1. LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT - delimitări conceptuale

1.1 Leadership: definire, principii, atribute; Sinteză: modele de leadership.

Leadership este un fenomen universal sau, altfel spus, este una dintre universaliile

comportamentului uman. Ideea de leadership se originează în cercetările antropologice

timpurii care susțin că la toate vertebratele care trăiesc în grupuri organizate, pentru a

supraviețui, se evidențiază dominația liderului. Alți autori leagă apariția leadership-ului

de socializarea primară în familia de origine unde copilul se formează prin imitare și

raportare la modelul parental. Ideea de leadership apare mai pregnant în Antichitate

când se enunță și primele principii de leadership. Astfel, Lao-tzu enumeră calitățile

liderului eficient: înțelepciune, capabil de muncă grea, capabil să finalizeze acțiunile la

timp, capabil să gestioneze conflictele, capabil să-i investească pe ceilalți cu încredere.

Mitologia medievală (Homer, Iliada și Odiseea) descrie atributele eroilor: înțelepciune

și servicii în folosul celorlalți. Platon (Republica) afirmă că în statul național ideal,

liderii eficienți își folosesc capacitățile raționale și înțelepciunea în serviciul celorlalți,

ceea ce ar putea fi considerat ca fiind primul plan de evaluare al leadership-ului. Mai

apoi, elevul lui Platon, Aristotel (Politics, 1900) consideră că liderii sunt cei care îi ajută

pe alții să dobândească virtutea, ceea ce ar putea fi primul plan de educare și dezvoltare

a capacităților de lider. Niccolo Machiaveli (Prințul) a definit puterea și abilitățile

liderilor de a înțelege situațiile sociale și de a le manipula, practica leadership-ului fiind

o cheie a atributelor liderului. Contrar lui Aristotel, Machiaveli a sugerat ca atribut

important al liderului viclenia considerând că liderii mai puțin virtuoși câștigă putere și

legitimitate socială în timp ce liderii virtuoși se simt inadaptați.

Așadar, societățile au creat mituri pentru a genera explicații plauzibile și acceptabile

despre dominația liderului și submisivitatea subordonatului, despre putere, moralitate

sau eficiență și, astfel, studiile asupra leadership-ului au avansat și s-au rafinat odată cu

evoluția societății, cu realitățile socioistorice și specificul cultural.

Primele cercetări științifice asupra leadership-ului încep cu Galton (1869, Hereditary

Genius) care a examinat corelații posibile între lideri și genii de-a lungul generațiilor

pledând pentru ideea liderului înnăscut, apoi Terman (1904) care a elaborat studii

privind psihologia și dezvoltarea leadership-ului. Cercetările timpurii în științele sociale

s-au referit cu precădere la perspective teoretice, la identificarea tipurilor de leadership

legate de cerințele funcționale ale societății: centrare fie pe calitățile liderului, fie pe

particularitățile situației, fie pe interacțiunea dintre atributele personologice ale liderului

și variabilele situației sau dinamica grupului. Așa se explică numărul mare de definiții

date leadership-ului (peste 350 de-a lungul unor decenii de analiză academică) dar și

înmulţirea concepţiilor, a punctelor de vedere adoptate şi promovate. Studiile introduc

curând termenii de leader, leadership şi headship, primul desemnând persoana

conducătorului, iar ultimii însăşi activitatea de conducere. Chiar și în interiorul științelor

psihologice sunt operate diferențieri subsumate teoriilor la care subscriu autorii sau

scopurilor cercetărilor empirice realizate de aceștia, dezvoltându-se teorii privind

trăsăturile, interacțiunea situațională, funcțiile, comportamentul, puterea, viziunea,

valorile, charisma și inteligența, printre altele.

O sistematizare pertinentă a multitudinii și diversității definițiilor date leadership-ului

este realizată de M. Zlate (2007), identificând două direcții generale de definire pentru

leadership: accepțiunea psihosocială și accepțiunea psihoorganizațională.

1.1.1. Leadership - accepțiune psihosocială

Cercetările în domeniul psihologiei sociale încadrează leadership-ul în sfera mai

largă a fenomenului de influență socială. Din această perspectivă, leadership-ul

desemnează realitatea modificărilor produse în comportamentul membrilor grupului, la

nivelul sistemelor cognitiv-intelectuale, orientativ-atitudinale, comportamental-

acționale de către comportamentul liderului.

Prezentăm câteva definiții ale leadership-ului ca fenomen de influență socială:

- ”Un complex fenomen psihosocial care implică acționarea într-o asemenea manieră a

psihicului individual sau colectiv încât să se obțină efectele psihosociale dorite,

favorabile, pozitive.”(Zlate, 2007)

- ”Leadership este o interacțiune între membrii unui grup. Liderii sunt agenți ai

schimbării, persoane ale căror acțiuni afectează alți oameni mai mult decât alte acțiuni.

Leadership-ul are loc atunci când un membru al grupului modifică motivația și

competențele celorlalți din grup.” (Bass, 1981).

- ”Leadership-ul este abilitatea unei persoane de a influența o altă persoană să acționeze

într-un mod dorit de prima persoană.” (Tosi, 1982).

- ”Leadership-ul este efectul total pe care îl poți avea asupra oamenilor și evenimentelor

din jurul tău. Efectul este propria ta influență.” (Schatz și Schatz, 1986).

- ”Leadership-ul a fost definit în diferite moduri. Cel mai consistent element de reținut

este că el implică procesul de influență între lider și adepții săi pentru a realiza

obiectivele grupului, organizației, societății.”(Hollander, 1985). Într-o altă revistă de

specialitate, autorul concluzionează: ”Leadership este un proces și o însușire. Procesul

de leadership este folosirea unei influențe noncoercitive pentru a direcționa și coordona

activitățile membrilor unui grup organizat cu scopul îndeplinirii obiectivelor grupului.

Ca însușire, leadership-ul constă într-un set de calități sau atribute caracteristice ale

celor percepuți de angajați ca folosind cu succes această influență.”

În urma unei analize critice asupra modelelor și definițiilor date leadership-ului, J.Rost

(1993) elaborează propria definiție, aducând o serie de explicații și argumente:

- ”Leadership-ul este o relație de influență între lideri și adepții lor care intenționează să

producă schimbări ce reflectă dezvoltarea scopurilor mutuale”. (J.Rost, 1993).

1.relația lider - adept (follower) se bazează pe influență, influențarea relațională fiind

multidirecțională iar influențarea comportamentului fiind noncoercitivă. Autorul

înțelege prin influență, ”un proces de folosire a persuasiunii pentru a avea un impact

asupra altor oameni într-o relație interpersonală” (Bell,1975, apud Rost,1993) și prin

persuasiune ”cu mult mai mult decât șarmul sau argumentele raționale.”

(Neustadt,1980, apud Rost,1993). J.Rost afirmă că: ”În timpul unui discurs rațional,

influența ca persuasiune implică reputație, prestigiu, personalitate, scopuri, statut,

conținutul mesajului, abilități interpersonale, de grup, autoritate sau lipsa ei, interacțiune

simbolică, percepție, motivație, gen, rasă, religie și alegeri, printre multe alte lucruri.

Numesc toate acestea resurse de putere. Influența nu vine din aer, ci de la oameni care

folosesc aceste resurse de putere pentru a persuada. Dacă convenim că leadershipul este

influență iar influența persuasiune, se degajă două consecințe: prima că relaționarea în

leadership este multidirecțională și a doua că influența este noncoercitivă.” (Rost,

1993). Aceasta presupune că relaționarea implică interacțiuni atât pe verticală,

orizontală, diagonală sau interacțiuni de tip circular: persuadarea se realizează

multidirecțional, nu doar de la lider la grup, ci și de la grup la lider, și între membrii

grupului. Relația de influență este noncoercitivă în sensul că nu se bazează pe acțiuni

dictatoriale ci pe comportamente de tip persuasiv, liber consimțite de membrii echipei

care aleg să rămână sau să părăsească grupul de lucru.

2.liderii și adepții lor realizează leadership-ul împreună, adepții sunt activi, într-un

număr relativ mic iar pattern-urile de influență sunt inegale. Se subliniază activismul

membrilor grupului care urmează liderul, pasivitatea neverificând relația de

interinfluență. Activismul acestora poate fi cuantificat pe un continuum, de la minimum

la maximum iar influența lor bazată pe propriile resurse de putere se manifestă în

determinarea executării activităților. Această paradigmă asupra leadership-ului

accentuează importanța adepților și a muncii lor în îndeplinirea obiectivelor misiunii,

leadership-ul fiind suma tuturor interacțiunilor între lider și membrii grupului iar liderul

este cel care exercită mai multă influență decât adepții săi.

3.Liderii și adepții lor urmăresc să producă schimbări reale adică, împreună sunt

determinați, motivați, hotărâți să realizeze anumite schimbări consistente și

transformative. Dorința nu este accidentală sau întâmplătoare ci deliberată și inițiată de

scop. Intenția trebuie demonstrată de acțiune și exprimată prin comunicare. Intențiile se

derulează la modul prezent, sunt relevate în procesul de influență prin folosirea

resurselor de putere în persuadarea celorlalți și presupun schimbări viitoare. Importante

sunt intențiile de schimbare și nu neapărat producerea lor. Schimbările pot fi realmente

produse ca rezultat al relaționării speciale pe care o presupune leadership-ul.

4. Liderii și discipolii lor dezvoltă scopuri mutuale și nu obiective în relaționarea de

influență noncoercitivă. Schimbările intenționate doar reflectă, nu realizează scopurile

iar scopurile mutuale devin scopuri comune în construirea unei viziuni comune sau unei

misiuni. Scopurile au sferă mai largă, mai holistică și mai integrată, sunt mai orientate

spre ceea ce oamenii cred în mod obișnuit despre o viziune sau o misiune și sunt adesea

operaționalizate în termeni calitativi. Ele permit dezvoltarea mutualității. Obiectivele,

pe de altă parte, sunt de obicei destul de specifice, mai segmentate și adesea prioritizate

și mai orientate spre ce gândesc oamenii în termeni cantitativi. Ele tind să fie mai fixe

și mai rigide. ”Leadership înseamnă mai mult cine suntem decât ceea ce facem,

înseamnă cultura organizației mai mult decât eficiența ei, înseamnă mai mult cum liderii

și adepții lor se integrează în comunitate decât cum își satisfac nevoile sau își realizează

dorințele la nivel individual sau în grup.” (Rost, 1993).

Rezumând semnificația acestor definiții ale leadership-ului din perspectivă psihosocială,

M.Zlate (2007) constată prezența a trei elemente esențiale ale actului conducerii: grupul,

influența și scopul. Leadership-ul este definit ca un raport psihosocial generat de o

multitudine de relații interpersonale, de cele mai multe ori directe, face to face, de tip

socio-emoțional sau indirecte, prin intermediari. Sunt relații interpersonale

intersubiective (de comunicare, de intercunoaştere, relaţii socioafective sau de

subordonare, de dependenţă etc.) care, organizându-se şi ierarhizându-se, dau naştere la

o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe

funcţionalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite „organizaţii clan-

destine" (Bernoux, 1981, apud. Zlate, 2007), se nasc în zonele de incertitudine din cauza

insuficienţei informaţiilor, ele dublează şi se substituie procedurilor prescrise, încearcă

să recupereze sau să anticipeze disfuncţionalităţile structurilor formale. Tot ca urmare a

interacţiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiţie, conflict, solidarizarea

membrilor, sub-gruparea lor, consensul şi coeziunea membrilor grupului) cu efecte

asupra planului psihocomportamental. În fine, interacţiunea duce şi la apariţia unor

structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi, prejudecăţi etc.) care

influenţează pozitiv sau negativ nu doar viaţa de grup, ci şi productivitatea muncii

grupului sau organizaţiei. A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te

raporta permanent la viaţa, interesele, năzuinţele, doleanţele, aspiraţiile lor, fie

individuale, fie de grup. Într-un fel, am putea spune că materia primă a conducerii sunt

oamenii, deoarece numai prin intermediul şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele

tehnice. (Zlate, 2007, p. 119).

1.1.2. Leadership - accepțiune psihoorganizațională

A defini leadership-ul din perspectivă psihoorganizațională înseamnă a cerceta

particularitățile acestuia în funcție de mai multe variabile: nivelul organizațional la care

se exercită această formă de comportament dinamic, structura organizațională,

complexitatea mediului înconjurător, parametrii culturali și societali.

S.J.Zaccaro (2001) , analizând consensul de definire a leadership-ului organizațional în

literatura de specialitate, a identificat elementele definitorii ale acestuia:

- leadership-ul organizațional implică procese și rezultate proxime (cum ar fi

angajamentul muncii) care contribuie la dezvoltarea și realizarea scopurilor

organizaționale.

- leadership-ul organizațional este identificat ca o aplicație a influenței nonrutiniere

asupra vieții organizaționale.

- influența liderului se realizează la nivelul proceselor cognitive, sociale și politice.

- leadership-ul organizațional depinde în mod inerent de caracteristicile și dinamicile

sistemului, de aceea nu poate fi definit decât contextual. (S.Zaccaro, 2001).

Scopurile organizaționale sunt operaționalizate ca o direcție orientativă pentru acțiunea

colectivă. Procesele de leadership sunt orientate pentru a defini, identifica sau translata

această direcție adepților (angajaților) și a facilita procesele organizaționale în obținerea

rezultatelor prin îndeplinirea acestor scopuri. Această abordare funcționalistă așează

leadership-ul la baza obținerii performanței colective adică succesul colectivității ca

întreg este un criteriu pentru eficiența leadership-ului. Pornind de la aceste aserțiuni,

Zaccaro și Klimoski (2001) au dezvoltat domeniul leadership-ului organizațional

introducând elemente esențiale: schimburile interpersonale și sociale, managementul

strategic, teoria sistemelor organizaționale, performanța și eficacitatea leadership-ului.

Alți autori au aprofundat particularitățile leadership-ului în context organizațional,

aducând noi precizări. Douglas McGregor, încă din 1969 considera conducerea ca fiind

”o formă dinamică de comportament care implică intrarea în acţiune a patru variabile de

bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale

subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le

realizează; mediul social, economic şi politic”. Așadar, lărgind sfera de investigație a

leadership-ului, autorul intuia relațiile complexe între diferite variabile implicate:

psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaționale.

Pe măsură ce cercetările empirice au adus date noi asupra eficientizării leadership-ului,

au proliferat și nuanțările teoretice în mediul academic. Yukl (1994) menține definirea

leadership-ului la noțiunea de influență, adăugând noi semnificații: ”procesele de

influenţare care afectează interpretarea evenimentelor de către angajaţi, alegerea

obiectivelor grupului sau organizaţiei, organizarea activităţii de muncă în vederea

atingerii obiectivelor, motivarea angajaţilor pentru realizarea scopurilor, menţinerea

unei relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca şi afişarea de suport de cooperare

pentru oamenii din afara grupului sau organizaţiei.”

Dintr-o perspectivă mai largă, psihosociologică, unii autori au introdus conceptul de

leadership în sfera puterii, fie personale, economice sau politice. Weiss (1986) afirma:

”leadership-ul se referă la administrarea executivă la nivel de vârf și la coaliția

dominantă a organizației, care este investită cu putere, statut și resurse pentru a

manipula, interpreta și negocia constrângeri și resurse în politică” sau Kanter (1983):

”leadership-ul este existența unor oameni cu putere pentru a-i mobiliza pe alții și a-i

constrânge.” G. Johns (1996) definește puterea în organizații ca fiind ”capacitatea de a

influența pe alții aflați într-o stare de dependență.” Autorul decelează între puterea

legitimă (puterea derivată din poziția sau postul unei persoane într-o organizație),

puterea de recompensare (puterea derivată din capacitatea de a produce efecte pozitive

și de a le preveni pe cele negative în interacțiunea sa cu ținta puterii), puterea de

coerciție (puterea derivată din folosirea pedepsei și amenințării), puterea de referință

(puterea derivată din atragerea simpatiei celorlalți) și puterea de expertiză (puterea

derivată din accesul la anumite informații sau a unei expertize apreciate în organizație).

Aline Fortin (2001) consideră organizația ”o rețea complexă de relații de putere, în care

fiecare membru își are locul său și unde se produc toate interacțiunile. Puterea se

exercită în mod constant, structura ei afectând toate schimburile....Diferența dintre

putere și influență este diferența dintre posibilitate și realizare. Puterea este influență

potențială iar influența, puterea în acțiune.” (p.372).

Subscriem punctului de vedere al cercetătorilor care nu confundă influența

noncoercitivă care definește relaționarea interpersonală în leadership cu puterea

dictatorială sau tirania liderului care își exercită puterea asupra celorlalți. În acest sens,

Forsyth (2009) susținea că ”deși leadership-ul este cu certitudine o formă de putere, nu

este caracterizat de putere asupra altora ci este o formă de putere împreună cu oamenii

și constă într-o relaționare reciprocă între un leader și adepții săi. Contrar credinței

populare, utilizarea manipulării, coerciției și dominației pentru a-i influența pe alții nu

este o cerință a leadership-ului. De fapt, indivizii care caută aprobarea grupului și se

străduiesc să acționeze în interesul celorlalți pot deveni ei înșiși lideri eficienți.”

Un alt punct de vedere interesant ne este oferit de Patrick J. Montana și Bruce H.

Charnov care consideră că tocmai abilitatea de a atinge și realiza puterea împiedică

leadership-ul să influențeze subordonații prin controlul asupra resurselor

organizaționale. ”Leaderul de succes folosește efectiv aceste puteri pentru a influența

angajații și este important pentru lideri să înțeleagă utilizarea puterii pentru întărirea

relaționării în leadership.” Cei doi autori disting mai multe tipuri de putere

organizațională:

- puterea legitimă cu referire la diferite tipuri sau poziții profesionale în cadrul unei

structuri organizaționale, asociate cu puterea. Aceste nivele de putere corespund

nivelelor ierarhice executive, cele superioare fiind încadrate de mai multă putere

comparativ cu cele inferioare;

- puterea de recompensă este puterea pe care o au cei care dețin poziții administrative,

motivând astfel angajații să obține rezultate performante în muncă;

- puterea de coerciție, cu referire la pârghiile de pedeapsă oferite de putere:

admonestare, suspendare, concediere;

- puterea de expertiză este deținută în baza capacităților personale: cunoștințe, abilități,

experiență. Aceasta face ca liderul sau managerul cu putere de expert saă aibă un rol

important în organizație.

- puterea charismei: liderul charismatic are o influență pozitivă asupra angajaților și

crează oportunități de influență interpersonală;

- puterea de referent este puterea câștigată prin asociere în sens de reprezentare;

- puterea de informație este deținută de persoana care are acces la informații importante

la momentul potrivit, necesare funcționării organizației.

Și în psihologia românească au existat preocupări privind leadership-ul în organizații.

Mihaela Vlăsceanu (1993) surprindea dinamismul, funcțiile și scopurile conducerii: ”

într-o formulare simplă vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare şi

coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit context

organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei, în scopul realizării

unor sarcini sau scopuri specifice" (p.24).

M.Zlate (2007) consideră că, în context organizațional, accentul cade pe leadership-ul

eficient adaptat la exigențele lumii moderne și pe complexitatea rolurilor liderului, adică

”la rolurile tradiționale ale leaderului (a organiza, a decide, a controla...) se adaugă,

dintr-o perspectivă organizațională, noi roluri: a negocia, a motiva, a integra.” (p.122).

1.1.3. Leadership: principii și atribute

În opinia lui Thomas Juli (2011), se pot descrie cinci principii importante și

intercorelate sub forma unei piramide funcționale care definesc leadership-ul și

obținerea rezultatelor performanțiale, anume:

1.Construirea viziunii (Build Vision) care presupune, în esență împărtășirea unor

scopuri, semnificații și viziuni comune despre direcția de urmat de lider și echipa sa în

obținerea progresului pe calea viziunii. Autorul consideră că o cheie importantă în acest

sens este aceea că oamenii au nevoie să se regăsească în această viziune în activitățile

lor zilnice, să li se ofere șansa de a se identifica cu această viziune comună. Oamenii

trebuie implicați să participe activ în construirea viziunii și transpunerea ei în realitate.

O viziune corectă asupra misiunii este fundamentul succesului acesteia. Următorul pas,

în opinia lui Juli, este formularea unor obiective specifice pentru planificarea,

conducerea, monitorizarea și finalizarea acivităților. Obiectivele nu trebuie să fie vagi ci

concrete, regăsibile în activitățile zilnice ale echipei, specifice pentru ceea ce trebuie

îndeplinit. Pe de altă parte, Juli atrage atenția că obiectivele nu trebuie să fie prea

detaliate pentru că ar putea inhiba creativitatea și inspirația. Așadar, ele trebuie să fie

relevante și sincrone cu viziunea și , mai ales, realizabile. ”Nu există nicio regulă care

să te ghideze. Uneori trebuie să te bazezi pe estimările membrilor echipei, alteori poți

lua o decizie bună bazându-te pe intuiție și pe propriile credințe.”

În opinia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească două caracteristici importante: să fie

măsurabile (evaluarea rezultatelor în comparație cu cerințele misiunii) și determinate în

timp (stabilirea termenelor pentru finalizarea misiunii). Obiectivele structurează

misiunea, marchează limitele rezultatelor dorite în domeniul de activitate.

Concluzionând, toate caracteristicile obiectivelor unei misiuni de succes - specifice,

măsurabile, realizabile, relevante și delimitate în timp - ajută la stabilirea limitelor

misiunii, la perseverența eforturilor, la concentrarea asupra scopurilor finale activității,

la creșterea motivației de a rezolva probleme și a genera soluții noi.

În continuare, Th. Juli operează distincții între atributele unui manager de proiect și a

unui lider de proiect. El afirmă că managerii de proiect pot accepta ceea ce li se oferă, ei

reacționează fără a ridica întrebări și gestionează proiectul în acord cu principiile și

constrângerile implicate. Liderii de proiect se asigură că direcția este definită și clară,

mergând dincolo de administrarea conștiincioasă a proiectului. ”Poți compara un lider

de proiect cu un comandant de navă. Comandanții de navă experimentați știu unde

trebuie să meargă. Ei au o misiune de îndeplinit. Ei nu vor părăsi portul până când

misiunea nu este clară și toate pregătirile pentru voiaj nu sunt complete. Este meseria și

responsabilitatea lor să conducă echipajul naval în direcția corectă. Desigur, ei nu pot

îndeplini misiunea singuri. Ei au nevoie să construiască și să aibă un echipaj funcțional

și unit. Fiecare membru al echipajului naval are un rol distinct. Funcționarea optimală a

echipei nu este suma acumulărilor individuale ale membrilor săi, de aceea trebuie să fie

clar stabilite așteptările pe care echipajul îl are de la ceilalți ți expectanțele celorlalți de

la membrii echipajului. Numai împreună cu echipajul poate comandantul navei să

navige și să îndeplinească misiunea. În cele din urmă, comandantul navei este

responsabil de direcția voiajului și cum comunică cu echipajul, asigurându-se că fiecare

marinar a înțeles direcția, adică viziunea misiunii. De aceea comandantul navei trebuie

să construiască viziunea, să construiască și să dezvolte o echipă performantă și să

asigure randamentul.” Aprofundând acest exemplu, autorul subliniază în continuare

responsabilitatea liderului și faptul că el este cel care ”dă socoteală” de reușita misiunii

atât în fața echipei cât și în fața superiorilor săi.

2.Creșterea și educarea colaborării (Nurture Collaboration) - colaborarea activă a unei

echipe performante este crucială în producerea de efecte sinergetice.

În opinia lui Juli (2011), un aspect important care contribuie la îndeplinirea cu succes a

misiunii este dezvoltarea unei echipe de muncă performante. Echipa de lucru evoluează

în formarea sa, parcurgând mai multe faze de dezvoltare: ”forming”(la începutul

misiunii se formează echipa și sunt distribuite rolurile și responsabilitățile fiecăruia),

”storming”(desfășurarea activităților cunoaște sincope, tensiuni, fie din insuficient

profesionalism, fie din neîndeplinirea rolurilor), ”norming”: (este momentul în care

liderul poate opera schimbări în ajustarea responsabilităților și rolurilor membrilor

echipei pentru a le adapta la schimbările mediului, adică ”omul potrivit la locul

potrivit”), ”performance”: (colaborarea în echipă devine mai ușoară, mai eficientă, sunt

vizibile efectele sinergetice ale echipei, echipa este cu mult mai mult decât suma

sarcinilor individuale de muncă). Regăsim această perspectivă și în The Guide to the

Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide): ”Construirea echipei este

un proces de ajutorare a unui grup compus din individualități, care are un scop comun,

să lucreze independent unul cu celălalt, cu liderul, cu beneficiarii externi și organizația.

Rezultatele unui leadership eficient și a construirii unei echipe performante se regăsesc

în echipa de muncă.” (Project Management Institute, 2008, p.418). De aici, decurge

responsabilitatea liderului de a iniția și facilita dezvoltarea echipei de muncă, bazându-

se pe colaborare ca esență a echipei de lucru și pe comunicare ca parte integrantă a

colaborării. ”Comunicarea deschisă este un factor critic de succes pentru colaborarea

efectivă. Dacă vrei să crești colaborarea în echipă la fiecare nivel de execuție, este

nevoie să începi cu tine însuți, să fii un model pentru ceilalți, să împarți informația

deschis, să dai și să accepți un feed-back deschis și constructiv, să lucrezi efectiv alături

de echipa ta. Trebuie să-ți realizezi slăbiciunea de a nu le știi pe toate și de a nu face

totul singur. Te bazezi pe ceilalți și le recunoști forța, de aceea ai încredere în expertiza

lor, nu vrei să-i micromanagerizezi pentru că ar fi contraproductiv. Responsabilitatea ta

ca lider este să te asiguri că adepții tăi își pot face meseria și să-i lași s-o facă mai ales

atunci când ei sunt mult mai talentați decât tine în activitățile lor particulare. Când tu și

echipa ta ați stabilit regulile de comunicare, tu trebuie să fi prima persoană care le

urmează. Gândește-te la echipă ca întreg, ca o unitate performantă de muncă și nu ca la

tine ca lider și un grup de individualități. Tu trebuie să fii un participant activ în

activitățile zilnice ale echipei tale, fiind un membru activ și un jucător în echipă, în

același timp.” (Juli, 2011).

Autorul consideră că primul pas care trebuie făcut în creșterea și educarea colaborării

este, încă de la început, dezvoltarea unei echipe cu activități de muncă normative (team

norming workshop). În acest scop, liderul are responsabilitatea să explice echipei

motivația, viziunea, obiectivele și scopul misiunii, eșalonarea în timp, interdependențele

și alte constrângeri. Apoi, să discute și să definească rolurile și responsabilitățile, să

stabilească regulile de comunicare inclusiv structurile înâlnirilor și mecanismele de

extindere, să dea socoteală membrilor echipei asupra motivațiilor sale personale, să se

refere și să folosească lecțiile deja învățate din alte misiuni sau echipe normative.

3.Promovarea performanței (Promote Performance) - liderul are responsabilitatea de a

crea un mediu care să promoveze performanța, atât la nivel individual cât și la nivelul

echipei ca întreg.

Th. Juli (2011, p.48) enunță câteva reguli prin aplicarea cărora liderul promovează

performanța:

- ”Fii un model! (Be a Role Model!)” - adică să conduci prin exemplul personal.

- ”Crează mediul potrivit promovării performanței! (Create the Right Environment)” -

referirea se face nu doar la spațiul fizic al locației ci, mai ales la cunoașterea

individualităților care formează echipa și a echipei ca totalitate (motivațiile, interesele și

atitudinile muncii lor zilnice).

Cităm din lucrarea autorului (p.48): ”Nu lucrăm cu mașini ci cu ființe umane! Poate

motivațiile lor sunt dragostea de muncă sau doar banii. Orice ar fi, încearcă să-i cunoști,

nu să-i controlezi ci să-i înțelegi, să-i iei în serios și să evaluezi motivațiile lor.

Motivațiile fiecărui membru al echipei dirijează munca zilnică și atitudinea față de ea.

Nu fă presupuneri, cunoaște-i, mai ales dacă echipa este multiculturală. Descoperă care

sunt nevoile individuale și ale echipei pentru a performa. Învață cum poți să-ți ajuți

echipa să performeze. Nu este posibil să le satisfaci toate nevoile, doar pe cele mai

importante care au impact asupra performanței. Comunică-le informațiile importante

care le afectează munca. Performanța muncii echipei înseamnă a te ajuta unul pe altul.”

- ”Împuternicește-ți echipa! (Empower Your Team)” - liderul oferă echipei puterea și

informațiile de care are nevoie pentru a îndeplini activitățile de muncă și a performa.

Th. Juli consideră că ”împuternicirea este opusul micromanagementului și leadership-

ului de nivel scăzut și se referă la încrederea în echipă. Liderul trebuie să învețe fiecare

membru al echipei cum să rezolve problemele în mod independent, având încredere în

forțele proprii și în puterea echipei, contribuind la colaborare și atingerea scopului

misiunii.” Autorul susține că împuternicirea echipei conduce la efectivitatea leadership-

ului ținând cont de două direcții importante: mai întâi aplicarea celor cinci principii

enunțate interdependente și intercorelate sub forma unei piramide funcționale și apoi

ajutorul pe care liderul îl oferă echipei ca grup și membrilor echipei ca individualități

pentru a deveni ei înșiși lideri și a contribui astfel la succesul misiunii. În altă ordine de

idei, este vorba despre libertatea de acțiune, despre împărtășirea informațiilor și puterii

necesare pentru realizarea scopurilor comune.

