ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADM. DE RECURSOS ADM. DE RECURSOS

HUMANOSHUMANOS

• As Escolas Administrativas As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Função de Pessoal(mecanicistas) e a Função de Pessoal

1.1. Frederick Taylor Frederick Taylor Shop ManagementShop Management (1903); (1903); Princípios da administração científicaPrincípios da administração científica (1906). (1906).

2.2. Henry Fayol Henry Fayol Administração geral e Administração geral e industrialindustrial (1916). (1916).

Objetivo Operação à base da forçaObjetivo Operação à base da força e do autocratismo.e do autocratismo.

As Escolas Administrativas As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Função de (mecanicistas) e a Função de

Pessoal Pessoal

Concepção Concepção de de

organizaçãoorganização

Relações Relações AdministraçAdministração/Empregaão/Emprega

dosdos

Sistema de Sistema de incentivosincentivos

Concepção Concepção da natureza da natureza

humanahumana

ResultadosResultados

Organização Organização formalformal

Identidade Identidade de de

interessesinteresses

Incentivos Incentivos monetáriosmonetários

Homo Homo economicuseconomicus

MáximosMáximos

As Escolas Administrativas As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal e a Função de Pessoal

(Mecanicistas)(Mecanicistas)

FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:

““INFORMAR” EVENTUAIS INFORMAR” EVENTUAIS IRREGULARIDADES E ADVERTIR IRREGULARIDADES E ADVERTIR

OU DESPEDIR OS FALTOSOSOU DESPEDIR OS FALTOSOS

Escola de Relações Escola de Relações Humanas (década de 1920)Humanas (década de 1920)

• Objetivo Aumentar a Objetivo Aumentar a produtividade pela eliminação de produtividade pela eliminação de conflitos e seus respectivos custos.conflitos e seus respectivos custos.

• Precursores Follet; Mayo; Precursores Follet; Mayo; Leavitt; McGregor.Leavitt; McGregor.

• Surgimento Surgimento Homo socialisHomo socialis

Escola de Relações Humanas Escola de Relações Humanas (década de 1920)(década de 1920)

FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:

COMEÇA A SER VALORIZADA A COMEÇA A SER VALORIZADA A FUNÇÃO DE “CUIDAR DO FUNÇÃO DE “CUIDAR DO

PESSOAL” PESSOAL”

ÁREAS DE ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL FUNÇÃO DE PESSOAL

(MARRAS, 2000, p. 25)(MARRAS, 2000, p. 25)CHEFE DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950)(até 1950)

GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970)1950 a 1970)

GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 HUMANAS (de 1970 a 1999)a 1999)

Controle de Controle de freqüência freqüência

Controles de Controles de freqüênciafreqüência

Controles de Controles de freqüênciafreqüência

Faltas no trabalhoFaltas no trabalho Faltas no trabalhoFaltas no trabalho Faltas no trabalhoFaltas no trabalho

PagamentosPagamentos PagamentosPagamentos PagamentosPagamentos

Admissões de Admissões de demissõesdemissões



Cumprimento da CLTCumprimento da CLT Cumprimento da CLTCumprimento da CLT Cumprimento da CLTCumprimento da CLT

ÁREAS DE RESPONSABILIDADE ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL DA FUNÇÃO DE PESSOAL

(MARRAS, 2000, p.25)(MARRAS, 2000, p.25)CHEFE DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950)(até 1950)

GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de 1950 INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970)a 1970)

GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES HUMANAS RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 a 1999)(de 1970 a 1999)

Serviços GeraisServiços Gerais Serviços GeraisServiços Gerais

Medicina e HigieneMedicina e Higiene Medicina e HigieneMedicina e Higiene

Segurança PatrimonialSegurança Patrimonial Segurança PatrimonialSegurança Patrimonial

Segurança IndustriaisSegurança Industriais Segurança IndustriaisSegurança Industriais

Contencioso TrabalhistaContencioso Trabalhista Contencioso TrabalhistaContencioso Trabalhista

Cargos e SaláriosCargos e Salários Cargos e SaláriosCargos e Salários

ÁREAS DE ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOALFUNÇÃO DE PESSOAL

CHEFE DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950)(até 1950)



BenefíciosBenefícios BenefíciosBenefícios

Recrutamento e SeleçãoRecrutamento e Seleção Recrutamento e SeleçãoRecrutamento e Seleção

TreinamentoTreinamento TreinamentoTreinamento

Avaliação de Avaliação de DesempenhoDesempenho

Qualidade de VidaQualidade de Vida

Desenvolvimento Desenvolvimento GerencialGerencial

Relações TrabalhistasRelações Trabalhistas

ÁREAS DE ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOALFUNÇÃO DE PESSOAL

CHEFE DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950)(até 1950)



SindicalismoSindicalismo

Desenvolvimento Desenvolvimento OrganizacionalOrganizacional

Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional

FASES EVOLUTIVAS DA FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOALGESTÃO DE PESSOAL

• Antes de 1930 ContábilAntes de 1930 Contábil

• De 1930 a 1950 Legal De 1930 a 1950 Legal

• De 1950 a 1965 Tecnicista De 1950 a 1965 Tecnicista

• De 1965 a 1985 AdministrativaDe 1965 a 1985 Administrativa

• 1985 a atual Estratégica1985 a atual Estratégica

CARACTERÍSTICAS DAS FASES, CARACTERÍSTICAS DAS FASES, SEGUNDO TOSENSEGUNDO TOSEN

CONTÁBIL (antes de 1930)CONTÁBIL (antes de 1930) Trabalhadores eram vistos como Trabalhadores eram vistos como vendedores da sua força de vendedores da sua força de trabalho. trabalho.

LEGAL (de 1930 a a950)LEGAL (de 1930 a a950) Surge a C.L.T. e trabalhadores Surge a C.L.T. e trabalhadores possuem lei própria.possuem lei própria.

TECNICISTA (de 1950 a 1965)TECNICISTA (de 1950 a 1965) RH passa a ter Status de RH passa a ter Status de gerência, operacionalizando gerência, operacionalizando serviços como: treinamento e serviços como: treinamento e seleção, cargos e salários, higiene seleção, cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, e segurança do trabalho, benefícios, outros.benefícios, outros.

