Embed Size (px)
Citation preview
Fuziuni si achizitii bancare
Principalele elemente conceptuale privind fuziuniile si
achizitiile
„ A creste pentru a cuceri piata. „ slogan folosit pentru a desemna
strategiile marilor companii care urmaresc expansiunea si inregistrarea
unei dimensiuni mari;
Cresterea unei companii poate fi de doua feluri: interna si externa.
Cresterea interna inseamna sporirea capacitatilor unei firme „ prin ea
insasi”, adica prin autofinantare, pe baza profitului propriu nedistribuit si
reinvestit.
Cresterea externa, de concentare a capitalului, se poate infaptui pe
mai multe cai: fuziuni si achizitii
Fuziunea este o tehnica de concentrare prin care doua sau mai
multe firme, indiferent de tara de origine, se regrupeaza intr-una
singura. Din punct de vedere juridic, vechile firme dispar, fiind
inlocuite de o noua institutie;
Absorbtia reprezinta o tehnica de achizitie prin care o firma
cumpara integral o alta firma. Societatea absorbita dispare ca si
firma de sine statatoare.
Elemente conceptuale privind fuziunile si achizitiile in
sistemul bancar;
0
Tarile Uniunii Europene au o experienta proprie in ceea ce priveste
ritmul si istoria restructurarii sistemelor bancare.
La sfarsitul anilor '80 si inceputul anilor '90 procesul de restructurare si
concentrare bancara a avut loc in tari mici ale Uniunii Europene, cum ar fi:
Danemarca si Olanda.
Acest proces a condus la crearea unor largi institutii nationale pregatite pentru
competitie in cadrul unei piete unice, sau ca o parte regionala a acesteia
La inceputul anilor '90, in plina criza a sistemului bancar scandinav, fuziunile si
achizitiile au creat mari institutii in Suedia si Finlanda. Bancile din
Marea Britanie au cunoscut un ciclu de fuziuni si achizitii la sfarsitul anilor '80
si inceputul anilor '90.
In Spania un proces similar a avut loc la inceputul anilor '90, implicand in
special bancile de economii. In aceeasi perioada mai multe tari au intreprins
eforturi pentru privatizarea unora din marile banci proprietate publica, prin
atragerea investitorilor privati.
.
Motivatia fuziunilor si achizitiilor
Factori care sustin fuziunile si achizitiile bancare;
1.Scaderea costurilor si obtinerea unei eficiente realizata
prin scaderea costului mediu pe unitate ..
2.Dezvoltarea brandului (numelui comercial) pe
baza unor economii la scala.
1
3.Marimea bancii permite recunoasterea mai
eficienta a brandului la un cost mai scazut.
4.Venituri bazate pe economii de scala . Marimea bancii si
a capitalurilor proprii vor permite acordarea unor credite
mari si subscrierea unor titluri de valoare cu un impact
pozitiv asupra cererii pentru astfel de titluri. In contextul
Euro si al integrarii pietelor de capital marimea va
reprezenta o sursa de competitivitate si avantaj
5.Siguranta bazata pe economii la scala . O banca devine
foarte mare “too big too fail” sau “prea mare pentru a fi
falimentata” de catre autoritati. Aceasta furnizeaza un
avantaj competitiv in conditiile unui cost scazut pentru un
anumit nivel al capitalului si riscului, cat si pozitii largi
acceptate de parteneri.
6. X-Efficienta . Aceasta sursa de eficienta este citata
ca prima motivatie pentru fuziunile interne, cand
doua banci fuzioneaza pentru a-si coordona mai
usor reteaua de sucursale formata dupa fuziunea
entitatilor.
Trecand in revista 120 de studii din 21 de tari, Berger si
Humprey (1997) aratau ca ineficienta (operarea la costuri
prea mari, de catre marile banci) se regaseste in 20%-30%
din cazuri ,si ca operarea in conditii de eficienta este mai
generalizata comparativ cu economiile de scala. Allen si
2
Rai (1996) aratau ca in bancile europene a avut loc o
reducere semnificativa a ineficientei (cu peste 25%).
Vander Vennett (2002) a analizat cazul a 2.375 banci
europene in perioada 1995-1996 si a ajuns la concluzia ca
X-Efficiency este cheia determinanta a profitabilitatii si ca
bancile universale inregistreaza atat o eficienta cat si un
profit mai mare.
7. Maximizarea profiturilor actionarilor. Daca fuziunile
conduc la o crestere a economiilor de scala si
imbunatatesc raportul cost – profit, intreg domeniul ar
trebui sa devina mai eficient si sa creeze valoare; de pe
urma acestui lucru vor beneficia actionarii.
Totusi, consolidarea conduce la crestere a gradului de
concentrare, o cota de piata semnificativa si preturi mai
mari.
In timp ce actionarii castiga de pe urma acestor tranzactii,
consumatorii finali vor plati mai mult pentru ceea ce
achizitioneaza si pentru serviciile bancare.
3
8.Interesul managerial. Conducatorii pot vedea fuziunile ca
o metoda de a-si creste puterea sau de a-si apara statutul
personal.
9.Un numar de factori diversi creeaza un mediu favorabil
pentru achizitii si fuziuni.Aici sunt incluse schimbarile din
structura sectorului bancar( precum competitia ridicata din
partea competitorilor non – bancari); schimbarile la nivelul
reglementarilor.
Cadrul necesar consolidarii bancare prin intermediul achizitiilor
si fuziunilor
In literatura de specialitate se arata ca in materie de fuziuni si achizitii trebuie avute in
vedere urmatoarele aspecte :
Prudenta bancara:
Abilitatea de a crea o echipa redutabila de conducere;
abilitatea autoritatii de supraveghere de a asista institutia
in cazul unor probleme;
adecvarea capitalului si posibilitatea de a atrage capital in
viitor;
structura actionarilor semnificativi in noua entitate creata;
profilul global de risc al entitatii nou - create;
4
nivelul de risc pe parcursul procesului de integrare din
cele doua institutii;
eficienta guvernantei corporatiste;
abilitatea institutiilor de a retine personalul cheie in
momentele critice pentru a asigura o tranzactie de succes
pentru noul organism.
Stabilitatea sistemului bancar:
Interesul public: dezvoltarea gamei de produse si servicii oferite clientilor;
economiile de scala realizate de noua institutie trebuie sa se reflecte si in nivelul
reducerii „pretului” serviciilor oferite clientilor; abilitatea dea mentine calitatea serviciilor
oferite pe perioada integrarii; diversificarea actionariatului in cadrul sitemului bancar;
abilitatea de a asigura un tratament corect tuturor actionarilor.