- ”Dezvoltă o abordare soluție - și - rezultate către probleme și riscuri! (Develop a

Solution - and - Results Towards Problems and Risks!)”. Juli (2011, p.49) admite că o

caracteristică importantă a echipelor performante este identificarea și analizarea

problemelor și riscurilor inerente și focalizarea pe soluții și rezultate, impunându-se

măsuri imediate de rezolvare și control. Această perspectivă oferă posibilitatea

membrilor echipei să fie proactivi, să aibă încredere în forțele proprii, să-și pună în

valoare abilitățile și competențele tehnice dar și cele psihosociale. Cităm: ”Ca lider, nu

vorbi prea mult despre probleme, greșeli, rezultate slabe. Este contraproductiv să găsești

un țap ispășitor, va scădea moralul echipei. În schimb, elaborează șansele și

perspectivele de viitor, atacă și rezolvă problemele împreună cu echipa.” (p.49)

- ”Încurajează competiția productivă! (Invite Productive Competition!)” -

competitivitatea ca formă a competițiilor interne în echipă poate ajuta îmbunătățirea

performanței prin stimularea creativității și inovației. ” Probele interne în echipajul

naval pot servi ca exemplu. Scopul acestor încercări este acela de a găsi cea mai bună

persoană pentru fiecare rol pe navă, care să asigure cea mai bună performanță a

echipajului. Cu alte cuvinte, probele nu se referă la performanța individuală ci la cea

mai bună performanță colectivă care să asigure cea mai bună soluție tehnică și

îndeplinirea misiunii în siguranță.” (p.50).

- ”Lasă lucrurile să se întâmple! (Let It Happen!)”- liderul, aidoma unui antrenor,

trebuie să investească echipa sa cu încredere și s-o lase să acționeze. ”Nu ai timp să

micromanagerizezi membrii echipei. Micromanagementul este adesea un semn de lipsă

de încredere și slabă planificare, adică slab leadership.” (p.51).

- ”Sărbătorește performanța! (Celebrate Performance!)” - rezultatele performanțiale

sunt rodul muncii individuale și de echipă ca întreg, ceea ce determină liderul să ”caute

acele comportamente care reflectă scopurile și valorile, dezvoltarea aptitudinilor și

munca de echipă și să recompenseze, recompenseze, recompenseze acele

comportamente.” (Blanchard et al., 2001, p. 190). Recompensele pot fi formale (creștere

salarială, promovare) sau informale (bucuria echipei la realizarea performanțelor,

încrederea acestora în ei înșiși că pot rezolva probleme insurmontabile.)

4. Cultivarea învățării (Cultivate Learning) - un lider eficient este acela care

construiește o echipă capabilă să învețe, mai ales din propriile greșeli, să creeze, să

inoveze, să exploreze noi posibilități de acțiune. În argumentarea principiilor de

leadership eficient, Juli (2011, p. 59) acord[ o mare importanță cultivării învățării în

echipa de lucru, cu atât mai mult cu cât mediul ambiant este incert și într-o continuă

schimbare. În aceste condiții, este nevoie de multă flexibilitate în ajustarea planurilor

inițiale, în crearea unei culturi a învățării fără ca membrii echipei să fie pedepsiți atunci

când greșesc, ci încurajați să invețe din greșeli și să genereze soluții alternative și

viabile. ”Dacă dorim să asigurăm o performanță durabilă trebuie să fim capabili să ne

adaptăm la schimbare. Liderul (antrenorul propriei echipe) evaluează alternativele,

schimbă rolul membrilor echipei și ajustează strategia pentru a compensa eventualele

deficiențe. Singura opțiune a echipei este să reacționeze la circumstanțele care se

schimbă.” (p. 60). Aceasta presupune ca atenția liderului să fie centrată nu doar pe

obiective ci și pe evaluarea potențialului psihofizic al oamenilor: oboseală, sănătate

fizică și mentală, echilibru emoțional, autocontrol. Aceasta conduce la un climat de

muncă stenic, cu atitudini pozitive și proactive, centrate pe situație și acțiune imediată,

stimulează creativitatea și inovația.

5. Îndeplinirea rezultatelor (Ensure Results) - liderul și echipa sa își asumă

responsabilitatea pentru realizarea rezultatelor ca efort al muncii întregii echipe.

Respectând celelalte principii enunțate mai sus, liderul orientează echipa spre

îndeplinirea obiectivelor misiunii, verificând realizarea în termenele de timp stabilite a

rezultatelor intermediare care să confirme viziunea și direcția corectă de finalizare. Mai

mult chiar, rezultatele intermediare scontate au efect pozitiv asupra moralului echipei,

motivației de realizare, spiritului de echipă unită, descriu unde este nevoie de

schimbare, de altă abordare, de îmbunătățire a strategiei de lucru.

Leadership Guide (U.S. Army, 1983), enumeră și descrie unsprezece principii de

leadership, elaborând și modalități practice de implementare a lor. Cităm din lucrarea

sus-menționată:

1.Cunoaște-te pe tine însuți și optimizează-te personal (Know yourself and seek self-

improvement) - a înțelege atributele ”a fi - a ști - a face”, adică a te dezvolta personal

permanent, accentuând asupra punctelor tari și a îmbunătăți punctele slabe, atât prin

exercițiul de autocunoaștere cât și prin învățarea socială generată de interacțiunile cu

ceilalți, cu experiențele de viață pe care le parcurgi. Optimizarea personală ca proces, se

desfășoară pe tot parcursul vieții conducând la formarea personalităților mature,

proactive, socializate.

2. Fii competent tehnic (Be technically proficient) - liderul trebuie să fie, mai înainte de

toate, un bun profesionist al domeniului pe care îl practică, într-o permanentă competiție

cu sine însuși.

3. Asumă-ți responsabilitatea pentru acțiunile tale (Seek responsability and take

responsability for your actions) - a tolera în egală măsură succesul ca și eșecul, a nu fi

extrapunitiv atribuind altora cauza eșecului, ci a analiza, a evalua corect situațiile și a

accepta noi provocări, fiind responsabil.

4. A lua decizii bune în timp util (Make sound and timely decisions) - a fi capabil de

rezolvare a problemelor care apar, a lua decizii corecte și utile, a utiliza corect

instrumentele de planificare.

5. Oferă modele (Set the example) - liderul însuși trebuie să fie un model pentru adepții

săi, să existe o reală concordanță între ceea ce comunică, gândește și face.

6. Cunoaște-ți oamenii și fii atent la starea lor de bine (Know your people and look out

for their well-being) - liderul trebuie să fie un bun cunoscător al naturii umane, să își

aloce timp pentru a cunoaște fiecare membru al echipei pe care o conduce, să manifeste

empatie și grijă față de aceștia.

7. Informează-ți echipa (Keep your workers informed) - liderul trebuie să fie un bun

comunicator, să utilizeze tehnici de comunicare eficiente pentru ca echipajul să

beneficieze în timp util de informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă.

8. Dezvoltă responsabilitatea membrilor echipajului (Develop a sense of responsability

in your workers) - liderul este cel care modelează personalitatea oamenilor din echipa

sa, stimulând formarea și dezvoltarea trăsăturilor pozitive de personalitate, inerente

îndeplinirii responsabilităților profesionale.

9. Asigură-te că sarcinile de muncă sunt înțelese, controlate și îndeplinite (Ensure that

tasks are understood, supervised and accomplished) - comunicarea autentică și

profesionalismul liderului induc claritate, obiectivitate, organizare, facilitând obținerea

rezultatelor.

10. Antrenează echipa (Train as a team) - liderul are rolul de a forma o echipă de

muncă performantă și a nu se opri doar la menținerea unui grup de oameni care execută

activități.

11.Utilizează maximal capabilitățile organizației (Use the full capabilities of your

organization) - obținerea performanțelor obligă liderul să dezvolte spiritul de echipă,

colaborarea, adică să formeze o echipă performanțială.

Aceiași lucrare (U.S. Army, oct.,1983) menționează apoi câteva dintre atributele

leadership-ului, plecând de la triada ”Be - Know - Do”. Le prezentăm în continuare:

1. Fii profesionist (BE a professional) - fii loial organizației, performează în activitate,

asumă-ți responsabilitățile.

2. Fii un profesionist care are bune trăsături de caracter (BE a professional who

possess good character traits): onestitate, competență, hotărâre, integritate, curaj,

imaginație...

3. Cunoaște cei patru factori ai leadership-ului (KNOW the four factors of leadership):

adept, leader, comunicare, situație.

4.Cunoaște-te pe tine însuți (KNOW yourself) - puncte forte și puncte slabe ale

personalității, cunoștințe, aptitudini.

5.Cunoaște natura umană (KNOW human nature): trebuințe, emoții, cum răspund

oamenii la stres.

6.Cunoaște-ți profesia (KNOW your job): fii competent și capabil să-i înveți și pe alții

cum să-și îndeplinească sarcinile.

7. Cunoaște-ți organizația (KNOW your organization): climat și cultură, lideri

informali.

8. Prevede direcția, viziunea (DO provide direction): stabilirea scopurilor, rezolvarea

problemelor, luarea deciziei, planificarea.

9. Implementează (DO implement): comunicând, coordonând, supraveghind, evaluând.

10. Motivează (DO motivate): dezvoltă moralul și spiritul de echipă, antrenează,

consiliază.

Alți autori (Kouzes & Posner, 1987), referindu-se la procesul leadership-ului eficient

(Great Leadership), identificau atribute comune pentru liderii de succes:

- ridică întrebări (evaluează critic) asupra procesului: mai întâi, găsește un proces despre

care tu ai convingerea că trebuie îmbunătățit.

- inspiră o viziune comună: împărtășește viziunea ta în cuvinte care pot fi înțelese de

adepții tăi.

- oferă posibilitatea celorlalți să acționeze: dă-le instrumentele și metodele de a rezolva

probleme.

- influențează calea de urmat: un manager le spune altora ce să facă, un lider le arată

altora ce este de făcut.

- încurajează emoția: împarte gloria cu adepții tăi, în timp ce păstrezi durerea doar în

inima ta. (1987, p.187).

Complexitatea extraordinară a fenomenului de leadership și abordarea sa

multidisciplinară au condus, mai ales la începutul cercetărilor empirice, la încercări de

elaborare a listelor exhaustive de atribute caracteristice liderului eficient. Desigur că

încercările au eșuat, modelul de leadership centrat exclusiv pe personalitatea liderului

fiind caduc și depășit ulterior de teorii și modele moderne, adaptate la realitatea deosebit

de complexă și dinamică. Așadar, teoria trăsăturilor, deși inadecvată realităților

moderne, accentuează asupra atributelor de personalitate ale liderului ca variabilă

esențială a eficienței leadership-ului, asupra căreia vom insista, în continuare, în

explicitarea modelelor explicativ - interpretative ale actului conducerii.

1.1.4. Leadership: Modele explicativ-interpretative. Sinteză.

Teoriile asupra leadership-ului sunt extrem de variate și numeroase în funcție de

domeniul de abordare și concepțiile teoretico-metodologice ale autorilor iar cercetările

empirice au încercat să identifice elemente esențiale ale leadership-ului care facilitează

sau inhibă eficiența sa. Dincolo de distincțiile conceptuale operate de aceste abordări,

există și o serie de elemente comune care permit asocierea sau gruparea lor,

condensându-se adevărate modele de leadership care își propun explicarea,

interpretarea, controlul, optimizarea și emiterea de predicții asupra leadership-ului.

O sistematizare sintetică și condensată ne este oferită de M. Zlate (2007, p. 160) care,

utilizând criteriul logicii științei și al istoricității, decelează următoarele trei modele:

1. modelul conducerii ca funcție a persoanei, ilustrat de teoriile personologice (Teoria

conducerii charismatice, Teoria trăsăturilor), teoriile comportamentiste (Teoria celor

două dimensiuni comportamentale, Teoriile continuumului comportamental) și teoriile

cognitive (Teoria normativă a luării deciziei, Teoria ”cale-scop”, Teoria atribuirii);

2. modelul conducerii ca funcție a situației, ilustrat în special de teoriile situaționale

primare (Teoria supunerii față de legea situației);

3. modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație, ilustrat de teoriile

contingenței (Teoria favorabilității situației de conducere, Teoria maturității

subordonaților) și teoriile interacțiunii sociale (Teoria legăturilor diadice verticale,

Teoria conducerii tranzacționale).

1. Modelul Leadership-ului ca funcţie a persoanei

Aşadar, în centrul activităţii de conducere este amplasată persoana care este făcută

răspunzătoare de tot ceea ce se întâmplă în actele de conducere. Este vorba despre

persoana interpretată în multe dintre ipostazele ei, cu însuşirile (trăsăturile) şi

comportamentele ei, cu diversele ei acte cognitive. Acest model este ilustrat de teoriile

personologice, de cele comportamentiste şi de cele cognitive. Omul este purtătorul

trăsăturilor de personalitate, indiferent dacă acestea sunt înnăscute sau dobândite; el este

iniţiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel care desfăşoară procese cognitive

complicate (ia decizii, stabileşte scopuri pentru subordonaţi, face atribuiri cauzale).

Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al

liderului, şi numai al lui.

Extrem de evidentă în cadrul acestui model este evoluţia înregistrată în modul de

concepere a persoanei umane, în cazul nostru, a liderului. Dacă la început se susţinea că

te naşti lider, şi nu devii, eşti predestinat să ajungi conducător prin polivalenţa

calităţilor, şi nu te formezi ca atare în cadrul relaţiilor sociale, cu timpul s-a trecut la

interpretarea mult mai nuanţată şi mai în acord cu descoperirile ştiinţei a fiinţei umane,

a devenirii ei ca personalitate. în vechile concepţii, conducătorul apărea ca un tip

invariabil înzestrat cu un anumit complex biopsihic care, cel mai adesea, se şlefuia de la

sine, automat. Cum această concepţie de esenţă biopsihologică genetică nu putea fi

eficientă în activitatea practică, ea este părăsită, cercetările orientându-se spre însuşirile

dobândite şi manifestate în conduite şi comportamente. Cu toate acestea, modelul nu şi-

a dovedit o utilitate prea mare, deoarece, deşi se centra pe aspecte din ce în ce mai

pertinente (comportamentul este mai mult decât o trăsătură, iar activitatea cognitivă mai

mult şi decât trăsăturile, şi decât comportamentele), rămânea cantonat în una sau alta

dintre ele. Probabil că o evoluţie spectaculoasă a modelului conducerii ca funcţie a

persoanei se va înregistra în momentul în care elementele lui componente vor fi

articulate şi sudate într-un tot unitar. Când trăsăturile de personalitate vor fi interpretate

ca provenind din exterior, din relaţiile şi contextele relaţional-situaţionale ale omului,

altfel spus ca interiorizări ale acestora, iar comportamentele vor fi considerate

exteriorizări şi obiectivări ale trăsăturilor sau ale actelor cognitive ale individului, abia

atunci se va fi realizat o imagine globală, unitară şi, totodată, extrem de funcţională. S-

ar crea astfel posibilitatea ca trăsăturile de personalitate să nu fie considerate doar

trăsături, ci adevărate competenţe, formate în activitate, câştigate în urma experienţelor

personale şi sociale traversate de individ.

„Plusurile" şi „minusurile" modelului conducerii ca funcţie a persoanei se înlănţuie într-

o cavalcadă ameninţătoare:

1) Centrarea pe persoana conducătorului arată importanţa liderului în activitatea de

conducere. Totodată, centrarea excesivă şi exclusivă pe lider (pe însuşirile şi

comportamentele lui) creează un vid înjurai acestuia, diminuându-se, în felul acesta,

posibilitatea lui de influenţare şi de feedback asupra propriei activităţi desfăşurate.

2) Modelul militează pentru necesitatea de a identifica trăsăturile şi comportamentele

liderilor de succes, ceea ce ar fi extraordinar de benefic, deoarece în felul acesta s-ar

rezolva problema formării trăsăturilor psihocomportamentale care asigură succesul în

activitatea de conducere. Din păcate, el se pierde în stabilirea unor liste interminabile de

trăsături şi chiar de comportamente, rareori aceleaşi în taxonomiile diferiţilor autori.

3) Modelul postulează ideea generoasă a existenţei unei relaţii cauzale între

trăsăturile/comportamentele liderului şi eficienţa activităţii sale. Numai că studiile

empirice au arătat că o asemenea corelaţie lipseşte de cele mai multe ori. Chiar atunci

când corelaţia există, ea este departe de a fi universală, dimpotrivă, variază de la o

situaţie la alta.

De exemplu, Halpin şi Winer, exponenţi ai Şcolii de la Ohio, au constatat că orientarea

spre oameni (consideraţia) asigură succesul conducătorilor (directorilor de şcoli), în

timp ce orientarea spre sarcină (structura de iniţiere) este mai utilă pentru piloţii

comandanţi de avioane (apud Hollander, 1971, pp. 616-617). Când între trăsătu-

rile/comportamentele liderului şi eficienţa conducerii au fost descoperite corelaţii

pozitive, ele presupuneau un număr de variabile atât de mare încât cu greu puteau fi

luate în considerare în programele de selecţie a liderilor (vezi Muchinsky, 2000, p. 501).

4) Se încearcă descoperirea sau formarea în practică a liderului complet, total, care să

deţină toate însuşirile asociate cu succesul în activitatea de conducere. Or, lucrul acesta

este de-a dreptul imposibil. O asemenea tendinţă este identificată şi astăzi. De pildă,

John C. Maxwell, enumera nu mai puţin de 21 de calităţi ale liderului de succes:

caracter, carismă, angajare, comunicare, competenţă, curaj, discernământ, concentrare,

generozitate, iniţiativă, ascultare, pasiune, atitudine, rezolvare de probleme, relaţii,

responsabilitate, siguranţă, anti-disciplină, servitute, învăţare, viziune (vezi Maxwell,

2002). Pe bună dreptate, cineva n-ar putea deţine toate aceste calităţi. Mai mult decât

atât, se pune întrebarea dacă acestea sunt necesare oricărui conducător, indiferent de

nivelul ierarhic la care se află sau indiferent de specificul organizaţiei în care lucrează.

Nici măcar ideea unei combinaţii de trăsături şi comportamente n-ar fi o soluţie. N-ar fi

exclus ca una şi aceeaşi „combinaţie" să conducă la succes un lider şi la eşec un altul.

Aceasta deoarece nu contează numai „combinaţia" în sine, ci şi modul de folosire sau

contextul în care se află.

Toate aceste aspecte au condus la apariţia unor atitudini contradictorii cu privire la

modelul conducerii ca funcţie a persoanei. Unii autori l-au preluat şi promovat, au

perseverat în a pune în centrul dezbaterilor şi cercetărilor persoana liderului,

consideraţia indispensabilă în actul conducerii, au făcut eforturi pentru a descoperi

trăsăturile sau comportamentele-cheie ale personalităţii care se asociază cu eficienţa

organizaţională. Alţii, dimpotrivă, l-au criticat, l-au minimalizat, în fine, au vorbit

despre „eşecul" lui. Fără îndoială că exagerările într-o direcţie sau alta sunt întotdeauna

păgubitoare în ştiinţă. După opinia noastră, modelul conducerii ca funcţie a persoanei a

fost un „rău necesar", în sensul că, pe de o parte, a atras atenţia asupra rolului

fundamental al persoanei în actul conducerii, iar, pe de altă parte, tocmai prin

exclusivismul său a orientat cercetările în alte direcţii mai profitabile.

2. Modelul Leadership-ului ca funcţie a situaţiei

Dacă persoana singură nu explică succesul liderului, atunci cine sau ce asigură

eficacitatea activităţii de conducere? s-au întrebat cercetătorii. Răspunsul oarecum firesc

a fost următorul: ceva care se află în afara persoanei, dincolo de ea, adică situaţia.

O nouă paradigmă, la fel de simplă ca anterioara, începe să se impună din ce în ce mai

mult:

Situaţia în care se află conducătorul, particularităţile ei devin protagoniştii proeminenţi

ai noii viziuni explicativ-interpretative a conducerii. Teoriile situaţionale, mai ales cele

primare, ilustrează din plin interpretarea conducerii ca funcţie a persoanei. Deplasarea

preocupărilor de la persoană la situaţie s-a datorat dezvoltării sociologiei şi psihologiei

sociale. Punctul de vedere situaţional, iniţiat şi introdus în psihologia socială de ceea ce

s-a numit „behaviorismul social" (E. Tolman), a fost preluat atât de neofreudism (E.

Fromm, K. Horney), cât şi de teoria „acţiunii sociale" (T. Parsons), care pun accentul pe

„mediul social" în care acţionează oameni, pe „situaţia" în care se află „actorul".

Trecerea în prim-plan a preocupărilor de cercetare a relaţiilor dintre oameni, a aşa-

numitei „psihologii de grup" a adus o nouă perspectivă şi în abordarea conducerii. Se

evidenţiază tot mai pregnant ideea că între conducător şi cei conduşi se stabilesc o

multitudine de relaţii, de tipuri şi intensităţi diferite, ceea ce va face ca fenomenul

conducerii să fie tocmai în funcţie de aceste relaţii şi de particularităţile situaţiei în care

ele se formează.

Modelul conducerii ca funcţie a situaţiei a declanşat o mare efervescenţă pe direcţia

caracterizării naturii situaţiilor de conducere, a stabilirii tipologiei lor, a evidenţierii

efectelor diferitelor tipuri de situaţii asupra conducerii. Situaţia concretă în care

acţionează liderul devine elementul cel mai mobil care diferenţiază grupurile între ele şi

chiar diferitele momente evolutive ale unuia şi aceluiaşi grup. Există astfel situaţii în

care conducerea constă în propria acţiune, dar şi altele - şi acestea sunt numeroase - în

care a conduce înseamnă „a-i face pe alţii să facă". Sunt apoi situaţiile organizate,

închegate, structurate, dirijate de norme şi legi bine stabilite şi situaţii mai puţin

organizate, chiar nestructurate, dirijate de elemente psihologice apărute spontan, ceea ce

face ca şi conducerea să capete particularităţi în funcţie de situaţiile formale, oficiale, şi

situaţiile informale, neoficiale. (Să ne gândim apoi la câte dificultăţi ar putea produce în

practică situaţia de ne-coincidenţă totală sau parţială, precum şi cea de conflict între cele

două tipuri de situaţii, aceasta reprezentând, de fapt, un alt tip de situaţie.) în viaţa unui

grup întâlnim apoi situaţiile obişnuite, banale, de răgaz, dar şi situaţiile de maximă

mobilizare, grave, dramatice. Apoi, unii conducători lucrează în condiţii de certitudine,

alţii în condiţii de incertitudine, fapt ce presupune o mulare a conducerii pe

particularităţile situaţiilor respective.

Iată câteva exemple care ne arată că omul trebuie raportat la situaţie, deoarece numai în

funcţie de particularităţile ei aceasta poate asigura succesul conducerii. Situaţia devine

cadrul fundamental care permite ca o anumită însuşire psihică, socială, culturală sau

psihosocială a persoanei să devină însuşire de conducător. O persoană care are o fire

dominatoare, autoritară şi-ar putea transforma această însuşire într-una de conducător,

în acea situaţie din viaţa grupului care „cere" cu necesitate „autoritate". Dar, pentru a se

menţine la conducerea grupului, el trebuie să renunţe la această însuşire în alte situaţii

care nu „cer" funcţionarea unei asemenea însuşiri. Modelul situaţional preconizează şi

susţine în felul acesta ideea că omul este un fel de marionetă, prizonier al situaţiei, un

instrument al ei, o „funcţie a situaţiei", care acţionează numai după împrejurări.

După cum remarcăm, punctul de vedere situaţional, deşi mai aproape de realitate,

păcătuieşte, la fel ca primul, printr-o serie de unilateralizări şi absolutizări. Astfel, dacă

în prima modalitate se absolutiza rolul interiorului, al laturii psihologice, în cea de a

doua se absolutizează rolul exteriorului, al situaţiilor exterioare persoanei.

Punctul de vedere situaţional a dus la neglijarea aproape totală a factorilor de

personalitate, la excluderea lor din procesul concret, real al conducerii. Jennings critică

situaţionismul pentru că subapreciază personalitatea şi pierde din vedere acel moment

când omul devine stăpân pe situaţie (Jennings, 1960, p. 15).

La rândul său, Jean Piaget aduce critici severe situaţionismului, deoarece acesta

consideră omul o „ladă goală" pe care o umple societatea, ignorându-se rolul

personalităţii. Apoi, lăsând la o parte faptul că adeseori situaţia este tratată într-o

manieră idealistă, ca o totalitate a stărilor psihice ale grupului, ale expectaţiilor şi

motivaţiilor membrilor grupurilor, modelul situaţional nu poate răspunde la două

întrebări:

1) de ce nu s-au descoperit trăsături care, fără să fie universale, să fie cel puţin comune

liderilor în mai mult de una sau două situaţii? (Gouldner, 1963, p. 99);

2) de ce se înregistrează deosebiri atât de mari între indivizii ce devin lideri în situaţii

similare ? (Neculau, 1977, p. 101).

Prima întrebare sugerează că aproape fiecare situaţie reclamă lideri noi, fapt infirmat de

practica socială; cea de a doua întrebare sugerează că, totuşi, situaţia nu determină în

exclusivitate comportamentul liderului şi că între situaţie şi comportamentul liderului se

interpun alţi factori (trăsăturile de personalitate) care, în corelaţie cu primii, pot amâna,

suspenda, devia, nuanţa comportamentul liderului, fapt confirmat de practica socială.

Această ultimă idee implică necesitatea revederii şi reevaluării bazelor generale

teoretice ale modelului situaţional asupra conducerii. în primul rând, omul nu este

numai o fiinţă biopsihologică precum în modelul personologic, dar nici numai o fiinţă

biosocială precum în modelul situaţional. Dimpotrivă, el este o fiinţă complexă

biopsihosocial-cul-turală ce trebuie privită şi analizată multilateral.

Conducerea trebuie să fie, de aceea, interpretată ca o funcţie a unei asemenea persoane

complexe. în al doilea rând, situaţia socială nu reprezintă doar o totalitate a psihologiilor

de grup, a expectaţiilor grupului, ci o totalitate de factori sociali, psihologici,

psihosociali, organizaţionali care numai împreună, ca urmare a interacţiunii lor, dau

naştere la ceea ce numim situaţia socială. De aceea, se impune ca leadership-ul să fie

tratat în raport cu o astfel de situaţie socială.

3. Modelul Leadership-ului ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie

Cum cele două modele anterioare erau antitetice, exclusiviste, într-un sens sau altul

(acceptarea rolului persoanei şi negarea rolului situaţiei şi, invers, postularea rolului

determinant al situaţiei şi ignorarea rolului persoanei), era firesc să se ajungă la

depăşirea lor prin considerarea relaţiei dintre cele două variabile. Noua paradigmă

integrează persoana şi situaţia într-un raport unitar:

Din perspectiva noului model al conducerii, numit şi modelul mixt, ilustrat foarte bine

de teoriile contingenţei şi de cele ale interacţiunii sociale, conducerea nu mai apare ca o

capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane

oriunde şi oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict

dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar ale „momentului".

Conducerea este în funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau, cum se spune în mod

curent, ea presupune „omul potrivit la locul potrivit".

În modelul mixt al conducerii, relaţia dintre persoană şi situaţie este foarte complexă.

Nu este vorba doar de o simplă adaptare a persoanei la situaţie, ci de structurarea,

stăpânirea şi transformarea situaţiei; nu de interpretarea persoanei în sine, ca tip

invariabil, ci ca produs al situaţiei, al relaţiilor sociale şi interpersonale care apar şi

funcţionează în cadrul ei, deci ca tip variabil, perfectibil; nu de exclusivitatea rolului

situaţiei sau al persoanei în determinarea comportamentului conducătorului, ci de

ponderarea acestor roluri în funcţie de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui

etc.; grupul poate oferi conducătorului scheme de acţiune, dar aduce cu sine şi o serie de

constrângeri ale comportamentului lui; grupul creează şeful sau se poate forma în jurul

şefului; la rândul său, conducătorul cercetează diverse situaţii din existenţa grupului,

extrage şi reţine asemănările, învaţă din eşecuri, controlează „situaţiile" grupului.

Diverse situaţii din viaţa grupului pot presupune o constanţă a comportamentului

liderului; altele, în limitele aceleiaşi constante, modificarea stilului de intervenţie. între

persoană şi situaţie se stabileşte şi acţionează, aşadar, o relaţie de unitate dialectică.

Modelul mixt de conducere are o serie de valenţe pozitive. Astfel, el aduce o

perspectivă mult mai complexă şi, totodată, mult mai realistă asupra interpretării ei,

ţinând seama de achiziţiile şi progresele recente ale unor discipline ştiinţifice. Apoi,

tezele general-teoretice de la care porneşte au în vedere ponderarea factorilor obiectivi

şi subiectivi în realizarea procesului social. în sfârşit, modelul se dovedeşte a fi viabil şi

din punct de vedere practic, fiind în acord cu realităţile sociale şi confirmat de viaţa

socială.

Totuşi, multe dintre cercetările ce au la bază modelul mixt al conducerii dispun şi de o

serie de limite. Astfel, unele dintre ele sunt efectuate pe grupuri artificiale, de laborator,

ceea ce îngreuiază posibilitatea transferării rezultatelor şi pe grupurile naturale ; de

asemenea, ele surprind, am putea spune „fotografiază", doar un moment din evoluţia

grupului, nu şi dinamica mai îndelungată a acestuia, cerută de nevoia realizării scopului.

Ceea ce se pierde cel mai adesea din vedere este faptul corelaţiei noi, superioare care se

realizează între trăsăturile de personalitate şi situaţie, nu doar ca urmare a evoluţiei

situaţiei, a schimbării ei permanente, ci şi ca urmare a evoluţiei a înseşi trăsăturilor de

personalitate. în genere, problema formării, a educabilităţii trăsăturilor de personalitate

scapă unor cercetări. Or, din acest punct de vedere, am putea considera că o persoană

pusă într-o situaţie de conducere, chiar dacă iniţial nu are o serie de trăsături personale

care s-o ajute să rezolve cu succes situaţia, şi le poate forma pe parcurs.

