A logisztika jelentősége az autóiparban

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Universität BremenPlanung und Steuerung produktionstechnischer SystemePSPS

Universität BremenPlanung und Steuerung produktionstechnischer Systeme

Seite 1Prof. Dr.-Ing. Thomas Wimmer

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Die Bedeutung der Logistikin der Automobilindustrie

Prof. Dr.-Ing. Thomas Wimmer Gastvorlesung Hochschule Kecskemét15. Februar 2011

Herausforderungen fürglobale Wertschöpfungsketten

215. Februar 2011Prof. Dr.-Ing. Thomas Wimmer

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Unternehmensstrategien (Auswahl)

Globale Vernetzung von Unternehmen

und Kunden

Verkürzung von Innovations-

zyklen

Reduktion eigener Wert-

schöpfungstiefe

Kundenindividuelle Produkte und

Logistiksysteme

Markteinflüsse (Auswahl)

Neue Logistik- und Verkehrsdienst-

leistungen

Intensiver Innovations- und

Kostenwettbewerb

Sinkende Kundenloyalität

Zunehmende Commodities bei

Produkten

Integrierte Informations-technologien

Herausforderungenfür integrierte Logistiksystemeweltweit

[Straube, 2006]

Kürzere Produktlebens-

zyklen

Zunahme System-

lieferanten

Zunahme Outsourcing; mehr

Schnittstellen

Kurzfristige Änderungen Pro-duktspezifikation

Globale Markt-transparenz

Umweltsensibilität und Nachhaltigkeit

Knappheit von Fachpersonal

Höhere Planungsunsicherheit

LeichtereLieferantenwechsel

Währungsrisiken durch finanz-

schwache Staaten

„Währungskriege“ global mächtiger

Staaten

[Klinkner 2010]

Herausforderungen der Wirtschaft

3Prof. Dr.-Ing. Thomas Wimmer

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Globalisierung

15. Februar 2011



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Globalisierung

Digitalisierung

15. Februar 2011



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Globalisierung

Digitalisierung

Wissensmanagement

15. Februar 2011



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Globalisierung

Digitalisierung

Wissensmanagement

Volatilität

15. Februar 2011



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Globalisierung

Digitalisierung

Wissensmanagement

Volatilität

Umweltsensibilität

15. Februar 2011

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1 Wertschöpfung –> Grund- und Querschnittsfunktionen

4 Werkzeuge, Methoden und Verfahren der Logistik

3 Trends in der Automobilproduktion

5 Beispiele aus der Automobilproduktion

2 Logistik in Deutschland -> Verständnis, Bedeutung

15. Februar 2011

6 Hintergrundinformationen

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Wertschöpfungskette, starkvereinfacht: Grundfunktionen

Liefe-ranten

Produktion Kunden

Entsorgung,Aufbereitung

Beschaf-fung

Distribution

15. Februar 2011

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Liefe-ranten

Produktion Kunden


Beschaf-fung

Distribution

1st tierSupplier

Original Equipment

Manufacturer(OEM)

Händler? Endabnehmer?

Einkauf?Outsourcing?

Händler?Logistik-

Dienstleister?

Versand?Logistik-

Dienstleister?

15. Februar 2011

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Liefe-ranten

Produktion Kunden


Beschaf-fung

Distribution

Eigen-fertigung

Original Equipment

Manufacturer(OEM)

Händler? Endabnehmer?

Fertigungs-steuerung?

Interne Logistik?

Logistik-Dienstleister?

15. Februar 2011

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Liefe-ranten

Produktion Kunden


Beschaf-fung

Distribution

Informationen, Geld

Material

15. Februar 2011

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15. Februar 2011


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Logistik ist eine anwendungsorientierte Wissenschaftsdisziplin. Sie analysiert und modelliert arbeitsteilige Wirtschaftssysteme als

Flüsse von Objekten (v.a. Güter und Personen)

in Netzwerken durch Zeit und Raum und

liefert Handlungsempfehlungen zu ihrer Gestaltung und Implementierung.

Die primären wissenschaftlichen Fragestellungen der Logistik beziehen sich somit auf die

Konfiguration,

Organisation,

Steuerung oder Regelung dieser Netzwerke und Flüsse

mit dem Anspruch, dadurch Fortschritte in der ausgewogenen Erfüllung ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielsetzungen zu ermöglichen. [Delfmann et.al. 2010]

Wissenschaftliche Definition

[Baumgarten, TU Berlin] 15. Februar 2011

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Die Unternehmenslogistik umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und –übergreifenden Informations- und Güterflüsse. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und virtuellen Unternehmen kunden- und prozessorientierte Lösungen bereit. [analog Baumgarten]

Populär [analog Plowman]: Logistik sorgt dafür, dass … die richtigen Teile, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, den richtigen Bedarfsträgern zu den richtigen Kosten zur Verfügung stehen und darüber hinaus Abfälle, Restmaterialien, Zusatzstoffe kostengünstig

und umweltgerecht entsorgt werden.

Praxisnahe Definitionen

[Baumgarten, TU Berlin] 15. Februar 2011

Seite 16

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Prof. Dr.-Ing. Thomas [email protected]

15. Februar 2011

Entwicklungsphasen der Logistik

1970er

1980er

1990er

2000+

Beschaffung Produktion AbsatzTransport,

Umschlag,

Lagerung

Transport,

Umschlag,

Lagerung

Klassische Logistik

Beschaffung Produktion Vertrieb

Logistik als QuerschnittsfunktionKunde

Klassische

Logistik

Klassische

Logistik

Kunde Lieferant Produzent Handel Kunde

Logistik- dienstleister

Phase der unternehmensübergreifenden Integration

Phase der weltweiten Integration von Wertschöpfungsketten

Logistik integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten

Logistik integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken

Entwicklung EntsorgungKunde Produktion Distribution

Auftragsabwicklung

Kunde

Phase der funktionalen Integration

Logistik integriert Funktionen zu Prozessketten

Versorgung

Optimierung

abgegrenzter

Funktionen

Aufbau und

Optimierung von

Wertschöpfungs-

ketten

Aufbau und

Optimierung

globaler

Netzwerke

Optimierung

funktionsüber-

greifender Abläufe

Aufbau und

Optimierung

von Prozessketten

5

4

3

2

1

Seite 17

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15. Februar 201125. Oktober 2010

Zahlen, Daten, Fakten zur Logistik

[Klaus, Kille 2010]

Beschäftigtein der Logistik

2008: 2,8 Mio.