Aspecte strategice:acestea sunt abstracte si se refera, spre exemplu, la:
pozitionarea noii institutii in contextul international; armonizarea cu Consiliul Concurentei
si cu opinia publica, cu tendintele la nivelul international; claritatea politicii autoritatii de
reglementare in privinta viitoarelor fuziuni si achizitii.
Factori Pro si CONTRA fenomenului M&A1bancare
In ceea ce priveste concentrarea bancara, exista factori ce
sustin procesul si factori ce sunt impotriva acestuia:
Tabelul 1: Factori PRO si CONTRA
FACTORI PRO FACTORI CONTRA
Maximizarea valorii pentru actionari Diferentele culturale semnificative
1
5
Cresterea capacitatii bancii de a
participa la sustinerea unor proiecte
semnificative
Rigiditatea pietelor de munca
Cresterea eficientei ( realizarea
economiilor de scala, diversificarea
canalelor de distributie,
managementul riscurilor)
Complexitatea structurilor
organizatorice ale celor doua
entitati
Banca “devine prea mare pentru a se
“prabusi”
Cadrul legislative si frecventa
modificarilor legislative;
Este important aspectul accesului la o masa critica de
clienti.
Pe langa avantajele mentionate mai sus, principala
problema a achizitiilor si a fuziunilor, in cazul bancilor,
este supraestimarea sinergiilor de catre instutitiile
implicate. Aceste sinergii provin din economiile de scala;
nivelul costurilor; al eficientei, al profitabilitatii, etc.
Un articol din Budapest Journal, : ”Sistemul bancar european este in
continuare fragmentat, iar bancile trebuie sa urmareasca
fuziunile paneuropene pentru a impiedica o eventuala preluare
de catre bancile concurente din SUA, Japonia si China.
Fragmentarea curenta a sectorului bancilor de retail va face din
bancile din Europa o prada usoara. Consolidarile in strainatate
sunt o conditie pentru a mentine un sector bancar puternic”.
6
Cei care sustin consolidarea sistemului bancar argumenteaza
faptul ca institutiile au nevoie de marime pentru a
beneficia de avantajele tehnologiei informatiei, de cele ale
costurilor de procesare, avand venituri mult mai mari.
Si in tarile mai mici se incurajeaza consolidarea pentru a
face fata competitiei din partea unor institutii bancare
puternice din tarile vecine.
Tarile cu economii dezvoltate ofera cei mai importanti
jucatori in cadrul tranzactiilor de fuziuni sau achizitii
transfrontaliere.
Rezultatele studiilor teoretice
.
Vander Vennet2
a studiat fuziunile la nivel intern si international la nivelul
institutiilor de credit, in Europa in perioada anilor 1987- 1993.
Esantionul a presupus 422 de fuziuni interne si 70
internationale.
Autorul a efectuat comparatii la nivelul ultimlor 3 ani,
inainte de fuziune si a primilor 3 ani dupa fuziune.
2
7
Indicatorii luati in considerare au fost :cei ce masoara
performanta, costurile cu forta de munca, costurile totale
si eficienta costurilor.
Rezultatele au fost urmatoarele:
- In cazul fuziunilor interne partiale:
-inainte de fuziune, cumparatorii sunt institutii
profitabile, eficiente, banci mari.
- Performanta bancii cumparatoare este joasa, cu
eficienta operationala deficitara.
- Dupa achizitie, performanta bancii target se
inrautateste, din punct de vedere al ROE si ROA.
- Niveul de eficienta scade, iar cel al costurilor creste.
- Dupa primii trei ani, post-achizitie, diferentele
inregistrate la nivelul performantelor celor 2 banci devin mult
mai pregnante.
Vander Vennet sustine ca doua institutii nu se vor integra
niciodata complet.
In cazul fuziunilor interne complete :
- acestea presupun ca bancile de talie mare le preiau pe cele de
talie mica.
- Ambele tipuri de institutii sunt profitabile inainte de fuziune si
se identifica o mica imbunatatire a nivelului ROE , dupa fuziune,
insa nesemnificativa.
- La nivelul eficientei costurilor nu exista nicio schimbare .
8
- Fuziuni interne intre parteneri de aceeasi talie:
-inainte de fuziune ROE3 si ROA 4trec de la valori pozitive la
valori negative, si nivelul costurilor se inrautateste.
-Dupa fuziune apare o imbunatatire semnificativa in
profitabilitate, -nivelul costurilor scade sub nivelul mediu.
-Eficienta operationala creste de la 67% la 83 %.
-Fuziuni intre banci din tari diferite:
Inainte de fuziune, banca cumparatoareare are profitabilitate
ridicata, dar la nivelul costurilor nu exista diferente semnificative
fata de institutia ce urmeaza s fie cumparata.
Aceasta din urma are un ROE sub nivelul mediu si costuri
ridicate.
In primii 3 ani, dupa fuziune, nivelul costurilor si cel al
eficienteiale firmei cumparate se imbunatateste.
In ceea ce priveste riscul sistemic, fuziunile si
achizitiile pot influenta riscul sistemic intr-o
multitudine de modalitati. In primul rand se pot
crea companii de mare dimensiune, a caror
3
4
9
principala caracteristica este diversitatea, trasatura
menita sa diminueze riscul.
Studiile privind fuziunile si achizitiile ridica o multitudine
de intrebari cum ar fi efectul asupra pretului actiunilor,
compensarea managerilor, eficienta, competitie si riscul
sstemic. (la anuntul unei intentii de fuziune sau achizitie,se
inregistreaza o modificare considerabila a pretului
actiunilor-abnormal rentability)
STUDIU DE CAZ: FUZIUNEA UNICREDIT – TIRIAC BANK
Unicredit Tiriac Bank face parte din marele grup financiar bancar, UNICREDIT, care
este, in momentul actual, “leader”5 de piata in Europa Centrala si de Est.
Unicredit Tiriac Bank reprezinta rezultatul final a doua fuziuni succesive:
prima a avut loc pe 16 iunie 2005, intre HVB Bank Romania si Banca Tiriac,
iar cea de-a doua, intre Unicredit Romania si noua banca rezultata, HVB –
TIRIAC Bank, proces care s-a finalizat pe 31 mai 2007. Cea de-a doua fuziune,
urmeaza fuziunii realizate la nivel internaţional între grupurile UniCredito şi HVB.