Aptitudinile reprezintă doar posibilităţi necesare procesului de conducere, dar, pentru ca

ele să devină realităţi, este necesară intervenţia procesului educativ-formativ. Un

asemenea proces este cu atât mai util cu cât avem de-a face cu aptitudini de conducere

care sunt prin esenţa lor de natură psihosocială, şi mai puţin psihologic-individuală. Or,

dacă acestea din urmă pot fi mai greu manevrate, dată fiind legătura lor foarte strânsă cu

disponibilităţile native ale individului, celelalte, fiind prin esenţa lor dobândite,

achiziţionate în timpul vieţii individului, şi mai puţin dependente de disponibilităţile

native, pot fi supuse influenţelor educative. Ele pot fi formate prin practică şi învăţare.

Deşi în modelul mixt al conducerii interacţiunea celor două categorii de elemente

rămâne hotărâtoare, în dinamica şi evoluţia lor, ele pot juca roluri diferite, ceea ce iarăşi

este frecvent trecut cu vederea. Astfel, uneori, situaţia poate fi elementul -„cheie",

declanşator în formarea unor trăsături personale, alteori, dimpotrivă, chiar trăsăturile

personale prezente pot genera o serie de situaţii.

Modelul mixt asupra conducerii ne obligă deci la interpretarea nuanţată a conducerii, Ia

considerarea celor două entităţi (persoana şi situaţia) ca aflându-se nu doar într-o simplă

interacţiune, ci într-o interacţiune dialectică având momente de unitate, continuitate, dar

şi momente de relativă discontinuitate şi contradicţie.

Cercetătorii sunt de părere că, în modelul mixt, nu este suficient să ne oprim la

constatarea interacţiunii dintre conducător, situaţie, cerinţele celor conduşi, ci este

absolut obligatoriu să se lămurească baza pe care ea se desfăşoară, să se descopere

geneza ei, dat fiind că factorii care se intercondiţionează nu au aceeaşi valoare.

„Trebuie menţionat caracterul primar al «situaţiei» (...ca o stare obiectivă a societăţii, a

clasei, a grupului social, ca o totalitate a necesităţilor lor, care constituie sursa activităţii,

motivaţia ei) faţă de calităţile subiective ale conducătorilor (care exercită, fireşte,

influenţa inversă asupra situaţiei) ; o asemenea abordare nu neagă, ci presupune

independenţa relativă a conducătorului” (Asin, 1971).

Personal, considerăm că modelul mixt al conducerii, epurat de o serie de limite şi

exagerări, este capabil de a explica în mai mare măsură, în mod corect, problematica

vastă şi complexă a conducerii. în acelaşi sens s-au pronunţat şi alţi cercetători de peste

hotare sau din ţară. Hollander considera încă din 1964 că eficienţa liderului depinde nu

numai de calităţile sale, ci şi de aşa-numitul „credit de idiosincrasie", adică de

încrederea pe care i-o acordă membrii grupului, în virtutea căreia el poate să-şi asume

responsabilităţi crescute (Hollander, 1964, capitolele 15 şi 20).

Maryla Zaleska este de părere că activitatea de conducere poate fi interpretată într-un

dublu sens : în calitate de relaţie (accentul căzând, în acest caz, pe gradul de influenţă

pe care un individ o exercită asupra altuia) şi în calitate de mijloc necesar realizării unor

scopuri sociale (constituind în acest sens un aspect al organizării grupului şi luând

forme diverse în funcţie de scopurile propuse şi de exigenţele impuse de situaţie)

(Zaleska, 1973, p. 110). Desigur că, şi într-un caz, şi în altul, interacţiunea dintre

persoană şi situaţie este hotărâtoare, deoarece gradul de influenţă a unei persoane

depinde nu doar de calităţile ei, ci şi de particularităţile grupului, la fel cum organizarea

grupului nu este numai în funcţie de natura scopurilor grupului, ci şi de capacităţile

organizatorice ale liderului.

La rândul lui, Adrian Neculau consideră că, în analiza oricărui tip de lider, important

este să se pornească de la natura grupului şi de la specificul situaţiei în care acesta

acţionează, deoarece numai atunci se va putea evalua calitatea conducerii prin

raportarea „ofertei" la „cerinţe", vor putea fi considerate dominantele comportamentale

ale unei persoane susceptibile să ocupe o poziţie de lider (Neculau, 1977, p. 138).

Putem considera deci că perspectivele de analiză deschise de modelul mixt al conducerii

sunt promiţătoare.

1.2. TIPOLOGII ALE PERSONALITĂŢII ŞI COMPORTAMENTE AFERENTE ALE LIDERILOR DE NAVE. STILURI DE LEADERSHIP. PERSONALITATEA LIDERULUI ŞI CONSTRUIREA EXCELENŢEI. FACTORI CARE RELEVĂ MODUL CUM COMPORTAMENTUL LIDERILOR AFECTEAZĂ RĂSPUNSUL SUBORDONAŢILOR;

În abordarea personalității liderului considerăm potrivită perspectiva sistemico-

psihosocială deoarece aceasta oferă posibilități explicativ-interpretative mult mai ample

și pertinente ale problematicii fenomenului de leadership. Ca ”unitate integrativă

superioară care servește drept cadru de referință pentru studiul și interpretarea diferitelor

dimensiuni ale sistemului psihic, ca sistem hipercomplex, probabilist, dinamic, deschis

ce presupune organizare ierarhică plurinivelară” (M.Golu, 2007), personalitatea

liderului nu constituie o entitate abstractă, în sine, ci personalitatea concretă, reală, așa

cum se manifestă ea în situațiile și conjuncturile sociale particulare de la bordul navei.

Rămânând la constituția tripartită a personalității: temperament, aptitudini și caracter, cu

centrare pe relațiile dintre aceste componente în raport cu propria finalitate și care

conduc la efecte diverse în plan psihocomportamental, ne vom limita în continuare, doar

la câteva note definitorii ale dimensiunilor personalității liderului .

1.2.1.Temperamentul - latura dinamico-energetică a personalității - se exprimă cel mai

pregnant în conduită și comportament, furnizând informații despre dinamismul

manifestărilor psihocomportamentale și, mai ales despre cantitatea de energie psihică

disponibilă și modul cum este consumată aceasta. Temperamentul ține de latura

formală, superficială a personalității, este doar forma ei de manifestare în orice situație,

colorează viața psihică, o amprentează, el nu exprimă conținutul vieții psihice.

Renumitul personolog G. Allport considera temperamentul ”fundamentul emoțional al

personalității”, subliniind astfel natura afectivo-reactivă a acestuia și faptul că

temperamentul nu are semnificație axiologică, nu dă valoare omului.. În această ordine

de idei, încă din 2006 M. Zlate afirma că ”temperamentul, ca structură psihică, deși larg

determinat genetic este, în expresia lui finală și mai ales funcțională, modelat de

condițiile socioculturale, existențiale ale individului. Influența ereditarului asupra

psihocomportamentalului nu este directă, ci mediată, filtrată de sociocultural.” (p. 367).

Condiționarea sa biologică directă și ereditară a determinat cercetări empirice,

tipologizări ale temperamentului, începând cu intuițiile din trecut ale lui Hyppocrate și

Galenus de la care se păstrează și acum denominările: coleric, sanguinic, flegmatic,

melancolic și continuând cu utilizarea de criterii diverse pentru a releva o serie de

tipologizări unidimensionale, multidimensionale, asupra cărora nu vom insista aici.

Neexistând temperamente pure, ci elemente în grade și proporții diferite din fiecare tip

temperamental, indiferent de taxonomie, mai importantă considerăm a fi ideea

profesionalizării temperamentului, a modului cum influențează activitatea liderilor,

atribuțiile, procedurile de lucru.

Fiind nespecific valoric în raport cu personalitatea, temperamentul extravert corelează

mai bine cu abilitățile de lider militar în sensul exprimării psihocomportamentale, al

potențialului sociorelațional crescut, lucrului în echipă, rapidității luării deciziilor,

psihotonusului pozitiv, optimismului, activismului, inițiativei.

1.2.2 Aptitudinile - latura instrumentală a personalității - reprezintă ”un complex de

procese și însușiri psihice individuale, structurate într-un mod original, care permite

efectuarea cu succes a anumitor activități.” (M.Zlate, 2006, p.371). Formarea unor

aptitudini corecte impune, pe de-o parte ca insușirile psihice să verifice anumite cerințe:

să fie individuale, diferențiatoare în planul randamentului activității, să asigure efectiv

realizarea unui nivel calitativ superior și finalitatea activității, să aibă un mare grad de

operaționalitate și eficiență, iar pe de altă parte să existe coincidența calitativă a

factorilor ereditari și a mediului sociocultural.

Raportat la personalitatea liderului, de mare relevanță sunt aptitudinile de conducere

care se originează psihosocial, activitatea de comandă apărând într-o dublă ipostază în

raport cu aptitudinile de leadership: ca sursă inepuizabilă de formare a lor dar și ca

mijloc de manifestare al acestora.

Dintre acestea, amintim câteva, relevante în majoritatea studiilor realizate asupra

liderului : capacitatea de relaționare - de a lucra cu oamenii, de a lucra în grup, de

formare și instruire a acestora, considerația față de subordonați, sociabilitatea,

senzitivitate la relațiile interpersonale, empatia, cooperarea și folosirea în mod creator a

avantajelor muncii colective, tendința de dominare, capacitatea de a motiva

subordonații, de a forma coeziunea echipajului, de a crea un climat de muncă

psihostenic, pozitiv.

Considerată aptitudine generală intelectuală, inteligența este un atribut al întregii

activități mintale rezultat din emergența organizării superioare a tuturor proceselor

psihice, inclusiv a celor afectiv-motivaționale și volitive. Ea presupune stabilirea de

relații între relații, având câteva caracteristici esențiale: capacitatea de a soluționa

situațiile noi, nefamiliare, apoi rapiditatea, suplețea, mobilitatea, flexibilitatea și nu în

ultimul rând adaptabilitatea adecvată și eficiența la împrejurări.

Creativitatea însă, ca aptitudine specială, ca forma cea mai înaltă a activității umane,

poate fi înțeleasă psihologic definind-o din perspective diferite: după produsul creator

(noutate, originalitate, valoare, utilitate socială sau societală), după procesualitatea pe

care o implică când creativitatea devine creație, considerând-o o potențialitate general

umană și, mai ales, o dimensiune complexă a personalității, influențată de o serie de

factori care o pot inhiba sau, dimpotrivă, stimula: factori interiori-structurali

(intelectuali, afectiv-motivaționali, personologici), factori socioculturali, psihosociali

sau socio-educaționali.

1.2.3. Caracterul - latura relațional-valorică și de autoreglaj a personalității -

desemnează ”un ansamblu închegat de atitudini și trăsături care determină o modalitate

relativ stabilă, constantă de orientare și raportare a subiectului la cei din jur, la sine

însuși, la activitatea desfășurată, la însăși societate, ca realitate socio-umană globală.”

(Zlate, 2006, p.385). Caracterul este considerat componenta esențială, ”nucleul”

personalității, el fiind cel care dă valoare omului, care are semnificație axiologică.

Prin funcțiile sale fundamental importante pentru personalitate: relațională, orientativ-

adaptativă, de mediere și filtrare și, mai ales, prin funcția sa reglatoare, caracterul

subordonează, controlează și integrează celelalte componente ale personalității prin

valorizarea și valorificarea maximală a acestora. Acesta este argumentul forte pentru

influențarea educativă a personalității studenților și formarea unor caractere care să

potențeze leadership-ul eficient.

1.2.4. Stiluri de Leadership

Stilul de leadership, ca variabilă personală a liderului dar și ca variabilă psihosocială,

cu rol esențial în funcționarea performanțială a echipajului, poate fi definit, dintr-o

perspectivă psihosocială ca fiind ”modul concret de jucare a unui rol, deci de

transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de

conducător” (Zlate, 2004, p.97) sau ca ”maniera în care sunt îndeplinite funcțiile

conducerii, modalitatea tipică de comportament a liderului față de membrii grupului”

(Sîntion, 2000, apud. Zlate, 2004).

Interpretat situațional, decelăm reunite unitar în stilul de leadership atât dimensiunea

atitudinal-motivațională cât și cea comportamentală deoarece, trăsăturile de

personalitate ale liderului pot fi înțelese ca interiorizări ale relațiilor și contextelor

relațional-situaționale impregnate de specificul muncii pe mare(sarcini de lucru, norme,

cutume, cultură...) iar comportamentele (atitudini) sale pot fi traduse ca exteriorizări și

obiectivări ale actelor psihocognitive. Clasificările stilurilor de leadership sunt extrem

de diverse, funcție de criteriile utilizate în descrierea lor. (ex: lider autoritar, democrat,

laissez-fair).

În fond, omul nu se naște cu personalitate ci devine personalitate, personalitatea nu este

o entitate imuabilă ci supusă evoluției, progresului, schimbării, ea putând fi modelată,

restructurată de mediul militar dinamic, formativ, corelativ cu stilul de conducere

dezirabil.

Stilul de leadership conține trăsături caracteriale prin excelență de origine socială care

prin educare caracterial-voluntară pot fi reechilibrate și accentuată predominența celor

pozitive dar și unele aptitudini ale marinarului, nu cele operațional-executive, ci cu

precădere cele psihosociale care pot fi influențate educativ la toate nivelele ierarhice.

Un rol fundamental și o responsabilitate majoră revin instituțiilor de învățământ

superior în formarea și modelarea personalității studenților - viitori lideri de nave

comerciale.

Cercetările asupra stilurilor de leadership au sistematizat tipologii variate ale acestora,

funcție de criteriul utilizat. Cercetarea clasică a lui Lewin (1967) identifică trei stiluri de

leadership, adevărate repere în domeniu la care s-au raportat și studiile ulterioare:

- stilul autoritar (autocratic), caracterizat de concentrarea puterii decizionale în mâna

liderului care exercită singur autoritatea;

- stilul democratic, în care puterea și responsabilitățile sunt ale liderului dar sunt

delegate și grupului, într-o manieră sau alta;

- stilul ”laissez-faire” (liber), caracterizat prin pasivitatea și neimplicarea liderului,

grupul fiind lăsat la voia întâmplării.

În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul

impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de

conducere, să nu fi ajuns şi la o clasificare a lor. De aceea, cred că găsirea unui criteriu

de ordonare şi grupare a lor este mai mult decât necesară. Noi preferăm să clasificăm

stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate în calcul de diverşi cercetători.

Sunt unele tipologii care, deşi pornesc de la mai multe activităţi ale conducătorului,

avantajează una dintre acestea, care devine astfel esenţială, fundamentală - acestea sunt

tipologiile pe care le numim unidimensionale.

Alte tipologii pornesc de la două sau trei dimensiuni considerate ca fiind determinante

în activitatea de conducere - acestea constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.

Cum în cadrul fiecăreia dintre aceste categorii există mai multe clasificări, ne vom opri

doar asupra celor pe care le considerăm reprezentative şi cu mare relevanţă pentru

activitatea practică.

1) Tipologii unidimensionale

Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională - prima şi din punct de vedere istoric -

este cea propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. White, încă din

1939. Deşi activităţile desfăşurate de un conducător în cadrul grupului sunt destul de

numeroase (stabilirea sarcinilor şi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea

grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor etc), ceea ce contează este

altceva, şi anume: cine ia decizia în legătură cu toate aceste activităţi ? ; cum este luată

decizia ? Decizia poate fi luată de conducător singur, de conducător împreună cu

membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din partea

conducătorului.

Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt

şi White le-au denumit autoritar, democrat, liber (laissez-faire).

2) Tipologii bidimensionale

Cea mai cunoscută şi răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este

cea elaborată de Robert R. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la

premisa că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt esenţiale - orientarea

conducătorilor spre producţie şi orientarea lor spre personal -, construiesc o grilă ce dă

posibilitatea evidenţierii diverselor stiluri de conducere. Ei imaginează două axe, una

verticală, care indică gradul de interes manifestat de conducător pentru problemele

umane, şi alta orizontală, ce indică gradul de interes manifestat de conducător pentru

producţie. Orientarea conducătorilor faţă de una sau alta dintre aceste două dimensiuni

variază de la valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea mai mare (9). Din

interacţiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere.

Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizează în funcţie de atitudinile şi

practicile pe care le manifestă conducătorii faţă de felul cum se realizează planificarea,

se execută munca, faţă de rezultat, disciplină, obiective, relaţiile dintre şefi şi

subordonaţi, atitudinea faţă de superiori şi subordonaţi, felul cum se realizează

comunicarea, atitudinea faţă de conflict, creativitate, angajare personală.

Iată cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularităţile lor:

a) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru producţie şi interes slab

pentru problemele umane. Se porneşte de la premisa că între imperativele producţiei şi

trebuinţele proprii personalului există o contradicţie inevitabilă, şi atunci, dacă unele

sunt satisfăcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest tip se

măsoară în termeni de producţie şi profit. Între şefi şi subordonaţi sunt relaţii de

autoritate, ascultare şi supunere; conducătorul tinde să se afirme prin rezultate; el

comandă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu

ţine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate, dacă are o idee

proprie sau o atitudine proprie se cramponează de ele, tinde să se afirme chiar dacă

relaţiile cu alţii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producţie;

comunică puţin cu subordonaţii, şi mai ales pentru a le transmite ordinele.

b)Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi interes

scăzut pentru problemele de producţie. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă

problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritm

agreabil de muncă; el încurajează spiritul colectiv pe direcţia realizării scopurilor

umane, urmăreşte obţinerea satisfacţiei personalului, care devine un scop în sine; caută

relaţiile care să dea satisfacţii totale; creează condiţii armonioase pentru personal, dar

riscă să împiedice eficacitatea organizaţiei; manifestă loialitate parţială şi superficială

faţă de organizaţie, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.

c) Stilul de leadership caracterizat prin interes slab atât pentru producţie, cât şi pentru

problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendinţe de

izolare faţă de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică în problemele de decizie,

evită formele de control, subordonaţii sunt consideraţi un „rău necesar" ; este orientat

spre sine însuşi, în grup participă rar la conversaţii, lasă personalul să se ocupe singur de

moralul său, tinde să evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupă mult de

sine, de viitorul său, este pasiv, îşi exprimă rar opiniile, de regulă este neutru, se

comportă ca o meduză plutitoare, se lasă purtat de valuri fără o direcţie anume, în poziţii

de conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra.

d)Stilul de leadership caracterizat prin interes moderat atât pentru producţie, cât şi

pentru problemele umane. Leaderul ce practică acest stil caută soluţii de echilibrare (de

compromis), obţine astfel o producţie acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o

bruscare a personalului; utilizează logica şi presiunea, evită extremele, strânge sugestii

de la toţi subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, încearcă să amâne, să motiveze

personalul, preferă contactele individuale, familiare, apreciază reuniunile de grup,

încearcă să obţină maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la

menţinerea şi crearea moralului orientat spre producţie, acordă atenţie atât organizării

formale, cât şi celei informate; în comunicare are rol de conciliator, este realist, încearcă

să găsească soluţiile aplicabile care dau satisfacţii parţiale, nu totale; nu favorizează

spiritul de creaţie, inovaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii.

e) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât

şi pentru problemele producţiei. Leaderul care practică acest stil obţine participarea

salariaţilor la exigenţele producţiei asociindu-i la elaborarea strategiei şi la definirea

condiţiilor de muncă; trebuinţa omului de a gândi, de a-şi folosi gândirea pentru a

produce ceva folositor, de a stabili relaţii sănătoase cu colegii şi cu superiorii este pusă

în slujba organizaţiei; specifice pentru el sunt înţelegerea şi definirea în comun a obiec-

tivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce şi controlează oamenii,

făcându-i să înţeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere ; greşeala apare din

neînţelegere, nu din rea-voinţă; stabileşte un moral ridicat, întreţine relaţii cu toţi

subordonaţii, consideră că problemele de comunicare sunt problemele de înţelegere

între oameni, face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, prin confruntări

directe, manifestă spirit creator, este motivat de trebuinţa de a participa şi colabora,

relaţiile cu alţii se caracterizează prin respect, încredere, ia decizii bune, fără a le

impune pe ale sale, promovează iniţiative, încrederea sa suscită entuziasm.

3) Tipologii tridimensionale

În elaborarea acestor tipologii se procedează în două moduri. Unii autori, pornind de la

tipologia bidimensională, mai adaugă încă o dimensiune şi obţin astfel o tipologie

tridimensională. Aşa au procedat, de exemplu, Blake şi Mouton care, în 1967, şi-au

revizuit grila managerială, adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 şi 9

referitoare la consistenţa sau profunzimea unui stil. Dacă sub influenţa unor situaţii

conflictuale conducătorul îşi schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial,

inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el îşi menţine stilul, în ciuda dificultăţilor şi pericolelor

situaţiei, înseamnă că stilul era puternic, profund.

Mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două stiluri:unul

paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancţiunile pentru

nesupunere) şi altul oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obţine avantaje

maxime pentru el însuşi).

Alţi autori procedează prin luarea în considerare de la început a unui număr de trei

dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere şi frecvent

citată în literatura de specialitate este tipologia construită de W.J. Reddin (1970).

La cele două dimensiuni, devenite de acum tradiţionale (orientarea spre sarcină şi

orientarea spre relaţiile umane), Redding adaugă o a treia dimensiune (orientarea spre

randament, spre productivitate, cu un cuvânt, spre eficienţă).

În viaţa practică, funcţionalitatea concretă a acestei dimensiuni este extrem de diversă.

Iată câteva situaţii tipice pe care le putem întâlni:

- leaderul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni; acesta

este cazul ideal, conducătorul de acest tip putând fi numit Realizatorul;

- leaderul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare ; el mai degrabă

încurcă, blochează realizarea scopurilor grupului şi organizaţiei; este un conducător

numit Negativul;

- leaderul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcină

(Autocratul); doar pe relaţiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate

(Birocratul);

- leaderul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din

combinaţia orientării spre relaţiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de

conducere fundamentale. Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi

eficiente în anumite situaţii şi ineficiente în alte situaţii, Reddin le corelează cu cea de-a

treia dimensiune - eficienţa - şi obţine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente şi

4 ineficiente.

De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât şi spre

relaţiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de situaţie.

Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre sarcină)

este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în

ei, şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la

aceştia sentimente de dependenţă şi le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de

conducător este numit promotor, celălalt misionar.

Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcină şi extrem de puţin pe relaţiile umane) este

eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziţii (tacite

sau manifeste) din partea oamenilor şi ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o

lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. Primul tip de conducător este numit

autoritar binevoitor, celălalt, autocrat.

Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile

umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi, semnificaţia respectării

regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi ineficient atunci când manifestă

pasivitate şi dezinteres. în primul caz, avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în

cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.

1.2.4.1.Evaluarea eficienţei stilurilor de Leadership

La o parcurgere fie şi sumară a literaturii de specialitate dedicate problematicii

stilurilor de leadership, ceea ce reţine atenţia este multitudinea şi varietatea

impresionantă a stilurilor de conducere. În aceste condiţii, o întrebare incitantă se ridică

imediat: care stil de conducere este mai eficient ? Răspunsul la această întrebare nu este,

după cum ar părea la prima vedere, deloc uşor de formulat.

Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborată de Lewin, Lippitt şi White sugerează

că stilul democrat ar fi mai eficient decât cel autoritar. Efectele practicării lor,

prezentate în secţiunea anterioară, susţin şi demonstrează această idee. Ne reamintim că

stilul de conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe când cel democrat

numai cu efecte pozitive, de unde concluzia că acesta din urmă este superior primului.

O asemenea concluzie a fost preluată şi perpetuată şi de alţi autori, ea continuând să fie

susţinută multă vreme. Chiar mai aproape de zilele noastre o găsim argumentată

teoretic. Superioritatea stilului de conducere democratic în opoziţie cu cel autoritar

apare cu multă evidentă în urma unor analize de tip comparativ.

Stilul democrat „creează raporturi optime de interacţiune între subiecţi şi sarcină,

rezolvarea problemelor apărând ca rezultat al propriei activităţi a subiecţilor", în timp ce

stilul autoritar „apare ca un sistem de comenzi şi ordine externe, care «astupă»

perspectiva muncii şi barează calea oricărei independenţe de acţiune". Dacă în primul

caz se induce subordonaţilor o motivaţie internă care dă posibilitatea stabilirii unor

relaţii pozitive atât cu sarcina de lucru, cât şi cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta,

încărcarea cu tensiune şi agresivitate, în cel de-al doilea caz se induce subordonaţilor o

motivaţie externă care permite interacţiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât există

prezenţa şi presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind

„deschişi" influenţelor perturbatoare din afară. Ca urmare a practicării stilului de

conducere democrat, se creează condiţii pentru a reuni într-un tot armonios eficienţa şi

climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere

autoritar, subordonaţii se încarcă de tensiuni emoţionale, devin agresivi, sunt gata

oricând să „migreze" din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficienţa şi atmosfera din

grup să apară o discrepanţă (Golu, 2004, pp. 204-205).

1.2.4.2 Tipuri de Leadership

1)Leadership-ul carismatic

Reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai mult abordat,

teoretizat şi explicat. Nu este vorba doar despre o revenire la vechea teorie carismatică a

conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explicaţii ca urmare a rezultatelor

cercetărilor empirice şi, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului

organizaţional. Chiar dacă unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea

carismatică (liderul de excepţie, situaţia de criză, misiunea salvatoare a liderului,

atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider, succesul repetat al liderului) sunt reluate

şi conservate în mai toate teoriile, noile concepţii diferă aproape radical de cele vechi

prin cel puţin două caracteristici. Pe de o parte, este vorba despre ponderea acordată

unuia sau altuia dintre elementele de mai sus, iar, pe de altă parte, despre gradul de

operaţionalizare a lor.

Astfel, dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o

avea liderul - de fapt, însuşirile şi calităţile de excepţie ale acestuia - în virtutea cărora el

obţinea rezultate şi succese remarcabile, mai recent în prim-plan trece atracţia resimţită

de subordonaţi faţă de lider. Aceasta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma

nemaifiind considerată aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci şi o

relaţie socială.

Noile concepţii - le avem în vedere pe cele radicale - susţin că nici nu este nevoie ca

liderii să deţină în mod real o serie de însuşiri deosebite, ci este suficient ca ei să fie

percepuţi ca posedând asemenea însuşiri. Aşadar, se trece la explicarea personalistă a

carismei, la explicarea ei atribuţională.

Carisma apare ca reprezentând o simplă atribuire, virtual fără legătură cu conduitele şi

comportamentele liderului. Chiar dacă un asemenea punct de vedere este extremist, el a

orientat cercetările de la simple inventare de însuşiri şi trăsături necesare liderului

carismatic sau care fac dintr-o persoană un lider carismatic, la studierea

comportamentelor conducătorilor, la observarea acestora şi abia apoi la interpretarea lor

ca exprimând calităţi carismatice. Jay A. Conger şi Rabindra N. Kanungo (1988) propun

chiar o schemă în care redau stadiile (etapele) evoluţiei liderului carismatic.

În primul stadiu, conducătorul evaluează atent statu-quo-ul pentru a vedea posibilităţile

de schimbare. El acordă o atenţie deosebită nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor

organizaţionale. în acelaşi timp, liderul caută sau chiar provoacă deficienţe stării

curente.

În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în discuţie

situaţia curentă şi care cumva corespunde nevoilor şi aspiraţiilor subordonaţilor. Pentru

a articula viziunea secundanţilor, importantă este controlarea impresiilor acestora. Aici

intră în joc retorica, încrederea în sine şi în ceilalţi. Este subliniată capacitatea noii

viziuni de a schimba starea actuală.

În cel de-al treilea stadiu, liderul îi face pe subordonaţi să realizeze noua viziune,

construieşte încrederea lor, îi motivează, lucrează mai ales cu cei care ar putea pune în

pericol realizarea noii viziuni.

În cel de-al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalţi, dă

exemple de autosacrificiu, expune cu ostentaţie o expertiză neconvenţională (Johns,

1998, pp. 312-313).

Subordonaţii percep nu numai comportamentele liderului, ci şi rezultatele obţinute de

acesta, aşa încât, atunci când fac atribuiri, ei se ghidează şi după rezultatele anterioare

ale liderului în obţinerea performanţelor răsunătoare. Cu cât acestea au fost mai

numeroase, cu atât atribuirea carismei va fi făcută mai uşor.

Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie să ne ducă cu gândul

la relativizarea şi, mai ales, la subiectivizarea excesivă a carismei. Personal, vedem în

acest punct de vedere o explicare mai nuanţată şi mai realistă a carismei prin

considerarea proceselor şi interacţiunilor sociale din cadrul grupurilor umane.

Nu trebuie pierdut din vedere faptul că leadership-ul este o relaţie complexă între con-

ducător şi conduşi în care contează nu atât fiecare componentă a relaţiei, cât mai ales

interacţiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii îşi influenţează subordonaţii,

ci şi invers: subordonaţii influenţează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea

subordonaţilor în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă

rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonaţi, atunci este foarte probabil ca

acel conducător să devină carismatic sau, cel puţin, să fie carismatic în ochii

subordonaţilor.

Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership-ului

carismatic, cercetările recente introduc şi susţin cu mai multă tărie ideea interacţiunii

complexe a factorilor care asigură succesul conducerii carismatice. Unul dintre cei mai

importanţi psihologi care susţin cu tărie interacţiunea componentelor leadership-ului

carismatic este Housse (1977).

