TAJUK KEPIMPINAN PENDIDIKAN: PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.

ABD. RAZAK BIN HASHIM

UNIVERSITI UTARA MALAYSIA

KEPIMPINAN PENDIDIKAN: PERSEPSI GURU-GURU TERHADAP KEPIMPINAN GURU BESAR SEKOLAH-SEKOLAH RENDAH NEGERI PERLIS.

Tesis ini diserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk memenuhi sebahagian daripada Ijazah Sarjana Sains(Pengurusan) oleh ABD. RAZAK BIN HASHIM

Universiti Utara Malaysia

@ Abd. Razak Bin Hashim,

1995. Hakcipta terpelihara

KEBENAEIAN MENGGUNA

tesis ini, sebagai memenuhi Dalam menyerah keperluan pengajian lepasan ijazah Universiti Utara Malaysia(UUM), saya bersetuju pihak perpustakaan UUM mengadakan tesis ini bagi tujuan rujukan. Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan, keseluruhan atau sebahagian daripadanya, bagi tujuan akademik mestilah mendapat kebenaran daripada penyelia saya, atau, semasa ketiadaan beliau, kebenaran tersebut boleh diperolehi daripada Dekan Sekolah Siswazah. Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian daripada tesis ini, untuk pemerolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran daripada saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan UUM seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan-bahan yang terdapat dalam tesis ini. Permohonan untuk membuat salinan atau lain kegunaan sama ada secara keseluruhan atau sebahagian, boleh dibuat dengan menulis kepada:

Dekan Sekolah Siswazah Universiti Utara Malaysia 06010 Sintok, Jitra, Kedah Darul Aman.

PENGHARGAAN

Penulis ingin merakamkan ucapan setinggi penghargaan kepada Puan Kalsom Kayat, Timbalan Dekan Sekolah Pengurusan

Universiti Utara Malaysia dan En. Rosli Mahmood, Pensyarah di Institut Pembangunan Keusahawanan, Universiti Utara Malaysia selaku penyelia tesis kerana segala daya usaha mereka berdua bimbingan dan nasihat yang

di dalam memberi tunjukajar,

membina dari awal hingga akhir tesis ini dilakukan. Di samping itu tidak lupa juga ucapan setinggi-tinggi

penghargaan kepada Prof. Madya Dr. Ibrahim A-Hamid, Dekan Sekolah Siswazah UUM yang bertungkus-lumus untuk menjayakan program sarjana UUM/IAB. ke akhir hayat. Kepada Jasa beliau akan kami kenang hingga semua guru dan guru besar di Negeri

Perlis di atas kerjasama dengan melibatkan diri dalam kajian ini ribuan terima kasih diucapkan.

Akhir sekali diucapkan ribuan terima kasih kepada isteriku dan rakan-rakan Cohort 1 UUM/IAB yang banyak memberi

kerjasama bagi melengkapkan kajian ini. Sekian.

ii

ABSTRAK Kajian ini dijalankan untuk mengkaji hubungan antara persepsi guru sekolah-sekolah rendah Negeri Perlis terhadap kepimpinan guru, transformasi, tingkah laku guru besar, komitmen

kepuasan kerja guru dan perubahan atau keberkesanan organisasi.

keseluruhan

Sebanyak 350 soal selidik diberikan kepada guru-guru tetapi 310 dapat digunakan. Instrumen yang digunakan dalam kajian ini ialah soal selidik Pelbagai Faktor Kepimpinan Kesetiaan

(MLQ)yang telah diubahsuaikan untuk guru besar, Terhadap Organisasi(OCB), Komitmen Kepada Kepuasan

Minnesota(diubahsuai), Perubahan(keberkesanan)

Organisasi,

Keseluruhan Organisasi dan ciri-ciri demografi responden. Keputusan menunjukkan bahawa berdasarkan kepada persepsi guru hanya 47% guru besar menjalankan fungsi-fungsi

kepimpinan yang diharapkan untuk menangani perubahan dalam sistem pendidikan masa kini. Kesetiaan guru besar juga berada pada tahap yang rendah dengan 25.8% guru mempersepsikan guru besar mempunyai ciri tersebut. Persepsi guru terhadap

kepuasan kerja dan komitmen guru juga pada tahap yang tidak begitu memberangsangkan. 11% dan 7% guru masing-masing

menyatakan komitmen dan kepuasan kerja mereka berada pada tahap yang tinggi. Perubahan atau keberkesanan keseluruhan

ditanggapkan tinggi oleh 44.5% guru.

iii

Ujian Korelasi Pearson dijalankan untuk menguji hubungan antara persepsi guru terhadap pembolehubah di atas. Keputusan menunjukkan bahawa tidak terdapat hubungan yang signifikan di .antara kepimpinan dengan kesetiaan, komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan(keberkesanan). Hubungan yang negatif wujud di antara pembolehubah kepimpinan dan kepuasan kerja. Antara pembolehubah tingkah laku kesetiaan guru besar, komitmen guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan wujud

hubungan yang positif.

Rumusan dan implikasi menunjukkan lebih daripada 50% guru(responden) di Perlis mempersepsikan guru besar sebagai tidak mempunyai ciri-ciri tinggi. kepimpinan transformasi dan rendah terhadap

kesetiaan yang

Kesetiaan yang

organisasi ini berkemungkinan menyebabkan ketidakpuasan kerja dan kurang komitmen guru. Dengan ini, perubahan keseluruhan organisasi demikian, yang membina tidak w-3 berkemungkinan. perlu Oleh yang

pihak-pihak

berkenaan

mengadakan bagi

program-program perkembangan kepimpinan guru besar memastikan fungsi-fungsi mereka selaras dengan pendidikan masa ini.

keperluan

iv

ABSTRACT The present study investigated the perception of primary school teachers in Perlis toward transformational leadership, organizational teachers' citizenship behaviour commitment, of job the headmasters, and

organizational

satisfaction

changes that bring about a remarkable result to the whole organization. The data were collected from 350 teachers through questionnaires based on a group of administration procedures. 310 usable responses were detained. Instruments used in the study were Multi-Factor Leadership Questionnaires which were

adapted for Headmasters and reliable to the organization, Minnesota Behaviour, Overall Job Satisfaction, Organizational Commitment

Organizational Organizational

Citizenship Effectiveness

Questionnaire and and demographic

characteristics

respondents.

The results based on teachers' perception show that only 47% of headmasters practise the leadership role and make an effort to tackle the challenges in percepted. Citizenship today's of system of headmasters

educational

behavior

are also percepted at the lowest level with

only 25.8% of

teachers have such perception about their headmasters. Teachers' commitment and job satisfaction are also very

discouraging with only 11% and 7% of teachers agreed to being

v

commited and satisfied in their profession respectively, 45.5% of the tearchers percepted the changes in the

organization as considerably high. The data were analysed by using Pearson Correlation test to test the relationship between teachers' perception and the above variables. The findings are as follows: there is no

significant relationship between leadership and loyalty to organization, teachers' commitment, teachers' job

satisfaction and overall changes

in the organization. A

negative relationship exist between the leadership behaviour and teachers' job satisfaction. a positive relationship behaviour of On the other hand, there is the organizational teachers,

between the

citizenship

headmasters,

commitment, teachers' job satisfaction and overall changes in the organization. The summary and implication indicated that more than 50% of teachers in Perlis not have the perception that the

headmasters do transfomational behaviour, commitment changes thus in

possess a and

high

characteristic of citizenship

leadership resulting

organizational

in job dissatisfaction and low the overall conducive the

teachers.

With this,

in the organization

is unlikely.

Therefore,

authorities concerned should organized conducive leadership programes for headmasters, in order to ascertain their role as leaders coordinates with the needs of today's education. vi

JADUAL

KANDUNGAN Muka Surat

KEBENARAN PENGHARGAAN ABSTRAK ABSTRACT JADUAL

MENGGUNA

i ii iiiV

KANDUNGAN

viiX

DAFTAR JADUAL DAFTAR RAJAH SENARAI SINGKATAN

xi xii

BAB 1

PENGENALAN KEPADA MASALAH 1.1 Pendahuluan 1.2 Pernyataan 1.3 Objektif 1.4 Hipotesis 1.5 Signifikan Masalah

I

1 5 6 8 12 14 14 19 21 22 22 22 40 51 53 vii

Kajian Kajian Kajian

1.6 Batasan kajian 1.7 Penjelasan Istilah

1.8 Model Teoritis Kajian 1.9 Kesimpulan BAB 2 ULASAN KARYA 2.1 Pendahuluan 2.2 Ulasan Teori 2.3 Ulasan Kajian Yang Lepas 2.4 Model Kajian 2.5 Kesimpulan

Muka Surat 3AB 3 KAEDAH DAN PROSEDUR KAJIAN 3.1 Pendahuluan 3.2 Rekabentuk 3.3 Persampelan 3.4 Teknik Mengumpul Data 3.5 Pembentukan Alat Ukur Kajian 3.6 Pra-Ujian 3.7 Tatacara Analisis 3.8 Kesimpulan Kajian 54 54 54 55 56 59 61 62 63

BAB 4

HASIL KAJIAN 4.1 Pendahuluan 4.2 Maklumat 4.3 Analisis 4.4 Maklumat 4.5 Ujian Diskriptif Pembolehubah Inferensi

65 65 66 68 73 80 82

Tambahan

4.6 Kesimpulan

BAB 5

RINGKASAN, KESIMPULAN DAN CADANGAN 5.1 Pendahuluan 5.2 Ringkasan 5.3 Perbincangan 5.4 Masalah 5.5 Cadangan 5.6 Kesimpulan kajian

85 85 87 89 100 102 106

viii

Muka Surat BIBLIOGRAFI LAMPIEXANA LAMPIRAN B LAMPIRAN c LAMPIRAN D Borang Soal Selidik Senarai Nama Sekolah Terlibat Swat Kebenaran Menjalankan Kajian Ujian Statistik 108 116 128 129 132

ix

DAFTAR JADUAL Muka Surat Jadual 2.1 Peringkat peranan pengetua oleh Sergiovanni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Demografi Responden . . . . . . . . . . . . . . . 57 Sebaran item soal selidik . . . . . . . . . . 58 Pengujian statistik yang digunakan ..63 Profil responden . . . . . . . . . . . . . . . . . ...66 Analisis kepimpinan berdasarkan persepsi guru-guru . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Analisis kesetiaan guru besar berdasarkan persepsi guru-guru . . . . . 70 Analisis komitmen guru-guru terhadap organisasi berdasarkan . . ...71 Analisis kepuasan kerja guru berdasarkan persepsi mereka . . . . . . . . 7'2 Analisis perubahan keseluruhan guru berdasarkan persepsi mereka . . . 73 Analisis Korelasi Pearson . . . . . . . . . . 74 Ujian-t persepsi guru lelaki dan perempuan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Jadual Jadual Jadual Jadual

3.1 3.2 3.3 4.2

Jadual 4.3.1 Jadual 4.3.2 Jadual 4.3.3 Jadual Jadual Jadual Jadual 4.3.4 4.3.5 4.4.1 4.5.1

X

DAFTAR RAJAH Muka Surat Gambarajah 1 - Model kajian persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar . . 50

xi

SENARAI EPL GB GG IBM Executive Guru Besar Guru-guru International

SINGKATAN Leadership

Professional

Business

Machine

KBSM KBSR LBDQ LPC MLQ PTO SPM -

Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah Kurikulum Baru Sekolah Rendah Leader Behavior Description Questionnaier

Least Preferred Co-Worker Multifactor Leadership Questionnaire

Purdue Teacher Opinionaire Sijil Pelajaran Malaysia Sijil Tinggi Persekolahan Statistic Package for Social Science

STPM SPSS -

xii

BAB 1

PENGENALAN KEPADA PE~~ASALAEANKAJIAN

1.1

PENDAHULUAN

Kepimpinan merupakan satu aktiviti pengurusan selalu diperkatakan dalam mana-mana

yang

juga institusi atau

organisasi.

