Abicab confectionery 08.05

Copyright,2005 Moysés Simantob

3ª Conferência de Tecnologia emCONFECTIONERY2005

Inovação de Valor : Novas Competências Globais

Moysés SimantobSão Paulo - 16 de agosto


Objetivo da palestraObjetivo da palestra

• O sucesso empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente;

• Inovações de produto e processo são consequências dessa capacidade;

• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de 'psicanálise empresarial'.

Defender alguns pontos de vista...


AgendaAgenda

• Filme - 5´• Palestra - 50´• Perguntas e respostas - 15´


Moral da história...Moral da história...

• Inovação não é obra de super-heróis; • Inovações de produto podem ocorrer ao

acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;

• O desafio é construir essa visão.


Estratégia /VisãoEstratégia /Visão

Processos /EstruturaProcessos /Estrutura

Cultura /PessoasCultura /Pessoas

Ponto-de-VistaPonto-de-Vista

DesenvolvimentoDesenvolvimentoImplementaçãoImplementação

SustentaçãoSustentação

Inovação Liderança /GestãoLiderança /Gestão

Open MindOpen Mind


Inovação, para quê?...

Sobreviver

Crescer

Reter


RetornosRetornos DecrescentesDecrescentes


O paradoxo: + investimento = O paradoxo: + investimento = --lucrolucro

• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses';

• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;

• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...


““Era uma Era uma vezvez...”...”

Preço

Quantidade

D= Receita média da empresa

Curva de demanda em monopólio


Tempos modernosTempos modernos

Curva de demanda em mercado concorrencial

Preço

P= D= Receita marginal

Quantidade


O DesafioO Desafio

Monopólio/Oligopólio?(indústria aeronáutica)

Concorrência perfeita ?(indústria têxtil)X

Preço

Quantidade

Commodities

Inovações(concorrênciamonopolística)

D


O velho Marx...e a fO velho Marx...e a fóórmula Drmula D--MM--DD

Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de acumulação

1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000

Era Veneziana/Genovesa Era Holandesa Era Inglesa Era Americana ?

M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D

220 anos

180 anos

130 anos

100 anos

Mercantilismo Estado Revolução industrial

Sociedade de Consumo

de Massa


A Nova A Nova OrdemOrdem IndustrialIndustrial


FATORES DE COMPETITIVIDADE

CUSTO

QUALIDADE

AGILIDADE

FLEXIBILIDADE

INOVAÇÃOTECNOLOGIA


NosNos últimosúltimos 10 10 anosanos, , queque empresasempresasmelhormelhor aproveitaramaproveitaram as as mudançasmudanças

emem nossonosso ramoramo??

Novos competidores 38

Minha própria empresa 31

Competidores tradicionais 26

Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”


Os Os novatosnovatos emem nossonosso ramoramotiveramtiveram sucessosucesso aoao......

Executar melhor 31

Mudar as regras 62



PorPor queque um PC tem um PC tem queque ser ser pretopretoouou begebege??


Sephora: Sephora: demaisdemais!!


LojasLojas de de departamentosdepartamentos vs. vs. Sephora:Sephora:

Equipe de vendas comissionada Sim Não

Brinde com compra Sim Não

Uma marca por balcão Sim Não

Fácil de experimentar Não Sim

Compra sem ser incomodado Não Sim

Fácil de comparar Não Sim

LojaLoja dedeDepartamentosDepartamentos SephoraSephora


ImitaçãoImitação x x InovaçãoInovação


As As estratégiasestratégias dos 4dos 4--5 5 maioresmaiorescompetidorescompetidores no no seuseu ramoramo estãoestão

se tornandose tornando......

Mais semelhantes 45

Mais diferentes 32

Nenhum dos dois 21



“Comoditização”““Comoditização””

ImitaçãoImitação??

Mesma AnáliseMesma Análise

Mesma estratégiaMesma estratégia

Mesmos produtose Serviços

Mesmos produtose Serviços

Classificaçãode Clientes

Classificaçãode Clientes

Competição de preço

Competição de preço

15/8/2005Copyright,2005 Moysés Simantob

0

400

800

1200

1600

1980

1985

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

PATE

NTE

S N

OS

EUA

Brasil Coréia

Investimentos em Patentes: Brasil e Coréia

CORÉIA DO SULCORÉIA DO SULDa cultura da imitação para a Inovação Da cultura da imitação para a Inovação


Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“Organizações inovadoras são aquelasque se aproximam do limite do caos ”

Capra, FritjofO Tao da Física

NãoNão hháá inovainovaççãoão semsem riscorisco


RiscoRisco

RiscoRisco percebidopercebidoRiscoRisco realreal

RiscoRisco residualresidual

QueQue tipotipo

de de risco

risco??