În esenţă, teoria lui Housse aplicată mediilor organizaţionale combină trăsăturile

personale cu comportamentele liderului şi cu factorii situaţionali. După el, în leadership-

ul carismatic sunt implicate patru însuşiri personale ale liderului (dominanţa, încrederea

în sine, nevoia de influenţare a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului

sistem de idei şi credinţe) şi mai multe comportamente ale liderului menite a contribui

la crearea unor percepţii favorabile ale subordonaţilor (dintre acestea mai importante

sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice în faţa subordonaţilor, comunicarea

expectaţiilor/aşteptărilor înalte, exprimarea încrederii în posibilităţile subordonaţilor de

realizare a aşteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonaţilor).

Cu privire la momentul apariţiei leadership-ului carismatic, House crede că situaţiile

stresante, de incertitudine şi mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariţiei sau

atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic Housse include: creşterea

încrederii angajaţilor în corectitudinea ideilor, credinţelor conducătorului,

uniformizarea, omogenizarea credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului;

acceptarea necondiţionată a cerinţelor conducătorului; identificarea cu conducătorul ;

supunerea faţă de conducător; implicarea personal-emoţională a subordonaţilor în

realizarea obiectivului; creşterea sentimentului angajaţilor că vor fi capabili de a realiza

scopurile formulate.

Referitor la cel de-al doilea aspect, după care teoriile noi asupra conducerii carismatice

se diferenţiază de cele vechi - gradul de operaţionalizare a conceptelor vehiculate -,

precizăm că, dacă multă vreme conceptul de carismă era abordat doar dintr-o

perspectivă exclusiv teoretică, mai recent cercetătorii şi-au pus problema

operaţionalizării conceptului respectiv, descoperind o serie de comportamente obser-

vabile capabile a evidenţia prezenţa sau absenţa carismei. în acest scop au fost

construite diverse scări de diagnosticare a carismei.

Printre acestea enumerăm: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974); Test de

comunicare afectivă (Friedman, Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998); Chestionar de

orientare psihosocială (Romer, Gruder, Lizzandro, 1986) etc. etc.

Amintim în acest context operaţionalizarea conceptului de carismă făcută de Stroe

Marcus (2000) într-un instrument cu 50 de întrebări, a cărui aplicare permite

desprinderea a trei tipuri de comportamente carismatice (puternic carismatic, slab

carismatic, neutru carismatic) (Marcus, 2000, pp. 43-51).

Pe baza măsurătorilor sale, autorul reuşeşte să surprindă un stil carismatic, particularizat

prin: însuşiri afective (capacitatea de a comunica trăiri afective, automonitorizarea

conduitei afective, echilibrul afectiv); însuşiri cognitive (stilul cognitiv interpersonal,

percepţii sociale, imagine de sine); însuşiri relaţionale (empatie, extraversie, orientare

prosocială) (ibidem, pp. 108-109).

Leadership-ul carismatic a ridicat în psihologia organizaţional-managerială o serie de

întrebări, printre care mai importante ar fi cele de mai jos:

1) Care sunt factorii de personalitate consideraţi a fi potenţial importanţi în

obţinerea şi păstrarea carismei ?

Răspunsurile formulate de cercetători au fost, cum era, de altfel, de aşteptat, extrem de

diverse: caracteristici fizice - înfăţişare chipeşă, ochi pătrunzători, voce clară (Bryman,

1992); caracteristici psihice specifice persoanei liderului - încrederea în sine, nevoia de

putere, încrederea în propriile credinţe şi idealuri (House, Howell, 1992); caracteristici

aptitudinale - inteligenţă, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie şi elocinţă

(Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997, apud Den Hartog, Koopman, 2001, p. 174).

2) Există mai multe tipuri de lideri carismatici ?

La această întrebare s-a răspuns pozitiv, încercându-se totodată să se stabilească şi

diverse tipuri de asemenea lideri. Astfel, o tipologie împarte liderii carismatici în

personalizaţi şi socializaţi, primii fiind dominaţi de comportamente narcisiste şi

autoritare, de satisfacere a propriilor interese şi de exploatare a intereselor altora, iar

ceilalţi fiind dominaţi de comportamente egalitare, servind intereselor colective,

dezvoltându-i şi împuternicindu-i pe alţii (Howell, 1988). O altă tipologie distinge lideri

carismatici pozitivi şi negativi (Conger, 1990). Se operează apoi o diferenţiere între

liderul de viziune şi liderul legat de crize (Gibson et al., 1997, pp. 310-311; Den

Hartog, Koopman, 2001, pp. 175-176). După opinia noastră, asemenea diferenţieri sunt

realiste şi oportune. Din moment ce repartiţia şi ponderea elementelor componente ale

carismei sunt diferite de la un lider la altul, este şi firesc să apară tipuri de lideri

carismatici diferiţi, cu stiluri comportamentale specifice.

3) Se diferenţiază liderii carismatici de liderii noncarismatici ?

Răspunsul la această întrebare este unanim, toţi autori recunoscând existenţa unor

diferenţe marcante între cele două categorii de lideri. Conger şi Kanungo (1987) fac o

diferenţiere netă între liderii carismatici şi liderii non-carismatici după următoarele

criterii: relaţia cu statu-quo-ul; scopurile viitoare; expertiza şi sensibilitatea

environmentală; articulare ; putere; relaţia cu subordonaţii.

În principiu, cei doi autori consideră că liderii carismatici se caracterizează prin:

- sensibilitate faţă de constrângerile de mediu şi faţă de problemele subordonaţilor, ca

şi abilitate de a identifica deficienţe în starea de fapt;

- formularea unei viziuni idealizate şi utilizarea extensivă a deprinderilor de

coordonare şi de impresionare;

- folosirea unor mijloace inovatoare şi neconvenţionale pentru atingerea idealurilor,

precum şi utilizarea puterii personale pentru a-şi influenţa subordonaţii.

Alţi autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii carismatici

sunt mult mai performanţi decât liderii centraţi pe sarcini şi decât cei centraţi pe relaţii.

Mai mult, adepţii liderilor carismatici sunt mult mai productivi şi mult mai satisfăcuţi

decât adepţii liderilor orientaţi spre sarcină şi spre relaţii.

4) Comportamentele carismatice pot fi învăţate ?

Ideea posibilităţii de a învăţa comportamentele carismatice este îndrăzneaţă, ea fiind

subliniată de o serie de autori. De exemplu, autoarea citată anterior, Georgia K. Green,

arată că există chiar şcoli specializate care pregătesc oamenii de afaceri pentru a intra în

posesia însuşirilor sau trăsăturilor carismatice. Participanţii la asemenea programe sunt

învăţaţi cum să-şi fixeze contactul ochilor, cum să obţină un ton bun al vocii, cum să

alterneze mişcarea şi pauza cu postura relaxată şi calmă, dublată de o expresie facială

energică. „Ideea este interesantă nu doar sub aspect pragmatic, dar şi sub aspect teoretic

pentru că pune în discuţie putinţa de a valorifica prin antrenament dirijat unele

capacităţi specifice persoanei carismatice provenite din predispoziţii latente care se

valorifică eficient doar în cadrul relaţiilor sociale" (Marcus, 2000, p. 27).

2) Leadership-ul transformational

Leadership-ul transformational este o formă nouă de conducere atât de specifică

încât nu poate fi explicată prin nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat ca „o

nouă paradigmă" (Bass, 1990) sau ca o „nouă abordare a conducerii" (Bryman, 1992 ;

Sims, Lorenzi, 1992). O terminologie inedită pătrunde în sfera de interes a psihologiei.

Concepte precum transformare, inspiraţie, viziune, valori - legate de activitatea în sine

de conducere - sau altele ca transformational, carismatic - legate de persoana

conducătorului, în totală opoziţie cu noţiunile de management şi, mai ales, de manager -

sunt utilizate din ce în ce mai frecvent (Hunt, 1999).

Paternitatea noţiunii de leadership transformational este atribuită lui James MacGregor

Burns, care îl foloseşte în lucrarea sa Leadership din 1978. în anii '80 a început

fundamentarea teoretico-metodologică a noului tip de leadership (Bennis şi Nanus,

1985, prezintă patru strategii ale conducerii transformaţionale ; tot în 1985, Bernard

Bass elaborează şi un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce măsoară înclinaţia

liderului de a practica mai multă sau mai puţină conducere transformaţională), pentru ca

în anii '90 să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership-ului

transformational. Astfel, Tichy şi Devanna (1990) accentuează efectul de transformare

pe care liderii îl produc asupra oamenilor şi organizaţiilor; Den Hartog (1997) corelează

leadership-ul transformational cu angajamentul organizational; House, Delbecq, Taris

(1998) explică rolul liderilor transformaţionali în obţinerea unor performanţe uimitoare

în ceea ce priveşte fondarea şi dezvoltarea firmelor de succes.

În esenţă, leadership-ul transformational se opune conducerii tranzacţionale.

Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de

schimb bazat pe costuri şi beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite" între

conducători şi subordonaţi, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip

cost-beneficiu, centrându-se pe inspirarea subordonaţilor de către conducător de a

realiza performanţe peste standardele fixate.

Leadership-ul transformational presupune creşterea ataşamentului emoţional al

subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea

personală a subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi

traducerea ei în fapt.

Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează

conştiinţă şi acceptanţă între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi

motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale. In activitatea liderului

transformational, în prim-plan apare tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de

schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea

realizării acestora. „Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acţioneze, care îi

transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi ai

schimbării" (Bennis, Nanus, 2000, p. 15).

Se obţin, în final, două categorii de efecte : pe de o parte, transformarea angajaţilor,

concretizată în creşterea conştiinţei importanţei şi valorii rezultatelor expectate,

depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese, schimbarea şi extensia nevoilor

organizaţionale; pe de altă parte, transformarea organizaţiilor, exprimată în creşterea

eficienţei organizaţionale, sporirea capacităţilor adaptive şi transformativ-creative ale

organizaţiei.

Deşi la prima vedere conducerea transformaţională este opusă conducerii tranzacţionale,

în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea

transformaţională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacţionale.

Argumentul adus de ei este acela că leadership-ul transformational se construieşte pe cel

tranzacţional, şi nu invers.

Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce

diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca şi procesele prin

care conducătorii îşi motivează subordonaţii.

O analiză comparativă a leadership-ului tranzacţional şi transformational o întâlnim la o

serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale

conducerii tranzacţionale şi patru dimensiuni ale conducerii transformaţionale.

Dimensiunile conducerii tranzacţionale sunt următoarele:

- răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă

atins);

- conducerea prin excepţie (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost şi

standardele nu sunt atinse).

Dimensiunile conducerii transformaţionale sunt următoarele:

- influenţa idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi

încredere, creşte optimismul);

- inspiraţia (se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru

subordonaţi, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea

efortului);

- consideraţia individualizată (liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul

maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor ; prin intermediul ei se

leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizaţiei; se obţine prin mentorat,

coaching);

- stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi

reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte

capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea

subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă).

Cea de-a treia dimensiune a conducerii transformaţionale - consideraţia individualizată -

ar putea sugera suprapunerea ei peste dimensiunea numită tot astfel (consideraţie) de

reprezentanţii Şcolii de la Ohio.

Deşi cele două noţiuni sunt relaţionate, consideraţia individualizată se bazează pe

aspecte comportamentale opuse celor prevăzute de cercetătorii din Ohio State.

Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferenţierea comportamentelor

conducătorilor în raport cu particularităţile subordonaţilor, pe dezvoltarea angajaţilor, în

timp ce scalele vechi măsoară ideea liderului „ca băiat bun".

Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorităţii leadership-ului transformational în

raport cu cel tranzacţional şi chiar cu alte forme de leadership. Leadership-ul

transformaţional integrează în sine atât elemente ale leadership-ului tranzacţional, cât şi

ale celui carismatic. în fapt, ceea ce se desemnează prin noţiunea de influenţe idealizate

nu este altceva decât carisma.

Practicarea leadership-ului transformational are unele efecte pozitive extrem de

importante atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi.

Printre acestea, majoritatea autorilor enumera:

- ataşament ridicat şi încredere în lider;

- dorinţa de supunere faţă de lider;

- performanţe ridicate şi motivaţie puternică;

- creşterea coeziunii de grup;

- amplificarea credinţelor împărtăşite ;

- nivelul de conflict scăzut;

- grad mare de satisfacţie;

- angajarea în direcţia realizării scopurilor.

Există însă şi potenţiale efecte negative:

- pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de lider;

- slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi;

- accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional-impulsive;

- exacerbarea încrederii în sine ;

- dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea activităţilor.

Efectele pozitive şi negative ale leadership-ului transformaţional pot fi găsite în

nenumărate lucrări ( Conger, Kanungo, 1988 ; Conger, 1990, Den Hartog, 1995 ; Bass,

1997 ; Yukl, 1998, apud Den Hartog, Koopman, 2001, pp. 177-178).

Rămâne de văzut în ce tipuri de organizaţii şi, mai ales, în ce tipuri de situaţii

organizaţionale aplicarea leadership-ului transformaţional, ca, de altfel, şi a celui

carismatic va fi mai potrivită şi mai eficientă.

2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT- delimitări conceptuale

2.1. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT - IDENTIFICAREA NOŢIUNILOR, DIFERENŢIEREA CATEGORICĂ, POSTULAREA UNEI RELAŢII DE COINCIDENŢĂ PARŢIALĂ A SFERELOR CELOR DOUĂ NOŢIUNI

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei situaţii

tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management:

Prima dintre ele tinde să identifice cele două noţiuni. Sunt unii autori care utilizează

într-o manieră aleatorie cele două noţiuni, recurgând la una sau alta dintre ele în funcţie

de împrejurări, de context, dar fără intenţia expresă de a le diferenţia. Uneori, o noţiune

este folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbeşte despre una dintre ele, cealaltă

este pusă în paranteză. O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele

culturi în care nu există în limbă termeni distincţi care să denumească cele două

realităţi. Este şi cazul limbii române, unde leadership-ul şi managementul au fost

traduşi prin termenul de conducere.

A. Zaleznik (1977) se pare că este primul autor care a trasat o linie de demarcaţie

expresă între lideri şi manageri. într-un articol programatic intitulat Manageri şi lideri:

sunt ei diferiţi ?, recurgând la un sistem de criterii în funcţie de care se fac analiza şi

caracterizarea liderilor şi managerilor, el a ajuns la concluzia existenţei unor diferenţieri

majore între cele două categorii de conducători.

Unii autori, preluând diferenţierile provocative operate de Warren Bennis între

leadership şi management, le prezintă într-o manieră concisă, dar extrem de sugestivă:

liderii cuceresc contextul - acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianţei

care, uneori, par să conspire împotriva noastră şi sigur ne vor sufoca dacă le lăsăm -, în

timp ce managerii capitulează în faţa lui.

Managerii administrează; liderii inovează. Managerul este o copie; liderul este original.

Managerul menţine; liderul dezvoltă. Managerul se focalizează pe sisteme şi structură;

liderul se focalizează asupra oamenilor. Managerul se sprijină pe control; liderul inspiră

încredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o perspectivă pe termen

lung. Managerul întreabă „cum?" şi „când?" ; liderul întreabă „ce?" şi „de ce?".

Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă (Hersey, Blachard, Johnson, 2001,

p. 9).

Pe linia diferenţierilor dintre leadership şi management merg şi autorii francezi.

Leadership-ul presupune „dirijarea şi mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv

precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmează a o realiza, motivarea

subordonaţilor", pe când managementul cuprinde „ansamblul sarcinilor de conducere a

organizaţiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiţia sarcinilor,

controlul executării lor şi comunicarea)" (Levy-Leboyer, 2003, pp. 387-388).

Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit căreia diferenţa majoră dintre leadership

şi management constă în aceea că primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv,

imaginativ, anticipativ, pe când al doilea cu planul acţionai. Liderul este cel care

scrutează viitorul, stabileşte scopuri şi planuri de acţiune, managerul le transpune în

practică. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică şi

multilaterală, cu abilităţi psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaţionale, de

capacitatea de „a şti să facă" (savoir faire).

Leadership-ul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare şi antrenare în

activitate, iar managementul, exercitarea efectivă a unor funcţii. În fine, leadership-ul ar

fi ceea ce s-ar numi o „conducere psihologică", pe când managementul - o „conducere

administrativă".

Mintzberg, ducând opoziţia dintre leadership şi management la extrem, considera că

„managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadership-ul, un

concept-suport cultivat de academicieni şi foarte puţin înrudit cu orice practică".

Cea de-a treia situaţie tipică privitoare la leadership şi management este o situaţie

intermediară şi se interpune între primele două extreme. Ea stabileşte o relaţie ca de la

parte la întreg între cele două noţiuni.

Cei mai mulţi autori consideră că leadership-ul este o parte a managementului, chiar

partea lui esenţială, fundamentală. Originea acestui punct de vedere se află în lucrarea

lui Fayol care concepea conducerea (citeşte „leadership-ul" ! ) doar ca una dintre

componentele administraţiei generale (citeşte „managementul").

Mulţi alţi autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu, Schriesheim şi Kerr

(1977) vorbeau despre leadership ca despre un „subset al comportamentului

managerial", leadership-ul constituind doar una dintre modalităţile prin care

managementul asigură eficienţa organizaţională.

La fel, Jacques şi Clement (1991) arătau că esenţa ierarhiei manageriale se află în

rolurile managerului, care întotdeauna conţin, ca una dintre componentele majore,

leadership-ul. Un bun management, notau ei în continuare, include un competent

leadership ca o parte integrantă a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există.

Unui asemenea punct de vedere i se raliază şi autorii români. „Leadership-ul este o

componentă majoră a managementului" (Nicolescu, Verboncu, 1999, p. 513). Concluzia

care se degajă din această optică este următoarea: managementul este în primul rând,

leadership-ul în al doilea rând.

După opinia noastră, nici una dintre situaţiile tipice întâlnite în literatura de specialitate,

referitoare la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management, nu este

satisfăcătoare.

Prima (suprapunerea celor două noţiuni) conduce la ştergerea oricăror diferenţe dintre

ele, fapt inacceptabil, cu atât mai mult cu cât o analiză simplă şi chiar superficială a

conţinutului celor două noţiuni ca să nu mai menţionăm şi activităţile şi abilităţile

presupuse de fiecare demonstrează existenţa unor diferenţieri. Apoi, dacă cele două

fenomene sunt unul şi acelaşi lucru, nu s-ar justifica existenţa a două noţiuni în limbă

pentru a le denumi.

Cea de-a doua situaţie (opunerea noţiunilor respective) creează diferenţe artificiale,

„forţează" realitatea să se încadreze într-o serie de scheme logice prestabilite. A afirma,

aşa cum face Zaleznik, că liderii manifestă atitudini active faţă de scopuri, iar managerii

atitudini pasive, că unii sunt empatici, iar alţii nu, aceasta înseamnă a truca realitatea de

dragul argumentelor logice, a o forţa să se încadreze în şirul raţionamentelor prin

opoziţie. Diferenţierea şi opunerea celor două noţiuni ar putea prezenta cel mult un

interes academic, teoretic, orice diferenţiere contribuind la surprinderea specificului

fenomenelor analizate, cu condiţia ca aceste diferenţieri să nu fie absolute şi să nu

antreneze după ele moduri de gândire fixiste şi reducţioniste. Opunerea noţiunilor de

leadership şi management nu rezistă din punct de vedere pragmatic.

A treia situaţie, oarecum de compromis (relaţia de la parte la întreg), deşi la prima

vedere pare a fi mai acceptabilă este, în esenţă, la fel de neconcludentă. Ea presupune,

în subsidiar, tot suprapunerea conţi-nuturilor celor două noţiuni - e adevărat, parţială -

ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele (a leadership-ului atunci când

acesta este considerat parte a managementului şi, invers, a managementului când acesta

este parte componentă a leadership-ului).

Dacă nici una dintre cele trei situaţii tipice nu este acceptabilă, atunci care ar fi soluţia

optimă şi autentică ? Noi credem că o asemenea soluţie o constituie postularea unor

relaţii de coincidenţă parţială a sferelor celor două noţiuni. Aceasta ar însemna că

leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii, speci-

fice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente

comune, fapt care facilitează interacţiunea şi potenţarea lor reciprocă.

Argumentele de mai sus creionează trei situaţii tipice.

Una dintre ele este cea ideală, în care aceeaşi persoană ar trebui să realizeze integral şi

maximal atât funcţiile leadership-ului, cât şi pe cele ale managerului (situaţie probabil

greu, dacă nu chiar imposibil de întâlnit în practică). Cu toate acestea, ea face obiectul

reflecţiilor unor autori. Alain Kerjean a publicat nu demult (în 2002) o lucrare intitulată

Le manager leader (Managerul lider).

Pornind de la ideea că, în organizaţiile postindustriale fondate pe responsabilizare, rolul

managerului s-a schimbat, el militează pentru necesitatea ca acesta să-şi încorporeze în

sine trăsăturile liderului, devenind astfel un manager-lider. „Managerul este astăzi un

lider care are o viziune - el ştie unde vrea să ajungă şi unde trebuie să ajungă -, ştie să

comunice încrederea sa grupului şi să obţină adeziunea activă a tuturor la realizarea

obiectivelor" (Kerjean, 2002, p. 11) Managerul-lider, ne spune în continuare autorul,

„propune concomitent o reflecţie şi o acţiune. înainte de a acţiona este necesar să se

deschidă intelectual la idee..., să gândească şi să se comporte diferit, găsind motivaţia sa

în experienţele altora, în înţelegerea mediului, în convingerea că se poate obţine un

avantaj. Pentru a acţiona este bine să-şi vizualizeze scopul, drumul dezvoltării sale

profesionale şi plăcerea pe care o va găsi" (ibidem, p. 15). Astfel de descrieri duc relativ

uşor la supraevaluarea managerului-lider, la propunerea unor portrete idealizate ale

acestuia. Managerul-lider chiar este considerat de autorul citat ca fiind „managerul fără

limite".

Cea de-a doua situaţie, pe care am putea-o numi reală, este caracterizată prin faptul că o

persoană realizează mai pregnant activităţi de leadership decât de management sau

deţine mai degrabă calităţi de lider şi mai puţin calităţi de manager sau invers (situaţii

cu o mare frecvenţă în viaţa practică). în acest al doilea caz, vorbim de lideri care sunt

într-o oarecare măsură şi manageri şi de manageri care sunt într-o oarecare măsură şi

lideri. Nevoia îmbinării calităţilor de lider cu cele de manager devine din ce în ce mai

presantă. Mihaela Vlăsceanu arată că, deşi noţiunile de leadership şi management nu

sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. „Conducerea reprezintă un

ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă

fundamentul şi suportul activităţii de conducere... schimbările majore produse la nivel

social şi organizational în contextul societăţii contemporane revendică din ce în ce mai

mult necesitatea integrării şi armonizării cerinţelor şi elementelor specifice conducerii

eficiente cu cele caracteristice managementului" (Vlăsceanu, 2003, p. 290;).

În sfârşit, cea de-a treia situaţie este cea în care o persoană este numai lider, în timp ce o

alta este numai manager, ceea ce contează fiind calitatea sau puterea lor, precum şi

modul lor de asociere.

Putem desprinde patru cazuri ipotetice:

1) lider puternic - manager puternic ;

2) lider puternic - manager slab;

3) lider slab - manager puternic;

4) lider slab - manager slab.

2.2. MANAGEMENT - definire, funcţii, activităţi

Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informații mai semnificative

care aduc contribuții importante în definirea managementului.

Una dintre ele se referă la faptul că managementul presupune obținerea și

combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaționale

sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceeași finalitate. Din această

perspectivă, se insistă asupra naturii resurselor care urmează a fi obținute, combinate și

coordonate. Sunt prezentate și analizate patru categorii de resurse: materiale, umane,

financiare, informaționale. Se face totodată precizarea că se are în vedere realizarea

scopurilor primare ale organizației.

O a doua direcție de circumscriere a sferei și conținutului noțiunii de management

vizează precizarea ansamblului proceselor, acțiunilor, funcțiilor, care permite

coordonarea resurselor și realizarea scopurilor organizaționale. Primul care a precizat

funcțiile managementului a fost Henri Fayol (1916). După el, funcțiile managementului

sunt următoarele:

a) prevederea și planificarea ( examinarea viitorului și elaborarea planurilor de

acțiune);

b) organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);

c) conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor

subordonaților);

d) coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor

activităților și eforturilor);

e) controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și

standardelor fixate).

Majoritatea autorilor care au urmat au preluat, conservat și adâncit cele cinci funcții ale

managementului stabilite de Fayol.

Considerăm că una dintre cele mai extinse și profunde analize ale funcțiilor

managementului îi aparține lui Louis A. Allen (1958). Autorul american menține, pe de

o parte, cele cinci funcții stabilite de Fayol și, pe de altă parte, le „umple” de conținut.

Iată care sunt precizările sale:

- funcția de planificare (implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor,

programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor);

- funcția de organizare (are în vedere gruparea activităților de muncă, definirea și

delegarea autorității, stabilirea relațiilor de conducere);

- funcția de coordonare (presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de

execuție, integrarea intereselor);

- funcția de motivare (vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea,

participarea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concedierea);

- funcția de control (se centrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea

progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obținute, generarea unor acțiuni

corective).

Ne-am referit mai în detaliu asupra conținutului funcțiilor managementului, deoarece

considerăm că ele redau mai bine specificul noțiunii respective, precum și pentru că ele

se regăsesc aproape aidoma în cele mai multe lucrări dedicate managementului, chiar

dacă ușor diferite ca număr sau ca denumire.

De exemplu, Daft (1994) enumeră numai patru funcții ale managementului

(planificarea, organizarea, conducerea, controlul), altele (cum ar fi selecția personalului,

comunicarea, luarea deciziilor) fiind considerate adiționale pentru funcțiile primare.

Autorii români au preluat și ei această clasificare. Important este că toate aceste funcții

sunt incluse în definiția managementului. „Managementul este atingerea scopurilor

organizației într-o manieră eficientă și efectivă prin planificarea, organizarea,

conducerea și controlul resurselor”.

Reținem și ideea că, deși funcțiile managementului trebuie îndeplinite în orice

organizație, ele se diferențiază și se individualizează în funcție de nivelul ierarhic la

care este amplasat managerul și, mai ales, de specificul activității pe care acesta o

desfășoară. În funcție de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri:

- top managers (managerii superiori, de vârf, care au în subordine toate celelalte

niveluri ierarhice ale managementului organizației);

- middle managers (manageri de nivel mediu, care au în subordine atât executanți

direcți, cât și alți manageri);

- first managers (cei care lucrează direct cu executanții, neavând în subordine alți

manageri).

În funcție de specificul activității, există manageri financiari, operaționali, de marketing,

de resurse umane, de cercetare și dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri exercită

toate funcțiile managementului, dar diferențiat. De exemplu, așa-zișii top managers vor

acorda un timp mai îndelungat exercitării funcției de previziune decât managerii de

nivel mediu sau de primă linie.

3. CONVENŢII INTERNAŢIONALE MARITIME ŞI RECOMANDĂRI ALE LEGISLAŢIEI NAŢIONALE PRIVIND RESURSA UMANĂ LA BORDUL NAVELOR

Securitatea pe mare în scopul protecţiei membrilor echipajului ca şi a mediului

marin şi a regiunilor de coastă, constituie un element esenţial al politicii în materie de

transporturi maritime. Dimensiunea mondială a transportului maritim impune

dezvoltarea unor standarde de securitate cât mai unitare şi recunoscute pe plan mondial

de către IMO (Organizaţia Maritimă Internaţională).

Printre cele mai importante convenţii internaţionale se numără Convenţia pentru

prevenirea poluării de către nave (MARPOL), Maritime Labour Convention (MLC),

Convenţia pentru ocrotirea vieţii omeneşti pe mare (SOLAS), precum şi Convenţia

Internaţională privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetarea/atestarea şi

efectuarea serviciului de cart (STCW).

 În ultimul timp, printr-o serie de directive şi regulamente ale UE, standardele de

securitate în transporturile maritime s-au îmbunătăţit.

Adaptarea rapidă a dreptului comunitar la aceste convenţii de drept internaţional este un

obiectiv fundamental al politicii în materie de transporturi maritime a UE, inclusiv a

țării noastre.. În trecut, însă, nu toate măsurile IMO pentru îmbunătăţirea securităţii

navelor s-au dovedit suficiente. Din acest motiv, s-a dovedit la fel de necesară

participarea statelor membre, respectiv a Comunităţii, la dezvoltarea şi perfecţionarea

convenţiilor de drept internaţional, precum şi adoptarea unor măsuri complementare la

nivelul UE.

Deoarece securitatea pe mare este reglementată în principal prin norme internaţionale,

contribuţia Comunităţii constă în primul rând în introducerea acestor norme în legislaţia

ei, pentru a le da forţă juridică comunitară şi pentru a asigura aplicarea lor omogenă în

toate statele membre. În această privinţă, progrese notabile au fost înregistrate încă din

anii '90 cu privire la formarea navigatorilor, echipamentele de bord, securitatea navelor

de pasageri, managementul siguranţei feriboturilor de pasageri cu rampe de rulare,

securitatea navelor din serviciul de linie, înregistrarea persoanelor care călătoresc la

bordul navelor de pasageri, controlul statului de port, organisme cu rol de inspecţie şi

control al navelor (societăţi de clasificare), în practica comerțului și mai ales în

condițiile actuale ale dezvoltariimultilaterale a relațiilor economice dintre toate statele

lumii și ale intensificării fără precedent a transportului maritim de mărfuri, rolul

condițiilor economice și de ordin juridic generale și locale, a căpătat o importanță

hotărâtoare care guvernează, de fapt, atât buna desfășurare a relațiilor comerciale, cât și

perspectiva dezvoltării lor.