Pemimpin biasanya diharapkan dapat memainkan

peranan yang efektif dalam berbagai aspek termasuk merancang, berkomunikasi, mengendalikan melihat diri membuat keputusan, mengawal serta

konflik. Manakala para pentadbir pula, selalu mereka sebagai mempunyai keupayaan untuk Mereka

mengalih panduan menerima masalah 1994).

organisasi yang mereka pimpin.

kedudukan baru dengan harapan akan memperbaiki yang dihadapi oleh pentadbir sebelumnya(Aminuddin

Umumnya kepimpinan boleh dinyatakan sebagai satu

konsep yang merangkumi keseluruhan tanggungjawab pentadbiran atau pengurusan. Menyentuh tentang soal kepimpinan dalam tidak dinafikan bahawa

pentadbiran

pendidikan, sememangnya

pertumbuhan dan perkembangan dalam pendidikan masa kini membayangkan keinginan individu, masyarakat dan negara untuk berubah. Keinginan untuk berubah merupakan satu hasrat yang murni kerana ia memperlihatkan kesediaan ahli masyarakat

untuk menilai kembali matlamat dan corak kepimpinan dalam pentadbiran pendidikan itu sendiri.

1

Pengurusan Lapangan

Pendidikan adalah satu lapangan iktisas.

iktisas bermakna bidang kerja yang berdasarkan

kepada ilmu yang mendalam dan memerlukan pengamal-pengamalnya menjalani pendidikan atau latihan formal yang agak panjang untuk membolehkannya mengamalkan bidang iktisas itu. Satu mustahak di antara bidang iktisas yang

perbezaan yang amat

lain ialah penyelesaian masalah dalam pengurusan pendidikan dipengaruhi bidang secara langsung oleh berbagai faktor di luar pengurus pendidikan itu sendiri dan

kuasa

faktor-faktor di luar ini perlu diambil kira secara langsung kerana ianya mempunyai implikasi yaw terus kepada

penyelesaian masalah di dalam proses pendidikan itu sendiri. Ini bermakna kejayaan lapangan iktisas bergantung kepada faktor-faktor di dalam pendidikan masyarakat. adalah Guru

besar yang merupakan pengamal di dalam bidang pengurusan pendidikan mestilah mengambil kira faktor-faktor ini secara langsung sekiranya beliau ingin menjadi seorang pengurus yang berjaya.

Untuk profesional

menjayakan yang

program

tersebut,

kepimpinan

memberangsangkan daripada guru besar dan

pengetua merupakan faktor terpenting. Selaku pemimpin di peringkat pelaksanaan, guru besar dan pengetua adalah agar sebarang

dikehendaki mengambil langkah yang berkesan kekurangan

dan kelemahan dalam pengurusan kurikulum di

sekolah dapat diatasi. Guru besar dan pengetua perlu memupuk pengajaran dan pembelajaran dengan merealisasikan peranannya 2

sebagai pemimpin atau pengurus sekolah.

Adakah

kefahaman

keseluruhan

dan

ekspektasi

terhadap

tugas pengetua juga berubah ? Atau kita juga masih berpegang dengan model pengetua yang lama dan tidak kepada tugas

kompleks dan penuh cabaran yang perlu dihadapi oleh pengetua sekarang? Pelbagai usaha yang dijalankan oleh banyak untuk peranan mencapai kecermerlangan pihak pendidikan yang pihak

telah merubah kepentingan

pengetua. Antara

mempunyai

ialah Kementerian Pendidikan dan Jabatan Pendidikan Negeri. Tanggapan yang mengatakan peranan pengetua hanyalah mentadbir sekolah tidak lagi sesuai dengan Falsafah Pendidikan Negara. Sektor pendidikan perlu berubah bagi memenuhi wawasan 2020 di mana pembangunan manusia menjadi penting.

Menurut

Hussien(l993)

kepemimpinan

pengetua

yang

bercorak reaktif atau semata-mata penjaga sekolah,

memainkan peranan sebagai

menumpukan perhatian kepada tugas bukan

profesional,

adalah tidak sesuai sama sekali. Lebih-lebih

lagi peranan tersebut tidak dapat menangani cabaran yang dibawa atau dihasilkan oleh inovasi.

Pengetua menerajui seperti

yang berkesan adalah ke arah

seorang

yang boleh pengetua

sekolah pengurus

kecemerlangan.

Peranan

yang

lain

berkecimpung

dalam bidang

pengurusan dan kepimpinan yang kadang kalanya kabur. 3

Dalam kajian Howell(1981) ditumpukan oleh pengetua

lebih

banyak

masa yang bukan

terhadap

kerja-kerja

pengajaran daripada pengajaran di sekolah-sekolah. Dalam kajian Croft(1968) mendapati bahawa hanya 50% daripada guru di sesebuah sekolah pernah melihat pengetua mengajar dan menyelia , selebih itu pengetua menumpukan kerjanya terhadap

hal-ha1 disiplin dan kerja-kerja pentadbiran yang lain.

Kepimpinan pengajaran(Instructiona1 corak 90an. kepimpinan

Leadership) adalah

yang diamalkan pada tahun 80an dan awal

Dalam membawa perubahan mengikut keperluan semasa di kepimpinan ini tidak lagi mendapat tempat di hati

abad 21,

pengurus-pengurus sekolah yang mempunyai wawasan. Kepimpinan transfomasional telah mengambil alih corak kepimpinan

pengetua yang dominan di sekolah.

Pengurusan sekolah bertujuan untuk memperbaiki keadaan sekolah seperti pencapaian akademik pelajar, prestasi guru, dan iklim fizikal dan sosial sekolah. Menurut Glube dan Margerison(l976), kepimpinan lebih menekankan kepada cara

menerajui kumpulan seperti menentukan matlamat, mencari langkah-langkah ke arah pencapaian matlamat dan memastikan ianya tercapai. Selain daripada itu kepimpinan juga boleh

dikaitkan dengan menentukan atau membantu dalam menentukan keutamaan kepada apa yang perlu dibuat dan bagaimana sumber diagihkan kepada aktiviti-aktiviti tertentu.

Sweeny (1983) dalam kajian tentang sekolah efektif telah menyenaraikan ciri-ciri penting yang perlu ada pada seorang pengetua untuk meningkatkan memberi penekanan terhadap keberkesanan prestasi sekolah seperti pelajar,

akademik

menyusun dan menetapkan aktiviti pengajaran dan pembelajaran, menyediakan dan mengekalkan iklim yang sesuai untuk

pengajaran dan pembelajaran.

Berdasarkan perbincangan di atas beberapa kesimpulan dapat dibuat. Kesimpulan yang pertama, sekiranya guru besar hanya menjalankan tugas pengurusan dan pentadbiran

keberkesanan sekolah tidak mencapai tahap yang diharapkan. Yang kedua, guru yang besar telah bagi dikenalpasti sebagai

pembolehubah

penting

mempengaruhi kejayaan atau

kegagalan sesuatu inovasi pendidikan di sekolah, termasuklah juga prestasi pelajar.

1.2 PERNYATAAN

MA!SALAH

Berhubung KBSR satu

dengan

tingkah laku guru da .lam dijalankan oleh

pelaksanaan Nazir

kajian

yang

Jemaah

Persekutuan

(1982) menyatakan sebahagian besar guru tidak yang telah Salah satu

dapat menghayati dan menjalankan kurikulum(KBSR) dirancangkan oleh pihak Kementerian Pendidikan.

sebab mengapa kecekapan guru masih di tahap yang lama telah dinyatakan oleh Nor Azmi (1987). Kajiannya menerangkan bahawa5

hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi bimbingan kepada mereka. Bantuan rakan-rakan mereka. hanya diperolehi daripada

Kementerian

Pendidikan

telah

menggunakan

pelbagai

strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun begitu, apa yang menjadi tunjangnya ialah penglibatan guru besar itu sendiri, kerana merekalah yang menentukan kejayaan atau kegagalan KBSR. Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan (1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib pelaksanaan dicadangkan. dan penerusan sebarang perubahan yang

Apa yang dapat disimpulkan di sini masalah bahawa yaw guru besar tidak dalam

ialah terdapat menunjukkan dan

dapat

kepemimpinan

berkesan

memberangsangkan

memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi bimbingan kepada guru dari segi perkembangan profesional mereka.

1.3 OBJEKTIF KAJIAN 1.3.3 Objektif Umm

Objektif

umum

kajian

yang6

dijalankan

ini

adalah

hampir separuh daripada guru yang telah ditemui menyatakan bahawa guru besar mereka tidak dapat atau berupaya memberi bimbingan kepada mereka. Bantuan rakan-rakan mereka. hanya diperolehi daripada

Kementerian

Pendidikan

telah

menggunakan

pelbagai

strategi untuk menentukan kejayaan pelaksanaan KBSR. Namun begitu, apa yang menjadi tunjangnyanya ialah penglibatan guru

besar itu sendiri, kerana merekalah yang menentukan kejayaan atau kegagalan KBSR. Perkara ini telah dinyatakan oleh Fullan (1982) sama ada secara langsung atau tidak langsung, guru besar atau pengetua memainkan peranan dalam menentukan nasib pelaksanaan dicadangkan. dan penerusan sebarang perubahan yang

Apa yang dapat disimpulkan di sini

ialah terdapat

masalah bahawa guru besar tidak dapat menunjukkan kepimpinan yang berkesan dalam memberangsangkan dan memotivasikan guru untuk meningkatkan kecekapan mereka dalam menyampaikan idea dan maklumat dari sumber luar kepada guru dan juga memberi bimbingan kepada guru dari mereka. segi perkembangan profesional

1.3 OBJERTIF KAJIAN 1.3.3 Objektif Umum

Objektif

umum

kajian

yang6

dijalankan

ini

adalah

bertujuan

untuk mengetahui persepsi guru-guru di Negeri

Perlis terhadap kepimpinan guru besar mereka. Kajian ini meneliti sama ada kepimpinan guru besar selaras dengan

perubahan yang wujud di dalam sistem pendidikan untuk disesuaikan dengan perubahan, keperluan dan aspirasi negara yang menuju kepada negara maju. Kajian ini juga cuba meninjau perbezaan persepsi guru-guru itu dari segi demografi mereka.