2009: 2,7 Mio.

… und leichter Anstieg in 2010

-8%

+4-5%

+4%

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Logistik ist in Deutschland der drittgrößte Wirtschaftsbereichnach Handel und Automobilindustrie (2009). Sie steht damit noch vor der Elektronikbranche und dem Maschinenbau.

In Europa betrug der Umsatz der Logistik 860 Mrd. € in 2009. Deutschland hat mit rund einem Viertel den größten Anteildaran.

Logistik findet zu mehr als 50% in Unternehmen aus Industrie und Handel und zu unter 50% durch Logistik-Dienstleisterstatt.

60.000 Unternehmen agieren im Bereich Logistik-Dienstleistungen in Deutschland: neben Deutsche Post DHL,DB Schenker, Kühne+Nagel, Dachser, etc. vor allem auch viele mittelständische Unternehmen

Stellenwert der Logistik für die deutsche Wirtschaft

15. Februar 2011

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Logistikindikator

15. Februar 2011

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Logistikindikator

15. Februar 2011

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Logistikindikator

15. Februar 2011

Seite 22

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15. Februar 2011

Logistikbezug?

Grundfunktionen

…

Beschaffung

Produktion

Distribution

Entsorgung

Aufbereitung

…

Legende konkret mit Logistik verbunden

mittelbar mit Logistik verbunden

eher nicht mit Logistik verbunden

25. Oktober 2010

Seite 23

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15. Februar 2011

Branchen -> Industrie Handel Wissenschaft Politik

EDV- Logistik- Beratung Gesellschaft

Grundfunktionen

…

Beschaffung

Produktion

Distribution

Entsorgung

Aufbereitung

…




Dienstleistung

25. Oktober 2010

Logistikbezug?

Seite 24

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15. Februar 2011



Übergreifende Funktionen

Grundfunktionen

…

Rohstofferschließung

Entwicklung, Konstruktion

Beschaffung

Informationsverarbeitung

Produktion

Controlling

Distribution

Verkehr

Entsorgung

Verpackung

Aufbereitung

…




Dienstleistung

25. Oktober 2010

Logistikbezug?

Seite 25

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15. Februar 2011




Grundfunktionen

…



Beschaffung


Produktion

Controlling

Distribution

Verkehr

Entsorgung

Verpackung

Aufbereitung

…




Dienstleistung

25. Oktober 2010

Logistikbezug?

Seite 26

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15. Februar 2011




Grundfunktionen

…



Beschaffung


Produktion

Controlling

Distribution

Verkehr

Entsorgung

Verpackung

Aufbereitung

…




Dienstleistung

25. Oktober 2010

Logistikbezug?

Seite 27

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15. Februar 2011




Grundfunktionen

…



Beschaffung


Produktion

Controlling

Distribution

Verkehr

Entsorgung

Verpackung

Aufbereitung

…




Dienstleistung

25. Oktober 2010

Logistikbezug?

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15. Februar 2011


Seite 29

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15. Februar 2011

770.000 Beschäftigte in Deutschland (329.000 in der Zulieferindustrie)

Fertigung von 5,35 Mio. Fahrzeugen in inländischen Produktionsstandorten

weltweit 13,5 Mio. Fahrzeuge deutscher Hersteller

steigende Variantenvielfalt und Ausdifferenzierung der Nachfragestruktur führt zu immer komplexeren (Nischen-)Produkten

Verkürzung der Produktlebenszyklen (derzeit 5-6 Jahre)

1st and 2nd-Tier Supplier werden zunehmend zu Entwicklungs- und Wertschöpfungspartnern der OEM

OEM-Eigenfertigungstiefe liegt oftmals bereits unter 30%

Innovationsorientierung als Schlüsselfaktor: Potenzierung derInnovationskraft durch Kooperation

zunehmender Anteil der produktionssynchronen Anlieferungskonzepte wie Just-in-Time und Just-in-Sequenz

Zunehmend Integration der Prinzipien und Verfahren des Toyota Production Systems.

Fakten zur Automobilindustriein Deutschland

Seite 30

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15. Februar 2011

Finanzkrise Wirtschaftskrise Aufschwung.

„Nachwehen“ ausgelaufener Förderprogramme Abwrackprämie

Künftig kaum Zuwachs – außer in neuen Märkten: China, Osteuropa

Zunehmende Umweltanforderungen: geringerer Verbrauch und geringere Kosten gefordert, Entwicklung alternativer Energien ist kostenintensiv

Verbraucherverhalten verändert sich ständig, nach SUV bzw. Geländewagen werden jetzt wieder kleinere Modelle gefragt.

Globaler transparenter Markt, hart umkämpft, Verdrängungswettbewerb Dacia, Tata Motors, Chinesische Automobilhersteller

Verlagerung von Produktionsumfängen in Niedriglohnländer erhöht Druck auf Flexibilität der Zulieferer – neben dem wachsenden Preisdruck.

Mehr Kundenindividualität mehr Entwicklungsanteile der Zulieferer,

mehr globale Arbeitsteilung & Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern (Supply Chain Collaboration).

Durch gestiegene Produktkomplexität erhält Logistik im Netzwerk eine völlig neue Dimension.

Aktuelle Trends in der Automobilproduktion

Seite 31

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15. Februar 2011

Automobilbranche im Wandel

36 30 21 14

Abarth

Alfa-Romeo

Alpine

AMC

Aston-Martin

BLMC

BMW

Chrysler

Citroen

Daimler-Benz

de Tomaso

Fiat

Ford

Fuji H.I.