Concret, prin cadrul economic si juridic se ințeleg sistemele și ormele naționale și

internaționale, inclusiv regulile și uzanțele locale și portuare care reglementează

încheierea contractelor de transport maritim, stabilirea clauzelor și răspunderilor,

modalități de plată ale diferitelor operațiuni și criteriile de stabilire a tarifelor, taxelor,

penalizărilor. Practica transporturilor maritime în continuă dezvoltare a impus încă de

timpuriu elaborarea de reglementări economice și juridice cu caracter internațional

pentru facilitarea operațiunilor de angajare a navelor, asigurării expedițiilor maritime,

creării de documente privitoare la transportul maritim complete și de largă circulație.

Cadrul economic și juridic internațional al transportului maritim s-a realizat însă,

adeseori, în onflictul de interese dintre diferitele părți angajate în expediția maritimă.

Ansamblul convențiilor și altor instrumente internaționale care reglementează și

constituie cadrul juridic, economic internațional al transportului maritim poate să fie

divizat potrivit mai multor criterii, cum ar fi obiectul reglementării, un alt criteriu ar

putea fi ca-racterul de incidență directă sau indirectă asupra regimului juridic al

transporturilor maritime. În general, convențiile internaționale și alte instrumente

internaționale reglementând sau având incidență asupra transportului maritim, alcătuind

cadrul de reglementare al acestuia, pot fi împărțite în funcție de categoria la care se

referă: statutul navelor sau transportul maritim propriu-zis.

Cele mai importante Convenții IMO sunt:

- International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS), 1974,

- International Convention for the Prevention of Pollution from Ships, 1973, as

modified by the Protocol of 1978 relating thereto and by the Protocol of 1997(

MARPOL)

- International Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping

for Seafarers ( STCW ) as amended, including the 1995 and 2010 Manila Amendments.

- ILO Maritime Labour Convention, (MLC), 2006.

În iunie, 2010 o Conferință diplomatică la Manila a adoptat un set de amendamente la

Convenția Internațională din 1978 Training Certification and Watchkeeping for

Seafears - cunoscută pentru noi mai mult STCW Convention și Codul său asociat. Acest

instrument a fost descris ca unul dintre dei patru piloni al sistemului regulamentar

maritim global alături de altele: IMO Convention, SOLAS, MARPOL și ILO Maritime

Labour Convention. Amandamentele adoptate marchează prima mare revizie a

instrumentului din1995 care a revizuit complet Convenția originală STCW din 1978.

Industria de shipping depinde de marinari competenți, bine instruiți care să asigure

siguranța vieții pe mare, securitatea maritimă, eficiența navigației și protecția și

prezervarea environmentului maritim.

Convenția revizuită STCW își propune să promoveze standardele internaționale

necesare pentru institutele formatoare și formatori pentru a dezvolta mult-necesarele

abilități și competențe pentru marinarii de astăzi. (Koji Sekimizu, secretar general

IMO). Reviziile majore ale International Convention on Standards of Training,

Certification and Watchkeeping for Seafarers (STCW Convention) și Codul său asociat

intră în vigoare la 1 January 2012, cu cinci ani de tranziție până la 1 January 2017.

Cheia menținerii unui mediu de shipping sigur și oceane curate cade în responsabilitatea

marinarilor din lume competenți și profesioniști. Prevederile Convenției nu se aplică

doar marinarilor ci și deținătorilor de vapoare, instituțiilor de training și administrațiilor

maritime naționale. Convenția a fost adoptată de IMO în 1978 și amendată în 1995. În

2010, Manila, Filipine, a intenționat să includă toate schimbările agreate în legătură cu

noua tehnologie, inconsistențe, interpretări și prevederi depășite, decizie comună de a

armoniza amendamentele Convenției STCW cu prevederile din 2006 ILO Maritime

Labour Convention.

Dacă Convenția STCW din 1978 se centra pe cunoaștere teoretică, Convenția din 1995

accentuează ”practical skills” și competențe depinzând de cunoașterea teoretică,

amendamentele din iunie, 2010 accentuează pe competențele standard stabilite.

Convenția se aplică marinarilor de orice grad ierarhic pe navele comerciale înregistrate

sub steagul unei țări parte a Convenției. Termenul ”seagoing ships” include toate navele

comerciale angajate în voiaje domestice sau internaționale și nu se aplică navelor de

razboi, auxiliare sau neangajate în serviciul comercial. Amendamentele de la Manila au

scopul de a asigura că standardele globale necesare vor fi exersate, antrenate și vor

atesta marinarii să opereze pe nave cu tehnologie avansată în viitor.

Schimbări importante în fiecare capitol al Convenției și Codului includ următoarele:

-măsuri îmbunătățite pentru a preveni practicile frauduloase asociate cu certificate de

competență și întărirea procesului de evaluare prin monitorizare.

- cerințe revizuite pe ore de muncă și odihnă, noi prevederi pentru prevenirea drogurilor

și abuzului de alcool, la fel ca și updatarea standardelor legate de condiția fizică

medicală pentru marinari.

- noi cerințe legate de training în tehnologia modernă cum ar fi ECDIS.

- noi cerințe de training pentru conștientizarea mediului marin și training în leadership și

lucrul în echipă.

- traininguri noi și cerințe de certificare pentru ofițerii electromecanici. 

-  noi cerințe de training în securitate pentru asigurarea că marinarii sunt bine pregătiți

să se adapteze dacă nava este atacată de pirați. 

- introducerea unei metodologii moderne de training incluzând învățarea la distanță și

învățarea web-based.

Maritime Labour Convention, 2006, în vigoare din august, 2013, se referă la note

explicative pentru regulamente și Cod, minimum de cerințe pentru marinarii care

lucrează pe navă, condiții de angajare, acomodare - adaptare, facilitare recreațională,

hrană și catering, protejarea sănătății, îngrijire medicală, asistență socială și protecția

siguranței sociale, conformitate, acord și constrângere. Convenția cuprinde trei părți

diferite dar intercondiționate: Articole, Regulamente și Cod.

Convenția SOLAS în formele sale sucesive este în general legată de cele mai

importante tratate internaționale privind siguranța navelor comerciale. Prima versiune a

fost adoptată în 1914 ca răspuns la dezastrul Titanicului , a doua oară în 1929, a treia

oară în 1948, și a patra oară în 1960 iar ultima versiune în 1974, pentru a fi permanent

actualizată. Amendamentele au fost adoptate de Maritime Safety Committee  (MSC) și

sunt listate în MSC Resolutions. 

Principalul obiectiv al Convenției SOLAS este să specifice standardele minime pentru

construcția, echipamentele și operațiile navelor, compatibile cu siguranța lor. Statele

afiliate la Convenție au responsabilitatea de a asigura navele sub steagul lor, potrivit cu

cerințele sale și un număr de atestate sunt prescrise în Convenție ca dovadă a

îndeplinirii lor. Controlul proviziilor permite, de asemenea, Contracting Governments

să inspecteze navele altor Contracting States dacă există suspiciuni clare că nava și

echipamentul nu corespund substanțial cu cerințele Convenției - această procedură este

cunoscută ca port State control.

Actuala Convenție SOLAS include Articole care prescriu obligații generale,

amendamente procedurale, urmărite în Anexa împărțită în 12 capitole, printre care:

protecția, detecția și extincția focului, aplicații și pregătiri pentru salvarea vieții pe mare

(LSA), radiocomunicatii (GMDSS), siguranța navigației, tipuri de cargo, transportul

mărfurilor periculoase, managementul operațiilor în siguranță a navelor, măsuri de

siguranță pentru ambarcațiuni rapide, măsuri speciale pentru a crește siguranța

maritimă, măsuri speciale pentru a crește securitatea maritimă.

Convenția Internațională de prevenire a poluării de către nave (MARPOL) este

principala convenție internațională care acoperă prevenirea poluării mediului marin de

către nave din cauze operaționale sau acidentale.

Convenția MARPOL a fost adoptată în 2 Noiembrie, 1973 de IMO. Protocolul din

1978 a fost adoptat ca răspuns la revărsarea accidentală a tancurilor din 1976-1977. În

1997, a fost adoptat Protocolul pentru a amenda Convenția și o nouă Anexă VI a fost

adăugată care a intrat în vigoare în 19 Mai, 2005. MARPOL a fost updatat cu

amendamente de-a lungul timpului.  Convenția include reglementări menite să prevină

și să minimizeze poluarea produsă de vapoare - atât poluarea accidentală cât și cea

datorată operațiilor de rutină - și include în mod curent șase anexe tehnice cu control

strict asupra descărcărilor operaționale.

Prevederi funcţionale pentru sistemul de management al siguranţei conform Codului I.S.M. Politica, responsabilităţi, resurse, planuri pentru operaţiuni, raportare şi analiză, întreţinerea navei, documente, verificare şi certificare

1. Prevederi funcţionale pentru sistemul de management al siguranţei

Fiecare companie trebuie sa elaboreze, sa pună în aplicare şi sa menţină un sistem de

management al siguranţei care sa includă următoarele cerinţe funcţionale:

(1) o politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului;

(2) instrucţiuni şi proceduri pentru asigurarea exploatării în siguranţa a navelor şi a

protecţiei mediului marin în conformitate cu reglementările internaţionale relevante şi

cu legislaţia statului de pavilion;

(3) niveluri de autoritate definite şi linii de comunicaţie care sa permită comunicarea

intre membrii personalului de la bord şi intre aceştia şi personalul de la ţărm;

(4) proceduri pentru raportarea accidentelor şi a nonconformităţilor faţă de prevederile

acestui cod;

(5) proceduri de pregătire şi de intervenţie pentru a face fata situaţiilor de urgenta;

(6) proceduri pentru audituri interne şi de control al managementului.

2. Politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului

2.1. Compania trebuie sa stabilească o politica în domeniul siguranţei şi al protecţiei

mediului care sa prezinte modul de realizare a obiectivelor menţionate în paragraful 1.2.

2.2. Compania trebuie sa asigure punerea în aplicare şi menţinerea acestei politici la

toate nivelurile organizatorice, atât la bordul navelor, cat şi la ţărm.

3. Responsabilităţile şi autoritatea companiei

3.1. În cazul în care entitatea responsabila pentru exploatarea navei este diferita de

armator, armatorul trebuie sa transmită administraţiei numele complet şi detaliile acestei

entităţi.

3.2. Compania trebuie sa definească şi sa stabilească, în scris, responsabilitatea,

autoritatea şi relaţiile reciproce dintre toate persoanele însărcinate cu conducerea,

executarea şi verificarea activităţilor legate de siguranţa şi de prevenirea poluării sau

având incidenţă asupra lor.

3.3. Compania răspunde de asigurarea resurselor adecvate şi a suportului corespunzător

de la ţărm, în scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate sa-şi

îndeplinească funcţiile lor.

4. Persoana desemnata (persoanele desemnate)

Pentru garantarea exploatării în siguranţa a fiecărei nave şi pentru asigurarea legăturii

dintre companie şi persoanele de la bord, fiecare companie trebuie sa desemneze, după

caz, o persoana sau mai multe persoane de la ţărm, care sa aibă acces direct la nivelul

cel mai înalt al conducerii. Responsabilitatea şi autoritatea persoanei sau a persoanelor

desemnate trebuie sa includă supravegherea aspectelor de exploatare a fiecărei nave,

legate de siguranţa şi de prevenirea poluării şi sa asigure alocarea resurselor adecvate şi

a suportului corespunzător de la ţărm, în funcţie de necesitaţi.

5. Responsabilităţile şi autoritatea comandantului

5.1. Compania trebuie sa definească în mod clar şi sa stabilească, în scris,

responsabilitatea comandantului cu privire la:

(1) punerea în aplicare a politicii companiei în domeniul siguranţei şi al protecţiei

mediului;

(2) motivarea echipajului pentru aplicarea acestei politici;

(3) întocmirea ordinelor şi instrucţiunilor corespunzătoare în mod clar şi simplu;

(4) verificarea respectării cerinţelor specifice; şi

(5) analizarea sistemului de management al siguranţei şi raportarea deficientelor

acestuia direcţiunii de la ţărm.

5.2. Compania trebuie sa se asigure ca sistemul de management al siguranţei, în vigoare

la bordul navei, subliniază în mod expres autoritatea comandantului. Compania trebuie

sa precizeze în sistemul de management al siguranţei ca autoritatea suprema aparţine

comandantului şi ca el are responsabilitatea de a lua decizii referitoare la siguranţa şi la

prevenirea poluării şi de a cere asistenta companiei, daca aceasta este necesara.

6. Resurse şi personal

6.1. Compania trebuie sa se asigure, în privinţa comandantului, ca acesta:

(1 ) deţine calificarea necesara pentru comanda navei;

(2) cunoaşte perfect sistemul de management al siguranţei companiei; şi

(3) beneficiază de sprijinul necesar pentru executarea în siguranţa a sarcinilor sale.

6.2. Compania trebuie sa se asigure ca fiecare nava dispune de un personal navigant

calificat şi brevetat, având aptitudinile, din punct de vedere medical, cerute de

prescripţiile internaţionale şi naţionale relevante.

6.3. Compania trebuie sa stabilească proceduri, cu scopul de a se asigura ca personalul

nou şi personalul transferat în funcţii noi, legate de siguranţa şi de protecţia mediului,

primesc instructajul necesar pentru executarea sarcinilor lor.

Instrucţiunile care sunt esenţial a fi date înainte de îmbarcare trebuie identificate,

stabilite în scris şi transmise

6.4. Compania trebuie sa se asigure ca întreg personalul care este implicat în cadrul

sistemului de management al siguranţei companiei are un nivel adecvat de înţelegere a

regulilor, reglementarilor, codurilor şi liniilor directoare pertinente.

6.5. Compania trebuie sa stabilească şi sa menţină proceduri care sa permită

identificarea oricărei instruiri ce poate fi necesara pentru punerea în aplicare a

sistemului de management al siguranţei şi sa se asigure ca aceasta instruire este

efectuata de întreg personalul implicat.

6.6. Compania trebuie sa stabilească proceduri care sa asigure ca personalul navei

primeşte informaţiile relevante privind sistemul de management al siguranţei în limba

de lucru sau în limbile interese de acesta.

6.7. Compania trebuie sa se asigure ca membrii personalului navei sunt capabili sa

comunice eficient intre ei la executarea sarcinilor legate de sistemul de management al

siguranţei.

7. Elaborarea planurilor pentru operaţiunile de la bordul navei

Compania trebuie sa stabilească procedurile de întocmire de planuri şi instrucţiuni

pentru operaţiunile principale la bordul navei privind siguranţa navei şi prevenirea

poluării. Diferitele sarcini implicate de aceasta trebuie definite şi repartizate unui

personal calificat.

8. Pregătirea pentru situaţii de urgenţă

8.1. Compania trebuie sa stabilească proceduri pentru identificarea şi descrierea

situaţiilor de urgenta ce pot surveni la bordul navelor, precum şi masurile ce trebuie

luate pentru a face fata acestora.

8.2. Compania trebuie sa stabilească programe de exerciţii de pregătire a masurilor ce

trebuie luate în caz de urgenta.

8.3. Sistemul de management al siguranţei trebuie sa prevadă masuri adecvate care sa

asigure ca prin modul sau de organizare compania este capabila sa facă fata, în orice

moment, la pericolele, accidentele şi situaţiile de urgenta ce ar putea surveni la navele

sale.

9. Raportarea şi analiza nonconformităţilor, a accidentelor şi a situaţiilor potenţial

periculoase

9.1. Sistemul de management al siguranţei trebuie sa includă proceduri care sa asigure

ca nonconformităţile, accidentele şi situaţiile potenţial periculoase sunt raportate

companiei şi ca sunt cercetate şi analizate în scopul îmbunătăţirii siguranţei şi prevenirii

poluării.

9.2. Compania trebuie sa stabilească proceduri pentru punerea în aplicare a masurilor

corective.

12.2. Compania trebuie sa evalueze periodic eficienta sistemului de management al

siguranţei şi, daca este necesar, va revizui sistemul în conformitate cu procedurile pe

care ea le-a stabilit.

12.3. Auditurile şi eventualele acţiuni corective trebuie efectuate în conformitate cu

procedurile stabilite.

12.4. Personalul care efectuează auditul nu trebuie sa facă parte din sectoarele auditate,

cu excepţia cazului în care aceasta nu este posibilă din considerente ce ţin de mărimea şi

natura companiei.

12.5. Rezultatele auditurilor şi ale revizuirilor trebuie aduse la cunoştinţa întregului

personal care are responsabilităţi în sectorul respectiv.

12.6. Personalul de conducere responsabil al sectorului respectiv trebuie sa ia imediat

masurile corective necesare pentru remedierea deficientelor constatate.

13. Certificare, verificare şi control

13.1. Nava trebuie sa fie exploatata de o companie căreia i s-a eliberat un document de

conformitate pentru tipul respectiv de nava.

13.2. Un document de conformitate trebuie sa fie eliberat pentru fiecare companie care

îndeplineşte cerinţele Codului I.S.M. de către administraţie, de către o organizaţie

recunoscuta de administraţie sau de către guvernul tarii care acţionează în numele

administraţiei, în care compania a decis sa-şi desfăşoare activitatea. Acest document

trebuie acceptat ca o dovada ca compania este capabila sa satisfacă cerinţele codului.

13.3. Un exemplar al acestui document trebuie păstrat la bord pentru ca, la cerere,

comandantul sa-l poată prezenta în vederea verificării de către administraţie sau de către

organizaţia recunoscuta de către aceasta.

13.4. Un certificat denumit certificat de management al siguranţei, trebuie eliberat unei

nave de către administraţie sau de către o organizaţie recunoscuta de administraţie

La eliberarea certificatului, administraţia trebuie sa verifice daca managementul

companiei şi managementul la bordul navei sunt în conformitate cu sistemul de

management al siguranţei aprobat.

Administraţia sau o organizaţie recunoscuta de administraţie trebuie sa verifice

periodic funcţionarea corespunzătoare a sistemului de management al siguranţei navei,

aşa cum a fost aprobat.

Procedura privind certificarea companiilor şi a navelor conform Codului I.S.M.

3.1.1. Toate companiile, persoane juridice romane, sau filiale în România ale unor

persoane juridice străine, care sunt proprietare de nave sau care administrează nave

purtând pavilionul României, trebuie sa obţină de la Ministerul Transporturilor Direcţia

porturilor şi navigaţiei maritime (D.P.N.M.) documentul de conformitate (DOC) pentru

companie şi certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) pentru fiecare nava.

3.1.2. Compania trebuie sa pună în funcţiune, cu forte proprii sau cu ajutorul unei

companii de consultanta autorizate de Ministerul Transporturilor - D.P.N.M., un sistem

propriu de management al siguranţei (S.M.S.) conform prevederilor Codului I.S.M., iar

în momentul când acesta urmează sa fie certificat va prezenta Ministerului

Transporturilor următoarea documentaţie:

1. cererea de certificare-tip, conform modelului anexat;

2. setul de acte doveditoare asupra legalităţii funcţionarii companiei;

3. lista navelor-tip, caracteristici, situaţia certificatelor şi inspecţiilor statutare;

4. manualul managementului companiei;

5. manualul procedurilor conforme managementului companiei;

6. manualul managementului la bordul navelor;

7. manualul procedurilor conforme managementului la bordul navelor;

8. raportul auditului intern;

9. chitanţa privind achitarea taxelor, conform anexei nr. IV.

3.1.3. Pe baza cererii primite, Direcţia porturilor şi navigaţiei maritime împreuna cu

compania vor stabili auditorul din lista auditorilor autorizaţi. Acesta va fi independent

fata de companie şi fata de cea de consultanta.

3.2. Verificarea conformităţii cu Codul internaţional de management pentru exploatarea

în siguranţa a navelor şi pentru prevenirea poluării

3.2.1. Pentru a fi în conformitate cu cerinţele Codului I.S.M., companiile trebuie sa

elaboreze, sa implementeze şi sa menţină un sistem de management al siguranţei

(S.M.S.), în vederea asigurării ca este aplicata politica companiei privind siguranţa

navelor şi protecţia mediului. Politica companiei trebuie sa includă obiectivele definite

de Codul I.S.M.

3.2.2. Administraţia va verifica conformitatea cu cerinţele Codului I.S.M., prin

determinarea:

1. conformităţii sistemului de management ai siguranţei (S.M.S), realizat de companie,

cu cerinţele Codului I.S.M.;

2. felului în care sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) asigura îndeplinirea

obiectivelor definite în paragraful 1.2.3. din Codul I.S.M.

3.2.3. Determinarea conformităţii elementelor sistemului de management al siguranţei

(S.M.S.), pus la punct de companie, cu cerinţele specificate de Codul I.S.M. se va face

de către Administraţie pe baza rapoartelor de audit extern, întocmite de auditori

autorizaţi.

3.2.4. Criteriile principale care vor sta la baza interpretărilor necesare pentru evaluarea

conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M., a unui sistem de management al siguranţei

(S.M.S) vor fi determinate de eficienta acestuia în realizarea obiectivelor specificate în

Codul I.S.M. De asemenea, va fi avut în vedere gradul de satisfacere a cerinţelor

Codului I.S.M. în termeni de standard specifici siguranţei navelor şi protecţiei mediului.

Standardele specifice siguranţei navelor şi protecţiei mediului, specificate în Codul

I.S.M., sunt:

1. conformitatea cu regulile şi reglementările obligatorii:

Convenţia internaţionala pentru ocrotirea vieţii omeneşti pe mare - (SOLAS 1974), la

care România a aderat prin Decretul nr. 80/1979;

Convenţia internaţionala din 1973 privind prevenirea poluării de către nave, modificată

prin protocolul încheiat la Londra la 17 februarie 1978 - (Marpol 73/78), la care

România a aderat prin Legea nr. 6/1993;

Convenţia internaţionala privind standardele de pregătire a navigatorilor,

brevetare/atestare şi efectuare a serviciului de cart adoptata la Londra la 7 iulie 1978 -

(STCW/1978), la care România a aderat prin Legea nr. 107/1992;

Convenţia internaţionala asupra liniilor de încărcare (1966) şi Protocolul din anul 1988

(LOAD LINE), la care România a aderat prin Decretul nr. 80/1971;

2. codurile, liniile directoare şi standardele aplicabile recomandate de Organizaţia

Maritima Internaţionala (I.M.O.), de Administraţie, de societăţi de clasificare şi de alte

organizaţii din industria maritima, care au fost luate în considerare.

3.2.5. Codul I.S.M. identifica obiectivele generale ale managementului siguranţei

navelor. Aceste obiective sunt:

de a asigura securitatea exploatării navei şi a mediului de lucru;

de a stabili practici împotriva tuturor riscurilor identificate;

de a îmbunătăţi continuu abilităţile privind managementul siguranţei personalului de

la ţărm şi de la bordul navei, inclusiv pregătirea situaţiilor de urgenta atât în ceea ce

priveşte siguranţa navelor, cat şi protecţia mediului înconjurător.

3.2.6. Toate dovezile obiective, care au potenţialul de a facilita verificarea conformităţii

cu Codul I.S.M., trebuie sa fie accesibile investigaţiei. Compania va prezenta auditorilor

documente statutare şi de clasificare relevante pentru masurile luate de aceasta în

vederea asigurării menţinerii conformităţii cu regulile şi reglementările obligatorii. În

acest sens dosarele trebuie sa fie puse la dispoziţie pentru a putea fi examinate.

Pentru verificarea activităţilor de întreţinere şi de funcţionare a navelor, care nu fac

obiectul inspecţiilor statutare, companiile vor prezenta inspecţiei dovezi obiective, cum

ar fi:

proceduri şi instrucţiuni;

documente privind verificările efectuate de către ofiţerii superiori angajaţi în

activitatea zilnica de exploatare a navei.

3.2.7 Verificarea conformităţii cu regulile şi reglementările obligatorii, care reprezintă o

parte a certificării conform Codului I S M, nu dublează şi nici nu înlocuieşte expertizele

pentru alte certificate maritime Verificarea conformităţii cu Codul I S M nu absolvă

compania, comandantul sau orice alta persoana fizica sau juridica, implicata în

managementul sau în exploatarea navelor, de responsabilităţile lor.

3.2.8 Raportul de audit prezentat administraţiei va cuprinde evaluarea:

felului în care compania a luat în considerare recomandările menţionate la paragraful

1.2.3.2 din Codul I.S.M la stabilirea sistemului de management al siguranţei (S.M.S.)

prevederile elaborate pentru asigurarea ca aceste recomandări sunt puse în practica la

ţărm şi la bordul navei

Auditorii trebuie sa încurajeze companiile sa adopte masurile necesare pentru punerea

în aplicare a codurilor, liniilor directoare şi standardelor recomandate de către

Organizaţia Maritima Internaţionala (I.M.O.), Administraţie, societăţile de clasificare şi

alte organizaţii din sectorul maritim, atunci când aceste recomandări sunt potrivite

pentru companie şi pentru navele sale, chiar daca nu sunt obligatorii în virtutea Codului

I.S.M.

Eliberarea şi valabilitatea documentului de conformitate (DOC) şi a certificatului

de management al siguranţei (S.M.C.), certificare şi verificări

4.1.Eliberarea şi valabilitatea documentului de conformitate (DOC)

4.1.1. Documentul de conformitate (DOC) se eliberează unei companii, ca urmare a

unei verificări iniţiale a conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M.

4.1.2. Documentul de conformitate (DOC) se eliberează ca urmare a verificării faptului

ca sistemul de management al siguranţei (S.M.C.) pus la punct de companie, concorda

cu cerinţele Codului I.S.M. şi cu determinarea dovezii obiective, demonstrând ca acesta

este efectiv pus în aplicare. Verificarea trebuie sa includă dovada obiectiva care

demonstrează că sistemul de management al siguranţei (S.M.S.), pus la punct de

companie, a funcţionat cel puţin 3 luni şi ca un sistem de management al siguranţei

(S.M.C.) a funcţionat la bordul navei pentru cel puţin o nava, de fiecare tip, exploatata

de către companie timp de cel puţin 3 luni. Dovada obiectiva trebuie, printre altele, sa

includă rapoarte de la auditul intern anual realizat de companie la bordul navei şi la

ţărm.

4.1.3. Documentul de conformitate (DOC) este valabil pentru tipurile de nave pe care se

bazează verificarea iniţiala. Pentru navele noi, introduse de companie în exploatare după

data eliberării documentului de conformitate (DOC), se va proceda astfel:

daca navele sunt de acelaşi tip, documentul de conformitate (DOC) rămâne

neschimbat, iar auditul va fi făcut numai la nava nou introdusa care va primi un

certificat de management al siguranţei (S.M.C.) după finalizarea cu rezultate

satisfăcătoare a auditului;

daca navele sunt de alte tipuri decât cele pentru care este eliberat documentul de

conformitate (DOC), se va elibera un document de conformitate interimar, valabil 6

luni, timp în care compania face auditul extern.

4.1.4. Valabilitatea unui document de conformitate (DOC) poate fi extinsă pentru a

cuprinde tipurile de nave suplimentare, după verificarea capacităţii companiei de a fi în

concordanta cu cerinţele Codului I.S.M. pentru aceste tipuri de nave. În acest context

tipurile de nave sunt acelea la care se refera cap. IX al Convenţiei SOLAS 74.

Extinderea valabilităţii documentului de conformitate (DOC) pentru alte tipuri de nave

nu este motiv de prelungire a termenului de valabilitate a documentului de conformitate

(DOC) iniţial.

4.1.5. Documentul de conformitate (DOC) este valabil pentru o perioada de 5 ani.

4.1.6. Valabilitatea documentului de conformitate (DOC) este supusa verificării anuale,

în perioada de 3 luni înainte sau după data aniversara (anuala), pentru a confirma

funcţionarea efectiva a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.). Aceasta

trebuie sa includă examinarea şi verificarea corectitudinii documentelor statutare şi de

clasificare prezentate pentru cel puţin o nava de fiecare tip la care se aplica documentul

de conformitate (DOC). Acţiunile corective şi modificările aduse sistemului de

management al siguranţei (S.M.I.), efectuate după verificarea anterioara, trebuie, de

asemenea, verificate.

Pentru verificarea anuala, compania trebuie sa depună o cerere la Administraţie

(D.P.N.M.) la o data care sa permită efectuarea auditului în termenul precizat în

paragraful anterior.

Ca şi la verificarea iniţiala, administraţia (D.P.N.M.) va nominaliza auditorul.

Raportul de audit ca urmare a verificării anuale, va fi prezentat de companie

Administraţiei (D.P.N.M.), însoţit de documentul de conformitate (DOC) şi de fisa de

consemnare a verificărilor anuale.

Consemnarea verificării anuale se va face, după caz, cu precizarea termenelor de

soluţionare a nonconformităţilor majore înscrise în raportul de audit.

Termenele de soluţionare a nonconformităţilor nu trebuie şi depăşească 3 luni de la data

împlinirii termenului de verificare anuala.

4.1.7. Reînnoirea documentului de conformitate (DOC) pentru perioada ulterioara de 5

ani trebuie sa includă evaluarea tuturor elementelor sistemului de management al

siguranţei (S.M.S.) privind eficienta sa în satisfacerea obiectivelor specificate în Codul

I.S.M.

4.1.8. Pentru o companie care se va înfiinţa după data de 1 iulie 1998 (S.M.S.) care

satisface cerinţele paragrafului 1.2.3. din Codul I.S.M., aceasta va putea cere

administraţiei (D.P.N.M.) emiterea unui document de conformitate interimar.

Administraţia (D.P.N.M.) poate emite un document de conformitate interimar, valabil

cel mult 12 luni. În cadrul termenului de valabilitate, compania trebuie sa demonstreze

ca planurile de implementare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) satisfac

în totalitate cerinţele Codului I.S.M., astfel încât Administraţia sa poată emite un

document de conformitate (DOC) pentru un termen de 5 ani.

4.1.9. Un document de conformitate interimar se va putea elibera şi în cazul în care o

companie care deţine un document de conformitate (DOC) preia în exploatare un nou

tip de nava. Documentul de conformitate interimar se eliberează şi în acest caz tot de

către Administraţie, după prezentarea raportului de audit favorabil, care va consemna ca

sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) a fost adaptat astfel încât sa satisfacă şi

cerinţele specifice noului tip de nava.