ADMINISTRATIVA (de 1965 a ADMINISTRATIVA (de 1965 a 1985)1985)

Cargo passa a ser RECURSOS Cargo passa a ser RECURSOS HUMANOS (fase sindicalista)HUMANOS (fase sindicalista)

ESTRATÉGICA (1985 a atual)ESTRATÉGICA (1985 a atual) Introdução dos primeiros Introdução dos primeiros programas de planejamento programas de planejamento estratégico de RH, atrelados ao estratégico de RH, atrelados ao planejamento estratégico das planejamento estratégico das organizações. Passa ao nível de organizações. Passa ao nível de diretoria.diretoria.

PIRÂMIDE PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL E A ORGANIZACIONAL E A POSIÇÃO DA GESTÃO POSIÇÃO DA GESTÃO

PESSOAL PESSOAL

EstratégicoEstratégico

(1985....)(1985....)

TáticoTático

(1950 a 1985)(1950 a 1985)

OperacionalOperacional

(...1930 a 1950)(...1930 a 1950)

A TERCEIRIZAÇÃO EM RHA TERCEIRIZAÇÃO EM RH

• Terceirização é o “ato de repassar a Terceirização é o “ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou execução de uma ou mais tarefas ou serviço a um profissional ou empresa serviço a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras”. resultados esperados, entre outras”. MARRAS (2000,p.53)MARRAS (2000,p.53)

A TERCEIRIZAÇÃO EM RHA TERCEIRIZAÇÃO EM RH

Áreas passíveis de terceirização:Áreas passíveis de terceirização:

• Restaurante,Restaurante,

• Limpeza e conservação,Limpeza e conservação,

• Segurança patrimonial,Segurança patrimonial,

• Transporte,Transporte,

• Segurança e medicina no trabalho,Segurança e medicina no trabalho,

• Treinamento. Treinamento.

2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS

• TAREFA “conjunto de TAREFA “conjunto de elementos que requer o esforço elementos que requer o esforço humano para determinado fim” humano para determinado fim” ZIMPECK (1990:40)ZIMPECK (1990:40)


• POSTO DE TRABALHO é o POSTO DE TRABALHO é o local local

onde o trabalhador executa sua tarefa.onde o trabalhador executa sua tarefa.


• FUNÇÃO Conjunto de FUNÇÃO Conjunto de atividades que cada indivíduo atividades que cada indivíduo executa na instituição.executa na instituição.

A função é singular, isto é, existe uma A função é singular, isto é, existe uma função para cada pessoa na função para cada pessoa na empresa. empresa.


• CARGO conjunto de funções CARGO conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais executadas por um ou mais indivíduos na instituição.indivíduos na instituição.

• O cargo é plural, isto é, para cada O cargo é plural, isto é, para cada cargo pode existir uma ou mais cargo pode existir uma ou mais pessoas numa mesma empresa. pessoas numa mesma empresa.


• Descrição de Cargo/Função É o Descrição de Cargo/Função É o

registro das funções, tarefas e registro das funções, tarefas e

responsabilidades, de forma responsabilidades, de forma organizada, e organizada, e

atribuídas a uma ou mais pessoas.atribuídas a uma ou mais pessoas.


• Avaliação de Cargo/Função É Avaliação de Cargo/Função É

a determinação de um valor relativoa determinação de um valor relativo

a cada cargo, com o propósito de sea cada cargo, com o propósito de se

construir uma escala hierárquica para os construir uma escala hierárquica para os mesmos.mesmos.


• Classificação de Cargo Classificação de Cargo consiste no estudo das descrições e consiste no estudo das descrições e avaliações de cargos dos diferentes avaliações de cargos dos diferentes planos salariais, da ponderação de planos salariais, da ponderação de escala de fatores, assegurando total escala de fatores, assegurando total atualização e precisão no que diz atualização e precisão no que diz respeito aos valores relativos dos respeito aos valores relativos dos cargos.cargos.


• MERCADO DE TRABALHO São MERCADO DE TRABALHO São

todas as ofertas de oportunidades todas as ofertas de oportunidades

oferecidas pelas diversas organizações oferecidas pelas diversas organizações em em

determinadas regiões.determinadas regiões.

3. INTRODUÇÃO À TEORIA 3. INTRODUÇÃO À TEORIA DOS SISTEMASDOS SISTEMAS

• Origem dos sistemas:Origem dos sistemas:

Herbert Spencer (1820-1904)Herbert Spencer (1820-1904)

““um organismo social assemelha-se a um um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traços organismo individual nos seguintes traços essenciais: (1) no crescimento;(2) no fato de essenciais: (1) no crescimento;(2) no fato de tornar-se mais complexo, suas partes exigem tornar-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependência mútua;(3) uma crescente interdependência mútua;(3) porque ambos os casos há crescente porque ambos os casos há crescente integração acompanhada por crescente integração acompanhada por crescente heterogeneidade”.heterogeneidade”.

Origem dos sistemas:Origem dos sistemas:

Claude Lévi-Strauss, filósofo Claude Lévi-Strauss, filósofo belga (década de 1930).belga (década de 1930).

““Uma estrutura oferece um caráter de Uma estrutura oferece um caráter de sistema, consistindo em elementos sistema, consistindo em elementos combinados de tal forma que combinados de tal forma que qualquer modificação num deles qualquer modificação num deles implica numa modificação de todos implica numa modificação de todos os outros”.os outros”.


• As experiências de BertalanffyAs experiências de Bertalanffy Ludwig von Bertalanffy, biólogo Ludwig von Bertalanffy, biólogo

alemão (década de 1950).alemão (década de 1950).

• Bertalanffy pesquisando o comportamento Bertalanffy pesquisando o comportamento dos organismos vivos, constatou que, a dos organismos vivos, constatou que, a despeito de sua variedade de formas e despeito de sua variedade de formas e características, esses seres biológicos características, esses seres biológicos possuíam vários pontos em comum.possuíam vários pontos em comum.


• Expressões divulgadas por Expressões divulgadas por Bertalanffy, e incorporadas à Bertalanffy, e incorporadas à Cibernética, Eletrônica, Automação e Cibernética, Eletrônica, Automação e Tecnologia da Informação.Tecnologia da Informação.