2.1 Contextul institutional al tranzactiei Unicredit Grup – HVB la nivel international
5 conducator
10
2.1.1 Regulamentul fuziunilor in Uniunea Europeana6
In Uniunea Europeana, regulamentul de control al fuziunilor, elaborat in 1989, a fost
modificat in martie 1998, atat in ce priveste dimensiunile tranzactiilor ce trebuie notificate
Comisiei Europene de la Bruxelles cat si procedura pe care Comisia o va urma in
evaluarea tranzactiilor.
Amendamentele aduc patru schimbari majore:
Scaderea pragurilor care necesita notificarea Comisiei Europene. Cifra de
afaceri totala, in cazul fuziunilor si achizitiilor internationale este 2.5 miliarde euro. La
nivel UE in fiecare stat membru, pentru cel putin 2 doi participanti la fuziune, pragul de
notificare este 150-200 milioane euro. In fiecare din cel putin 3 state membre, cifra de
afaceri agregata, combinata, este peste 100 milioane euro. Cel putin 2 participanti la
fuziune au cifre de afaceri individuale de peste 25 milioane euro, in trei state membre.
Toate asocierile se supun regulamentului fuziunilor. Pana la 1.03.1998, se
supuneau reglementarilor numai asocierile “concentrative”, care creau o entitate ce
realiza pe termen lung functiile unei entitati economice autonome, care nu da nastere
la cordonarea comportamentelor concurentiale ale partilor si asocierii. Acum se supun
reglementarilor si asocierilor “cooperative” care au ca obiect coordonarea
comportamentului concurential.
Extinderea obligatiilor partilor. Tranzactia este suspendata pana ce Comisia o
declara compatibila cu piata, eliminandu-se posibilitatea incheierii acesteia, in timp ce
este inca in examinare.
Regulamentul fuziunilor stabileste ca nici un stat
membru nu poate aplica legislatia nationala referitoare
la competitie asupra unei tranzactii care intra in
6 Sursa: http://ec.europa.eu/comm/competition/mergers/legislation/
11
jurisdictia Comisiei Europene. Prin cresterea numarului
de tranzactii supuse jurisdictiei C.E, amendamentul
reduce numarul de tranzactii ce necesita notificari
multiple de catre statele membre U.E, dar nu afecteaza
obligatia partilor de a notifica autoritatile concurentei
dinafara U.E. Participantii la o fuziune, ce intra sub
incidenta regulamentului fuziunilor din U.E trebuie sa
notifice Consiliul Concurentei inainte de incepe
tranzactia.
Comisia trebuie sa decida, daca deschide o investigatie in curs de o luna de la primirea
notificarii si in curs de 5 luni trebuie sa decida daca aproba tranzactia.
Prima tranzactie de acest fel a fost dintre Grupo Santander din Spania care a
achizitionat Abbey International din Anglia. In momentul de fata, Santander se
numara printre primele 10 banci ale lumii iar majoritatea veniturilor sale provin din
servicii financiare de retail. In 2005 au urmat o serie importanta de tranzactii
transnationale majore. Cea mai mare dintre ele, ca valoare, este achizitionarea
Grupului HVB Germania de catre Unicredit Grup.
Prin intermediul acestor tranzactii creste interesul acordat pietei central si est –
europene, iar Romania este cel mai bun exemplu in acest sens (prin fuziunea HVB
Bank Romania si Banca Tiriac si achizitiile HVB Tiriac Bank de catre Unicredit Grup si
BCR de catre Erste Bank). Aceste tranzactii au nevoie de timp pentru a se consolida, de
aceea se poate spune ca aceasta tendinta de crestere a numarului de achizitii si fuziuni
transnationale se va mentine si in urmatorii ani.
Motivatiile care stau in spatele acestei tranzactii , la nivel international,vin din numeroase
directii. In primul rand este nevoia de a genera cresterea constanta a profiturilor intr-un
12
mediu in care o crestere organica este foarte greu de realizat, iar bancile
achizitoare de renume care au experienta necesara pot angrena in cresterea lor si
bancile achizitionate care nu inregistreaza rezultate pozitive.
In al doilea rand, opozitia din partea mediilor politice nationale de a permite
accesul la piata a unor firme straine este din ce in ce mai slaba, deoarece Comisia
Europeana lupta pentru eliminarea barierelor nationale, iar consumatorii europeni sunt
din ce in ce mai dispusi sa achizitioneze produse si servicii de la producatori straini. Nu
in ultimul rand trebuie sa se ia in considerare si factorul “eficienta” al acestor tranzactii.
Toate bancile care au initiat procedura achizitiei au platforme de operare foarte eficiente
pe care le pot implementa si noilor banci. Multe dintre aceste banci au un istoric in
achizitii si fuziuni astfel incat integrarea noilor veniti urmeaza pasi deja stabiliti si
verificati. Doar acele institutii care combina eficienta operatiunilor, consolidare de succes
si experienta in achizitii si fuziuni transnationale pot participa la astfel de tranzactii.
Dupa cum am mai mentionat, principalul motiv al realizarii acestor tranzactii este
cresterea veniturilor. Majoritatea pietelor nationale europene ofera putine posibilitati
pentru reliazarea unei cresteri sustinute. Luand in considerare rata medie a profitabilitatii
primelor 40 de institutii financiare din Europa la sfarsitul lunii august 2005, in comparatie
cu aceeasi perioada a anului 2004, aceasta a fost de 19 ori mai mare.
De exemplu, achizitia de catre Unicredit a HVB are ca motivatie doua principale
modalitati de a genera cresterea veniturilor. In primul rand, Unicredit si-a imbunatatit
prezenta pe piata Europei Centrala si de Est care este in continua crestere, iar in
al doilea rand Unicredit dorea sa obtina reducerea costurilor, prin implementarea
sistemelor eficiente de operare si suport.
In prezent, Comisia Europeana sustine neimplicarea reglementarilor nationale
in evolutia pietei. Au existat, in trecut. unele banci centrale nationale .care au impus
anumite reglementari menite sa impiedice achizitiile de catre firme straine pentru a
proteja piata interna a fortei de munca si, de cele mai multe ori, pentru a pastra relatiile
stranse dintre bancile locale si unele companii.
13
Ultima pe lista motivatiilor care sustin achizitiile si fuziunile transnationale este
eficientizarea operatiunilor in bancile achizitionate. Exista discrepante vizibile
intre rata de eficienta a bancilor care iau parte la fuziuni sau achizitii, chiar luand in
considerare metodele diferite de masurare a acestei rate.
De cele mai multe ori, achizitorii au platforme de operare (sisteme IT, procesare) mai
eficiente decat bancile achizitionate. Din moment ce costurile pentru partea de IT devin
o parte din ce in ce mai mare a costurilor fixe, este foarte important ca infrastructura si
managementul sa fie cele corecte. Fuziunea infrastructurilor IT este o abilitate cheie pe
care unele companii cu experienta in achizitii au dezvoltat-o pana la inregistrarea noilor
tranzactii pe propiile platforme IT.
