta durată a ciclului de fabricaţie a scăzut de la opt săptămâni la patru zile şi continuă să scadă.

1. Ce este un grup ?Definiţie: doi sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent pentru

atingerea unui scop comun (Gary Jones).Folosim ocazional cuvântul grup în vorbirea de zi cu zi - grupuri de interes,

grupuri etnice etc. Totuşi, pentru oamenii de ştiinţă din domeniul compor tamentului, un grup constă din doi sau mai mulţi oameni care interacţionează interdependent pentru atingerea unui scop comun. Interacţiunea este aspectul esenţial al grupului - ea indica cine este şi cine nu este în cadrul grupului. Interacţiunea dintre membrii grupului nu trebuie să fie neapărat faţă în faţă şi neapărat verbală. De exemplu, angajaţii care fac „tele-naveta“ pot fi parte a grupului lor de muncă de la birou chiar dacă trăiesc la depărtare şi comunică printr-un modem. De asemenea,

9

grupul creat ad-hoc pentru stingerea unui incendiu nu are nevoie să discute pentru a respecta condiţia interacţiunii. Interacţiunea înseamnă pur şi simplu că membrii grupului se bazează într-o anumită măsură unii pe alţii pentru atingerea scopurilor. Zece indivizi care aruncă independent găleţi de apă asupra unui foc nu constituie un adevărat grup.

În final, toate grupurile au unul sau mai multe scopuri pe care membrii lor caută să ie atingă. Aceste scopuri se pot întinde de la distracţie până la lansarea unui nou produs sau realizarea păcii mondiale.

Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive. în primul rând, grupurile exercită o influenţă deosebită asupra noastră. Ele sunt mecanismul social prin care achiziţionăm multe dintre credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigură contextul în care noi putem exercita influenţă asupra altora.

Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizationale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile individuale într-o direcţie corespunzătoare. Cel mai obişnuit grup formal este constituit dintr-un superior şi subordonaţii care îi dau socoteală acelui superior. Într-o companie din industria prelucrătoare, un astfel de grup este compus din şeful de secţie şi cei şase supraveghetori - şefi de schimb care sunt responsabili faţă de ei. La rândul lor, supraveghetorii- şefi de schimb au grupuri de lucru compuse din ei înşişi şi subordonaţii lor. Din această cauză, ierarhia celor mai multe organizaţii nu este decât o serie de grupuri de lucru înlănţuite. Aşa cum se vede din cazul XEL, toată această supraveghere nu este necesară mereu. Cu toate acestea, echipele autoconduse de la XEL sunt încă grupuri formale de lucru.

Alte tipuri de grupuri formale de lucru sunt echipele speciale şi comitetele. Echipele speciale sunt grupuri temporare care se întâlnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei pentru îmbunătăţirea productivităţii. Comitetele sunt în general grupuri permanente care se ocupă cu sarcini repetitive care se situează în afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. De exemplu, o firmă poate avea un comitet permanent pentru şansele egale de angajare.

Putem afirma cu certitudine că primii autori în probleme de management şi de organizaţii credeau că şi-au terminat treaba atunci când au reuşit să descrie grupurile formale dintr-o organizaţie. Astfel de grupuri aveau aprobarea managementului şi puteau fi desenate în alb şi negru pe o organigramă. Ce se mai putea adăuga despre grupuri? De fapt, dumneavoastră vă puteţi da seama cât de incompletă era această viziune. În plus faţă de grupurile formale aprobate de management pentru a realiza scopurile organizaţionale, în toate organizaţiile apar şi grupuri informale.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei. Ele sunt recunoscute rar de către organizaţie şi calitatea de membru al acestora se intersectează adeseori cu aceea de membru al grupurilor formale. Grupurile informale pot ajuta sau dăuna organizaţiei, în funcţie de normele lor de comportament.

2. Procesele de grupPentru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în prealabil, conceptele

utilizate în descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup şi conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile şi statusul şi, în fine, gândirea de grup.