INPUT

(entrada)

OUTPUT

(saída)

FEED-BACK

(Realimentação)

A EMPRESA COMO A EMPRESA COMO SISTEMASISTEMA

O objetivo central de uma empresa é O objetivo central de uma empresa é a a

transformaçãotransformação de bens, de valores, de bens, de valores, de de

recursos humanos, de recursos recursos humanos, de recursos

tecnológicos, de recursos financeiros.tecnológicos, de recursos financeiros.

A EMPRESA COMO A EMPRESA COMO SISTEMASISTEMA

• Exemplo:Exemplo:

INPUT

(insumos)

•Matéria Prima

•Material de embalagem;

•Marca;

•Tecnologia;

•Recursos.

OUTPUT

(saída)

Produto

final acabado

FEEDBACK

(realimentação)

TIPOS DE SISTEMAS TIPOS DE SISTEMAS EMPRESARIAISEMPRESARIAIS

SISTEMA EMPRESARIALSISTEMA EMPRESARIAL

• Subsistema Financeiro.Subsistema Financeiro.

• Subsistema de Produção.Subsistema de Produção.

• Subsistema de Marketing.Subsistema de Marketing.

• Subsistema de R.H.Subsistema de R.H.

• Subsistema de P&D, etc.Subsistema de P&D, etc.

SISTEMASISTEMA EMPRESARIALEMPRESARIAL

SUBSISTEMASUBSISTEMAFINANCEIRO FINANCEIRO

SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE RECURSOSDE RECURSOS

HUMANOSHUMANOS

SUBSISTEMASUBSISTEMADEDE

MARKETINGMARKETING

SUBSISTEMASUBSISTEMADE PRODUÇÃODE PRODUÇÃO

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS (Carvalho; Nascimento, 1998, (Carvalho; Nascimento, 1998,

p.6)p.6)

INPUTS

INTERNOS

•Filosofia empresarial

•Objetivos da empresa/RH

•Políticas de RH

EXTERNOS

•Ativ. Econômica

•Mercado de trabº.

•Tecnologia.

•Legislação.

PROCEDIMENTOS

•Administração de Cargos e Salários

•Recrutamento e Seleção

•Treinamento/Desenvolvimento

•Avaliação de desempenho

•Administração participativa

•Negociação.

OUTPUT

•Integração do RH ao negócio

•Força de trabalho motivada

•Aumento da produtividade

•Maior integração

•Consecução dos objetivos de RH

Realimentação

O SISTEMA DE RECURSOS O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS

ARH

REMUNERAÇÃORECRUTAMENTO &

SELEÇÃOTREINAMENTO

& DESENVOLVIMENTO

O SISTEMA DE RECURSOS O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS

Subsistema de Recrutamento & Subsistema de Recrutamento & SeleçãoSeleção

O subsistema deve medir e analisar:O subsistema deve medir e analisar:

• Rotatividade do pessoal (Rotatividade do pessoal (turnoveturnover)r)

• Aumento de quadro planejadoAumento de quadro planejado

• Aumento de quadro circunstancialAumento de quadro circunstancial

Subsistema de Recrutamento Subsistema de Recrutamento & Seleção& Seleção

Rotatividade do pessoal (Rotatividade do pessoal (turnoveturnover)r)

É o número de empregados desligados É o número de empregados desligados da da

empresa num determinado período, empresa num determinado período,

comparado ao quadro médio de comparado ao quadro médio de efetivos.efetivos.


Rotatividade do Rotatividade do pessoal pessoal

((turnoveturnover)r)• Fórmula:Fórmula: ndndIr= ________x 100Ir= ________x 100 Eip + EfpEip + Efp ________________ 22

LegendaLegendand = nº. desligadosnd = nº. desligadosEip = nº. efetivos no Eip = nº. efetivos no

início do períodoinício do períodoEfp = nº. efetivos no Efp = nº. efetivos no

final do períodofinal do períodoIr = Índice de Ir = Índice de

rotatividade rotatividade ((turnoverturnover))


• Aumento do quadro planejadoAumento do quadro planejado

Quando ocorre situações planejadas, Quando ocorre situações planejadas, como:como:

• Mudanças de maquinário.Mudanças de maquinário.

• Criação de nova área.Criação de nova área.

• Lançamento de novos produtos.Lançamento de novos produtos.

• Aumento da produção.Aumento da produção.

• Abertura de novos pontos de venda. Abertura de novos pontos de venda.


• Aumento do quadro circunstancialAumento do quadro circunstancial

São situações onde se tem variáveis São situações onde se tem variáveis não-controláveis, que devem ser não-controláveis, que devem ser atendidas de forma emergencial, como:atendidas de forma emergencial, como:

• Mudanças repentinas de mercado.Mudanças repentinas de mercado.• Mudanças repentinas da concorrência.Mudanças repentinas da concorrência.• Outras.Outras.

RECRUTAMENTO DE RECRUTAMENTO DE PESSOALPESSOAL

• É a atividade de responsabilidade do É a atividade de responsabilidade do

sistema de ARH que tem por finalidade sistema de ARH que tem por finalidade a a

captação de R.H. internamente e captação de R.H. internamente e

externamente à organização, externamente à organização, objetivando objetivando

atender aos clientes internos da atender aos clientes internos da empresa.empresa.

RECRUTAMENTO DE RECRUTAMENTO DE PESSOALPESSOAL

• Fontes de Fontes de Recrutamento de Recrutamento de PessoalPessoal

INTERNASINTERNAS EXTERNASEXTERNAS

• Funcionários Funcionários da empresa.da empresa.

•Cartazes externosCartazes externos

•Bancos de dados Bancos de dados internosinternos

•Entidades Entidades (sindicatos, (sindicatos, associações, etc.)associações, etc.)

•Indicações.Indicações. •Escolas, Escolas, Universidades, etc.Universidades, etc.

•Cartazes internos.Cartazes internos. •Outras empresas.Outras empresas.

•Intranet.Intranet. •Outplacement Outplacement ou ou replacementreplacement..

Agências de Agências de emprego.emprego.

•Imprensa.Imprensa.

•Consultorias.Consultorias.

•Headhunters, Headhunters, InternetInternet

SELEÇÃO DE PESSOALSELEÇÃO DE PESSOAL

• Seleção de pessoal é uma atividade de Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a metodologia específica, candidatos a

emprego emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades empresariais.atendimento das necessidades empresariais.