Consumatorul final al serviciilor financiare de retail este cetateanul
european care se arata dornic de a avea un sector bancar mai competitiv. Un studiu
realizat pe 2300 de utilizatori ai serviciilor bancare din Europa efectuat de KPMG in
2004 arata ca 68% dintre respondenti ar achizitiona produsele unor companii pan-
Europene avand in vedere ca, mai ales in Italia, Franta si Spania, consumatorii sunt
nemultumiti de serviciile oferite de bancile locale spre deosebire de cei din Olanda sau
Anglia care aratau o atitudine favorabila. Aceste discrepante pot fi motivate de
diferentele existente intre tarifele pentru serviciile bancare pe care consumatorii le
platesc.
Scurta descriere a bancilor participante la tranzactie
HVB Bank Romania este succesorul legal al Bank Austria - Creditanstalt, banca
prezenta in Romania inca din septembrie 1998. HVB Bank Romania este membra a
HVB Group, una dintre principalele institutii bancare din Europa. In cadrul HVB Group,
Bank Austria - Creditanstalt (BA-CA) este responsabila pentru intreaga activitate din
Europa Centrala si de Est, coordonand cea mai mare retea din regiune, cu 900 de
sucursale in 11 tari (anul 2004).
14
Banca Comerciala Ion Tiriac reprezenta o banca locala si avea, la sfarsitul anului 2004,
active de 620 de milioane de euro, situandu-se pe locul 11 in clasamentul bancilor
romanesti. Banca Tiriac a obtinut in 2004 un profit net de 17 milioane de euro, in
crestere cu 40% fata de 2003.
La 16 iunie 2005, a fost semnat la Bucuresti contractul de fuziune dintre HVB Bank
Romania si Banca Tiriac. Cu 50,1% din actiuni BA-CA (Bank Austria Creditanstalt ) este
actionarul majoritar al noii banci si coordoneaza operatiunile acesteia. Celalalt actionar
majoritar este Ion Tiriac. La sfarsitul anului 2005, institutia bancara nou – nascuta
deservea 724.487 de clienti prin intermediul a 68 de sucursale, avand 1.191 de angajati.
La finele anului 2006, banca deservea 50171 de clienti prin intermediul a 14 sucursale,
avand 400 de angajati.
HVB Tiriac Bank a obtinut in 2006 un profit net de 159 milioane lei noi, in scadere cu
16,2% fata de anul 2005, din cauza costurilor integrarii in HVB si, ulterior in UniCredit,
au declarat, rezentantii bancii. Daca nu se iau in considerare costurile integrarii, profitul
a crescut cu 17,1%. Profitul brut al HVB Tiriac Bank a fost in 2006 de 195 milioane lei
noi, cu 11,8% mai mic decat in anul precedent, insa in crestere cu 21,9% mai mult daca
nu sunt luate in considerare efectele costurilor legate de fuziunea si de integrarea celor
doua banci.
Veniturile totale ale HVB Tiriac Bank au crescut in 2006 cu 11,2% fata de 2005 pana la
580 milioane lei noi, iar veniturile operationale au crescut cu 7% fata de anul precedent
pana la 275 milioane lei noi.Activele totale ale bancii au atins 8,75 miliarde lei
noi,scadere cu 8,3% fata de sfarsitul lui 2005.
Cele doua banci (HVB si BCIT) au fost total complementare:
pe servicii bancare destinate corporatiilor mari: HVB Bank Romania era mai
scumpa decat Banca Tiriac, dar ele nu se adresau aceluiasi segment de piata, pentru ca
HVB Bank Romania se adresa corporatiilor straine, pe cand Banca Tiriac lucra foarte
mult cu firme nationale.
15
pe servicii financiare destinate persoanelor fizice-Banca Tiriac credita foarte
mult achizitionarea bunurilor de larg consum(de regula credite in moneda nationala) iar
HVB Bank Romania era implicata activ activ pe piata imobiliara.
In Romania, banca absorbantă a fost HVB Ţiriac, iar cea absorbită – Unicredit, desi
la nivel international fenomenul s-a intamplat exact invers. HVB-Tiriac a preluat din
punct de vedere legal toate drepturile si obligatiile Unicredit, care se va
dizolva fara lichidare prin transmiterea patrimoniului catre banca
absorbanta-HVB-Tiriac.
Banca Tiriac a avut un istoric mai mare in Romania, este o banca mai veche decat HVB
Bank Romania si a avuto parte de mijloace fixe mai mare. De exemplu, in cazul in care
se compara numarul de sucursale detinut de Banca Tiriac, cu numarul sucursalelor
HVB, se poate observa o diferenta majora. Banca Tiriac detinea 70, in timp ce HVB doar
14.In plus, majoritatea imobilelor in care se afla sucursalele HVB erau inchiriate, in timp
ce in cazul Bancii Tiriac proportia era inversata.
16
Banca absorbanta HVB-Tiriac
Banca absorbita UniCredit
Activele cumulate 3.45 miliarde €ale celor doua banci la 31.12.2006
Rata de schimb Actionarii UniCredit primesc pentru fiecare titlu detinut cate 2 actiuni a bancii HVB-Tiriac
Valoarea Tranzactiei HVB-Tiriac Bank emite 4.208 milioane actiuni noi in valoare de 39.14 miloane Ron (11.2 milioane €)
Structura noului - 44.88% din actiuni Bank Austria Creditanstalt (majoritar)Actionariat - 40.15 % din actiuni Ion Tiriac prin cele doua firme Redrum
International Investments (22.49 %) si Vesanio Trading Limited (22.66%)
Analizand bilanturile celor doua banci, s-a putut observa clar ca rezervele rezultate din
reevaluarea mijloacelor fixe au fost mult mai mari in cazul Bancii Tiriac decat in cazul
HVB.
Deoarece in noul Cod fiscal este prevazuta impozitarea acestor tipuri de rezerve in cazul
unei fuziuni, cele doua banci au luat decizia ca Banca Tiriac sa “inghita” HVB.
Impozitarea cu 16% s-a facut pentru institutia care a disparut, adica HVB, care are
rezerve rezultate din reevaluarea mijloacelor fixe mult mai mici decat Banca Tiriac.
Rationamentul este valabil si in cazul fuziunii HvbTiriac Bank cu Unicredit.