GM

Honda

Innocenti

Isuzu

Lamborghini

Lotus

Maserati

Mazda

Mitsubishi

Nissan

Peugeot

Porsche

Prince

Renault

Rolls-Royce

Saab

Seat

Simca/Chrysler

Suzuki

Toyota

Volvo

VW

Alfa-Romea

AMC

Aston-Martin

BL

BMW

Chrysler

Daimler-Benz

de Tomaso

Fiat

Ford

Fuji H.I.

GM

Honda

Isuzu

Lamborghini

Lotus

Mazda

Mitsubishi

Nissan

Peugeot/Citroen

Porsche

Renault

Rolls-Royce

Saab

Seat

Suzuki

Talbot/Matra

Toyota

Volvo

VW

1970

1980

BMW

Chrysler

Daewoo

Daimler-Benz

Fiat

Ford

GM

Honda

Hyundai

Isuzu

Mitsubishi

Nissan

PSA

Porsche

Renault

Rolls-Royce

Rover

Suzuki

Toyota

Volvo

VW

1990

BMW

Daewoo

DaimlerChrysler

Ford

GM

Honda

Hyundai

Mitsubishi

PSA

Porsche

Renault/Nissan

Rover

Toyota

VW

2000

?2010

Hersteller 36 30 21 14

Abarth

Alfa-Romeo

Alpine

AMC

Aston-Martin

BLMC

BMW

Chrysler

Citroen

Daimler-Benz

de Tomaso

Fiat

Ford

Fuji H.I.

GM

Honda

Innocenti

Isuzu

Lamborghini

Lotus

Maserati

Mazda

Mitsubishi

Nissan

Peugeot

Porsche

Prince

Renault

Rolls-Royce

Saab

Seat

Simca/Chrysler

Suzuki

Toyota

Volvo

VW

Alfa-Romea

AMC

Aston-Martin

BL

BMW

Chrysler

Daimler-Benz

de Tomaso

Fiat

Ford

Fuji H.I.

GM

Honda

Isuzu

Lamborghini

Lotus

Mazda

Mitsubishi

Nissan

Peugeot/Citroen

Porsche

Renault

Rolls-Royce

Saab

Seat

Suzuki

Talbot/Matra

Toyota

Volvo

VW

1970

1980

BMW

Chrysler

Daewoo

Daimler-Benz

Fiat

Ford

GM

Honda

Hyundai

Isuzu

Mitsubishi

Nissan

PSA

Porsche

Renault

Rolls-Royce

Rover

Suzuki

Toyota

Volvo

VW

1990

BMW

Daewoo

DaimlerChrysler

Ford

GM

Honda

Hyundai

Mitsubishi

PSA

Porsche

Renault/Nissan

Rover

Toyota

VW

2000

?2010

Hersteller

Die Zahl unabhängiger Automobilhersteller nimmt ab ...

... bei gleichzeitigem Erhalt der Markenvielfalt

Der Wettbewerb verlagert sich auf

Produktdiversifikation

Nischenfahrzeug-Programme

nehmen zu

Limousine

Sportwagen

Spyder

Fließheck

Kombi

Limousine

Kompaktfahrzeug

Sportwagen

Coupe

MPV

Fließheck

Kombi

Limousine

Kompaktfahrzeug

Sportwagen

Coupe

Cabrio

Pickup

Off-Road

SUV

MPV

Fließheck

Kombi

Limousine

Kompaktfahrzeug

Sportwagen

Coupe

Cabrio

Roadster

Pickup

Off-Road

SUV

MPV

Fließheck

Kombi

Limousine

Kompaktfahrzeug

Sportwagen

Coupe

Cabrio

Roadster

Hybridfahrzeug

Altern. Antrieb

Mini-Van

60er Jahre 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 2000

Seite 32

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15. Februar 2011

Zunahme Modelle und Derivateam Beispiel AUDI AG

Seite 33

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15. Februar 2011

Funktionszuwachs Elektronikam Beispiel Audi A4

Seite 34

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15. Februar 2011

[BMW 2006]

Wichtigste Einflussgrößen auf die Produktion aus OEM Sicht

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15. Februar 2011


Seite 36

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15. Februar 2011

KundenspezifischeSerienproduktion

Jedes Auto ein Einzelstück Built to Order Prinzip

[Panzik, Hofmeister, Daimler 2008]

Seite 37

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15. Februar 2011

Produktionsverfahren BtO vs.BtS am konkreten Beispiel

wenige Varianten

1 Ausstattungslinie

1 Motor

7 Außenfarben

3 Innenfarben

1 Bezug

5 Sonder-ausstattungen

Lexus LS 430

Buildt to Stock

kundenindividuell

5 Ausstattungslinien

15 Außenfarben

5 Innenfarben

15 Bezüge

10 Motorvarianten

86 Sonder-ausstattungen

Mercedes S-Klasse

Buildt to Order

[Graf, Ivisič, Daimler 2006]

USA 2006

S-Klasse: 20.643 EH

LS 430: 20.808 EH

20.000

0LexusMercedes

Westeuropa 2006

S-Klasse: 17.317 EH

LS 430: 796 EH

20.000

0LexusMercedes

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15. Februar 2011

Herausforderungen für Logistikam Beispiel Daimler C-Klasse

z.B. C-Klasse Limousine

MotorenLenkungenGetriebeLändervarianten

9x 2x 3x 3

96 baubare Varianten

Produktionsprozess

Material-beschaffungs-prozess

53.000Sachnummern

60 %Sonder-

ausstattung

40 %Serien-

teile

Produkt-entstehungs-prozess

ca. 4.000 Neuteile/ Typca. 2.000 Teileänderungen / Jahr

zusätzlich Modellpflegebei Bestellung

x 80 Sonderausstattungenx 14 Farben Exterieurx 5 Farben Interieurx 3 Textilien

Entwicklungs-abteilung

mehr als 1000 Lieferanten

Vertrieb

bis 7 Tage vorProduktionsbeginn


Seite 39

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15. Februar 2011

Kundenauftragsprozessam Beispiel Daimler AG

Aus-

lieferung

Auftrags-

einplanungRohbau

Ober-

flächeMontage

Produktionssteuerung

Termincontrolling

Auftragssteuerung

Materialbeschaffungs-

prozess

Produkt-

entstehungs-

prozess

Kunden-

aufträge

Vertriebs- und Produktionsprogrammplanung

Auftrags-

planung

Planung

Sonderausstattungskapazitäten

Produktionsprogramm

Arbeitskräftebedarfsplanung

Markteinflüsse

Historie,

Anläufe

Kapazitäten Kundenauf-

träge


Ca. 1000 Lieferanten

Seite 40

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15. Februar 2011


DetaillierungsgradPlanungszeitraum

Zeitraum FahrzeugZeiteinheitBearbeitungs-intervall

Jahresplanung(laufendes und folgendes Jahr)