• Processo de Processo de SeleçãoSeleção

Exigências do Exigências do cargocargo

CaracterísticaCaracterísticas da s da candidatocandidato

•São as São as característicacaracterísticas que o cargo s que o cargo exige do exige do profissional profissional em termos de em termos de conhecimentoconhecimentos, habilidades s, habilidades e atitudes e atitudes para o bom para o bom desempenho desempenho das funções.das funções.

•É o conjunto É o conjunto de de conhecimentoconhecimentos, habilidades s, habilidades e atitudes que e atitudes que cada cada candidato candidato possui para possui para desempenhar desempenhar as suas as suas funções.funções.


• Formas de Seleção de PessoalFormas de Seleção de Pessoal

Entrevista Seleção:Entrevista Seleção:

• Estruturada.Estruturada.

• Não estruturada.Não estruturada.

Testes diversos de aferição.Testes diversos de aferição.

GLOSSÁRIOGLOSSÁRIO

• CompetênciasCompetências são as são as habilidadeshabilidades, os , os conhecimentosconhecimentos e as características e as características pessoais (pessoais (atitudesatitudes) que distinguem ) que distinguem os profissionais de alto desempenho os profissionais de alto desempenho dos com desempenho regular. dos com desempenho regular.

• ConhecimentosConhecimentos são conteúdos que são conteúdos que se aprende em bancos escolares ou se aprende em bancos escolares ou através autodidatismo.através autodidatismo.

GLOSSÁRIOGLOSSÁRIO

• HabilidadesHabilidades são todas as são todas as capacidades de realizar uma tarefa capacidades de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados conformidade com determinados padrões exigidos pela organização.padrões exigidos pela organização.

• AtitudesAtitudes são as características são as características pessoais dos indivíduos.pessoais dos indivíduos.

““AS PESSOAS SÃO ADMITIDAS AS PESSOAS SÃO ADMITIDAS NAS NAS

EMPRESAS POR SEUS EMPRESAS POR SEUS CONHECIMENTOSCONHECIMENTOS E E

HABILIDADESHABILIDADES E DEMITIDAS E DEMITIDAS PELAS SUAS PELAS SUAS

ATITUDESATITUDES””

SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO

ARHARH

RECRUTAMENTO & RECRUTAMENTO & SELEÇÃOSELEÇÃO REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO TREINAMENTO &TREINAMENTO &

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO


• REMUNERAÇÃO = SALÁRIO TOTAL REMUNERAÇÃO = SALÁRIO TOTAL (NOMINAL + TODAS AS VERBAS DE (NOMINAL + TODAS AS VERBAS DE CRÉDITO) + BENEFÍCIOSCRÉDITO) + BENEFÍCIOS

R = S1 + BR = S1 + B


• Salário Nominal (S.N.) é aquele que Salário Nominal (S.N.) é aquele que consta na ficha de registro, na consta na ficha de registro, na Carteira Profissional e em todos os Carteira Profissional e em todos os documentos legais. documentos legais.

• Pode ser expresso em horas, dias, Pode ser expresso em horas, dias, semanas, mês, etc.semanas, mês, etc.

Outros tipos de salárioOutros tipos de salário

• Salário efetivo S.N. – INSS; I.R., etc.Salário efetivo S.N. – INSS; I.R., etc.

• Salário complessivo S.N. + horas extras.Salário complessivo S.N. + horas extras.

• Salário profissional Especificado em lei.Salário profissional Especificado em lei.

• Salário relativo Comparativo entre Salário relativo Comparativo entre salários da mesma empresa.salários da mesma empresa.

• Salário absoluto S.N. – todos os Salário absoluto S.N. – todos os descontos. descontos.



Programa de Gestão de Cargos & Programa de Gestão de Cargos & Salários:Salários:

1.1. Análise da função.Análise da função.

2.2. Descrição de cargos.Descrição de cargos.

3.3. Avaliação de cargos.Avaliação de cargos.

4.4. Pesquisa de salários.Pesquisa de salários.

5.5. Política de remuneração.Política de remuneração.

6.6. Construção da estrutura salarial.Construção da estrutura salarial.


Programa de Gestão de Cargos & Salários:Programa de Gestão de Cargos & Salários:

1.1. Análise da função:Análise da função:

É o trabalho de pesquisar todos os detalhes de É o trabalho de pesquisar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, cada uma das funções que compõem um cargo, estudando-lhes do “que”, “como” e “para que” estudando-lhes do “que”, “como” e “para que” se faz, registrando todas as exigências em se faz, registrando todas as exigências em termos de características exigidas para a termos de características exigidas para a obtenção dos resultados esperados.obtenção dos resultados esperados.



• Observação Observação in locoin loco..

• Entrevista com o ocupante do cargo.Entrevista com o ocupante do cargo.

• Questionário a ser preenchido pelo Questionário a ser preenchido pelo ocupante.ocupante.

• Método combinado.Método combinado.



Áreas de análise:Áreas de análise:

• Requisitos mentais.Requisitos mentais.

• Requisitos físicos.Requisitos físicos.

• Responsabilidades.Responsabilidades.

• Condições de trabalho.Condições de trabalho.



• Informações a serem obtidas:Informações a serem obtidas:

1.1. O queO que o ocupante faz... o ocupante faz...

2.2. ComoComo o ocupante faz... o ocupante faz...

3.3. Por quePor que o ocupante faz... o ocupante faz...



2. 2. Descrição de cargos:Descrição de cargos:

É o processo de sintetizar as informações É o processo de sintetizar as informações recebidas da análise de funções, recebidas da análise de funções, padronizando o registro de dados.padronizando o registro de dados.



3. Avaliação de cargos – passos:3. Avaliação de cargos – passos:

A.A. Escolha dos fatores (mentais, físicos, Escolha dos fatores (mentais, físicos, responsabilidades).responsabilidades).

B.B. Montagem do manual de avaliação de Montagem do manual de avaliação de cargos.cargos.

C.C. Montagem da tabela de avaliação.Montagem da tabela de avaliação.D.D. Determinação dos pesos e tratamento Determinação dos pesos e tratamento

estatístico.estatístico.



3. Avaliação de cargos – passos:3. Avaliação de cargos – passos:

E.E. Criação dos formulários de avaliação. Criação dos formulários de avaliação.

F.F. Avaliação de cargo por cargo. Avaliação de cargo por cargo.