Cea de-a doua fuziune, HVB TiriacBank si Unicredit Romania a presupus
restructurarea la nivel organizational si migrarea catre un sistem IT cu radacina comuna.
Numele noii entitati formate a devenit, dupa data de 31 mai 2007, “ UNICREDIT TIRIAC
BANK S.A.”. Dupa fuziune s-a pus in aplicare un program de crestere pe termen lung,
avand drept obiectiv o crestere organica rapida, o crestere a activitatilor de vanzare si
crearea de valoare adaugata.
2.2. UNICREDIT TIRIAC BANK - rezultat al fuziunii
In prezent, UniCredit Tiriac Bank, aflata in top jucatori pe piata romaneasca, ofera
clientilor sai, prin intermediul celor peste 240 sucursale si peste 3.000 angajati, solutii
financiare pentru necesitatile persoanelor fizice, I.M.M., marilor companii, persoanelor
fiziceautorizate.
UniCredit Tiriac Bank reprezinta singura banca din Romania cu o retea de sucursale
specializata pe servicii si produse dedicate companiilor, fiind cea mai buna banca
specializata pe real estate si, practic, singura banca cu o divizie dedicata acestui tip de
proiect. In plus, ofera solutii de cross-border, prin intermediul carorase organizeaza
relatiile bancare ale clientilor in multiple tari astfel incat acestia sa beneficieze de
aceeasi calitate a serviciilor ca si in tara de origine.
17
2.2.1 Structura actuala a actionariatului:
UniCredit Bank Austria - 50,5588435% din capitalul social.
Redrum International Investments B.V. - 24,8310361% din capitalul social.
Vesanio Trading Limited - 20,2286933% din capitalul social.
Bank Austria - CEE BeteiligungsgmbH - 0,0132897% din capitalul social. Arno
Grundstücksverwaltungs Gesellschaft m.b.H - 0,0132897% din capitalul social.
Beteiligungsverwaltungsgesellschaft der Bank Austria Creditanstalt Leasing
GmbH - 0,0132897% din capitalul social.
Bank Austria Creditanstalt Leasing GmbH - 0,0132897% din capitalul social.
Unicredit Leasing Romania S.A. - 0,0000049% din capitalul social.
Alti actionari, persoane fizice romane - 4,011880635% din capitalul social. Alti
actionari, persoane juridice romane - 0,179584377% din capitalul social.
Alti actionari, persoane fizice straine - 0,118790649% din capitalul social.
Obiecte post- fuziune pentru UNICREDIT TIRIAC BANK
Dupa fuziune s-a pus in aplicare un program de crestere pe termen lung, avand drept
obiectiv o crestere organica rapida, o crestere a activitatilor de vanzare si crearea de
valoare adaugata.
Obiectivele urmarite au fost urmatoarele:
1) Cota de piata
Prin marirea cotei de piata, noua entitate financiar – bancara a urmarit:
-Largirea bazei de clienti intr-un timp mult mai scurt decat prin crestere organica
(deschidere de noi - sucursale);
-Marirea gradului de penetrare al pietei, largindu-se astfel potentialul canalelor de
distributie; prin fuziune s-a urmarit si s-a putut actiona si in sensul optimizarii retelei. Prin
acest lucru se intelege ca s-au inchis acele sucursale care nu erau profitabile, s-a
18
rearanjat baza de clientela intre sucursalele din aceeasi zona si s-a putut trece la o
specializare a unor sucursale in functie de tipul clientelei din zona pentru a servi un
anumit segment (corporate/Retail) printr-un “service model” adecvat;
-In cazul in care una dintre banci avea printre canalele de distributie, pe langa sucursale,
si canale alternative,dupa fuziune noua entitate beneficiaza de expertiza respectiva,
crescand astfel nivelul de eficienta;
-Cresterea gradului de prezenta/ de “branding” in piata presupune faptul ca clientii devin
constienti intr-un grad mai mare de existenta bancii, ceea ce duce la marirea
potentialului bazei de clientela;
2) Beneficiul apartenentei la un grup european puternic a insemnat import
de know how, sub toate aspectele:
- produse;
- procedee de lucru;
- politica de risc, de lichiditate;
-sinergii: toata piata financiar bancara incepe sa fie reglementata printr-o legislatie
aplicabila la nivel european; costurile necesare pentru ca o banca se se conformeze cu
cerintele respective sunt foarte mari (de exemplu: reglementarile legate de Basel II).
-finantare: un grup puternic obtine finantare de pe piata externa intr-un mod facil, putand
sa asigure si bancii din Romania finantarea necesara, cand e cazul, pt a permite
cresterea “ business-ului”, asigurarea necesarului de lichiditate oricand e nevoie, la
costuri rezonabile;
3)Clientela
Inainte de fuziune fiecare banca avea tipul de clientela caruia i se adresa: de exemplu,
una dintre banci avea clientela preponderent din sectorul corporatist, cealalta banca
avea clientela din segmentul de retail, iar dupa fuziune avantajul a fost ca noua banca
se adreseaza unei palete mult mai largi de tipuri de clientela.
4) Produse
19
Inainte de fuziune, fiecare banca avea propriile produse.De exemplu, cea de corporate
era specializata in “specialized lending”, structured finance, factoring; cea deRetail era
specializata in credite de consum si ipoteci; dupa fuziune se consolideaza si se mareste
paleta de produse, permitand si posibilitatea de “cross - selling”; produsele oferite
unui segment pot influenta atragerea de clienti din alt segment (pentru ca un corporate
customer e interesat sa aiba produse de corporate, dar el cauta o banca care sa ii
satisfaca si cerintele lui ca persoana fizica);
5) Proceduri bancare
Pe baza unui know-how mai mare, se face o revizuire a tuturor procedurilor din ambele
banci si se selecteaza ceea ce este mai bun.
6) Costuri:
In urma fuziunii, au avut loc extrem de multe sinergii:
-costuri administrative: negocieri “de pe picior mare”;
-se pastreaza sediile cu chiriile cele mai mici, actiune coroborata cu interesele de
business, bineinteles;
-cheltuielile cu sistemul informatic (foarte important in conditiile in care cele mai mari
tipuri de cheltuieli ale unei banci sunt cele cu personalul angajat, cu segmentul
adminsitrativ- chirii, utilitati- si cu adminsitrarea sistemului informatic); ceea ce rezulta
este efectul de sinergie: costul la nivelul noii banci va fi mai mic decat suma cheltuileilor
inregistrate de cele 2 banci inainte de fuziune: astfel, din pucnt de vedere financiar,
scade foarte mult nivelul Cost/angajat (%).