4.1.10. Documentul de conformitate (DOC) poate fi retras numai de către Administraţia

care l-a eliberat. Administraţia poate sa retragă documentul de conformitate (DOC) daca

nu se solicita confirmarea anuala sau daca exista nonconformităţi majore fata de Codul

I.S.M. În acest caz, şi certificatele de management al siguranţei (S.M.C.), asociate cu

documentul de conformitate (DOC), vor fi invalidate şi retrase.

Eliberarea şi valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C)

4.2.1. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) se va elibera unei nave în urma

verificării iniţiale a conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M. Aceasta include verificarea

ca documentul de co nava şi verificarea ca sistemul de management al siguranţei

(S.M.S.) corespunde Codului I.S.M. şi ca este pus în aplicare. Dovezile obiective care

sa demonstreze ca sistemul a funcţionat efectiv pentru cel puţin 3 luni la bordul navei

trebuie sa fie disponibile, inclusiv rapoartele auditului intern realizat de companie.

4.2.2. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) este valabil pentru o perioada

de 5 ani.

4 2 3 Valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) este supusa la cel

puţin o verificare intermediara, care sa confirme funcţionarea eficienta a sistemului de

management al siguranţei (S.M.S.) şi ca orice modificări efectuate de la verificarea

anterioara sunt în conformitate cu Codul I.S.M. În anumite cazuri, mai ales în timpul

perioadei iniţiale de exploatare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.),

Administraţia poate şi sporească frecventa verificărilor intermediare, daca considera

necesar.

4.2.4. Reînnoirea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) pentru o noua

perioada de 5 ani va include o evaluare a tuturor elementelor sistemului de management

al siguranţei (S.M.S.) care aparţin acelei nave în satisfacerea obiectivelor specificate în

Codul I.S.M.

4.2.5. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) poate fi retras doar de

Administraţia care l-a eliberat. Administraţia poate sa retragă certificatul de

management al siguranţei (S.M.C.) daca nu se cere verificarea intermediara sau daca

exista dovada unei nonconformităţi majore fata de Codul I.S.M. sau daca documentul de

conformitate (DOC) al companiei care exploatează nava nu mai este valid.

Documentul de conformitate interimar şi certificatul de management al siguranţei

interimar.

4.3.1. Documentul de conformitate interimar poate fi emis pentru a facilita

implementarea iniţiala a Codului I.S.M. şi aplicarea acolo unde o companie este nou-

stabilita sau unde noile tipuri de nave sunt adăugate la un document de conformitate

(DOC) existent.

4.3.2. Administraţia poate emite un document de conformitate interimar valabil nu mai

mult de 12 luni unei companii ca urmare a demonstrării ca respectiva companie are un

sistem de management al siguranţei (S.M.S.) care satisface obiectivele menţionate în

paragraful 1.2.3. din Codul I.S.M. Administraţia va cere companiei sa prezinte planurile

de implementare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) care sa satisfacă

cerinţele complete ale Codului I.S.M. în termenul de valabilitate al documentului de

conformitate interimar.

4.3.3. Un certificat de management al siguranţei interimar valabil pentru nu mai mult de

6 luni poate fi emis noilor nave la livrare sau când o companie preia responsabilităţile

pentru managementul unei nave care este noua pentru companie. În cazuri speciale

Administraţia poate extinde valabilitatea certificatului de management al siguranţei

interimar pentru încă alte 6 luni.

4.3.4. Înainte de a emite un certificat de management al siguranţei interimar

Administraţia va verifica daca:

1. documentul de conformitate (DOC) sau documentul de conformitate interimar este

relevant pentru acea nava;

2. sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) prevăzut de companie pentru nava

include elementele cheie ale Codului I.S.M. şi a fost evaluat în timpul auditului pentru

emiterea documentului de conformitate (DOC) sau a fost demonstrat prin emiterea

documentului de conformitate interimar;

3. comandantul şi ofiţerii superiori sunt familiarizaţi cu sistemul de management al

siguranţei (S.M.S.) şi cu planurile pentru implementarea acestuia;

4. au fost date instrucţiunile identificate ca fiind esenţiale înainte ca nava sa navigheze;

5. exista planuri pentru auditul navei în termen de 3 luni;

6. informaţiile relevante privind sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) sunt

date în limba romana şi în limba engleza.

4.4. Procesul de certificare

4.4.1. Procesul de certificare corespunzător pentru emiterea unui document de

conformitate (DOC) pentru o companie şi a unui certificat de management al siguranţei

(S.M.C.) pentru o nava va implica în mod normal următoarele etape:

1. verificarea iniţiala;

2. verificarea periodica sau intermediara;

3. verificarea pentru reînnoire.

Aceste verificări sunt efectuate la cererea pe care compania o formulează către

Administraţie de către auditori autorizaţi de Administraţie pentru efectuarea auditului.

Auditorii vor fi propuşi de companie dintre organizaţiile recunoscute sau dintre auditorii

independenţi autorizaţi şi nominalizaţi de Administraţie în urma fiecărei cereri.

Verificarea iniţiala a companiei şi a navelor

4.5.1. Compania trebuie sa solicite Administraţiei certificarea conform Codului I.S.M.

4.5.2. O evaluare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) de la ţărm

întreprinsă de Administraţie necesita evaluarea departamentelor unde se efectuează

managementul şi alte amplasamente în concordanta cu organizarea companiei şi cu

funcţiile acestor amplasamente

4.5.3. La finalizarea cu rezultate satisfăcătoare a evaluării sistemului de management al

siguranţei (S.M.S.) de la ţărm pot începe prezentările sau planificarea pentru evaluarea

navelor companiei.

4.5.4. La finalizarea cu rezultate satisfăcătoare a evaluării va fi emis un document de

conformitate (DOC) pentru companie ale cărui copii trebuie înaintate de către companie

fiecărei filiale de pe uscat şi fiecărei nave. După ce fiecare nava a fost evaluata şi i s-a

eliberat un certificat de management al siguranţei (S.M.C.) o copie de pe acestea trebuie

de asemenea sa existe la sediul central al companiei.

4.5.5. În cazurile în care certificatele de management al siguranţei interimare sunt

eliberate de organizaţii recunoscute sau de auditori independenţi, copii de pe acestea

trebuie sa fie transmise de către aceştia administraţiei (D.P.N.M.).

4.6. Verificarea periodica a companiei

4.6.1. Pentru a menţine valabilitatea documentului de conformitate (DOC) trebuie

efectuate audituri periodice ale managementului siguranţei. Scopul acestor audituri este

de a verifica funcţionarea efectiva a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) şi

ca orice modificări făcute sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) sunt în

concordanta cu cerinţele Codului I.S.M.

4.6.2. Verificarea periodica se efectuează în perioada de 3 luni înainte sau după fiecare

data aniversara a documentului de conformitate (DOC). Pentru finalizarea acţiunilor

corective necesare soluţionării nonconformităţilor se vor stabili termene ce nu trebuie sa

depăşească 3 luni de la data auditului.

4.6.3. Acolo unde compania are mai mult de un sediu la ţărm acestea pot sa nu fie

vizitate la evaluarea iniţiala insa estimările periodice trebuie sa asigure ca toate

amplasamentele au fost vizitate în timpul perioadei de valabilitate a documentului de

conformitate (DOC).

4.7. Verificarea intermediara a navelor

4.7.1. Pentru a menţine valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.)

trebuie executate audituri intermediare ale managementului siguranţei. Scopul acestor

audituri este de a verifica funcţionarea efectiva a sistemului de management al

siguranţei (S.M.S.) şi ca orice modificări aduse acestuia sunt în concordanta cu cerinţele

Codului I.S.M. Numărul şi termenele verificărilor intermediare se stabileşte de către

administraţie (D.P.N.M.) la eliberarea certificatului de management al siguranţei

(S.M.C.)

4.7.2. Daca urmează sa se efectueze doar o verificare intermediara aceasta trebuie sa

aibă loc intre a ÎI-a şi a III-a data aniversara a emiterii certificatului de management al

siguranţei (S.M.C.)

4.8. Verificarea pentru reînnoirea certificatelor companiei şi navelor

Verificările pentru reînnoire urmează sa fie realizate înaintea expirării termenului de

valabilitate a documentului de conformitate (DOC) sau a certificatului de management

al siguranţei (S.M.C.); în caz contrar documentul de conformitate (DOC) şi certificatul

de management al siguranţei (S.M.C.) îşi pierd valabilitatea. Verificarea pentru

reînnoire se va referi la toate elementele sistemului de management al siguranţei

(S.M.S.) şi la activităţile la care se aplica cerinţele Codului I.S.M. Verificarea de

reînnoire poate fi realizata cu 6 luni înainte de data de expirare a documentului de

conformitate (DOC) sau a certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) şi trebuie

finalizata înainte de data de expirare.

5. Efectuarea auditului în conformitate cu prevederile codului internaţional de

management al sigurantei-Codul I.S.M. Pentru exploatarea în siguranţa a navelor

şi pentru prevenirea poluării

5.1. Auditul managementului siguranţei

Procedura pentru efectuarea auditului managementului siguranţei, cuprinsa în prezentele

norme metodologice, include toate etapele relevante pentru verificarea iniţiala.

Auditurile managementului siguranţei pentru confirmările periodice sau pentru reînnoiri

trebuie sa se bazeze pe aceleaşi principii, chiar daca scopul lor poate fi diferit.

5.2. Solicitarea auditului

O data cu admiterea cererii pentru certificare, Administraţia va stabili auditorii care vor

efectua auditul companiei şi al navelor acesteia.

Administraţia va pune la dispoziţie lista auditorilor autorizaţi, din rândul cărora se va

stabili auditorul, auditorul conducător, echipa de audit sau organizaţia recunoscuta de

către Administraţie pentru efectuarea auditului.

5.3. Verificarea preliminară

Ca baza pentru planificarea auditului, auditorul trebuie sa analizeze manualul

managementului siguranţei, pentru a determina conformitatea sistemului de

management al siguranţei (S.M.S.) cu cerinţele Codului I.S.M. Daca aceasta analiza

dezvăluie ca sistemul nu este adecvat auditul trebuie amânat pana când compania ia

masurile corective necesare.

5.4. Pregătirea auditului

5.4.1. Auditorul trebuie sa stabilească o relaţie contractuala cu compania şi sa

întocmească un plan al auditului.

5.4.2. Auditorul trebuie sa furnizeze documentele de lucru care reglementează

executarea auditului, pentru a facilita evaluările, investigaţiile şi examinările, în

conformitate cu procedurile standard, cu instrucţiunile şi formele care au fost stabilite

pentru a asigura consecventa verificărilor.

5.4.3. Echipa de audit trebuie sa poată comunica eficient în limba romana cu cei

verificaţi. Comunicarea se poate face şi în alta limba, daca se convine astfel în

contractul dintre companie şi auditor.

5.5. Executarea auditului

5.5.1. Auditul trebuie sa înceapă cu o şedinţa de deschidere, pentru a introduce tema

auditului la nivelul managementului principal al companiei, să prezinte metodele pentru

efectuarea auditului, să confirme ora şi data pentru închiderea auditării şi să clarifice

detaliile relevante, posibil neclare, despre audit.

5.5.2. Echipa de audit trebuie sa evalueze sistemul de management al siguranţei

(S.M.S.), pe baza documentaţiei prezentate de companie şi a dovezilor obiective în ceea

ce priveşte punerea în aplicare efectiva.

5.5.3. Dovezile obiective trebuie realizate prin interviuri şi prin examinarea

documentelor. Observaţii privind activităţile şi condiţiile pot fi, de asemenea, incluse,

când este necesar, pentru a determina eficienta sistemului de management al siguranţei

(S.M.S.) în satisfacerea standardelor specifice ale siguranţei navelor şi ale protecţiei

mediului înconjurător, cerute de Codul I.S.M.

5.5.4. Observaţiile făcute în timpul auditului trebuie sa fie documentate. După ce

activităţile au fost verificate, echipa de audit trebuie sa-şi revizuiască observaţiile, ce

urmează sa fie raportate ca nonconformităţi. Acestea trebuie sa fie raportate în termenii

prevederilor generale sau specifice ale Codului I.S.M.

5.5.5. La sfârşitul auditului, înaintea pregătirii raportului de audit echipa de audit trebuie

sa tina o şedinţa cu conducerea superioara a companiei şi cu responsabilii activităţilor

respective. Scopul este de a prezenta constatările şi de a se asigura ca rezultatele

auditului sunt interese clar.

5.6. Raportul auditului

5.6.1. Raportul auditului trebuie pregătit sub îndrumarea unui auditor sau auditor

conducător, care poarta răspunderea pentru precizia şi perfecţiunea acestuia.

5.6.2. Raportul auditului trebuie sa includă planul auditului, identificarea membrilor

echipei de audit datele de identificare a companiei, observaţiile privind orice

nonconformitate şi observaţii privind eficienta sistemului de management al siguranţei

(S.M.S.) în îndeplinirea obiectivelor specificate.

5.6.3. Compania trebuie sa primească o copie de pe raportul auditului. De asemenea,

companiei trebuie sa i se recomande sa asigure cate o copie de pe rapoartele auditului de

la bordul navelor.

5.7. Masuri corective

5.7.1. Compania poarta răspunderea pentru determinarea şi iniţierea masurilor corective

necesare pentru a corecta nonconformităţile sau cauzele acestora. Nereuşita corectării

nonconformităţilor fata de cerinţele Codului I.S.M. poate afecta valabilitatea

documentului de conformitate şi a certificatului de management al siguranţei (S.M.C.).

5.7.2. Masurile corective şi auditurile ulterioare trebuie finalizate în perioada convenita.

Compania trebuie sa solicite audituri complete.

5.8. Responsabilităţile companiei legate de auditul managementului siguranţei

5.8.1. Verificarea conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M. nu absolvă compania,

conducerea, ofiţerii sau navigatorii de obligaţiile lor de a respecta legislaţia naţională şi

internaţională legată de siguranţa navelor şi de protecţia mediului înconjurător.

5.8.2. Compania este răspunzătoare de:

1. informarea salariaţilor importanţi despre obiectivele şi scopul certificării, în

conformitate cu cerinţele I.S.M.;

2. numirea membrilor responsabili, din cadrul personalului, care însoţesc pe membrii

echipei care realizează auditul sau certificarea;

3. punerea la dispoziţia celor care realizează auditul a resurselor necesare, pentru a

asigura un proces de verificare efectiv şi eficient;

4. asigurarea accesului la materialele doveditoare, aşa cum solicita cei care realizează

auditul;

5. cooperarea cu echipa de verificare, pentru a permite realizarea obiectivelor care

trebuie atinse.

4. MANAGEMENTUL MUNCII ECHIPEI LA BORDUL NAVEI

4.1. Pre-planificarea, planificarea, coordonarea - activități în procesul de control și distribuire a personalului

Pre-planificarea, dar mai ales planificarea sunt activități de concepție prin care

managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat, însă în mod special cei aflați

pe cele mai înalte trepte ierarhice din organigramă, racordează necesitățile și

posibilitățile viitoare la realitățile prezentului și ale trecutului.

Planificarea, ca atribut central al conducerii, are ca scopuri principale:

- stabilirea condiţiilor, care vor constitui cadrul obiectiv în care echipajul naval îşi va

desfăşura activitatea;

- determinarea principalelor obiective ale misiuniii şi a mijloacelor necesare

atingerii lor;

- definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.

Pentru realizarea planificării – ca atribut al conducerii – în condiţii de înaltă eficiență

trebuie respectate o serie de cerințe:

- obiectivitate în aprecierea condiţiilor şi a posibilităţilor prezente şi, mai ales, viitoare.

Doar în acest fel planul are şanse de a se realiza, iar resursele mobilizate în acest scop să

fie utilizate conform destinaţiilor stabilite şi cu efectele scontate;

- supleţe în executarea planului. Astfel, orice modificare profundă a condiţiilor (externe

sau interne) care au fost avute în vedere la elaborarea planului trebuie să atragă după

sine ajustarea corespunzătoare a acestuia;

- stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda supleţea cu

instabilitatea, de a modifica planul ori de câte ori mediul ambiant, în special, nu

evoluează, la un moment dat, aşa cum s-a anticipat. Modificarea – ajustarea – planurilor

şi a programelor nu trebuie acceptată decât după o fundamentare tot atât de serioasă pe

cât a fost cea a planului iniţial;

- antrenarea întregului colectiv, interesat de planul care se elaborează, la fixarea şi

fundamentarea obiectivelor, a resurselor şi a căilor de realizare a performanţelor de plan

ce se vor stabili.

Activităţile principale, pe care le integrăm în cadrul atributului de “pre-planificare-

planificare” sunt:

- pre-planificarea, prin care se schiţează viitorul misiunii şi a mediului ambiant, în care

se desfăşoară activitatea;

- elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate;

- transmiterea planurilor şi/sau a programelor până la obiectul conducerii, respectiv

până la acei membri ai Leadership-ului care au rolul de a le traduce în realitate.

Dacă prin prevedere și planificare se examinează viitorul și se elaborează planul de

acțiune, coordonarea ca funcție a liderului presupune corelarea, echilibrarea, unificarea

și armonizarea tuturor activităților și eforturilor pentru atingerea obiectivelor.

4.2. Limitările de timp și resurse. Prioritizarea și alocarea resurselor.

Timpul în organizație este constant și ireversibil, neexistând un substitut pentru timp.

Mai rău, odată irosit, el nu mai poate fi recâștigat.Liderii au sarcini numeroase de

îndeplinit într-un timp limitat, de unde și dificultatea controlului asupra timpului

disponibil. De aceea se impune cerința unui management eficient al timpului.

Dintre beneficiile managementului timpului, amintim:

- înaltă productivitate și satisfacție, atât în activitatea profesională, cât și în cea

personală.

- mai multă creativitate și mai multă focalizare pe probleme.

- alocarea unei perioade mai mari de timp altor lucruri importante, cum ar fi: planificare,

training, îmbunătățirea calității muncii.

- mai puține ocazii generatoare de criză, greșeli, presiunea timpului.

- mai puțină risipă de energie personală, activitățile fiind mult mai bine organizate.

- mai puțin stres, o foarte bună stare de bine psihologic.

Amintim câteva dintre cauzele care conduc la un management defectuos al timpului și

deficiențe în prioritizarea și alocarea resurselor: amânarea, slaba organizare, obiective

neclare, dezorganizare personală, informații neadecvate, socializare excesivă, întâlniri

de lucru prelungite, conversații telefonice, ezitări în luarea deciziei...

4.3. Încărcarea cu sarcini de muncă (workload), delegarea, automatismele

La bordul navei, unul dintre principalii factori de stres este considerată a fi

încărcarea excesivă cu sarcini de muncă a personalului sub presiunea timpului care

induce frustrări, oboseală, stres.

Workload este definit la modul general ca balanța, echilibrul între cerere și resurse,

oricare parte a balanței fiind dezechilibrată conduce la stres (overloading situation) sau

reducerea siguranșei și a atenției (underloading situation).

Dintr-un punct de vedere practic, încărcarea cu sarcini de lucru a unei persoane

reprezintă cantitatea de muncă ce trebuie făcută într-o perioadă de timp, pe când dintr-o

perspectivă psihologică, workload este cantitatea de muncă percepută de o persoană ca

trebuind realizată într-un orizont de timp.

Ca măsuri recomandate pentru a menține un nivel adecvat de workload, amintim:

- pre-planificarea, strategii pe termen scurt și anticiparea unui nivel înalt/ scăzut de

workload, măsuri corective pentru a preveni asemenea dezvoltări.

- prioritizare corectă.

- utilizarea tuturor resurselor disponibile.

- o corectă delegare a sarcinilor.

Delegarea sarcinilor este una dintre măsurile recomandate pentru a reduce workload și

reprezintă acordarea, cu încredere, a responsabilității și autorității pentru o sarcină

particulară altora care apoi devin responsabili în fața liderului pentru rezultatele

obținute.

Chiar dacă liderul rămâne răspunzător pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor,

delegarea mărește autoritatea și controlul. Factorii care intervin în procesul delegării

sunt: abilități, competențe, atitudini, siguranță, workload, motivație, capacitate fizică,

training, schimbarea rutinei.

Uneori, leaderii ezită să delege sarcini membrilor echipajului, din diverse rațiuni:

- teama ca sarcina să nu fie realizată la un nivel calitativ inferior;

- teama de a nu irosi prea mult timp;

- teama de greșeli sau risc crescut;

- confort;

- teama de a nu pierde puterea sau autoritatea.

În CRM ne sunt prezentate câteva recomandări privitoare la prevenirea unei slabe

distribuții de workload:

- utilizarea tuturor resurselor disponibile;

- luarea în considerare a contribuțiilor tuturor membrilor echipajului;

- suport și încurajare a celor mai neexperimentați;

- observarea sistematică a rezultatelor;

- dezvoltarea strategiilor de rezolvare de probleme în timpul planificării.

Un factor important care potențează overworkload este automatizarea înaltă la bordul

navelor, urmare a dezvoltării tehnologizării moderne. Lucrul permanent cu echipamente

complexe induce riscul afectării nivelului performanțial și conștientizării situaționale

creând, în același timp, o stare de automulțumire tehnică, de scădere a vigilenței.

Automatizarea de înalt nivel dă impresia, în plan subiectiv, de control asupra aparaturii

de la bord.

Pe lângă efectele pozitive în sensul facilităților pe care le aduce în munca cu sarcini

complexe de la bord, automatizarea induce automulțumirea tehnologică (complacency),

putând provoca în plan psihic noi tipuri de erori, crează confuzie, mărește riscul

desfășurării acțiunilor automate, afectează workload și starea psihică a operatorilor.

Pentru a evita asemenea situații, operatorii ar putea avea în vedere următoarele

recomandări:

- aprofundarea cunoștințelor despre sistemele automate de la bord;

- aprofundarea cunoștințelor despre operarea cu aceste sisteme;

- identificarea nu doar a performanțelor, ci și a limitelor acestora.

4.4. Conducerea ședinței de lucru și evaluarea îndeplinirii sarcinilor

Briefing și debriefing sunt instrumente pentru asigurarea unei comunicări

complete lider- membership, ajută la crearea unui model mental comun de înțelegere a

acțiunilor și, în final, permite analizarea rezultatelor cu scopul realizării în condiții de

siguranță a obiectivelor de îndeplinit.

Briefing – reprezintă o întâlnire formală/informală la începutul unei acțiuni la bord

(manevre, reparații, operații cargo) cu scopul de a informa echipajul asupra acțiunilor și

modului de executare a lor; aceste ședințe sunt conduse, de regulă, de liderul echipajului

(Master).

Debriefing – ședința care are loc după un eveniment sau incident la bord sau după

anumite activități cu scopul de a analiza o anumită activitate sau moment în operațiile

navei pentru a identifica nu vinovăția cuiva anume ci slăbiciunile și vulnerabilitățile

care au condus la o anumită situație și care ar putea fi evitate în viitor – din acest motiv,

debriefing mai este numit și „investiție în training”.

5. PRINCIPIILE SI MANAGEMENTUL ECHIPEI LA BORDUL NAVEI

5.1. Echipajul navei ca echipă de muncă multiculturală: formarea și stagiile de dezvoltare a echipei. Cultura muncii, distanță culturală, atitudini, valori, prejudecăți O perspectivă interesantă prin specificul ei ne este oferită de abordarea

psihosocială a problematicii grupului restrâns, analog echipajului naval, ca sistem viu

care operează permanente schimbări adaptative la activitățile profesionale solicitante, la

percepția interacțiunilor interne, la condițiile particulare și riscante ale mediului.

Fiind cadrul de referință în care se formează și se desfășoară relațiile interpersonale,

vom preciza doar câteva particularități ale echipajului naval:

- termenul ”restrâns” nu vizează neapărat numărul de membrii în sens de grup mic, larg

sau vast, ci asocierea de tip profesional într-un spațiu special - la bordul navelor- pe o

perioadă determinată de timp;

- interacțiunea dintre membrii grupului este centrată și orientată spre realizarea

scopului comun, subordonată față de normele și procedurile funcționale ale echipajului.

- stadiile de dezvoltare ale grupului militar pot fi similare cu cele descrise de modelul

lui Tuckman (De Visscher, p.292.): forming, storming, norming, performing, susținute

motivațional de trebuințe psihologice, sociale, materiale și de realizare profesională;

nefiind caracterizat prin istoricitate, există un număr mai mare de erori în percepția

interpersonală mediate de procesele de atribuire, fiecare membru al grupului în formare

având idiosincrazii, atitudini, comportamente, modelate de ecuațiile personale și

propriile identificări culturale;

- există o structură bine articulată de status-uri și roluri aferente, conform cu

organigrama și procedurile standard care definesc sarcinile de muncă prin diviziunea

muncii;

- există o anumită presiune către uniformizare, unitate, facilitată de un mozaic de

legături socioafective, generate de relațiile ”face to face”și de tipul de leadership

practicat;

- existența unei anumite tradiții marinărești care transced cultura, a obiectivelor

comune și naturii activităților specifice misiunilor de îndeplinit, acelea de siguranță și

eficiență;

- sunt microgrupuri sociale multietnice, multiconfesionale, multigeneraționale, adică

multiculturale care învață să dezvolte grile relaționale parteneriale, să accepte alteritatea

celuilalt și ”dialogul” cu diferența, respectând normele, valorile, tradițiile, pattern-urile

dominante ale culturii celuilalt, fără conotație axiologică sau evaluativă;

Stagiile de formare și dezvoltare identificate sunt:

1. un stadiu de formare (forming) manifestat pe planul relațiilor, prin dependență și

atitudine critică și, în planul sarcinii, prin activități de orientare;

2. stadiu tumultuos(storming) care ia forma unor conflicte interpersonale și unor reacții

emotive față de exigențele sarcinii;

3.stadiu de normalizare(norming) manifestat prin coeziunea grupului pe plan

interpersonal și printr-un schimb liber de opinii pe planul sarcinii;

4. stadiu de acțiune(performing) considerat și stadiu de maturitate. El presupune

recunoașterea unor roluri funcționale pe plan interpersonal și se caracterizează prin

emergența unor soluții în planul sarcinii.

Caracterul reprezintă un sistem închegat de atitudini care se exprimă prin

comportamente și reflectă idealurile, concepția despre lume și viață, valorile pe care le

avem. Atitudinile sunt adesea o reflectare a combinației dintre experiențele trecute și

așteptările pentru viitor iar eforturile echipajului sunt de a promova competența și nu de

a critica sau blama un membru al grupului cu o altă cultură, creându-se curentul “blame-

free culture”. La bordul navei, membrii echipajului aparțin unor culturi diferite, cultura

fiind definită ca reprezentând toate achizițiile naționale, atât materiale cât și spirituale,

specifice unui grup etnic. Poate fi construit un model cultural cu trei dimensiuni:

- dimensiunea societală (economic și politic, geografic, regulamente și legi, limbă și

limbaj)

- dimensiunea socială (patternuri de comportament, roluri de gen, identitate de grup)

-dimensiunea mentală (valori, idealuri, atitudini).

Sistem atitudini-valori: atitudini interpretate în funcție de valoarea lor morală,

concordante cu legile progresului și normele sociale. Specifice fiecărui om,

funcționează automat, inconștient.

Stereotipuri, prejudecăți, discriminare sunt fațete diferite ale atitudinilor intergrupuri și

se referă la reacțiile individului confruntat cu grupuri sociale sau cu indivizi aparținând

acestora (elemente cognitive, afective, comportamentale).

Astfel, stereotipul se referă la raportarea cognitivă la un grup (conținut declarativ al unei

scheme de grup);

Prejudecata este raportarea afectivă la un grup(engrama afectivă atașată de stereotip) iar

discriminarea vizează raportarea la consecințele comportamentale determinate de

stereotipuri și prejudecăți.

5.2. Relaţii interpersonale în echipajul naval: cooperare, competiţie, conflict. Seturi comportamentale ale angajaţilor: participare, efort, performanţă. Factori care pot influenţa comportamentul, disciplina, calitatea muncii în echipaj;

Relațiile interpersonale sunt, de fapt, interacțiuni nemijlocite și reciproce între membrii

grupului militar în care există o implicare psihologică directă și conștientă (Cristea, p.

144), care, bine gestionate de lider vor genera coeziune, solidaritate și modalități de

interacțiune psihosocială mutuală dezirabile. Prin raportarea adecvată la subordonații

săi, liderul are datoria de a încuraja comportamentele prosociale (solidaritatea, sprijinul,

generozitatea), conduitele cosociale (cooperarea, competiția, conflictul ca restructurare,

dezvoltare a relațiilor interpersonale) și diminuarea sau anularea comportamentelor

antisociale (agresivitatea, delincvența).

Astfel, încurajarea cooperarării presupune coordonarea eforturilor îndreptate spre

atingerea unui scop comun, este de fapt, o interacțiune mutuală orientată spre un

obiectiv care nu poate fi atins pe calea eforturilor pur individuale, relațiile colaborative

mărind eficiența muncii într-un climat stenic, pozitiv. Competiția poate fi privită ca o

rivalitate mutuală pentru atingerea unui scop indivizibil fiind legată de nevoia de

emulație, de autodepășire ca factor important motivațional. Creșterea performanțelor

într-un context emulativ implică existența unui termen de comparație (performanța celor

din jur, nivelul de performanță impus de lider) determinând o mai bună mobilizare a

eforturilor asupra activității de îndeplinit. Pe de altă parte, în contextul competitiv, se

instituie și fenomenul de facilitare socială care constă în creșterea spontană a

performanțelor individuale în prezența altor persoane.