G.G. Tabela de classificação de cargos. Tabela de classificação de cargos.



3. Avaliação de cargos – 3. Avaliação de cargos –


Escolha de FatoresEscolha de FatoresREQUISITOS MENTAISREQUISITOS MENTAIS

• Escolaridade.Escolaridade.

• Experiência.Experiência.

• Complexidade.Complexidade.

• Habilidade analítica.Habilidade analítica.

• Criatividade.Criatividade.

• Precisão.Precisão.

• Julgamento e iniciativa.Julgamento e iniciativa.

• Planejamento.Planejamento.

REQUISITOS FÍSICOSREQUISITOS FÍSICOS• Esforço físico.Esforço físico.

• Habilidade manual.Habilidade manual.

• Fadiga mental/visual.Fadiga mental/visual.

• Monotonia.Monotonia.

• Concentração.Concentração.

• Pressão do trabalho.Pressão do trabalho.

• Pressão emocional.Pressão emocional.

RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES• Por material ou produto.Por material ou produto.

• Por ferramentas e equipamentos.Por ferramentas e equipamentos.

• Por erros.Por erros.

• Por valores.Por valores.

• Por contatos.Por contatos.

• Por subordinados.Por subordinados.

• Por dados confidenciais.Por dados confidenciais.



4. Pesquisa de salários – passos para 4. Pesquisa de salários – passos para realização:realização:

a.a. Escolha dos cargos.Escolha dos cargos.

b.b. Escolha das empresas (de 20 a 50).Escolha das empresas (de 20 a 50).

c.c. Planejamento de pesquisa salarial.Planejamento de pesquisa salarial.

SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS

• Beneficio é o conjunto de programas Beneficio é o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de como complemento ao sistema de salários.salários.

Exemplo: Auxílio moradia.Exemplo: Auxílio moradia.

SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS

Tipos de Benefícios:Tipos de Benefícios:

• CompulsóriosCompulsórios 13º salário; salário- 13º salário; salário-família;vale-transporte; vale-refeição, família;vale-transporte; vale-refeição, etc.etc.

• EspontâneosEspontâneos seguro de vida; assist. seguro de vida; assist. médica/odontológica; cesta básica; médica/odontológica; cesta básica; veículo à disposição; clube, etc.veículo à disposição; clube, etc.

SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E TREINAMENTO E


• TreinamentoTreinamento Processo de Processo de

assimilação cultural a curto prazo, que assimilação cultural a curto prazo, que

objetiva repassar ou reciclar objetiva repassar ou reciclar

conhecimentos, habilidades e atitudes conhecimentos, habilidades e atitudes

relacionadas à execução do trabalho. relacionadas à execução do trabalho.

SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E TREINAMENTO E


Objetivos do treinamento:Objetivos do treinamento:

• EspecíficosEspecíficos Formação profissional; Formação profissional; especialização; reciclagem.especialização; reciclagem.

• GenéricosGenéricos Aumento da produtividade; Aumento da produtividade; melhoria da qualidade; motivação; melhoria da qualidade; motivação; resistência a mudanças, etc.resistência a mudanças, etc.

SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO

• Avaliação de desempenho (AD)Avaliação de desempenho (AD)

Instrumento gerencial que permite ao Instrumento gerencial que permite ao

Administrador mensurar os resultados Administrador mensurar os resultados

obtidos por um empregado ou por um obtidos por um empregado ou por um

grupo, em período e área específicos. grupo, em período e área específicos.


Objetivos:Objetivos:• Necessidade de aperfeiçoamento.Necessidade de aperfeiçoamento.• Grau de contribuição do empregado Grau de contribuição do empregado

para com a empresa.para com a empresa.• Descobrir novos talentos.Descobrir novos talentos.• Subsidiar programas de mérito, Subsidiar programas de mérito,

promoções, etc. promoções, etc.


Métodos:Métodos:

1.1. Escalas gráficas.Escalas gráficas.

2.2. Incidentes críticos.Incidentes críticos.

3.3. Comparativo.Comparativo.

4.4. Escolha forçada.Escolha forçada.

5.5. 360 graus.360 graus.


1.1. Escalas gráficas:Escalas gráficas:

Empresa escolhe padrões de Empresa escolhe padrões de desempenho e desempenho e

cria pontuações para cada padrão, cria pontuações para cada padrão, conforme conforme

Escala de Likert. Escala de Likert.


• Exemplo:Exemplo: ExcelExcelenteente

Muito Muito bombom

bombom regularegularr

ruimruim

AssidAssiduidaduidad

ee

XX

CompCompromisromisso c/ so c/

a a qualidqualidadeade

XX

ConheConhecimencimen

toto

XX

CoopeCooperação/ ração/ envolenvolvimenvimen

toto

XX


2. Incidentes críticos:2. Incidentes críticos:

Analísa-se os pontos fortes e os Analísa-se os pontos fortes e os pontos fortes do avaliado.pontos fortes do avaliado.


2. Incidentes críticos 2. Incidentes críticos - Exemplo:- Exemplo:

Características Características positivaspositivas

Características Características negativas negativas

Está Está fortemente fortemente motivadomotivado

Falta-lhe Falta-lhe estudoestudo

É pontualÉ pontual

XXTem Tem dificuldade de dificuldade de tomar tomar decisõesdecisões

XX

Tem traços de Tem traços de liderançaliderança

Não se Não se comunica bemcomunica bem

É É empreendedorempreendedor XX

Não conhece Não conhece a cultura da a cultura da empresa empresa

XX

Seus Seus resultados são resultados são sempre de boa sempre de boa qualidadequalidade

É limitado É limitado com relação a com relação a outras tarefasoutras tarefas


3. 3. Método ComparativoMétodo Comparativo

O método utiliza-se de análises O método utiliza-se de análises

comparativas entre um outro empregado comparativas entre um outro empregado ou ou

entre o empregado e o grupo onde ele entre o empregado e o grupo onde ele atua.atua.


4. Método da Escolha Forçada (4. Método da Escolha Forçada (Forced Forced choicechoice))

Criada pelas Forças Armadas norte-Criada pelas Forças Armadas norte-

americanas com o objetivo de evitar a americanas com o objetivo de evitar a

subjetividade das avaliaçõessubjetividade das avaliações


Exemplo:Exemplo: Registre duas respostas em cada bloco Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe colocando um X na afirmativa que lhe parece mais adequada.parece mais adequada.