2.4. UNICREDIT TIRIAC BANK – evolutia dupa fuziune
In anul 2007, in pofida investitiei alocate fuziunii, banca a obtinut o performanta
financiara. Veniturile totale au presupus 861 milioane RON, ceea ce inseamna o
crestere cu 14 %, in comparatie cu anul 2006. Profitul, inainte a fi impozitat a presupus
314 milioane Ron, cu 63 % mai mult decat anul anterior. Profitabilitatea, eficienta si
20
calitatea activelor s-au dezvoltat la un nivel superior pietei romanesti: ROE depaseste
20%, raportul cost – venit este sub 54%, iar rata imprumuturilor neperformante este sub
2%. Activele totale ale bancii au ajuns la valoarea de 12, 8 miliarde, cu 10,7% mai mult
decat in 2006. Acordarea iprumuturilor a crescut cu 20, 5%, iar depozitele au crescut cu
15 %.la sfarsitul anului 2007, banca avea aproximativ 600 000 de clienti, din care mai
mult de 45 000 erau companii.
Anul 2008 a fost primul an de activitate, in cadrul noii entitati bancare, dupa finalizarea
procesului de fuziune ce a avut loc in 2006 si in 2007. Principalele obiective au fost
dezvoltarea activitatii, prin dublarea retelei de sucursale. Astfel s-a obtinut o cota de
piata mai buna si venituri mai mari. In ultimul trimestru al anului 2008, colapsul financiar
creat de fratii Lehman a condus la aparitia unei situatii fara precedent pe piata financiara
internationala. In acest context, Unicredit Tiriac Bank a luat decizii rapide cu privire la
nivelul de lichiditate al bancii, cu scopul de a proteja atat interesele actionarilor cat si ale
clientilor.
In 2008, la nivel macroeconomic, s- a inregistrat o crestere substantiala. Produsul intern
brut real a crescut cu 7, 15, datorita unei cresteri cu 10% a consumului, cu 20 % a
invetsitiilor si cu mai mult de 35 5 a creditelor bancare de consum. Deficitul de cont
curent , de 12, 3% din P.I.B. si cel bugetar de 4, 8% au fost principalele provocari ale
economiei. Dupa turbulentele inregistrate in octombire, piata financiara s-a stabilizat
oarecum pana la sfarsitul anului. Moneda nationala s-a depreciat cu 10% fata de Euro,
in special in ultimul trimestru.
Evolutia principalilor indicatoride performanta bancara dupa fuziune
Calculul a fost realizat pentru anii 2007 si 2008. Datele de referinta sunt specificate in
tabelul de mai jos:
An de referinta Profit net(mil
lei)
Capital
propriu(mil lei)
Active totale(mil
lei)
Venituri
unitare(mil lei)
2007 262474000 1511881 000 12 828316 000 6.44
2008 358302000 1815983000 17450 958 000 8.79
21
Rentabilitatea financiara (ROE) exprima corelatia intre rezultatul obtinut si capitalurile
investite, in calitatea lor de surse de finantare a activitatii. Calculu se realizeaza din doua
perspective: rentabilitatea financiara a capitalurilor prprii si rentabilitatea financiara ca
capitalurilor permanente
ROE2007= profit net/capital social= 262474000/1511881000 *100=17, 36%
ROE2008=19, 73%
Rentabilitatea economica (ROA) reflecta corelatia dintre rezultatul economic si
mijloacele economice angajate pentru obtinerea acestuia. Uzual, pentru eterminarea
acetsui indicator se utilizeaza rezultatul exploatarii si activele totale.
ROA 2007= profit net/active totale =2,04%
ROA2008=2, 05%
Se observa cresteri pentu acetsi indicatori, ceea ce semnifica o utilizarea mai
eficienta a capitalului, a activelor i o crestere a profiturilor.
Graficul 4: Evolutia principalilor indicatori financiari dupa fuziune
22
Sursa: Raportul anual al Unicredit Tiriac Bank, 2008
Conform graficul de mai sus, evolutia principalilor indicatori financiari, precum profitul
net, nivelul activelor totale, capitalul actionarilor, volumul depozitelor si al imprumuturilor
a cunsocut un trend ascendent, dupa fuziune, scotand in evidenta o armonizare rapida
a procedurilor si a proceselor de lucru, o crestere a eficientei. Cresterea a fost
substantiala:
Profitul net a crescut cu 36, 55%. fata de anul 2007. Capitalul actionarilor a crescut cu
20,1%, volumul total al activelor a crescut cu 36% in 2008, fata de 2009. De asemenea,
volumul total al depozitelor a crescut cu 31,15, in timp ce imprumuturile cu 52, 8%.
Graficul 5: Evolutia tipurilor de venituri
Sursa: Raportul anual al Unicredit Tiriac Bank, 2008
In ceea ce priveste veniturile, acestea au avut de asemenea evolutii ascendente, mai
putin cele din dobanzi, care au scazut in 2008, fata de anul 2007 cu 30, 1%. In rest,
venturile din comisioane a crescut cu 8,8%, iar cele din activitati operationale cu 48%.
Direct proportional cu veniturile au crescut si cheltuielile. Aceasta evolutie este clar
prezentata in tabelul 5. Se observa ca doar in anul 2007, banca a avut costuri cu
integrarea. Ceea ce se poate deduce din aceasta informatie este ca integrarea in grup s-
23
a produs rapid si eficient, din punct de vedere al costurilor. In rest, celelalte tipuri de
cheltuieli si costuri au crescut astfel: cele operationale au crescut cu 30, 4%,provizionale
cu 148,1 % din cauza creditelor neperformante al caror volum a inceput sa creasca
incepand cu al patrulea trimestru al anului 2008. Costurile cu taxele locale au crescut cel
mai putin, doar cu 27, 8%.
Graficul 6: Evolutia cheltuilelilor si a costurilor
Sursa: Raportul anual al Unicredit Tiriac Bank, 2008
Tabelul 6 Evolutia resurselor
24
Sursa: Raportul anual al Unicredit Tiriac Bank, 2008
Conform celor spune mai sus, UniCredit Tiriac Bank si-a indreptat atentia asupra
resurselor. Astfel in 2008, Banca a lansat un program de crestere organica, ducand la
marirea numarului de sucursale de la 142, la 242 ( conform tabelului nr 6). Programul
presupunea deschidere a 300 de sucursale noi, in intreaga tara, insa din cauza
turbulentelor inregistrate in al patrulea trimestru al anului 2008, programul a fost stopat,
deschizandu-se doar 100 de noi sucursale. Acest lucru a condus si la marirrea
numarului de angajati de la 2711 la 3297.