Conflictul ca opoziție mutuală sau agresiune raportată la o țintă indivizibilă legată de

prestigiu sau de o recompensă oarecare, se naște deseori din competiție sau atunci când

un sentiment individual puternic motivat, este frustrat. Prin controlul și rezolvarea

situațiilor conflictuale, liderul poate folosi în interesul grupului de subordonați valențele

pozitive ale acestuia: se reformulează norme noi de reciprocitate pozitivă, se inițiază noi

forme de colaborare, vechile convingeri, prejudecăți sau stereotipuri pot fi puternic

zdruncinate, făcând loc unor atitudini mai înțelepte, mai adecvate unei situații sociale

schimbate.

Conflictele ”pozitive” sunt de cele mai multe ori ”motoare ale dezvoltării” (Cristea,

p.406), prin ele se ajunge la schimbare, înnoire, adaptare socială la un mediu, fie el și

naval, în continuă devenire.

5.3. Surse de conflict organizaţional. Tehnici de prevenire a conflictelor de grup versus tehnici ineficiente în managementul conflictelor de grup. Utilizarea regulilor şi regulamentelor stringente pentru a rezolva conflictele.

Conflictul (lat. conflictus, !interferare violentă”, implică dezacord, discordie și fricțiune

între membrii grupului: interacțiune în care cuvintele, emoțiile și acțiunile concură la

producerea unor efecte supărătoare. Cauzele conflictului pot fi: dificultăţi de

comunicare, factori de ordin social ori psihologic, structuri organizaţionale iar

mecanismele care pot transforma dezacordurile în conflicte sunt: lupta pentru resurse

limitate, folosirea ameninţărilor, strategiilor de influenţă mai puţin “ortodoxe”

(sancţionarea, terorizarea), trăsături personale ale celor implicaţi (stil interpersonal

competitiv).

Psihosociologia întreprinde analiza conflictului la nivel organizațional, fiind interesată

de condiţiile, mecanismele şi mai ales de funcţiile lui sociale.

Patru sunt funcţiile prin care conflictul realizează socializarea la nivel colectiv:

- este un factor de inovare şi schimbare socială, conduce la apariţia unor noi forme

sociale de unificare şi integrare;

- contribuie la creşterea şi întărirea coeziunii sociale a grupurilor aflate în conflict;

- duce la apropierea beligeranţilor, prin elaborarea de noi norme, reguli, legi care le

întăresc sau le anulează pe cele vechi;

- conflictul stabileşte şi menţine un echilibru al puterii, el fiind uneori singura

posibilitate pentru adversari de a-şi testa propriile forţe.

Dezvoltarea conflictului: “SPIRALA CONFLICTUALĂ” este produsă de o serie de

factori: atribuiri şi percepţii eronate; implicarea; blocaj; incitare; reciprocitate; coalizare.

Rezolvarea conflictului: impunerea şi retragerea; inducerea încrederii; negocierea;

intervenţia celei de-a treia părţi (negocierea, medierea, arbitrarea);

Negocierea poate fi definită ţinându-se cont de unele caracteristici mai importante ale

acesteia: caracter conflictual; caracter codificat şi normativ; caracter finalist; caracter

procedural; caracter de reprezentativitate; caracter interactiv, interrelaţional; caracter

procesual; caracter voluntar.

Medierea – este o formă a negocierii care se desfăşoară în prezenţa unei a treia părţi.

Cele mai semnificative modificări aduse de mediere, care o individualizează în raport cu

negocierea, sunt legate de rolurile mediatorului: rol funcţional; rol de catalizator /

accelerator; rol de consilier, de sfătuitor;

Arbitrarea – este tot o formă de negociere care face apel la a treia parte, dar se

deosebeşte de mediere prin cel puţin două caracteristici fundamentale: părţile aflate în

conflict se lasă în seama judecăţii unei a treia părţi; arbitrul are toată puterea pentru a

formula o decizie cu caracter de lege căreia părţile trebuie să i se supună.

Valoarea conflictului: proces valoros pentru grup; funcţii stabilizatoare; componentă

integratoare a relaţiilor; nivel minim: menţine grupul, asigură metode de descătuşare a

conflictelor interpersonale; nivel ridicat: tratat corect şi rezolvat.

La acestea, am adăuga utilizarea regulilor şi regulamentelor stringente pentru a rezolva

conflictele.

5.4. Leadership şi asertivitate. Conceptul de provocare-răspuns optimal. Interacţiunea între funcţii la bord. Atitudinea faţă de autoritate şi reguli;

Prin definiție, autoritatea reprezintă puterea sau dreptul de a da ordine sau a lua decizii.

Orice echipaj primește ordine și instrucțiuni de la un leader investit cu un anume grad

de autoritate.

Se cunosc două tipuri de autoritate:

- autoritatea ”de jure”- conferită de poziția statutară formală deținută de leader;

- autoritatea ”de facto” - autoritatea exercitată de leaderul informal.

Situația ideală este aceea în care leaderu formal coincide cu leaderul informal, este

modalitatea prin care autoritatea este unanim acceptată și interiorizată psihologic de

către toți membrii echipajului, crescând nu doar siguranța și eficacitatea dar asigurând și

un climat optim de muncă.

Asertivitatea reprezintă capacitatea de a fi în acord cu tine însuți (a simți, a gândi, a

face), a exprima propriile opinii, respectând punctul de vedere al celuilalt.

Leaderul asertiv:

- acționează în interes propriu (ia decizii personale, concepe și muncește pentru

îndeplinirea obiectivelor personale, este capabil să ceară ajutor, are încredere în propria

judecată privind situația)

- capabil să-și susțină propriile viziuni și atitudini (când este expus criticii, ostilității,

rejecției).

- capabil să exprime sincer opiniile (să arate supărare sau prietenie, să admită teama, să

exprime plăcere/neplăcere sau suport, să fie spontan...)

- să-și exprime plenar personalitatea fără a-i fi teamă că insultă sau rănește alți membrii

ai echipajului.

Leadership-ul eficient menține echilibrul între autoritate și asertivitate.

Autoritatea prea înaltă poate conduce la:

- așteptări în totalitate de la lider;

- mai puțină comunicare;

- delegarea foarte scăzută sau deloc a sarcinilor;

- orientarea doar spre performanță;

- nevoia de a reuși prin tine însuți.

Asertivitatea prea scăzută poate conduce la:

- a fi tăcut în fața autorității șefilor;

- să nu fi sigur de ceea ce se așteaptă de la tine;

- mai puțină comunicare;

- mai puțină utilizare a managementului competențelor;

- frecvente ”ciocniri” între personalități.

Am putea afirma că cheia aserivității este reacția pozitivă față de sine însuși și față de

cei din jur, față de situațiile care apar.

Autoritatea și asertivitatea sunt elemente complementare așa încât un nivel scăzut de

autoritate care poate afecta siguranța voiajului sau alte tipuri de activități poate fi

imediat compensat cu un nivel înalt de asertivitate pentru a realiza sarcinile esențiale,

pentru a lua deciziile cele mai oportune și invers.

Pentru o coordonare eficientă a echipajului, leaderul trebuie să realizeze un echilibru

între autoritate și asertivitate, această balanță definind nivelul siguranței operaționale

pentru orice departament.

Atitudinea față de autoritate și reguli - aceasta este una dintre cele mai importante

probleme în dezbatere privitoare la structura echipajului naval. Investigând manageri și

marinari din diferite țări, sociologii au descoperit criteriile de măsurare a distanței

ierarhice percepută de marinari ca subordonați - PDI (Power Differential Index).

Un scor ridicat al PDI arată că liderii au o putere foarte mare asupra subordonaților și

rămân distanți față de ei, în timp ce un scor mic PDI indică opusul.

O altă investigație asupra atitudinilor marinarilor față de regulile companiei, a condus la

definirea ROI (Rule Orientation Index) - un scor înalt arată că marinarii rămân fideli

literei legii, regulilor chiar și atunci când, în anumite circumstanțe, aceasta este

împotriva intereselor companiei.

Un scor scăzut arată că muncitorii folosesc regulile doar ca pe un ghid. Combinarea

acestor indexuri a condus la crearea Work Environment Preference Schedule (WEPS) -

un scor înalt arătând tendința marinarilor de a se subordona cerințelor superiorului

ierarhic și de a respecta regulile și regulamentele.

6. APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA

DECIZIEI

6.1. Comunicarea eficientă în spaţiul multicultural la bordul navei şi la ţărm: definire, funcţii, mecanisme, obstacole, optimizare; Stiluri de comunicare autentică;

După Abric (2002, p. 14) comunicarea reprezintă „ansamblul proceselor prin care se

efectuează schimburi de informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație

socială dată”.

Schimb de informații, de semnificații înseamnă că procesele de comunicare sunt așadar

esențialmente sociale, ele se întemeiază pe fenomene de interacțiune și sunt determinate

de acestea.

Orice comunicare este o interacțiune. Fiind o interacțiune, ea se prezintă ca un fenomen

dinamic care implică o transformare, cu alte cuvinte ea este subsumată unui proces de

influență reciprocă între mai mulți actori sociali. Prin urmare, nu avem de a face cu un

emițător și un receptor, ci cu doi locutori aflați în interacțiune: doi interlocutori.

Comunicarea nu poate fi concepută ca un simplu proces de transmitere, bazată pe

interacțiune, ea constituie întotdeauna o tranzacție între locutori: emiterea și receptarea

sunt simultane, emițătorul fiind în același timp emițător și receptor, și nu emițător, apoi

receptor (reciproca este și ea valabilă).

Comunicarea reprezintă așadar un act social, deliberat sau involuntar, conștient

sau nu.

Ea este, în orice caz, unul dintre actele care stau la baza legăturii sociale și – sintetizând

ideea cât se poate de corectă a teoreticienilor „noii comunicări” (în special Watzlawick)

– nu poți să nu comunici. „Dacă admitem că, într-o interacțiune, orice comportament

are valoarea unui mesaj, cu alte cuvinte este o comunicare, rezultă că nu poți să nu

comunici, indiferent că vrei sau nu.”

La bordul navei, esențial pentru membrii echipajului este înțelegerea mesajelor,

comunicarea realizându-se în altă limbă decât cea maternă, limba engleză. Nivelul de

înțelegere mai este influențat și de diferențele culturale, grade diferite de educație, de

aceea nu doar liderul, ci orice membru al echipajului trebuie să fie un bun comunicator

pentru ca mesajul său, uneori vital, să poată fi înțeles indiferent de varietatea lingvistică,

etnică sau culturală. Utilizarea limbii engleze, alta decât limba maternă, impune

elaborarea: “common shared vocabulary”, ” shared mental model”.

Succesul în asigurarea unei comunicări de grup eficiente în spațiul multicultural depinde

de cunoștințele leaderului privind arta comunicării, consideratii ale fiecărui grup etnic

în relatie cu principiile relațiilor interpersonale și eforturi susținute pentru evitarea

oricăror confuzii sau neînțelegeri creând permanent un ”shared mental model”.

Scopul principal al unei înțelegeri mai bune în comunicare este:

- asigurarea unui nivel mai înalt al eficacității profesionale și siguranței;

- asigurarea unui nivel mai înalt al stabilității emoționale și sănătății metale și

echilibrul pentru toți partenerii implicați în procesul comunicării.

Totuși, comunicarea personală poate împiedica comunicarea interpersonală:

- toți oamenii știu să folosească bine comunicarea doar pentru propria lor realitate într-

un anumit grup (profesional sau privat);

- cea mai mare parte a comunicării se realizează oral (verbalizare/ mesaje orale

influențând doar 7% procesul general de comunicare);

- comunicarea este limitată deoarece oamenii pot refuza uneori să comunice;

-comunicarea nu este întotdeauna obiectivă deși este o activitate conștientă, conectată

doar la propriile dorințe sau intenții;

Procesul prin care oamenii atribuie semnificații mediului exterior este numit percepție.

Fiecare informație urmează un proces perceptiv care constă în:

- organizarea perceptivă – incluzând atât apărarea perceptivă cât și setul de funcții

perceptive;

- procesul selectiv – proces de scanare care permite selecția doar a anumitor detalii

prin activitatea mentală; distingem o organizare a funcțiilor perceptive de apărare

(“screening out” ) și setul perceptiv (“screening in”).

Ca obstacole în calea comunicării, amintim:

- bariere fizice;

- bariere semantice;

- bariere psihologice;

- bariere de gen.

Conținuturile comunicării sunt:

- informaționale (vehiculează imagini, noțiuni, idei);

- afectiv-emoționale (facilitează manifestarea conduitelor afective, produce

consonanța/disonanța psihică, efecte de acceptare/refuz);

- motivaționale (se transmit trebuințe, imbolduri spre acțiune);

- volitive (se inițiază, se declanșează/stopează activități, se manifestă rezistența la

efort).

Limba reprezintă totalitatea mijloacelor lingvistice (fonetice, lexicale, gramaticale) ce

dispune de o organizare ierarhică potrivit unor reguli de ordonare; Este un sistem

închegat de semne (cuvinte) și de reguli gramaticale stabilite social-istoric; În raport cu

locutorul, este un datum obiectiv (este extraindividuală).

Limbajul este o activitate psihică de comunicare între locutori prin intermediul limbii,

un fenomen individual (coeficient personal)

Feedback-ul este foarte important în comunicarea la bord în sensul unei bune cooperări;

leaderul trebuie să știe cum să dea feedback și, mai ales, cum să primească și să accepte

feedback, existând 2 tipuri de feedback:

- feedback pozitiv – a lăsa persoana să știe ce ar vrea receptorul să continuă să facă;

- feedback negativ – a lăsa persoana să știe ce să se oprească să facă sau să schimbe;

feedback-ul negativ nu este pedeapsă și ar trebui să fie constructiv. Critica nu trebuie

făcută în public;

Ca simplă reprezentare, ne referim la “closed loop communication” ca proces de

întâlnire a două sau mai multe minți – un acord explicit al unui anumit mod de acțiune,

resultatul fiind un “shared mental model”, un proces imagistic independent, indiferent

de naționalitate sau cultură.

Stabilirea formelor de comunicare ține cont de:

- numărul de persoane cărora ne adresăm( individual sau grup)

- instrumentele comunicării( vorbit/oral, nonverbal)

- scopul mesajului ( incidental, emoțional, membru al unei societăți, utilitarist)

Referitor la eficiența comunicării în cadrul unei culturi sociale sau organizaționale,

trebuie să ținem cont de:

- calitatea relațiilor între management and Masters;

- nivelul considerației pentru senior Masters;

- nivel cultural “Blame free “;

- existența conflictelor de grup;

Tipuri și metode de comunicare relevante pentru activitatea echipei:

- Comunicarea interpersonală;

- Comunicarea de grup (25-30 membrii) - este tipul general de comunicare recomandat

în timpul bridge watch; În comunicarea de grup,se produc:

- o mai bună acceptare între membrii echipajului;

- coeziune de grup;

- interacțiune directă;

- diminuarea distanței leader- restul grupului;

- o mai bună comunicare;

- feedback;

- dezvoltarea câtorva canale de comunicare.

- Comunicarea internă – limbajul interior;.

- Comunicarea tehnică – influență datorată implementării echipamentelor high-tech

pentru navigație și mașini la bordul navelor; utilizarea unui asemenea limbaj dă o notă

impersonală comunicării folosindu-se un vocabular standard pentru a minimiza

neînțelegerile.

Metode formale de comunicare:

- comunicarea orală;

- comunicarea scrisă;

- telefonul;

- briefings/debriefings;

-Comunicarea nonverbală (limbajul corpului) – util în spațiul multicultural ca un

indicator pentru ceilalți membri ai grupului, se referă la:

- contact;

- atingerea ca strângerea mâinii sau bătaia pe spate sau umăr;

- gesturile;

- expresiile faciale;

- postură și privire ;

- distanța spațială/psihologică: spațiul intim (15-46cm); spațiul personal (46-120cm);

spațiul social (120-360cm); spațiul public (> 360 cm).

6.2. Leadership şi motivaţie. Definirea, funcţiile şi atributelor scopurilor. Comportament uman şi factori motivaţionali; Relaţia motivaţie – satisfacţie – performanţă; Tehnici de motivare a echipajului.

Pentru a conduce echipajul naval, liderul trebuie să conștientizeze importanța

motivației ca fiind o forță motrice, o pârghie autoreglatoare a întregii dezvoltări psihice.

În general, prin motivație se desemnează ”starea internă de necesitate a organismului

care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, a înlăturării

ei.” (Zlate, 2007, p. 387).

Esențial pentru motivație este faptul că ea instigă, impulsionează, declanșează acțiunea

spre realizarea scopului prin trebuințe, tendințe, dorințe, porniri dinamizatoare iar

acțiunea, prin feed-back, influențează însăși baza motivațională și dinamica ei.

Cele mai cunoscute teorii referitoare la motivație sunt cele descrise de Maslow

(piramida trebuințelor), Douglas McGregor (Teoria X și Teoria Y) sau piramida inversă

a lui Lindsey, care oferă modele explicative ale motivației, deci ale comportamentului

motivat, orientat spre îndeplinirea scopurilor.

Scopul, potrivit lui Lefebvre (apud. De Visscher, 2001), este ”obiectivul enunțat de

rezultatele dorite într-o perioadă de timp determinată. Este un punct de sosire raportat la

o situașie actuală. Nu trebuie confundat scopul cu obiectivul: scopul exprimă o intenție,

o finalitate pe când obiectivul precizează rezultatele care trebuie atinse într-un timp

dat.”

Dintre funcțiile și atributele scopului, amintim:

- să descrie o situație de atins, rezultate dorite și nu activități;

- să fie formulat direct și simplu: este vorba despre comunicarea cu cei care au nevoie să

fie informați - superiorii, subordonații și cei interesați de scop;

- să fie evaluabil, adică specific și măsurabil;

- specifică doar etapele lui ”care” și ”când”. Etapa ”cum” reprezintă planul de acțiune;

- este necesară armonizarea scopurilor individuale cu cele comune, colective;

- să fie realizabil, adică realist.

Eficiența activităților la bordul navei depinde deci de relația dintre intensitatea

motivației și gradul de complexitate al sarcinii, gradul ei de dificultate.

Optimumul motivațional se referă tocmai la acea intensitate optimă a motivației care să

conducă la rezultate performanțiale. Este vorba aici despre legea stabilită de Yerkes-

Dodson la începutul secolului trecut. Există două situații distincte care explică mai bine

optimumul motivațional:

- când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ și atunci cu cât

crește gradul de dificultate al sarcinii, crește și intensitatea motivației.

- când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ și atunci ne

confruntăm cu două situații tipice: cea de submotivare, cu subaprecierea dificultății

sarcinii, individul va acționa în condițiile unui deficit energetic și va ajunge la eșec și

cea de-a doua situație, de supramotivare, cu supraaprecierea dificultății sarcinii,

subiectul activează cu consum mare energetic, se dezorganizează, se stresează și ajunge

la eșec.

Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile implicate:

trainingul subordonaților pentru a percepe corect dificultatea sarcinii (prin explicarea

importanței ei, a etapelor mai dificile...) sau prin manipularea intensității motivației în

sensul creșterii sau scăderii ei (emoțiile puternice de anxietate, teamă, cresc intensitatea

motivației, de exemplu anunțarea subordonaților de o inspecție inopinată la bord).

În relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie esenţiale ni se par a fi trei enunţuri:

- starea de satisfacţie / insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, mai bine spus, al

modului ei eficient sau ineficient de realizare.

- motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect.

- atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe

care o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.

Enumerăm câteva tehnici de motivare a subordonaților la bordul navei:

- în selecția companiilor pentru angajare, pe lângă criteriile folosite, să se acorde o

importanță mai serioasă factorilor motivaționali intrinseci prin alegerea oamenilor cu

motivație înaltă , care manifestă râvnă, fermitate și angajament față de marinărie.

- ca lider,”Fii tu însuți motivat! Inspiră-te pe tine mai întâi!” Este vorba despre puterea

exemplului personal, liderul entuziast, optimist, plin de energie, având el însuși un

comportament motivat, îi contaminează și pe ceilalți.

- ”Tratează fiecare persoană ca pe o individualitate!” Accentul cade aici pe buna

cunoaștere a subordonaților, pe identificarea trebuințelor, motivelor, nivelelor de

aspirație ale fiecăruia la nivel individual, recunoscută fiin unicitatea individuală, faptul

că motivațiile se schimbă chiar la același individ odată cu vârsta, cu circumstanțele.

- stabilirea unui set realist de sarcini într-un timp oportun de rezolvare, cu obiective

clare, bine structurate, întrucât supramotivarea ca și submotivarea demobilizează,

conducând la eșec.

- aprecierea obiectivă a muncii subordonaților, regăsind-o în sfera aprecierilor sociale,

atât pozitive (lauda, evidențierea) cât și negative (critica, admonestarea). Aprecierea

pozitivă sau recompensa, aplicată obiectiv și imediat, fie individual, fie la nivelul

întregului grup are efect stimulator, induce siguranță și încredere și întărește

comportamentul perseverent, de autodepășire. Aprecierea pozitivă a liderului satisface

nevoia subordonatului de a fi respectat, apreciat, nevoia de recunoaștere individuală în

grup..

- crearea unui mediu de muncă motivant. J.Adair consideră că ”leadership-ul necesită

creativitate socială la fel de importantă ca și creativitatea artistică a pictorului,

sculptorului sau compozitorului pentru că liderul trebuie să construiască și să motiveze

o echipă și asta-i o activitate creativă.” Reducerea motivației are loc atunci când

culturile organizaționale sunt restrictive, supracontrolate, liderul este irascibil și

impredictibil, indecizia, zvonurile și schimbările substanțiale care afectează viețile

oamenilor și-i transformă în simple roluri pasive nu sunt comunicate și explicate

adecvat.

De asemeni, munca repetitivă, rutinieră, prin fenomenul de saturație, reduce motivația,

de aceea liderul trebuie să fie creativ, să introducă varietatea, să stimuleze ideile noi și

creativitatea subordonaților, să promoveze un mediu de lucru emulativ.

Liderul trebuie să conștientizeze subordonații de semnificația și impactul muncii lor

asupra celorlalți, să se asigure că oamenii din subordine, având o relativă autonomie,

abordează sarcinile ca și când ar fi propriile lor proiecte.

- unul dintre factorii puternic motivatori este progresul sau succesul. În general,

comportamentul uman este teleologic, adică orientat spre scop, ne motivează sarcinile

comune, dorim să finalizăm ceea ce am început iar dacă sarcina de îndeplinit este

semnificativă intrinsec, cu atât mai puternică este nevoia de a o termina satisfăcător.

Investim mai mult în succes care prin feed-back crește intensitatea motivației de

realizare. Liderul este cel chemat să ofere feed-back corect, adecvat subordonaților

pentru a-i asigura că sunt pe direcția bună și în timp rezonabil iar în situația lipsei de

progres, și el un factor motivant, generează soluții pentru ce este de făcut în atingerea

succesului.

Prin autoritatea sa, liderul întărește comportamentele care duc la performanță,

generatoare de satisfacție și care au tendința să fie repetate.

În aceste condiții, rolul liderului și abilitățile sale de a descoperi și stimula resorturile

motivaționale reale ale subordonaților săi și de a elabora și individualiza cele mai

adecvate strategii motivaționale, sunt determinante.

6.3. Obţinerea şi menţinerea conştientizării situaţionale, emoţionale şi multiculturale.

6.3.1. Conștientizarea emoțională Pentru liderul navei, adaptarea la condițiile permanent dinamice și competitive ale

misiunilor comerciale este o necesitate stringentă pentru că inflexibilitatea nu este doar

contraproductivă dar are efecte negative și asupra grupului de subordonați, conducând

la eșec.

La modul generic, adaptarea psihologică, prelungire a adaptării biologice, are loc atunci

când o situație prezintă unul sau mai multe elemente noi, necunoscute sau nefamiliare

care conduc la un dezechilibru între organism și mediu iar acțiunea imediată are

tendința să restabilească un nou echilibru, adică tocmai să readapteze organismul la

noile date ale realității obiective.

Dezvoltarea inteligenței și a funcției ei adaptative, conduce la adaptarea cea mai

înaltă și cea mai completă, prin realizarea de reglări și ajustări succesive în scopuri de

cunoaștere sau de supraviețuire. În studiile privind dezvoltarea inteligenței cu finalitate

de echilibrare între acțiunile organismului asupra mediului și acțiunile inverse, J. Piaget

(1998) descrie două etape ale adaptării funcțional-psihologice la mediul extern:

asimilarea atunci când ele integrează datele noi unor patternuri comportamentale

constituite anterior și acomodarea atunci când datele noi transformă un pattern sau o

schemă preexistentă pentru a o face compatibilă cu exigențele situației.

Piaget definește adaptarea ca fiind ”un echilibru între asimilare și acomodare sau, cu

alte cuvinte, un echilibru al schimburilor dintre subiect și obiecte.” (Piaget, p.11).

Se conturează clar ideea necesității vitale a conștientizării emoționale, situaționale și

multiculturale în actul de comandă - control și în exercitarea leadership-ului eficient sub

un set variat de presiuni și roluri: a decide, a negocia, a motiva, a integra.

”Paradigma stărilor conștiente” (Hobson, Strickgold, 1995, in Endsley, 2004) susține că

experiențele individuale ale conștiinței variază în decursul zilei în funcție de modul în

care organizarea funcțională a rețelelor neuronale ale creierului se schimbă, deci stările

de conștiință pot fi considerate ca având atât substrat neurofiziologic cât și substrat

psihologic. Conștientizarea generală ordinară, obișnuită, caracterizată prin activismul și

luciditatea psihismului ca rezultat al bombardării cortexului cu mesaje senzoriale, este

localizată cerebral în emisfera dreaptă, ”analogous brain”, arii corticale în care se găsesc

și centrii nervoși ai imaginației, empatiei, intuiției și orientării temporo-spațiale.

Emisfera dreaptă, opusă ca semnificație celei stângi, de raționalitate pură, este mult mai

creativă, mai bazată pe insight. Dacă neocortexul este responsabil de raționalitate,

creierul emoțional prin nucleul amigdalian și structurile limbice realizează un echilibru

inteligent între rațiune și emoție (inteligență emoțională) cu scop adaptativ.

Conștientizarea emoțională este o componentă importantă a inteligenței emoționale

ca modalitate de adaptare la sine, la ceilalți, la mediul ambiant. Dacă pentru Mayer și

Salovey (1995) conștientizarea de sine presupune ”o atenție nonreactivă și lipsită de

judecăți asupra stării interioare”, conștientizarea emoțională implică: abilitatea de a

percepe corect emoțiile și de a le exprima; abilitatea de a accede sau genera sentimente

atunci când ele facilitează gândirea; abilitatea de a cunoaște și înțelege emoțiile și de a

le regla pentru a promova dezvoltarea emoțională și intelectuală.

Autorii mai sus citați au pus în evidență mai multe niveluri de formare ale inteligenței

emoționale: evaluarea perceptivă și exprimarea emoției; facilitarea emoțională a

gândirii; înțelegerea și analizarea emoțiilor; reglarea emoțiilor pentru a promova

ceșterea emoțională și intelectuală.

Într-o altă direcție de investigare, R. Bar-On (1997), componentele inteligenței

emoționale legate de conștientizarea emoțională vizează: aspectul intrapersonal

(conștientizarea propriilor emoții, optimismul și asertivitatea, respectul pentru propria

persoană, autorealizarea și independența), aspectul interpersonal (empatie, relații

interpersonale reciproc pozitive, responsabilitate socială) - cu trimitere la

conștientizarea multiculturală -, adaptabilitate (rezolvarea problemelor, testarea

realității, flexibilitate), controlul stresului (tolerența la stres, controlul impulsurilor) și

dispoziția generală (fericire, optimism). În opinia lui Bar-On, inteligența emoțională

include capacități grupate pe domenii: conștiința de sine a propriilor emoții, stăpânirea

emoțiilor, motivarea interioară, empatia, stabilirea și dirijarea relațiilor interumane.

O perspectivă interesantă și provocatoare este oferită de Jeanne Segal (1999) care

pune în evidență patru componente ale inteligenței emoționale, cu trimitere la

conștientizarea emoțională : conștiința emoțională, acceptarea, conștientizarea

emoțională activă, empatia.

O inestimabilă contribuție este adusă de Daniel Goleman (2001) care enumeră

constructe similare: conștiința de sine, autocontrolul, motivația, empatia, aptitudinile

sociale. Este ceea ce Goleman înțelege prin ”eficacitate proprie”.

Într-adevăr, ”eficacitatea proprie” este cerința esențială pentru personalitatea liderului în

a determina eficiența leadership-ului la nivelul echipajului naval: bun autocontrol

emoțional, gândirea realistă, clară și creativă, managerierea stresului și schimbărilor

permanente, luarea deciziei corecte, motivarea de sine și a subordonaților pentru

atingerea obiectivelor misiunii, abilități de bun comunicator, conducerea unor bune

relații interpersonale, afișarea încrederii în sine și subordonați, empatia.

6.3.2 Conștientizarea situațională Conștientizarea situațională este studiată cu precădere în contextul leadership-ului,

al operațiilor de comandă și control care impun reacție rapidă, al misiunilor complexe,

sub presiunea timpului, unde fluxul informațional este extrem de dinamic iar luarea

deciziei poate conduce la consecințe de care depinde supraviețuirea. Liderul conștient

situațional percepe coordonatele temporo-spațiale aflate într-o continuă devenire, având

un anumit tip de intuiție, pentru a înțelege modul în care informațiile, evenimentele,

deciziile proprii vor afecta grupul subordonat și obiectivele misiunii, pe timp scurt și

mediu.

Literatura de specialitate descrie numeroase încercări de definire și explicare a

conștientizării situaționale. O definiție mai larg acceptată în domeniul științific a

conștientizării situaționale a fost lansată de Endsley (1995): ”percepția elementelor din

mediul înconjurător privind volumul de timp și spațiu, înțelegerea semnificației lor, și

proiecția parametrilor lor în viitorul imediat.", definiție care implică percepția sintetică a

informațiilor din mediul înconjurător, înțelegerea semnificațiilor acestora și predicția în

timp și spațiu în funcție de variabilele care se modifică și scopurile operațiilor navale,

având ca finalitate adaptarea la realitatea obiectivă.