Tem condições de crescerTem condições de crescer

Respeita os colegasRespeita os colegas XX

Conhece as normas da empresaConhece as normas da empresa

Trabalha mesmo na ausência do Trabalha mesmo na ausência do chefechefe

XX

Adapta-se bem a situações novasAdapta-se bem a situações novas

É comunicativoÉ comunicativo XX

Cumpre o horário de trabalhoCumpre o horário de trabalho XX

É confiávelÉ confiável


5. Método de 360 graus:5. Método de 360 graus:

O avaliado é focado por praticamente todos O avaliado é focado por praticamente todos

os elementos que tenham contato com ele: os elementos que tenham contato com ele:

subordinados, superiores, pares, subordinados, superiores, pares,

clientes internos e externos, fornecedores, clientes internos e externos, fornecedores, etc. etc.

SUBSISTEMA DO SUBSISTEMA DO DEPARTAMENTO PESSOAL DEPARTAMENTO PESSOAL

(DP)(DP)

• O DP tem por objetivo efetivar todos os O DP tem por objetivo efetivar todos os

registros legais e necessários para a registros legais e necessários para a

administração burocrática exigida pelas administração burocrática exigida pelas

práticas administrativas e pelas legislações práticas administrativas e pelas legislações

que regem a relação “capital e trabalho”.que regem a relação “capital e trabalho”.

SUBSISTEMA DO SUBSISTEMA DO DEPARTAMENTO PESSOAL DEPARTAMENTO PESSOAL

(DP)(DP)

Funções:Funções:

• Admissões e demissões de funcionários.Admissões e demissões de funcionários.

• Registros legais.Registros legais.

• Aplicação de leis trabalhistas e previdenciárias.Aplicação de leis trabalhistas e previdenciárias.

• Folha de pagamento.Folha de pagamento.

• Normas disciplinares.Normas disciplinares.

SUBSISTEMA DE HIGIENE E SUBSISTEMA DE HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHOSEGURANÇA DO TRABALHO


• Segurança do trabalho.Segurança do trabalho.

• Higiene do trabalho.Higiene do trabalho.

• Medicina do trabalho.Medicina do trabalho.

SUBSISTEMA DE SERVIÇOS SUBSISTEMA DE SERVIÇOS GERAISGERAIS


• Segurança patrimonial.Segurança patrimonial.• Brigada de incêndio.Brigada de incêndio.• Restaurante/refeitório.Restaurante/refeitório.• Limpeza/jardinagem.Limpeza/jardinagem.• Posto bancário.Posto bancário.• Cantina.Cantina.

SUBSISTEMA DE RELAÇÕES SUBSISTEMA DE RELAÇÕES TRABALHISTASTRABALHISTAS

Atribuições:Atribuições:

• Contatos c/ sindicatos patronais/trabalhadores.Contatos c/ sindicatos patronais/trabalhadores.• Negociações de Acordos Coletivos de Trabalho.Negociações de Acordos Coletivos de Trabalho.• Negociações de Convenções Coletivas de Negociações de Convenções Coletivas de

Trabalho.Trabalho.• Acompanhamento de dissídios e julgamentos.Acompanhamento de dissídios e julgamentos.• Análise do clima organizacional.Análise do clima organizacional.

RECURSOS HUMANOS EM RECURSOS HUMANOS EM

NÍVEL NÍVEL

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

INTRODUÇÃO À INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA DE RECURSOS ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (AERH)HUMANOS (AERH)

Entende-se AERH a gestão que privilegia Entende-se AERH a gestão que privilegia

como objetivo fundamental, a otimização como objetivo fundamental, a otimização

dos resultados finais da empresa e da dos resultados finais da empresa e da

qualidade dos talentos que a compõem.qualidade dos talentos que a compõem.

INTRODUÇÃO À AERHINTRODUÇÃO À AERH

DIRETORDIRETORPRESIDENTEPRESIDENTE

DIRETORIADIRETORIAINDUSTRIALINDUSTRIAL

DIRETORIADIRETORIAADM. FINANCEIRAADM. FINANCEIRA

DIRETORIADIRETORIADE DE

MARKETINGMARKETING

CONSULT. CONSULT. EM RHEM RH


Motivos da transformação de ARH para AERHMotivos da transformação de ARH para AERH

1.1. Globalização dos mercadosGlobalização dos mercados

• Internacionalização da economia.Internacionalização da economia.

• Competitividade das empresas Competitividade das empresas multinacionais.multinacionais.

• A revolução da Qualidade Total.A revolução da Qualidade Total.


Motivos da transformação de ARH para Motivos da transformação de ARH para AERHAERH

• O despertar da consciência do O despertar da consciência do consumidor.consumidor.

• Mudanças no perfil do trabalho.Mudanças no perfil do trabalho.

• A prática do A prática do downsizingdownsizing para para diminuição de custos.diminuição de custos.


Motivos da transformação de ARH para Motivos da transformação de ARH para AERHAERH

2. Mudança na filosofia de vida2. Mudança na filosofia de vida• Forma de vida virtual no século XXI.Forma de vida virtual no século XXI.• Maior velocidade e nível qualitativo e Maior velocidade e nível qualitativo e

quantitativo da informação.quantitativo da informação.• Prioridade à sobrevivência ameaçada Prioridade à sobrevivência ameaçada

pelo quadro mundial do desemprego.pelo quadro mundial do desemprego.


Motivos da transformação de ARH para AERHMotivos da transformação de ARH para AERH

• Excessiva competição entre indivíduos, Excessiva competição entre indivíduos, social e profissionalmente.social e profissionalmente.

• Forte sentimento de impotência e frustração Forte sentimento de impotência e frustração em nível pessoal.em nível pessoal.

• Envelhecimento precoce da vida profissional.Envelhecimento precoce da vida profissional.• Desmotivação constante diante da continua Desmotivação constante diante da continua

e excessiva diferença entre níveis sociais.e excessiva diferença entre níveis sociais.

DIFERENÇAS ENTRE DIFERENÇAS ENTRE GESTÕESGESTÕES

NÍVEISNÍVEIS SELEÇÃOSELEÇÃO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO COMPENSAÇÃCOMPENSAÇÃOO

DESENVOLVIMDESENVOLVIMENTOENTO

OPERACIONALOPERACIONAL

•PlanejamentPlanejamento de o de necessidades necessidades de pessoal.de pessoal.