monatlich

Wo

ch

e

Baumuster

z.B. 2110701 (E 430LL) 2110702 (E430 RL)

Typklasse

z.B. W 211

1 xjährlich

Strategie Produktions-sparte Pkw 10 Jahre

Operative Planung3 Jahre

1 xjährlich

Mon

at

Typen

z.B. E 430 E 240

Fahrzeugtypen &Sonderausstattungen

Seite 41

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15. Februar 2011


Aus-

lieferung

Auftrags-

einplanungRohbau

Ober-

flächeMontage

Produktionssteuerung

Termincontrolling

Auftragssteuerung

Materialbeschaffungs-

prozess

Produkt-

entstehungs-

prozess

Kunden-

aufträge

Vertriebs- und Produktionsprogrammplanung

Auftrags-

planung

Planung

Sonderausstattungskapazitäten

Produktionsprogramm

Arbeitskräftebedarfsplanung

Markteinflüsse

Historie,

Anläufe

Kapazitäten Kundenauf-

träge


Ca. 1000 Lieferanten

Seite 42

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15. Februar 2011

Auftragseinplanung

Bilden von kapazitäts-bezogenenTagesscheibenfür die Dekade

Schritt 2

Schritt 1Übernahme Aufträge(Dekade) vom Vertrieb

PAD

Kundenaufträge

PAD

Bilden vonReihenfolgen je

Gewerk

Schritt 3

Schaugläser


Seite 43

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15. Februar 2011

Steuerungsprinzip „Perlenkette“als Kernelement

SortiererRohbau

Variantensequenz

V1 V2 V3

Oberfläche

Farbsequenz

F1 F1 F3

Montage

Zuordnung der

Rohbau- und

Farbvariante zu

Kundenauftrag

Auftragsein-

planung

(6 Tage vor

Produktions-

beginn)

LieferantReihenfolge,

Tagesbedarfe

Feinabruf (IB-Impuls)

Synchronisation


Seite 44

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15. Februar 2011

Einbindung von Lieferantenin Wertschöpfungsprozesse

Lieferant 6

Lieferant 7

Lieferant 5

Lieferant 8

Lieferant 4

Lieferant 3

Lieferant 13

Lieferant 14

Lieferant 16

Lieferant 17

Lieferant 18

Lieferant 12

Lieferant 15

Lieferant 31

Lieferant 26

Lieferant 27

Lieferant 29

Lieferant 30

Lieferant 25

Lieferant 28

Lieferant 24

Lieferant 23

Teile Komponenten

Teile Komponenten Module Systeme

Entwicklungs- und

System Know-how

beim Lieferanten

Globale Beschaffung

Skaleneffekte durch

Spezialisierung

OEM

Montage in den

Hauptabsatzmärkten


Seite 45

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15. Februar 2011

Synchrone Steuerung von Bedarfenund Kapazitäten am Bsp. Daimler


SCM -

Tool

Betrieb des SCM-Tools

in Verantwortung des

Systemlieferanten.

6th - tier 5th - tier 4th - tier 3rd - tier 2nd - tier 1st - tier OEM

Lieferabrufe / Bruttobedarfe und Vorschau

Bestände in Eingangs- und Ausgangspuffer / Produktionskapazitäten

Seite 46

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15. Februar 2011



Vorteile Bedarfs-Kapazitäts-Management (BKM):

- Transparenz über Lieferantenkapazitäten auf Teileebene

- rechtzeitiges Erkennen von Kapazitätsengpässen

- schleichende Bedarfserhöhungen werden (eher) sichtbar

- höhere Effizienz bei Problemlösung für Daimler AG und Lieferant

VerbauortLager/Puffer Belieferung

DaimlerChryslerLieferant

Produktion

ständiger

Abgleich

Seite 47

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15. Februar 2011

Management von Bedarfen,Beständen und Kapazitäten


Seite 48

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15. Februar 2011

Vereinfachung der Steuerungdurch Einstufige Lagerhaltung


Bestands- und Steuerungsverantwortung liegt beim Lieferanten

Material im LLZ gehört dem Lieferanten

Eigentumsübergang erfolgt bei Entnahme aus dem LLZ

Entfall der täglichen Lieferabrufsteuerung

Steuerung über vereinbarte Mindestbestände

Lokale OptimierungLokale Optimierung

OEMProduktion

Lager

Lieferant

Zweistufige Lagerhaltung

Lager

Steuerung/Optimierung Lieferant Optimierung OEM

OEMProduktionLLZ

Lieferant

Einstufige Lagerabwicklung über Lieferanten-Logistik-Zentrum (LLZ)

Versand-puffer

Intern/Extern

Seite 49

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15. Februar 2011

Standardlieferprozesse inder Automobilindustrie

[Nowak, Bosch, 2006]

Versand-Puffer

Produktion

OEM

Lager

AKLmehrstufige

Lagerabwicklung

Lieferanten

AKL

A utomatisches

K leinteileL ager

Produktion

OEM

Versand-Puffer

Lieferanten

JISJust in Sequence

Versand-Puffer Lager

LLZeinstufige

Lagerabwicklung

Lieferanten

Produktion

OEM

Hallen-LLZ

L ieferanten-L ogistik-Z entrum

Versand-Puffer

JITJust in Time

Lieferanten

Produktion

OEM

WOW

7 6 [%-m³]