A. Normele de grup şi conformarea la eleApariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul dintre cele mai

previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup. Acceptarea de către un individ a

10

statutului de membru al unui grup implică, în primul rând, recunoaşterea faptului că nu va mai fi posibil să se comporte complet liber în acest mediu pentru că fiecare grup, datorită atât a obiectivelor sale, cât şi a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului în diferite situaţii date (de la vestimentaţie şi limbaj la calitatea activităţilor profesionale).

Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le consideră acceptabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze.

Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice schimbare a ideilor sau a comportamentului individual, consecinţă a adaptării la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale.

Ea poate fi:normativă sau "de suprafaţă", atunci când comportamentul individual, în cadrul

grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar în grup, şi

prin acceptare personală, intimă, atunci când norma de grup devine un comportament "permanent" al individului, care aderă fără rezerve la aceasta.

Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage după sine o sancţiune din partea grupului care merge de la comentarii până la excludere.

Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate accepta în continuare cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două soluţii:

să părăsească grupul;să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabilă.

Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai este suficient de atractivă pentru a-l determina să se conformeze în continuare la normele de grup.

Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv, va încerca să schimbe norma care intră în contradicţie cu propriul său sistem de valori. În acest din urmă caz grupul este, la rândul lui, obligat să ia o decizie, analizând, pe de o parte, "costurile" şi "profitul" asociate prezenţei individului în grup si, pe de altă parte, rolul normei în cadrul grupului.

Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va încerca să-l determine să i se conformeze în continuare; în caz contrar, va efectua schimbările solicitate de individ în norme.

B. Coeziunea de grupSe defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii grupului sau drept abilitatea

membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot. Variabilă de la un grup la altul este, în primul rând, o funcţie a măsurii în care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de membrii acestuia. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea grupului este mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde să-i ţină pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroşi specialişti, practicieni sau teoreticieni în ştiinţa conducerii. Cercetările au demonstrat că grupurile înalt coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab coezive. Mărimea influenţei pe care o exercită grupul asupra individului depinde de valorile şi/sau normele de grup. Astfel, dacă un grup cu o normă înalt performantă este coeziv, va avea o productivitate înaltă datorită presiunii pe care o exercită grupul în acest sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performanţa va creşte odată cu coeziunea. Dacă un grup are o normă slab performantă, cu cât va creşte coeziunea, cu atât productivitatea va fi mai scăzută.

Rezultă:grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică, pozitivă sau

negativă, asupra managementului resurselor umane;

11

grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice, din punctul de vedere analizat.

Pentru cadrele de conducere, prezintă o şi mai mare importanţă variabila INDUCŢIE sau influenţa care poate fi înlocuită cu variabila STIL de CONDUCERE. Performanţa depinde în mare măsură de felul inducţiei (pozitivă sau negativă, în sensul unor norme de grup înalt sau slab performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Astfel, un grup înalt coeziv căruia i se aplică un stil de conducere eficient va avea o productivitate înaltă. Ca revers al medaliei, dacă aceluiaşi grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al productivităţii.

Concluzia imediată este evidentă, direcţia spre care se îndreaptă un grup înalt coeziv - depăşirea recordului de productivitate sau o scădere catastrofală a acesteia - depinde de modul în care este condus, de stilul de conducere practicat.

Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conducătorilor, mai uşor de condus, dar şi mai puţin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri.

În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte importantă concluzie se impune: pentru maximizarea productivităţii muncii unui colectiv, conducătorul va trebui să-l transforme într-un grup înalt coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient.

C. Rolurile în grupuriComportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea globală a grupului. După o

perioadă, grupul se va aştepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest comportament aşteptat este definit ca rolul jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv modelele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului.

Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care, mai ales în cazul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, în conflict; de exemplu, în rolul de şef (al colectivului din care face parte) trebuie să reprezinte şi să susţină interesele colaboratorilor lui, să le satisfacă nevoile, dar în rolul de colaborator răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni în conflict cu primul. Dacă observăm că un cadru de conducere este şi coleg, dar şi membru al familiei sale - alte două roluri - vom avea explicaţia apariţiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri şi, adesea, a ambiguităţii lor.

Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii privind modul cum trebuie să acţioneze şi să se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlalţi membri (din punctul lor de vedere). Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei muncii, fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a stresului.