Alte definiții ale conștientizării situaționale vizează domenii similare: "abilitatea de a

menține un tablou mental constant și clar al informațiilor relevante și al situațiilor

tactice incluzând atât situațiile prietenoase cât și cele amenințătoare în plan teritorial."

(Dostal, 2007). Autorul aduce și alte precizări: ”În contextul aplicațiior militare de

comandă și control, înțelegerea situațională se referă la produsul aplicării analizei și

judecății asupra întregii conștientizări situaționale pentru a determina relațiile dintre

factorii prezenți și concluziile logice privind amenințările cu forța sau îndeplinirea

misiunii, oportunitățile pentru a duce la bun sfârșit misiunea și omisiunile sau

discrepanțele în sfera informațiilor.”

Evaluarea conștientizării situaționale este un proces dinamic și continuu care implică

toți membrii grupului (sănătate fizică și mentală, personalitate, atitudini), printr-o

reprezentare mentală comună a situației, ceea ce Glaser (1989) și Kozlowski (1998)

numeau un model mental comun (shared mental model): ”un set de cunoștințe bine-

definite, înalt-organizate și încă dinamice, structuri dezvoltate de-a lungul timpului din

experiență.”

În acest context, conștientizarea situațională este văzută ca "o stare de cunoaștere" iar

evaluarea situațională ca "procesul" utilizat pentru a realiza această cunoaștere. Această

perspectivă explică importanța crucială a conștientizării situaționale în luarea deciziei

de către lider pe baza propriei sale cunoașteri dar și prin reflectarea experienței

cunoștințelor și instrucției subordonaților.

O componentă importantă a conștientizării situaționale este semnificația (sensemaking)

definită, prin opoziție, ca fiind "un efort motivat și continuu pentru a înțelege

conexiunile (care pot fi între oameni, locuri sau evenimente) cu scopul de a anticipa

traiectoriile lor și acțiunea efectivă" (Klein et al., 2006, p. 71). Și Endsley (2004)

consideră că înțelegerea semnificațiilor este focusată pe trecut, formând rațiunile

justificative pentru evenimente trecute, în timp ce conștientizarea situațională este în

mod tipic focusată pe viitor, predictând ce urmează cel mai probabil să se întâmple

pentru a influența procesul efectiv al luării deciziilor.

Plecând de la aceste aserțiuni, Endsley (2001) a elaborat un model teoretic al

conștientizării situaționale care presupune trei etape importante:

- prima etapă se referă la percepția stării de fapt, atributele și dinamica elementelor

relevante din mediul exterior;

- a doua etapă este înțelegerea prin procese de recunoaștere, interpretare și evaluare,

integrând informațiile pentru a clarifica impactul acestora asupra scopurilor și

obiectivelor individuale și de grup. Aceasta include dezvoltarea unei capacități de

cunoaștere a unui tablou general pentru liderul de nave sau doar a unei porțiuni din

acesta pentru subordonatul cu sarcini precise;

- ultimul stagiu - proiecția, cel mai înalt nivel de conștientizare situațională, presupune

abilitatea de a proiecta acțiunile viitoare ale elementelor din mediu. Modelul mai aduce

în discuție și alte variabile care pot influența dezvoltarea și menținerea conștientizării

situaționale, incluzând acțiunile individuale, caracteristicile sarcinii, ale mediului

înconjurător, variabile de timp și spațiu.

Pentru eficiența teamleadership-ului, nu este suficient ca doar liderul să aibă o

personalitate saturată de nivele înalte de conștientizare emoțională sau situațională, ci și

echipajul de subordonați împreună cu care realizează obiectivele misiunii comerciale.

Endsley (1995, p.39) definește conștientizarea situațională de grup ca fiind "gradul în

care fiecare membru al echipei posedă atâta conștientizare situațională câtă este cerută

de responsabilitățile pe care le are". Și este firesc să fie așa deoarece în echipajul naval

relațiile dintre membrii grupului sunt interdependente și coordonate, centrate pe

îndeplinirea scopurilor și obiectivelor comune, există o rețea bine articulată de statusuri

ierarhizate și roluri aferente, fiecare membru al grupului având un rol bine specificat.

Succesul misiunilor depinde de munca de echipă, de nivelul ridicat de conștientizare

situațională al fiecărui membru, de îndeplinirea obiectivelor particulare care revin

fiecarui subordonat, astfel încât să fie îndeplinit obiectivul general al misiunii grupului.

Mai mult chiar, autorul citat mai sus utilizează expresia inspirată de ”conștientizare

situațională împărtășită în comun în grup” (shared situational awareness) tocmai pentru

a specifica "gradul în care fiecare membru al echipei posedă aceiași conștientizare

situațională pentru cerințe comune, unanim împărtășite." (Endsley & Jones, 2001,

p. 48). În acest mod, ”shared situational awareness” devine o funcție esențială a

cooperării, colaborării, coeziunii membrilor echipajului naval care împărtășesc

înțelegerea și interpretarea comună a elementelor misiunilor complexe în care sunt

angajați.

Deoarece grupul funcționează ierarhic și procedural, nu toți membrii grupului trebuie să

dețină toate informațiile problemei (ar fi disfuncțional și redundant), ci doar acele

informații relevante pentru realizarea sarcinilor individuale de care sunt responsabili.

Un model simplu (buclă simplă) al funcționării conștientizării situaționale în grup

ar putea fi redat astfel: colectarea informațiilor (Unde mă aflu? Ce resurse am?);

interpretarea informațiilor (Ce semnificație au ele?); predicția informațiilor (Ce urmează

să se întâmple?).

Endsley și Jones (2001), au elaborat un model situațional de grup cu patru factori

importanți:

- cerințe (măsura în care membrii grupului știu care informații trebuie împărtășite, care

sunt sarcinile curente);

- instrumente (modalitatea de a transmite informația: comunicare directă,

tehnologizare);

- mecanisme (modele mentale comune care facilitează înțelegerea comună,

coordonarea);

- procese (angajarea efectivă în realizarea obiectivelor: verificarea corectitudinii

informațiilor, prioritizarea sarcinilor, coordonarea, stabilirea planurilor comune).

Acest mod de lucru ajută liderul în formarea, dezvoltarea, construirea unei echipe

coezive, cooperante, performante, centrată pe obiective.

Necesitatea unui nivel înalt de conștientizare situațională se distinge în procesul luării

deciziilor corecte de către liderul într-un timp strict limitat, bazat pe informațiile de

moment asupra situației concrete. Practica a demonstrat că menținerea unui nivel înalt

de conștientizare situațională nu este necesar în situații rutiniere, în executarea unor

sarcini obișnuite, putând conduce la oboseala psihică, supraîncărcarea cu sarcini și la

erori; se impune un nivel ridicat mai degrabă în situații noi, neobișnuite sau

impredictibile.

6.3.3. Conștientizarea multiculturală

Misiunile comerciale internaționale aduc o nouă provocare liderului care conduce o

echipă multiculturală - conștientizarea multiculturală.

Conștientizarea multiculturală presupune capacitatea de a avea atitudini pozitive și a

conduce bune relații interpersonale cu toți membrii grupului multinațional, indiferent de

apartenența lor culturală, religioasă, etnică, tradiții, cutume, gen și orientare sexuală,

statut socio-economic.

Conștientizarea multiculturală presupune deci dialogul cu alteritatea respectându-l pe

celălalt fără a emite judecăți cu conotație valorică, axiologică.

Pentru a construi o echipă multiculturală coezivă și eficientă, cu un climat de muncă

stenic, pozitiv, liderul navei are rolul de a influența subordonații în spiritul respectului

valorilor culturale universale, cultura însumând toate achizițiile naționale materiale și

spirituale specifice fiecărui grup etnic.

Pe lângă valorile culturale naționale, morale, sociale, o influență aparte în dinamica

grupului multicultural o au și alte tipuri de culturi dezvoltate de societate cu care

interacționează fiecare membru al grupului: cultura profesională, a muncii, cultura

companiei (mai ales în domeniul siguranței și securității), cultura navală, etc.

Creșterea și dezvoltarea conștientizării multiculturale aduc beneficii uriașe nu doar în

plan personal și grupal ci și intergrupal, în misiuni internaționale de anvergură care

solicită profesionalism, colaborare, cadru comun de decizie și acțiune, adaptare în raport

cu realitatea obiectivă multiculturală.

Importanța deosebită a conștientizării emoționale, situaționale și multiculturale în

eficiența exercitării unui teamleadership eficient în echipajul naval impune antrenarea,

exersarea acestor abilități în procesul instructiv-educativ și formativ al marinarilor

pentru a construi excelența, adică Leadership Effectiveness.

În acest sens, D. Goleman afirma: ” Dacă există într-adevăr un remediu, eu cred că el

constă în felul în care îi pregătim pe tineri pentru viață. În prezent, lăsăm la întâmplare

educația emoțională a copiilor noștri, ceea ce duce la rezultate și mai dezastruoase. O

soluție ar fi o nouă viziune în privința a ceea ce pot face școlile spre a forma complet

elevii, punând la treabă în același timp mintea și sufletul...... Eu prevestesc că va veni o

zi când învățământul va include în programa sa obișnuită studierea acestor calități

umane incalculabile cum ar fi: conștiința de sine, autocontrolul și empatia, precum și

arta de a asculta, de a rezolva conflictele și de a coopera.”

Conștientizarea (awareness) poate fi definită ca abilitatea de a ști ce se întâmplă în jurul

nostru pentru a decide ce avem de făcut. Noțiunea de conștientizare este considerată ca

fiind cea mai importantă calitate a fiecărui membru al echipajului în misiuni de înaltă

operaționalitate. Ea răspunde la trei stagii înlănțuite:

- culegerea informațiilor (unde mă aflu?);

- interpretarea informațiilor;

- proiectarea, predicția informațiilor.

Conștientizarea generală se află sub controlul centrilor nervoși, oamenii de știință o

localizează în creier în jumătatea emisferei drepte, alături de imaginație, intuiție,

empatie, de unde și soluții creative, care ne fac mai înțelepți decât cunoașterea rațională.

În același timp, devenim vulnerabili pentru conștientizarea emoțională care poate altera

nivelul general de conștientizare, mai ales într-un mediu multicultural.

Nivelul de conștientizare situațională poate depinde de:

- timpul disponibil pentru acțiune;

- viteza și, în același timp, stabilirea pozițiilor în spațiu;

- nivelul de automatizare (induce falsa impresie de siguranță și exactitate);

- starea de sănătate fizică și psihică a membrilor echipajului;

- personalitatea și atitudinile membrilor echipajului.

Evaluarea conștientizării situaționale este un proces dinamic și continuu; fiecare

membru al echipajului trebuie să își focalizeze atenția asupra semnelor descreșterii sau

pierderii conștientizării situaționale: observarea lipsei de control asupra activității,

observarea lipsei de supraveghere a mediului exrerior sau a indicațiilor display-urilor,

echipamentelor de la bord, executarea unor planuri sau programe incorecte, calitatea și

frecvența comunicării, nelămurirea unor situașii incerte, atitudini nepotrivite, stres.

Pe lângă conștientizarea situațională, marinarii mai au de gestionat și un alt aspect legat

de conștientizarea cerebrală - conștientizarea multiculturală.

Siguranța poate fi considerabil îmbunătățită în echipajele multiculturale dacă leaderul:

- devine conștient pe deplin de multiculturalism;

- urmărește atitudinile membrilor echipajului;

- tratează oamenii cu respect ca individualități;

- evită să emită stereotipuri asupra oamenilor;

- își asumă valorile multiculturale;

- evită să ofenseze demnitatea personală;

- caută permanent soluții flexibile;

- menține armonia și evită orice conflict;

- comunică deschis și cinstit.

Recomandări în cazul scăderii conștientizării culturale:

- nivel scăzut de comunicare între membrii echipajului;

- schimbări în pattern-urile obișnuite de lucru;

- expresivitatea creșterii semnelor de stress;

- răspuns slab la cerințele leaderului;

- eventuale conflicte, schimbări de comportament și alterări ale climatului de muncă;

- Considerarea “cultural wheel” knowledge (Geert Hofstede):

RESPECT - UNDERSTANDING THE INDIVIDUAL - LEARN PEOPLE MOTIVATION –

INTERPRETER AS LINK BETWEEN CULTURES - EXPLAIN ACTIONS IN SIMPLE WAY

- PROCEDURES TO AVOID MISUNDERSTANDINGS - CONSISTENT APRROACH TO

AVOID CONFUSION -   CALL THE PERSONS BY NAME.

6.4.Factori psihologici care conduc la eroarea umană; Stagii psihologice corelate cu conştientizarea situaţională pe comanda de navigație;

Dintre factorii psihologici care conduc la eroarea umană și pot afecta resursa

umană la bord și pot influența atitudinile, comportamentele, performanța dar și procesul

luării deciziilor, amintim:

- stresul datorat: slabei comunicări, circumstanțele multiculturale și oboseala, workload

înalt, presiunea timpului, condiții improprii de muncă și viață, patologie fizică și

psihică, absența aptitudinilor, cunoștințelor și training-ului, atitudini nepotrivite, stil de

leadership inadecvat...

Sub presiunea anumitor factori (workload, personalitate, motivație, nivel de

automatizare, cunoștințe...), fiecare echipaj naval suportă schimbări în desfășurarea

activităților, aceste nivele fiind numite de specialiști ”stagiile echipei” și descrise diferit

în funcție de atitudinile și comportamentele echipajului supus creșterii acțiunii factorilor

care conduc la eroarea umană.

În primul stadiu (optimal) - oamenii sunt vigilenți, atenți și nivelul de performanță este

ridicat;

- absența competențelor, cunoștințelor și trainingului;

- atitudini nepotrivite (automulțumire);

- oboseala și mediul înconjurător;

- condiții neadecvate de muncă și viață..

Al doilea stadiu (îngrijorat sau preocupat) - nelămuriți asupra problemei, emoțiile

afectează performanța și crește workload;

Stadiul al treilea (alarmare) - oamenii sunt sub stres maxim și overload;

Stadiul al patrulea (apatie) - se păstrează starea de alertă, nivel bun de performanță,

emoții induse de rutina automatizării;

Stadiul cinci (neatenție) - neatenție și somnolență, erori frecvente și ultimul stadiu

(neatenție și fază critică) - stare periculoasă, se pot pierde informații importante, poate

conduce la situații periculoase .

CRM a prezentat o metodă flexibilă de acțiune în caz de urgență sau criză (STS):

- identificarea problemei (evaluare, culegere de informații, timp disponibil);

- construirea unui plan propriu de acțiune;

- verificarea planului folosind toți membrii echipajului;

- briefing sumar (verificarea înțelegerii, alocarea sarcinilor);

- monitorizarea planului de executare (evaluare monitorizată, corecții);

- debriefing (AAR).7. APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA

DECIZIEI

7.1.Procesul luării deciziilor ca reflectare a experienţei echipei;Tehnici de luare a deciziilor.

Decizia reprezintă funcția esențială a Leadership-ului, cu implicație

nemijlocită în problemele majore ale vieții sociale și individuale ale oamenilor și

grupurilor de muncă.

Într-adevăr, a decide înseamnă a opta, a alege o alternativă din multitudinea celor

existente în vederea traducerii ei în fapt.

Din perspectivă psihologică, decizia implică câteva mecanisme, dintre care esențiale

sunt următoarele:

- stabilirea scopurilor/obiectivelor ce constituie finalitatea acțiunilor/sarcinilor (definirea

priorităților, alocarea resurselor de timp, efort în vederea realizării lor);

- alegerea mijloacelor necesare realizării sarcinilor (descompunerea sarcinilor generale

în subsarcini);

- dinamica dintre valențele rezultatului și probabilitatea obținerii rezultatului;

- reactivarea planului motivațional (importanța sarcinii di punct de vedere motivațional

și ”speranța succesului”);

- apariția intenției realizării obiectivelor propuse (atunci când intenția devine ținta

activității, ea capătă statut de sarcină);

- persistența intenției centrale pe tot parcursul realizării sarcinii și inhibarea intențiilor

aflate în competiție;

- reglarea temporală a intențiilor (prin acțiunea concomitentă și competitivă a trei

sisteme: sistemul de producere a intențiilor, sistemul de selecție a intențiilor și sistemul

de tratare a intențiilor.

Există mai multe tipuri de decizie luate de liderul de nave, funcție de criteriul utilizat:

- după gradul de complexitate: simple și complexe;

- după gradul de pregătire: programate (de rutină), neprogramate (creative), negociate,

cu influență asupra echipajului naval (structura de grup - relații dintre membrii

grupului, rolurile de grup - comportamentul membrilor orientați spre rezolvarea

sarcinilor, procesele de grup - modul de acțiune cerut pentru atingerea scopului, stilul

grupului - relații socioemoționale în grup, normele de grup);

- după gradul de determinare a situațiilor anticipate: decizii certe (luate în condiții de

siguranță/certitudine) și decizii probabile (luate în condiții de risc/incertitudine);

- după numărul persoanelor implicate în procesul decizional: individuale, colective.

La bordul navei, în funcție de complexitatea și natura situației, de gradul de risc și

urgență, liderul ia decizii individuale, decizii bazate pe proceduri dar și decizii care

reflectă experiența echipajului.

Astfel de decizii se bazează pe necesitățile comune ale grupului de muncă aflat în

condiții speciale și periculoase (spațiu fizic restrâns, balans, solitudine...) care urmează

a fi satisfăcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interacțiunii și

interdependenței lider-echipaj, a raportării lor în plan cognitiv, comunicațional,

socioafectiv, toți fiind interesați în egală măsură de soarta grupului. Decizia de a presta

sau nu ore suplimentare, de a stabili ritmul muncii colective, de a aplica o serie de

măsuri care să crească siguranța și eficiența muncii pe navă, interesează echipajul în

întregul său și nu doar pe lider.

Procesualitatea luării deciziei vizează mai multe etape:

- identificarea (definirea) problemei - se bazează mai mult pe experiență decât pe

analiză, pe determinarea condițiilor soluționării ei (formularea ”adevăratei” probleme);

- analiza problemei - clarificarea problemei pe baza tuturor informațiilor culese;

- dezvoltarea soluțiilor alternative - formularea unui număr cât mai mare de soluții

alternative;

- evaluarea soluțiilor alternative - presupune stabilirea avantajelor și dezavantajelor

fiecărei soluții în parte și ierarhizarea soluțiilor în funcție de probabilitatea de succes a

fiecăreia;

- alegerea celei mai bune alternative, echivalează practic cu luarea deciziei ca atare. Ea

constă în optarea pentru alternativa care dispune de cea mai mare valoare așteptată pe

direcția rezolvării problemei.

Alegerea celei mai bune soluții trebuie să fie ghidată de patru reguli importante:

1.riscul: este preferabilă soluția cu riscul cel mai mic.

2.economia efortului: este preferabilă soluția care permite obținerea celor mai bune

rezultate cu minimum de efort sau cele mai puține bulversări în grup.

3.reglajul în timp: soluțiile pot fi definitive sau temporare; de urgență sau continue;

indiferent de tipul soluției, recomandabilă este avansarea pe etape.

4.limitarea resurselor: este vorba despre resursele umane care au moduri diferite de

percepție și acțiune, capacități și atitudini diferențiate. (Zlate, 2007,p.268).

- implementarea alternativei alese - se trece în plan acțional, soluția fiind tradusă în

practică.

- monitorizarea și evaluarea soluției implementate - evaluate efectele punerii în act a

soluției. Dacă soluția decizională nu este concordantă cu așteptările, se redeclanșează

întreg ciclul decizional.

Într-o procesualitate scurtă în practica curentă la bordul navelor, procesul decizional

constă în:

- evaluarea riscului în raport de situaţie(certitudine, risc, incertitudine);

- identificarea şi considerarea soluţiilor;

- selectarea modalităţilor de acţiune în desfăşurare;

- evaluarea eficacităţii rezultatelor;

7.2. Stagii de rezolvare a problemelor. Metode de identificare şi considerare a

opţiunilor generate.

Se impun câteva precizări privind caracteristicile definitorii ale deciziei:

- complexitatea ei din care decurg, pe de-o parte, modalitățile de alegere, iar pe de altă

parte, particularitățile nivelului la care se va realiza alegerea. Putem descrie un tip

rațional de alegere bazat pe cunoaștere, analiza, compararea, cerceterea riguroasă a unor

elemente anterioare, fapt ce asigură un anumit grad de esențialitate, generalitate și

certitudine asupra variantei alese.

Celălalt, este un tip de alegere afectiv, bazat mai mult pe sentimente, pe trăirile afective

situaționale, deși sunt prezente și elemente de ordin logic, rațional, ceea ce determină

vulnerabilitatea variantei alese. Alegerile afective se fac, de obicei, la nivelurile

executorii, pe când cele raționale vizează nivelurile de conducer, superioare.

- finalitatea deciziei, decelându-se diferența între decizie și concluzie. Zlate(2007),

afirma că ”decizia constă în hotărârea de a acționa într-o formă oarecare, concluzia este

rezultatul firesc al analizei, clasării și prelucrării mentale a informațiilor prezentate;

dacă decizia trebuie să fie precedată întotdeauna de o concluzie, concluzia nu duce în

mod necesar la o decizie.”(p.271).

- decizia este strâns dependentă de momentele anterioare, de informațiile colectate, de

modelele și previziunile elaborate.

- caracterul etic al deciziei.

Stagiile de rezolvare a problemelor, în rezumat, sunt următoarele:

- etapa preparatorie sau predecizională, premergătoare întregului proces decizional, are

ca sarcină principală recoltarea informațiilor necesare la fundamentarea opțiunilor.

Informațiile colectate trebuie să fie: necesare, pertinente, exacte, complete (fără a fi

redundante), recente, economic-eficiente.

- etapa decizională sau a luării deciziilor - momentul propri-zis când se hotărăște, se

alege o alternativă din mai multe posibile. Luarea deciziei este influențată de o serie de

factori psihoindividuali, psihosociali și psihoorganizaționali.

- etapa postdecizională sau executarea deciziilor, cu identificarea şi considerarea

opţiunilor generate care presupune:

- comunicare (cum, cînd și unde sunt transmise);

- receptare (percepere adecvată a deciziei transmise);

-înțelegere (descifrare a sensului și semnificației deciziei, de conștientizare a

ce trebuie făcut pentru a o duce la bun sfârșit);

- acceptare a autorității persoanei care transmite decizia;

- asimilare (integrare a deciziei în streucturile de personalitate a

subordonaților);

- participare la executarea deciziei - de implicare efectivă a tuturor în

realizarea deciziei.

În practică, situațiile pe care le întâlnim ca urmare a fenomenelor de mai sus sunt

numeroase, ele necesitând o atenție sporită. De exemplu, o decizie poate fi prost

executată pentru că a fost prost înțeleasă sau, deși a fost bine înțeleasă nu a fost

executată pentru că persoanei care a transmis-o nu i s-a recunoscut autoritatea.

De cele mai multe ori, momentului postdecizional i se acordă mai puțină atenție,

centrarea fiind pe luarea propriu-zisă a deciziei.

Bibliografie:1.Capt. Swift, A.J., Bridge Team Management, Nautical Institute, 2000.2.Chelcea,S., Psihosociologie,Ed.Polirom,Iași,2010.3.Cowburn,A., Wahren,E.,Bridge Resource Management, SAS Academy, 2004-2005.4.De Visscher,P.,Neculau,A.,(coord.),Dinamica grupurilor,Ed.Polirom,Iași,2001.5. Dudu, N.,Olteanu, E., Drept maritim și legislație navală, Ed. NAUTICA, Constanța, 2003. 6.Endsley, M.R., Situation awareness: Progress and directions, 2004. In S. Banbury & S. Tremblay (Eds.), A cognitive approach to situation awareness: Theory and application, UK: Ashgate Publishing, 2004, p. 317–341, Aldershot.

7.Falgren, G.,Life Resource Management, CRM and Human Factors, Creative Book, 2004.8.Ferreol,G.,Jucquois,G.,Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale,Ed.Polirom,Iași,2005.9.Gavriliuc,A.,Psihologie interculturală,Ed.Polirom,Iasi,2011.10.ILO, Maritime Labour Convention 2006 (Convenția Maritimă 2006)11.IMO, International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS 1974)12.IMO,Standard of Training Certification and Watch keeping (S.T.C.W. 78/95)13.Jeffery,R., Leadership throughout, The Nautical Institute, London, 2007.14.Klein, G., Moon, B, & Hoffman, R.R., Making sense of sensemaking 1: Alternative perspectives. IEEE Intelligent Systems, 2006, 21 (4), 70–73.15.Kohn,S.E., O’Connell,V.D., 6 obiceiuri ale celor mai eficienți manageri, Ed.Curtea Veche, București, 2011.16.Kozlowski, S.W.J., Training and developing adaptive teams: Theory, principles, and research. In J.A. Cannon-Bowers, & E. Salas, (Eds.), Making decisions under stress: Implications for individual and team training, DC: American Psychological Association, 1998, p. 115–153, Washington. 17.Maxwell,J.C., Dezvoltă liderul din tine, Ed. Amaltea, București, 200218.Maxwell,J.C., Dorman,J., Cum să devii o persoană cu influență, Ed.Amaltea, Buc., 200219.Moscovici,S.,Influență socială și schimbare socială,Ed.Polirom,Iași,2011.20.Neculau,A.,(coord.), Manual de psihologie socială,Ed.Polirom,Iași,2003.21.Zlate,M., Leadership și Management,Ed.Polirom,Iași,2004.22.Zlate,M., Tratat de psihologie organizațional-managerială,volII, Ed.Polirom, Iași, 2007.23.Zlate,M., Introduction to psychology, Ed.Polirom, Iași, 2000.

7.1.1. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT- delimitări conceptuale -2ore1. Leadership: definire, principii, atribute; Sinteză: modele de leadership.2. Tipologii ale personalităţii şi comportamente aferente ale liderilor de nave. Stiluri de leadership. Personalitatea liderului şi construirea excelenţei. Factori care relevă modul cum comportamentul liderilor afectează răspunsul subordonaţilor;

7.1.2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT- delimitări conceptuale -2ore1. Leadership şi management - identificarea noţiunilor, diferenţierea categorică, postularea unei relaţii de coincidenţă parţială a sferelor celor două noţiuni ;2. Management - definire, funcţii, activităţi;7.1.3. CONVENŢII INTERNAŢIONALE MARITIME ŞI RECOMANDĂRI ALE LEGISLAŢIEI NAŢIONALE PRIVIND RESURSA UMANĂ LA BORDUL NAVELOR- 2ore1. Cunoaşterea şi înţelegerea cadrului legal care guvernează activitatea de transport maritim– convenţii maritime internaţionale, recomandări şi legislaţie naţională;2. Managementul politicii cu referire la vapoare: rolurile, scopurile, obiectivele şi aşteptările companiei pentru ofiţerii navigatori; Problematica managerială privind: operaţii, finanţe, comunicaţii;3. Maritime Labour Convention, SCTW, Convenţii ILO,Codul ISM- scurtă prezentare;7.1.4. MANAGEMENTUL MUNCII ECHIPEI PE COMANDA DE NAVIGAȚIE -2ore1. Pre-planificarea, planificarea, coordonarea- activităţi în procesul de control şi distribuirea personalului;2. Limitările de timp şi resurse; Prioritizarea şi alocarea resurselor;3. Încărcarea cu sarcini de muncă a personalului (workload) , delegarea şi automatismele;4. Conducerea şedinţei de lucru şi evaluarea îndeplinirii sarcinilor (AAR);7.1.5. PRINCIPIILE SI MANAGEMENTUL ECHIPEI PE COMANDA DE NAVIGAȚIE- 2ore1. Echipajul navei ca echipă de muncă multiculturală: formarea şi stagiile de dezvoltare a echipei. Cultura muncii, distanţa culturală, atitudini, valori, prejudecăţi;

2. Relaţii interpersonale în echipajul naval: cooperare, competiţie, conflict. Seturi comportamentale ale angajaţilor: participare, efort, performanţă. Factori care pot influenţa comportamentul, disciplina, calitatea muncii în echipaj;3. Surse de conflict organizaţional. Tehnici de prevenire a conflictelor de grup versus tehnici ineficiente în managementul conflictelor de grup.Utilizarea regulilor şi regulamentelor stringente pentru a rezolva conflictele.4. Leadership şi asertivitate. Conceptul de provocare-răspuns optimal. Interacţiunea între funcţii la bord. Atitudinea faţă de autoritate şi reguli;

7.1.6. APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA DECIZIEI- 2ore1. Comunicarea eficientă în spaţiul multicultural la bordul navei şi la ţărm: definire,funcţii,mecanisme,obstacole,optimizare; Stiluri de comunicare autentică;2. Leadership şi motivaţie. Definirea, funcţiile şi atributelor scopurilor. Comportament uman şi factori motivaţionali; Relaţia motivaţie –satisfacţie – performanţă; Tehnici de motivare a echipajului; 3. Obţinerea şi menţinerea conştientizării situaţionale, emoţionale şi multiculturale. 4. Factori psihologici care conduc la eroarea umană; Stagii psihologice corelate cu conştientizarea situaţională pe comanda de navigație;

7.1.7.APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA DECIZIEI -2ore1. Procesul luării deciziilor ca reflectare a experienţei echipei; Tehnici de luare a deciziilor:-evaluarea riscului în raport de situaţie(certitudine, risc, incertitudine);-identificarea şi considerarea soluţiilor;-selectarea modalităţilor de acţiune în desfăşurare;-evaluarea eficacităţii rezultatelor;2. Stagii de rezolvare a problemelor. Metode de identificare şi considerare a opţiunilor generate;