260 3 [%-m³]

177 29 [%-m³]

22 62 [%-m³]

466 Lieferanten 9.860 LT/AT

Seite 50

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15. Februar 2011

Sicht der Lieferantenzu den OEMs

Beispiel Fahrzeugsitze von Lear Corp. Werk Bremen

weltweites Netzwerk:215 Fabrikenin 35 Ländernmit 91.000 Mitarbeitern

BremenJIS-Sitzproduktion

[Kratzmann, Stratmann, Lear, 2009]

Seite 51

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15. Februar 2011

Mengengerüst JIS-FertigungLear Corp. für Daimler Bremen

Arbeitsmodelle Bremen2-3 Schichten1200 Sitzgarnituren/Tag

Taktzeitalle 50 Sekunden eine Sitzgarnitur

Ferti

gu

ng

Basisdaten Logistik600.400 Varianten, 7.100 Teilenummern315 Lieferanten

Transport perLKW, Kleintransporter,Bahn, Flugzeug, Hubschrauber

Lo

gis

tik


Seite 52

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15. Februar 2011

Entkoppelte Linienfertigungbei Lear Corp. Werk Bremen


Seite 53

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15. Februar 2011

PULL-Fertigungslinie „Push-Car“der Lear Corp. Werk Bremen


Seite 54

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15. Februar 2011

JIS Funktionsbild: Informations-/ Materialfluss Daimler C-Klasse

Montage

Fertigstellung

Start

EDVProgrammSA1

Sitzeeinbau

I.-Punkt

4 hProzesszeit Lear

DFÜ

Materialanlieferung

Material-anlieferung

RohbauLackierungSequenz-herstellung


Seite 55

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15. Februar 2011

DFÜ

Informations- und MaterialflüsseJIS Fertigung bei Lear Bremen

Polstern Fahrerbereich

Polstern Fondbereich

Polstern

Rücksitze

I-Punkt

Polstern

Vordersitze

Versandpuffer

Einbau bei MB

22:15

18:15

19:00

19:00

20:15

21:15

18:15

Material

Mate

rial

Mate

rial


Seite 56

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15. Februar 2011

Sicherheit in der Supply Chain –Zeitmanagement u. Pufferzeiten


Seite 57

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15. Februar 2011

Lieferantenstruktur /-verteilungLear Corp. Werk Bremen


Seite 58

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15. Februar 2011

LAB nach VDA 4905•1 Hauptlauf/Monat•tägliche Änderungsläufe

BedarfsübermittlungSupply Chain Pkw-Sitze

Bedarfslauf im Lear PPS-System • täglich

zukünftig

WEB

LAB - Horizont 7 Monate

Verkaufsfähige Einheiten

ca. 60 Lieferanten

ca. 255 Lieferanten

DFÜ

Tier 1

OEM

EinzelteileTier 2

Okt. Nov. Dez. Jan.Sept.Aug.Juli




Seite 59

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15. Februar 2011

ÜbergreifendeZusammenarbeit


Produktion und Logistik setzen gemeinsam Lean Production um: (Mercedes-Benz ProduktionsSystem)

Seite 60

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15. Februar 2011

Von der Produktion …


Grundprinzipien bilden die Basis für stabile,wiederholbare Montageprozesse

Seite 61

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15. Februar 2011

… zur Logistik


Grundprinzipien bilden die Basis für stabile,wiederholbare Logistikprozesse

Seite 62

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15. Februar 2011

Maximale Kundenzufriedenheit

Hohe Liefertreue

minimale Lieferzeiten / minimale Durchlaufzeiten,

maximale Flexibilität gegenüber Kundenwünschen,

trotz steigender Teilevielfalt und steigender Teilekomplexität,

trotz steigendem Kosten- und Effizienzdruck.

Absolute Versorgungssicherheit

Schlanke Prozesse und hohe Flexibilität im gesamten

Wertschöpfungsnetzwerk

Permanente Optimierung der Geschäftsprozesse im

gesamten Wertschöpfungsnetzwerk

Ziele und Methoden der LogistikBuilt to Order Produktion Audi

[Krog et al., Audi, 2009]

Seite 63

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15. Februar 2011

[Klinkner]

Toyota Produktionssystem -Original und Adaptionen

Seite 64

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15. Februar 2011

• organisations- und menschenorientiertes Unternehmensgestaltungsmodell

• Minimierung der unproduktiven Nutzung, d.h. Verschwendung von Arbeitsleistung, Material und Zeit

Lean Production –Toyota Production System

• Abbau organisatorischer Hierarchien

• Verlagerung von Verantwortung und

Kompetenz auf die ausführende Ebene

• Eliminierung jeglicher Verschwendung

• verbesserte Kommunikation

unternehmensintern und

mit Kunden sowie mit Lieferanten

• Konzentration auf das Wesentliche

• Kundenorientierung

• „Pull-Prinzip"

[Recker, Wiendahl]

Umfrage zu Lean Production 2004 Lean Production

Auswahl Methoden

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15. Februar 2011

Management by View (od. by Sight): Visuelle Kontrolle

Autonome Automation bedeutet das Fließband bei Unregelmäßigkeiten anzuhalten.

Dadurch wird klar was normal und was nicht normal ist, und das Problem kann gelöst werden

Bsp.: Anzeigetafel für den Bandstopp grün - gelb – rot

Poka Yoke - Narrensicherheit: alle Abläufe werden möglichst fehlersicher gestaltet.

Quality Circle: freiwillige Bereitschaft, im Team Abläufe zu verbessern

Jidoka: dadurch wird ein Vorgang gestoppt, wenn erkannt wird, dass er fehlerhaft abläuft.

Q-Stop (Daimler)

Wendelinleine (Porsche) nach dem Vornamen des Vorstandsvorsitzenden

KANBAN: Hilfsmittel zur Just in Time Production, das den zeitlichen und mengenorientierten Aspekt der abnehmerorientierten Produktion betrifft.