Nu trebuie să analizăm consecinţele efectelor menţionate asupra grupului, a eficienţei lui şi, de ce nu, asupra întregii organizaţii, căci ele sunt evidente.

Totuşi trebuie observat că, adesea, ambiguitatea rolului este consecinţa lipsei de precizie în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi.

D. Statusul (sau rangul) Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care aparţine. Provine din

poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică (status formal) şi/sau din calităţile individuale probate şi recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor din grup (status informal).

12

Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influenţa, puterea şi prestigiul unui individ, el existând doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi grup.

Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu status inferior să muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri un status mai înalt, dar au şi certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de statusuri existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat şi evaluat drept ameninţător şi perturbator al activităţilor.

E. Gândirea de grup O disfuncţie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a grupurilor de decizie, care în

ultimul timp a atras atenţia cercetătorilor, este "gândirea de grup" care se defineşte ca o "deteriorare a eficienţei mentale, a percepţiei realităţii şi a judecăţii morale ca rezultat al presiunii exercitate în interiorul grupului".

Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup asupra membrilor săi pentru a se conforma şi a ajunge la un consens.

A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care serveşte managerilor să detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei negative.

Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna conducătorilor de a împiedica apariţia acestui fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase, este încurajarea exprimării libere a părerilor contrare, chiar a celor nepopulare, precum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale fiecărei alternative de decizie.

Simptome ale gândirii de grup1) iluzia vulnerabilităţii; grupul este caracterizat de un optimism excesiv,

asumându-şi riscuri insuficient analizate;2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu-şi găsesc loc

semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a grupului; grupul

ignoră semnele de întrebare apărute cu privire la etica sau morala membrilor, deci a grupului;4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi răuvoitori, "slabi" din

punct de vedere al tăriei de caracter sau de-a dreptul stupizi;5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune în discuţie

stereotipurile. Sunt consideraţi membri loiali doar aceia care nu pun la îndoială direcţia în care este condus grupul;

6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al grupului;7) iluzia unanimităţii; tăcerea este interpretată drept consimţământ;8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse în calea unor

informaţii adverse grupului.

3. Eficienţa grupuluiÎn ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme fundamentale ale utilizării

teoriei grupurilor mici în conducere.În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele esenţiale:

1. grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii din care sunt compuse ar lucra separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai profund gândite. Grupul va produce, ca regulă generală, o soluţie – decizie mai bună decât cel mai bun dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei de la ceilalţi. Trebuie menţionat faptul că mărimea şi organizarea grupului reprezintă factori care pot atenua sau frâna acest avantaj.

13

2. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei mai temerari membri ai lui. Această constatare se explică fie datorită faptului că grupurile oferă adăpostul unei responsabilităţi colective, fie pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri esteconsiderată un lucru bun. Tindem să ne comportăm mai aventuros în grupuri decât în viaţa privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard public.

Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilorEficienţa grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde

de factorii pe care literatura de specialitate îi grupează în factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenţie (stilul de conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi de rezultate (productivitatea muncii, satisfacţia muncii, motivaţia de competenţă).

Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grupă în alta. De exemplu, pe termen scurt diverşi factori daţi, inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi, firesc, trataţi drept factori de intervenţie.

Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost trataţi, ne propunem să analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevanţi factori cu o puternică influenţă asupra eficienţei prin: mărimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor şi stadiul de evoluţie în care se află grupul.

A. Mărimea grupuluiExistă două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea grupului:a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea talentelor, capacităţilor şi

cunoştinţelor;b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui individ la hotărârile grupului

sunt mai reduse, însă şansele de participare nu se reduc în mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uşor decât alţii în grup.

Pe de altă parte, studiile au demonstrat că, în cadrul unui grup, influenţa cea mai mare o au cei care participă la discuţii într-o mare măsură. Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea numerică a grupului, structura influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de participativitate, structură care s~ar putea să nu concorde cu distribuţia reală a cunoştinţelor sau a experienţei.

Această trăsătură comună a grupurilor, numită de specialişti "resursă neglijată", este formată din componenţi ale căror păreri nu sunt niciodată exprimate sau luate în consideraţie datorită nivelului lor redus de participare la discuţii.