1.3.2 Objektif Khusus

Objektif melihat:

khusus

kajian yang dijalankan adalah untuk

a) persepsi guru c iri-cir i kepimpinan guru besar di sekolah-sekolah Negeri Perlis khasnya kepimpinan

transformasi untuk menangani masalah, perubahan dan cabaran masa kini

b) persepsi kesetiaan guru besar sekolah-sekolah di Negeri Perlis kepada organisasi sekolah mereka

c) komitmen mereka

guru-guru

terhadap

organisasi

sekolah

d) kepuasan

kerja guru-guru dalam menjalankan tugas di

sekolah mereka

e)

persepsi

guru

terhadap

perubahan

dan

keberkesanan

yang berlaku dalam organisasi sekolah

Selain daripada itu dapat dilihat juga hubungan di antara :

a) persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan komitmen guru, kepuasan kerja guru dan persepsi organisasi

terhadap perubahan atau keberkesanan

b) persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen terhadap guru, kepuasan kerja guru dan, persepsi keseluruhan

perubahan

c) komitmen

guru

dengan

kepuasan

kerja

guru

dan

persepsi terhadap perubahan keseluruhan

1.4 BIPOTESIS

KAJIAN

1.4.1

Pembentukan

hipotesis

Hipotesis

yang

telah

dibentuk

adalah

berdasarkan

objektif khusus kajian. Ha adalah hipotesis Alternatif dan Ho adalah hipotesis Null

H la :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan8

guru

besar

dengan

persepsi

guru terhadap kesetiaan guru besar

kepada organisasi.

H lo :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan

persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi.

H 2a :

Terdapat guru-guru

perkaitan terhadap

di

antara

persepsi guru besar

kepimpinan

dengan komitmen mereka kepada organisasi.

H 20 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru-guru terhadap kepimpinan guru besar

dengan komitmen mereka kepada organisasi.

H 3a :

Terdapat guru-guru

perkaitan terhadap

di

antara

persepsi guru besar

kepimpinan

dengan kepuasan kerja mereka.

H 30 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru-guru terhadap kepimpinan guru besar

dengan kepuasan kerja mereka.

H 4a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan 9 guru besar dengan

persepsi terhadap perubahan.

H 40 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar dengan persepsi terhadap perubahan.

H 5a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen guru kepada organisasi.

H 50 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan

komitmen guru kepada organisasi.

H 6a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan kepuasan kerja mereka.

H 60 :

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan

kepuasan kerja mereka.

H 7a :

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan persepsi guru terhadap perubahan.

10

H70

:

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan

persepsi guru terhadap perubahan.

H8a

:

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada

organisasi dengan kepuasan kerja mereka.

H80

:

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan kepuasan kerja mereka.

H9a

:

Terdapat perkaitan di antara persepsi guru terhadap organisasi perubahan. kesetiaan dengan guru besar kepada terhadap

persepsi

H9o

:

Tidak terdapat perkaitan di antara persepsi kesetiaan guru besar kepada organisasi dengan persepsi terhadap perubahan.

H 10a :

Terdapat tentang organisasi perubahan.

perkaitan kesetiaan

di antara persepsi guru besar guru

guru kepada

dengan persepsi

terhadap

11

H 100 :

Tidak terdapat guru tentang

perkaitan di antara persepsi kesetiaan guru besar kepada

organisasi perubahan.

dengan persepsi guru terhadap

1.5 SIGNIFIKAN KAJIAN

Dalam Kertas Kerja Seminar Nasional Ke-3 Pengurusan Pendidikan pemikiran sukar Data' semula Dr. Abdul Shukor menjelaskan tentang sekolah. Ramai pengetua yang dengan harapan yang

kepimpinan kerana

bertindak

terjerat

bertentangan.

Kita mengkehendaki pengetua yang

kreatif,

tetapi jarang sekali memberi disebabkan bebanan

ruang bertindak secara kreatif yang memerlukan pematuhan perlu membuat Peranan

administratif

syarat dan peraturan kerja. Justeru itu kita penilaian semula fungsi

dan peranan pengetua.

pengetua adalah amat

kritikal.

For years now, studies have been pointing to the pivotal role of principal in bringing about more effective schools. Our own field studies bear out these findings. and where we found In school achievement was high sense of community,

there was a clear

invariably, that the principals make the 1986.129)".

difference.(Dwyer:

12

Malangnya pengetua pada masa kini dibebankan dengan pelbagai tugas sehingga "ramai telah terjebak dan bergelut

dengan buaya-buaya sehingga lupa bahawa kaedah yang berkesan ialah melalui cara mengeringkan sungai tersebut"(Abdu1 Shukor 1993). Ramai pengetua lupa bahawa tugas utama mereka ialah

kepimpinan pengajaran atau pedagogi dan tidak berkemampuan membuat pembaharuan yang kerana bercorak terlampau tertumpu Justeru kepada itu,

perkara-perkara

administratif.

kita perlu meni lai semula fungs i pengurusan sekolah.

Dapatan daripada kajian ini memberi gambaran tentang ciri-ciri kepimpinan yang wujud pada diri guru besar

berdasarkan persepsi guru-guru. Kepimpinan yang dimaksudkan ialah kepimpinan transformasi. Kepada pihak yang

berkepentingan seperti pihak Kementerian Pendidikan, Jabatan Pendidikan Negeri dan pengetua serta guru besar, mereka dapat memahami masalah-masalah yang timbul di kalangan para-para pendidik dan dapat dijadikan panduan untuk merancang program latihan atau sebagainya bag i memperbaik i kelemahan yang ada.

Oleh itu hasil yang diperolehi dapat memberi maklumbalas kepada pengurus sekolah tentang aspek pengurusan yang

memerlukan perubahan untuk meneroka masyarakat Malaysia dan suasana sekolah dan persekolahan di abad 21 dan dengan itu dapat meneliti kepimpinan dan penyeliaan di sekolah dalam pelaksanaan kurikulum dan pengembangan pengajaran. 13

1.6 BATASZW

KAJ-IAN

Kajian diskriptif seperti ini kajian eksperimental. Perbezaan ini

adalah berbeza daripada disebabkan ianya tidak tepat

boleh menghasilkan pengetahuan dan petunjuk yang amat

yang berkaitan dengan sifat sesuatu yang nyata. Sifat kajian ini memberikan satu penjelasan apa yang wujud hasil daripada kerja-kerja yang telah dilakukan dalam penyelidikan. Dengan itu adalah amat penting supaya tidak melakukan sesuatu

generalisasi daripada hasil kajian diskriptif ini. Pengkaji tidak bercadang untuk mengeneralisasikan dapatannya daripada kumpulan subjek (dalam bab 1) terhadap semua guru di seluruh Malaysia.

1.7

PENJELASAN

ISTILAH

Terdapat beberapa pembolehubah dalam kajian

ini

iaitu

pembolehubah bersandar dan pembolehubah bebas. Pembolehubah bersandar ialah persepsi guru tehadap kepimpinan guru besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar kepada

organisasi. Manakala pembolehubah bebas ialah kepuasan kerja guru, komitmen guru kepada organisasi dan persepsi guru Pembolehubah umur,

terhadap perubahan

keseluruhan

organisasi. faktor

pencelah dalam kajian ini

ialah

jantina,

pengalaman, bilangan guru besar yang guru pernah bertugas dan tempoh bertugas di sekolah berkenaan. 14

Kepintpinan

Kepimpinan adalah satu konsep yang agak sofistikated. Istilah-istilah seperti ketua'(chief) atau 'raja'(king)

adalah yang biasa untuk membezakan

terdapat dalam pelbagai bahasa di dunia pemerintah daripada ahli-ahli lain dalam

masyarakat.

Antara definisi-definisi yang terawal seperti yang di utarakan oleh Brown(1936) ialah beliau menyatakan pemimpin

sebagai satu fokus terhadap perubahan, aktiviti dan proses kumpulan. Tannennbaum (1961) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai individu yang memperlihatkan pengaruh yang lebih penting daripada Manakala ahli-ahli Cambell, lain dalam dan kumpulan atau

organisasi.

Corbaally

Remseyer(l966)

pula mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses melalui mana seseorang individu(ketua) mendapat kerjasama (pengikut)

ke arah pencapaian matlamat dalam satu-satu situasi tertentu.

Menurut Hoy dan Miskel (1982) takrif pemimpin adalah sama banyak dengan penyelidik-penyelidik yang membuat kajian

ke atas bidang ini. Aspek-aspek yang diberi penekanan juga berbeza. Secara umum ada tiga perkara yang selalu ditekankan, iaitu kepimpinan sebagai ciri-ciri peribadi seseorang

individu itu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku yang tertentu. Jadi yang ditekankan adalah aspek-aspek sistem,

individu dan proses. 15

Apa definisi sebagai tindakan

yang dapat itu cuba

dirumuskan di sini

ialah pelbagai

menjelaskan

bahawa kepimpinan adalah jwa merupakan sebagai

suatu proses aktiviti kumpulan, atau tingkahlaku, perlakuan

mempengaruhi,

perhubungan kuasa dan juga untuk pencapaian matlamat. Dalam konteks pentadbiran pendidikan, sekolah misalnya menyediakan berbagai peluang untuk individu mengamalkan kepimpinan,

termasuklah yang terdapat formal.

dalam persekitaran yang tidak

Kepimpinan

transformasional

Menurut merupakan

Leithwood(l992)

kepimpinan

transformasional

corak kepimpinan

di mana pemimpin bukan saja

mementingkan penyelesaian sesuatu tugas tetapi lebih prihatin terhadap mendapat kerjasama dan penglibatan yang aktif

daripada ahli dalam semua peringkat organisasi.

Sekiranya

sesuatu matlamat tidak disampaikan

dengan

jelas dan ahli-ahli organisasi tidak bersetuju, pemimpin yang berkesan melibatkan memerlukan perubahan satu sikap, pendekatan. perasaan Pendekatan dan ini

kepercayaan

pengikut-pengikutnya itu. Dalam keadaan tidaklah

terhadap matlamat yang ingin dicapai ini kejayaan pemimpin mempengaruhi cukup. Oleh itu kepimpinan

ahli-ahli

transformasional menumpukan kepada kemahiran dan kepercayaan16

staf serta mengarahkan tenaga mereka untuk membentuk dan mengukuhkan norma-norma organisasi dan sikap. Pemimpin

transformasional bukannya Pemimpin membentuk

adalah berorientasikan kemanusiaan dan

lebih menumpukan kepada tugas atau prestasi. mengwujudkan matlamat perhubungan dan dan membantu pengikutnya

organisasi

seterusnya

mengenalpasti

bersama strategi yang akan membuahkan kejayaan.

Pengetua dan guru besar

Pengetua atau guru besar ialah pengurus sekolah yang menurut Blumberg dan Greenfield(l980) adalah pengelola, masalah, the value-based juggler, authentic

penyelesai helper, sebagai

the humanist, the catalyst, the rationalist dan ahli politik. Penyelidik yang lain mengatakan dan

pengetua itu sebagai pemimpin yang tegas Fraser, 1981).

(Shoemaker

Dalam kajian ini

istilah

pengetua

adalah pengurus

sekolah menengah manakala guru besar adalah pengurus sekolah rendah.

Gelagat

Kesetiaan

Organisasi

Mengikut Smith, Organ dan Near (1983), gelagat yang dimaksudkan ialah rasa kekitaan terhadap organisasi di mana17

seseorang itu bertugas. Pemimpin ini mempamerkan sifat-sifat inisiatif yang tinggi terhadap kerja. dengan ibubapa serta berbincang Penglibatan mereka

tentang masalah pelajar

merupakan sifat 'citizenship' pemimpin itu. Pemimpin ini juga memnberikan cadangan yang inovatif untuk memperbaiki kualiti keseluruhan pengajaran di sekolah.

Komitmen

kepada Organisasi

Konsep ini

merujuk kepada reaks i perasaan ind ividu

pekerja kepada ciri-ciri organisasi. Menurut Cook dan Wall (1980) komitmen kepada organisasi adalah reaksi efektif seseorang kepada ciri-ciri organisasi tempat kerjanya. Ia berhubung dengan perasaan lekatan kepada matlamat dan nilai organisasi, peranan seseorang dalam hubungan dengan ini, dan

lekatan kepada organisasi semata-mata kerana organisasi, bukan kerana nilai-nilai instrumentalnya.