Veränderung (KAI) zum Guten (ZEN): regt zur ständigen Anpassung an die jeweilige Situation an und ist als permanenter Prozess zu begreifen.

Auswahl von Methoden des Toyota Production Systems

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PSPS




15. Februar 2011

KAIZEN –Veränderung zum Guten

[Imai 1992]

Seite 67

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15. Februar 2011

Produktionskonzept - Fixierte Perlenkette

Enge Einbindung der Lieferanten

Intelligente Transportnetze

Integrierte Ladungsträgerkonzepte

Anforderungsgerechte Organisation und Technikeinsatz

Fallbeispiel Porsche WerkZuffenhausen

Lieferant Transport Ladungs-träger

Material-fluss

IT

Quelle: Jürgen Wels, Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG,Branchenforum Automobillogistik 2007

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15. Februar 2011

Verbindliche Liefertermine in den Produktionsprozess eingesteuert


MontageRohbau/ Lack

5 Tage 98%

Reihenfolgestabiliät im

Fertigungsdurchlauf

fixierte Reihenfolge der

Fahrzeuge

6 Tage 3 Std.

Produktionsprozess

Fertig-

fahrzeuge

Vorlaufzeit für Versorgung

entspr. Planreihenfolge

Vorlaufzeit für Versorgung

in Ist-Reihenfolge

Auftragsbuch

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15. Februar 2011

Mit stabiler MontagereihenfolgePotentiale in Lieferkette erschließen


Rohbau/Lack und Montageliniesind durch ein Entkoppelungsmodulgetrennt.

Ausgleich von Verwirbelungen Einhaltung der geplanten Montagereihenfolge

4

1

Mit bekannter Reihenfolge der Fahrzeuge kann jedes einzelne Teil in entsprechender Sequenz nach dem JiT-/JiS-Prinzip von in- und externen Lieferanten zum Verbauortgebracht werden.

Vermeidung von Lagerbeständen Reduzierung Handlingsaufwand

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15. Februar 2011

JIS-Teileanlieferungen durch engePartnerschaft mit Zulieferern


Achse

Vorder-sitze

Bug-/Heck-verkleidungen& Anbauteile

Außen-spiegel

Hintersitz-anlage

Teppich-verkleidungen

Heckdeckel

Subwooferbox

Exklusiv-Umfänge

Lenkrad/ Airbag

Handbrems-konsole

Schalt-/Wählhebel

Bordnetz:Bug-, Heck-, Haupt-,

Türtafel-, Türkabelstrang

Hardtop

Motor*

Lufteinlassseitlich

Verdeck

Spoileroberteil

PCM 3.0

Türtafel* Fondseiten-verkleidung*

Himmel*

Lederumfänge *

Anlieferung in PLAN-ReihenfolgeAnlieferung in IST-Reihenfolge*) PAG-interne Lieferanten

Tür-griffe

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15. Februar 2011

JIS Anlieferung Kabelsträngeaus Trencin / Slowakei (1)


Standort: Slowakei, Trencin

Anzahl Lieferungen/ Tag: 1

Anliefervolumen/Tag: 90 m ³

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15. Februar 2011

JIS Anlieferung Kabelsträngeaus Trencin / Slowakei (2)


3Std.

Tag 5Tag 3Tag 2Tag 1

ZP

6.0

ZP

0.0

ZP

2.1

ZP

2.2

Sequenzrichter

Rohbau/Lack Montage

Tag 4

Transport 24 Std.(Slowakei-

Zuffenhausen)

Po

rsch

e A

G

10:30 Wareneingang PAG

11:00 Vereinnahmung Ware

Kommis-sionierung

Verbau Kabelstrang

Leo

nis

ch

e D

rah

twerke

FERTIGUNG

- 13:00 Start Fertigung

- 23:00 Bereitstellung zurVerladung

10:00 Bereit-stellung Trailer

19:00 Erstellung Lieferdoku-mentation

10:00 Übernahme Trailerdurch Spedition

07:00 Dateivereinnahmung,

Ausdruck der Aufträge

11:30 Rohbau/Montageeinplanung

13:00Aufbereitung Abrufe

14:00Übertragung Datei an Fa. LEONI

Tag 6 / 7

1,5 Tage

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15. Februar 2011

> 65 % Kaufteile werden auftrags-bezogen und zeitnah beschafft


Fahrzeugaufträge Beschaffung Kaufteil Fahrzeug

1 Kaufteil für 1 Fahrzeug

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15. Februar 2011

Das jeweilige Behälterkonzept berücksichtigt die Erreichung …

… der optimalen Packdichte

… des optimalen Bauteilschutzes

… der optimalen Bestückung und Entnahmemöglichkeit der Bauteile

… der Einhaltung von Sicherheitsbestimmungen (z.B. für Airbags)

… der optimalen Handhabung im mehrstufigen Lieferprozess

Ladungsträger als Bindegliedzwischen Lieferant und Hersteller


Türinnenverkleidungen Lenkräder inkl. Airbags

Karosserie-Seitenteile

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15. Februar 2011

Produktionsebenenkonzept


2. OGKarosseriemontage

1. OGInnenausstattung

UGKommissionierung

EGKommissionierung

DezentralerMaterialumschlag

EGFahrwerkmontage

HRL / KTLAutomatische Lager

EGEndfertigung

Automatisierter Palettentransport

Kommissionierter Umfang per FTS

Schleppzugtransport

UG

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15. Februar 2011

JIS Unterstützung durchfahrzeugindividuelle Warenkörbe


Auflösung derProduktionsnummer

über dieFertigungsstückliste

Rückmeldebestätigung

Anzeige auf demScanner

Empfang überAntenne

Entnahme des BauteilsQuittierung per Scannung

Dokumentation durch Lieferschein

Funkübertragung

Bauteil auf KommissionierwagenAnzeige nächste Sachnummer

Die Kommissionierlogik wird beleglos unterstützt und durch Rückmeldesysteme abgesichert.