Tabelul 7 : Evolutia Roe si ROA
25
Sursa: Raportul anual al Unicredit Tiriac Bank, 2008
Cei doi indicatori, ce masoara rentabilitatea capitalui investit si a activelor au cunoscut
si ei evolutii ascendente in 2008, fata de 2007.
ROE a crescut cu 2 puncte procentuale iar ROA cu 2, 5 puncte procentuale.
2.5 UNICREDIT TIRIAC BANK in 2009
Unicredit Tiriac Bank a raportat, pentru primele trei trimestre ale anului 2009, o scadere
a profitului net cu 9 %, fata de anul 2009, inregistrand valoarea de 252 milioane lei noi.
Totusi, nivelul profitabilitatii pastreaza un nivel bun in actualul context macroeconomic.
De asemenea, ROE scade la 17% in timp ce ROA scade la 1,8%. Aceste valori sunt
reprezentate in tabelele 8 si 9.
Tabelu 8 Evolutia ROE si ROA
26
Sursa: Raportul anual al Unicredit Tiriac Bank, 2009, primele trei trimestre
Rasvan Radu7, a declarat faptul ca performanta inregistrata in contexul economic actual
este una satisfacatoare, ce aduce valoarea daugata pentru clienti s actionariat. Atentia
cea mai mare se indreapta in aceasta perioada catre stabilizarea veniturilor, a nivelului
lichiditatii si a unui nivel bun al capitalizarii. De asemenea, din punctul sau de vedere dl
Rasvan si riscul de credit este un indicator ce trebuie urmarit atent in aceasta perioada.
Tabelul 9: Venitul net
7 CEO Unicredit Tiriac Bank
27
Sursa: Raportul anual al Unicredit Tiriac Bank, 2009, primele trei trimestre
Stanislav Georgiev8 a mentionat faptul ca obtinerea unor rezultate bune, in perioada
decriza economica, scoate in evindenta o fundatie solida pe care se dezvolta activitatea
bancii. Deci, banca continua sa isi imbunatateasca pozitia pe piata in paralel cu
concentrarea asupra situatiilor financiare, acoperind riscurile ce apar prin modalitati
prudente.
8
28
Following are some of the important mergers and acquisitions
that took place in the banking sector of the United States:
The merger of Chase Manhattan Corporation with J.P. Morgan &
Company. The name of the new company formed as a result of the merger is
J.P. Morgan Chase & Company.
The merger of Firstar Corporation with U.S. Bancorp. The name of the
resultant entity is U.S. Bancorp.
The merger of First Union Corporation with Wachovia Corporation.
The name of the newly formed company is Wachovia Corporation.
The merger of Fifth Third Bancorp with Old Kent Financial Corporation.
The name of the merged company is Fifth Third Bancorp.
The merger of Summit Bancorp with FleetBoston Financial Corporation.
The new company is named FleetBoston Financial Corporation.
The merger of Golden State Bancorp, Inc. with Citigroup Inc. The
name of the newly formed company is Citigroup Inc.
The merger of Dime Bancorp, Inc. with Washington Mutual and the name
of the merged entity is Washington Mutual.
The merger of FleetBoston Financial Corporation with Bank of America
Corporation. The newly formed entity is Bank of America Corporation.
The merger of Bank One with J.P. Morgan Chase & Company. Name of
the new company is J.P. Morgan Chase & Company.
The merger of SunTrust with National Commerce Financial and the newly
formed entity is also named SunTrust.
The merger of Hibernia National Bank with Capital One Financial
Corporation and the merged entity is known as Capital One Financial
Corporation.
29
The merger of MBNA Corporation with Bank of America and the resultant
entity is known as Bank of America Card Services.
The merger of AmSouth Bancorporation with Regions Financial
Corporation and the name of the newly formed entity is Regions Financial
Corporation.
The merger of LaSalle Bank with Bank of America and the new entity
formed is called as Bank of America.
The merger of Mellon Financial Corporation with Bank of New York
Company, Inc. and the newly merged entity is known as Bank of New York
Mellon
: Summary Data on European Bank Mergers
1 Bayerische Hypotheken Bayerische Vereinsbank AG 07-21-97 09-01-982 Creditanstalt-Bankverein AG Bank Austria AG 08-27-97 10-31-973 Banque Bruxelles Lambert SA ING Groep NV 11-11-97 12-19-974 Schweizerischer Bankverein Union Bank of Switzerland 12-08-97 06-29-985 Banca della Provincia Napoli Credito Emiliano(Credem Hldg) 12-13-97 12-13-976 Egnsbank Fyn(Sydbank) Sydbank A/S 02-04-98 03-26-987 Banco Totta e Acores SA Banco Pinto & Sotto Mayor SA 02-11-98 06-18-988 Banesto Banco de Santander SA 02-19-98 04-06-989 Credit General(Kredietbank NV) Kredietbank NV 03-06-98 06-04-9810 Banco Portugues do Atlantico Banco Comercial Portugues SA 04-21-98 06-08-9811 Istituto Mobiliare Italiano Istituto Bancario San Paolo di 04-27-98 11-03-9812 BNP Intercontinentale BNP 05-13-98 04-07-0013 Generale de Banque SA Fortis AG 05-18-98 06-29-9814 BIMP(Mutuelles du Mans) BIL SA 06-09-98 07-31-9815 Generale de Banque SA Fortis AG 06-29-98 07-27-9816 Banca San Paolo di Brescia Credito Agrario Bresciano SpA 09-23-98 12-31-9817 Fokus Bank A/S Den Danske Bank AS 11-12-98 05-07-9918 Banca di Credito Popolare di Banca Antoniana Popolare 11-25-98 08-01-9919 Finansbanken ASA Storebrand ASA 01-06-99 11-01-9920 Pierwszy Polko-Amerykanski Bk Fortis AG 03-09-99 12-07-9921 Paribas SA BNP 03-09-99 08-06-9922 Bergensbanken ASA Svenska Handelsbanken AB 05-03-99 06-03-99