QuantoQuanto

risco

risco??

RiscoRisco corporativocorporativoRiscoRisco de de projetoprojetoRiscoRisco de portfoliode portfolio

RiscoRisco pessoalpessoal


CategoriaCategoria

Aceitos Desejados Únicos

Risco / Risco / InovaçãoInovação

Benefícios

Novo no mundo

Melhoria

Extensão

Novo no setor

NovasEstratégias

Reposionamento

Esperados

GESTÃO

PRODUTOS &SERVIÇOS

NOVAS OPORTUNIDADES

PROCESSOS

Riscos x OportunidadesRiscos x Oportunidades


Os consumidores estãoconstantemente

conhecendo Marcas.Nosso desafío é garantir que emtodos os momentos em que os

consumidores e as marcas

se encontrem no mesmolugar e ao mesmo tempo, que

nossas marcas sejammais que simplesmente vistas

CompreendendoCompreendendo nossonosso consumidorconsumidor


VIVOVIVO

DO CRM AO CLMDO CRM AO CLM


Cobertura Geográfica

45%55%

Penetração celular Área sem cobertura

Cobertura Econômica

85%

15%

Penetração de Valor Área a conquistar

Desafio : fidelizar e aumentar o consumo

Como evitar aperda de clientes?

Market share 04/2005

Mercado de Celulares e sua EvoluçãoMercado de Celulares e sua Evolução


InovaçãoInovação comocomo competênciacompetência


Inovação Estratégica Inovação Estratégica (breakthrough innovation)(breakthrough innovation)

• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação.

Inovação Estratégica

Inovação Tecnológica

Inovação de Processo

Inovação de Produto

Competências Essenciais


Inovação estratégicaInovação estratégica

• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais suas 'competências essenciais'.


Competências EssenciaisCompetências Essenciais

Case:

Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê?

●Maximização logística

●Minimização de custos

●Segmentação 'low fare‘

●Integração da cadeia de valor

●Criação de um novo mercado – Inovação estratégica


As As LegLegíítimastimas......

De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY


Um exemplo de inovaUm exemplo de inovaçção em ão em produto: a linha Mamãeproduto: a linha Mamãe--BebêBebê

Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado completamente pela Johnson&Johnson (90%).

Idéia

Ação

– Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe;– Marketing focado na interação entre a mãe e a criança;– Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do que aquela que pode ser comprada no supermercado);

Resultados

Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em 2003 de 24%.

Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos.


Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:

Conceito deNegócios

Inovação Disruptiva

Melhoriascontínuas

Melhoriade Processosde Negócios

Onde inovar?Onde inovar?

RadicalRadical

IncrementalIncremental

SSistêmicoistêmicoComponenteComponenteFonte: Hamel


Casos:

RadicalRadical

IncrementalIncremental

SSistêmicoistêmicoComponenteComponente

Como a InovaComo a Inovaçção se manifesta ão se manifesta


FluxoFluxo de de InovaçãoInovação

MovendoMovendo oportunidadesoportunidades atravésatravésdo do fluxofluxo de de inovaçãoinovação

Portfóliode

Idéias

Portfóliode

Idéias

Portfóliode

Experimentos

Portfóliode

Experimentos

Portfóliode

Oportunidades

Portfóliode

OportunidadesPortfólio

de NegóciosPortfólio

de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenhe ExperimenteExperimente / / AvalieAvalie

EscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS


Cultura aonde o espaço importa

O oposto da abordagem Dilbert -quanto menos regras, melhor

Espaços móveis, devem evoluir com times e projetos – espaço elástico

Escritórios menores para cada studio, com personalidade própria

Espaço de celebração do trabalho e hobbies

IDEO IDEO -- Ambiente físicoAmbiente físico


•espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo

•Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes

•Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento

•Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades

•Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação

Ambiente físicoAmbiente físico


ConclusõesConclusões


Criando Opções para o Futuro

• A inovação estratégica é um antídoto contra a mutação genética do capital em passivo.