•Aplicação de Aplicação de planos de planos de recrutamento.recrutamento.

•Sistemas de Sistemas de avaliação avaliação anual.anual.

•Sistemas de Sistemas de controle controle diário.diário.

•AdministraçãAdministração de salários e o de salários e saldos.saldos.

•AdministraçãAdministração de planos o de planos de benefício.de benefício.

•Executar os Executar os planos de planos de desenvolvimedesenvolvimento de nto de habilidades.habilidades.

•Promover Promover treinamento treinamento no próprio no próprio trabalho.trabalho.


NÍVEISNÍVEIS SELEÇÃOSELEÇÃO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO COMPENSAÇÃCOMPENSAÇÃOO

DESENVOLVIDESENVOLVIMENTOMENTO

TÁTICOTÁTICO

•Validação Validação dos critérios dos critérios de seleção.de seleção.

•Formulação Formulação de plano de de plano de recrutamento recrutamento de pessoal no de pessoal no mercado.mercado.

•Busca de Busca de novos novos mercados mercados para para recrutamento recrutamento de pessoal.de pessoal.

•Elaborar Elaborar sistemas para sistemas para adequar o adequar o atual atual potencial de potencial de pessoal para pessoal para as futuras as futuras necessidades.necessidades.

•Centros de Centros de assessoria assessoria para para treinamento.treinamento.

•Formular Formular planos planos individuais de individuais de compensação compensação a médio a médio prazo.prazo.

•Idealizar Idealizar planos de planos de benefícios benefícios complementacomplementares.res.

•Organizar Organizar programas de programas de formação formação gerencial.gerencial.

•Executar Executar atividades de atividades de D.O.D.O.


NÍVEIS NÍVEIS SELEÇÃOSELEÇÃO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO COMPENSAÇÃCOMPENSAÇÃOO

DESENVOLVIDESENVOLVIMENTOMENTO

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

•Definição Definição das das característicacaracterísticas do pessoal s do pessoal da empresa.da empresa.

•Adequação Adequação dos sistemas dos sistemas interno e interno e externo às externo às previsões previsões sobre o futuro sobre o futuro da empresa.da empresa.

•Aspectos a Aspectos a serem serem avaliados a avaliados a longo prazo.longo prazo.

•Definição de Definição de meios para meios para avaliar avaliar dimensões dimensões futuras.futuras.

•Identificação Identificação de talentos de talentos em potencial.em potencial.

•Previsão de Previsão de remuneração remuneração no futuro (no no futuro (no mundo).mundo).

•Vinculação Vinculação desses desses diagnósticos diagnósticos de de remuneração remuneração às estratégias às estratégias de longo de longo prazo da prazo da empresa. empresa.

•Planejar Planejar meios para meios para formar formar pessoal que pessoal que conduzirá a conduzirá a empresa no empresa no futuro.futuro.

•Fixar Fixar métodos métodos flexíveis, flexíveis, ajustáveis às ajustáveis às mudanças de mudanças de circunstânciascircunstâncias..

•Formular Formular planos de planos de carreira.carreira.

AERH – PROCESSO AERH – PROCESSO SELETIVOSELETIVO

Mudança de ParadigmasMudança de Paradigmas

GESTÃO ARHGESTÃO ARH

““COLOCAR A PESSOA CERTA NO COLOCAR A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO”LUGAR CERTO”

AERH – PROCESSO AERH – PROCESSO SELETIVOSELETIVO

Mudança de ParadigmasMudança de Paradigmas

GESTÃO DE AERHGESTÃO DE AERH

““COLOCAR A PESSOA CERTA PARA COLOCAR A PESSOA CERTA PARA A EMPRESA CERTA”A EMPRESA CERTA”

GESTÃO DE AERHGESTÃO DE AERH

Perguntas a serem respondidasPerguntas a serem respondidas

• É o candidato ideal para a nossa É o candidato ideal para a nossa organização?organização?

• O candidato tem perfil cultural O candidato tem perfil cultural próximo ao da Companhia?próximo ao da Companhia?

• Em que medida o seu sistema de Em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da Empresa?valores aproxima-se do da Empresa?

DESENVOLVIMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE ESPELHOSESPELHOS

• Formar “espelhos” é outra Formar “espelhos” é outra preocupação da AERH.preocupação da AERH.

São pessoas que se tornarão São pessoas que se tornarão agentes multiplicadores dentro da agentes multiplicadores dentro da Organização.Organização.

A RESPONSABILIDADE NA A RESPONSABILIDADE NA FORMAÇÃO DE TALENTOS E FORMAÇÃO DE TALENTOS E

DE ESPELHOSDE ESPELHOSAté 1980Até 1980 Responsabilidade da Responsabilidade da

Empresa.Empresa.

A partir de 1990A partir de 1990 ResponsabilidadeResponsabilidade

do profissional.do profissional.

EMPREGABILIDADEEMPREGABILIDADE

Termo utilizado para designar o nível de Termo utilizado para designar o nível de

atualização de um profissional com relação atualização de um profissional com relação

às eventuais exigências do mercado de às eventuais exigências do mercado de

trabalho na hora de competir face a uma trabalho na hora de competir face a uma

oportunidade de emprego.oportunidade de emprego.

DESENVOLVIMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOSTALENTOS

Técnicas:Técnicas:

• Leitura monitoradas.Leitura monitoradas.

• WorkshopsWorkshops sobre temas atuais ou sobre temas atuais ou emergentes.emergentes.

• Brainstorming.Brainstorming.

• Exercícios de estimulação de criatividade.Exercícios de estimulação de criatividade.

• Palestras Palestras in companyin company..

• Viagens de estudo no exterior.Viagens de estudo no exterior.

REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

São remunerações variáveis ao desempenho São remunerações variáveis ao desempenho do profissional.do profissional.

Tipos:Tipos:1.1. Remuneração por habilidade (Remuneração por habilidade (skill based skill based

pay – SBP).pay – SBP).2.2. Participação acionária (Participação acionária (stock ownershipstock ownership).).3.3. Distribuição de ganhos (Distribuição de ganhos (gain sharinggain sharing).).4.4. Distribuição de lucros (Distribuição de lucros (profit sharingprofit sharing).).5.5. Remuneração por resultados (Remuneração por resultados (pay ofpay of

performanceperformance).).