Kepuasan Terhadap Kerja

Istilah ini ditujukan kepada perasaan puas yang dialami apabila sesuatu kehendak tercapai. Dengan erti kata lain, suatu hasil, manakala Dari sudut

motivasi menyiratkan desakan ke arah

kepuasan adalah hasil yang telah pun dialami. pengurusan,

seseorang itu mungkin memiliki kepuasan kerja

yang tinggi tetapi tahap motivasi terhadap kerja itu rendah, atau mungkin di sebaliknya. Difahamkan bahawa orang yang18

mempunyai motivasi yang tinggi tetapi kepuasan kerja yang rendah ada kemungkinannya akan mencari pekerjaan lain.

Locke (1976)

mendefinisikan

kepuasan

kerja

sebagai terhasil

keadaan emosi yang selesa atau positif daripada penaksiran pekerjaan seseorang. terhadap pekerjaan

yang

atau pengalaman

1.8 MODEL TEORITIS KAJIAN

Persoalan yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah apakah persepsi guru terhadap kepimpinan dan kesetiaan guru besar mereka terhadap organisasi sekolah dan seterusnya bagaimana pula persepsi mereka tentang kepuasan kerja mereka dan jangkaan terhadap perubahan. Dan akhir sekali apakah hubungan antara persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi guru besar dan persepsi guru terhadap kesetiaan guru besar dengan komitmen perubahan guru, kepuasan kerja guru dan persepsi terhadap organisasi.

keseluruhan

Walaupun terdapat beberapa teori tentang kepimpinan dan kepuasan kerja, kebanyakannya dibina di atas asas yang sama.

William Ouchi (1981) yang menulis tentang teori Z merupakan penyumbang teori terbaru kepada pemikiran pengurusan. Dalam teori ini, amalan pengurusan Jepun yang terpilih disesuaikan dengan persekitaran di Amerika Syarikat dan diamalkan oleh syarikat-syarikat seperti 19 Dayton-Hudson, IBM dan

Hewlett-Packard. penekanan untuk pada

Salah satu ciri organisasi jenis Z ialah kemahiran antara perorangan yang diperlukan

interaksi kumpulan. Sesuatu keputusan dibuat oleh namun begitu tanggungjawab tetap kekal pada

kumpulan individu. berdasarkan

Hubungan formal dan tak formal ditekankan juga kepercayaan perbezaan untuk status di memandu kalangan pekerja ahli dan dalam

mengurangkan

organisasi.. Akan tetapi, struktur heirarki masih lagi utuh, seperti yang digambarkan oleh IBM, yang tidak hanya matlamat tetapi autoriti, peraturan dan disiplin memandu tingkah laku koperat.

Dalam

membuat

keputusan,

amalan yang dianuti ialah

melalui konsep bahawa perubahan dan idea-idea baru seharusnya wujud dari bawah. Dengan demikian, para pekerja peringkat

bawahan menyediakan usul-usul bagi personel peringkat atasan. Para penyelia tidak sekadar terus menerima atau menolak cadangan, tetapi mereka dengan teliti mempertikaikan usul, dan menggalakkan orang bawahan. Jika perlu

membuat saranan,

usul-usul dihantar balik kepada mereka yang membuatnya bagi mendapatkan mengikut maklumat lanjut. Ini bererti keputusan dibuat

konsensus.

Amalan pekerjaan seumur hidup membawa kepada pengenalan konsep harmoni yang berunsur budaya kepada perusahan, yang menghasilkan syarikat. 20 ketaatan, komitmen dan kepastian akan matlamat

Akhir

sekali,

sebagai kesimpulan teori Z menekankan aliran bebas

penguruasan berpenyertaan yang memudahkan maklumat yaw diperlukan untuk mencapai

persepakatan.

Perancangan formal dan objektif adalah penting tetapi ukuran berangka tidak ditekankan secara berlebihan. Sebaliknya,

falsafah dan nilai korperat memandu tindakan pengurusan.

1.9

KEsIMpm

Organisasi

sekolah

merupakan

organisasi

perkhidmatan.

Guru besar sebagai pengurus perlu mengetahui peranannya dalam memimpin kehendak organisasi dan yang memerlukan perubahan mengikut semasa. Corak kepimpinan yang

keperluan

tradisional yang tidak sesuai lagi

dengan keperluan sistem

pendidikan sekarang seharusnya telah diambil alih oleh corak kepimpinan yang dapat membangunkan insan dari segi mental, rohani dan jasmani.

21

BAB 2

ULASAN KARYA

2.1

PENDAHULUAN

Bab

ini

membincangkan

teori-teori

mengenai

kepimpinan

yang akan membantu dalam menjelaskan masalah-masalah kajian mengenainya. Antara tujuan teori ialah untuk menerangkan

fakta-fakta yang berkaitan dengan kewujudan kepimpinan serta sifat-sifat kepimpinan itu sendiri. Seterusnya perbincangan

menumpukan kepada kajian-kajian lepas tentang persepsi guru terhadap kepimpinan guru besar yang memberi kesan terhadap

kepuasan kerja, komitmen kepada organisasi yang membolehkan guru-guru mengikuti perubahan dalam sistem pendidikan yang diperlukan untuk memenuhi keperluan negara.

2.2 ULASAN TEiORI

Pendahuluan

Adalah jelas adalah guru. satu orang

bahawa elemen asas kepimpinan guru besar

Proses kepimpinan tidak boleh berlaku dengan sahaja kerana 22 proses ini memerlukan

sekurang-kurang

dua

orang

(Ramaiah

1992),

seorang pemimpin maka tidak

dan seorang pengikut. Kalau tidak ada pengikut ada teori pemimpin.

Dengan itu dalam bahagian ini dibincangkan

kepimpinan yang membawa implikasi kepada pengikut

seperti antara guru besar dan guru-guru.

Teori Kepimpinan

Teori dan kajian terawal mengenai kepimpinan ialah apa yang dikenali sebagai 'Great Men Theories' yang cuba

menjelaskan kepemimpinan itu berdasarkan kepada turunan atau pesaka. Kemudian kebanyakan kajian telah memusatkan

perhubungan antara ketua dengan pengikut. Persoalannya lebih tertumpu kepada cara-cara mengenalpasti tingkahlaku yang dikaitkan dengan kepimpinan yang efektif. Satu teori yang dikenali dengan meluas ialah teori situasional oleh

Fiedler(1967) yang melihat setiap pentadbir mempunyai asas gaya kepimpinan yang mengawal tingkah lakunya.

Menurut

Fiedler,

pentadbir mempunyai gaya kepimpinan ini berbeza

yang berbeza dari segi keberkesanan. Gaya-gaya mengikut faktor-faktor situasi.

Implikasi yang nyata dari

teori ini ialah pentadbir patut berikhtiar untuk memahami gaya kepimpinan mereka sendiri dan mencari persekitaran kerja yang memungkinkan ia menjadi efektif.

Bagi Selznick(l957),

peranan utama kepimpinan dalam23

persendirian

dan

tanggungjawab

daripada

ahli-ahlinya.

Ahli-ahlinya tidak mempunyai perasaan esprit de corps yang tinggi. dunia Sebaliknya ada ahli-ahli yang menumpukan keseluruhan pekerjaan mereka terhadap organisasi serta mengenal

pasti personaliti dan diri mereka berasaskan kepentingan dan kehendak organisasi seperti berkenaan. Matsushita banyak kekal Contohnya banyak syarikat berkembang menjadi sebuah

besar Jepun, institusi. birokrasi dengan

Sebaliknya, kerajaan, hanya

organisasi, sebagai sebuah

terutamanya organisasi

ahlinya tidak mempunyai perasaan taat setia dan

komitmen yang tinggi. Dalam organisasi sedemikian, ramai pekerja dan pegawai saling bertukar kerja antara organisasi. Salah satu contoh yang baik bagi organisasi seperti ini ialah organisasi sekolah.

Oleh itu,

Selznick mentafsirkan proses pembentukan

institusi ini seperti perkembangan organik yang bertujuan untuk disesuaikan dengan kehendak dalaman dan nilai yang

terdapat di persekitaran luar. Dengan itu tugas seorang pemimpin pembentukan ialah membimbing dengan organisasi menggunakan kearah proses

institusi

kepakaran dan

kreativitinya. Sekiranya pemimpin dapat mengimbangkan antara kuasa dalaman dan kuasa luaran ia adalah seorang pemimpin yang istimewa.

Kesemua syarikat yang berjaya mempunyai keistimewaannya tersendiri (Borgadus 1982) seperti kewujudan pemimpin yang 25

pengurusan organisasi ialah melahirkan kestabilan institusi kuasa dalam organisasi tersebut. Peranan kepimpinan secara

mendalam telah dihuraikan oleh Selznick(1957). Pemimpin ialah seorang organisasi yaw berusaha untuk menstabilkan yaw pengurusan ahli-ahlinya

menjadi

sebuah

institusi

mencurahkan taat atau kesetiaan mereka. Selznick membezakan dua jenis organisasi. Pertama, organisasi proses pentadbiran dengan terhadap organisasi mengwujudkan nilai matlamat, yang tumpuan dan yang mementingkan pengurusan Kedua, proses

kepentingan

rasional aktivitinya

keberkesananya. kepada

tertumpu

institusi penuh dengan usaha untuk mencapai serta menyesuaikannya dengan kehendak

organisasi

persekitaran.

Pengurusan

sekolah

adalah ditumpukan

kepada

jenis

organisasi yang kedua di mana peranan guru besar mengalami perubahan organisasi kerana budaya organisasi lebih berubah. Struktur

sekolah menjadi

rata,

lebih bersifat

knowledge-intensive, lebih ketara,

proses pendemokrasian kuasa menjadi

fungsi kerja bukan bersifat herakikal tetapi

heterakikal di mana kepakaran dan kebolehan setiap individu menjadi keutamaan. Pengurus lebih berperanan sebagai advocate organisasi, motivator(Locke pemudahcara, 1976). mediator, kordinator dan

Sebilangan besar organisasi,

organisasi

hanya

tinggal

sebagai

iaitu satu alat rasional tanpa pelaburan tenaga 24

dinamik dan berwibawa.

Pemimpin mempunyai imej "wira" dan

menjadi simbol "kemanusiaan" yang diterima dengan meluas di kalangan ahlinya. Ketokohan serta perdampingan rapat antara eksekutif dengan pekerja-pekerja telah merangsangkan mereka untuk lebih gigih berusaha membina organisasi tersebut.

Teori Kepimpinan

Jangkaan

Dalam corak kepimpinan transfomasional terdapat satu pendekatan yang dapat mendorong manusia melakukan sesuatu. Vroom (1964) menjelaskan bahawa manusia boleh didorong untuk melakukan diharapkan. membangkitkan sesuatu Oleh perkara dalam mencapai matlamat yang itu pemimpin harus memberikan bahawa atau nilai

kepercayaan

pengikut-pengikutnya

matlamat itu memberikan manfaat dalam mencapainya. Istilah jangkaan atau kontingensi bererti"bergantung sesuatu yang lain."(Guralnik, 1970). kepada berlaku

Dengan

lebih

terperinci

Vroom

(1964)

menerangkan

dorongan dalam melakukan sesuatu akan ditentukan oleh nilai yang diletakkan pada hasil daripada usaha itu, dan ditambah pula dengan keyakinan terhadap usaha itu benar-benar dapat membantu dalam pencapaian matlamat.

Lawler (1973) menganggap bahawa kuatnya dorongan untuk bertindak kepada sesuatu matlamat bergantung kepada kekuatan26

jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh natijah dan daya tarikan natijah kepada kepada itu beberapa yaw kepada manusia. seperti diperolehi. Teori ini

berlandaskan keutamaan

andaian akan

pertama, Kedua,

hasil

andaiannya ialah jangkaan bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah laku atau prestasi yang diingini. Seterusnya ialah jangkaan tentang kebarangkalian bahawa tingkahlaku

mereka akan diikuti oleh hasil (Lawler 1973). Sebagai contoh, seorang yang menjangkakan bahawa ia akan mendapat pujian

sekiranya dapat menyiapkan tugas pada waktu yang ditetapkan dan akan dimarahi jika di sebaliknya. Sekiranya pujian yang diinginkan, tugas pada seseorang waktunya. itu akan terdorong jika untuk menyiapkan itu

Sebaliknya

seseorang

menjangkakan bahawa menyiapkan tugas pada waktunya tidak akan menyebabkan ia dipuji, berbuat demikian. ia mungkin tidak terdorong untuk

Menurut Vroom (1964) lagi,

faktor

kekuatan

keinginan

seseorang individu merupakan tambahan dalam dorongan. Jika seseorang individu itu menjangkakan bahawa mengatasi kuota pengeluaran akan membolehkannya dinaikkan pangkat kepada

jawatan penyelia dan jika individu itu benar-benar inginkan kenaikan pangkat, maka ia akan terdorong dengan kuat untuk mengatasi kuota itu (Stoner 1989). Menurut Lawler 1973 dalam Aminuddin(1994) istilah-istilah jangkaan, motivasi dan daya tarikan berasal daripada teori jangkaan yang menganggap bahawa kekuatan kecenderungan untuk bertindak dengan cara 27

tertentu bergantung kepada kekuatan jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh akibat(hasi1) tertentu serta kepada nilai atau daya tarikan(valens) natijah itu kepada pelaku. Model Lawler diasaskan kepada andaian berikut:

1.

Manusia mempunyai jangkaan tentang

kebarangkalian

bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tingkah laku atau prestasi yang dikehendaki.

2.

Manusia meletakkan keutamaan kepada pelbagai hasil yang boleh mereka dapat.

3.

Manusia mempunyai jangkaan tentang bahawa tingkah hasil. laku mereka

kebarangkalian

akan diikuti oleh

4.

Tindakan

yang

dipilih

oleh

seseorang

itu ada

ditentukan oleh jangkaan dan keadaan yang padanya pada sesuatu masa.

Andaian ini menghasilkan konsep jangkaan bahawa prestasi membawa kepada hasil, jangkaan bahawa usaha akan membawa

kepada prestasi dan jangkaan bahawa usaha boleh membawa kepada hasil (Nadler dan Lawler 1977).

Setiap

hasil

ada valensinya

iaitu

orientasi

efektif

terhadap hasil tertentu. Hasil mempunyai valens yang positif 28

kalau

seseorang

lebih suka mendapatkannya daripada tidak kalau dia tidak mempedulikannya,

mendapatkannya, berkecuali

dan negatif jika dia lebih suka mendapatkannya (Vroom, 1964). Teori jangkaan menghadapkan para pemimpin dengan beberapa implikasi yang jelas tentang pengikut mereka. bagaimana untuk mendorong

Seperti yang disarankan oleh Nadler dan

Lawler (1977) ini termasuk:

1.

Menentukan

ganjaran

yang d.iharga i oleh pengikut.

Jika ganjaran

hendak dijadikan pendorong, ia

mestilah sesuai kepada individu itu. Para pengurus boleh menentukan apakah ganjaran yang dikehendaki.

2.

Menentukan prestasi yang diingini. Para pengurus perlu mengenal pasti apakah tingkat prestasi atau perilaku yang mereka inginkan supaya mereka boleh memberitahu semua surbodinat apa yang mereka perlu lakukan untuk mendapat ganjaraan.

3.

Menentukan Jika para

tingkat prestasi yang boleh dicapai. surbodinat merasakan bahawa

matlamat-matlamat yang mereka diminta mencapai adalah terlalu sukar atau tidak mungkin tercapai, maka tahap dorongan mereka akan menjadi rendah.

4.

Hubungan mengekalkan

ganjaran dorongan 29

dengan ganjaran

prestasi. yang

Untuk

bersesuaian

perlulah dikaitkan

secara

jelas dan secepat berjaya.

mungkin dengan prestasi yang

5.

Menganalisis mengurangkan antara pengurus sistem dengan

faktor-faktor keberkesanan

yang

mungkin Konflik di

ganjaran.

ganjaran yang disediakan oleh pengaruh-pengaruh lain dalam

situasi kerja mungkin memerlukan pengurus membuat sedikit sebanyak pelarasan dalam ganjaran.

6.

Memastikan ganjaran adalah mencukupi. yaw

Ganjaran

sedikit akan menjadi pendorong yang lemah

(Podsakoff et. al 1983).

Sebagai

kesimpulan

boleh

dikatakan

bahawa

teori-teori

jangkaan mempunyai pendapat dan pandangan bahawa tingkah laku kepimpinan yang berjaya dan berkesan adalah bergantung kepada situasi. Sebagai contoh, guru besar akan memilih tingkah laku

mengarah sekiranya tugas guru adalah tidak jelas, dan memilih tingkah laku partisipatif sekiranya tugas guru adalah jelas. Pembolehubah jangkaan dalam perbincangan ini ialah kejelasan guru. Apabila kejelasan tugas guru berubah daripada jelas kepada kurang jelas, pertalian antara kepimpinan bertingkah laku mengarah dan prestasi kerja guru turut berubah daripada positif kepada negatif.

30

Teori Kepimpinan Luar Jangka

Teori ini diasaskan oleh Fiedler(1964, 1967). Dalam model beliau menerangkan bahawa sistem motivasi pemimpin it-u sendiri dalam mengawal dan mempengaruhi situasi bergantung kepada prestasi sesuatu kumpulan itu. Keberkesanan sesuatu corak kepimpinan bergantung kepada interaksi perlakuan

pemimpin dan tiga pembolehubah antara situasi, iaitu struktur tugas, perhubungan pemimpin dengan pengikut dan kedudukan pendekatan (1967)

serta kuasa pemimpin. tret(Sashkin

Teori bermula 1979)

sebagai

dan Garland,

kerana

Fiedler

menumpukan perhatian kepada aspek sikap pemimpin.

Model kepimpinannya menetapkan jenis situasi tempat seseorang seseorang disukainya) LPC-nya. pemimpin menilai yang rakan tinggi LPC-nya(gaya yang dan cara tidak

sekerjanya

paling

lebih berkesan daripada pemimpin yang rendah lima interpretasi yang berbeza terhadap

Terdapat

markat-markat (Fiedler,

LX-nya.

Interpretasi beliau yang terakhir bentuk hierarki motif dan

1972)

mengambil

interpretasi inilah yang digunakan sehingga kini walaupun ada cadangan terkemudian supaya LPC diinterpretasikan dalam

bentuk nilai-sikap (Rice, 1978).

Kepimpinan ini mempunyai pendekatan yang menerangkan wujud satu perhubungan di antara pemimpin dengan

pengikutnya.

Pendekatan ini menyokong teori kepengikutan 31

bahawa

orang

cenderung tepat

untuk tidak

mengikut tepat)

seseorang dapat peribadi

yang

dirasakan(secara mereka jalan

atau

menawarkan mereka Koontz

mencapai dan Weirich

keinginan 1991).

sendiri(Koontz

Oleh

itu

menyimpulkan bahawa pemimpin adalah seseorang yang mengakui keinginan ini dan melakukan perkara atau menjalankan program, yang direkabentuk menepatinya.

Menurut (Koontz dan Weirich 1991) hasil kajian Fiedler menggambarkan 3 dimensi kritis dalam situasi menolong berkesan. menentukan apakah gaya kepimpinan yang

kepimpinan yang paling

1.

Kuasa

kedudukan.

Ini adalah kadar kuasa sesuatu yang dibezakan daripada

kedudukan

sebagaimana

sumber-sumber kuasa lain seperti keperibadian atau kepakaran, membolehkan seseorang pemimpin menerima

keakuran terhadap arahannya daripada pengikut.

Merujuk kepada guru besar sekolah, ini merupakan kuasa yang wujud daripada autoriti seperti yang dijelaskan oleh Fiedler (1972), seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan

yang jelas dan banyak, boleh mendapatkan kepengikutan lebih mudah daripada seseorang yang tidak mempunyai kuasa

sedemikian.

2.

Struktur

tugas.

Dengan 32

dimensi

ini,

Fiedler

membayangkan setakat mana tugas dapat dihuraikan dengan jelas dan orang dianggap bertanggungjawab terhadapnya. (berbanding Apabila dengan tugas-tugas adalah jelas

situasi apabila tugas adalah kualiti prestasi

kabur dan tidak berstruktur),

dapat dikawal dengan lebih mudah, dan para anggota kumpulan dapat lebih tepat dipertanggungjawabkan

terhadap prestasi.

3.

Hubungan

pemimpin-anggota.

Dimensi

ini

yang

dianggap oleh Fiedler sebagai yang paling penting dari sudut pandangan pemimpin kerana kuasa

kedudukan dan struktur tugas mungkin sebahagian besarnya di bawah kawalan sesebuah perusahaan,

mempunyai kaitan dengan kadar apabila anggota kumpulan menyukai dan mempercayai seseorang

pemirnpin dan bersedia untuk mengikut kumpulan itu.

Sebaga i kesimpulan teori in L bagi kepimpinan Fiedler berpendapat dalam situasi "yang menguntungkan (favourable)"

atau "tak menguntungkan" pemimpin yang berorientasikan tugas merupakan paling berkesan. Apabila situasi hanya sekadar

cukup menguntungan atau tidak begitu menguntungkan pemimpin yang berorientasikan hubungan manusia didapati paling

berkesan (Fiedler 1967).

33

Teori Laluan-Matlaxmt

Keberkesanan

kepimpinan

dalam situasi yang berlainan

dapat difahami dan diramal dengan melihat model teori matlamat laluan. Evans (1970) dan House (1971) telah

merumuskan model ini dan merupakan satu pendekatan yang baru.

Teori

jangkaan menyatakan bahawa dorongan seseorang itu

bergantung kepada jangkaannya terhadap ganjaran dan valens, atau tarikan, ganjaran itu. Berdasarkan teori berkenaan

pendekatan matlamat laluan menumpu kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. Ia cuba yang untuk berbeza meramalkan dan juga bagaimana gaya-gaya

jenis-jenis

ganjaran

kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan subordinat.

Para pemimpin sememangnya mempunyai beberapa cara untuk mempengaruhi pengikut mereka. Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pemimpin untuk menyediakan ganjaran, dan

memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. ketersediaan Dengan demikian, para pemimpin dan

menentukan

"matlamat-matlamat"(ganjaran)

menjelaskan tentang "laluan-laluan" untuk mencapai matlamat-matlamat.

yang sepatutnya diikuti Evan menyarankan bahawa

gaya kepimpinan seseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk 34

lakukan untuk mendapat ganjaran berkenaan.

Sebagai contoh seorang pengurus bertumpukan pekerja akan menawarkan beraneka bentuk ganjaran kepada subordinat mereka. Ianya bukan sahaja gaji dan kenaikan pangkat, tetapi juga sokongan, galakan, jaminan, dan penghormatan(Stoner 1989).

Selain daripada itu, terhadap subordinat

pengurus juga akan bersikap sensitif individu di antara para dengan

perbezaan-perbezaan dan akan

menyesuaikan

ganjaran

keperluan-keperluan individu dan keinginan-keinginan mereka.

Sebaliknya,

seseorang

yang

berorientasikan

tugas akan

menawarkan bentuk-bentuk ganjaran yang kurang beraneka dan kurang bersifat individu. Walau bagaimanapun, menurut lebih

Evan(1970), berkemampuan berbanding pekerja.

seseorang pengurus menghubungkan dengan seseorang

sedemikian prestasi pengurus seorang

biasanya

dengan yaw

ganjaran bertumpukan yang

Subordinat-subordinat

pengurus

berorientasikan tugas akan mengetahui dengan tepat apakah tingkat daya pengeluaran dan pretasi tugas perlu mereka capai bagi membolehkan mereka memperolehi bonos, tambahan gaji,

atau kenaikan pangkat (Stoner 1989).

Kesimpulannya, kajian Vroom

pendekatan teori ini merupakan lanjutan berkenaan teori harapan motivasi.

(1964)

Kelemahan model ini ialah pembentukannya adalah lemah dan tidak boleh diuji secara emperik (House (1971). Dari segi 35

praktik,

ia kurang berguna walaupun ia mengandungi konsep

yang jelas.

Teori Situasi Terhadap Kepimpinan

Teori

ini merupakan pecahan

ketiga pendekatan luar

jangka. Hersey dan Blanchard (1983) yang berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling efektif dan berbeza Blanchard mengikut (1983)

"kematangan"

subordinat.

Hersey

mentakrifkan kematangan bukanya sebagai umur atau kestabilan emosi tetapi sebagai keinginan terhadap pencapaian, kesediaan menerima tanggungjawab, dan kebolehan dan pengalaman yang

berkaitan dengan tugas.

Hersey dan Blanchard meyakini bahawa hubungan di antara subordinat bergerak melalui empat fasa seperti kitaran hayat apabila para subordinat berkembang "menjadi matang". Mereka juga percaya betapa pengurus perlu mengubah gaya kepimpinan mereka mengikut setiap fasa berkenaan. Dalam fasa 1 suatu orientasi tugas yang tinggi adalah paling wajar untuk pekerja yang baru. Pekerja perlu diarah dalam tugas-tugas dengan peraturan dan tatacara mereka dan organisasi.

dibiasakan

Pendekatan pekerja berbentuk penyertaan tidak sesuai kerana mereka belum boleh lagi dianggap sebagai rakan sejawat.

Setelah pekerja memahami tugas-tugas mereka, pengurusan berorientasikan tugas masih lagi diperlukan kerana mereka 36

belum lagi bersedia atau berupaya menerima tanggungjawab. Namun demikian, kepercayaan dan sokongan pengurus terhadap

pekerja boleh bertambah apabila pengurus lebih mengenali para pekerja dan berhasrat menggalakkan mereka berusaha dengan

lebih gigih. Dengan itu, pengurus perilaku-perilaku berorientasi

bolehlah mula menggunakan

pekerja.

Dalam fasa ketiga,

kebolehan

dan

dorongan

pencapaian

pekerja bertambah dan mereka secara aktif mula mendapatkan tanggungjawab bersifat yang lebih besar. Pengurus tidak perlu lagi rapi mungkin tidak

menguasai(arahan

secara

diperlukan). Walau bagaimanapun pengurus akan terus bertindak menyokong dan bertimbang rasa demi untuk memperkukuhkan azam para pekerja bagi memikul tanggungjawab yang lebih besar itu.

Apabila pekerja beransur-ansur menjadi lebih yakin, berkeupayaan jumlah dan berpengalaman pengurus dan galakan. dan Pekerja lagi boleh mengurangkan kemudian memerlukan "bebas atau

sokongan

bertindak

sendiri"

tidak

mengharapkan suatu hubungan berarahan dengan pengurus mereka.

Jenis kepimpinan yang fleksibel dan dinamik bukan saja mendorong kematangan. untuk pekerja tetapi membantu mereka bergerak kearah

Oleh itu pengurus yang berkesan sentiasa berusaha orang bawahannya, meningkatkan keyakinan kerja mereka dan

memajukan

mereka dan membantu mereka mempelajari

pengurus itu akan sentiasa mengubah gaya mereka (Hersey dan 37

Blanchard 1983).

Teori

Motivasi-Hygiene

Herzberg

Teori Motivasi-Hygiene Herzberg(1959) menerangkan bahawa setiap individu mempunyai dua kumpulan keperluan. Kumpulan pertama dinamakan hygiene yang berkait dengan keadaan fizikal dan psikologi tempat individu itu bekerja dan tidak berkait dengan kerja itu sendiri. Keperluan-keperluan ini seperti dasar pentadbiran, gaji, Kesemua penyeliaan, status, suasana kerja kerja, dan hubungan kehidupan

perorangan, peribadi. akan

jaminan

keperluan ini mesti dipenuhi jika tidak ketidakpuasan kerja. Namun begitu, jika

menyebabkan

faktor di atas dipenuhi dan tidak menimbulkan kepuasan, kumpulan keperluan yang kedua iaitu keperluan motivator perlu dipenuhi. contohnya, mencabar, Kumpulan ini berkait dengan kerja itu sendiri, pencapaian, pengiktirafan, pekerjaan yang

kemajuan dan pertumbuhan dalam kerja.

Teori Kepimpinan Tranformasi

Pendekatan ini merupakan pendekatan yang terbaru. Teori kepimpinan transformasi (Bass 1985) atau kepimpinan

karismatik (Hunt dan Larson 1976) adalah untuk menyesuaikan gaw kepimpinan dengan program-program yang melibatkan

sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. 38 Perubahan-perubahan ini

adalah begitu besar dan meresap

sehinggakan

ia

seringkali

disebut "transformasi", dan telah ditegaskan juga bahawa para pemimpin transfomasi adalah diperlukan untuk menggerakkan dengan

syarikat-syarikat mengharungi perubahan-perubahan ini jayanya.

Faktor

kesedaran

bahawa

teori

kepimpinan

semakin

tersisih dari pemimpin kepimpinan transfomasi.

menggalakkan pertumbuhan minat dalam Memandangkan teori kepimpinan telah

beralih dari usaha mengenalpasti sifat-sifat bawaan para pemimpin kepada kajian terhadap peranan dan perilaku para dan kepada analisis terhadap

pemimpin dan para pengurus situasi kepimpinan,

tugas-tugas kerja, dan para pengikut,

maka pemimpin sebagai manusia, telah menjadi bahagian yang semakin kurang dalam teori itu.

Dalam kajian Bass (1985), jenis perilaku pemimpin,

beliau

membandingkan dan

dua

transaksi

transformasi.

Pemimpin transaksi menentukan

apa yang perlu dilakukan oleh

pekerja untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengklaskan keperluan-keperluan itu, dan

membantu pekerja menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang lebih daripada dengan yang mereka jangka untuk lakukan pada mulanya

meningkatkan

kesedaran pekerja betapa penting dan pekerja itu, membuatkan pekerja pasukan,

bernilainya

tugas-tugas

mengenepikan kepent ingan diri sendiri untuk keba ikan 39

organisasi, meningkatkan

atau kumpulan yang tingkat

lebih besar dan dengan pekerja kepada

keperluan

keperluan-keperluan peringkat tinggi, seperti pencapaian diri (Bass 1981).

2.3 ULASAN KAJIAN YANG LEPAS

Pendahuluan

Dalam banyak

kajian tentang persepsi kepimpinan guru besar

ditekankan kepada peranan sebagai pengetua dan guru

besar. Selain daripada itu terdapat juga banyak kajian yang mengenalpasti kepuasan kerja guru-guru di bawah guru

besar-guru besar mereka.

Ulasan

Beberapa kajian walaupun tidak setepatnya mengarah kepada mengenal pasti besar. aktiviti tugas dan ciri-ciri guru

Kajian mengenai ciri guru besar yang pernah didedahkan

ialah autoriti karisma iaitu satu konsep yang sangat diberi perhatian oleh Max Weber telah dilakukan oleh Scott (1978). Beliau mengemukakan rasional yang munasabah tentang antitesis kepada teori Weber (1968) berkenaan karisma. Bagi Scott

autoriti karisma adalah fungsi kepada lamanya masa penguasa daerah itu menjawat jawatan itu. Hipotesis ini diuji dengan40

meminta guru besar, pengarah peribadi murid dan guru membuat penilaian terhadap penguasa daerah sekolah tentang terhadap autoriti karisma. karismanya dengan menggunakan skala autoriti

Scott menggunakan analisis varians untuk menguji data. Dapatannya memegang sebagai menyokong hipotesis oleh bahawa penguasa yang lama pentadbiran dengan yang

jawatan diamati memiliki autoriti

pegawai-pegawai berbanding

karisma

tidak begitu lama memegang jawatan. Perbezaan amat ketara antara tinggi. ke atas dengan kumpulan rendah dengan tinggi dan menengah dengan Mereka yang berkhidmat lebih daripada sembilan tahun dinilai tinggi autoriti karisma mereka berbanding w-3 rendah dan menengah. Kajian Scott (1987)

mendapati autoriti karisma didapati tidak kena mengena dengan saiz daerah atau umur penguasa daerah. Sinprasong (1983), dalam satu kajian dikalangan 400 orang guru di sekolah-sekolah menengah swasta di Bangkok Thailand, menggunakan faktor-faktor demografi seperti umur, jantina, tahap pendidikan, lama mengajar, gaji dan saiz Beliau untuk

sekolah untuk meramalkan tingkah laku guru besar. telah menggunakan Purdue Teacher Opinionaire(PT0)

mengukur morel LBDQ bagi menentukan tingkah laku pemimpin ia itu pendayautamaan menganalisis pelbagai struktur dan timbang rasa. Setelah Pearson, kajiannya kedua-dua

data menggunakan dan

kaedah

korelasi

regrasi

regrasi

kononikal,

menunjukkan umur menjadi peramal terbaik kepada 41

dimensi tingkah laku itu sementara kombinasi antara umur dengan pengalaman mengajar menjadi model terbaik untuk

meramalkan pendayautamaan struktur. Guru-guru yang lebih tua dan ada pengalaman mengajar selalunya mempunyai markat morel yang tinggi dan memberi pemeringkatan tinggi kepada

pendayautamaan

struktur guru besar mereka.

Beliau juga mendapati PTO yang mengukur morel guru berhubung secara signifikan dengan kedua-dua pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Kajian ini memberi satu lagi

sumbangan kepada usaha membuktikan hubungan antara kepimpinan dengan morel.

Meyer (1986), menumpukan kajiannya kepada impak tingkah laku kepimpinan terhadap tingkah laku guru besar itu sendiri. Beliau membezakan tingkah laku pemimpin yang berkesan dengan tingkah laku yang tidak berkesan. Sejumlah 32 orang guru yang berkesan memeringkatkan tingkah laku sebenar dan tingkah laku unggul guru besar mereka dengan menggunakan LBDQ-12. skala ini

Keserasian antara markat-markat

daripada 2 jenis

menjadi ukuran sejauh mana tingkah laku pemimpin menghampiri keunggulan. Selepas itu lima orang guru yang bekerja di bawah

guru besar yang menghampiri keunggulan dan lima yang bekerja di bawah guru besar yang tidak baik ditemuduga.

Kajian

Meyer

menunjukkan

terdapat

perbezaan

yang

signifikan dalam semua skala antara apa yang dianggap unggul 42

dan sebenar oleh 32 orang guru. melaporkan sekolah,

Kelompok yang

serasi

guru besar mereka sebagai selalu nampak di mudah dihubungi untuk berunding dengan guru,

bertimbang rasa, melibatkan guru dalam pengambilan keputusan, menghormati pengetahuan autonomi guru tentang tetapi tidak mempunyai cukup Guru yang tidak serasi

kurikulum.

dilaporkan sebagai memiliki tingkah laku yang sebaliknya.

Seterusnya merujuk kepada kajian yang lain, Goldman dan Heald (1968) cuba mengkaji kesan tingkah laku pentadbiran kepada hubungan antara guru dengan guru besar. Kajian mereka lebih mengarah kepada matlamat teori-teori kepimpinan terkini iaitu memperlihatkan kesan kepimpinan kepada tingkah laku

orang lain atau hubungan

pemimpin dengan orang lain. Kajian 44 orang guru besar dan

mereka melibatkan 62 buah sekolah,

400 orang guru sekolah rendan dan 11 orang pengetua dan 257 orang guru sekolah menengah. Tingkah laku guru besar diukur dengan skala Executive Professional Leadership(EPL).

Kajian Goldman dan Heald (1968) menunjukkan bahawa sokongan sosial terhadap guru-guru menjadi peramal terbaik kepada EPL. Perbandingan antara jantina menunjukkan

kedua-dua pihak menekankan pentingnya mempunyai guru besar yang guru. menyatakan sokongan dan komitmen kepada penglibatan (1987 seperti yang dilaporkan oleh

Leithwood, et al.,

Hall dan Hord, !987), pengetua dalam membuat

dalam kajian mereka tentang pengaruh keputusan 43 kurikulum, telah menemui

empat jenis peranan kepimpinan pengetua, iaitu:

(a) pemimpin pentadbiran - pemerhati yang pasif dalam proses penggubalan kurikulum;

(b) pemimpin antara perseorangan - melibatkan diri dalam proses penggubalan kurikulum;

(c) pemimpin formal keputusan kurikulum; dan serta

- memberi arahan dalam membuat dalam proses penggubalan

(d) pemimpin eklektik -

mempengaruhi dalam membuat

keputusan tentang kurikulum dengan menggunakan pelbagai strategi.

Rutherford (1984),

Stiegelbauer (1984), Hall dan Hord

(1987) pula mengkaji gaya dan tingkah laku pengetua sekolah yang terlibat dalam pelaksanaan inovasi kurikulum, telah mengenalpasti tiga gaya pemudah cara perubahan di kalangan pengetua. perintis. Gaya tersebut ialah responder, pengurus dan

Gaya tersebut dijelaskan oleh Rutherford (1984,

hlm. 17-18) dengan lebih terperinci.

Di Belanda,

Kwantes dan Rhode(1982, dilaporkan oleh 44

Rutherford, terlibat cara.

1984) telah mengkaji peranan pengetua yang menunjukkan hubungan peranan ini mereka sebagai tersebut pemudah telah

telah Dalam

pengkaji

mengenalpasti ditunjukkan berorientasikan berorientasikan

tiga gaya pemudah cara dan penyelaras yang oleh pengetua tersebut. Pertama, kedua, dan gaya ketiga gaya yaw gwa

tugas dan perubahan; proses perubahan;

perkembangan organisasi. Namun begitu, dalam melatih para pengetua bagi melaksanakan kurikulum baru untuk The New Basic Schools in The Netherland,Bruining dan Vegt (1987)

mengkonsepsikan pengetua sebagai pengurus

projek.

Wyant, et al.,

(1980)

telah

menjalankan

satu

kajian

untuk mengetahui kesan peranan para pengetua terhadap projek yang dijalankan disekolah mereka. pihak luar. Projek ini dibiayai oleh

Penyelidik-penyelidik ini telah mendapati bahawa

kejayaan pelaksanaan projek tersebut adalah disebabkan oleh penglibatan para pengetua tersebut dalam pelaksanaannya, dan juga kerana kepimpinan yang berkesan serta penglibatan yang berterusan (vigorouos) yang dimainkan oleh mereka. telah menjalankan kepimpinan mereka Mereka

dalam pelaksanaan Disamping itu

perubahan pendidikan dan kemajuan pendidikan. mereka

juga telah menjalankan aktiviti menilai program

pengajaran dan menilai prestasi guru, mengekalkan hubungan baik, antara sekolah dengan komuniti, mengadakan staf, memperbaiki misalnya iklim dalam sekolah, penyelesaian 45 perkembangan prosedur membuat

mengadakan masalah dan

tertentu,

keputusan disamping penyelesaian konflik.

Sergiovanni (1990) mengutarakan empat jenis kepimpinan yang sesuai dilakukan oleh pengetua, mengikut empat peringkat pelaksanaan program kemajuan sekolah (jadual 2.1).

Sergiovanni melaksanakan

melihat cara-cara kepimpinan pengetua dalam program pendidikan tersusun mengikut

sesuatu

peringkat atau tahap pelaksanaannya. Di peringkat awal yakni apabila sesuatu program baru pendidikan atau sesuatu program untuk memajukan sekolah itu hendak dimulakan, pemahaman

tentang program serta persefahaman antara pengetua dengan staf perlu ada. Waktu ini pengetua, mengadakan pendapat dapat perbincangan dengan staf, (sebagai pemimpin) perlu

dan bertukar-tukar fikiran atau tentang bagaimana program tersebut jayanya. Tindakan seumpama ini Proses rundingan

dilaksanakan

dengan

merupakan

ciri kepimpinan

transaksional.

dua hala dapat menghasilkan persefahaman antara pengetua dengan staf.

46

Jadual 2.1 : Peringkat peranan pengetua

Peringkat

Pelaksanaan

Program

Cara

Kepimpinan

Hendak bermula Bermula (adanya ketidaktentuan) Transformatif (Sewaktu pelaksanaan projek itu sedang berjalan) Rutin (apabila pelaksanaan sudah meniadi rutin)

Perbincangan Memberi sokongan atau bantuan Memberi galakan kumpulan

Memperkukuhkan kerja staff

Kawalan (dari jauh)

Disamping itu, cara begini dapat memenuhi kehendak dan keperluan kedua-dua belah pihak (pengetua dan staf) baik dari segi fizikal, sosial mahupun dari segi ego. Apabila program ini bermula, timbullah berbagai masalah dan rintangan yang dihadapi oleh pihak pelaksana, iaitu staf. Waktu ini

timbullah keraguan atau ketidaktentuan samada program ini boleh berjaya atau tidak. Di sepanjang pelaksanaan di

peringkat ini, mengikut pendapat Sergiovanni, pengetua harus dapat memainkan peranannya dengan cara memberi sokongan dan bantuan kepada staf. Waktu ini, segala masalah perlu diatasi

dan pengetua misalnya boleh memainkan peranan sebagai pembekal sumber, pendorong serta penyokong.

Selain daripada kajian-kajian di atas terdapat juga kajian pendidikan yang menumpukan kepada hubungan antara gaya kognitif guru dengan gaya kepimpinan yang disukai. Dengan kepercayaan bahawa pemimpin akan lebih berkesan apabila

47

gayanya berpadanan dengan gaya kognitif orang bawah. Kagan (1989) menjalankan satu kajian pos di kalangan 70 orang guru sekolah rendah . Lima gaya kognitif ialah sintesis, idealis, analisis, realis, dan pragmatis. Gaya kepimpinan sistem yang proses yaw

didefinisikan dalam bentuk berorientasikan mementingkan mementingkan tugas hubungan dan berorientasikan

peribadi.

Dapatan menunjukkan yang

sukakan pendekatan proses cenderung mempunyai gaya kognitif yang bukan analitis. Guru yang analitis sukakan gaya yang berorientasikan proses.

Dalam memperkatakan tingkah laku kesetiaan, satu kajian oleh Tan(1994) yang telah dijalankan ke atas 213 subjek yang mempunyai latar belakang pekerjaan dan organisasi yang berbeza terhadap tingkah laku kesetiaan penyelia terhadap

organisasi.

Dapatan beliau menunjukkan bahawa terdapat

hubungan positif di antara kuasa memberi ganjaran dan kuasa paksaan dengan tingkah laku kesetiaan terhadap organisasi.

Ini bermakna secara tidak langsung terdapat hubungan kuasa guru besar yang merupakan sebahagian daripada kuasa pemimpin dengan tingkah laku kesetiaan guru besar.

Hasil kajian Borycki(l994)

tentang penghargaan kendiri

dan prestasi di dalam organisasi menunjukkan tidak terdapat perbezaan signifikan di antara kumpulan kerja self-managed' dengan tingkah laku hasil daripada motivasi dalam kerja, 48

kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. bagaimanapun wujud hubungan yang positif dengan kesetiaan terhadap oraganisasi.

Walau

kumpulan tersebut

Apa yang boleh disimpulkan dalam kajian Borycki ialah kesetiaan terhadap organisasi wujud dengan adanya kumpulan kerja 'self-managed' pengurusan. dan ianya perlu diwujudkan bagi semua

peringkat

Wu (1994) telah menjalankan kajian terhadap 1114 orang guru sekolah menengah dan rendah di Pennsylvania dan hasilnya terdapat hubungan yang positif antara persepsi jantina guru dengan komitmen dan kepuasan kerja mereka.

Kesimpulan

Daripada kajian-kajian yang lepas, berbagai hasil dapat dilihat guru atau tentang hubungan pembolehubah kepimpinan, kesetian

besar, komitmen guru-guru, kepuasan kerja dan perubahan keberkesanan keseluruhan. Sama ada kajian-kajian

tersebut dapat menyokong atau tidak dapat dilihat dalam bab 4 dan bab 5. Walau bagaimanapun kajian-kajian di atas adalah berlatar belakangkan kajian luar negeri dan menjadi panduan bagi kajian ini.

49

Gambarajah 1: Model Kajian

Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar

Pembolehubah

Bersandar

Pembolehubah

Bebas

1. Persepsi Guru Terhadap Kepimpinan Guru Besar 2. Persepsi Guru Terhadap Kesetiaan Guru Besar I

1. Kepuasan Kerja Guru 2. Komitmen Guru 3. Persepsi Guru Terhadap Perubahan

II Umur Pengalaman Bil. GB YangGuru Sebagai Guru Guru Pernah Bertugas

Tempoh Berkhidmat Di sekolah Berkenaan

Jantina

Pembolehubah

Pencelah

50

2.4 MODEL KAJIAN

Persoalan asas yang dibangkitkan dalam bab 1 ialah, perkaitan persepsi guru terhadap kepimpinan transformasi dengan kesetiaan dan komitmen terhadap organisasi, kepuasan kerja dan keberkesanan keseluruhan sekolah. Untuk menjawab soalan ini beberapa pembolehubah bebas dan bersandar perlu

diukur dan diterima masuk kedalam kerangka model kajian. Kajian ini dilaksanakan dengan kaedah tinjau selidik keratan rentas(cross-sectional survey), satu kaedah apabila"data

dikumpulkan pada satu masa bukan sahaja untuk tujuan huraian tetapi jwa untuk menentukan pada hubungan masa antara kajian

pembolehubah-pembolehubah dijalankan"(Blumer, 1977:62).

Pembolehubah bersandar dalam kajian ini ialah persepsi guru terhadap kepimpinan dan gelagat kesetiaan guru besar. Pembolehubah-pembolehubah guru, komitmen guru dan bebas pula ialah kepuasan perubahan kerja atau

persepsi

terhadap

keberkesanan

keseluruhan

organisasi.

Pembolehubah-pembolehubah bebas ini dijangka menjadi petunjuk kepada setakat manakah tingkah laku pemimpin mempengaruhi

pengikut-pengikutnya.

Gelagat kesetiaan guru besar terhadap organisasi dapat memperlihatkan diharapkan. ciri-ciri kajian kepimpinan Leithwood 51 transformasi ia yang

Dalam

(199'2)

menyarankan

bahawa kepimpinan transformasi ialah gelagat seorang pemimpin yang cuba mencapai satu secara daripada matlamat asas organisasi

berterusan iaitu membantu perkembangan staf dan budaya muafakat dan profesional sekolah. Jika

mengekalkan

kesetiaan terhadap organisasi tipis ini akan menjejaskan kewibawaan pemimpin itu dalam menerajui organisasi tersebut.

Pembolehubah yang ketiga yang dianggap boleh dikesani oleh tingkah laku pemimpin transformasi ialah kepuasan kerja. Kepuasan kerja dianggap merupakan hasil daripada pelbagai

sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap pekerjaan, terhadap faktor-faktor berkaitan dan hidup seluruhnya. Menurut

Locke(1976) kepuasan kerja atau positif yang

adalah keadaan emosi yang selesa

terhasil daripada penaksiran terhadap

pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang.

Menurut

Greene(1977)

pembolehubah

komitmen

dengan

kepimpinan mempunyai erti yang besar. Komitmen atau kepatuhan menurut Greene(1977) berkait rapat dengan kerja dan ada yang tidak berkait rapat dengan kerja. Jenis yang pertama ialah kehadiran, pernyataan taat setia, kebolehramalan, kepatuhan kepada norma organisasi dan profesional serta kepada norma peribadi tentang kerja. Oleh itu kajian komitmen kepada organisasi sebagai ini menggunakan

salah satu kriteria

keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil kepimpinan. pembolehubah Di antara pengkaji yang pernah menggunakan komitmen dalam tradisi 52 laluan-matlamat ialah

Jermier dan Berkes(1979).

Kepuasan kerja penting kerana peranan pemimpin sering dinilai berasaskan sejauh manakah orang yang bekerja di bawahnya berpuas hati dengan cara mereka diuruskan(Glube dan Magerison, merujuk 1976). Berdasarkan teori Herzberg Dondero(l993) yaw (1959) dan

hasil

kajian

dijalankan di

sekolah-sekolah di Cleveland, Ohio, mendapati tahap kepuasan yang tinggi di kalangan guru-guru dapat meningkatkan

keberkesanan sekolah.

2.5 KESIMPULAN

Kajian-kajian yang disorot di sini merupakan sebahagian daripada kepimpinan ini dalam latar perguruan. Aliran umum

kajian-kajian percubaan

menunjukkan kajian-kajian bertumpu kepada aktiviti pentadbir pendidikan,

mengenal pasti

ciri-ciri peribadi pemimpin dan tingkah laku pemimpin serta melihat kesan tingkah laku dan gaya kepimpinan terhadap sifat dan tingkah laku guru besar sendiri, hubungan guru besar-guru dan tingkah laku guru.

53

BAB 3

KAEDAEDAN

PROSEDURKAJIAN

3.1 PENDAEULUAN

Dalam bab ini dibincangkan metodologi yang digunakan dalam kajian ini. Tumpuan populasi kajian, sampel adalah kepada reka bentuk kajian, kajian, instrumen, tata cara

pemungutan data dan tatacara analisis data. Kesemua tatacara itu bertujuan untuk menguji hipotesis.

3.2

REKABENTUKKAJIAN

Kajian ini merupakan kajian tinjauan keratan rentas yang menggunakan teknik soal selidik. Soalan-soalan soal selidik

berbentuk tertutup diberi kepada responden.

3.2.1 Unit analisis, populasi dan sampel

Unit analisis. Unit analisis bagi kajian ini ialah

guru-guru sekolah rendah kebangsaan Negeri Perlis.

Populasi.

Jumlah guru yang bertugas di sekolah-sekolah54

kebangsaan di Negeri

Perlis ialah 1,547 orang. Mereka

terdiri daripada yang berkelulusan STPM dan SPM. Sebahagian kecil guru yang mempunyai kelulusan akademik diploma ialah

terdiri daripada guru besar dan penolong kanan.

3.2.2 Kawasan kajian

Kawasan kajian ini dijalankan di seluruh Negeri Perlis yang melibat 30 buah sekolah rendah kebangsaan.

Sekolah-sekolah yang dipilih termasuk sekolah di dalam bandar dan di luar bandar (Laporan Pendidikan Negeri Perlis, 1994). Terdapat seramai 1,547 orang guru sekolah rendah yang

berkhidmat di sekolah-sekolah rendah yang menjadi sumber kajian ini.

Disebabkan keluasan negeri Perlis tidak melayakkan ia dibahagikan secara kepada daerah-daerah pengkaji telah memilih rawak 31 daripada 47 buah sekolah rendah

secara

kebangsaan yang ada. jenis kebangsaan.

Selebih 16 buah sekolah adalah sekolah

3.3

PERSAMPELAN

Kajian melibatkan sekolah.

ini sampel

menggunakan

kaedah

persampelan

mudah

sebanyak 310 orang guru dari 31 buah

Kerjasama guru besar dipinta untuk memilih guru yang55

berbeza jantina, pengalaman, umur dan pengalaman bertugas di bawah beerapa orang guru besar.

Prestasi sekolah-sekolah yang menyertai kajian ini tidak mencapai tahap yang boleh dikatakan baik(Laporan Tahunan Jabatan Pendidikan Negeri Perlis 1993 dan 1994.) Sebanyak 31 buah sekolah telah dipilih berdasarkan tempoh seseorang guru besar dan guru-guru bertugas di sekolah itu lebih daripada setahun. Tempoh ini(lebih daripada setahun) penting kerana selidik semestinya

subjek yang dipilih untuk menjawab soal

telah berkhidmat di bawah seorang guru besar di sekolah itu lebih daripada setahun. Sekiranya kurang daripada tempoh yang berkenaan penilaian diandaikan tidak tepat.

Walau bagaimanapun pengagihan yang dibuat mengikut demografi guru mengalami sedikit masalah. Perkara ini berlaku kerana terdapat sekolah-sekolah yang tidak dapat menyediakan responden semasa yang diperlukan disebabkan faktor "availability"

proses menjawab soalan.

3.4 TEKNIK MENGDMFUL

DATA

Bahagian ini menerangkan instrumen yang digunakan untuk mengumpul selidik.56

data dan cara penyebaran dan pengumpulan soal

3.3.1

Instrumen

Soal selidik yang digunakan mengandungi 2 bahagian. Bahagian pertama ialah soalan-soalan mengenai demografi

responden dan bahagian kedua mengenai persepsi guru terhadap kepimpinan, kesetiaan guru besar, komitmen guru, kepuasan

kerja dan perubahan keseluruhan. Rujuk jadual 3.1.

Jadual 3.1: Demografi Bahagian 1 Jantina..

Lelaki Perempuan Di 36 41 46l-

Umur

.

bawah 35 - 40 - 45 ke atas

Pengalaman

.

5 tahun 6 - 10 tahun 11 - 15 tahun 16 - 20 tahun 21 tahun ke atas l- 4 tahun 5 - 7 tahun 8 - 10 tahun 11 tahun ke atas

Lama mengajar di sekolah berkenaan

:

Jumlah guru besar yang pernah guru-guru bertugas . .1 47 10

3 orang 6 orang 9 orang ke atas

57

Jadual 3.2: Sebaran item soal

selidik

Bil. item

Item

No.

Judah item

Bahagian 1

Demografi Jantina Umur Pengalaman bertugas Lama bertugas di sekolah berkenaan Pengalaman dengan jumlah guru besarJudahkecil

1

2 3

1

4

Bahagian 2

Kepimpinan Kesetiaan guru besar Komitmen guru Kepuasan kerja Perubahan keseluruhanJudah kecil Judah besar

13 15 15 16 8

6 - 18 19 - 33 33 - 48 49 - 65 66 - 74 67 72

58

3.5

PEMBENTUKAN

ALATUKURKAJIAN

Alat kajian yang digunakan ialah soal

selidik formal.

Sebanyak 72 item digunakan untuk memastikan ciri demografi dan mengukur kepimpinan transformasi, komitmen guru besar dan kesetiaan organisasi. guru, kepuasan kerja dan perubahan keseluruhan

Pengkaji menggunakan alat ukur yang dipetik daripada 'Multifactor Leadership Questionaire' (MLQ)yang telah dibuat oleh Bass (1985) untuk mengukur kepimpinan transfomasi diubahsuaikan untuk guru besar. Kebolehpercayaan dalam ujian

rintis ialah melebihi 0.8. Terdapat 13 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 91 dan minimum ialah 13. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri kepimpinan transformasi yang tinggi.

Lima belas item

telah

dipetik daripada soal

selidik

tentang kesetiaan terhadap organisasi yang telah dijalankan oleh Smith, Organ dan Near (1983). Terdapat 15 item di

mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri

kesetiaan terhadap organisasi yang tinggi.

Untuk mengukur komitmen terhadap organisasi soal selidik 59

yang dibentuk oleh Mowday,

Steers dan Porter(1979). Terdapat

15 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 105 dan minimum ialah 15. Skor yang sama atau melebihi 80% daripada markah maksimum dianggap mempunyai ciri-ciri komitmen yang tinggi.

Enam belas item tentang kepuasan kerja telah dipetik dari kaedah yang dijalankan oleh Smith(1976). Jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 112 dan minimum ialah 16. Skor yangsama atau

melebihi 80% daripada markah maksimum

dianggap mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.

Untuk mengukur perubahan keseluruhan soal

selidik yang

dibuat oleh Mott(1972) telah digunakan. Terdapat 8 item di mana jumlah maksimum markah yang sepatutnya diperolehi ialah 56 dan minimum ialah 8. daripada markah Skor yang sama atau melebihi 80% dianggap mempunyai ciri-ciri

maksimum

perubahan yang tinggi.

Soal selidik bagi pembolehubah kepimpinan, komitmen, kesetiaan, kepuasan kerja dan persepsi perubahan yang dibentuk

atas skala likert*. setuju dalam

Kritera

kekerapan sesuatu komitmen,

memuaskan/amat kepimpinan kerja dan

melakukan kesetiaan,

fungsi kepuasan

transformasi,

persepsi terhadap perubahan yang ditetapkan oleh penyelidik ialah mencapai peratusan min, hendaklah tidak kurang daripada 80%. Peratusan yang tinggi ini telah ditetapkan sebagai 60

piawai kerana fungsi-fungsi kepimpinan ini merupakan perkara asas dalam tugas-tugas profesional guru besar dalam menangani perubahan dalam sistem pendidikan dan adalah wajar

dijangkakan guru besar memang melakukannya.

*

Sangat setuju/amat baik

Sangat tidak setuju/ amat tidak baik > 1

7