30
23 Banca Commerciale Italiana SpA Banca Intesa SpA 05-31-99 12-02-9924 Lawrie Group PLC(Camellia PLC) Camellia PLC 06-01-99 10-11-9925 Banca Nazionale dell' Ag SpA Banca Antoniana Popolare 06-02-99 09-02-9926 Bank Przemyslowo-Handlowy PBK Bayerische Hypo- und Vereins 07-06-99 08-09-9927 Banco Totta e Acores SA Banco Comercial Portugues SA 07-19-99 11-18-9928 BHF Bank ING Groep NV 08-13-99 09-27-9929 Bank Przemyslowo-Handlowy PBK Bayerische Hypo- und Vereins 08-16-99 08-30-9930 Dexia France Dexia SA 09-19-99 11-08-9931 Paribas SA(BNP) BNP 09-20-99 10-21-9932 Merita Oy Nordbanken Holding AB 09-20-99 01-24-0033 Argentaria Banco Bilbao Vizcaya SA 10-19-99 01-28-0034 Paribas SA(BNP) BNP 11-10-99 02-01-0035 Ionian Bank Alpha Credit Bank 11-11-99 04-25-0036 National Westminster Bank PLC Royal Bank of Scotland Group 11-29-99 03-06-0037 Dexia France(Dexia Belgium) Dexia SA 12-02-99 01-17-0038 Macedonia-Thrace Bank(Greece) Bank of Piraeus SA 12-20-99 06-16-0039 Xiosbank Bank of Piraeus SA 12-20-99 06-16-0040 Ergobank SA EFG Eurobank SA 01-21-00 09-07-0041 Banque Generale du Luxembourg Fortis(NL)NV 01-28-00 03-10-0042 Banco Portugues do Atlantico Banco Comercial Portugues SA 02-07-00 06-30-0043 Dexia France(Dexia Belgium) Dexia SA 02-08-00 03-22-0044 BNP Intercontinentale BNP 03-13-00 04-05-0045 Banco Pinto & Sotto Mayor SA Banco Comercial Portugues SA 03-31-00 06-19-0046 Credit Commercial de France HSBC Holdings PLC{HSBC} 04-01-00 07-18-0047 Zivnostenska Banka AS Bankgesellschaft Berlin AG 04-19-00 07-12-0048 Banca Popolare di Crema Banca Popolare di Lodi Scarl 04-19-00 12-02-0049 Banque Belgolaise Fortis(NL)NV 05-08-00 08-04-0050 Banco di Napoli SpA SanPaolo IMI SpA 06-07-00 11-02-0051 Entrium Direct Bankers AG Bipop-Carire 06-26-00 01-31-0152 Entrium Direct Bankers AG Bipop-Carire 06-26-00 12-01-0053 Axa Banque SA Cie Financiere de Paris 06-28-00 07-28-0054 Bank Austria AG Bayerische Hypo- und Vereins 07-22-00 02-01-0155 Woolwich PLC Barclays PLC 08-11-00 10-25-0056 Latvijas Unibanka Skandinaviska Enskilda Banken 08-28-00 11-16-0057 Vilniaus Bank Skandinaviska Enskilda Banken 08-28-00 11-22-0058 Credit Commercial de France HSBC Holdings PLC{HSBC} 09-05-00 10-09-0059 RealDanmark A/S Danske Bank A/S 10-02-00 03-28-01
31
60 Banca Commerciale Italiana SpA Banca Intesa SpA 10-11-00 05-01-0161 Aars Bank(Spar Nord Holding) Spar Nord Bank A/S 11-16-00 12-28-0062 ICC Bank PLC Bank of Scotland PLC 12-05-00 02-13-0163 Banca di Legnano(Banca Comm) Banca Popolare di Milano Scarl 12-20-00 08-21-0164 SKB Banka dd Societe Generale SA 01-20-01 04-20-0165 Bank Slaski w Katowicach(ING BSK) ING Groep NV 03-08-01 04-23-0166 Dresdner Bank AG Allianz AG 04-01-01 07-13-0167 Ceska Sporitelna Savings Bank Erste Bank der 04-04-01 03-20-0268 Midtbank A/S Svenska Handelsbanken AB 04-11-01 05-14-0169 Bank Czestochowa(Leasco) BRE Bank SA 04-26-01 04-26-0170 Bank of Scotland PLC Halifax Group PLC 05-04-01 09-10-0171 Banco di Napoli SpA SanPaolo IMI SpA 05-08-01 05-28-0172 Banque Transatlantique(CIC) CIC 05-22-01 07-30-0173 Bank Czestochowa BRE Bank SA 05-26-01 10-02-0174 Komercni Banka AS Societe Generale SA 06-28-01 10-05-0175 ING BSK ING Groep NV 08-01-01 09-21-0176 Kredyt Bank PBI SA KBC Bancassurance Holding NV 09-05-01 10-02-0177 Eurohypo AG(Deutsche Bank AG) Deutsche Hypothekenbank 10-30-01 08-13-0278 Rheinische Hypothekenbank AG Deutsche Hypothekenbank 10-30-01 08-13-0279 Hellenic Indl Development Bank Bank of Piraeus SA 10-31-01 03-20-0280 Banca Popolare di Novara Scarl Banca Popolare di Verona 11-14-01 06-01-0281 Rolo Banca 1473(Credito Itali) Unicredito Italiano SpA 12-14-01 07-01-0282 Kredyt Bank SA KBC Bancassurance Holding NV 12-19-01 02-08-0283 Egnsbank Fyn(Sydbank) Sydbank A/S 02-18-02 04-03-0284 Petrobank(LG Group) Nordea AB 05-07-02 09-24-0285 Onbanca(Banca Popolare) Unicredito Italiano SpA 07-16-02 12-06-0286 Banca Agricola Mantovana Banca Monte dei Paschi di 11-13-02 03-25-0387 Banca Toscana Banca Monte dei Paschi di 11-13-02 03-25-0388 Interbanca SpA Banca Antonveneta SpA 02-17-03 03-14-0389 Gjensidige NOR ASA Den Norske Bank Holding ASA 03-13-03 12-04-0390 Credit Lyonnais SA Credit Agricole SA 07-02-03 08-04-0391 Entenial SA Credit Foncier de France SA 07-18-03 02-04-0492 Banco Atlantico SA Banco Sabadell SA 12-19-03 02-24-0493 Entenial SA Credit Foncier de France SA 02-06-04 03-08-0494 Entenial SA Credit Foncier de France SA 05-05-04 06-22-0495 Abbey National PLC Santander Central Hispano SA 07-23-04 11-12-0496 Bolig-og Naeringsbanken AS Islandsbanki hf 11-15-04 05-13-0597 Kredietbank Luxembourg Almanij NV 12-23-04 03-02-0598 Almanij NV KBC Bank & Insurance Holding 12-23-04 03-03-05
99. Investkredit Bank AG Oesterreichische Volksbanken 12-28-04 07-19-05
32
100. Bayerische Hypo- und Vereins Unicredito Italiano SpA 05-30-05 11-
23-05
33
![Fuziuni Si Achizitii.[Conspecte.md]](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/577cc1021a28aba71191ed09/fuziuni-si-achizitiiconspectemd.jpg)