De aici rezultă importanţa mărimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim, totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de cunoştinţe, experienţă şi de reprezentare, mărimea grupului poate fi substanţial mai mare; în acest caz însă, conducătorul acestuia trebuie să fie deosebit de conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuţii şi influenţa în grup.

În grupurile de muncă, mărimea tinde să fie legată de coeziunea a-cestora care, la rândul ei, este pozitiv legată de satisfacţia membrilor.

Grupurile de muncă mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat şi moral mai scăzut.Ţinând cont de toate considerentele de mai sus, se apreciază că grupurile pot avea până la maximum 20 membri.

B. Caracteristicile membrilor grupuluiCercetările de specialitate au demonstrat, fără dubii, rolul deosebit pe care-l joacă

caracteristicile membrilor asupra eficienţei cu care acţionează grupul. Sunt de relevat câteva cerinţe privind alcătuirea, din acest punct de vedere, a grupului.

14

1. Membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi aptitudinile pe care le presupune activitatea desfăşurată atât de grup, cât şi de fiecare în parte2. Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie:

omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi convingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivităţi stabile, durabile în timp, şi la satisfacţie în rândul componenţilor ca urmare a apartenenţei la grup;

eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de înţelegere etc.

Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive.3. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între membrii săi au moralul mai ridicat şi performanţe mai bune.

S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de influenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât echipele ai căror membri recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi decât alţii.4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai a-cut problema compatibilităţii între membri.

Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile indivizilor pot fi oricât de eterogene, nepunându-se problema compatibilităţii între indivizi, care se poate obţine pe mai multe căi:

(1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenţi conduce la crearea de la început a unui grup compatibil;

(2) - un grad înalt de afecţiune între membrii grupului; (3) - existenţa consensului asupra persoanei liderului.

C. Obiectivele individualeFiresc, atunci când toţi membrii au aceleaşi obiective grupul va fi eficient.Practic însă, oamenii au, ca membri ai grupurilor, şi obiective nedeclarate, personale, ascunse

(care s-ar putea să nu aibă nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des întâlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea şefului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite alianţe; ascunderea erorilor anterioare.

În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale şi a celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul "optim" din combinarea celor două seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între cele două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie să cadă de acord cu privire la un obiectiv comun şi, esenţial, să aibă încredere unii în alţii.

Cele două condiţii se realizează numai dacă indivizii au posibilitatea de a comunica între ei în legătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a verifica justificarea încrederii reciproce în diverse circumstanţe anterioare.

Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat, respectiv atunci când există un aşa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, atât de evident încât rezultă clar avantajul concesiilor) şi atunci când există norme de grup clare şi acceptate de toţi.

D. Stadiul de dezvoltare al grupuluiGrupurile au o evoluţie caracteristică care se poate "decupa" în patru stadii. Cunoaşterea etapei

în care se află grupul, diminuarea disfuncţiilor specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot atâtea obligaţii majore ale conducerii.

Cele patru stadii (etape) sunt:

15

Formarea. Grupul este în această perioadă doar un număr de indivizi care poartă numeroase discuţii despre:

scopul grupului;definiţia şi numele grupului;compoziţia sa;structura de conducere etc.

În acest stadiu, fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în cadrul grupului, să facă o impresie favorabilă, să-şi asume roluri.

Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict datorată consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii şi altor roluri, asupra normelor de muncă şi de comportament care sunt contestate şi reconsiderate.Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi norme, mai realiste. Faza este deosebit de importantă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului.

Normarea. În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri - când şi cum se lucrează, cum se adoptă decizii, tipuri de comportament, gradul de transparenţă si de încredere, în această fază au loc numeroase încercări experimentale ale indivizilor prin care este testată "temperatura" grupului pentru a măsura cel mai adecvat nivelul de angajare.

Performanţa. După ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate şi va fi cu adevărat productiv.Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde să fie frânată de procesele de creştere şi de planurile individuale ale membrilor; în acest fel se explică de ce activitatea autentică este împiedicată de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor în cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.

16