• Inovações de produto desarticuladas de uma visão própria da empresa a respeito de suas competências, do mercado e da indústria, ou em outras palavras, desarticuladas de uma cultura de inovação construída coletivamente por toda a organização, e operacionalizada em um sistema formal de inovação, não impedem a comoditização industrial no longo prazo, por mais que se invista em pesquisa, marketing e logística.


O O queque as as empresasempresas procuramprocuram com com InovaçãoInovação??

• Crescimento desproporcional• Diferenciação• Reinventar as regras da indústria• Aumentar o market cap da empresa• Criar novas fontes de receita, via novos negócios• Explorar competências existentes• Ajudar a definir o seu futuro• Acelerar o processo da idéia ao negócio• Criar um fluxo de idéias, experimentos,

oportunidades e negócios• Revigorar imagem de marca


Os Os benefíciosbenefícios queque podempodem ser ser alcançadosalcançados

• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes

• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais,

e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia– Reconfiguração de processos para customers e retailers

insigths– Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo

para produzir novas oportunidades sistemáticas– Noção da ambiência para sedimentação de cultura para

inovação


Domínios

EscalaEscala VelocidadeVelocidadeEficiênciaEficiência ExperimentaçãoExperimentaçãoDiligDiligênciaência ImaginaçãoImaginaçãoControleControle CriaçãoCriaçãoAlinhamentoAlinhamento DiversidadeDiversidadeHierarquiaHierarquia NetworkNetwork

Virtudes


• De Berlim 1938 para Argentina – depois Brasil 1939• 3 livros - “Isto há de ser uma grande livraria.” – Eva Herz• 1947 serviço de empréstimo de livros – 10 – (sala da própra casa)• Loja na Rua Augusta - compra, aluguel e aconselhamento.• 1950 só compra (má qualidade das encadernações)

Case Livraria CulturaCase Livraria CulturaTudo começou com uma pequena estante...Tudo começou com uma pequena estante...

• 1969 Pedro Herz – mudança para o Conjunto Nacional:No sábado pela manhã a LC passa a ser conhecida como: “a praia dos paulistas” –intelectuais e amigos das letras

• 1995 – site na Internet (1ª a vender on line)


A melhoria constante dos processos produtivosA melhoria constante dos processos produtivos

Grande interação e participação dos funcionários através da horizontalização sendoincentivados:

vendedores que ‘podem e devemdevem pensar' • análise de mercado• otimização de compras e estoques• comunicação direta com o mercado

sugestões de melhorias dos colaboradorespara os processos.

acesso direto no grupo de trabalhojulgamento imediato do grupo


O O mercadomercado de de baixabaixa rendarenda -- BOPBOP


3 Regras de Estratégia IRegra 1: Se a sua “estratégia” não é

diferente, ela não é umaestratégia.

Regra 2: Se as diferenças não importampara seus clientes, você nãoirá criar valor.

Regra 3: Se as diferenças não criamvantagem competitivasustentável , você não irácapturar valor a longo prazo.


Case PC a R$ 1,4 mil. O governo garante.

Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão àinternet, e será isento de PIS e Cofins

PC C

ON

ECTA

DO


EXTENDENDO O ALCANCE

compreensão local

capacidades locais

necessidades locais

produtores locais

fontes locais de matéria prima

consumidores locais


pobres

fracos

Stakeholders Marginais

divergentes

adversários não legitimados

isolados

desinteressadosnão humanos

empresa

comunidades

ONG´s

investidores

reguladores

empresaempregados clientes

concorrentes

fornecedores

Envolvendo os Stakeholders Marginais


A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.

A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.

Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.

Case Unilever


Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades

• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida

• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal

A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados

tradicionais oportunidade de negócio sem precedentes

A populaA populaçção atingirão atingiráá 8 a 10 bilhões nas pr8 a 10 bilhões nas próóximas dximas déécadas e cadas e a grande parte do crescimento ocorrera grande parte do crescimento ocorreráá nos mercados nos mercados

tradicionais tradicionais oportunidade de negoportunidade de negóócio sem precedentescio sem precedentes


Respeitando as culturas locais

• Necessidade de se conciliar as estratégias globais de sustentabilidade das corporações com a autonomia dos stakeholders envolvidos nas operações regionais

• One-size-fits all?• Envolvimento de membros das comunidades

na operação local das corporações.


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Moysés Simantob

E-mail: [email protected]

FGV-EAESPFórum de Inovação

www.inovforum.org.br

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