1.1. Remuneração por habilidadeRemuneração por habilidade

Sistema de recompensa baseada nos Sistema de recompensa baseada nos

avanços no setor cognitivo dos avanços no setor cognitivo dos

trabalhadores, avaliando os conhecimentos trabalhadores, avaliando os conhecimentos

adquiridos e respectivas habilidades.adquiridos e respectivas habilidades.

Pouco utilizado no Brasil.Pouco utilizado no Brasil.


2.2. Participação acionáriaParticipação acionária

Utilizada para a alta hierarquia da Utilizada para a alta hierarquia da

Organização (Diretores; Gerentes; Organização (Diretores; Gerentes; Vice-Vice-

Presidentes; Presidentes)Presidentes; Presidentes)


3. Distribuição de ganhos3. Distribuição de ganhos

Utilizada para os níveis inferiores da Pirâmide Utilizada para os níveis inferiores da Pirâmide Organizacional.Organizacional.

Distribui-se os ganhos em função de Distribui-se os ganhos em função de “sugestões de melhorias” apresentadas “sugestões de melhorias” apresentadas pelos funcionários.pelos funcionários.


4. Remuneração por resultados4. Remuneração por resultados

Vincula-se o desempenho Vincula-se o desempenho pessoal ao desempenho empresarial. pessoal ao desempenho empresarial.

Muito utilizada no BrasilMuito utilizada no Brasil


• Exercício de Fixação:Exercício de Fixação:

1.1. Meta de faturamento para 2006 = R$ 1 bilhão.Meta de faturamento para 2006 = R$ 1 bilhão.

2.2. Resultado apurado no final de 2006 = R$ 1,5 bilhão. Resultado apurado no final de 2006 = R$ 1,5 bilhão.

3.3. Foi estabelecido que o valor que ultrapassasse a meta seria Foi estabelecido que o valor que ultrapassasse a meta seria rateado entre a empresa e trabalhadores, na proporção:rateado entre a empresa e trabalhadores, na proporção:

• 60% Empresa = R$ 300 milhões.60% Empresa = R$ 300 milhões.• 40% Trabalhadores = R$ 200 milhões.40% Trabalhadores = R$ 200 milhões.


4. Supondo que a Folha de Pagamento 4. Supondo que a Folha de Pagamento total da Empresa seja de R$ 100 total da Empresa seja de R$ 100 milhões: milhões:

*#*#

VR= ___VR= ___

FP FP

VR = Valor de referênciaVR = Valor de referência

*# = Valor de distribuição*# = Valor de distribuição

FP = Valor folha de FP = Valor folha de PagamentoPagamento


200.000.000200.000.000

VR = __________ .... VR = 2VR = __________ .... VR = 2

100.000.000100.000.000

Portanto, cada trabalhador deverá Portanto, cada trabalhador deverá receber no receber no máximomáximo 2 salários. 2 salários.


5. 5. A seguir avalia-se quanto cada A seguir avalia-se quanto cada

trabalhador deverá receber trabalhador deverá receber individualmente, individualmente,

sabendo-se que o máximo será 2 sabendo-se que o máximo será 2 salários. salários.

REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICAFATORESFATORES PESO (%)PESO (%) % %

ATINGIDATINGIDOO

% DO VR% DO VR

1. Atingimento das metas 1. Atingimento das metas globais do departamento.globais do departamento.

40,040,0 100,0100,0 40,040,0

2. Metas de redução de 2. Metas de redução de custo.custo.

25,025,0 40,040,0 10,010,0

3. Produtividade.3. Produtividade. 20,020,0 100,0100,0 20,020,0

4. Qualidade.4. Qualidade. 15,015,0 60,060,0 10,010,0

TOTALTOTAL 100,0100,0 80,080,0


6. O trabalhador “X” receberá, portanto:6. O trabalhador “X” receberá, portanto:

2 salários X 0,80 (80%) = 2 salários X 0,80 (80%) = 1,6 salários1,6 salários

OUOU

80% de 2 salários80% de 2 salários

PLATAFORMA PLATAFORMA MOTIVACIONALMOTIVACIONAL

• Mais importante componente das responsabilidades Mais importante componente das responsabilidades da AERH.da AERH.

Ações básicas:Ações básicas:

• Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais.pessoais e profissionais.

• Não desmotivá-los com ambientes , condições ou Não desmotivá-los com ambientes , condições ou políticas inadequadas.políticas inadequadas.

• Propiciar condições para que os trabalhadores Propiciar condições para que os trabalhadores obtenham nível de qualidade de vida próximo ao obtenham nível de qualidade de vida próximo ao desejado. desejado.

CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional é o “sistema de Cultura organizacional é o “sistema de

ações, valores e crenças compartilhado ações, valores e crenças compartilhado que que

se desenvolve numa organização e se desenvolve numa organização e orienta o orienta o

comportamento dos membros”. comportamento dos membros”. (SCHEIN, 1990, p. 109 – 119) (SCHEIN, 1990, p. 109 – 119)

Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional (D.O.)Organizacional (D.O.)

• O D.O. é um processo de mudança O D.O. é um processo de mudança

planejada, que objetiva alavancar a planejada, que objetiva alavancar a

organização a estágios cada vez mais organização a estágios cada vez mais

avançados, ao mesmo tempo em que avançados, ao mesmo tempo em que

integra metas individuais, grupais e integra metas individuais, grupais e

empresariais.empresariais.

O PROCESSO DE D.O.O PROCESSO DE D.O.

1.1. Interação de interesses (Indivíduos/ Interação de interesses (Indivíduos/ Organização).Organização).

2.2. Saúde organizacional.Saúde organizacional.

3.3. Momento organizacional.Momento organizacional.

4.4. Análise e gerenciamento das mudanças.Análise e gerenciamento das mudanças.

GERENCIAMENTO DAS GERENCIAMENTO DAS MUDANÇASMUDANÇAS

Técnicas de mudanças:Técnicas de mudanças:

• Empowerment.Empowerment.

• Trabalho em equipe.Trabalho em equipe.

• Qualidade total.Qualidade total.

• Estruturas organizacionais.Estruturas organizacionais.

• Aprendizagem organizacional.Aprendizagem organizacional.

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS