of 33/33
ภาวะผู้นา หน้า 1 ภาวะผู้นา (Leadership) ผศ.เอกณรงค์ วรสีหะ บทนา หากพูดถึง "ผู้นา" เราคงปฏิเสธไม่ได้ว่าเป็นปัจจัยสาคัญประการหนึ่งที่มีส่วนช่วย ให้องค์การประสบความสาเร็จหรือความ ล้มเหลว และสามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้หรือไมในโลกปัจจุบันที่ภาวะการแข่งขันนั้นสูงหากเราเปรียบองค์การเหมือนกับเรือลา หนึ่งการที่เรือจะแล่นสู่ฝั่งได้อย่างปลอดภัยหรือไม่นั้น มีองค์ประกอบหลายประการทั้ง ความสามารถของลูกเรือสภาพทะเลฯลฯแต่ องค์ประกอบที่สาคัญที่สุดคือกัปตันหรือผู้นาในเรือลานั้นหากกัปตันไม่มีความรู้ ความสามารถที่เพียงพอ โอกาสที่เรือจะเข้าสู่ฝั่งได้ อย่าง ปลอดภัยก็จะมีน้อยแต่หากกัปตันมีความรู้ความสามารถมีประสบการณ์ความชานาญที่ดีแล้วโอกาสที่เรือจะเข้าสู่ฝั่งได้อย่าง ปลอดภัยก็จะมีสูง เช่นเดียวกับองค์การหากมีผู้นาหรือ ผู้บริหารที่มี ความรู้ สามารถ ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ ฯลฯ องค์การก็ สามารถที่จะแข่งขันกับผู้อื่นได้ และประสบความสาเร็จตามเปูาหมายที่วางไว้ ในอดีตลักษณะผู้นาที่ดีและเข้มแข็งนั้น จะมองเพียงในด้านกายภาพ บุคลิกภาพ ความรู้ความสามารถ ความมั่งคั่ง และ บารมี เท่านั้น แต่สาหรับในปัจจุบันที่เกิดการ เปลี่ยนแปลงด้านสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา ผู้นาที่ดีและเข้มแข็งยังต้องมีวิสัยทัศน์ทีกว้าง ไกล มีการติดต่อสื่อสารในองค์การที่ดี ฯลฯ เพื่อที่จะนาองค์การไปสู่ความสาเร็จตาม ที่เปูา หมายได้ตั้งไว้ ขณะเดียวกันก็ต้อง ทาให้สมาชิกในองค์การเกิดความพึงพอใจ ในงานที่เขา ทาด้วย ความหมายของความเป็นผู้นา ผู้นา คืออะไร? เป็นคาถามที่สามารถตอบได้ในหลายแง่มุม หรือหลายความหมาย ผู้นา อาจจะหมายถึง ผู้ที่สามารถสั่งการ ให้คนในองค์การหรือลูกน้องปฏิบัติตาม หรือ หมายถึง ผู้ที่มีความสามารถหรือความเชี่ยวชาญเป็นที่ยอมรับของผู้อื่นและได้รับการยก ย่องให้เป็นผู้นา ฯลฯ แต่โดยสรุปแล้ว "ผู้นา" หมายถึง บุคคลที่สามารถชักจูงหรือชี้นาบุคคลอื่น ให้ปฏิบัติงาน สาเร็จตาม วัตถุประสงค์ที่วางไว้ได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ นั่นเอง ลักษณะของผู้นา ได้มีผู้ศึกษาถึงลักษณะผู้นาไปในหลายแนวทาง ทั้งในด้านคุณลักษณะ บทบาท หน้าที่ ฯลฯ แต่ในความเป็นจริงนั้นเรา สามารถที่จะแบ่งผู้นาออกเป็น 2 ลักษณะคือ 1.ผู้นาแบบเป็นทางการ (Formal Leaders) หมายถึง ผู้บังคับบัญชาในหน่วยงาน เพราะว่าผู้บังคับบัญชานั้นคือผู้ที่ได้รับ การแต่งตั้งอย่างเป็นทางการให้ดารงตาแหน่งหัวหน้า หรือให้มีอานาจ หน้าที่ในการดาเนินการอย่างหนึ่งอย่างใดตามกฎระเบียบขององค์การ 2. ผู้นาแบบไม่เป็นทางการ (Informal Leaders) คือผู้นาที่ไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา เพราะไม่มีตาแหน่งเป็นหัวหน้าใน องค์การ แต่สมาชิกในหน่วยให้การยอมรับ และยกย่องให้เป็นผู้นา เพราะเขามีคุณสมบัติบางประการที่หน่วยงานหรือสมาชิกใน องค์การ ต้องการ ให้การยอมรับ หรือให้ความไว้วางใจ เช่น ประสบการณ์ ความรู้ความสามารถ มนุษย์สัมพันธ์ เป็นต้น ลักษณะสาคัญประการหนึ่งของผู้นาไม่ว่าจะเป็นแบบทางการ หรือ ไม่เป็นทางการ ก็คือ จะต้องมีลูกน้อง มีเงื่อนไขในการ ปกครองต่างๆเช่นกฏระเบียบ ข้อบังคับ การให้คุณ ให้โทษ ฯลฯ นอกจากนี้ผู้นายังมีเรื่องของ วิสัยทัศน์ ความซื่อสัตย์ การจัด ความสาคัญก่อนหลัง ความสามารถในการสร้างสรรค์การเปลี่ยนแปลงทางบวก ความสามารถในการแก้ปัญหา ความสามารถในการ สื่อสารที่ดี และมีวินัย ผู้นากับการจูงใจในองค์การ มนุษย์แต่ละคนมีความแตกต่างกันในเรื่องความต้องการ ความสนใจ ทัศนคติ ค่านิยม บุคลิกภาพ ฯลฯ จึงเกิดปัญหาว่าควร จะจูงใจพนักงานในการทางานด้วยรูปแบบใด เพื่อให้เขา เหล่านั้นทางานให้แก่องค์การอย่างเต็มความสามารถและเกิดความพอใจใน งาน รวมทั้งขวัญ และกาลังใจที่ดี ซึ่งเป็นสิ่งสาคัญที่ผู้นาจะต้องรู้และเข้าใจถึงวิธีการและรูปแบบ ในการจูงใจ ของพนักงานใน องค์การ โดยปกติแล้วผู้นาควรคานึงถึงปัจจัยต่างๆดังนี้ คือ 1.การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน (Rewards) การให้รางวัลจะทาให้พนักงานในองค์การเกิดแรงจูงใจในการทางานมากขึ้น และยังเพิ่มขวัญและกาลังใจให้มากขึ้น โดย รางวัลตอบแทนที่ดีนั้นต้องสามารถตอบสนอง ความต้องการขั้นพื้นฐานและความมั่นคงปลอดภัยของพนักงานได้ เพื่อที่จะพนักงาน จะทุ่มเท ความสามารถในการทางานให้กับองค์การอย่างเต็มที่ และยิ่งรางวัลที่ให้นั้นสามารถตอบสนอง ความต้องการขั้นสูงของ พนักงานได้มากเท่าไร ความจริงจังในการทางานของพนักงาน ก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย ดังนั้นคุณลักษณะของรางวัลที่จะให้จึงมีดังนี้ คือ 1.1 มีความสาคัญต่อผู้ที่ได้รับ (Importance) 1.2 มีการจัดสรรอย่างเป็นธรรม (Equitable Distribution) 1.3 พนักงานทุกคนควรรู้เห็นอย่างกระจ่างชัด (Visibility)

ภาวะผู้น า (Leadership)...ภาวะผ น า หน า 1 ภาวะผ น า (Leadership) ผศ.เอกณรงค วรส หะ บทน า หากพ

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of ภาวะผู้น า (Leadership)...ภาวะผ น า หน า 1 ภาวะผ น...

  • ภาวะผู้น า หนา้ 1

    ภาวะผู้น า (Leadership) ผศ.เอกณรงค์ วรสีหะ

    บทน า หากพูดถึง "ผู้น า" เราคงปฏิเสธไม่ได้ว่าเป็นปัจจัยส าคัญประการหนึ่งที่มีส่วนช่วย ให้องค์การประสบความส าเร็จหรือความ

    ล้มเหลว และสามารถแข่งขันกับองค์การอื่นได้หรือไม่ ่ในโลกปัจจุบันท่ีภาวะการแข่งขันนั้นสูงหากเราเปรียบองค์การเหมือนกับเรือล าหนึ่งการที่เรือจะแล่นสู่ฝั่งได้อย่างปลอดภัยหรือไม่นั้น มีองค์ประกอบหลายประการทั้ง ความสามารถของลูกเรือสภาพทะเลฯลฯแต่องค์ประกอบที่ส าคัญที่สุดคือกัปตันหรือผู้น าในเรือล านั้นหากกัปตันไม่มีความรู้ ความสามารถที่เพียงพอ โอกาสที่เรือจะเข้าสู่ฝั่งได้อย่าง ปลอดภัยก็จะมีน้อยแต่หากกัปตันมีความรู้ความสามารถมีประสบการณ์ความช านาญที่ดีแล้วโอกาสที่เรือจะเข้าสู่ฝั่งได้อย่างปลอดภัยก็จะมีสูง เช่นเดียวกับองค์การหากมีผู้น าหรือ ผู้บริหารที่มี ความรู้ สามารถ ประสบการณ์ ความเช่ียวชาญ ฯลฯ องค์การก็สามารถท่ีจะแข่งขันกับผู้อื่นได้ และประสบความส าเร็จตามเปูาหมายที่วางไว้

    ในอดีตลักษณะผู้น าที่ดีและเข้มแข็งนั้น จะมองเพียงในด้านกายภาพ บุคลิกภาพ ความรู้ความสามารถ ความมั่งคั่ง และบารมี เท่าน้ัน แต่ส าหรับในปัจจุบันท่ีเกิดการ เปลี่ยนแปลงด้านสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา ผู้น าที่ดีและเข้มแข็งยังต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้าง ไกล มีการติดต่อสื่อสารในองค์การที่ดี ฯลฯ เพื่อที่จะน าองค์การไปสู่ความส าเร็จตาม ที่เปูา หมายได้ตั้งไว้ ขณะเดียวกันก็ต้องท าให้สมาชิกในองค์การเกิดความพึงพอใจ ในงานท่ีเขา ท าด้วย ความหมายของความเป็นผู้น า

    ผู้น า คืออะไร? เป็นค าถามทีส่ามารถตอบได้ในหลายแง่มมุ หรือหลายความหมาย ผู้น า อาจจะหมายถึง ผู้ที่สามารถสั่งการให้คนในองค์การหรือลูกน้องปฏิบตัิตาม หรือ หมายถึง ผู้ที่มีความสามารถหรือความเชี่ยวชาญเป็นที่ยอมรับของผู้อื่นและไดร้ับการยกย่องให้เป็นผู้น า ฯลฯ แต่โดยสรุปแล้ว "ผู้น า" หมายถึง บุคคลทีส่ามารถชักจูงหรือช้ีน าบุคคลอื่น ให้ปฏบิัติงาน ส าเรจ็ตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้ได้อยา่งมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ น่ันเอง ลักษณะของผู้น า

    ได้มผีู้ศึกษาถึงลักษณะผู้น าไปในหลายแนวทาง ท้ังในด้านคุณลักษณะ บทบาท หน้าที่ ฯลฯ แต่ในความเป็นจริงน้ันเราสามารถที่จะแบ่งผู้น าออกเป็น 2 ลักษณะคือ

    1.ผู้น าแบบเป็นทางการ (Formal Leaders) หมายถึง ผู้บังคับบัญชาในหน่วยงาน เพราะว่าผู้บังคับบัญชาน้ันคือผู้ที่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการใหด้ ารงต าแหน่งหัวหน้า หรือให้มีอ านาจ หน้าที่ในการด าเนินการอย่างหนึ่งอย่างใดตามกฎระเบียบขององค์การ

    2. ผู้น าแบบไม่เป็นทางการ (Informal Leaders) คือผู้น าที่ไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา เพราะไม่มีต าแหน่งเป็นหัวหน้าในองค์การ แต่สมาชิกในหน่วยให้การยอมรับ และยกย่องให้เป็นผู้น า เพราะเขามคีุณสมบตัิบางประการที่หน่วยงานหรือสมาชิกในองค์การ ต้องการ ให้การยอมรับ หรือให้ความไว้วางใจ เช่น ประสบการณ์ ความรู้ความสามารถ มนุษย์สัมพันธ์ เป็นต้น

    ลักษณะส าคญัประการหนึ่งของผูน้ าไม่ว่าจะเป็นแบบทางการ หรือ ไม่เป็นทางการ ก็คือ จะต้องมีลูกนอ้ง มีเงื่อนไขในการปกครองต่างๆเช่นกฏระเบยีบ ข้อบังคับ การให้คุณ ให้โทษ ฯลฯ นอกจากนี้ผู้น ายังมีเรื่องของ วิสัยทัศน์ ความซื่อสัตย์ การจดัความส าคญัก่อนหลัง ความสามารถในการสร้างสรรค์การเปลี่ยนแปลงทางบวก ความสามารถในการแก้ปัญหา ความสามารถในการสื่อสารที่ดี และมีวินัย ผู้น ากับการจูงใจในองค์การ

    มนุษย์แต่ละคนมีความแตกต่างกันในเรื่องความต้องการ ความสนใจ ทัศนคติ ค่านิยม บุคลิกภาพ ฯลฯ จึงเกิดปัญหาว่าควรจะจูงใจพนักงานในการท างานด้วยรูปแบบใด เพื่อให้เขา เหล่านั้นท างานให้แก่องค์การอย่างเต็มความสามารถและเกิดความพอใจในงาน รวมทั้งขวัญ และก าลังใจที่ดี ซึ่งเป็นสิ่งส าคญัที่ผู้น าจะต้องรู้และเข้าใจถึงวิธีการและรูปแบบ ในการจูงใจ ของพนักงานในองค์การ โดยปกติแล้วผู้น าควรค านึงถึงปัจจัยต่างๆดังนี้ คือ

    1.การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน (Rewards) การให้รางวัลจะท าให้พนักงานในองค์การเกิดแรงจูงใจในการท างานมากขึ้น และยังเพิ่มขวญัและก าลังใจให้มากขึ้น โดย

    รางวัลตอบแทนท่ีดีนั้นต้องสามารถตอบสนอง ความต้องการขั้นพ้ืนฐานและความมั่นคงปลอดภัยของพนักงานได้ เพื่อที่จะพนักงานจะทุ่มเท ความสามารถในการท างานให้กับองค์การอย่างเต็มที่ และยิ่งรางวัลที่ให้นั้นสามารถตอบสนอง ความต้องการขั้นสูงของพนักงานได้มากเท่าไร ความจริงจงัในการท างานของพนักงาน ก็จะเพิ่มมากขึ้นด้วย ดังน้ันคณุลักษณะของรางวัลที่จะให้จึงมีดังนี้ คือ

    1.1 มีความส าคญัต่อผู้ทีไ่ดร้ับ (Importance) 1.2 มีการจดัสรรอย่างเป็นธรรม (Equitable Distribution) 1.3 พนักงานทุกคนควรรู้เห็นอย่างกระจ่างชัด (Visibility)

  • ภาวะผู้น า หนา้ 2

    1.4 มีความยดืหยุ่น (Flexibility) อย่างไรก็ตามรางวัลตอบแทนท่ีผูน้ าหรือผู้บริหารพึงให้แก่พนักงานนั้น อาจให้ในรูปของตัวเงิน การเลื่อนขั้นเลื่อนต าแหน่ง หรือสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น หรืออาจให้ในรูปของ รางวัล ท่ีมิได้อยู่ในรูปของตัวเงิน เช่น การมอบรางวัลดีเด่น ประกาศเกียรติคณุ ยกย่องชมเชย หรือ ส่งไปฝึกอบรมความรู้เพิ่มเติม ซึ่งผู้บริหารหรือผูน้ ามักจะให้รางวลัทั้งในรูปตัวเงิน และที่ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงินควบคู่กนัไป

    2.การจูงใจด้วยงาน ในการที่จะจูงใจพนักงานด้วยงานนั้น ควรทราบก่อนว่าลักษณะงานที่จะจูงใจให้ พนักงานในองค์การปฏิบัติตามเพื่อ

    วัตถุประสงค์ขององค์การนั้น ควรมีลักษณะ ท่ีท้าทาย ความสามารถและจูงใจให้พนักงานรักที่จะปฏบิัติ และควรเป็นงานท่ีท าให้เขา เกิดความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ ด้วยเหตุนี้ ผู้น าท่ีดีต้องสามารถท่ีจะดึงเอาความส าคัญของลักษณะงานมา เป็นตัวกระตุ้นหรือจูงใจให้พนักงานเกิดความรูส้ึกรักและสนกุกับงานท่ีท าอยู่ โดยอาจใช้วิธีดังต่อไปนี ้

    2.1 การเพิ่มความส าคัญของงาน (Job Enrichment) ซึ่งการเพิ่มความส าคัญของงานนี้ โดยปกติแล้วจะมีสองวิธี คือ การเพิ่มความส าคัญของงานตามแนวนอน(Horizontal Job Enrichment) และการเพิ่มความส าคัญของงานตามแนวตั้ง (Vetical Job Enrichment) ซึ่งการเพิ่มตาม แนวนอน นั้นเป็นการขยายขอบเขตของงานให้กว้างขึ้นให้เขามี ความ รับผิดชอบมากขึ้น อันจะท าให้พนักงานรู้สึกถึงความส าคัญ ในหน้าท่ีของตนเองและรู้สึกว่ามี ความเจริญเติบโตและก้าวหน้าในหน้าท่ีการงาน ส่วนการเพิ่มในแนวดิ่งนั้นเป็นการลด อ านาจ ในการบังคับบัญชาจากผู้น าให้น้อยลง เพื่อที่เขา จะสามารถท างานได้อย่างเสรี หรือมอบหมายงานเฉพาะอย่างที่เขามีความช านาญเป็นพิเศษ เป็นต้น

    2.2 การหมุนเวียนงาน (Job Rotation)เป็นการให้โอกาสพนักงานได้มีการโยกย้าย ไปท างานอื่น และเรียนรู้งานใหม่ โดยจัดตารางเวลาการท างานในแต่ละ หน้าท่ีล่วงหน้า ให้เหมาะสม เพื่อลดความจ าเจในการท างาน อีกทั้งยังท าให้พนักงานมี ความรู้และ ประสบการณ์มากขี้น

    2.3 การขยายขอบเขตของงาน (Job Enlargement)เป็นการเพิ่มหน้าที่ของ พนักงาน ให้มากขึ้น เพื่อลดความเบื่อหน่ายและเพิ่มความสนใจในการท างานของพนักงาน ซึ่งการ ขยายขอบเขตของงานนี้จะเพิ่มจ านวนหน้าที่และความรับผิดชอบในระดับเดียวกันของ

    พนักงาน เช่น จากพนักงานถ่ายเอกสารก็เพิ่มหน้าที่ให้เป็นพนักงานเดินเอกสารด้วย เป็นต้น เพื่อไม่ให้เขาเกิดความรู้สึกเบื่องานท่ีท า และบางครั้งอาจจะให้เขาแสดงความคิดเห็น ในงาน ที่เขาท าด้วย

    2.4 การปรับปรุงออกแบบงาน (Job Redesign)เป็นการปรับปรุงจดัโครงสร้างของงาน เพื่อดึงดูดใจของพนักงานมากขึ้น เช่นลดความซับซ้อนของงานเพื่อลดเวลาในการท างานลง หรือ ให้พนักงานสามารถออกแบบงานท่ีตนเองต้องท าได้ เพื่อให้เกิดความพอใจในงานมากขึ้น

    3.การจูงใจด้วยวัฒนธรรมขององค์การ องค์การทุกแห่งจะจูงใจพนักงานของตนไปในทางที่จะท าให้พนักงานปฏิบัติ หน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเท่าที่จะ

    เป็นไปได้ วัฒนธรรมองค์การนั้นย่อมหมายรวมถึง พฤติกรรม ค่านิยม และความเช่ือของบุคคลในองค์ การ ซึ่งในเรื่องนี้นั้น เราต้องหยิบยก ประเทศญี่ปุุน และสหรัฐอเมริกามาเป็นแบบในการศึกษา โดยญี่ปุุนนั้นเป็น ประเทศที่ ประสบความส าเร็จอย่างสูงในการบริหาร เนื่องจากค่านิยมและความเช่ือ ของคนญี่ปุุนที่มีต่อ ประเทศ ชาติ สังคม องค์การ และ หมู่คณะ คนญี่ปุุนมีความเช่ือที่ว่าประเทศเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน พนักงานก็เป็นส่วนหนึ่งขององค์การ โดยพนักงานทุกคนจะ มีความรู้สึกเป็นเจ้าของหรือ ส่วน หนึ่งขององค์การอย่างแน่นแฟูน หากองค์การล้ม พนักงานก็จะ หมดที่พึ่ง ทุกคนจะอยู่กับ องค์การตลอดชีวิต ดังนั้นพนักงานญี่ปุุ นหรือบุคคลากรในองค์การญี่ปุุนจะมีความ จงรัก ภักดีต่อองค์การเป็นอย่างมาก ซึ่งจะต่างกับอเมริกาคือ คนอเมริกันจะเป็นคนที่รักเสรีภาพ ไม่ผูกพันตนเองกับองค์การ ชอบพึ่งตนเอง ย้ายงานบ่อย อย่างไรก็ดี คนอเมริกัน มีจริยธรรม ในการท างานและไม่ดูถูกงาน ส าหรับคนไทยแล้วมีความเป็นปัจเจกนิยมคล้ายกับอเมริกา แต่ข้อแตกต่างท่ีส าคัญคือคนอเมริกันจะท างานเป็นทีมได้ดีกว่าคนไทยคนไทยมักมีความฉลาดและมีความสามารถเฉพาะตัว เวลาท างานจึงมักขาดความร่วมมือ ประสานงาน อย่างไรก็ดี ผู้น าจ าเป็นต้องรู้ว่าควรใช้วัฒนธรรมองค์การที่ตนเองมีอยู่ให้เป็นประโยชน์เช่นไร คงจะเป็นเรื่องที่ยากที่จะตอบว่าแบบใดเหมาะสมที่สุด ซึ่งก็คงต้องขึ้นอยู่กับองค์การนั้น ๆ เองว่าเป็นเช่นไร แต่ทว่าการจูงใจโดยการบริหารที่เน้นวัฒนธรรมองค์การ นั้นควรจะ ค านึง ถึงปัจจัยสองระดับ คือ ระดับบุคคล และระดับองค์การ อันได้แก่ เรื่องของการสร้ างเปูาหมาย การวางแผน การติดต่อประสานงาน การประเมินผล และการสร้างความเชื่อถือซึ่งกันและกัน

    ความเปลี่ยนแปลงของภาวะผู้น า ในสภาวะที่มีการแข่งขันสูง ภาวะผู้น าถือเป็นก าลังส าคัญที่จะช่วยผลักดัน ให้องค์การประสบความส าเร็จ ดังนั้นภาวะผู้น า

    จึงต้องได้รับการปรับปรุงเปลีย่นแปลง จากเดิมทีผู่้น ามีหนา้ที่ในการวางแผนและบริหารเพื่อให้องค์การประสบความส าเร็จตามวัตถุ

  • ภาวะผู้น า หนา้ 3

    ประสงค์ที่ได้ตั้งไว้เท่านั้น แต่ส าหรับในปัจจุบันซึ่งเป็นยุคแห่งข้อมูลข่าวสาร สภาพ แวดล้อม (Environment)มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง ดังนั้น นอกจากความสามารถ ในการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ผู้น ายังต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล โดยอาศัย เทคโนโลยี ทางด้านข้อมูลข่าวสารต่างๆเป็นเครื่องมือในการที่จะรวบรวมข้อมูลต่างๆทั้งด้าน ความเคลื่อนไหวของคู่แข่งขัน ความต้องการของลูกค้า ปัญหาอื่นๆที่มีผลต่อธุรกิจหรือ องค์การ ฯลฯ เพื่อน ามาใช้ในการวางแผนและด าเนินงานได้อย่างมีประสิทธิผลที่เรียกว่า "Integrated leadership" กล่าวคือ เป็นการใช้ข้อมูลข่าวสารต่างๆที่ได้รับจากทั้งในองค์การ และนอกองค์การเพื่อใช้ในการวางแผนและด าเนินการภายใต้กรอบทางด้านคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลัก โดยเน้นไปที่กระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อรักษา ความได้เปรียบและ รักษาความเป็นผู้น าในตลาดไว้ โดยพิจารณาจากสิ่งส าคัญ 2 ประการคือ

    1.ภาวะผู้น า ที่จะมีส่วนช่วยในการเพิ่มขีดความสามารถของธุรกิจ ทีมงานในองค์การ การสื่อสารในองค์การให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยการสร้างภาวะผู้น า นั้นต้องอาศัย ความตั้งใจ ความพยายาม รวมถึงประสบการณ์ของตัวผู้น าเอง

    2.การใช้ระบบการรวบรวมข้อมลูส าคัญๆต่างๆทั้งจากภายในและภายนอกองค์การ , ข้อมูลข่าวสารความรู้ต่างๆ ท่ีเรียกว่า Control panel เพื่อน ามาใช้ในการพัฒนา องค์การอย่าง ต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

    ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วนี้ ท าให้เกิดปัจจัยต่างๆที่มีผลต่อองค์การ อย่างมากมายทั้งในด้านเทคโนโลยีที่สูงขึ้น ระยะเวลาในการผลิตสินค้าท่ีสั้นลง ความรู้และ ความต้องการของลูกค้าเพิ่มมากขึ้น การที่โลกเข้าสู่ยุคGlobalization ท าให้การติดต่อสื่อสาร เป็นไปได้อย่างรวดเร็ว และเข้าถึงคนได้ทั่วโลกเช่น Internet และอื่นๆอีกมาก ท าให้บทบาท ของผู้น าในอดีต หรือบุคคลเพียงคนเดียวไม่สามารถรับผิดชอบได้ ในยุคนี้จึงเน้น การพัฒนา ภาวะ ผู้น าควบคู่ไปกับการท างานเป็นทีมเป็นส าคัญ และในขณะเดียวกัน การติดต่อสื่อสารภาย ในองค์การก็ได้กลายเป็นสิ่งส าคัญโดยเฉพาะการที่จะสื่อสารในเรื่องของภารกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมต่างๆขององค์การไปสู่พนักงานที่อยู่ในองค์การ เนื่องจากหากพนักงาน เหล่านั้น มีความเข้าใจและมีความรู้ไปในทิศทางเดียวกันประสิทธิภาพขององค์การก็จะเพิ่มมากขึ้นและเป็นการช่วยลดปัญหาต่างๆในองค์การได้เป็นอย่างดี และผู้น ายังต้องพยายามจูงใจ พนักงานให้ เขาเกิดความกระตือรือล้นในการท างาน โดยใช้วิธีการต่างๆ เช่น ให้มีส่วนร่วมในทีม มีส่วน ร่วมในความส าเร็จที่ส าคัญ มีการแบ่งผลก าไร (Profit Sharing) อย่างเป็นธรรม ให้การยอมรับ ในตัวพนักงาน เป็นต้น ซึ่งจะส่งผล ให้เกิดความเข้าใจและแนวคิดในวัตถุประสงค์ขององค์การในตัวพนักงานตรงกัน และน าไปสู่ความส าเร็จขององค์การในที่สุด นอกจากนี้การ ที่ภาวะผู้น าจะเกิดขึ้นได้นั้นต้องเกิดจากสภาพแวดล้อมในองค์การมีส่วนช่วยสนับสนุน ดังนั้นผู้น าที่ต้อ งการพัฒนาภาวะผู้น าของตนเองจึงจ าเป็นต้องให้ความส าคัญในเรื่องต่อไปนี้

    -ผู้น าควรจะวางตัวให้เสมอต้นเสมอปลาย ไมม่ากหรือน้อยจนเกินไป -ต้องสื่อสารความส าคัญของวิสัยทศัน์ให้แก่พนักงานทุกคน -ให้ความเคารพทุกคนในองค์การอย่างเท่าเทียมกันในฐานะที่เป็นมนุษย์เหมือนกัน -ใหค้วามส าคญัและเปิดกว้างต่อความคิดของผู้อื่น -ต้องโปร่งใส -พยายามท าให้คนในองค์การยอมรับ -ช่วยผลักดันและแก้ไขเพื่อให้พนักงานประสบความส าเร็จในงานของเขา -กระจายอ านาจแก่พนักงานให้เหมาะสมกับความรับผดิชอบของเขา ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะช่วยในการพัฒนาภาวะผู้น าของผู้น าในองค์การและในขณะเดียวกันก็เป็นการช่วยผลักดันให้องค์การพัฒนา

    ประสิทธิภาพด้วย เนื่องจากพนักงานรวมถึงทุกคนท่ีอยู่ใน องค์การจะให้การยอมรับในตัวผู้น าและเต็มใจที่จะท างานให้กับองค์การที่เขาอยู่อย่างเต็มที่และเต็มความสามารถ และท าให้ผู้น าได้ทราบถึงความเป็นไปภายในองค์การ ทราบถึงความคิด และปัญหาของผู้ที่อยู่ภายในองค์การ ฯลฯ เพื่อท่ีจะได้ก าหนดกลยุทธ์ในการด าเนินการ และการแก้ไขได้อย่างถูกต้อง

    ในยุคนี้นอกจากภาวะผู้น ามีความส าคัญแล้ว Control panel ก็มีความจ าเป็นอย่างมาก เนื่องจาก Control panel เป็นที่รวมข้อมูล ความรู้ รวมทั้งเป็นเครื่องมือส าคัญต่อกลยุทธ์ และเทคนิคในการด าเนินการของธุรกิจ และเป็นเครื่องมือในการติดต่อสื่อสารที่ท าให้ ทุกคนท่ีปฏิบัติงานเฉพาะของตนสามารถเช่ือมโยงระหว่างกันได้ทั้งองค์การ ระบบของ Control panel อาจมีในส่วนของการวางแผน การรวมศูนย์ การใช้งานประจ าวัน การท างาน เป็นทีม ระบบข้อมูลข่าวสารฯลฯ ซึ่งการวางแผนงาน การวางแผนกลยุทธ ์ในอนาคตนั้น จะอาศัย ระบบ Control panel มากขึ้น และจะเป็นกระบวนการที่มีความต่อเนื่อง หรือเป็น Ongoing function คือการปรับเปลี่ยนให้ถูกต้องอยู่ตลอดเวลา โดย Control panel จะสร้าง ความเป็นหนึ่งเดียว เปรียบเสมือนสิ่งที่เป็นสื่อกลางขององค์การและเป็นท่ีรวบรวม และ วิเคราะห ์ข้อมูลต่างๆเพื่อการตัดสินใจขององค์การ การกระจายทรัพยากรต่างๆเป็นต้น และในระบบControl panel จะมีการรับข้อมูลจากหน่วยที่เรียกว่า Sensors ในรูปแบบต่างๆ โดย Sensors เหล่านี้จะตั้งอยู่ในจุดหรือหน่วยท่ีส าคัญในกระบวนการ หรือในองค์การเพื่อ ให้ผู้ บริหารสามารถเรียกข้อมูลผลการด าเนินการขององค์การใน

  • ภาวะผู้น า หนา้ 4

    แต่ละส่วนได้อย่างรวดเร็ว เพื่อใช ้ในการประมวลผล ก าหนดกลยุทธ์ หรือ แก้ปัญหาที่เกิดขึ้น ได้ทันเวลาเพื่อลดความ เสียหาย ให้น้อยที่สุด โดยเฉพาะในสภาพแวดล้อมท่ีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน

    รูปแบบภาวะผู้น า คือแนวทางที่ท าให้มีทิศทางในการน าแผนไปใช้และจูงใจคน เพ่ือท าให้การท างานในฐานะผู้น าสามารถเลือกน าไปใช้กับคนที่มลีักษณะแตกต่างกันไปได้ ส าหรับรูปแบบภาวะผู้น านั้นขึ้นอยู่กับการเลือกและน าไปใช้ ซึ่งรูปแบบภาวะผู้น าแบ่งได้ดังนี ้รูปแบบภาวะผู้น าจากพื้นฐานการใช้อ านาจหน้าท่ี

    1. ผู้น าแบบเผด็จการ (Autocratic Leader) หมายถึงผู้น าท่ีเน้นถึงการบังคับบัญชาและการออกค าสั่ง (commanding and order giving) เป็นส าคัญ ผู้น าชนิดนี้มักจะท าการตัดสินใจด้วยตนเองเป็นสว่นมาก และจะไม่ค่อยมอบหมายอ านาจหน้าท่ีให้แก่ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามากนัก สถานภาพของผู้น าชนิดนี้จะเป็นไปในลักษณะที่ว่าเป็นเจ้านาย (boss) อย่างเด่นชัด ในการบังคับบัญชาหรือควบคุมงานของผู้น าชนิดนี้ ผู้น าดังกล่าวจะกระท าโดยมีการใช้อ านาจเป็นอย่างมากและจะสร้างบรรยากาศของความเกรงกลัวต่อผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาเสมอ ทั้งนี้เพราะผู้น านิยมใช้การให้รางวัลและลงโทษ

    สรุปได้ว่าผู้น าแบบเผด็จการจะมีอ านาจสูงสดุที่ตัวผู้น า ผู้น าจะสั่งการและตัดสินใจโดยยึดถือความคิดตนเองเป็นใหญ่ นิยมการให้รางวัลและลงโทษ

    2. ผู้น าแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader) ผู้น าชนิดนี้จะมีลักษณะตรงกันข้ามกับผู้น าชนิดแรก ผู้น าแบบประชาธิปไตยจะให้ความส าคัญกับผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามากกว่า และจะไม่เน้นถึงการใช้อ านาจหน้าที่ หรือก่อให้เกิดความเกรงกลัวในตัวผู้บังคับบัญชา หากแต่จะเปิดโอกาสให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีโอกาสแสดงความคิดเห็นและพูดคุยด้วย ในการปฏิบัติงานบริหารของผู้น าชนิดนี้มักจะเป็นไปในท านองที่ว่า สิ่งต่างๆ เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกคน ดังนั้น การแก้ไขปัญหาต่างๆ จึงมักให้โอกาสทุกฝุายเข้ามาร่วมพิจารณา ซึ่งอาจจะกระท าโดยมีการประชุมหรือจัดตั้งคณะกรรมการ เป็นต้น ผู้น าชนิดนี้จะพยายามส่งเสริมให้คนงานออกความคิดเห็นได้ และมีโอกาสร่วมตัดสินใจในปัญหาต่าง ๆ ได้ด้วย

    สรุปว่า ผู้น าแบบประชาธิปไตยเป็นผู้น าที่ท างานโดยอาศยัความร่วมมือกับผู้ใต้บังคับบญัชา การตัดสินใจอยู่บนฐานของการปรึกษาหารือกัน

    3. ผู้น าแบบเสรีนิยม (Laissez-faire or Free-rein Leader) ผู้น าชนิดนี้จะแตกต่างจากผู้น าแบบประชาธิปไตยที่ว่าจะมีการปล่อยให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีอิสรเสรีเต็มที่ หรือปล่อยให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชามีอ านาจกระท าการใด ๆ ตามใจชอบได้ ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นได้จะถูกมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาตัดสินใจอย่างเต็มที่ ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจจะได้รับสิทธิในการจัดท าแผนงานต่าง ๆ ได้ตามใจชอบ

    การเปรียบเทียบพฤติกรรมการใช้อ านาจหน้าที่ของผู้น าทั้ง 3 แบบ

    ผู้น าแบบเผด็จการ ผู้น าแบบประชาธิปไตย ผู้น าแบบเสรีนิยม

    ผู้น าจะเป็นผู้ก าหนดนโยบาย ทุกอย่าง

    เทคนิควิธีท างานและกิจกรรมจะถูกสั่งการโดยผู้น า

    ผู้น าจะคอยสั่งงานแต่ละอย่าง และจะคอยก ากับผู้ท างานแต่ ละคน

    ในการติหรือชมงานของกลุ่ม ผู้น าจะใช้วิธีว่ากล่าวตัวบคุคลโดยตรง และจะพยายามวางตัวเป็นทางการ

    นโยบายตา่ง ๆ จะก าหนดขึ้นโดยมีการปรึกษาและตัดสินใจโดยกลุ่ม

    กิจกรรมจะถูกก าหนดขึ้นจาก การปรึกษาของกลุ่ม โดยผู้น าจะให้แนวทางเลือก สมาชิกในกลุ่มจะมีโอกาสเลือกผู้ท างานร่วม และการแบ่งงานภายในกลุ่มจะท าโดยวิธีตกลงกันเอง

    ในการติหรือชม ผู้น าจะหลีกเลี่ยงไม่ว่ากลา่วตัวบุคคล

    กลุ่มหรือแต่ละคนจะมี เสรีภาพในการตัดสินใจ

    ผู้น าจะจดัหาวัตถดุิบให้และยังจะคอยให้ข้อมูลเพิ่มเติมเมื่อต้องการ

    ผู้น าจะไม่เข้ายุ่งเกี่ยว ใด ๆ ผู้น าจะไม่พยายามพูดถึง กิจกรรมของ

    สมาชิกและ จะไม่พยายามก ากบักลุ่ม แต่อย่างใดเลย

  • ภาวะผู้น า หนา้ 5

    รูปแบบของภาวะผู้น าแบบคลาสสิก 1. ล าดับความต่อเนื่องของภาวะผู้น า : รูปแบบของภาวะผู้น าแบบคลาสสิก

    เป็นการศึกษาถึงความเกีย่วข้องกันระหว่างพฤติกรรมของผู้น า 2 รูปแบบ คือ 1.1 ภาวะผู้น าท่ีมุ่งท่ีหัวหน้าเป็นศูนย์กลาง เปรยีบเทียบกับผู้น าท่ีมุง่พนักงานเป็นศูนย์กลาง 1.2 ล าดับความต่อเนื่องของภาวะผู้น าแบบเผดจ็การ, แบบมีส่วนรว่มและแบบใหเ้สรีภาพ 2. ตารางการเป็นผู้น า หรือตารางการบริหาร เป็นตารางการบริหารซึ่งใช้เป็นกรอบงานที่เกี่ยวข้องกับมุมมองของผู้น าที่

    มีต่องานและต่อพนักงาน และยังเป็นระบบที่ท าให้เกิดความเข้าใจส าหรับการฝึกอบรมผู้น าและการพัฒนาองค์การ กรอบงานจะเกี่ยวข้องกับมุมมองของผู้น า ดังนี ้

    2.1 การมุ่งงาน (Concern for results หรือ Task orientation) เป็นภาวะผู้น าที่มุ่งที่การเพิ่มผลผลติ 2.2 การมุ่งที่พนักงาน (Concern for people) เป็นภาวะผู้น าท่ีมุง่ที่การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน 3. รูปแบบของภาวะผู้น าแบบผู้ประกอบการมลีักษณะดังนี ้

    1. มีแรงจูงใจที่จะประสบความส าเร็จสูง และเผชิญความเสี่ยงอย่างมีเหตผุล 2. การมีความกระตือรือร้น และการสรา้งสรรคส์ูง

    3. มีแนวโน้มที่จะตอบสนองอย่างรวดเร็วเมื่อมโีอกาส 4. เร่งรีบเป็นประจ า 5. มองเหตุการณล์่วงหน้าอย่างมวีิสัยทัศน์ 6. ไม่ชอบงานท่ีมีล าดับขั้นตอนและระบบราชการ 7. ชอบที่จะพบกับลูกค้า

    รูปแบบผู้น าเชิงบวกเชิงลบ รูปแบบนี้มีแนวทางที่ต่างกันท่ีผู้น าจะใช้เพื่อให้ตรงกับพฤติกรรมของพนักงาน ที่มีท้ังเชิงบวกและเชิงลบ

    ผู้น าเชิงบวก คือ การที่ผู้น าใช้รางวัล มาเป็นผลตอบแทนแก่พนักงาน เพื่อให้เกิดแรงจูงใจและทัศนคติที่ดีที่พนักงานจะมีต่อตัวของผู้น า เช่น การให้การศึกษา ความเป็นอิสระ การให้คะแนนวัดพฤติกรรมการท างานที่มากขึ้น รวมถึงการขึ้นเงินเดือน และโบนัสประจ าปี ซึ่งผู้น าจะให้วิธีนี้กับพนักงานท่ีมีความสามารถกระตือรือร้น ในการท างาน มีความขยันและรับผิดชอบในงาน เมื่องานประสบผลส าเร็จ จึงท าให้พนักงานตั้งใจที่จะปฏิบัติงานให้มีคุณภาพ

    ผู้น าเชิงลบ คือ การใช้วิธีที่เข้มงวดเน้นการลงโทษ ถึงแม้ว่าการลงโทษจะเป็นเครื่องมือของผู้น าก็ตาม ผู้น าจ าเป็นที่จะต้องใช้วิธีการนี้ด้วยความระมัดระวัง เพราะมักจะมีผลต่อจิตใจของมนุษย์เป็นอย่างมาก ผู้น าเชิงลบจะแสดงออกด้วยการครอบง าและท าตัวเหนือคนผู้อืน่ ซึ่งผู้น ามักเชื่อว่า เป็นวิธีที่สามารถท าให้ประสบความส าเร็จได้โดยการลงโทษ การให้พนักงานออกจากงาน วันลาที่ไม่จ่ายค่าจ้าง การต าหนิต่อหน้าต่อตาคนอื่น ฯลฯ ซึ่งวิธีนี้ผู้น าเชื่อว่าอ านาจของเขาจะเพิ่มขึ้น โดยการท าให้ทุกคน กลัวแล้ว ท าให้ผลผลิตสูงขึ้น รูปแบบผู้น าที่เน้นคนกับเนน้งาน

    การเน้นรูปแบบท้ังสองนี้ขั้นอยู่กับวัฒนธรรมขององค์กร ว่าต้องการให้วัตถุประสงค์การท างานเป็นไปในลักษณะใด ซึ่งทั้งสองวิธีนี้ จะแตกต่างกันท่ีวิธีปฏิบัติ แต่แท้จริงแล้ว ผลท้ายท่ีสุด ต่างก็มุ่งเน้นไปท่ีประสิทธิภาพงานท่ีต้องการเพิ่มผลผลิตทั้งสิ้น

    ผู้น าแบบเน้นคน (Consideration) ผู้น าท่ีมีการค านึงในความต้องการของมนุษย์ในตัวพนักงาน โดยการที่ผู้น าเข้าไปช่วยแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น และการให้ความสนับสนุนทางด้านจิตวิทยา ท่ีอาจจะเรียกได้กว่าการรู้จักใช้คนให้เป็นนั่นเอง การท างานร่วมกันระหว่างผู้น าและพนักงานในแบบนี้ จะช่วยให้ช่องว่างระหว่างผู้น ากับพนักงานลดลง จึงท าให้สามารถท างานร่วมกันได้อย่างสบายใจ เมื่อเกิดปัญหาหรือข้อผิดพลาด ก็สามารถร่วมกันปรึกษาหารือให้ปัญหาต่างๆ ผ่านไปได้ จึงท าให้ผลที่เกิดขึ้นงานออกมามีประสิทธิภาพทั้งยังได้ เพิ่มผลผลิตที่มีคุณภาพได้อีกทางหนึ่งด้วย

    ผู้น าแบบเน้นงาน (Structure) ผู้น าเช่ือว่าจะได้ผลลัพธ์โดยการให้พนักงานยุ่งอยู่เสมอ และสามารถกระตุ้นให้พนักงานท างานได้มากๆ ซึ่งการท างานในลักษณะนี้ จะท าให้เกิดช่องว่างระหว่างผู้น าและพนักงานห่างกัน เพราะผู้น าจะมุ่งเน้นไปที่จ านวนตัวเลขท่ีเพิ่มขึ้นของผลผลิต แต่ตัวพนักงานจะไม่รู้สึกมีความสุข เพราะจะท าให้เกิด แรงกดดันหากไม่สามารถท างานได้ตามเปูาหมายที่ผู้น าก าหนด

  • ภาวะผู้น า หนา้ 6

    ภาวะผู้น า (leadership skill) ภาวะผู้น ามีความส าคญัต่อการปรบักระบวนการท างาน เพื่อให้บรรลุประสิทธิผล ขององค์กรแล้ว ผู้บริหารยังต้องให้ความ

    สนใจต่อบุคลากรในองค์กรด้วย ภาวะผู้น านั้นถือว่าเป็นสิ่งจ าเป็นอยา่งยิ่งส าหรับผู้น าในการที่จะน าพา องค์กรให้ประสบความส าเร็จได้ ผู้บริหารต้องเป็นผู้น าในการบรหิารจัดการ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ถือเป็นหน้าท่ีของผู้น าท่ีจะต้องให้ความมั่นใจ เพื่อการยอมรับ ของคนในองค์กร อันจะน าไปสู่ความไม่ไว้วางใจระหว่างกัน ผู้น าจะต้องมุ่งเน้นเรื่องของการสื่อความ ให้มีความชัดเจน และมีประสิทธิภาพมากยิ่งข้ึน การสื่อความที่ดีนั้นถือว่าเปน็รากฐานท่ีส าคญัยิ่งในการสร้างพนัธะสัญญา (commitment) และท าให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกัน (cooperation) ในที่สุด” (ประพนธ์ ผาสุขยดื, 2541, หน้า 91) ในการบริหารองค์กรของผู้บริหาร ย่อมต้องเผชิญความรุนแรง และความรวดเร็วทั้งกระแสของการแข่งขัน และความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ดังนั้น จึงต้องอาศัยศักยภาพของตนเอง และของทีมงานร่วมกัน รวมถึงความมีระบบท่ีต้องด าเนินไป ให้เกดิสิ่งที่ถูกต้องตลอดเวลา ความส าเร็จจึงจะเกิดขึ้นได ้โดยระบบที่ถูกต้องของแต่ละองค์กรนั้น ก็จะอยู่บนพ้ืนฐานของวิสัยทัศน์ (vision) คือ ต้องการจะเป็นอะไร และตั้งอยู่บนพ้ืนฐานของค่านิยม (value) คือ จะไปให้ถึงจุดนั้นโดยยดึอะไรเป็นหลัก ซึ่งถือว่าองค์ประกอบท้ัง 3 นี้เป็นสิ่งส าคัญในการก าหนดทิศทางหรือเปูาหมายขององค์กร การมีเปูาหมายขององค์กรที่ชัดเจนตั้งแต่แรก จะสามารถประเมินผลได้ว่าผลในการด าเนินงานนั้นบรรลุประสิทธิผล (effectiveness) หรือไม่ ซึ่งเป็นกรอบความคดิใหมใ่นการประเมินผลที่ผู้บริหารต้องค านึงถึงมากกว่าท่ีจะมุ่งแต่ประสิทธิภาพ (efficiency) เป็นหลักอย่างเดียว ซึ่งหมายถึง ความสามารถในการสร้างผลผลิตโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สดุ ใช้เวลาน้อยที่สดุ ซึ่งจะเป็นการเปรียบเทียบสิ่งที่ได้ (output) กับปัจจัยน าเข้า (input) เป็นหลัก แต่ส่วนค าว่าประสทิธิผลนั้นจะมองเน้นไปท่ีว่าสิ่งที่ท านั้นเป็นไปตามเปูาหมายหรือไม่ (ประพนธ์ ผาสุขยืด, 2541, หน้า 24-25)

    ผู้บริหารนอกจากจะต้องตระหนักถึงเปูาหมายขององค์กรแล้ว ยังต้องให้ความส าคัญต่อการปรับกระบวนการท างาน และการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในองค์กรด้วย ภาวะผู้น า นั้นถือเปน็สิ่งจ าเป็นอย่างยิ่งส าหรับผู้บริหารอู่กลางการประกันภยัในการที่จะน าองค์กรให้ประสบความส าเรจ็ได้ เพราะอู่ซ่อมรถยนต์ คือ องค์กรที่ต้องบริการโดยค านึงถึงคณุภาพเป็นส าคัญ ดังนั้น ผู้บริหารอู่กลางต้องเป็นผู้น าในการบริหารจดัการ เพื่อการยอมรับของคนในองค์กร และของผู้ใช้บริการ ผู้น าจึงต้องมุ่งเน้นเรื่องการสื่อสารให้ชัดเจน และต้องอาศัยศักยภาพของตนเอง และของทีมงานร่วมกัน โดยค านึงการจดัระบบโครงสร้างในองค์กร ท่ีส าคัญ คือ การมีวิสัยทัศน์ของผู้บริหารในการก าหนดทิศทาง และเปูาหมายขององค์กร การมีเปาูหมายที่ชัดเจนขององค์กรตั้งแต่แรกกจ็ะสามารถประเมินผลส าเร็จขององค์กรได้ นั่นหมายถึง การมีความรับผิดชอบที่ตรวจสอบได้ ในเรื่องของการบรกิาร และคณุภาพ อย่างไรก็ตาม การศึกษาเรื่องของภาวะผู้น า ไดม้ีนักคิดนักทฤษฎไีดศ้ึกษาค้นคว้าท้ังในอดีตที่เริ่มตั้งแตช่่วงกลางทศวรรษ 1980 เป็นต้นมาจนถึงปัจจุบัน เป็นการค้นหาองค์ประกอบหรือปัจจยัที่ท าให้ผูน้ ามีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการปฏิบตัิงาน จากการศึกษาค้นคว้าสามารถระบุคณุลักษณะพฤติกรรม หรือสถานการณ์ต่าง ๆ ที่ท าให้แบบของความเปน็ผู้น าแบบหนึ่ง มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงกว่าภาวะผู้น าอีกแบบหน่ึง (สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์, 2548, หน้า 3)

    ทฤษฎีภาวะผู้น าเชิงคุณลักษณะ (trait theories)

    ทฤษฎีภาวะผู้น าเชิงคุณลักษณะ คอื ทฤษฎีที่เน้นการหาคุณลักษณะทั่วไปของผู้น า เพื่อเปรียบเทียบกบับุคลที่ไม่ใช่ผู้น า ในการศึกษาภาวะผู้น าระยะแรก ๆ นักวิชาการให้ความส าคญักับคณุลกัษณะส่วนตัว (personal traits) ของผู้น า โดยพยายามแยกแยะว่าคุณลักษณะใดบา้งที่ด ารงอยู่ในตัวผู้น า ตัวอย่างคณุลักษณะที่มีการระบุกันมากกว่าเป็นตัวช้ีวัดความเป็นผู้น า คือ ความเฉลียวฉลาด (intelligence) ความซื่อสัตย์ (honesty) และความเชื่อมั่นในตนเอง (self-confidence) งานวิจัยในยุคแรก ๆ ของแนวทางนี้จะศึกษาผู้น าท่ีประสบความส าเร็จ ดังนั้น แนวทางนี้จึงรู้จักกันอีกนานประหนึ่งว่า แนวทาง “บุรุษผู้ยิ่งใหญ่” (the great man approach) และมีความเช่ือว่า มคีนบางคนเท่านั้นที่เกิดมาเพื่อเป็นผู้น า กล่าวอีกนัยหนึ่ง คือ บุคคลคนใดจะเป็นผู้น าในอนาคตได้หรือไม่ ได้ถูกก าหนดล่วงหน้าโดยธรรมชาติแล้ว การวิเคราะห์คุณลกัษณะผู้น าจากผลงานวิจัยเมื่อปี ค.ศ. 1948 ได้มีการค้นพบจดุร่วมส าคัญ 7 ประการ ของคุณลักษณะเชิงบุคลิกภาพกับการเป็นผู้น าที่ประสบความส าเรจ็ คือ ความเฉลียวฉลาด การริเริม่สร้างสรรค์ ทักษะด้านสังคม ความเช่ือมั่นในตนเอง พลังแห่งความรบัผิดชอบ และความซื่อสตัย์มั่นคงต่อหลักการ (พิชาย รตันดลิก ณ ภูเกต็, 2552, หน้า 172) อย่างไรก็ตาม ยังมีการพบว่า คณุลักษณะดังกล่าวมีความส าคญัแตกตา่งกันไปตามสถานการณ์ เช่น ริเริ่มสร้างสรรคม์ีส่วนใหผู้้น าประสบความส าเร็จในสถานการณ์หนึ่ง แต่อาจไม่เกีย่วข้องกับความส าเร็จของผู้น าท่ีอยู่ในสถานการณ์ซึ่งแตกต่างออกไป โดยศึกษาทฤษฎคีุณลักษณะได้ดังนี ้

    จากการวิจัยของประทีป บินชัย (2546, หน้า 11) ศึกษาเรื่อง รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้น าตามแนวภาวะผู้น าพิสัยสมบูรณ์ของผู้บริหารสถานศึกษาในระดับการศึกษาข้ันพ้ืนฐาน พบว่า ทฤษฎีที่เช่ือว่า คนบางคนเกิดมาเพื่อการเป็นผู้น าโดยเฉพาะผู้น าท่ียิ่งใหญ่ในอดีตไม่ว่าจะเป็น Napoleon, Alexander the Great, Abraham Lincoln, Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Sir Winston Leonard Spencer-Churchill, John Fitzgerald Kennedy, Nelson Mandela และ Margaret Thatcher ดู

  • ภาวะผู้น า หนา้ 7

    เหมือนว่าพวกเขาแตกต่างจากคนธรรมดาในหลายด้าน ซึ่งภายใต้พื้นฐานความเชื่อนี้ นักวิจัยไดส้รา้งมุมมองที่เรียกว่า “ทฤษฎีบุคคลยิ่งใหญ่ (the great man theories) ขึ้นมา ซึ่งเชื่อว่าผู้น าที่ยิ่งใหญจ่ะมีคณุลักษณะที่ส าคัญที่ท าให้พวกเขาแตกต่างจากบุคคลอื่น เช่นเดียวกับ Bass (1990, pp. 79-81) ได้ทบทวนงานวิจัยท่ีเกี่ยวกับผู้น ามากกว่า 163 เรื่อง ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1948-1970 จนท าให้เขาสามารถระบุคณุลักษณะของผู้น าที่ดีว่าข้ึนอยู่กับคุณลักษณะ 6 ประการ คือ คุณลักษณะทางร่างกาย ภูมิหลังทางสังคม สติปญัญา บุคลิกภาพ คณุลักษณะที่เกี่ยวกับงาน และคุณลักษณะทางสังคม ซึง่ในแต่ละคณุลักษณะสามารถอธิบายไดด้ังนี้

    1. คุณลักษณะทางร่างกาย (physical characteristics) ประกอบดว้ย ความแข็งแรง (activity, energy) รูปร่าง (appearance grooming) ความสูง (height) น้ าหนัก (weight) ซึ่งกล่าวได้วา่ ความสมัพันธ์ระหว่างความเป็นผู้น าที่มีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผลกับคุณลักษณะทางร่างกายให้ผลลัพธ์ที่ขัดแย้งกัน เช่น การมีส่วนสูง และน้ าหนักมากกว่าไม่ได้เป็นตัวบ่งช้ีว่า ความเป็นผู้น าจะมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลหรือไม่ แต่ก็มีองค์กรจ านวนมากเชื่อว่าบุคคลที่มรีูปร่างส่วนใหญ่ จะจ าเป็นต่อการเช่ือฟังของผู้ตาม ซึ่งก็สามารถอธิบายไดอ้ยู่บนพื้นฐานของอ านาจ การบังคับหรือความกลัว แต่ในขณะเดียวกัน Mahatma Gandhi, Napoleon, Stalin และ Deng Xiaoping ก็เป็นตัวอย่างของบุคคลรูปร่างเล็ก แต่ก็เป็นผู้น าท่ียิ่งใหญ่ได้

    2. คุณลักษณะด้านภูมิหลังทางสังคม (social background) ประกอบด้วย การศึกษา (education) สถานภาพทางสังคม (social status) และการเปลี่ยนแปลงสถานภาพทางสังคม (mobility) ได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานภาพทางสังคมเศรษฐกิจท่ีดี จะเป็นข้อได้เปรียบต่อการเข้าสูส่ถานภาพทางของความเป็นผู้น า บุคคลที่มสีถานะทางเศรษฐกิจ และสังคมต่ าแตส่ามารถก้าวสู่สถานภาพทางสังคมทีสู่งกว่าได้ จะไปสูต่ าแหน่งผู้น าระดับสูงได้มากกว่า และในปัจจุบัน ผู้น าทีม่ีการศกึษาดีจะมโีอกาสเข้าสู่ต าแหน่งผู้น าได้ดีกว่า

    3. คุณลักษณะด้านสติปญัญา และความสามารถ (intelligence and ability) ซึ่ง Bass (1990) สรุปไว้ว่า ผู้น าท่ีมีความรู้ (knowledge) มีดุลพินิจ (judgment) มีทักษะในการพูดได้อย่างคลอ่งแคล่ว ปฏิภาณไหวพริบดี สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งช้ีได้ในระดับหนึ่งว่า ผู้น าท่ีมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลต้องมีคุณสมบตัิเหล่านี้อยู่ ถึงแม้ว่าจะต้องศึกษาปัจจัยอื่น ๆ มาประกอบก็ตาม

    4. คุณลักษณะด้านบคุลิกภาพ (personality) พบว่า Bass and Avolio (1990) แสดงความคิดเห็นว่า บุคลิกภาพประกอบด้วยการมีความเช่ือมั่นในตนเอง (self-confidence) มีความซื่อสัตย์ (integrity) อดทนต่อความเครยีด (tolerance of stress) การควบคุมอารมณ์ได้ดี (emotional control) มีความกระตือรือร้น (enthusiasm) ความตืน่ตัว (alertness) มีความคดิริเริม่สรา้งสรรค์ (original, originality) มีความสามารถในการปรับตัว (adaptability) เป็นคนเปดิเผยไม่เก็บตัว (extroversion) เป็นต้น แสดงให้เห็นว่า คุณลักษณะดา้นบุคลิกภาพ จะต้องน ามาศกึษาในเรื่องของความเป็นผู้น า

    5. คุณลักษณะที่เกี่ยวกับงาน (task-related characteristic) ประกอบด้วย ความขยัน หมั่นเพียร (drive to achieve) ความรับผิดชอบ (responsibility) การไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค (persistence against obstacle) จะต้องมีความมุ่งงานสูง ริเริ่มงานใหม่ ๆ ผู้ที่จะเป็นผู้น าท่ีดไีดจ้ะต้องมีคุณสมบัติเหล่านี ้

    6. คุณลักษณะทางสังคม (social characteristics) ประกอบด้วย ความนิยมแพร่หลาย (popularity) มีทักษะความสัมพนัธร์ะหว่างบุคคล (interpersonal skills) มีเสน่หด์ึงดูด (attractiveness) ความร่วมมือ (cooperativeness) ชอบสังคม (social participation) นักการทูต (diplomacy) จากการระบุคุณลักษณะเหล่านี้ของ Bass (1990) มีส่วนในการสร้างความสามัคคี ความไว้วางใจ ซึ่งเป็นท่ียึดเหนี่ยวของกลุ่มได ้Bass (1990, p. 87) ได้แสดงแนวความคิดที่ได้จากการศึกษางานวิจยัเก่า 167 เรื่อง ว่า “การศึกษาเกีย่วกับภาวะผู้น าในระยะเริ่มแรกนั้น เป็นการเปรียบเทียบคณุลักษณะของบุคคลทีเ่ป็นผู้น ากับบุคคลที่เป็นผู้ตาม และทฤษฎีกลุ่มนี้มีสมมติฐานว่า ผู้น าเป็นโดยก าเนิด ไม่ใช่ถูกสร้างขึ้นมา (born not mode)

    Mosley (1996, p. 397) ได้กลา่วแย้งกับคุณสมบัติของผู้น าท้ัง 6 ประการ ดังกล่าวข้างต้น โดยได้กล่าวถึงข้อจ ากัดทฤษฎีภาวะผู้น าเชิงคุณลักษณะว่า นักวจิัยไมส่ามารถระบุคุณลักษณะที่แน่นอนชัดเจนในการจ าแนกว่า บุคคลที่มีภาวะผู้น า และไม่มภีาวะผู้น ามีคณุลักษณะที่แตกต่างกันอยา่งไร ซึ่งในบางครั้งคุณลักษณะอยา่งหนึ่งก็เหมาะสมกับสถานการณแ์บบหน่ึงแต่ก็ไมเ่หมาะสมกับสถานการณ์อีกแบบหน่ึงโดยสังเกตได้จาก Bass (1990, pp. 79-81) ที่ผ่านมาพบว่า รายการของคุณลักษณะทีส่ าคญัของความเป็นผู้น ามีเพิม่มากข้ึนทุกที แต่ก็ยังไมส่ามารถระบุคณุลักษณะเด่น ๆ ไดว้่า คุณลักษณะแบบใดจะมีประสทิธิภาพ และประสิทธิผลต่อสถานการณ์ใด ทฤษฎีคณุลักษณะนี้ จึงยังมีข้อบกพร่อง กล่าวคือ Mosley (1996, p. 397) ได้สรุปว่า ไม่มีคณุลักษณะของผู้น าที่ถูกค้นพบว่า เกี่ยวพันกันอย่างสม่ าเสมอกับความส าเร็จของการน า

    แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้น าเชิงคุณลักษณะของ Bass (1990) และ Mosley (1996) สรุปได้ว่า การมีคุณลกัษณะที่เหมาะสม และสอดคล้อง จะช่วยใหผู้้น ามีแนวโน้มที่จะเกดิประสิทธิผลมากขึ้น แต่ก็ไม่อาจรับประกันได้แน่นอนว่าจะต้องมีประสิทธิผล ผู้น าที่มีคุณลักษณะแบบหนึ่งเฉพาะตนอาจมีประสิทธิผลได้ในสถานการณ์หนึ่ง แต่ในอีกสถานการณ์หนึ่งอาจไร้ประสิทธิผลก็ได้ ยิ่งกว่านั้นผู้น าท่ีมีแบบแผนของคุณลักษณะของตนนี้แตกต่างกัน แต่สามารถที่จะมีประสิทธิผลได้ในสถานการณ์เดยีวกัน

  • ภาวะผู้น า หนา้ 8

    ทฤษฎีภาวะผู้น าเชิงพฤติกรรม (behavioral theories)

    ในช่วงปลายทศวรรษท่ี 1940 นักวิจัยได้ศึกษาภาวะผู้น าเชิงคุณลักษณะที่ยังมีข้อบกพร่องอยู่ ท าให้นักพฤติกรรมศาสตร์มุ่งความสนใจเรื่อง ภาวะผู้น าในการศึกษาพฤติกรรมของผู้น าที่เกิดขึ้นจริงว่า ผู้น าจริง ๆ แล้วเขาท าอะไร และท าอย่างไร คือ ศึกษาว่าภาวะผู้น าท่ีมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลนั้น จะต้องใช้พฤติกรรมอย่างไรในการน าจึงจะท าให้กลุ่มบรรลเุปูาหมายได้ นักวิจัยกลุม่นี้จึงมุ่งศึกษาพฤติกรรมที่แบ่งแยก ระหว่างผู้น าที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลกับผู้น าที่ขาดประสิทธิภาพ และประสิทธิผล คล้ายกับทฤษฎีเชิงคุณลักษณะ และพวกเขาเชื่อว่าพฤติกรรมที่ค้นพบนั้น จะเป็นพฤติกรรมที่ประยุกต์ใช้โดยทั่วไป ไม่ต้องค านึงถึงสถานการณ์ที่ผู้น าเผชิญอยู่กไ็ด้ ดงันั้น จึงพยายามศึกษาค้นคว้าว่า รูปแบบพฤติกรรมใดท่ีดีทีสุ่ดในการน า เพื่อน าเอารูปแบบนั้นไปพัฒนาให้บุคคลมรีูปแบบพฤติกรรมแบบนั้นเพ่ือท่ีจะได้ผู้น าท่ีมีคุณภาพ สมมติฐานของทฤษฎีนี้จึงเชื่อวา่ ภาวะผู้น าถูกสร้างขึ้นได้ไม่ใช่เป็นมาโดยก าเนดิ (made not born) จากการศึกษาภาวะผู้น าเชิงพฤติกรรมที่มีอยู่หลากหลาย มีทั้งที่ศึกษาพฤติกรรมการใช้อ านาจ พฤติกรรม การบริหารจัดการ เป็นต้น โดยจะศึกษาแนวคิดต่าง ๆ ดังนี้

    การศึกษาของมหาวิทยาลยัมิชิแกน (Michigan studies) นักวิจัยในกลุ่มนี้ เป็นนักวิจัยของมหาวิทยาลัยมิชิแกน น าโดย Rensis Likert ในปี ค.ศ. 1966 ได้ใช้กลยุทธ์ในการศึกษาภาวะผู้น าที่แตกต่างจากความคดิของ Kurt Lewin ของมหาวิทยาลัยไอโอว่า เขาได้ศึกษาภาวะผู้น าโดยพิจารณาความสมัพันธ์ระหว่างผู้น า และผู้ตาม กับประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของงาน โดยไดร้ะบุพฤติกรรมผู้น าไว้ 2 แบบ คือ ผู้น าท่ีมีพฤติกรรมแบบมุ่งคน (employee-centered leader behavior) และผู้น าท่ีมีพฤติกรรมมุ่งงาน (job-centered leader behavior) โดยมรีายละเอียดดังนี้ (Lunenburg & Ornstein, 1996, pp. 128-129)

    1. พฤติกรรมของผู้น าแบบมุ่งคน ผู้น าแบบน้ีจะเน้นเรื่องความสมัพันธ์ระหว่างบุคคล ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล สนใจ และเข้าใจความต้องการของพนักงาน

    2. พฤติกรรมของผู้น าแบบมุ่งงาน ผู้น าแบบนี้จะเน้นไปท่ีผลผลติเป็นสิ่งส าคญั จึงให้ความส าคญักับงาน และเทคนิคต่าง ๆ ในการผลติ เพื่อให้งานบรรลุเปูาหมายตามที่ก าหนดไว้โดยมองว่าพนักงานเป็นเพียงปัจจัยหนึ่งท่ีท าให้งานส าเร็จเท่านั้น

    Likert (1967) ได้พัฒนาแนวความคิดของมหาวิทยาลัยมิชิแกน ในปี ค.ศ. 1961 โดยได้น าแนวความคิดพฤติกรรมผู้น าแบบมุ่งคน และแบบมุ่งงานมาท าการวิจัย โดยแบ่ง เป็น 4 ระบบ แล้วน ามาวางเรียงกันเป็นแนว เริม่ต้นตั้งแตผู่้น าแบบเผด็จการไปจนถึงผู้น าแบบมีส่วนร่วม

    แนวคิดของ Likert (1967)

    แนวคิดของ Likert (1967, pp. 126-127) สามารถอธิบายได้ว่า ระบบที่ 1 พฤติกรรมผู้น าเผด็จการแบบเบ็ดเสร็จ (exploitative autocratic) ระบบนีผู้้น าจะเป็นผูต้ัดสินใจทุกอย่างว่า

    ต้องท าอะไร ใครต้องท า ต้องท าอย่างไร ท าที่ไหน และจะต้องให้เสรจ็เมื่อไร ถ้างานไมส่ าเร็จจะต้องมีการลงโทษ ผู้น าไว้ใจผูต้ามน้อย ระดับความไว้วางใจ และความเช่ือมั่นระหว่างผู้น า และผู้ตามจะมีต่ า

    ระบบที่ 2 พฤติกรรมผู้น าแบบเผด็จการอย่างมเีมตตา (benevolent autocratic) ระบบนีผู้้น ายังเปน็คนตัดสินใจอยู่ แต่ให้ผู้ตามมีอิสระอย่างบ้าง ผู้น าแบบนี้จะมีเจตคติแบบพ่อปกครองลูก ตราบใดที่ผูต้ามยังปฏิบัติงานตามระเบียบอยู่ ผู้น าจะดูแลผู้ตามเป็นอย่างดี ระดับความไว้วางใจ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้น า และผู้ตามยังคงต่ าอยู ่

    ระบบที่ 3 พฤติกรรมผู้น าแบบปรกึษาหารือ (consultative) ระบบนี้ผู้น าจะปรึกษา หารือกับผู้ตามกอ่นที่จะก าหนดเปูาหมายหรือการตัดสินใจ ผู้ตามมีอิสระมากข้ึนอีก ผู้น าระบบนี้ต้องการคิดเห็นของผูต้ามก่อนตดัสินใจ ผู้น าจะใหร้างวัลแก่ผู้ที่ท างานดี มากกว่าการลงโทษเมื่อท างานผิดพลาด เป็นแรงจูงใจให้ผูต้าม บรรยากาศเป็นกันเอง ระดับความไว้วางใจ และความสัมพันธ์ระหว่างผู้น ากับผู้ตามมีสูง

    ระบบที่ 4 พฤติกรรมผู้น าแบบมีสว่นร่วม (participative) ระบบนีผู้น้ าเน้นให้ผู้ตามมสี่วนร่วมอย่างเตม็ที่ในการก าหนดเปูาหมาย และการตัดสินใจ ผูต้ามเป็นอิสระ ถกเถียงกับผู้น าได้ ผู้น าแสดงความสนับสนุนแทนการข่มขู ่ทุกส่วนของผู้ตามมสี่วนร่วมในการบริหารงานท่ัวท้ังองค์กร

    อย่างไรก็ดี อาจกล่าวได้ว่า วัตถุประสงค์งานวิจัยของมหาวิทยาลัย Michigan ความเป็นผู้น าส่วนใหญข่องที