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15. Februar 2011

Wandlungsfähige Fabrik - BMW Neuplanung eines Automobilwerkes

Das typische Standard-Werkslayout mit einer sequenziellen Anordnung der einzelnen Fachbereiche ist sowohl in der Erweiter-barkeit als auch für die bereichsübergreifende Kommunikation wenig geeignet und wird den heutigen Anforderungen an Material-und Informations-fluss nur unzureichend gerecht

Ziel der Neuplanung war es, ein Layout zu finden, dass…

• eine möglichst barrierefreie Kommunikation unter den Mitarbeitern sowie zwischen OEM-Mitarbeitern und externen Partnern ermöglicht

• die Komplexität der Produktion und Versorgung durch Auslagerung von Vormontagen an Systemlieferanten und Dienstleister (Modularisierung) senkt

• eine hohe Transparenz und Stabilität der Versorgungs- und Produktionsprozesse ermöglicht

• die problemlose, modulare Erweiterbarkeit des Layouts bei Kapazitäts- und Technologiesprüngen ermöglicht

• durchgängig kurze Wege zwischen Anlieferpunkten und den Montageplätzen, auch nach strukturellen, baulichen Erweiterungen sicherstellt

[B

[BMW]25. Oktober 2010

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15. Februar 2011

Wandlungsfähige Fabrik -Werkslayout BMW Leipzig

• 600 Meter lange Montagehalle • vier Gebäudeflügel, die sich fingerartigausstrecken

• in der Branche einmalige Fertigungsstruktur: Zulieferteile und vormontierte Module können auf kürzestem Wege direkt an die Fertigungsbänder transportiert werden

• Jeder Montageort kann durch Direktanlieferungversorgt werden

• Wandlungsfähigkeit besonders berücksichtigt: Integration zusätzlicher Montageinhalte durch das Verlängern einzelner Finger problemlos (Verdopplung der Montage- und Logistikflächen ist bei vergleichsweise niedrigen Investitionen möglich)

• Die Fixpunkte, die durch kurze, komplexe und nur mit hohem Aufwand verlagerbare Automatikstationen entstehen, liegen entlang der Hauptachse, d.h. eine Verlagerung ist nicht nötig, sollte einmal der Bedarf bestehen, die Produktionskapazität durch Verlängerung der Finger oder mittels einer Spiegelung des Montagegebäudes zu erhöhen

[BMW]25. Oktober 2010

PSPS




[email protected]







15. Februar 2011


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15. Februar 2011

Prof. Dr.-Ing. Thomas Wimmer

Jahrgang 1959, geboren und aufgewachsen in Hamburg, verheiratet, zwei Kinder

Studium

1979-1984 Maschinenbau-Studium, Universität Hannover, Abschluss: Dipl.-Ing.;Diplomarbeit am Institut für Fabrikanlagen für Volkswagen AG, Emden,„Schwachpunktanalyse an rechnergesteuertem Lager- und Transportsystem“

1985-1988 Promotion, Technische Universität Berlin, Abschluss: Dr.-Ing.;Dissertationsthema: „Informationsunsicherheiten in Produktionsplanungs- und-steuerungssystemen der kundenspezifischen Großserienproduktion“ parallel zur beruflichen Tätigkeit bei BMW in Dingolfing

bisherige berufliche Praxis

1984-1989 Materialflussplanung, Disposition, MontagesteuerungBayerische Motorenwerke AG, Werk 2.4, Dingolfing/Niederbayern

1989-1993 Abteilungsleiter Materialwirtschaft -> Prokurist KundenauftragslogistikSAUER-SUNDSTRAND GmbH & Co. KG, Neumünster

1993-1996 Prokurist Materialwirtschaft -> Prokurist LogistikBremer Vulkan Werft GmbH (ab 1.5.96 i.K.), Bremen Vegesack

1997-1999 Partner & Geschäftsführer, PROVENTUS Unternehmensberatung GmbH,Neumünster/Bremen;

seit 1.4.1999 Geschäftsführer, Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V., Bremen; Lehraufträge an der Universität Bremen, Hamburg School of Logistics, Jacobs University

seit Nov.2009 Honorarprofessor für Angewandte Logistik an der Universität Bremen

Dozent

Werte schöpfen.

Wissen schaffen.

Plattform und Netzwerk

für Menschen in der Logistik

Die BVL ist…

... ein offenes Netzwerk von Menschen,die für das effiziente und wirksame Miteinander einer global tätigen Wirtschaft eintreten.

... ein freiwilliger Zusammenschluss vonFach- und Führungskräften aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.

... eine aktive Gemeinschaft, deren Mitglieder über ihre Wirkungskreise hinaus schauen,um fachlich und menschlich Nutzen zu ziehenund zu stiften.

8215. Februar 2011 Werte schöpfen. Wissen schaffen.

Mission

gemeinnütziger Verein, non-Profit-orientiert, objektiv, unabhängig, vertritt keine Partikularinteressen

10.000 Mitglieder aus den Führungsebenen von

Industrie, Handel, Dienstleistung, Wissenschaft

29 Regionalgruppen (bundesweit, weltweit),160 kostenfreie Veranstaltungen pro Jahr

200 ehrenamtlich tätige Funktionsträger

Austausch von Wissen und Erfahrung

Bedeutung von Logistik vermitteln sowie ihre Anwendung und Entwicklung voranbringen


Profil

Events – Regional und überregional, kostenfrei und kostenpflichtig für Wissensvermittlung und Networking

Services – Publikationen, Forschung, Plattformen für Know-how-Transfer und persönliche Netzwerke

Campus – Wissen aus der Praxis für die Praxis, Internationale Wirtschaft und Logistik, lebensbegleitendes Lernen

Awards – Auszeichnung von Innovationen und Impulsen für die Logistik in Wirtschaft, Wissenschaft und Medien


Leistungen

BVL-Mitglieder können …

aktuelles Wissen abrufen:

Marktkenntnisse

Zahlen, Daten, Fakten,

Know-how und Erfahrung

Trends leichter erkennen und evaluieren

ihre persönliche und unternehmerische Position bestimmen

andere Marktteilnehmer und andere Marktseite treffen

ihr persönliches Netzwerk ausbauen


Nutzen

15. Februar 2011 86Werte schöpfen. Wissen schaffen.

Organisation

Arbeitskreise

Wissenschaftlicher Beirat

Regionalgruppensprecher

Erweiterter Vorstand

Präsidium

Vorstandsausschüsse

BVL Service GmbH

BVL Campus: DAV, HIWL, Seminare

Mitglieder Regionalgruppen

Förderbeirat

Beirat

Vorstand

BVL Geschäftsstelle

Mitgliederversammlung

Schwerpunkte sind …

Logistikkonzepte in der Praxis zeigen

Vorträge

Betriebsführungen

Branchenübergreifend Fachwissen transferieren

Informationen, Ideen und Impulse

Know-how und Erfahrung

Anregungen für die eigeneberufliche Arbeit

Entscheider und Spezialistenkennen lernen


Regionalgruppen

Zielgruppen sind Schüler, Studenten, Fachpublikum, Öffentlichkeit

Tag der Logistik in Zahlen

Tag der Logistik 2011 am 14. April

Mitmachen unterwww.tag-der-logistik.de


2008 2009 2010

Veranstaltungen 212 289 333

Teilnehmer 20.000 25.000 28.500

Beteiligte Unternehmen 360 400 400

Medienveröffentlichungen 500 600 1000


Events

Karriereforen

Informationen und Erfahrungsberichte zu Berufsfeldern und -einstieg

Vorstellung von Unternehmen und deren Einstiegsprogrammen

Knüpfen erster persönlicher Kontakte

Doktorandenworkshops

Diskussionen und Erfahrungsaustauschmit anderen Promovierenden unter Leitung von angesehenen Professoren

Präsentation des eigenen Themas und Feedback

Besuch der „gastgebenden“ Veranstaltung


Studenten / Doktoranden

Herausgabe in Zusammenarbeit mit

Universitäten und Forschungsinstituten:

Trendstudie der BVL: fundierte

Informationen über die zukünftige

Entwicklung der Logistik

Ausführliche Arbeitskreisergebnisse in

Form empirischer Untersuchungen

und Best Practices

Zusammenfassung wesentlicher

Informationen für Fach- und

Führungskräfte


internationales Journal für wissenschaftliche Forschungsarbeiten im Bereich Logistik

Schwerpunkte: betriebswirtschaftlicheund technische Logistik-Themen

vor dem Publizieren Bewertung der Artikel im „Double-Blind-Review“-Verfahren, Autor und Rezensent bleiben dabei anonym

renommiertes und international besetztes Executive Editorial Board

Online Version unter www.springerlink.com


Logistics Research

Studenten und Berufseinsteiger erhalten bei der BVL maßgeschneiderte Angebote.

Kontakte zu Entscheidern

Hintergrundinformationen aus Logistikpraxis und Wissenschaft

Onlinebörse für Praktika, Abschlussarbeiten und Einstiegsprogramme

Karriereforen und Doktorandenworkshops im Rahmen von BVL-Veranstaltungen

Förderpreise für Abschlussarbeiten

Organisation in Studentengruppen(angeschlossen an die jeweilige Regionalgruppe)


Studenten und Berufseinsteiger

für praxisorientierte Dissertations-bzw. Habilitationsschriften, deren praktische Umsetzung bereits erfolgt ist

an Wissenschaftler aller Sparten der Logistik, um die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu stärken

Dotierung: Urkunde sowie je 10.000 €für den Preisträger und das betreuende Institut

Verleihung auf dem Deutschen Logistik-Kongress in Berlin

Finalisten treten als Referenten auf dem Deutschen Logistik-Kongress auf


für herausragende Bachelor-Thesis, Master-Thesis oder Diplomarbeiten mit hohem Praxisbezug, Aktualität und Logistikrelevanz

Einreichung nur über den betreuenden Hochschullehrer

Dotierung: Freikarte für den Deutschen Logistik-Kongress, Glückwunschschreiben

Ehrung im Rahmen des Deutschen Logistik-Kongresses in Berlin

100 Gewinnerplätze verfügbar


BVL Campus

Zusammenschluss der Aus- und Fortbildungsaktivitäten der BVL –lebensbegleitendes Lernen

Akademie: berufsbegleitende Seminare, Kompakt- und Intensivkurse

Wirtschaftsfachschule (DAV):staatlich anerkannte Abschlüsse

NEU: Fachhochschule (HIWL): Bachelor Studiengänge im Dualen System

Dozenten aus der Wirtschaft, praxiserfahrene Hochschullehrer

Austausch mit internationalenInstitutionen

individuelle Karriereförderung, weite Vernetzung in der Wirtschaft


Universitätsallee 18, Technologiepark Bremen

Geschäftsbereiche


AkademieWirtschafts-fachschule (DAV)

Fachhochschule (HIWL)

Zielgruppeberufstätige Fach- und Führungskräfte

Fachkräfte mit kurzer Berufserfahrung

Personen mit Hochschul-zugangsberechtigung

Zugangs-voraussetzungen

keineabgeschlossene Ausbildung und 1 Jahr Berufserfahrung

Hochschulzugangs-berechtigung, Vertrag mit Unternehmen

Ø Alter 30 – 50 25 - 35 18 - 20

Dauer 1-5 Tage2 Jahre,3 Jahre berufsbegleitend

3 Jahre

Dozenten/Lehrkörper

freie Dozentenfreie/angestellte Dozenten

angestellte Professoren,freie Dozenten

Fachhochschule – Duales System


Sechs Semester zum Bachelor of Arts (BA) in Logistik oder Internationale Wirtschaft

Lehre und Forschung praxisnah in Kleingruppen

Duales System verbindet Wissenschaft und Praxis

Persönliche Betreuung der Studenten

Erfahrene und engagierte Hochschullehrer

Kompetenzentwicklung durch interaktives Studieren

Exkursionen von Bremerhaven bis Shanghai

Zugang zum Netzwerk der BVL

Documents

A logisztika jelentősége az autóiparban